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UTILIZAÇÃO DO FLUXOGRAMA E DA

FERRAMENTA DMAIC EM UMA

FÁBRICA DE POLPAS DE FRUTAS

LOCALIZADA NO VALE DO SÃO

FRANCISCO

Erika Luanny Benevides de Abreu (Univasf)

[email protected]

Emanuelly Lidiany Gomes da Trindade (Univasf)

[email protected]

O presente artigo verificou a aplicação da ferramenta de qualidade

DMAIC, numa empresa que fabrica polpas de frutas no Vale do São

Francisco de modo que possa auxiliar no controle do processo

produtivo desta empresa. Foi escolhida um tipo de polpa para se fazer

a análise dentre os dezessete tipos produzidos. O processo produtivo

da fábrica foi analisado, o mapeamento do processo foi feito por

fluxograma e por fim foi utilizada a ferramenta DMAIC. Concluiu-se

que no processo existem dois gargalos que podem ser evitados com

algumas melhorias, como a compra de máquinas, reformulação do

layout do processo e treinamento dos funcionários.

Palavras-chave: DMAIC, controle da qualidade

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

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1. Introdução

O presente estudo visa à aplicabilidade de técnicas de melhoria de processos para aprimorar e

diminuir os desperdícios, ou seja, reduzir os custos presentes na produção de bens e/ou

serviços. Tendo visto que ainda existem empresas que não utilizam desses recursos para

atingir suas metas de forma eficiente e otimizada, repercutindo no custo do seu produto final,

no tempo de entrega aos clientes e, principalmente, em sua margem de lucro.

Segundo Slack et al (2009), todas as operações, não importa como bem gerenciadas sejam,

podem ser melhoradas, logo é importante a realização de um levantamento de dados sobre sua

produção para saber o quão boa a mesma se encontra, a partir disso pode-se elaborar um plano

de melhoramento das operações produtivas. Neste plano define-se a urgência, direção e

prioridade de melhoramento, ou seja, haverá uma análise detalhada das fragilidades presentes

no setor e com essas informações é possível direcionar os esforços a serem aplicados.

A região do Vale do são Francisco é rica no desenvolvimento da agricultura irrigada, sendo

um dos maiores polos de cultivo e exportação de frutas. No intuito de conhecer como são as

indústrias da região que utilizam desse fator, citado anteriormente, para se beneficiar, usando

esses recursos como matéria-prima, escolhemos uma indústria de polpa de fruta da região.

Essa empresa familiar está há 10 anos no mercado, possuindo como principais clientes os

supermercados, escolas e hospitais (em maioria), e ainda detém uma loja na qual vende

produtos a varejo.

Nessa empresa foi realizado o mapeamento do processo produtivo, e cada operação realizada,

e a partir dessa analise encontra-se o gargalo da produção, ou seja, qual a etapa que maximiza

o tempo do ciclo da produção da polpa de fruta. Com o intuito de sugerir possíveis melhorias

a fim de reduzir o tempo de produção das polpas, aplicamos a ferramenta DMAIC.

2. Referencial teórico

O objetivo de qualquer instituição financeira é que a partir de suas atividades operacionais

seja possível maximizar a sua lucratividade, e assim a mesma pode prosseguir crescentemente

com seus investimentos. Para obter esse resultado positivo é preciso manter, de maneira

eficiente, o gerenciamento dos processos e suas operações.



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A busca pelo aumento da produtividade, redução de custos e a competitividade do mercado,

desencadearam uma série de estudos e a criação de metodologias que visam alcançar tais

metas e simplificar o processo produtivo. Segue abaixo conceitos e técnicas derivadas dessas

necessidades.

2.1. Processos e operações

Um processo pode ser definido como um conjunto de atividades que são executadas a partir

de insumos com o objetivo de agregar valor e transformá-los. O principal objetivo de um

processo é a criação de um produto ou serviço. Existem diversos tipos de processos, como os

processos primários, por exemplo, que em fábricas são as transformações de matéria-prima

em produto. Existem também outros tipos de processos, que não são apenas relacionados à

manufatura, como o processamento de pedidos e o controle de estoques. (RITZMAN &

KRAJEWSKI, 2004)

Chase et al (2006) define que os processos e operações utilizam recursos para converter

entradas em algumas saídas desejadas. As entradas podem ser matérias-primas, clientes ou um

produto acabado de outro sistema. Para Ritzman e Krajewski (2004) todo processo possui um

cliente, e este pode ser externo ou interno. Os clientes externos são os usuários finais que

compram os produtos acabados ou serviços, já os clientes internos são os trabalhadores que

dependem de componentes de processos anteriores para executar outro processo em outro

departamento ou setor da empresa antes de obterem o produto ou serviço pronto para a venda.

Baseado nessas definições os processos devem ser executados tendo o cliente em mente.

Logo, pode-se destacar que administrar as operações é de extrema importância para o

desempenho de qualquer organização, tendo em vista que ela está presente em todos os

setores funcionais de uma empresa. Deve-se salientar que, qualquer projeto e processo

necessitam ser flexíveis para adaptações, porém o planejamento detalhado do produto/serviço

e de todos os processos e operações, que envolvem a sua produção, reduz o risco de

problemas posteriores e consequentemente diminui custo e tempo, ou seja, minimizam o

desperdício com retrabalho.

Quando existe um processo que não consegue atender as necessidades de uma empresa, ele

prejudica o tempo de produção, assim é de fundamental importância o conhecimento da sua

funcionalidade e das necessidades pertinentes, a fim de garantir a competitividade da



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empresa. Ao analisar o processo aplica-se uma visão global de todas as etapas para a

produção de um produto/serviço, permitindo conhecer informações relevantes no sucesso da

fabricação e do conjunto como um todo.

Uma boa maneira de começar a análise de um processo é fazendo uso de diagrama que

contenha os elementos básicos dos processos – geralmente, tarefas, fluxos e áreas de

armazenagem. (CHASE; JACOBS; AQUILANO, 2006)

Segundo Villar (2008) o mapeamento de processos se utiliza de diferentes técnicas de

mapeamento que nos mostram diferentes enfoques sendo que a correta interpretação destas

técnicas é fundamental durante esse processo. Tais técnicas podem ser utilizadas

individualmente ou em conjunto dependendo do que se vai mapear.

As principais técnicas de mapeamento de processo são os mapas e diagramas e permitem ao

modelador discutir e avaliar modelos de processos com os usuários. Essas técnicas levam a

aplicação da heurística, onde a experiência dos modeladores e seus conhecimentos do negócio

modelado influenciam na construção dos diagramas e mapas.

Para construir o fluxograma do processo é preciso utilizar símbolos que irão representar

atividades como: processo, estocagem, espera e inspeção. Esses símbolos foram padronizados

pela American Society of Mechanical Engineers (ASME) em 1947, onde cinco símbolos

tornaram-se padrões para a construção do fluxograma de processos. (VILLAR, 2008)

Logo abaixo no Quadro 1, temos os símbolos para a construção do fluxo de processos,

segundo Barnes (1977), com suas respectivas descrições, assim como no Figura 1.



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Quadro 1 – Símbolos usados na construção do mapeamento do processo.

Fonte: Adaptado de Barnes, 1977

Dentre as vantagens na utilização da técnica fluxograma estão (VILLAR, 2008):

Permite verificar como se conectam e relacionam os componentes de um sistema,

mecanizado ou não, facilitando a análise de sua eficácia;

Facilita a localização das deficiências, pela fácil visualização dos passos, transportes,

operações, formulários, etc;

Propicia o entendimento de qualquer alteração que se proponha nos sistemas

existentes pela clara visualização das modificações introduzidas.



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Figura 1 – Símbolos para o fluxo do processo.

Fonte: Barnes, 1977

2.2. Melhorias de Processos e Operações

Para realizar melhorias no processo de produção deve-se primeiramente separar as operações

dos processos, ou o fluxo de trabalho do fluxo de produto, pois melhorias nas operações não

levam necessariamente a melhorias do fluxo de processo. Os processos podem ser

aprimorados de duas maneiras: melhorar o produto através da Engenharia de valor, a qual visa

manter a qualidade reduzindo os custos de produção; ou melhorar os métodos de fabricação

através do uso de outras tecnologias de fabricação. (SHIGEO & SHINGO, 1996)



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O programa DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve, Control) é conhecido por propor o

aprimoramento do processo, aumentando a produtividade, reduzindo os custos e melhorando

os próprios processos. A Figura 2 abaixo mostra as etapas deste programa que são

representadas por um ciclo.

Figura 2 – Círculo do DMAIC

Fonte: Elaborado pelo autor (2014).

Para começar a aplicar o DMAIC, é necessário identificar algumas informações, como o

problema e as ameaças que existem em um processo. Depois desta identificação, partimos

para a análise de cada etapa: na primeira etapa (Definir) são definidos os problemas

vinculados ao processo e junto com isso, o escopo e as metas do projeto; na segunda fase

(Medir), é feita uma medição para saber onde se encontra o foco do problema; já na terceira

fase (Analisar) determina-se a causa de cada problema através de uma análise estatística; na

quarta etapa (Melhorar) é onde se pode propor, avaliar e implementar algumas formas de

melhorias para o problema do processo; na quinta e última etapa (Controle), é feito o

monitoramento dos procedimentos já com as propostas de melhoria para garantir que a meta

seja alcançada no longo prazo.

Segundo Ritzman e Krajewski (2004), a ideia de melhoria contínua consiste em reduzir ou

eliminar atividades que não agregam valor e que representam um desperdício de recurso.

Portanto, pode-se concentrar o projeto na redução de tempo de manuseio dos materiais,

modificando a disposição das máquinas, por exemplo, e na melhoria de produção para tentar

reduzir a necessidade de inspeção e retrabalho.



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3. Metodologia

O presente estudo foi realizado com o intuito de verificar a aplicabilidade do gerenciamento

de processos e operações em uma fábrica que produz e comercializa polpas de frutas no Vale

do São Francisco, além de mapear e verificar possíveis melhorias no processo produtivo de

acordo com dados coletados durante o processamento do produto. A empresa produz 17

sabores de polpas, que estão citados no Quadro 2 abaixo.

Quadro 2 - Sabores das polpas produzidas

Fonte: Elaborado pelo autor (2014).

Estas polpas são produzidas nos tamanhos de 100g e 1kg. Para aplicar as técnicas do

gerenciamento de processos e operações, foi preciso escolher uma entre os dezessete tipos de

polpa produzidos. O critério de escolha adotado foi o produto que estava sendo processado no

dia em que foi marcado para fazer a cronometragem dos processos. Dentre esses dezessete

tipos, o produto escolhido foi a polpa de abacaxi de 1kg.

3.1. Mapeamento do processo

Para começar as análises, foi preciso primeiramente mapear o processo utilizando o

fluxograma de processos e os símbolos que representam as atividades, como processo,

estocagem, espera e inspeção, de acordo com Mello (2008). No mapeamento do processo

dessa empresa foi considerado o fluxo de produção que acontece em linha. Foram utilizados

mapas e diagramas para a representação do processo produtivo, conforme a Figura 1 mostrada

no tópico anterior.

3.2. Ferramenta de melhoria



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Para melhorar em alguns aspectos o processo produtivo da empresa, foi escolhida a

ferramenta da qualidade DMAIC para a análise deste processo e consequente aplicação da

melhoria. Na fase de Definição, foram listados os problemas encontrados no processo

produtivo, baseando-se em visitas feitas à empresa durante o turno de trabalho. Depois, foi

feita a Medição, a qual foi baseada nos tempos padrão e na capacidade produtiva de cada

atividade do processo. Na fase de Análise, foi descrito qual ou quais as causas doo problemas

que foram encontrados. Em Melhoria, foram pensados e mostradas algumas sugestões para

melhorar ou possivelmente evitar estes problemas. Por fim, a fase de Controle não pôde ser

acompanhada, pois os resultados adquiridos pelas melhorias propostas aparecem em longo

prazo e são dependentes da vontade da empresa querer ou não aplicá-los.

4. Análise e discussão dos resultados

4.1. Mapeamento do processo de produção

A produção de polpa de fruta realizado na empresa estudada é linear, ou seja, os processos

necessários para originar o bem são alinhados numa sequência lógica, conforme a sua

utilização. Logo, no mapeamento do processo foi feito um fluxograma linear do processo de

produção, que reproduz melhor o estilo real da produção.

Na figura abaixo está representado o fluxograma linear do processo de produção na fábrica de

polpas, deve-se salientar que o mesmo foi dividido em duas fases, devido a limitações do

processo, tempo destinado a coleta de dados e para simplificar a cronoánalise (análise

realizada no próximo tópico). Visto que durante a fabricação do produto existe o processo de

homogeneização, ele ocorre em um tanque, no qual se deve esperar cerca de 30 minutos para

que o mesmo chegue a certo limite e assim possa ser adicionado o conservante. Por conta

desse tempo de espera foi escolhido eliminar esse processo (de encher o tanque) e colocá-lo

apenas como espera. Outro fator que influenciou na decisão tomada foi pelo fato de que, até

certo período a produção pode ser medida em quantidade de caixa, e em outro somente por

litros ou lotes.



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Figura 3 - Fluxograma linear do processo de fabricação de polpa.

Fonte: Elaborado pelo próprio autor (2014).

Nota-se a existência de um grande número de transporte e espera durante todo o fluxograma

da Figura 3. Isso é causado pela falta de condições favoráveis para efetuarem o transporte,

sendo que em sua maioria é realizado de forma manual e às vezes por carrinhos. Deve-se

ressaltar que essas atividades não agregam valor ao produto, devendo ser minimizadas ou

eliminadas quando possível.

Na Tabela 1, temos todas as atividades realizadas descritas de maneira que se possa

compreender melhor o processo de fabricação e as operações relacionadas com o mesmo. Um

fator a ser destacado é que para a produção de um saquinho de polpa de 1Kg são usados 1L de

polpa, essa informação foi dada segundo o gerente de produção da fábrica.



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Tabela 1 - Mapeamento da produção de polpa.



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Fonte: Elaborado pelo próprio autor (2014)

Como podemos ver na tabela anterior, existem três câmaras frias na empresa. Na primeira

acontece o resfriamento da polpa, esse processo dura 24h; na segunda ocorre o congelamento

da polpa durante 24h e por último ele é estocado por tempo indeterminado. Devido a esse



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longo período de processamento para que haja o transporte entre as câmaras frias, utilizamos

para análise posterior somente até o transporte para a primeira câmara fria.

4.2. Ferramenta de melhoria: DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve, Control)

De acordo com a metodologia DMAIC, segue abaixo as etapas de definição, mensuração,

análise, melhoramento, implementação e controle. A utilização do DMAIC será

implementada em duas fases. Antes de atender as 5 etapas para implementação do DMAIC, é

necessário a realização de um pré-estudo. A seguir, será demostrado o pré-estudos aplicados a

empresa e cada fase do método escolhido, também relacionados aos dados obtidos na visita à

empresa (CLETO; QUINTEIRO, 2011).

Pré-estudo:

Na fase 1 os problemas encontrados na empresa foram a demora do transporte da matéria-

prima da etapa de lavagem até a operação de extração da poupa, o despejo errôneo da matéria-

prima para o processamento (extração da poupa), a má segurança da atividade desempenhada

pelo operador da máquina de extração da polpa da fruta e falta de um reservatório de resíduos

(cascas das frutas) maior, que não necessite de troca periódica, levando-se em consideração

que esses resíduos são despejados quase que continuamente durante o processamento de

separação da polpa. Já na segunda fase destaca-se a falta de um transporte mais rápido entre o

envasamento e a embalagem do produto acabado, o trabalho manual de criar pequenos lotes

de 4 poupas de 1L em uma embalagem é lento e a distância entre os caixotes de produto

acabado e embalado, para a primeira câmera fria, que é o seu destino inicial após o

processamento finalizado.

É perceptível que a empresa tem potencial de aumentar sua produtividade apenas aplicando a

ferramenta do DMAIC, visto que o maior problema da mesma é a falta de organização do

processo e das atividades. Provavelmente a mesma não suporte uma demanda inesperada,

maior do que ela está habituada.

Caso não seja aplicado um projeto de melhoria na empresa, ela permanecerá tendo

desperdício de mão-de-obra, com tempo das operações e estará fadada a estagnar sua

lucratividade. As áreas que devem ser mais afetadas pela implantação das melhorias são as de

transporte de matéria prima, produto acabado e o principalmente na operação de



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desempolpamento, ou seja, na maioria, exceto desempolpar, são atividades que não agregam

valor ao produto.

Após a realização de uma análise do setor produtivo da empresa, deve-se criar um plano de

projeto onde conste as medidas a serem tomadas para o melhoramento da linha de produção, a

fim de otimizar o tempo e consequentemente maximizar a produtividade.

Etapas do DMAIC:

Definir: Os principais problemas que interferem no melhor aproveitamento do tempo e na

produtividade são o transporte de matéria-prima, transporte de produto acabado e a operação

de separação da polpa. A empresa possui potencial para aumentar a capacidade de produção

se forem implantadas melhorias para a redução dos tempos das operações, gerando

oportunidades de fidelização e conquista de novos clientes. O impacto econômico que tais

mudanças acarretarão será positivo de forma que a empresa aumentará sua margem de lucro

com o possível aumento da produtividade. A fronteira do projeto é o setor operacional interno

e as restrições do projeto são essencialmente de natureza financeira e a qualificação de mão de

olha.

Mensurar: A representação do processo atual pode ser encontrada no item X deste trabalho,

assim como a descrição das suas operações. Os desperdícios do processo que podem ser

citados são: de fruta (matéria-prima), de embalagem, de tempo, de mão de obra e de água. As

melhorias que o processo pode sofrer são: a implementação de uma esteira para transporte de

matéria prima do setor de corte até o processamento de separação da poupa e treinamento dos

funcionários para o uso da mesma; aliar o transporte de matéria prima do processo de corte ao

o processo de lavagem, fazendo com que ao mesmo tempo em que a fruta seja transportada

seja lavada; além da esteira horizontal, é necessária a união da mesma com uma esteira

elevada que despeje a fruta diretamente na máquina de separação da poupa, para que não seja

necessário o despejo feito manualmente pelo funcionário; instalar uma esteira também ao lado

do maquinário que envasa e sela os pacotes de poupas, para que o operador dessa máquina

não necessite ficar transportando os produtos finalizados desse setor até o setor de formação

de lotes para irem ao estoque; automatizar o processo de montagem de lotes, pois essa

atividade é feita manualmente; fazer com que a câmara fria onde o produto acabado é

estocado pela primeira vez, esteja mais próximo do setor onde os produtos são embalados, ou



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seja, uma pequena mudança de layout. Os benefícios financeiros serão consideravelmente

bons, pois com a implantação dessas melhorias a empresa conseguirá aumentar seu

desempenho.

Analisar: O processo atual da produção da polpa de abacaxi apresenta alguns problemas que

influenciam diretamente no tempo final do processo, quando visto como um todo. Através do

acompanhamento de cada processo em seu determinado período foi possível analisar e

identificar os possíveis gargalos resultantes desse processo, feito sem um estudo prévio das

possibilidades de melhoramento da produtividade.

Melhorar: Nesta fase foi realizada uma discussão a respeito das possíveis melhorias em

relação ao tempo demasiado das operações. Separando conforme suas fases:

a) A seleção é uma operação que não pode sofrer mudanças, já pelo fato de que a

inspeção ser rigorosa por lidar com um produto alimentício. Tem que haver uma

rigorosa inspeção para não deixar passar nenhuma fruta em más condições para o

próximo estágio. O treinamento do funcionário para identificação de avarias seria um

fator interessante a ser feito para melhorar a inspeção;

b) O corte é um processo realizado por um funcionário e o mesmo deve ser treinado para

aumentar a sua eficiência;

c) O fator que faria grande diferença no processo de fabricação da polpa de abacaxi seria

a aquisição de uma esteira que fizesse o transporte e ao mesmo tempo a lavagem das

frutas, com isso reduziria o transito excessivo de funcionário no chão de fábrica e

melhoraria o fluxo da produção. A esteira além de juntar duas operações e melhorar o

processo ainda descartaria três funções humanas, o transporte de frutas, a lavagem e

ainda o despejo na desempolpadora. Esta última apresenta-se como o grande gargalo

produtivo do processo e levando em conta esta característica essa solução é

absolutamente necessária. Além de diminuir o risco de acidentes, a esteira deixaria o

processo bem mais eficiente ao evitar as falhas humanas. O quadro de funcionários

poderia ser reduzido evitando custos desnecessários ou os funcionários poderiam ser

realocados em locais onde afetariam diretamente na velocidade do processo, como por

exemplo, a operação de corte;

d) A desempolpadora ainda apresenta uma mudança constante de estoque de refugo, por

ter um reservatório muito pequeno é necessário um funcionário especifico para trocar



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os recipientes, a aquisição de um tonel que tenha a capacidade de suportar toda a

produção do turno faria com que o refugo fosse movimentado somente no final do

processo evitando assim movimentos desnecessários;

e) Como a máquina quem embala a polpa faz com que a saída da pouca seja de difícil

organização, desenvolver uma rampa que organize as polpas no formato dos lotes seria

uma solução absolutamente necessária para aperfeiçoar o processo;

f) Por fim, ao se adotar todas essas mudanças, seria necessário que o layout da fábrica se

adaptasse ano novo processo produtivo de otimização, realocando maquinas, esteira e

funcionários em locais estratégicos para que o produto transite pelas operações de

forma eficiente sem movimentos desnecessários.

Controlar: Essa etapa não foi realizada por nós, pois a empresa não implantou as possíveis

melhorias, além disso, o tempo para a construção do artigo limita a realização dessa etapa,

visto que essa ferramenta busca melhorias de longo prazo.

5. Conclusões

Este artigo verificou a aplicação da ferramenta de qualidade DMAIC, numa empresa que

fabrica polpas de frutas no Vale do São Francisco de modo que possa auxiliar no controle do

processo produtivo desta empresa. Já que a produção tende a ser maior e melhor melhorando

o processo, os responsáveis pela produção necessitam utilizar técnicas que monitorem o

desempenho da produção, o que afetará na produtividade e consequentemente nos lucros.

Para isso, foi realizado o mapeamento do processo produtivo cada atividade, no qual se pôde

ver com clareza as etapas e quais atividades são desempenhadas. A partir daí, foi possível

constatar que os gargalos da produção estão nas operações de colocar as frutas no

desempolpador e na montagem dos lotes. Assim, reconhecemos a necessidade de se aplicar

uma ferramenta da qualidade para propor melhorias para o processo produtivo.

Utilizando a metodologia DMAIC foi possível perceber que o maior problema da empresa é a

falta de organização do processo produtivo e das atividades, pois muitos dos seus processos

que poderiam ser agilizados com a automação, ainda são realizados de forma manual, como a

colocação de frutas no desempolpador e a montagem dos lotes de polpas, o que atrasa o

processo. Esses atrasos poderiam ser evitados com o melhoramento do layout da fábrica, a

colocação de esteiras para facilitar o transporte e o treinamento de funcionários para agilizar e



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tornar o processo eficiente. Quanto as esteiras, a empresa já providenciou a compra e elas já

estão na fábrica, porém, ainda não estão em funcionamento.

Por fim, se recomenda para estudos futuros, além das considerações descritas acima, que seja

realizado a parte do controle apresentada na metodologia DMAIC, a qual poderá analisar a

eficácia desta ferramenta no processo produtivo desta empresa e comparar com os dados

anteriores para saber o quanto realmente será melhorado no processo produtivo.

REFERÊNCIAS

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para vantagens competitivas. 11 ed. São Paulo: McGraw-Hill, 2006.

CLETO, M. G; QUINTEIRO, L. Gestão de Projetos Através do DMAIC: Um Estudo de Caso na Indústria

Automotiva. Revista Produção Online v.11, n.1, mar. 2011. Disponível em <

http://demec.ufpr.br/laboratorios/labprod/artigos/artigo19.pdf>, Acesso em 10/09/2013.

RITZMAN, Larry P; KRAJEWSKI, Lee J. Administração da produção e operações. São Paulo: Prentice Hall,

2004.

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2004.

SHINGO, Shigeo. O sistema Toyota de produção: do ponto de vista da engenharia de produção. 2. ed. Porto

Alegre: Bookman, 1996.

SLACK, Nigel; SLACK, Nigel. Administração da produção. 3ª edição. São Paulo Atlas 2009.

VILLAR, Antônio de Mello; SILVA, Liane Márcia Freitas e; NÓBREGA, Mariana Moura. Planejamento,

programação e controle da produção. João Pessoa: Editora universitaria da UFPB, 2008.

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