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APLICAÇÃO DA METODOLOGIA

DMAIC PARA A REDUÇÃO DE PERDAS

POR PARADAS NÃO PROGRAMADAS

EM UMA INDÚSTRIA MOAGEIRA DE

TRIGO

Carlos Alexander Lucas Servin (UFGD)

[email protected]

Luciano Costa Santos (UFPB)

[email protected]

Claudia Fabiana Gohr (UFPB)

[email protected]

Este trabalho apresenta a aplicação de um procedimento de melhoria

baseado na metodologia DMAIC para ajudar uma indústria moageira

de trigo a mitigar as perdas de produção provenientes de paradas não

programadas do seu processo de moagem. AA fábrica opera em

processo contínuo, no qual as paradas não programadas exercem um

impacto significativo em seus custos de produção e caracterizam a

necessidade de focalização do esforço de melhoria. A aplicação da

metodologia proposta seguiu os princípios da pesquisa-ação, na qual

um dos autores deste artigo exerceu o papel de facilitador-líder. As

técnicas de coleta e análise de dados foram incorporadas à

metodologia proposta por meio das ferramentas de aplicação do

procedimento DMAIC. Os resultados da aplicação, além de cumprirem

a finalidade de validar um método para auxiliar a indústria a registrar,

a controlar e a reduzir as paradas não programadas de seu processo,

também contribuíram para constituir um modelo de referência que

pode ser aplicado em outros setores da organização.

Palavras-chaves: melhoria de processos, redução de perdas, processos

contínuos

XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção

Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.



2

1. Introdução

O setor moageiro de trigo no Brasil tem passado por uma reestruturação e vem ganhando um

novo fôlego devido ao atual momento econômico do país. Com isso, as indústrias de moagem

de trigo têm procurado aperfeiçoar seus processos a fim de retomar o nível de competitividade

atingido em um passado recente.

Não só na indústria moageira de trigo, mas em qualquer organização, o esforço de melhoria

geralmente envolve a análise sistemática de processos, identificando as barreiras que

impedem a realização das metas e eliminando essas barreiras por meio de ações gerenciais

que buscam a melhoria incremental dos processos ou implicam uma reestruturação completa

do sistema de operações. Para isso, metodologias de melhoria de processos têm sido

desenvolvidas e aplicadas em diferentes situações nas quais as empresas desejam obter

melhores níveis de desempenho. Trabalhos recentes, como os de Zellner (2011) e Siha e Saad

(2008), confirmam a relevância e a atualidade do tema e sugerem a continuidade da pesquisa

com a adaptação de metodologias de melhoria de processos para diferentes tipos de empresas

que atuam em diferentes mercados.

Dentre as abordagens de melhoria de processos que podem ser empregadas, destaca-se a

metodologia DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control), que ganhou

popularidade com a disseminação do programa Seis Sigma de gestão da qualidade. Seguindo

esta tendência e contribuindo para a análise da aplicabilidade da metodologia DMAIC no

setor moageiro de trigo, este trabalho apresenta a aplicação dessa abordagem de melhoria para

a redução de perdas por paradas de máquina que não foram programadas nos planos de

manutenção preventiva de um moinho de médio porte.

A fábrica estudada pertence a um grande grupo empresarial e tem sido incentivada pela sede

da organização a desenvolver trabalhos para melhorar sua produtividade, como por exemplo,

o controle de perdas por paradas não programadas. Como se trata de uma indústria de

processo contínuo, as paradas não programadas exercem um impacto significativo nos custos

de produção da fábrica. Por sua relevância, as paradas não programadas foram os fatores

motivadores do primeiro estudo em que foi aplicada uma metodologia baseada no ciclo de

melhoria DMAIC na fábrica.

É importante ressaltar que não houve a intenção de implantar o programa Seis Sigma na

empresa, com todas as suas ferramentas estatísticas e metas relacionadas ao aumento de

capabilidade dos processos. O objetivo foi utilizar a estrutura de melhoria desse programa

(Seis Sigma) como uma metodologia de análise e solução de problemas (MASP) que utilizou

dados provenientes das áreas de Manutenção Industrial, PCP e Controle de Qualidade para

reduzir perdas por paradas não programadas. Para isso, foi proposto um método de melhoria

próprio, que reunia dados e ferramentas condizentes com o objetivo deste estudo. Este método

foi formulado previamente e foi aperfeiçoado em campo, durante a aplicação. O método

resultante constituiu um modelo de referência para a empresa e representa uma das

contribuições deste trabalho.

O artigo está estruturado em cinco seções. Após esta seção introdutória, a segunda seção

apresenta uma breve revisão sobre os conceitos que deram base para a aplicação da



3

metodologia proposta. A seção seguinte relata os procedimentos metodológicos que guiaram a

coleta e a análise dos dados necessários para a realização do trabalho. Na quarta seção a

aplicação da metodologia é descrita, contextualizando suas etapas na indústria moageira de

trigo que foi objeto de estudo. O artigo é encerrado com uma seção que traz as considerações

finais sobre o trabalho realizado.

2. Referencial teórico

A melhoria de processos é, na atualidade, um dos maiores passos rumo ao diferencial

competitivo que uma organização pode alcançar. Os processos correspondem ao mecanismo

de agregação de valor em um sistema de operações. Em um sentido amplo, os processos

representam um conjunto de atividades logicamente inter-relacionadas que transformam

entradas em saídas, agregando-lhes valor (PAIM et al., 2009; VERGIDIS; TURNER;

TIWARI, 2008). Portanto, dominar processos não é apenas um mal necessário, mas é, na

verdade, uma forma de construir vantagens competitivas no oferecimento de valor para os

clientes (PANDE; NEUMAN; CAVANAGH, 2001). Essa constatação deu origem ao

movimento de gestão por processos, originado de um lado pela corrente da reengenharia e de

outro pela corrente da melhoria contínua, vertente na qual se enquadra este artigo.

Seguindo o movimento de gestão por processos, várias metodologias de melhoria de

processos têm sido desenvolvidas, tais como a metodologia SAM de Siha e Saad (2008), a

metodologia WABPI de Coskun, Basligil e Baracli (2008), metodologia MIPI de Adesola e

Baines (2005) e a metodologia SUPER de Lee e Chuah (2001). Na perspectiva da gestão da

qualidade, as metodologias de melhoria de processos revitalizam e incorporam as tradicionais

metodologias de análise e solução de problemas (MASP), porém com uma orientação mais

explícita para os processos da organização.

Ao analisar as diferentes metodologias citadas anteriormente, podem-se identificar etapas em

comum que, mesmo apresentando diferentes rótulos, perfazem sequências de melhoria que

podem ser consideradas análogas. Em cada uma dessas etapas, são utilizadas ferramentas de

suporte, desde simples ferramentas da qualidade até técnicas sofisticadas de otimização de

processos.

A melhoria de um processo depende diretamente da coleta e da análise de dados que o

caracterizam e servem de base para o seu redesenho (ROHLEDER; SILVER, 1997). Para essa

finalidade, as clássicas ferramentas da qualidade, embora venham sendo difundidas há muito

tempo, continuam atuais e ainda fornecem uma grande contribuição para a descrição e o

diagnóstico de processos (BAMFORD; GREATBANKS, 2005; CARPINETTI, 2010). Essas

ferramentas compõem as conhecidas metodologias de análise e solução de problemas

(MASP), que recentemente ganharam um novo fôlego e uma maior orientação para processos

com a ampla disseminação do programa Seis Sigma (HAGEMEYER; GERSHENSON;

JOHNSON, 2006).

A evolução do programa Seis Sigma de gestão da qualidade popularizou a metodologia

DMAIC, uma abordagem estruturada de melhoria de processos que dá suporte a esse

programa (ROTONDARO, 2002; SCHROEDER et al., 2008). Os estágios da metodologia

DMAIC buscam definir as oportunidades de melhoria, medir os desvios ou situações

indesejadas através de dados coletados, analisar as informações obtidas, introduzir melhorias



4

no processo através de novos conhecimentos e controlar os processos otimizados

(ANDRIETTA; MIGUEL, 2002).

Do ponto de vista da gestão da qualidade, pode-se dizer que o DMAIC é o aprimoramento do

Ciclo PDCA e o meio de aplicação da metodologia Seis Sigma. As fases que compõem este

método garantem que as empresas apliquem a técnica em um caminho sistemático e

disciplinado, bem como a correta definição e execução dos projetos e incorporação dos

resultados alcançados com eles (RUTHES; CERETTA; SONZA, 2006).

A metodologia DMAIC é uma estrutura que passo-a-passo busca as soluções de problemas, e

contempla, desta forma, as seguintes fases (PANDE; NEUMAN; CAVANAGH, 2001;

ROTONDARO, 2008):

‒ Definir: visa à especificação do problema e os requisitos críticos para sua solução.

‒ Medir: tem o objetivo de quantificar as variáveis associadas ao problema, de forma a

expressar sua magnitude.

‒ Analisar: consiste na determinação das causas dos problemas que precisam de melhoria.

‒ Melhorar (Improve): nesta fase são definidas as ações a serem implementadas para a

melhoria do processo.

‒ Controlar: nesta fase o objetivo é garantir que as melhorias se sustentem ao longo do

tempo.

O entendimento dos conceitos que fundamentam as metodologias de melhoria de processos, e

consequentemente a metodologia DMAIC, foi essencial para a estruturação dos

procedimentos metodológicos que seriam adotados. Esses procedimentos são apresentados na

seção a seguir.

3. Procedimentos metodológicos da pesquisa

O procedimento de melhoria de processos foi conduzido por um dos autores deste artigo, que

exerceu o papel de facilitador-líder na equipe de aplicação. Em relação à condução do

trabalho de campo, a pesquisa seguiu a abordagem da pesquisa-ação, na qual o pesquisador

interferiu na realidade organizacional e envolveu o objeto pesquisado para o alcance dos

objetivos da pesquisa (MELLO et al., 2012; COUGHLAN; COGHLAN, 2002).

A metodologia proposta para a melhoria de processos seguiu a sequência de etapas da

estrutura DMAIC, como pode ser observado no quadro 1. As ferramentas adotadas em cada

uma das etapas, assim como as atividades desenvolvidas, podem ser visualizadas no mesmo

quadro. Na perspectiva da metodologia científica, pode-se afirmar que as ferramentas

utilizadas para a aplicação do procedimento de melhoria correspondem aos instrumentos de

coleta e análise de dados da pesquisa de campo. Para a aplicação dessas ferramentas foram

utilizadas a análise documental e a observação direta, além da realização de entrevistas

informais com os operadores e técnicos ligados ao processo e a discussão em grupos focais na

aplicação do brainstorming.

A aplicação da metodologia que é descrita neste artigo se limitou até a fase do planejamento

de melhorias, sem apresentar um relato da execução das ações corretivas e do monitoramento



5

dos indicadores propostos. Nesse sentido, foi apresentado o plano de ação da etapa

“Melhorar” (Improve) e o painel de indicadores projetado na etapa “Controlar”.

Quanto à acurácia dos dados coletados, é necessário fazer uma ressalva. Como a fábrica ainda

carece de um sistema de informação mais robusto, a coleta de dados pode sofrer pequenos

desvios, porque as paradas que ocorrem na produção não são anotadas no momento em que a

falha ocorre. A cada parada, os operadores devem buscar uma solução paliativa o mais rápido

possível. Com isto, os dados só são anotados depois de a falha ser amenizada ou solucionada.

Neste tempo, as informações da hora inicial e da hora final da parada podem não ser

totalmente precisas, com desvio de alguns minutos. Porém, considerou-se neste estudo que

esses pequenos desvios não afetariam os resultados de forma significativa, a ponto de

invalidar as causas das falhas e suas ações corretivas.

Etapas Entradas Atividades Ferramentas Saídas

Definir

Registro de

paradas não

programadas

Identificar o problema.

Especificar o problema em

termos de variáveis

mensuráveis.

Definir o escopo, isto é, os

limites de aplicação da

metodologia.

Brainstorming

Fluxograma do

processo

Definição do

problema

Escopo

Mapa do

processo

Medir

Mapa do processo

Registro de

paradas não

programadas

Programação de

manutenção

preventiva

Programação de

limpeza e expurgo

Programação da

produção

Integrar de dados.

Calcular indicadores de

desempenho.

Confeccionar gráficos e

tabelas.

Indicadores de

desempenho

(Utilização,

Eficiência,

Disponibilidade,

taxa de falhas,

TMEF, TMDR,

OEE, etc.)

Gráfico de setores

Indicadores de

desempenho

Gráfico de

perdas por área

executante

Gráfico de

perdas por

equipamento

Gráfico de

perdas por falha

Analisar

Indicadores de

desempenho

Gráfico de perdas

por área

executante

Gráfico de perdas

por equipamento

Gráfico de perdas

por falha

Priorizar falhas mais

frequentes.

Levantar possíveis causas.

Investigar causa-raiz.

Brainstorming

Gráfico de Pareto

Diagrama de

causa e efeito

Diagrama dos

cinco “porquês”

Causas-raízes

dos problemas

Melhorar Causas-raízes dos

problemas

Gerar ações corretivas para

combater as causas-raízes.

Definir os procedimentos e os

responsáveis pela implantação

das melhorias propostas.

Executar as ações corretivas.

5W2H

Plano de ação

Melhorias

efetuadas.

Controlar Plano de ação

Estabelecer metas e

indicadores para a

continuidade das melhorias

propostas.

Monitorar o progresso dos

indicadores.

Painel de

indicadores

Gráficos de

tendência

Relatórios de

desempenho



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Quadro 1 – Etapas da metodologia aplicada.

Fonte: Elaborado pelos autores.

Na próxima seção as etapas da aplicação são descritas em detalhe.

4. Aplicação

A fábrica em que o método foi aplicado pertence a uma empresa de grande porte, produtora

de farinha de trigo. Por questões de sigilo, optou-se por não divulgar o nome da empresa neste

artigo, omitindo todos os dados que pudessem identificá-la.

A fábrica não possui o programa Seis Sigma implantado, mas iniciou há algum tempo a

implantação de algumas metodologias para a melhoria da qualidade, como o “5S”, o APPCC

(Análise de Perigo e Pontos Críticos de Controle) e o POP (Procedimento Operacional

Padrão). Este trabalho não teve como objetivo implantar o programa Seis Sigma na empresa,

mas apenas usar a metodologia de melhoria contínua DMAIC (preconizada pelo programa

Seis Sigma) para eliminar, reduzir ou amenizar problemas no processo de produção de farinha

de trigo. As técnicas do DMAIC foram utilizadas para melhorar este processo, com ênfase nos

problemas relacionados à manutenção industrial e no aumento da capacidade produtiva do

moinho.

A indústria no qual o método foi aplicado tem profunda necessidade de melhorias em seu

atual sistema de produção. Como o seu processo produtivo é de fluxo contínuo, as perdas por

paradas de máquina são significativas para o seu orçamento. Com o intuito de se aliar às

necessidades processuais da indústria, a metodologia DMAIC foi utilizada para alcançar a

meta de reduzir as paradas não programadas e os custos que estas paradas proporcionam.

A seguir, são apresentadas as etapas de aplicação da metodologia.

4.1. Definir

Para limitar o campo de análise do trabalho, os processos foram avaliados junto à gerência da

fábrica com o seguinte critério: processo que apresente maior valor agregado à produção de

farinha de trigo. Por esse critério, decidiu-se que a metodologia DMAIC seria aplicada ao

setor de Moagem. A figura 1 ilustra o macroprocesso de produção de trigo no moinho

analisado e a delimitação do escopo de aplicação da metodologia.



7

Figura 1 – Fluxograma de produção de farinha de trigo e escopo de aplicação da metodologia.


A moagem é considerada o processo principal da fabricação de farinha de trigo. Sem

moagem, não há farinha. Neste setor estão concentrados os maiores índices de investimentos e

de gastos da indústria. Além disso, é o setor que pode gerar maiores lucros para a empresa,

pois quanto maior a porcentagem de extração retirada dos grãos de trigo, maior é a

lucratividade da empresa, devido à eficiência do processo (relação output/input). A figura 2

apresenta o fluxograma geral do processo de moagem.



8

Figura 2 – Fluxograma geral do processo de moagem.


Seguindo a lógica da metodologia DMAIC, o problema foi definido com base em estudos de

paradas não programadas que ocorreram nos meses de março e abril de 2011 no setor de

moagem. O problema foi mensurado em termos de perdas de produção ocasionadas por estas

paradas de máquina. O ponto de partida para a investigação foi o enunciado formal do

problema: “Nos meses de março e abril de 2011, o setor de moagem deixou de moer

1.183,54 toneladas de trigo, gerando uma perda de produção de aproximadamente 887,65

toneladas de farinha devido a paradas não programadas”.

O detalhamento das especificações do problema se deu na etapa seguinte da metodologia:

“Medir”.

4.2. Medir

A base da coleta de dados está nos registros de paradas não programadas do moinho.

Integrando estes dados, a mensuração das horas perdidas por estas paradas que ocorreram no

processo de moagem está representada pela tabela 1. Estas paradas foram separadas por áreas

de execução, relacionadas a cinco categorias de falhas: falhas operacionais, falhas mecânicas,

falhas elétricas e falhas externas. Associadas a esta classificação, foram levantadas as falhas

ocorridas no período de análise. Essas falhas são detalhadas na tabela 2.

No período de análise, a fábrica apresentou os seguintes dados de capacidade: Capacidade

nominal = 18300 toneladas; Capacidade disponível = 10369 toneladas; Moagem real = 8615

toneladas. De posse dos dados provenientes das áreas de Manutenção Industrial, PCP e

Controle de Qualidade, foi possível elaborar o quadro 2, que sintetiza a mensuração dos

indicadores referentes ao período de análise.

ÁREA DE

EXECUÇÃO

MARÇO ABRIL

HORAS:MIN HORAS:MIN

Operacional 23:56 31:44

Elétrica 6:05 15:37

Mecânica 5:18 8:44

Externo 0:15 3:02

TOTAL 35:34 59:07

Tabela 1 – Tempo perdido com paradas não programadas.




9

ÁREA EXECUTANTE

Operacional Mecânica Elétrica Externo

Trigo sem descanso

Farinha pontada

Silo cheio

Aperto de rolos

Repasse de farinha

Globo cheio

Outros

Quebra de correia

Queda da chaveta da

engrenagem

Troca de motor

Quebra de

acoplamento da

esclusa

Falha na rosca de

alimentação

Mudança de mescla

Válvula travando

Pistão travando

Tempo de descarga

excedido

Vazamento de ar

Aquecimento do

compressor

Válvula do

pneumático não

abre

Queda de

energia

Outros

Tabela 2 – Falhas ocorridas no período de análise.


INDICADOR SIGLA VALOR ATUAL UNIDADE

Utilização da Planta - 47,08 %

Eficiência da Planta - 83,08 %

Taxa de Falhas TF ou λ 0,07092 falhas/hora

Tempo Médio Entre Falhas TMEF ou MTBF 14,22 horas

Tempo Médio De Reparo TMDR OU MTTR 1,46 horas

Disponibilidade Operacional - 90,71 %

Eficácia Geral de Equipamentos OEE 73,08 %

Quadro 2 – Consolidação dos indicadores referentes ao período de análise.


Com a mensuração dos indicadores, foi possível partir para a próxima etapa na aplicação da

metodologia.

4.3. Analisar

De posse dos dados mensurados na etapa anterior, foi possível investigar com profundidade as

falhas ocorridas e suas potenciais causas. Este procedimento foi realizado para cada mês de

estudo (março e abril de 2011).

Para cada mês, cada área executante (categoria de falha) foi investigada, sendo que as áreas

mais representativas em termos de tempo perdido com paradas não programadas foram

sujeitas à elaboração do Gráfico de Pareto para o registro da ocorrência de falhas por

equipamento, registradas em função do tempo. A figura 3 exemplifica o Gráfico de Pareto



10

elaborado para a distribuição das paradas não programadas por equipamento, ocorridas devido

a falhas da área elétrica no mês de março.

Figura 3 – Gráfico de Pareto para paradas não programadas por equipamento - área elétrica - março.


Após separar os equipamentos que mais aconteceram paradas não programadas, novamente

era usado o Gráfico de Pareto para isolar a falha mais frequente. No exemplo da figura 3, o

equipamento “balança de farelo” foi o maior responsável pelas paradas não programadas e a

principal falha que proporcionou estas paradas foi o “tempo de descarga excedido”, incidente

em 91% dos casos.

Depois de identificar as falhas mais frequentes, o procedimento seguia com a investigação da

causa raiz. O primeiro passo era a identificação de causas potenciais. Para isso era utilizado o

diagrama de causa e efeito, no qual a falha era colocada como o “efeito” e as causas

potenciais eram levantadas por meio de um brainstorming com as pessoas que estavam

envolvidas diretamente com a área e o equipamento no qual incidia o problema identificado.

Para a falha exemplificada na figura 3 (tempo de descarga excedido na balança de farelo), foi

realizado um brainstorming com uma equipe composta pelo facilitador-líder, pelo eletricista

daquele setor e por um operador de moinho. Esse brainstorming gerou o digrama de causa e

efeito apresentado na figura 4.



11

TEMPO DE DESCARGA EXCEDIDO

DA BALANÇA DE FARELO

MATERIAL MÁQUINA MEDIDA

MEIO AMBIENTE MÃO-DE-OBRA MÉTODO

DESGASTE DO KIT DE REPARO DO PISTÃO

ABRIR INDEVIDAMENTE A VÁLVULA DA PRESSÃO

FIM DE VIDA ÚTIL DO PISTÃO

FALTA DE LUBRIFICAÇÃO

EFEITO

Figura 4 – Digrama de causa e efeito para a falha “tempo de descarga excedido na balança de farelo”.


Segundo a análise de falhas do diagrama apresentado na figura 4, foram identificadas quatro

causas potenciais: “fim de vida útil do pistão”, “desgaste do kit de reparo do pistão”, “abrir

indevidamente a válvula da pressão” e “falta de lubrificação”. Destas causas, o “fim de vida

útil do pistão” e a “falta de lubrificação foram descartadas”, pois foi conferido que o pistão

estava dentro do limite da sua vida útil e a lubrificação estava sendo feita na periodicidade

correta e controlada pelo PCM (Planejamento e Controle de Manutenção). Já as causas

“desgaste do kit de reparo do pistão” e “abrir indevidamente a válvula de pressão” foram

identificadas como causas-raízes, e por isso foram sujeitas à análise dos cinco “porquês”,

como mostra o quadro 3.

1º PORQUÊ 2º PORQUÊ 3º PORQUÊ 4º PORQUÊ 5º PORQUÊ

Desgaste do kit de

reparo do pistão

Entrada de óleo no kit

de reparo vindo do

compressor

Falha no sistema de

retenção de óleo do

compressor

Não foi necessário Não foi necessário

Abrir indevidamente a

válvula de pressão

Ao sinal de qualquer

problema na balança, a

primeira ação é abrir a

válvula

Falta de

conhecimento

técnico das balanças

Não foi necessário Não foi necessário

Quadro 3 – Análise dos cinco “porquês”.


Para o exemplo em questão, a análise dos cinco “porquês” foi encerrada no terceiro “porquê”,

que foi suficiente para determinar as causas-raízes. Com a finalização desta etapa para os dois

meses, foram reunidas as condições para propor ações corretivas na etapa seguinte.

4.4. Melhorar



12

Nesta etapa, as entradas principais são as causas-raízes encontradas na análise do problema.

Com base nestas causas, esta etapa propõe a elaboração de um plano de ação, através da

ferramenta da qualidade 5W2H, para solucionar ou prevenir a incidência da causa-raiz do

problema. Como a etapa anterior realizou um procedimento para cada mês estudado, a etapa

agregou as causas dos dois meses em um plano de ação unificado, conforme apresenta o

quadro 4, que exemplifica três ações corretivas associadas a três causas-raízes.

What

Ação

Why

Causa-raiz

How

Procedimento

Where

Local

Who

Responsável

When

Prazo

How

much

Recursos

Reter óleo na

saída do

secador do

compressor

Falha no

sistema de

retenção de

óleo do

compressor

/secador

Instalar dois

filtros na saída

do secador

Sala do

Compressor

Eletricista 1 semana Dois

filtros

Preparar um

manual sobre

“Princípios

Funcionais das

Balanças”

Falta de

conhecimento

técnico das

balanças por

parte dos

operadores e

eletricista

Elaborar um

manual para

possíveis falhas

e respectivas

soluções para as

balanças de

fluxo.

Sala do CLP Técnico

Eletrônico

2 semanas Manual

impresso

Treinar equipe

para a

manutenção

das telas do

plansifter

Falta de

manutenção

operacional

das telas do

plansifter

Reformular a

Instrução de

Trabalho (IT) e

treinar os

operadores de

moagem

Moinho Trainee de

Produção

1 mês IT

impresso

Quadro 4 – Plano de ação para a melhoria.


As ações de melhoria visavam melhorar os indicadores ligados ao processo de moagem. Essas

medidas de desempenho foram definidas no painel de indicadores, projetado na etapa

“Controlar”.

4.5. Controlar

Devido à limitação do tempo para monitoramento das ações corretivas, a última etapa do ciclo

DMAIC não pôde ser apresentada por completo neste artigo. No entanto, foram gerados

alguns indicadores que estão relacionados ao controle de paradas não programadas. Estes

indicadores serão acompanhados mês a mês para verificar a evolução da aplicação do método

proposto por este trabalho, com base nas metas que provêm da sede da empresa. O painel de

indicadores proposto para o setor de moagem desta fábrica é apresentado na tabela 3.



13

INDICADOR ATUAL

META

FÓRMULA INSTRUMENTO FREQUÊNCIA RESPONSÁVEL MELHORIA PRAZO

UTILIZAÇÃO 47,08% Atingir 65% 3 meses

Moagem Real /

Capacidade

Nominal

Relatório de controle

de Moagem Mensal

Supervisor de

Produção

EFICIÊNCIA 83,08% Atingir 95% 3 meses

Moagem Real /

Capacidade

Disponível

Relatório de controle

de Moagem Mensal

Supervisor de

Produção

TAXA DE FALHAS 7,09% Atingir 1% 3 meses

Nº de falhas /

Tempo de

operação

Registro de paradas

não programadas Mensal

Supervisor de

Manutenção

TMEF 14,22 h Atingir 75 h 3 meses 1 / Taxa de Falhas Registro de paradas


Supervisor de

Manutenção

TMDR 1,46 h Atingir 1 h 3 meses Tempo de reparo /

Nº de falhas

Registro de paradas


Supervisor de

Manutenção

DISPONIBILIDADE

OPERACIONAL 90,71% Atingir 99% 3 meses

TMEF /

(TMEF + TMDR)

Registro de paradas


Supervisor de

Manutenção

OEE 73,08% Atingir 80% 3 meses ID x IP x IQ Registro de paradas


Supervisor de

Manutenção

Tabela 3 – Painel de indicadores para o controle da moagem.


5. Considerações finais

Este artigo propôs uma metodologia de melhoria fundamentada na abordagem DMAIC de

melhoria contínua, o qual permite, de uma forma simples e consistente, medir a eficácia do

processo analisado, identificar os problemas que estão impedindo o seu desempenho, propor

melhorias para reduzir os efeitos das causas-raízes e controlar a evolução do desempenho do

processo. Com as devidas adaptações, o método proposto pode constituir num modelo de

referência para a fábrica analisada, uma vez que ele foi pioneiro no que diz respeito à

aplicação sistemática de metodologias de análise e solução de problemas.

Outra contribuição que pode ser destacada é que o método conseguiu ligar as ideias, as

tendências e as ferramentas que de certa forma já existiam na empresa, mas que ainda

estavam desconexas. A indústria possuía um registro de paradas não programas, no entanto

este registro não era controlado assiduamente e nem analisado com o devido rigor, levando

em conta que o moinho é dependente do funcionamento eficaz de seus equipamentos. Com

este trabalho, foi possível organizar estas informações e, através do método proposto, auxiliar

não apenas a controlar, mas também a analisar e até a eliminar perdas.

Para a elaboração deste método, se levantaram diversos desafios. Um deles está relacionado à

coleta das paradas não programadas. Como a indústria não realizava um controle rígido das

anotações destas paradas, muitos destes dados não eram precisos. Diante disto, foram

necessárias algumas reuniões semanais com os operadores de moagem para instruí-los a



14

preencherem o registro de paradas não programadas corretamente e apresentar a eles os

benefícios que o preenchimento fiel deste registro poderia gerar para a empresa.

No entanto, o maior desafio encontrado neste trabalho foi adequar a metodologia DMAIC

para uma indústria de fluxo contínuo. A literatura apresenta poucos estudos sobre a aplicação

do programa Seis Sigma em indústrias com processos contínuos. A maioria dos casos

estudados é para manufatura discreta de produtos fabricados em massa. Por este motivo, no

início houve dificuldades para definir o que era um defeito ou um problema neste processo.

Num processo em massa, os defeitos são mais fáceis de serem visualizados e contabilizados,

porém num processo ininterrupto, como num fluxo contínuo, os defeitos ou a falta de

qualidade no produto são difíceis de serem identificados por eles serem literalmente

inseparáveis. No entanto, ao estudar o processo, foi possível aplicar o método para avaliar a

eficiência e a capacidade produtiva do moinho, com base no tempo de paradas não

programadas que ocorriam no processo de moagem.

Com a elaboração do método, foi estabelecido um procedimento que, no decorrer do tempo,

poderá gerar uma cultura de gestão proativa para a fábrica com relação às falhas provenientes

de paradas não programadas. Este hábito proativo propiciará à empresa a formulação de ações

preventivas para problemas específicos e a definição e a revisão frequente de objetivos que

ela vier a traçar futuramente.

Referências

ADESOLA, S.; BAINES, T. Developing and evaluating a methodology for business process improvement.

Business Process Management Journal, v. 11, n. 1, p. 37-46, 2005.

ANDRIETA, J. M.; MIGUEL, P. A. C. A importância do método seis sigma na gestão da qualidade analisada

sob uma abordagem teórica. Revista de Ciência & Tecnologia, v. 11, n. 20, p. 91-97, 2002.

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