Utilização da Investigação,

Propriedade Industrial,

Empreendedorismo e Comercialização

de Produtos e Serviços

Pedro Augusto 16 de julho de 2015

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Índice

Acrónimos ................................................................................................ 5 1 – Introdução .......................................................................................... 9 2 – Transferência de conhecimento e de tecnologia ................................ 13 2.1 Transferência de conhecimento ................................................... 13 2.2 Transferência de tecnologia ......................................................... 13 3 – Inovação ............................................................................................. 17 4 – Propriedade Intelectual ...................................................................... 19 4.1 Propriedade Industrial .................................................................. 19 4.2 Patentes ....................................................................................... 20 4.2.1 Como funcionam e para que servem ................................... 20 4.2.2 Pesquisa de patentes (patent watch) .................................. 24 5 – Clinical Trials ....................................................................................... 27 5.1 Proposta ....................................................................................... 27 5.2 Clinical Trials ................................................................................ 27 6 – Ligação Universidade-Empresa ........................................................... 29 6.1 O papel da Universidade .............................................................. 31 6.2 O papel da Empresa ..................................................................... 32 6.3 A Empresa ideal ............................................................................ 33 7 – Empreendedorismo ............................................................................ 35 7.1 Plano de Negócios ........................................................................ 36 7.1.1 Plano “lite” .......................................................................... 38 7.1.2 Plano de Negócios Formal ................................................... 39 7.2 Comercialização ........................................................................... 43 7.3 Internacionalização ...................................................................... 48 8 – O insucesso ......................................................................................... 51 8.1 Eficiência ...................................................................................... 51 8.2 O insucesso .................................................................................. 51 Referências .............................................................................................. 53 Fontes de informação .............................................................................. 55

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Acrónimos BIC: Business and Innovation Centre BMC: Business Model Canvas CA: Consortium Agreement CCP: Certificado complementar de proteção CEIC: Comissão de Ética para a Investigação Clínica CI: Competitive Intelligence CPC: Cooperative Patent Classification CRO: Clinical Research Organization CT: clinical trial CTA: clinical trial application DTU: Denmark Technological University ECRIN: European Clinical Research Infrastructure Network EMA: European Medicines Agency EPO: European Patent Office EU: European Union (ver UE) FCT: Fundação para a Ciência e a Tecnologia GA: Grant Agreement GCP: Good Clinical Practice standards H2020: Horizonte 2020 - programa de financiamento europeu no período 2014-2010 HCP: Health Cluster Portugal IAPMEI: Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas e à Inovação ICH-GCP: International Conference of Harmonisation Guidelines for Good Clinical Practice ICT: Information and Communication Technologies (ver TIC) I&D: Investigação e Desenvolvimento (ver R&D) I&DI (ou IDI): Investigação, Desenvolvimento e inovação I&DT (ou IDT): Investigação e Desenvolvimento Tecnológico I&DTI (ou IDTI): Investigação, Desenvolvimento Tecnológico e Inovação INPADOC: International Patent Documentation Center INPI: Instituto Nacional da Propriedade Industrial IP: Industrial/Intelectual Property (ver PI) IPC: International Patent Classification IPR: Industrial/Intellectual Property Rights KT: Knowledge Transfer (Transferência de Conhecimento) OCDE: Organização para a Cooperação Económica e Desenvolvimento OHIM: Office for the Harmonization of the Intellectual Market PCT: Patent Cooperation Treaty PESTAL/PESTEL: (Política, Economia, Sociedade, Tecnologia, Ambiente, Lei) / (Politics, Economics, Social, Technological, Environmental, Legal) PI: Propriedade Industrial/Intelectual (ver IP) PIB: Produto Interno Bruto PME: Pequenas e Médias Empresas (ver SME)

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PNEC: Plataforma Nacional de Ensaios Clínicos PPH: Patent Prossecution Highway PPP: Pedido Provisório de Patente PT: Portugal/português R&D: Research and Development (ver I&D) SME: Small or Medium Enterprise (ver PME) SOTA: State-of-the-art SUSAR: Suspected Unexpected Serious Adverse Reaction SWOT: Strengths – Weaknesses – Opportunities - Threats TIC: Tecnologias da Informação e Comunicação (ver ICT) TICE: Tecnologias da Informação, Comunicação e Eletrónica TIR: Taxa Interna de Rentabilidade TOC: Técnico Oficial de Contas TM: TradeMark TT: Technology Transfer (Transferência de Tecnologia) TTO: Technology Transfer Office TW: Technology Watch UE: União Europeia (ver EU) UP: Universidade do Porto VAL: Valor Atualizado Líquido VRIN: Valuable, Rare, Inimitable, Non-substitutable WIPO: World Intellectual Property Organization WMA: World Medical Association

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"As pegadas na areia do tempo não foram deixadas por pessoas sentadas"1

1 Esta citação, bem como outras ao longo do documento (em jeito de introdução a várias secções), foi

retirada das “Fontes de Informação” (págs 55-56).

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Figura 1: Resultados de um estudo da OCDE no que respeita a quatro fatores

[32,33]. Mostram-se, ordenados,

os 25 países membros com melhor desempenho em cada fator.

1 – Introdução

"O hoje foi tratado ontem a pensar no amanhã" Quer no nosso país, quer na União Europeia (UE), quer no mundo desenvolvido em geral há a necessidade premente de efetuar uma reindustrialização. De facto, as economias devem ser inteiramente revitalizadas e este parece ser o único caminho viável. Para tal, no entanto, é preciso incentivar a colocação das boas ideias no mercado. As Universidades têm, por isso, responsabilidade no desenvolvimento económico dos países. Portugal investe quase 2% do PIB em conhecimento e ciência mas em produção continua entre os últimos da EU27 (e fora do TOP100 mundial no que respeita à relação salário/produção[60]). Isso fica claro numa análise recente aos dados da OCDE[33] – Figura 1: estamos em 16º lugar na graduação de doutores (Ciência e Engenharia), baixando para 25º no investimento em R&D. Depois, desaparecemos do TOP25 (nem patentes, nem

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Figura 2: O Global Competitiveness Index (2012)

[32]. Esta carta mostra as pontuações da Alemanha (6ª;

média 5.41), dos EUA (5º; média 5.43) e a média dos países da OCDE igualmente desenvolvidos nos 12 pilares estudados. artigos). Fazendo a usual comparação (benchmarking2) com a Grécia e com Espanha, vemos que aquela ainda está pior (25º graduação, de resto não aparece) mas esta está bem melhor, 9º a 10º, só baixando (23º) nas patentes. Mas mais vale compararmo-nos com os melhores, por exemplo pelo Global Competitiveness Index (neste caso de 2012)[32] – Figura 2. Portugal está em 45º, com uma média de 4.40 entre os 12 pilares estudados. O meio da escala é 4.00, pelo que não estamos bem. A base da produção tecnológica via patentes assenta na sequência: Criação, Proteção, Exploração. Para proteger uma ideia, basta publicá-la (e.g. artigos, livros). No entanto, a publicação em patente é a única forma de salvaguardar a sua futura utilização em pleno (incluindo eventual exploração comercial e, logo, com potencial de melhorar a vida dos cidadãos). De facto, ideias publicadas em artigos, livros, ou mesmo simplesmente comunicadas em conferências e reuniões, já não podem ser registadas como patentes (mesmo que o sejam pelo próprio): ausência de novidade, um dos critérios para a aceitação de patentes.

2O significado deste termo não é conhecido de forma generalizada, especialmente para quem se mantém

afastado do laboratório. Uma definição usual é[1]

: “the process of comparing one's business processes and performance metrics to industry bests or best practices from other industries.” É claro que hoje em dia o termo é utilizado de uma forma mais lata para significar uma referência, um padrão, um modelo a imitar.

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Uma regra que, infelizmente, não tem sido seguida nem por governos (nacionais ou regionais), nem por universidades, empresas e outras instituições é a de não investir a não ser que haja mesmo tal necessidade (efetuar estudos de previsão detalhados). Investir só porque há fundos comunitários de apoio não pode ser o caminho; devia haver necessidade, de facto, em cada investimento (e, então, ir buscar as verbas apropriadas à UE). Este é um risco inerente, por exemplo, à forma “top-down” como funciona o H2020. Para piorar as coisas, os governos de países desenvolvidos (esp. UE e EUA) têm diminuído substancialmente os apoios para projetos científicos. A solução disponível é o envolvimento de todos na Ciência (academia, empresas, sociedade, charities, etc.).

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2 – Transferência de conhecimento e de tecnologia

"Change the world or go home"

2.1 Transferência de conhecimento A Transferência de Conhecimento (KT) pode ter qualquer formato, desde apresentações em conferências até ao mercado global. Na área da Medicina é comum chamar-se “translação” às atividades de transferência de conhecimento para produtos, mercado e tecnologia. Mas só a boa ciência leva a novos produtos e serviços. O conhecimento (know-how) é usualmente considerado Propriedade Intelectual (PI) suave (“soft IP”), especialmente quando se tratam de segredos comerciais e de informação confidencial. Por exemplo, a receita da Coca-Cola... Hoje em dia há informação a mais: uma semana do New York Times tem mais informação do que qualquer pessoa idosa no final da sua vida no séc XVIII. Há cinco vezes mais palavras em inglês do que no tempo de Shakespeare.

2.2 Transferência de tecnologia A Transferência de Tecnologia (TT) consiste no movimento de tecnologia (ou ideias) para o setor privado (ou público). O seu objetivo principal é transferir descobertas científicas de forma às utilizar (e.g. comercializá-las); mas também serve para mostrar como I&D financiada pelos contribuintes ajuda na economia. É especialmente crítico que as universidades intensifiquem atividades de TT: o seu futuro pode muito bem passar por aqui! Hoje em dia a TT é cada vez mais KT e os dois conceitos quase que se intersetam totalmente. O ciclo de TT está resumido na Figura 3. Exemplos de atividades típicas de TT são:

i) proteção das ideias e protótipos, após triagem: não pode ter existido divulgação a priori, mesmo privada (e.g. inter-consórcio); pesquisa em bases de dados de patentes (e.g. [12]), para garantir que não existe nada semelhante; caso o investimento seja avultado, correr uma check list (e.g. [4]);

ii) aferir o seu potencial comercial: porque é melhor que outras tecnologias? Qual a dimensão do relevante mercado? Quem são os competidores e o que estão eles a fazer? Por exemplo, a Denmark Technological University (DTU) utiliza uma fórmula para caracterizar o potencial económico de cada invento;

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Figura 3: O ciclo de TT.

iii) análise do interesse da empresa/universidade na patente: o inventor estará

interessado em continuar trabalho na mesma (protótipo, comercialização)? E a empresa/universidade vai apoiá-lo, nesse caso? Ou vai o investigador dedicar-se a outros projetos? “Key performance indicators” de patentes e licenças (porfollio da empresa) devem ser considerados – o que se pretende fazer no futuro?

iv) transferir tecnologia para terceiros: definir opções; oferecer tecnologia (graciosamente, como a Univ. Glasgow)? Licenciar produtos de difícil comercialização, para os quais há empresas com interesse e maior capacidade para o fazer? – necessário algum marketing "people have to see a message five times in order to get it" – Criar spin-out (só para tecnologias disruptivas)?

Existem vários recursos gratuitos para apoio às atividades de TT (e.g. [8,9,10]). Claro que também existe apoio mais profissional (e.g. [11]). Os acordos (agreements) de TT melhoram a eficiência económica, evitando a duplicação de I&D. É especialmente importante criar colaborações externas em países mais avançados em TT. São exemplos de acordos formais os seguintes:

a) material transfer agreement (MTA) – regula a transferência de materiais tangíveis entre instituições (e.g. amostras biológicas);

b) consortium agreement (CA) – colaboração coletiva, descrevendo como os projetos são partilhados e comercializados; deve documentar PI de

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background e definir a pessoa responsável pelo registo de PI no projeto; e.g. [5,6,7];

c) licensing agreement – esta é uma forma eficiente de transferir PI; não deve ser demasiado detalhada (para não afastar grandes empresas); todas as opções devem ser consideradas em conversas com a empresa interessada, incluindo joint-ventures; não há um modelo padrão: o licenciamento deve ser o melhor para ambas as partes; há três subtipos: a. non-exclusive licence: mais do que duas partes b. exclusive license (apenas duas partes; usualmente um prémio é pago pela empresa) – cedência de todos os direitos exceto PI c. sole license (rara: o licenciador pode competir com o licenciado no mercado) – os direitos comerciais do licenciador mantêm-se

d) non-disclosure agreement: podem-se divulgar tecnologias externamente (e.g. apresentações), seguindo regras; é típico de acordos entre universidades e empresas, antes de um registo de patente; protegem legalmente a invenção;

e) confidential disclosure agreement (CDA): documento legal entre duas ou mais partes, para regular a divulgação de informação antes do registo de patente.

O ideal é uma universidade/empresa ter um TT Office (TTO) onde se centralizam as atividades de TT em todas as áreas, com principal objetivo a criação de empresas. É especialmente importante que o pessoal afeto ao TTO não esteja perto dos investigadores nem das suas áreas de investigação (devem estar equidistantes de todos; não devem ter interesse em nenhuma área em particular). Por isso, basta uma pequena equipa de pessoal multi-disciplinar e dos dois sexos (a inovação, assim, promove-se ainda mais: a inteligência coletiva é superior), dividida em grupos de trabalho. Mas devem ter qualidade (a atitude ainda é mais importante do que o conhecimento, num TTO). O TTO serve a comunidade académica (interface entre Universidade, Indústria, Investigação e Financiamento – usualmente governamental) mas não maximiza os lucros da Universidade. Idealmente, todos os TTOs nacionais deveriam estar unidos em rede[46] (o GAPI2.0[18] já junta os que existem na UP – UPIN – e Universidades de Aveiro (UATec), Minho (TecMinho), Coimbra (DITS; Instituto Pedro Nunes), Beira Interior (GAPPI), Évora (DPI) e UTAD – GAPI-OTIC). Por sua vez, esta deveria ligar-se a redes internacionais (já existe uma europeia: ProtonEurope[16]; ainda, uma associação profissional europeia, TII – Technology Innovation International[17]). Desta forma a inteligência coletiva leva, de uma forma ultra-eficiente, o conhecimento ao mercado. A Agência de Inovação (AdI)[21] é “mais ou menos” um TTO nacional, ligada ao Governo de Portugal. Apoia bolseiros em empresas (I&D empresarial) e mantém a respetiva base de dados. Também apoia projetos de ligação Universidade-Empresa.

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3 – Inovação

"Que sejamos descendentes dos que foram [Descobrimentos] e não dos que ficaram" A inovação distingue um líder de um seguidor. É preciso cuidado com as teorias da Inovação, escritas por quem nunca foi de uma empresa, ou nunca publicou Ciência: não há teoria para a Inovação. Inovar não é inventar: uma cadeira de duas pernas serve para quê? Ou uma roda sozinha. A Inovação implica sempre utilidade (tem de ser resolvido um problema técnico, tem de ter algum objetivo). Mas só há inovação com investigação (mesmo que nem toda esta seja científica). E para aquela existir, esta deve ser "top quality research" (juntar talento à tecnologia), a sua área sendo irrelevante. Por isso, era bom que cada departamento universitário nomeasse um "embaixador" de inovação. A inovação coloca no mercado uma invenção (inovação é o que as pessoas compram e não o que uma empresa faz), ou seja, é a exploração bem sucedida (satisfazendo necessidades) de novas ideias, produzindo benefícios tangíveis (que não têm de ser comerciais). De facto, o impacto da inovação é medido por isso mesmo: pela extensão dos benefícios. Daí que no contexto empresarial/institucional a inovação não deva ser um objetivo mas sim um instrumento. O sucesso da inovação raramente é elevado ou imediato. Mesmo seguindo a regra inovação + diferenciação = sucesso, o mercado, em geral, não está pronto para as novas ideias e as ideias/tecnologias que surgem raramente vão de encontro ao que o mercado pretende (ou pode acomodar). De facto, 40% das patentes no EU PatVal[3] nunca foram utilizadas comercialmente (dados de 2005). Dados de 2008 (EUA) indicam que apenas uma em 600 são utilizadas na indústria, apenas uma em 7000 recebem retorno financeiro significativo e apenas uma em 120 mil retornam mais de um milhão de dólares. No caso específico de medicamentos, só um em 10 mil chega à comercialização (há 14 testes que têm de ser ultrapassados...). Devem existir redes nacionais de Inovação que liguem, por exemplo, Universidades, Hospitais, Laboratórios e a indústria (esta até pode ser via doutorandos ou mestrandos). A Open Innovation é uma modalidade de inovação que funciona de forma oposta à tradicional cadeia I&D -> produtos -> comercialização. Funciona em duas partes obrigatórias: influxo de KT (globalmente distribuído) para acelerar a inovação interna e fluxo exterior de KT para que o mercado se expanda de forma a utilizar a inovação criada[14,15]. Há exemplos práticos de Open Innovation já implementados em Portugal[35] e

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nos espaços ibero-americano[36] e internacional[61]. A Creative Commons[38] é uma organização internacional sem fins lucrativos para a promoção da criatividade digital de forma aberta (open access para publicações, por exemplo). Há, ainda, exemplos de projetos com o mesmo fim, dentro do 7º Programa-Quadro da União Europeia[39,40].

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4 – Propriedade Intelectual A Propriedade Intelectual divide-se em Direitos de Autor e em Propriedade Industrial, "anything under the sun made by man" (US Supreme Court, 1980[55]). Os Direitos de Autor são válidos até 70 anos após a morte do mesmo. Destinam-se a distinguir originais de cópias/falsidades. Usualmente são literários ou artísticos, pois protegem a expressão de ideias mas não as ideias em si. Não há um registo formal pois o trabalho em si já serve de proteção. Mesmo assim recomenda-se fazer um registo no notário, junto de um advogado (para se ter uma data) ou então enviar uma carta registada para o próprio e deixá-la fechada para apenas ser aberta se necessário. Quem pretende licenciar a utilização de obras de outros deve escolher o grau: para cópias (gratuitas ou pagas), atuações públicas, difusão, etc.

4.1 Propriedade Industrial A Propriedade Industrial (PI), como qualquer outro tipo de propriedade, pode ser vendida, comprada, alugada ou licenciada. Existem três tipos de PI: invenções, resguardadas com patentes (tecnologia); modelos de utilidade (pequenas melhorias em produtos ou processos de curta vida comercial; inclui desenho industrial); marcas/logotipos (e.g. identificativos de uma empresa) e desenhos/modelos – devem ser bem distintos de quaisquer outros existentes. É o INPI[10] que tutela a PI em Portugal desde que existe (1976). Na Universidade do Porto (UP) o gabinete que centraliza todas as atividades de PI é a UPIN[13] (Universidade do Porto Inovação), que recebe sugestões de invenções em formulário próprio, para análise. A rede nacional de TTOs (GAPI2.0[18]) disponibilizou uma preciosa publicação gratuita sobre Propriedade Intelectual[19] e o gabinete europeu “IPR HelpDesk”[50] dá apoio. Quando se inicia uma colaboração, a PI deve ser salvaguardada com regras bem claras, logo à partida: por exemplo, ao iniciar um projeto em consórcio. Não se deve aguardar pelo momento de registar, e.g., uma patente, para tratar esta questão! Assim, deve ser ainda durante a fase da escrita da proposta a submeter que se assina um acordo de confidencialidade entre as partes, incluindo sanções. Com o projeto aprovado, devem constar no GA e no CA as questões de PI gerada durante o projeto e também a anterior ao projeto (background) – esta pode ser toda excluída, quando se envolvam entidades externas ao projeto, por exemplo. As regras de acesso dos parceiros devem ficar bem explicadas: acesso livre, pago, por licença? Os direitos individuais e institucionais de criação de PI não podem ser infringidos. Quanto à PI gerada no projeto, pode-se redigir um acordo de autoria conjunta (quando tal acontece, de facto). Assim, se um dos autores decidir ceder a um terceiro os direitos de PI em licença não exclusiva, os outros autores podem requerer compensação. Finalmente, para além de um gestor de PI dentro do projeto, deve estar prevista uma continuidade nessa gestão depois do projeto terminado, em particular para processar o pagamento das anuidades.

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4.2 Patentes

4.2.1 Como funcionam e para que servem A PI tecnológica é, tipicamente, salvaguardada com patentes. Mas também existem, por exemplo, certificados complementares de proteção (CCP), topografias de semicondutor, etc. Em geral, existem outras formas de proteção, que até se podem combinar: recompensas, denominações de origem, indicações geográficas. Só não existe limite de validade para as Marcas/Logótipos. Para Modelos de Utilidade a validade são 10 anos (6+2+2), para os Desenhos/Modelos são 25 anos e para as Patentes 20 anos. Este último limite pode ser estendido para 25 anos no caso de medicamentos ou produtos fito-farmacêuticos, via CCP. Cerca de 80% do conhecimento do mundo reside em patentes (mais do que o que reside exclusivamente em artigos científicos...). Um expoente europeu em patentes de Biotecnologia é a Holanda (país no top10 de trade português), reflexo de estar no top3 do mundo em Life Sciences. A Patente é uma proteção legal de invenção num território, garantindo exclusividade de comercialização e produção (ou a quem o inventor entender conceder/transmitir licença de exploração), enquanto se pagarem as anuidades: em Portugal as Universidades estão isentas. O pedido nacional deve ser feito online no INPI[10] (pois fica em metade do custo em papel). Podem ser pedidos, via INPI, registos europeus[44] ou internacionais[45], no prazo de um ano após o pedido de patente. A data da “primeira prioridade” deve ser sempre invocada. Em Portugal, pode-se optar por fazer um pedido provisório de patente[47] (PPP) – Figura 4. Este tem as vantagens de:

- marcar logo a data de reinvidicação (a não ser que haja um pedido expresso em sentido contrário), salvaguardando a PI;

- ser confidencial (se se desistir de converter em definitivo, ninguém ficará a saber da informação); - evitar a perda de possibilidade de registo de patente após a submissão de artigos, divulgação da invenção em conferências, etc.; - para o efetivar bastar a entrega de um artigo científico (antes deste ser submetido à respetiva revista!), logo que contenha toda a informação necessária (não pode ser vago, muito simples ou muito geral);

- permitir um relatório de pesquisa preliminar, que ajude na decisão de passagem a patente definitiva ou, mesmo, a internacionalizar a patente (poupança de custos e de tempo);

- adiantar serviço para o processo do pedido definitivo (poupando no tempo global).

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Figura 4: Esquema do funcionamento do nacional Pedido Provisório de Patente (PPP). Figura retirada das “Fontes de Informação” (págs 55-56). Deve-se patentear quando: 1) se tem uma ideia nova (não pode estar no estado da técnica ou estado da arte) que é copiável pelo mercado: produtos, dispositivos, processos, métodos, utilização (química ou medicina – e.g. novo grupo, nova dosagem); com a patente, outros poderão melhorá-la, mas nunca replicá-la (para fins comerciais, onde houver proteção); reinvidicações de 2ª utilização médica são patenteáveis (e.g. Aspirina foi analgésico; mais tarde, também anticoagulante, previnindo a trombose e doenças cardíacas); 2) existe Atividade Inventiva (não pode ser uma solução óbvia para um perito na área); a ideia tem de causar um efeito inesperado (é aqui onde mais falham as potenciais patentes); tem de resolver um problema técnico específico; 3) existe potencial para Aplicação Industrial (pode ser fabricado ou utilizado na indústria); 4) a ideia não é contrária à ordem pública, à saúde pública, à ética ou aos bons costumes. No caso da Medicina, são patenteáveis: - métodos de diagnóstico não utilizados no corpo humano; - novos genes tecnicamente isolados/produzidos, com estrutura conhecida, resolvendo um problema técnico; - processos para obtenção de animais ou plantas se passos não naturais estão incluídos (os naturais não podem ser reinvindicados) – e.g. alteração do seu DNA (biotecnologia).

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Tabela 1: Sequência temporal típica dos momentos relevantes do processo de publicação de uma patente em Portugal.

Não são patenteáveis (área da Medicina e afins): - software; - métodos de tratamento cirúrgico ou terapêutico (a não ser que este seja feito fora do corpo humano – os produtos e dispositivos utilizados são patenteáveis);

- métodos de diagnóstico; - novos genes encontrados em bases de dados sem qualquer utilidade prática;

- novas espécies de animais ou plantas por cruzamento de animais/plantas que possa ocorrer naturalmente; - descobertas, por serem cognitivas (e.g. de um novo vírus; mas a vacina para o eliminar é patenteável); - o corpo humano e qualquer parte não separada do mesmo; - violações éticas (sofrimento de humanos/animais; clones, embriões humanos). A redação de um pedido de patente inclui uma lista de reinvidicações (1ª página). A utilização de "consiste em" em vez de "compreende" é linguagem fundamental na escrita de reinvidicações; e.g. "compreende 3 rodas" (para um veículo) estaria incluída nas reinvidicações "compreende 4 rodas" ou "compreende 5 rodas", etc... Na Tabela 1 apresenta-se a sequência temporal típica dos momentos relevantes do processo de publicação de uma patente em Portugal. A submissão de patentes europeias é feita junto do EPO, aplicável de dois a 38 países, conforme o grau de cobertura pretendido. O registo torna-se, assim, muito mais barato do que se feito individualmente em cada país (mesmo que sejam apenas dois). Ainda melhor, desde 2012 que a UE está a preparar uma patente unitária[54], válida em 25 países (apenas ficam de fora a Itália e a Espanha), que será muito mais barata do que os atuais 5 mil euros do EPO para o número máximo de países.

mês ação0 submissão (pode ser PPP)

1 exame formal (pode ser atrasado 10 meses no caso de PPP)

12 prazo para decidir convertê-la em patente europeia

18 publicação (tornada pública)

20 termina o período de dois meses para eventual oposição (PT)

21 exame final, após o qual se considera válida em Portugal

30 prazo para decidir convertê-la em patente internacional

60 termina o período para eventual oposição europeia

240 termina o período de validade da patente, se tal já não tiver

acontecido antes por falta de pagamento das anuidades

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As patentes têm uma validade de 20 anos (até 25 anos, no caso da Medicina), com taxas anuais que vão aumentando (e.g. em Portugal começam em 100 euros e acabam em 1000 euros). As patentes são de três tipos (as reinvidicações têm de ser ajustadas a cada país – as leis são diferentes): - nacional (em cada país) - europeia (38 países + 2 externos) - internacional (144 países + 4 regiões) Infelizmente, no caso internacional, cada país tem de dizer sim ou não a um pedido de patente. O custo ronda os 3000 euros. Portugal tem um acordo específico com alguns países, chamado PPH: Espanha, Japão e EUA, que consiste num reconhecimento mútuo das patentes examinadas e publicadas. O Modelo de Utilidade funciona como a Patente, mas pode ser evidente (portanto, tecnologicamente menos avançada), logo que apresente uma clara vantagem prática ou técnica no fabrico/utilização de um produto/processo; usualmente é aplicável a dispositivos mecânicos, equipamento ou instrumentos; não inclui matérias biológicas, substâncias e processos químicos/farmacêuticos; um exame não é obrigatório (na Patente é): geralmente não é analisada novidade ou atividade inventiva (1 e 2 acima, obrigatórias no caso de Patente). No caso dos modelos de utilidade não há registo “europeu”, tem mesmo de ser feito país a país. Pode também ser resubmetida uma patente como “continuação em parte” onde se registam melhorias na patente registada. O Ministério da Defesa Português (e o de muitos outros países) corre todas as patentes e se achar que deve apropriar-se de alguma, fá-lo (em princípio compensando o inventor). O valor de PI é omnipresente, toda a organização o cria. Por isso, deve ser protegido e gerido. A sua exploração não tem de ser obrigatoriamente comercial, pode ser feita mais investigação (e produzidas mais publicações ou, até, outras patentes/modelos de utilidade), por exemplo – Figura 5. Um erro comum de quem regista patentes é ficar por aí. Deve-se seguir, de imediato, uma busca de apoios para desenvolver um protótipo. Esse será a prova necessária para convencer empresas a colocar no mercado a nova invenção (proof-of-concept). O IAPMEI[24], por exemplo, apoia este passo. É comum as universidades (usualmente sem fins lucrativos) cederem direitos de PI a empresas. Isso é feito através de licenças de PI. Estas devem incluir: identificação das partes, direitos garantidos, âmbito (país, Europa, mundo), pagamento feito pelo licenciado ao licenciador (includindo definição de vendas, quando consista numa percentagem destas), cláusulas de término, garantia e indemnização. A cadeia de PI completa (ideal) é a seguinte:

1) criação; 2) identificação/confirmação: revisão do estado da arte, procura de patentes e

artigos semelhantes para confirmar novidade;

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Figura 5: O modelo clássico de registo de patentes (compare-se com o ciclo de TT – Figura 3). À esquerda apresentam-se as ações tipicamente efetuadas por empresas e à direita as efetuadas pelo Estado (e.g. Universidades). Figura retirada das “Fontes de Informação” (págs 55-56).

3) decidir PI: importante para a empresa (focar em qualidade em vez de

quantidade)? Se sim, quando deve ser submetido um pedido de proteção? 4) Gestão; 5) punição de infrações (à custa da sua identificação, mantendo uma vigilância

constante às publicações de patentes) e decidir nível: começa-se pelo envio de uma carta ao infrator? Ou age-se logo judicialmente?

6) exploração: desenvolvimento do produto, comercialização e constante procura de oportunidades de negócio; decidir quando desistir de PI registada e como (através de uma licença, transferência de dono, spin-off, joint-venture, ou desistir mesmo).

4.2.2 Pesquisa de patentes (patent watch) As Patentes organizam-se em famílias, que compreendem patentes que cobrem a mesma área técnica, ou áreas afins. A organização em famílias reduz o trabalho necessário para encontrar patentes relacionadas, mesmo em termos geográficos. Há dois tipos de famílias:

i) DOCDB (simples); boa para procuras do estado-da-arte – é a utilizada pelos examinadores de patentes; cobre uma única invenção com conteúdo técnico idêntico

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ii) INPADOC (estendida) – à imagem humana, mesmo pessoas sem qualquer relação pertencem è mesma famílias alargada (por afinidades); este tipo de família é utilizado para estatística e investigação (mapas geográficos de tecnologia, por exemplo); junta invenções semelhantes (mesma tecnologia) mas não idênticas (até podem existir diferenças técnicas); e.g. Segway tem uma família de >200 aplicações semelhantes que inclui cadeiras de rodas, sistemas de controlo, etc.

É fundamental, antes de submeter uma patente, confirmar se já não existe algo semelhante protegido. Além disso, os projetos europeus H2020 (e até os nacionais da FCT) agora exigem que se faça uma revisão do state-of-the-art incluindo patentes, para além da usual bibliografia científica. Dentro do tratado internacional PCT estão 146 países, incluindo a China e a Índia mas excluindo a Birmânia e vários países no Médio Oriente, na África central/oriental e na América do Sul. Assim, procuram-se patentes internacionais na base de dados Patentscope do WIPO[52], que já vai com mais de 70 milhões de patentes registadas desde 1836! As patentes dividem-se em tipos, subtipos, classes, subclasses, etc., para uma mais fácil pesquisa. No caso internacional o sistema é o IPC. No entanto, desde janeiro de 2013 que está em vigor um novo sistema internacional de classificação de patentes (trabalhado entre os EUA e a UE), com código CPC (e.g. [56]). A nível europeu há várias formas de procurar patentes, por exemplo seguindo as instruções dadas pelo “IPR Helpdesk”[51] para buscas na base de dados Espacenet[12] de patentes europeias (EPO). As patentes europeias têm numeros de identificação com prefixo “EP” e sufixos B1 (concedida) ou A1 (pendente). Por exemplo: EP252432 (B1). Como indicação, apenas 10% das patentes submetidas são, de facto, publicadas pelo EPO. Quanto a Portugal, a base de dados do INPI dá uma ajuda[53]. Na área específica de Biotecnologia existem várias bases de dados que vale a pena explorar, incluindo as que contêm somente estruturas de compostos químicos. Um bom ponto de partida é o National Center for Biotechnology Information[57]. Quanto às bases de dados temos, e.g., MESH (patentes), BLAST (sequências), GenBank, PubChem (estruturas e patentes), EMBL-EBI, ChemID Plus (estruturas).

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5 – Clinical Trials Uma versão avançada de um protótipo é, obviamente, uma vacina ou um medicamento na sua fase de pré-comercialização. Mas, mesmo antes de chegar às chamadas Clinical Trial(s) (CTs), o percurso é longo e dispendioso.

5.1 Proposta Tudo começa com a descoberta de uma nova droga, passando-se depois ao estudo detalhado da sua química e ainda a um desenvolvimento pré-clínico, quando se fazem testes toxicológicos em animais. É então que, se os resultados forem promissores, se faz um pedido (CTA) à autoridade nacional adequada (PNEC, em Portugal) para a realização de CTs. O CTA segue os padrões internacionais ICH-GCP (E6) da Declaração de Helsínquia (WMA, 1964) e de diretivas europeias da European Medicine Agency (e.g. 2011/20/EC) e contém: - glossário; - princípios; - comités de ética (direitos humanos, segurança, bem-estar); - detalhes do investigador que liderará o CT; - detalhes do patrocinador, que apoiará financeiramente o CT e que fará a sua gestão (e.g. empresa farmacêutica; ou rede de investigadores); - detalhes da CRO que fará os CTs, se for o caso; - o mais importante:

- protocolo: estado-da-arte, estudo em si, número e tipo de doentes, procedimento/tratamentos, testes, coleção de informação, análise de resultados;

- emendas, incluindo as regras para os patrocinadores; - equipa; - documentos essenciais. O CTA é depois avaliado pela CEIC e pelo Infarmed. As leis nacionais que regem os CTs são o Dec.-Lei 97/94 e as Leis 46/2004 e 21/2014. A nível europeu existe a “EU CT Directive” 2001/20/EC e as regras estão bem descritas no Eudralex[59]. Quem supervisiona CTs na Europa são as agências Eudravigilance e EudraCT da European Medicines Agency (EMA). Têm muita experiência e são especialmente relevantes nos casos de SUSARs. Também é a EMA que gere o útil “EU CT Register” [58] que inclui informações sobre as dezenas de milhar de CTs ativas ou já concluídas.

5.2 Clinical Trials As CTs fazem parte dos Estudos Clínicos em geral que, por sua vez, se inserem dentro dos Estudos Epidemiológicos. Têm de ser conduzidos por um Médico (embora em Portugal os Dentistas também estejam autorizados a fazê-lo). Destinam-se a melhorar o conhecimento médico (tratamento, diagnóstico e prevenção) e listam os benefícios e riscos para os doentes de produtos, dispositivos e intervenções cirúrgicas, garantindo que os dados e os resultados são credíveis e precisos.

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Antes de se avançar para um CT decide-se como será feito, pois pode ser, cumulativamente ou parcialmente:

i) controlado: comparação do novo tratamento com standard ou placebo (substância inativa); dois grupos, o de controlo e o de experimentação de facto;

ii) cego: o doente/investigador não sabem que tratamento está a ser implementado: se o novo, se o standard ou se é um placebo; iii) aleatório: mistura equilibrada de sexo, idade e estado de saúde.

As CTs têm quatro fases, cada uma estudando em diferentes proporções (e sequencialmente) a farmacologia humana e a exploração, conformidade e uso terapêuticos: - fase I: pequenos grupos de voluntários saudáveis (por vezes doentes também) – análise da segurança e tolerância; - fase II: pequeno número de doentes – confirmar a eficiência terapêutica e determinar a dosagem ótima e a sua frequência; - fase III: a primeira grande, com milhares de voluntários – comparar com tratamento standard, determinar eficácia (dura por quanto tempo?) e segurança (efeitos secundários); - fase IV: depois de licenciado o medicamento, utiliza-se para determinar quão bem funciona (para uso generalizado), os riscos/benefícios a longo prazo e os efeitos secundários mais raros. Após a fase III, em Portugal, o PNEC faz uma avaliação reguladora antes de autorizar a implementação da fase IV. Concluída esta fase com sucesso, as questões éticas são analisadas (CEIC) e, se aprovado, o novo medicamento tem validade mundial. Mesmo que não aprovado, os resultados são, obviamente, publicáveis em revista internacional com árbitro.

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6 – Ligação Universidade-Empresa

"A única tecnologia que interessa é a encomendada" O diálogo academia-indústria deve começar com a consciência de que as expectativas de parte a parte são bem diferentes, em euros. A qualidade da comunicação é fundamental e deve também ser estendida aos investidores. O networking é especialmente importante. O Estado deveria tomar importantes medidas como, por ex., permitir que as spin-offs partilhem os lucros com as respetivas universidades (em Portugal a lei não o permite). Entretanto, a Agência de Inovação (AdI)[21] apoia projetos de ligação Universidade-Empresa. A ligação universidade-empresa (e.g. [25]) deve começar tão cedo quanto possível no processo inventivo: até antes do registo de patentes. O ideal é a empresa apresentar as suas necessidades e a universidade resolvê-las com ideias que se tornam em patentes cujos protótipos, comercialização (e internacionalização?) a empresa irá apoiar. Assim, não se corre o risco de uma patente já ter soluções semelhantes no mercado (mesmo não sendo tão boas, tendo sido adotadas pela empresa dificilmente serão alteradas). A total partilha de recursos (humanos e financeiros) é uma interessante possibilidade a considerar, no início de uma relação universidade-empresa. Quando os Académicos experimentam o mundo empresarial, tudo muda... Devem-se considerar, também, os recursos materiais e equipamento: conseguir cativar a instalação de um (ou mais) laboratório(s) numa universidade por parte de alguma grande empresa mundial pode ser fundamental. No reverso, colocar os melhores cientistas na empresa, graças a um irrecusável desafio intelectual, a um bom salário e a um garantido grupo de técnicos ajudantes. No mundo atual, é especialmente importante envolver seniores em investigação e empreendedorismo (e.g. Universidades Seniores – captar os melhores). As universidades querem publicar e faltam-lhes peritos em PI. Interessa-lhes a PI só na medida em que pode levar a mais investigação. Da mesma maneira, as SMEs controlam a sua própria investigação e querem proteger o seu know-how mas também lhes faltam peritos em PI. Só na indústria estes abundam, já que a comercialização de produtos e serviços é o grande objetivo. Mas a indústria está pior em I&D... As empresas querem as tecnologias já prontas para aplicação ou em prova de conceito, na pior das hipóteses (uma patente serve apenas para iniciar o diálogo, mas não é vista como o final do caminho por uma empresa: aliás, para esta, nem sequer é o princípio...). As Universidades não devem subcontratar empresas. Devem, sim, tratá-las como parceiras pois a relação tem de ser em par, de empatia, e a colaboração deve desenrolar-se em terreno neutro (nem na Universidade, nem na empresa): por isso são tão

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importantes as incubadoras como o UPTEC[2], por exemplo (que, no seu registo, já conta com mais de 100 spin-offs e start-ups criadas). A UPIN[13] também ajuda a estabelecer ligações entre a UP e o meio empresarial. Uma outra fórmula de sucesso em muitas situações coloca a universidade e a empresa independentes, embarcando numa cooptition (cooperation + competition), cooperando uma com a outra mas, ao mesmo tempo, competindo no mesmo mercado. Os passos usuais no processo de acordo comum entre uma Empresa e uma Universidade são quatro:

i) CDA – acordo confidencial; a informação sobre PI é partilhada mas a sua utilização ainda não é autorizada;

ii) “Term Sheet” (ou Carta de Intenções, Memorando de Entendimento): definem-se os princípios principais do acordo;

iii) Acordo de Avaliação: a empresa (licenciado) inspeciona a invenção para ver se pretende, ou não, chegar ao passo seguinte; usualmente compensa financeiramente o licenciador (Universidade) devido ao tempo de pausa durante o qual este não pode negociar com mais ninguém;

iv) Acordo de Licenciamento (Licence Agreement): a. Concessão da Licença (muito cuidado na sua redação, utilizar apoio

jurídico); b. Pagamentos (licença, metas, manutenção anual de PI, percentagem em

vendas, juros de eventuais atrasos de pagamento); c. Licenciador garante que é dono da PI e que nunca teve uma queixa

formal contra, a este propósito; d. Indicadores de desempenho obrigatórios do Licenciado (típico em spin-

offs) de forma a desenvolver a PI (e.g. vendas mínimas); e. Duração (tipicamente até à patente expirar); f. Termos de rescisão (usualmente com 90 dias de antecedência) e

respetivas consequências (e.g. manutenção da confidencialidade, despachar todos os stocks);

g. Outros: e.g. direitos de continuação da investigação relacionada com a invenção por parte do Licenciador; este também pode reter direitos de manufatura; melhorias (por uma das partes ou ambas).

O INPI tem sete tipos de minuta para a redação de acordos Universidade-Empresa para TT[49]:

M 1 - Acordo de confidencialidade unilateral M 2 - Acordo de confidencialidade bilateral M 3 - Contrato de licença exclusiva de exploração de patente M 4 - Contrato de licença não exclusiva de exploração de patente M 5 - Acordo de regulação de titularidade de resultados de I&D M 6 - Contrato de desenvolvimento tecnológico M 7 - Acordo de partilha de resultados de investigação

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Segue um exemplo ilustrativo das diferentes atitudes perante algo que está estragado e que precisa de ser arranjado. Na maioria das situações, só juntado académicos, indústria e PMEs se conseguem os melhores resultados:

i) Investigador: desmonta tudo, faz estudos, usa cobaias, vai a congressos, analisa hipóteses concorrentes, tem grandes discussões, mas não resolve o problema;

ii) industria farmacêutica: vai à sucata buscar peças semelhantes e substitui tudo (o mau aspeto continua);

iii) comercial: acha melhor transformar tudo (devido ao mau aspeto) até que passa a ser outra coisa completamente diferente...

6.1 O papel da Universidade

"Existe Vida Inteligente fora da Universidade" A Universidade não pode ser o motor da inovação. Não tem por missão produzir e comercializar produtos e serviços. Mas tem o conhecimento, tem as ideias. Deve demonstrar a sua excelência, e.g., convidando relevantes empresas/indústria para uma visita, pois a Universidade resolve os problemas daquelas. A Universidade deve ajustar a sua oferta à procura, sem deixar de fazer boa ciência: mesmo que alguns projetos sejam “por encomenda” o investigador deve sentir-se grato por contribuir de uma forma mais óbvia para a sociedade que o rodeia. É crítico publicitar o que faz, de forma a receber tais “encomendas”; não só junto das empresas mas também, até por uma questão de prestígio e justificação junto dos contribuintes, junto do público em geral: todos os bons resultados devem ser extensivamente publicitados. É especialmente crítico que a resposta dos investigadores (e da universidade) aos pedidos das empresas seja imediata: não se pode levar três meses para responder a um email (aliás, nem uma semana – a oportunidade desaparece logo) e é ainda pior nunca responder. As empresas têm outros timings. Por exemplo (baseado na realidade da DTU), podem-se promover concursos internos de inventos, avaliados por painel internacional (e.g. Comité de inovação, tecnologia e comercialização: membros escolhidos com muito cuidado – "The Friends Network" – consultores gratuitos, peritos, etc.). Os vencedores são financiados nas fases de registo de patentes, protótipo e/ou projeto. Os que tivessem melhor desempenho depois desta fase poderiam ser ligados a business angels para a comercialização dos seus produtos/serviços. Tudo isto seria suportado pela Universidade e o retorno seria repartido em três partes iguais: inventor, departamento, Universidade.

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A Universidade pode criar uma equipa própria, externa, que vá trabalhar nas empresas, a título provisório ou definitivo. Neste contexto, é especialmente importante aproveitar a mentalidade dos atuais alunos de doutoramento que, na generalidade, pretendem criar empresas: as universidades devem encontrar mecanismos para não os deixar fugir (segurar empreendedores). Para os que já estão na carreira, dever-se-ia exigir para a progressão académica trabalho em empresas; e.g. para passar a Prof. Associado, um ano em empresa; para Catedrático, três anos. A Universidade que pretenda enveredar a sério pelo caminho da inovação (e todas deveriam fazê-lo, até por questões de sobrevivência) deve definir muito bem, à partida, quais os direitos de PI dos indivíduos que a compõem e os direitos da instituição. Por exemplo, aqueles que não inovarem em áreas previamente definidas (key technologies) podem ficar com a patente em nome próprio (não passa para a universidade). Todos os atores devem concordar com os mesmos objetivos. Ainda, deve:

i) designar pessoa(s) responsável(is) por gerir o portefólio de patentes – a grande maioria não vai entrar logo no mercado – e dos licence agreements;

ii) orçamentar anualmente uma parcela destinada à PI (quotas anuais de patentes);

iii) fazer um plano detalhado analisando os riscos da PI e quão longe podem ir as atividades de TT: saber quando não deve efetuar um acordo/negócio.

6.2 O papel da Empresa

"Existem boas ideias fora da minha empresa" A Empresa tem de ser o motor da inovação, associada ao conhecimento universitário, ou próprio (quadros qualificados). A sua força está nos produtos/deliverables: é a empresa que leva o conhecimento académico até à Sociedade, até ao mundo real. Por isso mesmo não deve ter um papel passivo mas deve estar atenta às instituições académicas da sua região, especialmente, e o que as mesmas podem fazer pela empresa (visitá-las e sugerir temas comuns de trabalho). A PI dá vantagem económica e competitiva a uma empresa. Deve sempre fazer parte da sua estratégia de negócios. Há dois tipos de estratégia de PI:

1) agressiva: proteção de PI própria e aquisição de PI externa; usualmente a empresa tem produtos diferenciados e colabora com outras que estão em vantagem;

2) defensiva: a mais barata; eliminar/reduzir os obstáculos e riscos associados; tentar ficar à frente da competição (líder inovador), graças ao acompanhamento contínuo da publicação de patentes e do que os competidores estão a fazer; escolher com cuidado geográfico os países para a

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internacionalização (e.g. a tradução de uma marca em vários países pode custar caro); importação paralela, evitando o licenciamento de produtos.

A estratégia de PI inclui as pessoas-chave e o alertar interno do que se está a fazer na área. Definem-se objetivos, tais como a atitude perante produtos novos, proteção PI, quem detém PI (indivíduos ou empresa), incentivos internos, exploração (licenças, spin-offs, joint-ventures), partilha dos lucros, questões legais (sanções). Deve ser mantido atualizado um registo diário do portefólio de PI, verificando-se infrações e estimando o valor de cada patente. As empresas devem, ainda, vender PI que não usem (ou criar spin-offs que o façam) e comprar PI de que precisam...

6.3 A Empresa ideal

“Somos um país de PMEs; a solução para a economia nacional está aqui e não nas grandes empresas mas a estrutura empresarial não deve ser

hierarquizada e autocrática, como é tipicamente português” A Empresa ideal para uma colaboração com uma universidade deve começar por não ser constituída por capital de risco. A investigação e a inovação são, no fundo, um risco e este tipo de empresa terá sempre relutância em apoiá-las. Deve ser uma empresa que faça jamming de ideias: concerteza apoiarão as melhores que encontrarem, mesmo que sejam externas (academia). Assim, a empresa solicita projetos para financiamento numa dada área e seleciona os melhores. Ajusta-se a oferta com a procura e faz-se boa ciência na mesma. A Empresa ideal tem uma equipa de desenvolvimento de produtos que colabora ativamente com a academia. Na área da tecnologia, o melhor modelo é I&D externa à empresa pelo que essa colaboração é essencial para a sua própria sobrevivência. Hoje em dia 50% do R&D da BioPharma mundial é feito externamente. Neste contexto, a empresa deve estar ligada em rede com muitas outras, e.g., na Enterprise Europe Newtwork, com 500 pontos de contacto em 44 países: em PT constitui-se num consórcio de nove entidades públicas, liderado pelo IAPMEI[23]. Estas redes ajudam a encontrar partners para projetos de IDTI. Envolvidos ou não na IDTI da empresa, é importante que os seus trabalhadores estejam motivados e que desempenhem as tarefas com paixão (para que surja a criatividade). Por exemplo, deve ser dada parte do tempo para que cada um, dentro da empresa, possa desenvolver os projetos que mais goste: isso faz disparar a inovação! As empresas têm de ver na PI uma ferramenta estratégica para a geração de valor (a empresa torna-se mais valiosa), aumentando as margens de lucro e protegendo o investimento feito em I&D. Para garantir a proteção da PI gerada e a compra/venda de

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licenças de PI estratégicas, é fundamental que a empresa tenha implementado um mecanismo de “technology watch” que permita o acompanhamento constante das publicações de PI, especialmente aquelas registadas pela concorrência, mas também as novidades relevantes (ver Secção 4.2.2). Deve ser dada atenção aos prazos de término de PI interessante e devem realizar-se estudos de mercado frequentes na área de expertize da empresa.

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7 – Empreendedorismo

“Os que venceram na vida tiveram de ultrapassar mais dificuldades do que a maioria das pessoas”

Apresentam-se, para começar, as duas definições principais:

- Empreendedorismo: identificação, desenvolvimento e captação de uma ideia (tem de implicar lucro, senão fica-se só pela ideia), sem receio do risco e com persistência, responsabilidade, auto-motivação e capacidade de adaptação (sem acomodação). Trabalha-se de acordo com o que se pretende atingir e não de acordo com o que se tem ou de como estão a correr as coisas. Os obstáculos são oportunidades para dar um salto. Não se tem necessariamente uma meta (é mais focado nos meios: aproveitar as oportunidades que aparecem).

- Empreendedor: pessoa inovadora que cria o seu próprio emprego; é um criativo, um visionário, um apaixonado, um otimista, cheio de auto-confiança; tem de ter intenção e experiência em áreas relacionadas, em start-ups, em vendas, ter uma equipa de trabalho; ainda, saber como fazer, onde as experiências negativas passadas (próprias ou de outros) são muito úteis. Chama-se “empreendedor social” a uma empresa ou instituição. Não se nasce empreendedor; ter treino ajuda a ter sucesso, embora não se possa ensinar a ser empreendedor. Há vários gabinetes específicos disponíveis para apoio, até gratuito (e.g. [42]). Um empreendedor pode aparecer “de surpresa”. Por ex., Michael Dell começou por fazer computadores para a sua família e amigos. Os empreendedores não negoceiam com o risco (este é para bancos e seguradoras) mas sim com a incerteza. De facto, é muito menos arriscado ser empreendedor do que jogador (em jogos de sorte e azar) pois as decisões tomadas são sempre bem informadas. O empreendedor foca-se num portefólio de oportunidades (e não em apenas uma ou duas), porque nunca se sabe o que o futuro traz. Razões para se ser empreendedor:

- inovação e/ou fazer melhor algo que já existe e/ou aproveitar uma oportunidade que surge (é crítico conhecer o mercado e a atividade para fazer diferente; às vezes as oportunidades surgem onde menos se espera);

- transformar uma oportunidade num negócio de sucesso; - ter “sucesso”, que é uma definição pessoal (pode ser: fazer dinheiro/não ter

dívidas; ser famoso; ser útil; sentir-se realizado). As primeiras questões que qualquer empreendedor se deve colocar são: - quem sou eu? - quem conheço?

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- o que sei? - o que posso fazer? Os 10 empregos atualmente a crescer mais depressa nem sequer existiam em 2004 (áreas: tecnologia, ambiente, bem-estar da população envelhecida). Metade dos empregados têm o emprego há menos de cinco anos. Cerca de 3/4 das start-ups nos EUA são totalmente autónomas (desligadas de universidades). São estas que criam empregos e compensam a "destruição" do mercado de trabalho que é promovida pelas outras empresas (as "velhas").

7.1 Plano de Negócios

“O objetivo de um negócio não é dar lucro mas sim ter clientes satisfeitos” Nunca se deve avançar sem um plano de negócios, quando se pretende iniciar uma empresa: não se basear em “pressentimentos”. Antes de embarcar num Plano de Negócios Formal deve-se começar por trabalhar um Modelo de Negócio, entre sete tipos:

i) vendas; ii) licenças; iii) licença para spin-off; iv) spin out; v) licença de joint-venture; vi) investimento de joint-venture; vii) capital de risco.

O contexto PESTAL (Política, Economia, Sociedade, Tecnologia, Ambiente, Lei) deve sempre ser considerado (o exemplo aqui dado é para um novo medicamento): P: apoio governamental, mas preocupação com SUSARs;

E: crescimento populacional, melhores acessibilidades, poupanças em cuidados de saúde;

S: população envelhecida, novas doenças, associações de doentes; T: tecnologias laboratoriais, gestão de dados e data mining; A: biodiversidade, boas práticas; L: ICH-GCP, etc.

Há outras análises prévias que podem ser feitas, como o chamado Business Model Canvas (BMC): atratividade, durabilidade, momento ideal e valor-acrescentado (VRIN – valioso, raro, inimitável, insubstituível). O BMC tem nove blocos (1-9) organizados em quatro conjuntos (1-4; 6-8; 9; 5) – Figura 6:

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Figura 6: O BMC, com os nove blocos de análise divididos em quatro conjuntos (1-4; 6-8; 9; 5). Figura adaptada das “Fontes de Informação” (págs 55-56).

1. Valor: qual é a natureza da oferta? Em que difere da de outros? Benefícios vs.

sacrifícios; valor: quantitativo ou qualitativo? 2. Consumidores: quem são? O que esperam? Quais são as suas necessidades?

Mercado segmentado (as pessoas têm gostos diferentes), nicho (especializado) ou multi-lado (compradores e vendedores são clientes – e.g. plataformas web)?

3. Canais: dono (vendas, lojas) ou colaborador (grossistas, lojas); regras 4. Relação com clientes: assistência pessoal (mesmo que telefónica) ou self-

service (automática) 5. Fluxos de entradas: venda de bens, tarifas de utilização ou de subscrição, tarifas

de sucesso, licenciamentos, publicidade, preço fixo ou dinâmico 6. Recursos-chave: podem ser físicos (com risco de cópias) ou intangíveis –

conhecimento, experiência, cultura 7. Atividades-chave: matéria-prima, estratégias, gestão, R&D, logística, vendas 8. Colaboradores-chave: alianças estratégicas com não-competidores;

cooperação, otimização, redução de risco 9. Custos (estrutura): se o negócio for orientado para os custos, o valor deve ser

de baixo-preço (automatização máxima); ou pode ser orientado para o valor; custos fixos (salários, rendas, utilidades) ou variáveis.

O Plano de Negócios (e.g. [37,41]) sistematiza a informação da ideia, do plano de implementação e dos resultados a obter: diz como se faz o negócio. A fiabilidade do negócio tem de transparecer. Deve ser atrativo e de fácil leitura (e.g. potenciais funcionários), relativamente curto (claro e conciso; incluir apenas o essencial), mas com índice. A sua estética deve estar cuidada - aspeto profissional (é o cartão de visita da nova empresa, a sua primeira ação comercial). É muito importante prever a diversificação de

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oferta, de forma a minimizar os riscos. Também é uma boa estratégia transferir todos os custos fixos que for possível para custos variáveis (e.g. leasing). O Plano de Negócios deve ter várias versões, cada uma adaptada a quem deve ser apresentada. Antes de o apresentar a outros, fazê-lo junto de família e amigos (obter pontos de vista desapaixonados, dentro da confidencialidade). Há quatro tipos de plano de negócios:

i) elevator pitch (apresentação oral de 1 min) – um “anzol”; ii) light plan (“lite”) – 10 páginas (14 acetatos); cobre toda a abrangência do

projeto; milhares de empreendedores já o utilizaram; iii) forma (30-40 páginas) – descrição detalhada, incluindo resultados e ativos,

a estrutura organizacional e os processos operacionais; iv) operacional (>40 páginas).

7.1.1 Plano “lite” O plano “lite” é o ideal para ser apresentado a investidores. A regra usual é a dos 14 acetatos, que devem ser redigidos de forma a serem entendidos por não especialistas. São os seguintes:

1. Visão (a natureza do projeto e o seu futuro) e Missão (o que fazemos e os principais benefícios para os clientes/stakeholders) 2. Oportunidades de negócio: porque há espaço para negócio 3. Solução/Oferta: descreve claramente o produto/serviço/solução; porque é melhor do que a competição; menciona patentes (e a sua cobertura, prazos e locais) 4. Proposição de valor/Benefício para clientes: porquê comprá-lo? Quais são os benefícios? [especificações do produto] proposta única de venda (valor racional ou emocional); comparar com o que existe e demonstrar quão melhor é 5. Mercado-alvo: para vender a quem? Descrever os segmentos do mercado [nunca mais do que dois] e os respetivos grupos estratégicos para a empresa/competição 6. Competição: quem são? Qual o seu perfil? Como reagirão – podem colocar substitutos no mercado? Como identificá-los? [e.g. através de clientes e fornecedores] 7. Modelo de negócio simplificado: como ter lucro? Com quem cooperar? Modelo custo/receita [cadeia de valor], terceirização; BMC (9 blocos) – Figura 6 8. Estratégia de entrada no mercado: canais para vendas, publicidade, comunicação e estratégias de desenvolvimento; parcerias internas/externas 9. A Equipa: porque é uma fórmula vencedora? Porquê nós e agora? Papel e capacidades das pessoas-chave (esp. Investigadores – mantêm o seu antigo emprego? Ou estão a 100% nisto?) 10. Génese do projeto: história, passos principais – fazem sentido? Patentes, bolsas, comunicações, parcerias, recomendação de fazedores de opinião 11. Os próximos 18 meses: o que precisa ser financiado (realisticamente)? Desenvolvimento de novos produtos/serviços, estratégia comercial, patentear, parcerias e recrutamento 12. Números-chave: ideia do peso financeiro do projeto (realista); explicações detalhadas dos números (e.g. plano a 5 anos) – Figura 7

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Figura 7: Exemplo das explicações detalhadas dos números como se pretende no acetato 12 no plano de negócios “lite” (plano a 5 anos). Figura retirada das “Fontes de Informação” (págs 55-56).

13. Riscos: obstáculos no caminho e como os resolver (plano de contingência) 14. Procura: o que queremos dos investidores – é lógico? Quanto dinheiro daí e quanto pomos nós: apoio à valorização e disseminação do projeto; para que é o dinheiro, especificamente? [e.g. fase de desenvolvimento, fazer disparar as vendas, pessoal I&D] Os acetatos que interessam mais aos investidores são os números 4, 12 e 14. Quanto ao 12, em particular, pode ser construído com uma ferramenta desenvolvida pela Skema Business School, DEFI. Coloca o output (“Finantial Statement”) como a tabela da Figura 7, depois de recolher a informação sobre:

- vendas (detalhes para cada segmento de mercado): - investimentos; - custos com o pessoal (e papéis detalhados ao longo dos anos); - decisões financeiras (e.g. dívidas); - outras entradas; - competitividade financeira; - impostos e taxas; - implementação (futuro); - indicadores.

7.1.2 Plano de Negócios Formal O Plano de Negócios Formal deve incluir todas as informações para a concretização prática (transformação em lucros) de uma ideia inovadora. Contém as seguintes partes (típicas):

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A - Sumário executivo (a secção mais importante): resumo em cerca de 500 palavras de todo o documento (conceito do negócio, dados financeiros, posição da empresa face ao mercado, espectativas, realizações – patentes, prémios); inclui a mensagem mais poderosa e persuasiva; de leitura ainda mais fácil do que o resto do documento, deve ser impresso com especial esmero (é um cartão de visita)

B - Revisão de literatura atualizada (apenas do que for informação relevante para o Plano de Negócios e para nunca se fazerem pressupostos sem fundamentação)

C - Contexto macro-económico: PIB, taxas de inflação, juro, desemprego; balança comercial; análise externa: mercado, ambiente que rodeia a empresa

D - Análise PESTAL: contextos Político-Económico-Social-Tecnológico-Ambiental-Legal (mais ênfase nuns que noutros, conforme o tipo de negócio)

E - Segmentação do Mercado (não se pode esperar chegar a toda a gente!): geográfico, demográfico, sócio-económico, estilo de vida – dividir o mercado conforme a necessidade dos clientes; os inquéritos aos clientes são perigosos pois estes raramente sabem o que querem; funciona muito melhor a “experimentação” de novos produtos; não há o produto “melhor”, apenas existem produtos diferentes

F - Escolha do alvo: qual é a atração de cada grupo segmentado? Encontrar forma de satisfazer as suas necessidades de uma forma melhor do que a competição o faz

G - Estratégia da empresa: missão (o que vai fazer a empresa e para quem), visão (o que vai ser no futuro), valores (regras básicas, incluindo morais e éticas); ideia de negócio; linhas de orientação

H - Planeamento (considerar sempre dois cenários: o otimista e o pessimista; é melhor seguir o último, sendo-se mais conservador)

I - Análise interna: estrutura orgânica, recursos humanos (qualidade da equipa de trabalho (qualificada - CVs, credível, coesa)), plataforma tecnológica (website, bases de dados, redes internas)

J - Análise SWOT (consolidar os "pontos fortes" (S) – focar mais aqui; minimizar ou transformar os "pontos fracos" (W); aproveitar as "oportunidades" (O); proteção, ao neutralizar as "ameaças" (T)) – SW/OT fatores internos/externos; dificuldades/obstáculos identificados para evitar/ultrapassar erros; o realismo e a sensatez devem imperar; assumir que se podem falhar prazos e orçamentos

K - Análise de Porter (cinco forças competitivas) – a rivalidade entre concorrentes concentra os outros quatro: poder negocial dos fornecedores (evitar ter só um), entrada de novos concorrentes (evita-se com inovação e marcas fortes), poder negocial dos clientes (nunca construir uma empresa à medida de um ou dois!), ameaça de produtos substitutos

L - Análise dos 5Cs (inglês: i) Customers, ii) Company, iii) Competitors, iv) Collaborators, v) Context):

i) quais as necessidades dos clientes e porque comprarão o produto/serviço? Podem ser físicas (fome, sono,...), de sensação de segurança, de aceitação social, de auto-estima (status) ou de auto-satisfação;

ii) podemos fazer melhor? Para quem? iii) competição: quem são, o que fazem melhor, o que oferecem e para quem?

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iv) boas relações com colaboradores, satisfação; melhorias, mudanças e consequências

v) leis, tecnologias, PI, rapidez de desenvolvimento; é a empresa líder ou seguidora?

M – “Marketing Mix” (7Ps = 4Ps + 3Ps): i) Preço, ii) Produto, iii) Praça (canais de venda), iv) Promoção; Prova Física (atendimento, incluindo instalações), Pessoas (perfil dos clientes), Processo (padronizado, costumizado, etc.). Os primeiros quatro em mais detalhe:

i) a escolha do preço depende dos custos para a empresa, da vontade dos clientes em pagar, do preço da competição e da estimativa da procura e dos lucros por observação ou inquérito; também se utiliza a tática de discriminar clientes: pedir mais a quem está disposto a pagar mais; oferecer promoções a quem pretende pagar menos; usualmente tem de se escolher entre a) uma larga margem de operação ou b) uma boa fatia do mercado:

a) o “skimming” melhora a margem de operação: caraterísticas únicas, prestígio, não precisa de mais nada para ser funcional, PI; alta variabilidade dos custos de produção;

b) a penetração aumenta a fatia no mercado: produto cómodo, económico, de qualidade evidente; haverá despesas extra (e.g. toners para impressoras baratas); os custos fixos são elevados; esta opção é típica de empresas pequenas ou a começar (start-ups ou spin-offs);

ii) o produto podem ser sites na Internet, políticos, cientistas,... registar uma marca deve ser ponderado (fidelizar os clientes a uma imagem; símbolo de qualidade – o produto pode depois ser mais caro do que uma marca branca). Há três níveis para o produto:

a) produto-base (a razão porque há pessoas a comprá-lo – e.g. fazer um furo numa chapa);

b) o produto em si (e.g. berbequim); c) produto aumentado: são os extras (serviço, garantia, experiências dos

clientes; e.g. website com instruções); iii) embora o caminho típico seja produção -> vendedor a grosso -> vendedor a

retalho -> consumidor, existem três formas de distribuição para escolher (em sequência, temos cada vez menos fatia de mercado e menos conflitos na distribuição, com preços mais altos – ver também Figura 8):

a) intensiva (em todo o lado – necessidades básicas) – eventuais conflitos na distribuição podem ser resolvidos com contratos exclusivos de serviços, por exemplo;

b) seletiva (medicamentos, roupas, etc.), em algumas lojas; c) especial: produtos exclusivos disponíveis em poucas lojas;

iv) as pessoas têm atenção seletiva (não vêem tudo), distorcida (vêem diferente) e com limites de retenção (esquecem); existem modelos de comunicação que tentam fugir a estes problemas, por exemplo, o AIDA (em sequência): Atenção (cognitivo), Interesse e Desejo (afetivo), Ação (comportamento); para fazer uma campanha promocional tem de se identificar a audiência-alvo e decidir os objetivos, canais, orçamento; por exemplo, a

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Figura 8: Os canais de venda (praça) são de vários tipos (em cima). Aqui apresentam-se duas situações concretas (tabelas de baixo), conforme se escolhe a distribuição ou a venda direta. Figura retirada das “Fontes de Informação” (págs 55-56).

“comunicação boca-a-boca” online está a tornar-se relevante (encontrar alguém influente que comece a cadeia é fundamental); formas tradicionais: médias, eventos, publicidade exterior.

N - Comunicação (especialmente crítica, no grosso já coberta no ponto anterior), em jeito de apresentação: público/clientes, marca, produtos/serviços, promoção, canais de distribuição, preço; atrair investimento, funcionários e parceiros

O - Plano de Marketing (documento): i) Sumário Executivo (uma página escrita depois de tudo o resto)

ii) Objetivos (e.g. 4% do mercado) iii) Segmentação ("low cost"? alta qualidade? "o sr. doutor disse"?) iv) Alvos (escolher um grupo ou mais? E.g. alta qualidade) v) Posicionamento (qual é a imagem a passar aos consumidores? E.g. “o

melhor produto no mercado”) vi) “Marketing Mix” (4Ps): detalhes e características do produto (quantas

unidades por pacote, etc.), preço (e.g. para penetração será necessário que ao menos uma componente do produto seja barata), lugar (e.g. seletivo, para algum apoio ao cliente), promoção

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P - Estudo de viabilidade económico-financeira: a) pressupostos (prazos médios de pagamento e recebimento, etc.) b) [o mais difícil] plano de exploração - proveitos previstos (volume de

negócios), custos previstos (fornecimentos e serviços externos, matérias vendidas, matérias consumidas, pessoal, instalações, equipamentos, fundo de maneio)

c) plano de investimento e financiamento (fontes: business angel, banca) d) plano financeiro: demonstração de resultados, orçamento, balanço

provisório e) viabilidade económico-financeira: indicadores, VAL, TIR, payback; análise

de sensibilidade (e.g. menos 20% do volume de negócios ainda é viável?) Q - Entidades: (in)formação, apoio (e.g. InovaGaia); soluções constabilísticas online

(sem necessidade de TOC) R - Gestão (mecanismos de monitorização e controlo, análise de desvios) S - Focar mais o mercado do que o produto (como vai satisfazer consumidores?);

visão realista deste - dimensão, volume de vendas, quota, capacidade produtiva, concorrência (quem são, como atuam, o que podem fazer; forças e fraquezas), custos de produção; posicionamento: hierarquia que ocupam as marcas, produtos/serviços na mente do consumidor (custo × benefício é usualmente a análise intrínseca de cada cliente)

T - Uma análise interna do posicionamento de cada produto deve ser feita: “Para (mercado-alvo), (nosso produto/serviço) (benefício-chave oferecido) porque (razão para acreditar) do que (competição-chave)” U - Posicionamento: apresentação do negócio como único (pontos fortes próprios - análise S(WOT)): o que o diferencia da concorrência? localização? excelência do produto? relações já estabelecidas com fornecedores e clientes? O posicionamento é sempre do ponto de vista do cliente e pode ser diferente para diferentes grupos segmentados

V - Conclusão de forma confiante, positiva; porque é o negócio irresistível? Mesmo assim, evitar dar uma dimensão exagerada ao projeto.

7.2 Comercialização

“Só 2% das ideias são rentáveis” As boas ideias vendem sempre mas têm de ser bem apresentadas: curto e simples; realista e comparável; efeito surpresa; cultivar o desconhecido (“qual é a questão para resolver?”); criar um enredo. A sequência standard para a venda de produtos é: conhecimento -> patente -> protótipo -> plano de negócio -> dinheiro para arranque -> leis e regras -> encontro com o cliente. No caso da indústria farmacêutica esta sequência é especialmente desequilibrada, uma vez que é preciso imenso conhecimento para sair algum produto vendível no outro extremo...

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Figura 9: A sequência temporal de valores dentro de uma empresa não é, ao contrário do que muitos pensam, um “crescendo”: tem uma forma em V, a I&D colocada como a mais valiosa, em par com os produtos/serviços.

Há investidores que olham a inovação com desdém, como pouco útil. No entanto, é aí que reside tanto valor como nos serviços (Figura 9). O problema é que este pensamento economicista leva à destruição do emprego (que usualmente abunda muito mais na produção do que na R&D ou serviços; mas veja-se o paradoxo na Figura 9). Por isso a produção local é relevante para qualquer empresa (por ser mais barata do que outra feita longe). O ideal é uma ligação às capacidades/habilidades de produção de cada país/região (daí os chavões “especialização inteligente” e o “aproveitamento dos recursos endógenos” no H2020). Inovação a sério é pôr no mercado uma invenção, que as pessoas compram. Por isso, nem tudo o que uma empresa faz é inovação. A melhor forma de analisar uma nova tecnologia é tentar vendê-la (ter, pelo menos, dois interessados é indicador de sucesso). Nos EUA, 32% dos falhanços são devidos a uma análise de mercado inadequada, mas 23% foram devidos ao produto (que era mesmo mau). Deve-se vencer pela qualidade (vender caro, mas bom) pois a satisfação do cliente tem de ser uma prioridade. Este tem de ser visto como parceiro. Há produtos a mais no mercado de hoje: a escolha do consumidor é muito complexa. Por isso, mentir é falir. Tem de se ser muito criterioso com todas as ações que se executam numa empresa, efetuando apenas aquelas que criam valor. Quando se lida com invenções, as questões semânticas e cognitivas são muito relevantes. A ferramenta de análise (algoritmo cognitivo ISMA360), desenvolvida pela Skema Business School (França), começa por definir o domínio de uma invenção:

i. caracterizar a invenção e encontrar a novidade; características (reivindicações), papel e contexto: escolher o mais relevante papel e colocá-lo num contexto; ver se é possível acrescentar ainda mais características; o ISMA360 procura fortes correlações entre o papel e o contexto (o papel atua como um “verbo” entre as características e o contexto)

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Tabela 2: Exemplo de como decidir os melhores clientes num negócio de flores, fazendo um mapa das necessidades (1-5, ver texto). Para cada tipo d cliente é dada uma pontuação de 1 a 3. Pelo TOTAL (à direita) vemos que a urgência é a necessidade mais importante (e de longe: 18 pontos). O total de baixo, corrigido para os casos em que os clientes resolvem o problema com flores artificiais, indica que a melhor aposta é a produção de flores de forma rápida e proceder à sua venda junto de floristas ou grandes lojas.

ii. encontrar um contexto de mercado para a inovação (domínio), que até pode ser completamente novo: papel + contexto = domínio

iii. análise de utilização: como escolher os melhores “clientes”? há cinco necessidades (needs) a considerar (Tabela 2):

1. reduzir custos de distribuição 2. reduzir custos de armazenagem 3. diminuir custos com pessoal 4. satisfazer uma necessidade urgente 5. um qualquer bónus no produto (e.g. efeito “mágico”)

Existem ferramentas de análise de patentes que ajudam a decidir/prever as consequências do registo de cada uma, por área técnica. Por exemplo, o gratuito IPScore[48], ajuda a analisar o risco e também o potencial do invento, comparado com o mercado/outras patentes na área técnica específica (Figura 10). Quanto à comercialização de patentes há instituições mais eficientes (internamente mais rigorosas) e outras menos. Por exemplo, a Univ. Saarlandes (Alemanha) comercializa 20% das patentes. A média nacional (PT) está apenas nos 4%. Uma fórmula de sucesso na comercialização parece consistir em 1/3 contacto investigador/empresa (e.g. conferências; esforço do investigador), 1/3 marketing e 1/3 publicações (base científica para o invento). Numa primeira fase pode-se procurar uma empresa adequada para entregar a comercialização do novo produto (licenciando-a, tranferindo a respetiva patente). Mas para tal tem de se fazer marketing. Os eventuais nomes de contactos dos investigadores envolvidos com a indústria são um bom ponto de partida, especialmente junto da equipa de desenvolvimento de produtos. Publicações industriais e feiras (trade fairs) são também uma boa aposta. A divulgação na internet tem-se revelado bastante infrutífera, não pode

growergarden

centreflorists big store

hotel,

restaurantindividual

1 --- --- 3 3 1 --- 7

2 1 2 3 2 1 --- 9

3 2 1 1 1 --- --- 5

4 3 3 3 3 3 3 18

5 --- --- --- --- 3 3 6

TOTAL 6 6 10 9 8 6

Corrected <6 6 <10 <9 <8 6

Claimants

Needs TOTAL

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Figura 10: Exemplo do funcionamento do IPScore para a análise de patentes numa mesma área tecnológica. Em cima vê-se que a patente em que se deve apostar mais é a z1 (e menos na y2). Em baixo vê-se a situação no que respeita à área tecnológica em apreço, segundo nove parâmetros. Figura retirada das “Fontes de Informação” (págs 55-56). ser a aposta principal (e, muito menos, a única). Finalmente, pode-se encontrar a empresa adequada simplesmente procurando o seu portefólio de patentes nalguma base de dados[e.g. 12,27-31,48], via códigos IPC[43] (e.g. IPC 4/62/2). Por aqui adquire-se o perfil técnico da empresa. Não é preciso muito dinheiro para iniciar uma empresa (o capital social mínimo é zero euros em Portugal, neste momento). De qualquer forma, uma start-up com um plano de futuro tem sempre de ter algum investimento inicial mais significativo. Onde o ir buscar? Isso depende do estádio em que está o start-up (Figura 11). O desafio é criar um projeto

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Figura 11: A fonte de financiamento de uma start-up depende do estádio do seu desenvolvimento. Usualmente tudo começa com fundos próprios. Figura retirada das “Fontes de Informação” (págs 55-56). atrativo (valor) em cada momento de recolha de financiamento (é trabalho árduo, usualmente 50-80% do tempo e energia de um sócio fundador, durante um a dois anos). É, também, preciso algum cuidado na escolha do investidor. Na área farmacêutica as perspetivas são piores pois a escala de tempo é muito maior. As cinco fontes principais de financiamento são:

i) bolsas/prémios (não são bem uma fonte de financiamento pois é necessário ser-se o feliz contemplado...), que também dão visibilidade; ii) Crowd funding (e.g. kickstarter, indiegogo, crowdfunder, rockethub, croedrise – há mais, listados em forbes.com); iii) business angels (alguns em clubes, e.g., FranceAngels, Cambridge Angels): não é apenas dinheiro, as suas experiência e Lista de Contactos são igualmente valiosas; usualmente também são empreendedores; iv) capitalistas de risco: empresas, usualmente conseguindo empréstimos bancários para investir em novas empresas (esperam retorno ao vendê-las, por ex.); v) mercado bolsista. Para evitar a diluição da empresa com os outros fundos demasiado cedo, pode-se seguir um esquema no género do seguinte (sempre tendo em conta que mais vale 10% de uma grande empresa do que 100% de uma micro) – Figura 11:

i) fase inicial: 100% (sócios fundadores - F); ii) protótipo: 80% (F); 20% business angels (BA); iii) desenvolvimento de produto: 50% (F); 14% (BA); 30% capital inicial (“seed”); iv) captura de mercado: 34% (F); 8% (BA); 18% “seed”; 40% capital de risco;

v) expansão/diversificação: 20% (F); 5% (BA), 11% “seed”; 24% risco; 40% desenvolvimento.

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Para a criação de spin-offs, start-ups, etc. existem alguns recursos óbvios na Região Norte. Além do UPTEC[2], que incuba e apoia em todas as áreas, e da UPIN[13] (e.g. Prémio Diogo Vasconcelos para start-ups; marca "spin-off UPorto"), existe o NET[20] (Novas Empresas e Tecnologias), membro da European Business and Innovation Network (EBN): um BIC (Business and Innovation Centre) para a Região Norte de Portugal. Ainda, a Fundação da Juventude - Ninhos de Empresas (NIDE)[22], com condições fabulosas para empresas de jovens até 35 anos. Finalmente, o governamental Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas e à Inovação (IAPMEI[23]) que tem apoios para jovens, para empresas a iniciar mas também para a comercialização de patentes para quaisquer empresas (financiam protótipos e/ou proof-of-concept), para tempos de entrada no mercado até três anos – e.g. instrumento FINICIA[24]. E, claro, o novo programa Portugal 2020[26]. Os planos de negócio de start-ups devem ser realistas: é típico serem otimistas demais. Usualmente leva cinco anos (e não dois) a chegar ao ponto em que as receitas já equilibraram todas as despesas. A profusão de spin-offs e start-ups mas com poucos postos de trabalho em cada não faz muito pelo crescimento do emprego. Por isso, os apoios estatais a spin-offs devem ser repensados: idealmente a muito baixo nível (só as melhores e com resultados exigidos à partida – impacto na sociedade). Por exemplo, só 2% do capital de risco investido regressa à Europa (contra 14% nos EUA). Projetos que financiem a criação de empresas devem ser para isso mesmo: não financiar se a empresa não for criada. Uma parte importante das atividades relacionadas com a comercialização é a utilização de Competitive Intelligence (CI) para efetuar uma Technology Watch (TW) da concorrência: quais os substitutos presentes no mercado; quais as potenciais novas entradas no mercado (via acompanhamento regular – diário! – dos registos de patentes e marcas e de novas publicações científicas; ainda, da remoção de patentes; é crítico acompanhar também as atualizações legislativas).

7.3 Internacionalização

“Hoje em dia já não é preciso começar primeiro em Portugal” A internacionalização é, tradicionalmente, a fase final do desenvolvimento de uma empresa: deve ser um objetivo de qualquer uma (mesmo pequena – e.g. novos produtos em nichos de mercado). "Made in Europe" tem de ser a nossa aposta, uma vez que a marca Portugal não está bem vista. Algumas empresas portuguesas têm sobressaído no mundo muito à custa do nome que criaram (um bom nome vale tanto como uma boa marca). É muito importante a presença constante em feiras internacionais (imagem, visibilidade).

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Cada mercado tem a sua estratégia (fidelização de clientes; sócio no local, etc.). Por exemplo, o mercado de tecnologia está hoje totalmente globalizado o que cria excelentes oportunidades (mas deve-se seguir o caminho da simplicidade). Devem-se escolher países com o maior crescimento, após estudada a concorrência local e a existência de clientes. Mas deve-se dar atenção a outros fatores: e.g. no Hemisfério Sul a língua mais falada é o português! Por outro lado, o mundo não é tão aberto quanto parece, pois muitas áreas técnicas têm um protecionismo com taxas elevadas em vários países: não são mercados fáceis de entrar. Procurando patentes em bases de dados via códigos IPC (e.g. IPC 4/62/2), nas áreas técnicas de interesse, ajuda a saber para onde vai o mercado nos próximos anos, as áreas prioritárias e os países onde existirão os respetivos investimentos, antecipando os locais melhores do mundo para se apostar na internacionalização. Por exemplo, a Thompson Innovation tem um serviço de “Pré-Diagnóstico de Mapeamento Tecnológico” que fornece um relatório sobre patenteamento (geográfico mundial; cinco inventores mais prolíficos na área) numa determinada área técnica (código IPC): esta informação é especialmente útil para empresas com planos de expansão. O pedido deve ser feito no INPI[10]. A Agência de Inovação (AdI) apoia projetos de internacionalização de base tecnológica, bem como a Enterprise Europe Network[34]. Também os consulados/embaixadas têm agora como uma das suas missões o apoio a empresas PT no estrangeiro. Exemplo de motivação para a internacionalização: 4 anos de equipa sólida, mercado português limitado (dois clientes com 70% volume negócios), previsão de mais anos de grande atividade (lucros para investir); plano estratégico a cinco anos. É preciso um cuidado especial com os recursos humanos que se enviam para o estrangeiro. Deve ser bem estudada a situação pessoal de cada um, de forma a garantir a imprescindível estabilidade a um representante no exterior.

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8 – O insucesso 8.1 Eficiência

“Plan the work and work the plan” Em todas as áreas de trabalho ou estudo a eficiência é uma exigência básica para o sucesso. No caso da economia, esta associa-se à produtividade. Infelizmente, os níveis produtivos em Portugal são baixos, para o potencial que temos. Um exemplo clássico que ilustra a eficiência com cerebral (e não física): “como cortar uma árvore em sete minutos? Passando seis a afiar a lâmina...”.

Sucesso = Design + Habilidade Comercial

(os académicos não são muito bons nesta última, mas podem ser treinados!)

8.2 O insucesso

"Try and fail (fast) but never fail to try: it is no shame to fail" O insucesso é bom (nem toda a inovação tem de dar uma spin-off!). Deve acontecer rápido (e não ser catastrófico), para se poder partir para outra no imediato: não se pode ser muito grande muito rápido ("come-se o pão com manteiga enquanto se espera pelo arroz de marisco"). Deve-se despenalizar o insucesso e valorizar a persistência. O que dinamiza a Economia são empresas que vão e outras que vêm... Há um baixo sucesso de novas empresas pois até dois anos (start-ups), metade desiste e até aos 5 anos 80% segue o mesmo caminho. Mas, passada esta barreira, as empresas duram muito tempo... É muito importante manter um registo de submissões (patentes, projetos, até artigos), identificando as que falharam e encontrando justificações para tal. O insucesso na Ciência ainda é tabu, embora as consciências já estejam a mudar. O problema é que o financiamento da Ciência (e dos investigadores) sempre esteve ligado ao sucesso (e nunca ao insucesso, que é sempre escondido dos currículos). Mas já há algumas (poucas) revistas, nas áreas da Medicina e do Ambiente, que pretendem recolher informação de experiências, estudos e CTs “falhados” (neste último caso o material abunda pois 90% de todos os CTs falham...). De facto, os resultados negativos podem levar, mesmo assim, a consequências positivas. Já há fundações financiadoras que pedem aos candidatos para elencar não só os sucessos mas também os seus falhanços e o exemplo mais forte é o do holandês Institute of Brilliant Failures, para encorajar o empreendedorismo.

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Referências [1]http://en.wikipedia.org/wiki/Benchmarking [2]http://uptec.up.pt/ [3]http://ec.europa.eu/internal_market/indprop/docs/patent/studies/patentstudy-report_en.pdf [4]http://hopescreekconsulting.com/powerpoint/TechnologyAssessmentHCC.xls [5]http://www.desca-fp7.eu [6]http://www.aerosme.com/news/article.asp?article=250 [7]ftp://ftp.cordis.europa.eu/pub/fp7/docs/checklist_en.pdf [8]http://www.autm.net/techno_L/6690.htm [9]http://www.theknowledgevine.net [10]http://www.inpi.pt [11]http://www.astp.net [12]http://www.espacenet.com [13]http://upin.up.pt [14]Chesbrough, Henry (2006) “Open Innovation: A New Paradigm for Understanding Industrial Innovation,” in Henry Chesbrough, Wim Vanhaverbeke, and Joel West, eds., “Open Innovation: Researching a New Paradigm”. Oxford University Press, pp. 1-12. [15]Chesbrough, Henry (2003) “Open Innovation: The New Imperative for Creating And Profiting from Technology”. Harvard Business School Pub. [16]http://protoneurope.org/ [17]http://tii.org/ [18]http://www.gapi2.org/ [19]http://www.gapi2.org/index.php?option=com_content&view=category&id=36&Itemid=55 [20]http://www.net-sa.pt [21]http://www.adi.pt [22]http://www.fjuventude.pt/nide [23]http://www.iapmei.pt/ [24]http://www.iapmei.pt/iapmei-mstplindex.php?msid=12 [25] http://www.ub-cooperation.eu/pdf/portugal.pdf [26]

https://www.portugal2020.pt/Portal2020 [27]http://www.orbit.com/#WelcomePage [28]http://ip.thomsonreuters.com/product/aureka [29]http://www.stn-international.com/stn_anavist.html [30]http://www.matheo-software.com/en/ [31]http://www.patentinsightpro.com/ [32]Theil, S. (2012), Scientific American, October 2012, p.33-35. [33]The Editors (2012), Scientific American, October 2012, p.36-37. [34]http://portal.enterprise-europe-network.ec.europa.eu/ [35]http://www.bolsatecnologia.pt/ [36]http://www.innoversia.net/inicio-1.html [37]http://pt.wikipedia.org/wiki/Plano_de_neg%C3%B3cios

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[38]http://creativecommons.org/ [39]http://project-soap.eu/ [40]https://www.openaire.eu/

[41]http://cdp.portodigital.pt/empreendedorismo/o-plano-de-negocios [42]http://cdp.portodigital.pt/empreendedorismo/gae [43]http://web2.wipo.int/ipcpub/#refresh=page [44]http://www.epo.org/ [45]http://www.wipo.int/portal/index.html.en [46]http://www.marcasepatentes.pt/index.php?section=486 [47]http://www.marcasepatentes.pt/files/collections/pt_PT/43/199/Folheto%20-%20Pedido%20Provis%C3%B3rio%20de%20Patente.pdf [48]http://documents.epo.org/projects/babylon/eponet.nsf/0/A2A008822722C942C125755A003774C1/$File/IPscore_manual_en.pdf [49]http://www.marcasepatentes.pt/index.php?section=442 [50]https://www.iprhelpdesk.eu/ [51]http://www.iprhelpdesk.eu/sites/default/files/newsdocuments/How%20to%20search%20for%20patent%20information_0.pdf [52]http://patentscope.wipo.int/search/en/search.jsf [53]http://servicosonline.inpi.pt/pesquisas/main/patentes.jsp?lang=PT [54]http://ec.europa.eu/internal_market/indprop/patent/index_en.htm [55]https://supreme.justia.com/cases/federal/us/447/303/case.html [56]http://www.uspto.gov/web/patents/classification/cpc.html# [57]http://www.ncbi.nlm.nih.gov/ [58]https://www.clinicaltrialsregister.eu/ctr-search/search;jsessionid=LRaNq9Wv6zYzMGDZ2vYvT226OWCNa4a2Q4fBU0aWWa1hHW8ujdkI!-376466626 [59]http://ec.europa.eu/health/documents/eudralex/vol-10/index_en.htm [60]http://reports.weforum.org/global-competitiveness-2011-2012/#= [61]https://www.innovosource.com/

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Fontes de informação - Encontro com a Inovação em Saúde “Open Innovation no setor Saúde” (8 nov 2011; IPATIMUP, Porto) - Dia da Propriedade Industrial na Universidade do Porto (14 dez 2011; Reitoria UP, Porto) - University Technology Enterprise Network Annual Conference 2011 - Strategic Approaches for Knowledge Transfer and Intellectual Property Management from Universities and Public Research Organisations (14 nov 2011; FEUP, Porto) - 14ª Feira do Empreendedor – Inovação Portugal (17-19 nov 2011; Alfândega, Porto)

- Sessão Anual COMPETE “Competitividade e Internacionalização” (20 dez 2011; Alfândega, Porto) - Workshop "Investigação de translação, transferência de tecnologia e empreendedorismo na área da Saúde" (28 fev 2012), FMUP - Sessão “Direitos de Propriedade Intelectual do 7.º PQ de I&DT” (18/04/2012; Reitoria UP)

- “Inovar na gestão dos serviços de saúde: oportunidades e desafios” (19 abril 2012; IPO, Porto)

- Presentation session of the project DoIT – development and operation of translational research – HCP Flagship project (19 set 2012; Casa da Música, Porto)

- Webinar “IP & IPR in FP7/CIP Projects II” (24 out 2012; IPRHelpDesk, web) - Webinar “Technology Transfer (module 8)” (8 nov 2012; IPRHelpDesk, web) - Webinar “Technology Watch & Competitive Intelligence (module 9)” (19 nov

2012; IPRHelpDesk, web) - 15ª Feira do Empreendedor – Made in Portugal (22-24 nov 2012; Alfândega,

Porto) - Sessão Anual COMPETE “Novos Desafios à Competitividade: Respostas no

Presente e no Futuro” (18 dez 2012; Centro de Congressos, Aveiro) - Webinar “Introduction to IP & IPR” (18 fev 2013; European IPR Helpdesk) - Webinar “IP & IPR in EU-funded Projects I” (25 fev 2013; European IPR Helpdesk) - Bloch, H. (2013), National Geographic, vol.224(3), p.124-133. - European IPR Helpdesk Bulletin - N (8) January to March, 2013 - https://www.iprhelpdesk.eu/sites/default/files/newsdocuments/IPR_Bulletin_No8_0.pdf

- Webinar “IP Management” (4 mar 2013; European IPR Helpdesk) - Workshop “Management of intellectual property and regulatory affairs in clinical and translational research” (11/03/2013; IBMC, Porto) - Sessão “O Caminho” da Semana de Promoção da Inovação e do Empreendedorismo da Universidade do Porto – SPIE UP 13 (23/05/13; FCUP) - “TecEmpreende – Conferência de Empreendedorismo Tecnológico” (28/05/13; Casa da Música, Porto) - Webinar “Licensing” (24 mar 2014; European IPR Helpdesk)

- Webinar “Impact and Innovation in H2020 – a guide for proposers” (27 mai 2014), European IPR Helpdesk, Luxemburgo

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- Conferência “Innovation policies and knowledge transfer: working together for regional competitiveness” (FDUP, Porto) – 28 de maio de 2014

- Webinar “Clinical Trials for Horizon 2020 projects” (9 set 2014), FitForHealth2.0, Alemanha

- Webinar “EPO virtual classroom on patent families” (10 out 2014), EPO - e-learning course “Business Ventures & Marketing” (12 set 2014), IE University;

Health2Market - e-learning course “Entrepeneurship and Business Planning” (18 nov 2014), SKEMA

Business School; Health2Market