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UTILIZAÇÃO DA CADEIA DE AJUDA
NO PROCESSO DE
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
Ticiano Bitencourt Campos (UFSC)
Sergio Luiz Maganhoto (UFSC)
Anderson Ricardo Pacheco (UFSC)
Fernando Antonio Forcellini (UFSC)
Os conceitos Lean geralmente são associados aos processos de
manufatura, onde a aplicação de ferramentas que estabilizam o
processo produtivo e facilitam a identificação de desperdícios já tem
sua eficácia comprovada. Entretanto, existe um forte movimento para
a adaptação e utilização destas ferramentas e conceitos em diferentes
áreas e setores das empresas. Por esta razão, o propósito deste artigo
é apresentar os conceitos da Cadeia de Ajuda aplicada na manufatura
através de revisão da literatura e com esta base propor um modelo da
Cadeia de Ajuda no processo de desenvolvimento de produto
Palavras-chaves: Cadeia de Ajuda, Manufatura Enxuta, PDP
(Processo de Desenvolvimento de Produtos)
XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente.
São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.
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1. introdução
No cenário mundial atual as companhias têm buscado se adaptar, através de mudanças
organizacionais, agilidade, flexibilidade, novas tecnologias e foco no cliente, para enfrentar
dificuldades generalizadas que ajudem à sua sobrevivência, tornando-se sustentáveis, com
crescimento constante e com geração de valores aos acionistas, empregados e comunidade.
Muito tem sido feito na busca de melhores práticas para aumentar a produtividade e eficiência
em todos os postos das organizações. Novos desenhos de estruturas organizacionais,
investimentos em educação, treinamentos, adequação dos processos fabris, otimizações em
equipamentos, parcerias com fornecedores e principalmente a incorporação de ferramentas de
excelência operacional e de qualidade nas rotinas dos sistemas produtivos, das quais foram as
mais utilizadas.
Dentro deste contexto as organizações têm buscado promover a melhoria contínua adotando
ações estratégicas e técnicas nos processo técnicos e de manufatura. Inúmeras são as Técnicas
e ferramentas utilizadas e dentra as mais conhecidas e disseminadas está pensamento Lean,
que busca a eliminação de problemas e desperdícios no processo produtivo. Dentro do
conceito Lean uma das técnicas e alternativas de controle e eliminação de desperdícios está a
Cadeia de Ajuda. A Cadeia de Ajuda é uma rotina que tem como premissa restabelecer
rapidamente o fluxo produtivo com o envolvimento de vários níveis da organização. A
difusão dos conceitos Lean e suas filosofias correlatas têm sido aplicadas com maior
intensidade nas áreas de manufatura e movimentos menores são percebidos nas áreas técnicas
e administrativas também. Como já foi observado, as organizações procuram se estruturar de
uma maneira tal, que consigam dar vazão rápida para seus produtos e processos. Ganhos
competitivos e estratégicos têm aparecido nas organizações que adotam o processo de
desenvolvimento de produtos (PDP) como uma linha mestra de trabalho na engenharia. É
considerável a evolução das organizações que incorporam este modelo, principalmente porque
as atividades deixaram de ser trabalhadas isoladamente, para serem trabalhadas de uma forma
coletiva no sistema organizal. Na busca contínua de melhorias dos processos que intermediam
o trabalho, a incorporação do conceito de ajuda nos processos do PDP mostra um diferencial
importante na competitividade das organizações, principalmente no que se refere ao
cumprimento dos prazos pré estabelecidos no planejamento, maior grau de acertividade nas
atividades e robustez das soluções adotadas, além de contribuir significativamente para
minimização de desperdícios.
2. Aplicação do lean thinking
A aplicação deste conceito busca a eliminação de problemas no sistema produtivo
principalmente os considerados em grande escala, que prejudicam de uma forma ou de outra a
continuidade da produção, como foi pré-estabelecida. Os prejuízos vão desde atrasos na
entrega para o cliente, final ou intermediário, retrabalhos, aumento de custo, estoques
elevados e outros desperdícios. A metodologia Lean foca nas expectativas do cliente e criação
de valor, entregando o que o cliente deseja, no local que ele quer, com o fornecedor que ele
quer, no momento certo para ele, utilizando um mínimo de recursos, equipamentos,
tecnologia, pessoas, materiais, etc.. Como bem relata Lima e Zawslak (2003) o Lean Thinking
foi criado para expressar um sistema de produção caracterizado pela eliminação progressiva
do desperdício, pelo fluxo continuo com que os processos produtivos ocorrem, pela produção
segundo a demanda do cliente no tempo e na quantidade por este estabelecido e, por fim, pela
relação próxima e de parceria com os fornecedores.
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A necessidade cada vez mais das empresas serem competitivas, a eficiência e a flexibilidade
tornam-se fatores fundamentais para sua sobrevivência. Existem também outros fatores que
ajudam as organizações, como estratégias corretas, seus produtos, mercado de atuação, as
pessoas que compõe seu quadro de pessoal e tecnologia empregada, mas o pensamento Lean
não pode ficar de fora deste contexto. Muitas empresas têm sido reconhecidas pelo sucesso e
por trabalhar neste sistema, como a Toyota que desenvolve seus produtos e processos com
rapidez, qualidade assegurada e provavelmente com menor custo se comparado com
concorrentes, e eliminando desperdícios ou atividades que não agregam valor.
Nazareno e Junqueira (2004) comentam em seu artigo que sete tipos de desperdícios foram
identificados por Shingo (1996) para o sistema Toyota de Produção:
a) Superprodução: Produzir excessivamente ou cedo demais, resultando em um fluxo pobre
de peças e informações, ou excesso de inventário;
b) Espera: Longos períodos de ociosidade de pessoas, peças e informação, resultando em um
fluxo pobre, bem como o lead times longo;
c) Transporte excessivo: Movimento excessivo de pessoas, informação ou peças resultando
em dispêndio desnecessário de capital, tempo e energia;
d) Processos Inadequados: Utilização do jogo errado de ferramentas, sistemas ou
procedimentos, geralmente quando uma aproximação mais simples pode ser mais efetiva;
e) Inventário Desnecessário: Armazenamento excessivo e falta de informação ou produtos,
resultando em custos excessivos e baixa performance do serviço prestado ao cliente;
f) Movimentação Desnecessária: Desorganização do ambiente de trabalho, resultando baixa
performance dos aspectos ergonômicos e perda freqüente de itens;
g) Produtos Defeituosos: Problemas freqüentes nas cartas de processo, problemas de
qualidade do produto, ou baixa performance na entrega.
Diversas ferramentas são utilizadas na metodologia Lean com o objetivo de eliminar os
desperdícios citados acima. Para permitir a identificação dos desperdícios é importante que o
processo produtivo seja estável. Uma das ferramentas já conhecida e consolidada na
Manufatura para minimizar a instabilidade e manter o fluxo produtivo do processo é a Cadeia
de Ajuda.
3. Cadeia de ajuda na manufatura
A Cadeia de Ajuda pode ser considerada uma rotina de interação e envolvimento entre vários
níveis da organização que objetiva rapidamente resolver e conter um problema quando ele
surge objetivando restabelecer o fluxo produtivo. A Cadeia de Ajuda incorporada ao
gerenciamento da rotina, por intermédio do envolvimento desde o operador da produção, às
lideranças imediatas e os responsáveis de todas as áreas de apoio, auxilia na eliminação da
instabilidade do processo. A rotina estabelecida com o auxílio da Cadeia de Ajuda é um dos
responsáveis pela identificação das perdas, onde, segundo KAMADA (2008), o objetivo não é
esconder e sim haver uma sistemática de identificação e resolução, pois os problemas são
considerados oportunidades de ganhos.
Os objetivos da Cadeia de Ajuda são:
a) Manter/restabelecer o fluxo produtivo;
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b) Estruturar na rotina diária a identificação, registro e solução dos problemas do Plano de
Reação Rápida;
c) Tornar como pratica diária o senso de urgência e a disciplina.
Na Figura 1 podemos verificar o ciclo de desenvolvimento da Cadeia de Ajuda no processo
produtivo.
Fonte: Kamada (2008).
FIGURA 1 – Seqüência de acionamento da Cadeia de Ajuda.
O inicio da rotina da Cadeia de Ajuda se dá a partir da detecção de um problema, de
preferência na eminência de interromper o fluxo produtivo e normalmente esta atividade é
realizada pelo operador do equipamento. Basicamente o que se espera do operador é a
execução do padrão em duas situações classificadas como dentro e fora da normalidade.
Dentro da normalidade o operador deverá executar o Trabalho Padronizado, seguir
orientações do POP (Procedimento Operacional Padronizado), gestão visual (Procedimentos
de sinalização com ANDON), atividades de 5S (organização e padronização do ambiente de
trabalho), utilização dos Poka-Yokes, etc. Fora da normalidade o operador deve seguir as
orientações do Plano de Reação Rápida, ou seja, deve agir corretivamente e se não conseguir
resolver o problema deve acionar a Cadeia de Ajuda. Após a detecção do problema temos a
comunicação do mesmo por intermédio de um sistema de sinalização, conhecido como
ANDON, solicitando apoio para ajudar na solução ou contenção do problema. Conforme
Baudin (2007), o ANDON, instalados sobre o equipamento, serve para comunicar a situação
do mesmo para supervisores e profissionais de manutenção. Este equipamento de sinalização
funciona igualmente a um semáforo de trânsito. A luz verde do ANDON significa que o
equipamento esta operando corretamente, a luz amarela indica que o equipamento está ocioso
e a luz vermelha sinaliza que o mesmo não está em funcionamento. Após o acionamento do
ANDON o líder da área junto ao operador, conforme Figura 2, devem resolver o problema
utilizando ferramentas previamente definidas, através de Gráfico Espinha de peixe, por
exemplo. Devem estar bem definidas as responsabilidades de quem faz o que, para que não
aconteça à ruptura da “corrente” ou ocorram duplicidade de ações. Caso esta parte da corrente
não consiga resolver o problema num tempo pré determinado, o ANDON vermelho deve ser
acionado, indicando que a produção está parada. O apoio atua de maneira sistematizada de
acordo com ações preestabelecidas no Plano de Reação Rápida. Os problemas são registrados
para posterior análise com a priorização da ação de correção quando não são solucionados
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imediatamente, independentes se o fluxo produtivo parou ou não. Nesta fase temos o
“Terceiro nível da Cadeia de Ajuda”, onde com freqüência diária em uma reunião breve com
o seu Staff o Líder deve:
a) avaliar os desvios anotados no quadro de acompanhamento da produção;
b) direcionar ações que não foram resolvidas na rotina do dia-a-dia quando necessário;
c) registrar comentários e;
d) observar no fluxo produtivo os problemas e as melhorias realizadas.
Por fim existe a rotina de análise dos problemas ocorridos, acompanhamento das ações de
solução para os problemas priorizados e análise periódica do Plano de Reação Rápida. Nas
demais etapas o que se busca é a solução total dos problemas fazendo com que os problemas
priorizados anteriorment no Plano de Reação Rápida sejam solucionados e retirados da lista
para dar espaços a novos e mais recentes problemas do processo produtivo. O cuidado que se
deve ter na evolução do Plano de Reação Rápida é não dedicar em demasia ações para
simplesmente conter o problema. O foco sempre deve ser a busca pela solução do problema
atuando na causa raiz.
Fonte: Adaptada pelos autores
FIGURA 2 - Exemplo de Cadeia de Ajuda.
O último acontecimento que faz parte do “Terceiro nível da Cadeia de Ajuda” seria a
intervenção do time de apoio, o qual dará uma tratativa mais adequada com os métodos
científicos existentes. Esse grupo é formado conforme a necessidade e por pessoas das mais
variadas áreas de apoio, da Qualidade, Planejamento, Engenharia, Manutenção, Facilitadores,
Logística, Gestão de Pessoas e outros e seu objetivo é promover as melhorias que não foram
possíveis de serem resolvidas.
A estabilidade da manufatura, como comenta Kamada (2008) somente é alcançada através da
identificação e resolução dos problemas, com métodos e responsabilidades definidas, e a
Cadeia de Ajuda é fundamental como rotina (padrão) de trabalho das pessoas, atuando sempre
que surgem anormalidades.
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A aplicação do Lean e o Cadeia de Ajuda está diretamente ligada aos sistemas de manufatura
e os ganhos de curto e longo prazos são visíveis e palpáveis. Numa velocidade razoável já
podemos perceber que este sistema tem se propagado para outras áreas de apoio, como
pesquisa e desenvolvimento, por exemplo. Baines et al. (2006) afirmam que o sistema de
Desenvolvimento de Produto Toyota vêem sendo considerado a chave do sucesso e alegam
que o sistema Lean Manufacturing da Toyota é na verdade uma extensão da sua filosofia de
desenvolvimento de produtos e não ao contrário. A maioria das empresas Ocidentais de
manufatura foca suas iniciativas Lean nos processos de manufatura e poucas empresas tentam
adotar o Lean nas atividades relacionadas ao processo de desenvolvimento desenvolvimento.
Diante da possibilidade e da visão de eliminação de desperdícios é importante também
ressaltar que o Lean Thinking, com as devidas adaptações de metodologias e ferramentas,
pode também ser empregado no PDP (Processo de Desenvolvimento de Produtos).
4. Visão geral do processo de desenvolvimento de produto
O processo de desenvolvimento de produtos (PDP), na última década tem recebido especial
atenção por ser reconhecido como origem de ganhos competitivos e estratégicos. O
desenvolvimento de produtos é considerado um processo de negócio cada vez mais crítico
para a competitividade das empresas, principalmente com a globalização dos mercados,
aumento da diversidade e variedade de produtos e redução do ciclo de vida dos produtos no
mercado (ROZENFELD et al., 2006).
O desenvolvimento de um novo produto é uma tarefa complexa para os projetistas. Neste
momento, os engenheiros devem analisar vários pontos importantes, não apenas para o
produto, mas também para a manufatura, vendas, assistência técnica, qualidade, etc. Em
alguns casos os engenheiros de produto não possuem conhecimentos suficientes para resolver
problemas das outras áreas envolvidas sendo necessária a contribuição de diferentes pessoas
para alcançar a melhor solução. Através de um processo devidamente estruturado e
sistematizado de PDP as empresas podem reduzir significativamente custos, aumentarem a
qualidade de seus produtos e reduzirem de forma sensível o tempo de desenvolvimento dos
produtos. Rozenfeld et al. (2006) confirmam que para muitos tipos de produtos, durante as
fases de desenvolvimento, os custos incorridos (ou seja, aqueles que já aconteceram) são
relativamente baixos em relação ao custo final. Porém, por outro lado, essas fases são
bastantes críticas quanto ao comprometimento do custo final do produto. Nas fases de
produção, são poucas as possibilidades de redução desse custo, já que eles estão atrelados às
especificações técnicas já definidas conforme representado na Figura 3.
Fonte: Rozenfeld at al. (2006).
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FIGURA 3 - Curva de comprometimento do custo do produto.
Durante as fases de desenvolvimento as incertezas a respeito do produto, suas especificações
de processo de fabricação e mesmo sobre sua aceitação no mercado são de elevado grau. No
entanto, é justamente neste ambiente que a maior parte das decisões é tomada. A tomada de
decisões sobre o projeto envolvendo pessoas de diferentes visões do produto, ainda na fase de
desenvolvimento, pode antecipar soluções, além de reduzir o tempo de lançamento do
produto. A reversão de decisões inadequadas tomadas no início do desenvolvimento pode se
tornar difícil e cara nas fases em que o produto já se encontra em produção e uso no mercado.
Estima-se que o atraso na detecção e correção de problemas, à medida que o projeto avança
para a produção e para o consumo, representa um aumento do custo de alteração (resolução
dos problemas), que cresce em progressão geométrica de razão 10 a cada fase. Apenas a
conscientização dos impactos do desenvolvimento do produto no custo final, bem como os
elevados custos de alterações de fases avançadas do desenvolvimento, não são o suficiente
para garantir um produto de baixo custo com processo de fabricação otimizado.
Analisando os benefícios da Cadeia de Ajuda aplicada aos processos de manufatura, existe a
possibilidade de aplicação do mesmo, com devida adaptação, nas fases iniciais do PDP. Neste
contexto, é importante que as empresas adaptem e desenhem suas estruturas organizacionais
para que facilmente possam aplicar a Cadeia de Ajuda no PDP.
5. Estruturas Organizacionais e o PDP
Para que a Cadeia de Ajuda seja implantada no Processo de Desenvolvimento do Produto é
necessário antes avaliar de que forma os diferentes tipos de estruturas organizacionais são
empregados nas empresas e de que maneira e possível adaptá-las para obter à melhor
condição de rendimento e atingimento de suas metas. Conforme Neto e Filho (2000), buscar
a compreensão e o entendimento das mudanças nas organizações é extremamente instigante e
não é tarefa simples. Cada organização tem um dialeto próprio para a manifestação de como
as tarefas se realizam dentro do complexo de informações e relações que compõe a estrutura
organizacional. Existem algumas formações organizacionais que normalmente são adotadas
por empresas, principalmente de médio e grande porte, sendo que as clássicas podem ser
vistas na Figura 4. Rozenfeld at al.(2006), definem estas estruturas da seguinte forma: Na
estrutura funcional, a ligação entre os indivíduos acontece primeiro entre aqueles que realizam
as funções similares. Na estrutura por projetos, esta ligação acontece preferencialmente entre
aqueles que estão trabalhando em um mesmo projeto.
Fonte: Rozenfeld at al (2006)
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FIGURA 4. Estrutura Funcional e por Projetos.
Alguns tipos de estruturas não se adaptam às empresas, devido a determinadas características,
como ramo de negócio, tamanho e outros fatores. Então, as empresas adotam estruturas do
tipo matricial, como observa Rozenfeld at al.(2006).
Por causa do aumento da complexidade e dos desafios da integração de tecnologias, surgiu
um tipo híbrido de estrutura organizacional, que é conhecido por estrutura matricial (Figura
5). Nesta estrutura, os indivíduos estão ligados por meio de suas áreas funcionais e por meio
de um ou mais projetos.
Fonte: Rozenfeld at al (2006)
FIGURA 5. Estrutura Matricial.
A estrutura organizacional do tipo matricial ou híbrida, com algumas adaptações, pode
funcionar de maneira adequada para que a Cadeia de Ajuda possa ser aplicada no PDP. A
introdução nesta estrutura híbrida, de times chamados de Células de Competências, conforme
Figura 6, é providencial para que o sistema funcione corretamente.
Fonte: Massabni (2008)
FIGURA 6. Nova Estrutura Matricial.
As Células de Competência podem ser consideradas como “associações” internas de
profissionais, e através de seu líder e integrantes, tem como objetivo principal:
Líder Cel Comp. 1
Célula 1
Líder Cel Comp. 2
Célula 2
Líder Cel Comp. n
Célula n
Dir. Produtos e Processos
Ger. Portfolio Projetos
Líder Proj. A
Ger. Recursos
Projeto A
Líder Proj. B Projeto B
Líder Proj. C Projeto C
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a) Formar e atualizar a memória técnica de cada especialidade;
b) Facilitar a identificação de ¨skill’s;¨
c) Compartilhar as experiências técnicas aprendidas com os demais do grupo;
d) Garantir a manutenção e o desenvolvimento de cada tecnologia, buscando sempre estar
atento para novas tendências e novidades;
e) Desenvolver os integrantes, de maneira tal a capacitá-los para o conhecimento das várias
áreas dentro de sua especialidade.
6. Modelo de cadeia de ajuda adaptado para o PDP
Um dos diferenciais na aplicação da Cadeia de Ajuda no PDP está na liderança das Células de
Competência e na utilização de um sistema de gerenciamento que tenha como objetivo
executar uma maior quantidade de projetos no menor tempo possível baseando-se nos
conceitos do Corrente Crítica (Critical Chain) e Lean. O gerenciamento de projetos,
conhecido e abordado por Gupta (2005) como Project Flow, define que o tempo gasto na
execução das atividades pode ser classificado em três categorias:
a) Executando a atividade: Tempo realmente gasto na execução de atividades relacionadas ao
projeto;
b) Interrupções: Tempo gasto com interrupções, como engenheiros aguardando por conclusão
de atividades, tomadas de decisões, indefinição de prioridades, multi-tarefas, espera por
materiais ou ferramentas, etc.;
c) Lei de Parkinson: Aumento no tempo de execução de uma atividade devido ao
aprofundamento de detalhes desnecessários ou diminuição de ritmo de execução por esperar
atrasos futuros em atividades paralelas.
No gerenciamento de múltiplos projetos deve ser realizada a avaliação do portfólio e
conforme as restrições de recursos definir a capacidade do sistema para executar determinada
quantidade de projetos, conforme Figura 7.
Fonte: Gupta(2005)
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FIGURA 7. Execução de projetos baseada nas restrições de recursos.
Neste conceito, o planejamento das atividades do projeto deve considerar prazos de execução
otimistas e a inclusão de segurança apenas na Corrente Crítica, ou seja, o caminho mais longo
de atividades de acordo com a Figura 8.
O inicio dos projetos, e principalmente as atividades dos projetos, deve acontecer apenas no
tempo correto, suprimindo assim anseio de iniciar o mais breve possível. Desta forma é
evitada a criação de restrições de recursos desnecessários e confusões de prioridades. Os
recursos do projeto devem receber e atualizar diariamente uma lista de atividades com as
devidas prioridades conforme as definições do planejamento e da corrente crítica. Como regra
deve ser realizada a atividade de maior prioridade evitando múltiplas atividades, iniciar e
concluir uma atividade para somente após iniciar a próxima.
Fonte: Gupta (2005)
FIGURA 8. Definição e proteção da Corrente Crítica.
A atualização da situação das atividades é importante para evitar o consumo do prazo de
segurança definido no planejamento inicial. A Figura 9 ilustra a priorização das atividades e
controle da capacidade disponível de determinado recurso.
Fonte: Gupta (2005)
FIGURA 9. Gerenciamento de prazos com lista de prioridades.
Com o sistema de Células de competência, o líder passa estar mais próximo da rotina de
trabalho, sendo o principal responsável em indicar os recursos mais adequados (especialidade
e disponibilidade) para os projetos. Ou seja, o líder da célula define o recurso humano,
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monitora o andamento das atividades, porém a responsabilidade final pelas atividades (o
produto) continua ligada ao líder do projeto. Este Líder de Célula é formal e dedicado no
gerenciamento da sua célula de competência. Claro que o líder pode ser considerado como um
recurso ativo, para alguma atividade. Por sua vez, o recurso (executante), é o responsável
direto pela execução da atividade e pelo cumprimento da lista de prioridades definidas dos
diversos projetos.
Podemos desta forma, considerar que a primeira etapa de atuação da Cadeia de Ajuda no
PDP, ou seja, a identificação do problema deve ser realizada pelo executante da atividade. O
executante recebe a lista de atividades, com as respectivas prioridades e prazos de execução,
atualizando diariamente o status da atividade. Assim, no momento na qual é identificado a
possibilidade de atrasos ou alto grau de dificuldade na realização das atividades, o executante
deve acionar a Cadeia de Ajuda.
O acionamento da Cadeia de Ajuda é concretizado nas reuniões das células de competência
onde o líder da célula recebe informações dos executantes e principalmente no
acompanhamento do status das atividades em execução conforme o sugerido na Figura 9.
Comparando com a manufatura, o Project Flow forneceria as informações visuais necessárias
para indicar a necessidade de atuação da Cadeia de Ajuda. Inclusive a analogia com as cores
de um semáforo é utilizada na sinalização de status das atividades. Caso alguma atividade seja
considerada fora da normalidade, o líder de Célula possui autonomia para indicar o recurso
disponível na célula com capacidade de auxiliar na execução da mesma.
O apoio dos demais níveis da Cadeia de Ajuda deve acontecer conforme o desdobramento das
atividades. O executante em conjunto com a Célula de competência deve identificar a
necessidade de acionamento dos níveis seqüentes da Cadeia de Ajuda. Para o PDP os níveis
da Cadeia de Ajuda devem ser adaptados conforme as especialidades e competências da
empresa. A Figura 10 ilustra uma sugestão de níveis necessários na estrutura da Cadeia de
Ajuda no PDP. O mapeamento, envolvimento e formalização de grupos externos na Cadeia de
Ajuda, como fornecedores e universidades, promove a troca de conhecimento e experiências
com o objetivo de agilizar o processo de desenvolvimento.
Assim como na Manufatura os registros dos problemas é importante para acompanhamento e
histórico dos resultados. Esse registro e acompanhamento devem ser realizados nas reuniões
das Células de competência com no mínimo uma freqüência quinzenal. A maior diferença
entre as etapas da Cadeia de Ajuda na Manufatura e no PDP seria na aplicação de ferramentas
para a solução do problema raiz. Na Manufatura existe a possibilidade na aplicação de uma
solução temporária para um problema com o objetivo de estabelecer rapidamente o fluxo
produtivo. Já no PDP a solução definida pelos grupos de atuação da Cadeia de Ajuda deve ser
definitiva, evitando a necessidade de retrabalhos futuros no desenvolvimento do produto.
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Fonte: Adaptada pelos autores
FIGURA 10. Cadeia de Ajuda no PDP.
A solução temporária no PDP é aceitável no caso de aplicação de tecnologias em
desenvolvimento ou sem o nível de maturidade adequado para sua utilização. Assim em
paralelo, grupos normalmente de desenvolvimento tecnológico ou pesquisadores,
desenvolvem uma nova tecnologia, que pode ser ainda não dominada, para que num futuro
possa ser incorporada no projeto como solução definitiva. Na Tabela 1 são listados os
objetivos e etapas da Cadeia de Ajuda na Manufatura e no PDP.
Fonte: Adaptada pelos autores
TABELA 1. Comparativo da Cadeia de Ajuda Manufatura e PDP.
8. Considerações finais
A aplicação da Cadeia de Ajuda no PDP mostra que os conceitos, ferramentas e técnicas do
“Lean Thinking” podem ser aplicados em áreas diferentes da manufatura e por qualquer tipo
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de organização, principalmente as do ramo industrial. Nota-se que as organizações têm
rapidamente e constantemente incorporados estes conceitos, adaptando-os quando necessário,
de acordo com a sua realidade, tipo de negócio e produto, para suplantar as competições
devido a fortes concorrências, fatores políticos, sócios econômicos e outros. Com isso, o
objetivo deste artigo, foi apresentar um procedimento de como a Cadeia de Ajuda pode ser
aplicada no PDP, Processo de Desenvolvimento de Produtos, e mostrar os seus benefícios. É
importante que a organização tenha uma estrutura coerente e adaptada com sistemas de
monitoramento que permitam que as pessoas possam utilizar a Cadeia de Ajuda, de maneira
que não ajam desculpas para o não cumprimento das metas. Como em todo o lugar, a
disciplina das pessoas é um dos fatores fundamentais para o funcionamento correto da cadeia
de ajuda. A obediência aos cinco passos propostos restabelece o fluxo da atividade
respeitando assim o prazo planejado inicialmente, envolve mais pessoas da cadeia produtiva,
estimula o senso de propriedade geral (projeto da empresa e não de uma só pessoa), traz
soluções consistentes e robustas além de prospectar os projetos com menores reprocessos e
com maiores acertos as suas previsões de desenvolvimento.A expectativa é de que a cadeia de
ajuda inserida no PDP, embora ainda esteja em estágios de aplicações iniciais, permita a
redução no ciclo de desenvolvimento do produto.
7. Referências
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BAUDIN, M. Working with Machines: the Nuts and Bolts of Lean Operations with Jidoka,
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MASSABNI, G. & ET al. Implantação do Gerenciamento de Projetos por Corrente Crítica,
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NAZARENO, R. R.; JUNQUEIRA, R. P. & RENTES, A. F. O impacto do Sistema Lean
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n.2, São Carlos, 2000.
ROZENFELD, H. et al.. Gestão de Desenvolvimento de Produtos. Ed. Saraiva: São Paulo,
2006