identificaÇÃo de desperdÍcios e propostas de melhoria …

IDENTIFICAÇÃO DE DESPERDÍCIOS E

PROPOSTAS DE MELHORIA NO

ALMOXARIFADO DE UMA EMPRESA

TÊXTIL

Clara Cruz Neves

[email protected]

Ygor De Jesus Passos

[email protected]

Larissa Vasconcelos Costa

[email protected]

Devido ao alto grau de competitividade existente no mercado, há uma

busca cada vez maior das empresas pelo aperfeiçoamento de seus

métodos de produção. Uma forma de se fazer isso é através da

implantação do Lean Manufacturing. Sendo assim, o objetivo do

presente trabalho foi desenvolver propostas de melhorias no setor de

almoxarifado em uma empresa produtora de confecções e travesseiros.

Através da utilização de algumas ferramentas, como a gestão visual, o

diagrama de espaguete e o Value Stream Mapping (VSM), foi possível

identificar as atividades e mapeá-las a fim de se evidenciar os

desperdícios existentes ainda no fluxo do processo, fazendo assim as

devidas eliminações de tarefas e/ou rearranjos. Após a implantação de

algumas melhorias houve uma agregação de valor ao processo de

algumas atividades, como na entrega de rolo com corte à produção,

em que passou de 59,90% para 78,90%. Embora sejam nítidos os

ganhos que o Lean Manufacturing traz a uma organização, não houve

a possibilidade de se aplicar algumas ferramentas como kanban,

heijunka, SMED e jidoka. Apesar das melhorias implementadas, é

importante destacar que os líderes devem acompanhar constantemente

as oportunidades de melhoria para que se perpetue a busca pela

melhoria contínua.

Palavras-chave: Lean Manufacturing, VSM, Diagrama espaguete,

Desperdícios

XXXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO “A Engenharia de Produção e suas contribuições para o desenvolvimento do Brasil”

Maceió, Alagoas, Brasil, 16 a 19 de outubro de 2018.


Maceió, Alagoas, Brasil, 16 a 19 de outubro de 2018. .

2

1. Introdução

Segundo Skerlic e Muha (2013), dois dos maiores impactos de custo dentro da indústria são

bastante característicos do almoxarifado, o transporte e o armazenamento. É importante

considerar que um fator influi estrategicamente na redução ou aumento de desperdício do

outro, então o estudo do melhor local para armazenamento de matéria prima é fator

diferencial.

Com o advento da globalização, houve uma propagação dos ideais da industrialização, em que

se acirrou cada vez mais a competitividade entre as empresas de todos os lugares do mundo.

Dessa forma, buscou-se aperfeiçoar os sistemas produtivos, através de uma melhoria contínua

de produtos e processos (LIZARELLI, 2016).

O presente trabalho tem por objetivo desenvolver propostas de melhorias no setor de

almoxarifado em uma empresa produtora de confecções e travesseiros. Além de atuar no

maior problema, que era o desperdício de movimentação dos funcionários do setor, buscou-se

também atuar nas perdas oriundas do transporte excessivo, que não agregam valor ao produto.

A motivação para a elaboração deste estudo surgiu de uma demanda da empresa utilizada

como objeto de estudo a uma empresa de consultoria, a qual deveria aplicar o Lean

Manufacturing. Para tal, foram utilizadas as metodologias e ferramentas abordadas na mesma,

em que foi possível identificar alguns problemas existentes.

2. Referencial teórico

Nesta seção serão explicitados termos e ferramentas utilizados para a elaboração do presente

estudo.

2.1. Lean Manufacturing

Devido ao alto grau de competitividade existente no mercado, há uma busca cada vez maior

das empresas pelo aperfeiçoamento de seus métodos de produção. Para tanto, tem sido feita a

aplicação de algumas práticas como o just-in-time para o gerenciamento de estoques e a



3

gestão da qualidade total (TQM), que são consideradas fundamentos do Lean Manufacturing

(FULLERTON et al., 2013).

O Lean Manufacturing, ou Produção Enxuta, é uma metodologia que preconiza a eliminação

de desperdícios nas ações de uma organização (HOWELL, 2010). Shigeo Shingo, no Sistema

Toyota de Produção, identificou sete tipos de perdas: por superprodução, pelo processamento

em si, por espera, por produtos defeituosos, por estoque, por movimentação e por transporte

(WOMACK, 1998 apud OLIVEIRA et al., 2017).

Segundo Fullerton (2013), o Lean Manufacturing é uma estratégia do tipo “puxada”, ou seja,

a produção é baseada na demanda do consumidor. Assim, é importante entender o sistema

produtivo da organização e como é feita a entrega do produto ou serviço na perspectiva do

cliente, a fim de se agregar mais valor.

2.2. Ferramentas utilizadas para a aplicação do Lean Manufacturing

2.2.1. VSM

O Value Stream Mapping (VSM) do português Mapeamento do Fluxo de Valor, também é

uma forma de mapear os processos da empresa através de uma representação gráfica, no

entanto, diferentemente do fluxo do processo, é realizada a análise qualitativa e também

quantitativa, com foco nas melhorias dos postos de trabalho, diminuição dos tempos de

produção e movimentação, isto é, um pensamento enxuto (TYAGI et al., 2015). Além disso,

esta ferramenta é utilizada a fim de que as decisões de melhoria se façam contínuas (LOPEZ

et al., 2013).

Para montagem dos VSM, pode-se utilizar os fluxogramas dos processos e realizar uma

análise dos tempos e movimentos de cada processo, com foco no rearranjo das etapas,

redução do tempo e movimentação e eliminação de atividades que não agregam valor, ou seja,

desperdícios (KHURUM et al., 2014). Ademais, dentro do Value Stream Mapping, é possível

representar os Kaizens implementados na empresa, deixando mais visíveis os gargalos e

problemas, o que é importante para etapas futuras da implementação do Lean Manufacturing.



4

Existem vários softwares online que podem ser utilizados para a elaboração destes

documentos, como o Lucidchart, o Smartdraw e o Microsoft Visio. Este último foi o

escolhido na aplicação do presente estudo.

2.2.2. Diagrama Espaguete

O diagrama espaguete é uma ferramenta do Lean Manufacturing que tem como objetivo

representar toda a movimentação do operador durante a realização de sua tarefa. Ela é de

fundamental importância para atividades de transporte de recursos humanos, de matéria-

prima, produto acabado e de documentos, seja este último eletronicamente ou manual,

possibilitando identificações visuais dos desperdícios (WILLIAM, 2006).

Através do diagrama de espaguete é possível visualizar facilmente quando uma atividade

possui excesso de movimentação e com isso garantir um melhor rearranjo do layout ou

processo, e identificar a necessidade de alocação de alguma ferramenta de trabalho. Essa

afirmação pode ser prontamente validada num estudo feito por Skeldon et al. (2014), em que

foi a aplicada a metodologia Lean em uma clínica de uro-oncologia.

Para a montagem dos diagramas espaguete, a fim de que os dados sejam críveis, é importante

que todo o processo realizado por um operador seja acompanhado e documentado por quem

está fazendo o estudo.

Vale destacar que esta é uma ferramenta simples e que pode ser trabalhada em diversos

softwares, como o Corel Draw, o Adobe Illustrator, o Paint e o Microsoft PowerPoint. Este

último foi o escolhido para ser utilizado na confecção dos diagramas.

3. Metodologia

O método de pesquisa característico no referente trabalho é a aplicada, onde segundo

Lundvall (1988), tem como objetivo proporcionar soluções a problemas dentro dos processos

produtivos, visando o aprimoramento dos produtos e/ou processos.



5

Toda a fonte de pesquisa está baseada em dados primários, com informações coletadas junto a

colaboradores que estão presentes diariamente com os processos produtivos da empresa,

atendendo assim às necessidades específicas para o desenvolvimento do projeto.

Os resultados expostos terão caráter quantitativo, com dados tratados em forma de

documentos, levantados com a utilização das ferramentas para identificação dos desperdícios.

Inicialmente, a equipe foi ao gemba conhecer os processos e identificar dentro do setor de

almoxarifado quais as atividades mais críticas, que trazem um maior retorno financeiro e que

engloba a maioria dos processos. Mediante esta análise foram levantados dois processos,

“entrega de manta à produção” e “entrega de rolo com corte à produção”.

Após identificação das atividades, elas foram mapeadas com o objetivo de identificar

desperdícios ainda no fluxo do processo, fazendo assim as devidas eliminações de tarefas e/ou

rearranjos.

Com os processos já mapeados, a equipe iniciou a etapa de identificação dos desperdícios em

cada atividade do processo. Para isso, foi necessário realizar o acompanhamento de cada fluxo

junto aos colaboradores. Foi neste momento onde foram levantados os principais

desperdícios, com ênfase no excesso de movimentação e transporte.

Com o objetivo de quantificar os ganhos com o trabalho, foi realizado um estudo de tempos e

movimentos antes e depois da implementação das melhorias.

Todos os mapas dos processos e melhorias apresentadas foram levantados e validados junto

aos colaboradores que fazem parte da atividade. Este alinhamento foi realizado em uma

reunião agendada previamente, com a participação da gerência, lideranças, operadores e

consultores.

As melhorias foram implementadas pela metodologia Kaizen, e acompanhada durante a

implantação, assim como a coleta e mensuração dos seus resultados. O resumo de todo o

trabalho pode ser visto na figura a seguir:

Figura 1 – Resumo do trabalho



6

Fonte: Autoria Própria

4. Resultados e discussão

Para fins de proteção de informação, a empresa em estudo será aqui denominada “Conflex”,

sendo uma indústria de grande porte no ramo têxtil que está há mais de 95 anos no mercado e

situada na grande Aracaju, no estado de Sergipe. Ela tem como foco a produção de

confecções como edredons e colchas, além dos mais diversos tipos de travesseiros,

funcionando de segunda a sábado, com dois turnos de 8 horas, mas podendo haver o terceiro

turno a depender da necessidade. É importante destacar que o estudo foi feito no período de

01/02/2018 a 30/04/2018.

4.1. Diagnóstico da empresa

A empresa é composta por dez galpões, onde estão a sala de descanso e os setores de

Almoxarifado, Produção, Mecânica e Estoque, além de um refeitório e um estabelecimento

que abriga o setor administrativo e a loja, como demonstra a Figura 2.

Figura 2 - Layout da empresa Conflex



7

Fonte: Autoria própria

Através da Figura 2 pode-se visualizar quais os espaços da empresa correspondem ao

Almoxarifado, setor a ser analisado no presente estudo.

Como classificado acima, há um grande espaço para armazenagem de matéria prima, e a

quantidade física encontrada durante o gemba dentro do almoxarifado não foi diferente. Em

situações como esta, deve-se ter um maior cuidado ao estocar para evitar ao máximo os

desperdícios de transporte e movimentação.

Como pode ser visto através do Layout, os almoxarifados 1 e 2 estão mais próximos da

produção e da sala do almoxarife, facilitando a impressão das ordens com produtos a ser

produzidos e consequente entrega à produção, evitando o desperdício de movimentação e

transporte respectivamente. Já o almoxarifado 3 e 4 estão mais distantes, dificultando a

realização da mesma atividade.



8

Por conta disso, houve a preocupação de identificar os produtos mais críticos e que exigem

uma maior participação destes estoques de matéria prima 3 e 4, para que através de um estudo

de tempos e movimentos fosse possível quantificar os desperdícios e encontrar a melhor

solução para a sua redução. Como citado anteriormente os processos foram: “entrega de

manta à produção” e “entrega de rolo com corte à produção”. Tanto o rolo a ser cortado como

a manta são produtos armazenados nos almoxarifados considerados mais críticos.

O rolo que antes de ser enviado à produção tinha que ser cortado nas medidas exatas

conforme requisitos do produto, representando um grande desperdício, pois além de estar

localizado no almoxarifado 4, tinha que retornar ao almoxarifado 2 para ser realizado o corte.

Quanto à manta, dois dos principais problemas identificados. O primeiro foi a falta de um

carrinho específico para transporte, que embora leve as mantas possuem grande volume,

dificultando o transporte manual, havendo assim a necessidade do operador realizar várias

vezes a mesma atividade para cumprir com a entrega. O segundo, não havia identificação dos

tipos e tamanhos, obrigando o operador a procurar e se certificar que o material separado era o

correto, tomando muito tempo.

Outros pontos intrínsecos a ambos os processos também chamaram bastante atenção. Um

deles foi a distância entre a sala em que se emite a solicitação de impressão das ordens de

produção e o local onde está a impressora e consequentemente coletado o documento. Devido

a esta distância a quantidade de operações, movimentação e transporte aumentava

significativamente, além de trazer a possibilidade de gerar erros durante a separação,

atividade do almoxarifado e conferência, atividade da produção.

Como segundo ponto, foi identificada a dificuldade dos operadores para encontrar os

equipamentos para transporte: paleteira, empilhadeira e carrinhos. Não havia dentro do setor

um local específico para alocação e um quadro de identificação dos operadores que estavam

utilizando o equipamento, havendo muita perda com procura.

4.2. Melhorias identificadas e seus ganhos

Um ponto importante de citar ainda no início das melhorias implementadas é a alocação de

uma impressora no setor de almoxarifado, isso porque ela irá agregar valor em todos os



9

processos do setor. O equipamento para imprimir as ordens de reabastecimento à produção

era compartilhado com o setor de estoque, praticamente localizado no outro lado da planta.

Isso gerava excesso de movimentação por parte dos operadores do setor, além de haver a

possibilidade de erros, pois o almoxarife conferia tudo anotando informações no papel e a

conferência da produção só ocorria após a entrega da matéria prima, o que muitas vezes já

estava em processamento. Neste caso foi alocada uma impressora no setor, representando uma

grande agregação de valor a atividade.

Outra melhoria implantada que agrega valor a todos os processos, foi a instalação de um sinal

visual quando surgisse pedido da produção para abastecimento de matéria prima. Isso porque

o sistema da empresa não alertava aos operadores que havia pedido, o que atrasada a entrega.

Por fim, outra melhoria conjunta e bastante valorizada pelos colaboradores foi a demarcação

de uma área específica para alocação dos equipamentos para transporte: paleteira,

empilhadeira e carrinho. Juntamente a isso, foi feito um quadro de gestão visual para

identificar quem tinha retirado o equipamento do local demarcado e o estava utilizando.

Nas imagens a seguir pode ser visto o trabalho realizado:

Figura 3 - Identificação dos equipamentos para transporte do almoxarifado



10


Figura 4 - Quadro de gestão visual da utilização dos equipamentos de transporte


Como pode ser visto na imagem, o operador não precisará mais procurar por todo o chão de

fábrica os equipamentos para transporte. Quando a paleteira ou o carrinho de transporte não

estiver mais no local demarcado, o quadro de gestão visual acusará com quem está o

equipamento, ou se o mesmo está em manutenção.

No processo de “entrega de rolo com corte à produção” como anteriormente, havia um grande

desperdício, pois os operadores do almoxarifado precisavam sair da sala do almoxarife, ir até



11

o almoxarifado 4 e posteriormente retornar ao almoxarifado 2 para realizar o corte segundo

especificações do produto.

Havia um padrão em que produtos importados deveriam estar nos almoxarifados 3 e 4, o que

impedia ao líder do setor realocar o material. Após levantamento da oportunidade de

agregação de valor ao produto, a alta gerência reconheceu a importância e foi determinado um

local para armazenagem destes produtos que levam o corte.

Na imagem a seguir pode ser visto a realocação do rolo junto ao equipamento de corte:

Figura 5 - Realocação dos rolos de tecido de corte para próximo à máquina de corte


Todas as melhorias descritas acima modificaram bastante o processo e agregou muito valor ao

processo. A seguir será visto o Value Stream Mapping (VSM) do estado presente e do estado

futuro de entrega de rolo com corte à produção:



12

Figura 6 – Value Stream Mapping do rolo com corte (Estado atual)


Figura 7 – Value Stream Mapping do rolo com corte (Estado futuro)


Como pode ser visto, houve muitos Kaizens voltado ao 5S funcional, implantação de sinal

visual, gestão visual e Kanban. Estas melhorias foram suficientes para aumentar o valor

agregado da atividade de 59,90% para 78,90%, facilitando e agilizando o trabalho dos

operadores do setor.

Transformando os valores de agregação de valor em tempo, a atividade deixou de ser

realizada em 16 minutos e 30 segundos, para ser realizada em 11 minutos e 30 segundos, o

que foi facilmente percebido na satisfação dos operadores durante a realização das atividades.

Outro resultado que chamou bastante atenção foi a redução de processos, desde a solicitação

da matéria prima até a sua entrega. No VSM do estado presente eram sete processos entre a

anotação do pedido e a conferência por parte da produção. Após implementação das

melhorias a quantidade de processo reduziu para três, reduzindo em sua totalidade de

processos de oito para cinco processos.

Outra ferramenta utilizada e bastante interessante para enxergar os ganhos foi o diagrama

espaguete. Na imagem a seguir pode ser visto a redução de movimentação por parte do

operador durante o processo:

Figura 8 - Espaguete do processo de entrega do rolo de tecido com corte




16

Olhando a imagem é fácil identificar através da poluição dos traços o excesso de

movimentação durante a realização da atividade no estado de “Antes”. Ao todo, o ganho

calculado neste processo foi de 30%, considerando todas as melhorias.

No processo de “entrega da manta à produção” os desperdícios identificados, além daqueles

especificados como inerente ao processo de entrega e classificado no início dos resultados,

foram:

Vários tipos de rolos, com tamanhos parecidos, o que dificultava a separação do

operador conforme especificação da ordem de produção;

Falta de um carrinho específico para movimentar várias mantas ao mesmo tempo

(possui um grande volume).

No primeiro problema, foi classificado locais específicos e feito uma gestão visual para

identificação das mantas, facilitando assim a separação segundo classificação do produto.

Segue abaixo imagens que representam as mudanças:

Figura 9 - Identificação das mantas para facilitar a separação


O segundo problema foi solucionado com a adaptação do carrinho com canos metálicos,

podendo assim ser levado até quatro rolos de manta, antes os rolos eram transportados um por

vez, gerando excesso de movimentação e transporte. Para visualizar a melhoria do processo

em relação a movimentação, observe o diagrama de espaguete do antes e do depois:



17

Figura 10 - Processo de entrega de manta


Conforme depoimento do próprio operador, estas mudanças trouxeram maior facilidade e

agilidade ao processo, diminuindo seu esforço tanto físico quanto mental.

Assim como no processo de “entrega do rolo com corte à produção”, para esta atividade

também foi feito um Value Stream Mapping com o objetivo de identificar as melhorias de

acordo com a porcentagem de atividades que agregam valor ao processo. Veja a seguir as

imagens:

Figura 11 – Value Stream Mapping da manta (Estado atual)


Figura 12 – Value Stream Mapping da manta (Estado futuro)



19


Como pode ser visto, a maioria dos kaizens realizados para este processo segue o mesmo

padrão para o de rolo com corte, variando apenas os dois citados anteriormente: adaptação do

carrinho para transporte das mantas e definição de um local para cada tipo e gestão visual para

facilitar a sua identificação. A partir destas melhorias foi possível aumentar o potencial de

agregação de valor da atividade de 46,3% para 71,25%, reduzindo a quantidade de processos

até atendimento ao cliente de sete para três.

De acordo com o estudo dos tempos, houve uma diminuição de quatro minutos no tempo total

para realização da atividade. Antes todo o processo era terminado em 10 minutos e 45

segundos, após melhorias este tempo baixou para 6 minutos e 50 segundos.

5. Considerações finais

É nítido através do que foi aplicado os ganhos que a metodologia Lean Manufacturing traz a

uma organização. Embora simples esta filosofia proporciona melhorias gigantescas através da

utilização de suas ferramentas, como o 5S funcional, gestão visual, ataque aos oito tipos de

muda, diagrama de espaguete, Value Stream Mapping (utilizados neste projeto) e outras como

o kanban, heijunka, SMED, jidoka, que não foram aplicadas aqui.

Outro fator de extrema importância na hora de implementar o Lean Manufacturing é a

liderança. Este é fator primordial no momento de difundir a filosofia de melhoria contínua.

Todas as melhorias implementadas se deram através de kaizens, o que não é sustentada caso a

cultura da empresa não mude e os seus colaboradores não absorvam a importância de dar

continuidade.

Para que a melhoria contínua aconteça de fato, os líderes como supervisores, gerentes e alta

administração tem que comprar a ideia e acompanhar constantemente as oportunidades de

melhoria, dando total suporte e incentivo às equipes kaizen. Assim foi feito durante toda a

consultoria aplicada no almoxarifado e como resultado principal e motivo de orgulho para

qualquer consultor, sair com a certeza que todos absorveram a ideia de dar continuidade às

melhorias é gratificante.

REFERÊNCIAS

FULLERTON, R. R.; KENNEDY, F. A.; WIDENER, S. K. Management accounting and control practices in a

lean manufacturing environment. Accounting, Organizations and Society, v. 38, 2013.



21

HOWELL, V. W. Lean Manufacturing. Ceramic Industry, v. 160, p 16-19, 2010.

KHURUM, M.; PETERSEN, K.; GORSCHEK, T. Extending value stream mapping through waste definition

beyond customer perspective. Journal of Software: Evolution and Process, v.26, 2014.

LIZARELLI, F. L.; BESSI, N. C.; OPRIME, P. C.; AMARAL, R. M.; CHAKRABORTI, S. A bibliometric

analysis of 50 years of worldwide research on statistical process control. Gestão da Produção, São Carlos, v.

23, n.4, p. 853-870, 2016.

LOPEZ, R. de A.; SANTOS, J. F.; ARBÓS, L. C. Lean manufacturing: costing the value stream. Industrial

Management & Data Systems, v. 113, p. 647-668, 2013.

LUNDVALL, B. A. Innovation as an interactive process: from user-producer interaction to the national system

of innovation. In: DOSI, G. et al. (Ed.). Technical change and economic theory. London: Printer Pub., 1988. p.

349-369.

OLIVEIRA, P. R. F.; VIEIRA, C. S.; SOUZA, C. J. A. a implantação do Lean Manufacturing numa oficina de

manutenção de equipamentos de mineração. V SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, Salvador/BA,

2017.

SKERLIC, S.; MUHA, R. Warehouse site colection in an international environment. International strategic

locations. Koper, v.8, I.2, 2013.

TYAGI, S.; CHOUDHARY, A. K.; CAI, X.; YANG, K. Value stream mapping to reduce the leadtime of a

product development process. International Journal of Production Economics, 160, p. 202-212.

WILLIAM, I. A measured sortie.(SOLUTIONS IN PRACTICE)(Corpus Christi Army Depot). Industrial

Engineer, March, 2006, Vol.38, p.50.

identificaÇÃo de desperdÍcios e propostas de melhoria …

Documents