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UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANÁ
Maria Graciele Muraro
PLANO DE GERENCIAMENTO DE CRISE:
UM ESTUDO DE CASO DO HOSPITAL PEQUENO PRÍNCIPE
CURITIBA
2010
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PLANO DE GERENCIAMENTO DE CRISE:
UM ESTUDO DE CASO DO HOSPITAL PEQUENO PRÍNCIPE
CURITIBA
2010
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Maria Graciele Muraro
PLANO DE GERENCIAMENTO DE CRISE:
UM ESTUDO DE CASO DO HOSPITAL PEQUENO PRÍNCIPE
Monografia apresentada ao curso de MBA em Gestão da Comunicação Empresarial da Faculdade de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade Tuiuti do Paraná, como requisito parcial para a obtenção de título de especialista. Orientadora: Profª. Me. Denise Stacheski
CURITIBA 2010
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Dedico este trabalho aos meus pais, a Elaine e Marcelo, Marcio e Simone. A princesa Luísa e ao Wiliam.
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Agradeço a Deus pelo entendimento e a minha orientadora Denise pelo incentivo. Ao Hospital Pequeno Príncipe e a Géssica pela força e compreensão. Stela, obrigada!!
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Só existem dois dias no ano que nada pode ser feito. Um se chama ontem e o outro se chama amanhã, portanto hoje é o dia certo para amar, acreditar, fazer e principalmente viver.
(Dalai Lama)
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SUMÁRIO
RESUMO....................................................................................................................07
INTRODUÇÃO...........................................................................................................08 - Tema e Delimitação; - Problema;
- Hipóteses; - Justificativa; - Procedimentos metodológicos; - Objetivos gerais e específicos; 1. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.............................................................................12 1.1 Saúde e mais sobre Comunicação............................................................12 1.2 Identidade, imagem e reputação...............................................................15 1.3 A Crise.......................................................................................................18 1.4 O Comitê....................................................................................................21 1.5 O Porta-voz................................................................................................22 1.6 O Manual...................................................................................................27
2. ESTUDO DE CASO – HOSPITAL PEQUENO PRÍNCIPE....................................29 2.1 Histórico da empresa.................................................................................29 2.2 A Comunicação na empresa.....................................................................30 2.3 Crise gerenciada sem o plano...................................................................36 2.4 Sugestão do Comitê..................................................................................39 2.5 Sugestão do Porta-voz..............................................................................42 2.6 Sugestão do Manual de Gerenciamento de Crise ....................................46
CONCLUSÃO............................................................................................................53
REFERÊNCIAS..........................................................................................................55
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RESUMO
Este trabalho deseja mostrar a importância de um plano de gerenciamento na resolução de crises empresariais. São inúmeras as corporações que ainda não se deram conta da necessidade de evitar riscos e saber lidar com eles quando surgirem. Medidas de prevenção podem assegurar tanto o bem-estar da própria empresa, quanto de seus clientes, colaboradores, acionistas, fornecedores, comunidade. O seguinte trabalho irá sugerir a estrutura de um plano de gerenciamento de crise envolvendo o comitê, o porta-voz e o manual de gerenciamento. Este trabalho é composto por pesquisas bibliográficas especializadas e o estudo de caso realizado junto ao Hospital Pequeno Príncipe. Palavras-chave: gestão de crise, comunicação organizacional, saúde.
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INTRODUÇÃO
Para uma crise acontecer não é necessário um desastre natural, um ataque
terrorista ou algo grandioso. Qualquer detalhe não pensado é motivo para que um
conflito se instale e arrase com a imagem de uma empresa, principalmente se ela
não estiver preparada para isso.
Apesar de ser clara a necessidade da comunicação nas organizações, nem
todas as empresas dispõe de profissionais capacitados para tal. Como a crise não
escolhe hora nem data para ocorrer, a empresa fica vulnerável a um grande
arranhão na imagem, que pode custar seu próprio lugar no mercado.
Como uma instituição não existe sozinha, também outros setores podem sair
prejudicados. Colaboradores, acionistas, comunidade, clientes, enfim, todos podem
pagar por um erro que talvez não estejam diretamente ligados. Porém, uma coisa é
certa, ninguém sairá ganhando. Apesar de alguns estudiosos mostrarem que se
deve buscar oportunidades na crise, antes que isso aconteça é necessário resolvê-
la. E isso não é tão simples assim, já que a crise não é um fato isolado, mas sim as
diversas ramificações que terá.
Certamente manter uma equipe de comunicação na corporação é um grande
começo. Entretanto, não é suficiente. Se esta equipe não estiver ciente de suas
responsabilidades e não dispor das ferramentas necessárias para atuar, sua ação
pode não ser de grande valia. Por isso a importância de um comitê de gestão, para
que as responsabilidades fiquem divididas e não comprometam o resultado final do
trabalho.
Uma das ferramentas que será utilizada durante a crise é o manual de
gerenciamento. Este objeto será o guia norteador do comitê. Após sua formulação, o
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profissional não terá que utilizar apenas de seu bom senso para solucionar uma
crise, mas terá um guia concreto para se basear e assim tomar as atitudes corretas
e principalmente, sem perder tempo e a calma.
Outra peça importante durante a crise é o porta-voz que será justamente a
“voz” da empresa. Esta pessoa deverá ser preparada, pois qualquer palavra
inadequada pode agravar ainda mais a situação.
Algumas vezes a experiência do profissional ajuda muito no momento de
resolver uma crise. Um exemplo é a equipe de comunicação do Hospital Pequeno
Príncipe. Algumas pequenas crises internas foram solucionadas utilizando apenas o
bom senso do comunicador. Uma delas foi em 2009, com o surto da Gripe H1N1,
que será retratada neste trabalho mais adiante. Mas e se os profissionais não
estivessem preparados? E se os desdobramentos da crise tivessem sido maiores? É
possível uma equipe gerenciar uma crise com tranquilidade, precisão e rapidez sem
um plano de gerenciamento? E como o plano pode auxiliar na gestão da crise?
Durante a crise o assessor deve agir, e não planejar. Se um grupo de
pessoas se sentar para analisar a situação e aí pensar em como resolvê-la, a crise
já terá se espalhado. Perda de tempo, início do desespero, falta de ação e o caos.
Partindo desse olhar, o presente trabalho irá apresentar uma sugestão de
estrutura de plano de gerenciamento de crise que poderia ter sido utilizado pela
equipe de comunicação do hospital durante as crises internas já ocorridas e as
crises que certamente virão.
Assim, o plano irá auxiliar a empresa nas tomadas de decisões para que
diminuam o impacto da crise; treinar colaboradores porta-vozes para que estejam
preparados para encarar conflitos; nortear os comunicadores para que tenham
segurança e tranquilidade nas tomadas de decisões. Para tal foram realizadas
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pesquisas bibliográficas e online, e entrevista com um membro da equipe de
comunicação da respectiva instituição.
O Hospital Pequeno Príncipe atende1 cerca de 280 mil pacientes
ambulatoriais por ano, possui 1.789 colaboradores com registro em carteira e outros
950 entre prestadores de serviços, médicos cooperados, voluntários, entre outros.
Seu foco são crianças e adolescentes de 0 a 18 anos de idade. Entram e saem
inúmeros visitantes do hospital diariamente. Nesta rápida contagem é perceptível a
quantidade de pessoas que passam pelo hospital e a dimensão que uma grande
crise pode ter.
Para desenvolver este trabalho a autora fez contato inicial com o hospital que
aprovou o projeto. Semanas depois, após já ter realizado as pesquisas para a
execução do mesmo, a autora entrou em contato novamente com o hospital para
agendar os dias da pesquisa de campo.
A ideia inicial era permanecer no hospital durante um tempo determinado,
onde a autora compreenderia como é a rotina na instituição para assim poder
produzir com propriedade o plano de gerenciamento de crise. Porém, a autora
recebeu a notícia de que o setor de comunicação estava muito atarefado, por isso
não poderia dar a devida atenção a mesma para a realização do trabalho.
A autora procurou e encontrou facilmente outra empresa que não possui o
plano, porém decidiu continuar o trabalho com o Hospital Pequeno Príncipe com
alguma alterações. Isso, pois a autora admira o trabalho do hospital e não gostaria
de ver arruinada a reputação da instituição.
Assim, o capítulo um traz toda parte teórica sobre o assunto. Foram
realizadas pesquisas sobre a aliança entre comunicação e saúde, bem como as
1 Dados obtidos junto ao Hospital Pequeno Príncipe, segundo relatórios do ano de 2009.
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ferramentas propostas por esse trabalho – o comitê de gerenciamento, porta-voz e
manual. Também são exploradas as questões de identidade, imagem e reputação.
O capítulo dois trata especificamente do estudo de caso. Além do histórico da
instituição, é mostrado também como funciona o setor de comunicação do hospital e
como foi solucionada a crise da Gripe H1N1. Este capítulo também traz as
sugestões de estrutura do comitê, porta-voz e manual.
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FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
1.1 SAÚDE E MAIS SOBRE COMUNICAÇÃO
A comunicação sempre foi a grande aliada dos seres humanos. Independente
da área é por meio dela que especialistas e população podem transmitir novas
informações e debater sobre elas.
Para Natansohn (2004), em 1920 o sanitarista Carlos Chagas criava no Brasil
o Departamento Nacional de Saúde Pública, com o intuito de aliar as técnicas da
propaganda à educação sanitária. Por serem sustentados na forma da propaganda
política – de persuasão, convencimento – e sem levarem em conta os complexos
processos de saúde, as campanhas se defrontaram com barreiras intransponíveis.
Foi na década de 60, ainda segundo a autora, que o governo compreendeu
que sem a adesão das pessoas, nenhuma campanha sanitária teria êxito. Então os
médicos teriam uma função educativa, onde a comunicação teria papel fundamental.
Segundo Mailbach (1995 citado por PESSONI, 2006, p. 09), a comunicação
em saúde é o uso de técnicas e tecnologias que influenciam indivíduos para
promover ações planejadas na área. Ou seja, os comunicadores devem estar
preparados para prevenir e proteger a população de possíveis males e difundir
práticas saudáveis para a saúde humana.
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O novo perfil epidemiológico dos países latino americanos e particularmente do Brasil mostra a importância da morbi-mortalidade e por doenças crônico-degenerativas e por causas externas (acidentes e violência), que resultam do processo desenvolvimentista, ou seja, da industrialização e urbanização, demandando novas estratégias de saúde (reorganização da atenção, novos investimentos, etc.) e também de comunicação para as chamadas mudanças de estilos de vida que põem em xeque toda a visão biologicista e higienista dos problemas de saúde pública, até então mais vinculados aos problemas da pobreza e às doenças infecciosas e parasitárias. Isto dá também um novo lugar à comunicação, que vinha sendo largamente utilizada na oferta de bens de saúde para o consumo (medicamentos, planos de saúde, tecnologias médicas, etc.), passando a ser alvo de críticas, além do atual debate sobre a ‘promoção da saúde’ e da estratégia de ‘cidades saudáveis ‘, onde a comunicação passa de instrumental a estratégica para a mudança do modelo de atenção à saúde. (NATANSOHN, 2004).
Um exemplo a ser citado sobre as mudanças no estilo de vida da população e
a comunicação como benefício à saúde, foi a Gripe H1N1, que segundo o 83º
Boletim Epidemiológico2 divulgado pela Secretaria de Estado da Saúde do Paraná
(SESA), atingiu, de junho de 2009 a fevereiro de 2010, 60.514 pessoas no Estado.
Sendo que deste total, 291 indivíduos morreram por complicações da doença.
Desde os primeiros casos confirmados da Gripe, a mídia nacional e
internacional vem se mobilizando para fazer a divulgação completa do assunto.
Além das coberturas e atualização dos dados, também houve uma preocupação
muito grande em relação à prevenção da doença. Toda a comunicação exercida
sobre a população ajudou a diminuir o que poderia ter se tornado uma grande
catástrofe. Neste e em outros casos semelhantes, à comunicação em prol da saúde
humana foi essencial para evitar maiores riscos.
Segundo Epstein (2006), em 1989, no Dia Mundial da Saúde (07 de abril), a
comunicação foi o grande tema debatido pela Organização Mundial de Saúde. Isto
representou grande avanço, pois a própria organização entendeu a importância da
2 Informações obtidas pelo site da Secretaria de Saúde do Estado do Paraná. Disponível em: http://www.novagripe.pr.gov.br. Acesso em: 5 de fev.2010.
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comunicação para a melhoria da saúde dos povos (2006 citado por PESSONI, 2001,
p. 308).
Grande parte deste conteúdo divulgado pela mídia, parte das assessorias de
imprensa que integram a comunicação institucional da empresa. Segundo Carvalho
e Reis (2009) esta atividade denominada assessoria de imprensa, teve início em
1906 e pelo jornalista americano Ivy Lee.
Lee tinha como cliente John Rockfeller, proprietário da Colorado Fuel and Iron Co. e que, na ocasião, foi acusado de mandar atirar contra empregados da sua empresa que estavam em greve. O jornalista, contratado para gerenciar a crise, conseguiu reverter o quadro perante a opinião pública através de determinadas ações, como a declaração de princípios, no tratamento e envio da notícia, que encaminhou aos editores dos jornais da época e orientações ao seu cliente, como não andar mais com guarda-costas e colaborar nos trabalhos de investigação da greve iniciados pelo Congresso americano. (2009, p.85).
Assim foi criada a assessoria de imprensa, ou relações públicas, como foi
denominada pelos americanos.
No Brasil, a assessoria de imprensa apresentou maior desenvolvimento a
partir de 1964, tanto no setor público quanto no privado. Em 1968 se desvinculou da
área de Administração e foi inserida nos cursos de Comunicação, em especial no
jornalismo (CHAPARRO, 2003).
Para Carvalho e Reis (2009), com o fim da ditadura, nos anos 80, o país viveu
um processo de redemocratização, onde as empresas iniciaram uma fase de “portas
abertas”. Neste período as instituições conquistaram seus públicos por meio da
transparência nas ações desenvolvidas.
Desde então este campo só tem evoluído e despertado a atenção dos
empresários. E certamente este é o caminho. Não há outra forma de alavancar uma
empresa se não pela imagem que tem perante a sociedade. Alguns administradores
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recuam quando se fala em comunicação, pois acreditam que a empresa tem gastos
mais importantes do que ferramentas de comunicação e profissionais capacitados.
Para Neves (1998), “administradores sérios brigam ferozmente por centavos
dos custos da empresa, mas perdem patrimônio de muito maior valor por
administrarem amadoristicamente a imagem empresarial”. E ainda conclui afirmando
que “existem dois tipos de empresas: as que estão investindo em comunicação e as
que vão desaparecer”.
Pesquisas junto às grandes empresas americanas mostram que os
profissionais de comunicação dão um retorno de 186% para as empresas. Já para
as instituições que possuem programas realmente completos e eficazes, o retorno é
de 225%. (JORGE, 2000).
A assessoria de imprensa é fundamental para a construção da percepção da
opinião pública em relação à empresa, ou quem quer que esteja sendo assessorado.
1.2 IDENTIDADE, IMAGEM E REPUTAÇÃO
Coca Cola, Mc Donald´s, Microsoft, Google. Estes são exemplos de grandes
marcas com o qual os consumidores têm contato quase diário. Se não consumindo,
ao menos observando sua marca. Toda empresa, da maior a menor, tem uma
marca. Ela pode ser pensada ou simplesmente rabiscada. Mas ela existe. A marca
aliada a outros fatores como uniformes, folders, produtos, serviços e outras peças,
formam a identidade da empresa, ou seja, o que ela é, como descreve Neves
(1998):
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Imagem é o conjunto de fatores objetivos e subjetivos que envolve o produto, o serviço ou a empresa que os oferece. Alguns desses fatores emanam da própria marca, como, por exemplo, a garantia de qualidade, de inovação tecnológica, etc. Outros se constroem de forma autônoma na imaginação do cliente/consumidor em função dos próprios valores e perfil. Podem até não ser reais. Em empresas prestadoras de serviços, os atributos relacionados à instituição crescem de importância. Empresa ética, séria, trata bem os empregados, respeita o consumidor, não se mete em trapalhadas, tem preocupações sociais, apóia as artes, não agride o meio ambiente, etc. Estes são atributos muito valorizados. (1998, p. 42).
A imagem é o reflexo que os diferentes públicos têm desta organização. É o
que a empresa passa por meio de suas ações. Mas como a empresa trabalha com
diversos stakeholders, sua imagem pode variar de um para o outro. Entretanto, a
identidade deve ser algo consistente, pois ela irá compreender a organização e
mostrar seus verdadeiros objetivos. Kunsch (2003) define: “Imagem é o que passa
na mente dos públicos, no seu imaginário, enquanto a identidade é o que a
organização é, faz e diz.” (p. 170, grifo do autor). Para Brandão e Carvalho (2003), a
imagem pode ser caracterizada como a “aura empresarial”, e é a comunicação
corporativa a responsável por legitimar esta denominação.
Para os colaboradores de uma organização, a identidade da empresa é a
essência da mesma. É como ela se destaca de outras instituições e o que a torna
estável, ou seja, o elo entre o passado e o presente. A identidade é um processo
que recebe influência não só dos membros de uma empresa, mas também de
agentes externos. (ALMEIDA, 2008). Por isso a importância de manter a identidade
mesmo lidando com mudanças de característica, que são imprescindíveis quando
falamos de empresas competitivas que devem se superar diariamente.
Uma imagem ruim pode significar falta de credibilidade. Assim, poderá abalar
a própria produtividade e desenvolvimento da empresa. Mas claro que não basta a
instituição ter somente uma boa imagem. Ela precisa ser competitiva também. O que
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significa “desenvolver, fortalecer e proteger os atributos positivos da imagem da
empresa e neutralizar os atributos negativos” (NEVES, 2000, p.23).
A imagem é importante tanto para a fonte de imagem (o objeto em si, seja produto, marca ou instituição) como para o sujeito que a recebe (receptor). Para a fonte, considerando, nesse caso específico, as organizações, a imagem positiva é uma pré-condição essencial para o estabelecimento de relações eficazes com diversos segmentos de público de seu interesse. Para o sujeito, receptor, a imagem constitui a “verdade” sobre o objeto em que termos que podem ser simplificados em bom ou ruim, utilizável ou não. (ALMEIDA, 2008, p. 39).
Além das informações que o público recebe sobre determinada empresa por
meio de sua área de comunicação, o processo de construção da imagem envolve
também outros fatores, como a relação do indivíduo com o produto ou serviço
oferecido, referências de outras experiências, influência da opinião de terceiros,
interferências da mídia e relações positivas ou negativas adquiridas com o tempo.
Outro aspecto que pode influir na imagem da empresa é sua localização. (id. 2008,
p. 40).
Já a reputação é o equilíbrio entre a identidade e a imagem. Quando as duas
características estiverem alinhavadas, aí a empresa terá uma reputação forte.
A reputação se diferencia da imagem por ser construída ao longo do tempo e por não ser simplesmente uma percepção em um determinado período. Diferencia-se da identidade porque é um produto tanto de públicos internos quanto externos, enquanto a identidade é construída por elementos internos (a própria empresa). (ARGENTIL, 1996, p.97).
É a partir dela que se formam as grandes empresas, como as citadas
anteriormente. Essas empresas são periodicamente mencionadas quando, por
exemplo, as revistas especializadas lançam as edições de “Melhores do Ano” ou “As
melhores empresas para se trabalhar”.
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A reputação é um dos aspectos de mais valor entre empresa e sociedade,
pois é o diferencial diante “(...) do cenário de concorrência acirrada, globalização,
aumenta da oferta de produtos e serviços, novas legislações e regras comerciais,
entre outros”. (ALMEIDA, 2008, p. 41).
Uma empresa onde a chefia, colaboradores e o público em geral estão
cientes de sua boa reputação, irá certamente despertar orgulho e comprometimento
com o bom andamento do trabalho.
Segundo estudo3 realizado pela Aberje em 2006, 61% do valor das
companhias da América do Norte é atribuído ao aspecto reputação. Na Europa, o
índice é o mesmo e na Ásia chega a 63%. Ainda segundo o mesmo estudo, 3,5 anos
é o tempo estimado para uma organização recuperar completamente eventuais
danos causados a sua reputação.
As empresas só se tornam grandes quando seus executivos têm consciência
da importância dos fatores identidade, imagem e reputação.
1.3 A CRISE
Outro estudo4 realizado pelo Instituto Aberje de Pesquisas com a Ideafix
Estudos Institucionais, em 2009, analisou 100 profissionais de empresas do
Sudoeste do país sobre suas ações em relação às crises empresariais. A primeira
resposta positiva obtida com o estudo é que 70% das empresas envolvidas
aumentaram seus investimentos na área de comunicação, o que já é um grande
passo. Em relação às ferramentas contra as crises5, 66% dos entrevistados
3 REVISTA COMUNICACÃO EMPRESARIAL. São Paulo: Aberje, 1999 – Trimestral. Disponível em: http://www.aberje.com.br/revista61.htm. Acesso em: set. 2009. 4 MAIS dinheiro, menos modernidade. Disponível em: www.aberje.com.br/rev_40_pesquisa.htm. Acesso em: 31 agos. 2009. 5 Algumas questões podem somar mais que 100% por aceitar alternativa de múltipla escolha.
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possuem um comitê de gestão de crises, 51% utilizam o manual de gerenciamento,
46% oferecem treinamento de pessoal e 38% tratam cada caso de forma especial.
Para Orduña (2009), o valor das grandes empresas está cada vez menos
ligado aos seus bens físicos (fábricas, equipamentos) e mais relacionado aos seus
bens intangíveis (conhecimento dos colaboradores, imagem da empresa,
posicionamento dos produtos). Então fica o questionamento: o que acontece com
uma empresa quando surge uma crise que afeta principalmente sua imagem?
O que é uma crise? Crise é diferente de problema. Um problema é resolvido
sem maiores intervenções, envolve poucas pessoas e em poucos minutos é
encontrada a sua solução. “Uma crise é um evento imprevisível com potencial para
provocar prejuízos significativos para a empresa e, consequentemente, seus
integrantes” (CERRI, 2007). Se mal administrada, a crise pode afetar a integridade
do produto ou serviço oferecido, acabar com a reputação e a estabilidade financeira
da empresa. Ela sempre é arrebatadora, pois além dos danos materiais, mexe com
o psicológico das pessoas, estando elas envolvidas na situação ou sendo apenas
espectadores.
Nenhuma empresa, por mais sólida, admirada e moderna que seja, está imune à crise. Esse princípio básico da administração de crise, mesmo repetido e mais do que evidente, ainda continua esquecido por algumas organizações. Não importa a intensidade. Existem algumas devastadoras, que chegam de surpresa e só não acabam com a empresa à custa de milhões de dólares de investimento publicitário e compensação de prejuízos. Outras, menores, podem surgir de notícias ou fatos insignificantes em sua dimensão, mas complicados em seus desdobramentos. (FORNI, 2003, p. 363).
Da menor a maior empresa, é inevitável. “Situações difíceis, que põem em
risco sua imagem e prejudicam os negócios, todos tiveram ou terão um dia”.
(GOLDBERG, 2009, p. 48). Esta constatação é motivo para desespero e pânico as
áreas de comunicação empresarial? Não. Muito pelo contrário. Quem possui um
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plano de gerenciamento de crise, já está consciente se suas ações. Quem ainda não
possui, é chegada a hora.
Um plano ajuda a reduzir a margem de erro e auxilia a controlar com mais
eficácia e segurança uma situação. Lembrando que “a gestão da crise não começa
na emergência, e sim antes, estabelecendo e fortalecendo os relacionamentos com
nossos públicos diversos”. (id., 2009, p. 51).
As causas de uma crise podem ser naturais (furação, terremoto, tsunami,
enchentes, etc.), relacionadas com saúde e alimentação (epidemias, intoxicações),
acontecimentos políticos e conflitos sociais (protestos, greves), acidentes (incêndios,
vazamentos), de origem criminal (sequestros, sabotagens), assuntos jurídicos
(racismo, plagio), econômico (fraude, corrupção), produtos e serviços com
problemas (defeitos de fabricação, instalação) e ataques informáticos (vírus,
hackers). (ORDUÑA, 2009).
Embora todas as crises tenham suas peculiaridades e possam ser
consideradas exclusivas algumas características são comuns a todas. Segundo Ray
O´Rourke, diretor-executivo de Assuntos Corporativos Globais no banco de
investimentos Morgan Stanley são elas: 1) o elemento surpresa – como a
descoberta da Philip Morris de carcinogênicos nos seus filtros. 2) informações
insuficientes – a empresa não dispõe de informações sobre os fatos, mas está em
uma situação difícil e sendo pressionada para dar respostas. 3) o ritmo acelerado
dos eventos – as crises alcançam diversos pontos em pouco tempo. 4) investigação
detalhada – os executivos estão desesperados pela repercussão do caso na mídia.
(ARGENTIL, 1996, p. 260).
Hoje em dia, graças ao avanço da tecnologia e, consequentemente, da mídia,
qualquer crise corporativa é manchete em questão de horas nas mídias nacional e
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internacional. As novas ferramentas do universo digital, como Twitter, Orkut, blogs,
etc., tornaram qualquer indivíduo um crítico sedento em busca de novas questões.
Como já citado, a melhor forma de sobrevivência na crise é possuir um
planejamento, um plano de ação. Esta ferramenta já deve estar em mãos, pois a
hora da crise é o momento de agir, e não de planejar. Mesmo porque, a imagem
transmitida por uma organização durante a crise é tão ou mais importante do que
suas ações. Ou seja, o importante não é apenas o que a empresa faz, mas como ela
faz. (DANIEL, 2007).
1.4 O COMITÊ
Aconteceu a crise. E agora? O primeiro passo é reunir o comitê de crise.
Devem fazer parte deste grupo, pessoas que ocupem cargos em diversas áreas da
empresa. Estes indivíduos devem ser previamente treinados para lidar com crises.
Precisam ser emocionalmente equilibrados, com poder de decisão, capacidade de
encarar a situação, e que compreendam o problema e a dinâmica da empresa. Além
disso, é fundamental que sejam pessoas calmas, pacientes e consigam transmitir
confiança, mantendo sempre o foco durante a crise.
Por ocuparem cargos estratégicos na empresa, os indivíduos terão visão total
da dinâmica da corporação. Por isso, os gestores devem prever a ausência destes
colaboradores em seus cargos durante a crise. É imprescindível que a assessoria de
comunicação integre o comitê. (VILLATORE; MENDES, 2009, p. 20).
Segundo Orduña (2002), depois de reunido, o comitê deve tomar as primeiras
medidas: reunir toda informação possível; não apressar-se em comunicar pela
pressão de jornalistas ou outros grupos; determinar as ferramentas de comunicação;
clippings de notícias para saber as dimensões da crise; determinar a rotina dos
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envios de notas, caso a crise se estenda; aconselhar sobre a política da empresa
em relação a boatos difundidos e propor o plano de ação para o relançamento da
imagem contemplando todos os públicos.
Em contrapartida, o autor sugere atitudes que devem ser evitadas pelos
gestores: divulgar qualquer nova informação sem o conhecimento e aprovação do
alto escalão; permitir que os membros do comitê dêem declarações públicas sem
estarem preparados; comunicar somente aos meios ‘amigos’; mentir sobre qualquer
informação; ocultar informações para minimizar o acontecimento; falta de controle;
ser insensível as implicações emocionais das vítimas do acontecimento e não
considerar todas as possíveis implicações do acontecimento.
Para propiciar melhores condições de trabalho e concentração, é interessante
que o comitê possua sua própria sala dentro da empresa. Este ambiente deve estar
abastecido com todos os equipamentos e materiais necessários para os
profissionais realizarem suas funções. Computadores com internet, fácil consulta ao
manual de gerenciamento, televisão e rádio para que os principais noticiários
possam ser acompanhados, enfim, tudo para manter a situação sob controle.
1.5 O PORTA-VOZ
Como diz o ditado “Quem cala, consente”. Por isso, com todos os boatos que
uma crise pode causar, nada melhor do que falar e mostrar o que a empresa tem de
melhor nesse momento. A assessoria de comunicação já deve estar preparada
tecnicamente para lidar com a crise.
Em uma situação delicada como a crise, a assessoria deve ser proativa, e
não esperar que seus públicos procurem informações, mas deve passá-las conforme
previsto no plano emergencial.
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Um dos fatores cruciais que dificultam a agilidade nas tomadas de decisões durante uma crise é o “receio de incomodar o chefe”. A burocracia nessa situação pode intervir decisivamente no curso que as coisas podem tomar. O conhecimento e o poder de decisão que dependem de uma chefia não podem ser reféns de cuidados em excesso por parte de secretárias ou outros assessores de diretoria. O Assessor de Comunicação deve ter todos os contatos, telefones, emails e endereços das chefias e seus familiares, para ganhar tempo durante uma situação emergencial. Deve, também, deixar seus contatos com secretárias e a própria diretoria, pois a agilidade de encontrá-lo deve ser a mesma. (VILLATORE; MENDES, 2009, p. 22).
Todos os colaboradores devem receber informações atualizadas da situação.
O comitê deve ter cuidado no momento de passar estas informações, pois a
linguagem deve ser clara, a fim de atingir todos esses públicos.
Aparecer de modo positivo na mídia é fato essencial para o fortalecimento da
imagem da empresa. Ainda segundo as autoras, o comitê deve eleger uma pessoa,
preferencialmente um membro da diretoria ou que possua cargo de liderança, para
ser o porta-voz da empresa. Esta pessoa deverá previamente receber o Media
Training, uma espécie de treinamento, onde o porta-voz recebe dicas de como se
portar diante dos meios de comunicação.
Em geral, este profissional deverá saber exatamente o que falar e de que
maneira se portar frente aos seus públicos durante a crise. “Falar com segurança e
transparência, transmitindo credibilidade e preocupação em sanar os eventuais
prejuízos da crise faz parte da ‘missão’ do porta-voz”. (DANIEL, 2007).
É importante que as secretárias também recebam Media Training, pois por
falta de informação e na ânsia de auxiliar seus chefes, acabam se portando de forma
inadequada e dando informações erradas sobre o caso.
Villatore e Mendes (2009), sugerem algumas dicas que devem ser utilizadas
pelo porta-voz durante as entrevistas:
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• Peça que o assessor de comunicação reúna todos os números e dados
possíveis. Não dê entrevista sem conhecer os fatos.
• Seja gentil, educado e mostre-se seguro.
• Antes da entrevista, junto com o assessor, imaginar quais as possíveis
questões que o jornalista deve levantar e se prepare para responder a elas.
• Não minta jamais. No momento em que forem feitas as perguntas difíceis ou
inconvenientes, esclareça ao máximo os fatos e, quando não tiver a resposta
adequada, seja honesto e assuma o compromisso de levantar a informação o
mais rapidamente possível ou informe que sua assessoria de comunicação
entrará em contato. Sempre cumpra a promessa do retorno, nem que seja
para dizer que não conseguiu a informação.
• Assegure-se de estar sendo compreendido. Pergunte se o jornalista o
compreende, mas jamais peça para ler o que ele escreveu, nem antes, nem
depois da matéria estar escrita.
• Não diga nada que você não queria ver publicado. Cuidado com o chamado
Off. Diante de um jornalista, todos os momentos fazem parte da entrevista e
qualquer comentário poderá ser utilizado na matéria.
• Quando o jornalista interrompe a sua expansão e o seu raciocínio, reflita
rapidamente sobre o motivo. Você pode estar se prolongando demais ou
saindo do assunto. Observe também se ele parou de escrever, inclusive, em
uma entrevista coletiva.
• É comum o jornalista parafrasear o entrevistado, ou seja, sintetizar
informações, declarações ou comentários para chegar à compreensão correta
da mensagem. Lembre-se: ele também pode querer colocar declarações em
25
sua boca e, como essas expressões podem ser atribuídas ao entrevistado,
repita exatamente aquilo que pretende dizer.
• Nunca menospreze um questionamento e nunca repreenda uma pergunta mal
formulada.
• Evite aumentar o conflito. Não polemize com o jornalista.
• Explique as providências que estão sendo tomadas diante da crise, os prazos
estipulados, o investimento previsto e deixe abertura para ser procurado mais
vezes.
• Nunca fale mal de um jornalista para outro. Não subestima o corporativismo e
o coleguismo seja onde for.
• Preste atenção no local onde você está sendo entrevistado. Veja se existe
algum elemento que você não gostaria que fosse ligado a sua imagem ou da
empresa.
• Na rádio a voz é o único meio de transmitir mensagens. Não fale muito rápido,
mas preste atenção para não falar em um ritmo muito lento. Pausas podem
sugerir insegurança, e podem fazer com que o ouvinte deixe de prestar
atenção na entrevista.
• Em entrevistas para rádio ou TV, dê sempre respostas curtas e objetivas,
pontuando bem a fala.
• Fique atendo ao pigarro. Pigarrear antes de dar uma resposta, principalmente
ao vivo, pode denotar insegurança.
• Não se coloque no papel de vítima e não atribua aos outros
responsabilidades que são suas, assim como não comente atitudes ou
decisões de parceiros.
26
• Cuidado também com os gestos, como coçar o rosto ou fazer caretas. Essa
dica serve também para quando estiver compondo uma mesa. Não atenda,
nem responda mensagem de celular.
• O zelo pela aparência, entonação da voz e disposição para estar no ambiente
em que aconteceu o fato que gerou a crise, são de suma importância. As
roupas devem ser discretas. Para os homens paletós ou camisas de cores
sóbrias. Para as mulheres a mesma orientação. Roupas sem decotes,
estampas ou cores vivas. Os cabelos não podem ter a aparência de quem se
prepara para uma festa. Cuidado com brincos e colares chamativos. Tanto
para as mulheres quanto para os homens, as marcas de roupas ou
acessórios não devem aparecer.
• Não assuma compromissos nem construa respostas sem o consentimento de
sua assessoria e de seus superiores.
• O porta-voz deve ser alguém que tenha empatia e um comportamento com
tamanha diplomacia, que consiga validar as informações que irá passar.
Dicas do que fazer depois da entrevista:
• Acompanhe as notícias publicadas e, caso alguma informação tenha sido mal
interpretada, peça para sua assessoria entrar em contato com o jornalista.
Você nunca deve fazer o contato sem o intermédio de sua assessoria.
• Monitore as notícias publicadas e repasse-as para o público interno de sua
empresa. Conforme a notícia há necessidade de explicação ou mesmo
orientação, no caso de atingir um produto ou serviço.
• Visando à transparência nas informações, deixe seus stakeholders
informados do que ocorre e repasse a eles as informações publicadas.
27
O porta-voz é peça fundamental no atendimento a imprensa. É fundamental que,
além de treinado, “ele tenha disponibilidade e boa vontade com a mídia, porque
nesse momento a imprensa torna-se mais arrogante, exigente e fala em nome do
cidadão”. (FORNI, 2003, p. 377).
No caso de empresas que possuam diversas especialidades, como é o caso do
hospital, seria complicado lidar com apenas um porta-voz, pois um médico da área
cardíaca não tem autoridade para falar sobre vacinas, assim como um radiologista
não pode explicar como é feita a limpeza dos leitos. Este assunto será tratado com
mais profundidade no item 2.5, onde será tratado o assunto porta-voz
especificamente para o hospital.
1.6 O MANUAL
Antes que a crise se instale, a empresa já deve ter pensado nela. Com o
manual de gerenciamento de crise em mãos, a assessoria verifica qual
procedimento deve ser adotado em determinada situação. Como tudo já foi pensado
e discutido anteriormente, fica mais fácil de tomar as primeiras atitudes, mesmo
durante uma situação complexa.
O manual nada mais é que a relação das piores coisas que pode acontecer
na empresa. Questões jurídicas, estruturais, financeiras, enfim, tudo que é possível
acontecer. Depois deste levantamento, o comitê deve analisar qual a melhor atitude
para determinada situação. Quem são as primeiras pessoas a serem avisadas?
Onde estão os modelos de comunicados? E a agenda com os contatos? O manual é
muito bem vindo quando bem estruturado.
Para Orduña (2002), alguns itens não podem faltar, como: o contato de todos
os membros do comitê de crises (nome completo, cargo, endereços eletrônicos,
28
telefones celulares, residenciais e de familiares), banco de dados com todos os
possíveis envolvidos pela crise (bombeiros, polícia, políticos, sindicatos,
fornecedores, clientes, seguradoras, meios de comunicação, associações civis, etc.),
documentos modelo.
Argenti (2006, p. 283), lembra que é essencial também uma estratégia para
informar rapidamente os funcionários sobre os fatos. Segundo o autor, esta classe
faz parte da ‘família’ que é a empresa, e se comunicados de uma crise pela mídia,
podem se sentir ofendidos. Em alguns casos a falta de informação pode causar
pânico e revolta entre os colaboradores.
29
ESTUDO DE CASO – HOSPITAL PEQUENO PRÍNCIPE
2.1 HISTÓRICO DA EMPRESA
O Hospital Pequeno Príncipe6 foi idealizado no início do século XIX. Um grupo
de mulheres se uniu para viabilizar um local onde fosse atendida a população
carente de Curitiba, principalmente as crianças. Assim médicos e líderes locais se
uniram e inauguraram em outubro de 1919 o Dispensário Infantil. Mas os esforços
não pararam por aí, e os envolvidos decidem construir o Hospital de Crianças,
inaugurado em 1932. Anos depois, em 1951, passou a se chamar Hospital de
Crianças Dr. Cesar Pernetta, em homenagem ao médico que dedicou grande parte
de sua vida à pediatria.
Cinco anos depois é criada a organização mantedora Associação de Proteção
à Infância Dr. Raul Carneiro, existente até hoje. Em 1970 surge o Hospital Pequeno
Príncipe, que na verdade é o nome de um novo bloco da instituição, mas com o
tempo a marca se potencializou e hoje dá nome ao local.
O Complexo Hospitalar Pequeno Príncipe abrange, além do hospital, também
o Instituto de Pesquisa Pelé Pequeno Príncipe e as Faculdades Pequeno Príncipe.
O hospital possui 15 programas de humanização do atendimento. Os
programas são divididos por públicos de atenção: família, voluntários, educação e
cultura e funcionários. A instituição é referência nos programas de humanização,
pois é precursor em sua implantação. Mesmo antes do Plano Nacional de
Humanização (2003), e do Estatuto da Criança e do Adolescente (1990), o Pequeno
Príncipe já prezava cuidados humanizados junto a seus pacientes e demais
públicos.
6 Informações retiradas do site www.hpp.org.br. Acesso em 26 mai. 2010.
30
O foco principal das ações do hospital é a busca da redução da mortalidade
infantil, a oferta do atendimento ambulatorial e hospitalar de excelência, a educação
em saúde e a promoção dos direitos da criança e do adolescente. Tem como missão
promover a saúde da criança e do adolescente por meio da assistência, do ensino,
da pesquisa e da mobilização social. Entre seus valores está o aprimoramento
técnico-científico; cuidado integral; interação com a família; compromisso com a
causa. Suas diretrizes buscam a satisfação dos clientes; sustentabilidade
econômico-financeira; valorização dos colaboradores; fortalecimento institucional;
responsabilidade social.
2.2 A COMUNICAÇÃO NA EMPRESA
Segundo a jornalista Géssica Elen Massulini (2010), coordenadora de
comunicação do Hospital Pequeno Príncipe, a assessoria de imprensa se encontra
dentro da área de marketing do hospital. A assessoria é composta por três
profissionais, sendo duas jornalistas e uma publicitária. Esta área é responsável por
produzir textos, vídeos e fotos de todas as atividades envolvendo o Complexo
Pequeno Príncipe. Eventos, layout de cartazes e demais atividades são realizadas
por outros grupos que ajudam a compor o setor de marketing.
Entre os principais eventos anuais do hospital estão o Dia do Médico, Dia do
Enfermeiro, Festa Junina, aniversário da instituição, entre outros. Fora do hospital
também são realizados diversos eventos, principalmente para angariar fundos em
prol do Pequeno Príncipe. São eles: “Risoada” (evento que reúne a tradicional
feijoada e atores em apresentações humorísticas), “Sábado por uma boa causa”
(parte do dinheiro arrecadado pelo restaurante Lagundri Bistrô Contemporâneo
durante o último sábado do mês é doado à instituição), Dia do Nhoque (onde um
31
restaurante da cidade serve o prato e doa os rendimentos ao hospital), Dia da Pizza
(a pizzaria Baggio escolhe três sabores e a renda é revertida para o Pequeno
Príncipe), Dia do Pastel (a renda conquistada com a venda de pastéis de carne na
rede 10 Pastéis é doada ao hospital). Enfim, diversas atividades que envolvem muita
divulgação.
A área possui demanda de comunicação interna e externa. Para isso utilizam
das seguintes ferramentas:
- E-mail marketing – os e-mails possuem layout padrão e são encaminhados a
diversos públicos quando uma mensagem precisa ser lida rapidamente. Graças a
sua facilidade e instantaneidade é uma ferramenta bastante utilizada.
FIGURA 1 – E-MAIL MARKETING
Fonte: Divulgação / Hospital Pequeno Príncipe (2010).
- Papel de parede do computador (desktop) – a tela é atualizada sempre que uma
nova informação precisa ser passada. A própria área de comunicação possui
recursos para alterar as telas dos públicos desejados.
32
FIGURA 2 – PAPEL DE PAREDE DO COMPUTADOR
Fonte: Divulgação / Hospital Pequeno Príncipe (2010).
- Jornal Destaque – o jornal é bimestral. Circula internamente para colaboradores e
pacientes. Possui matérias de comportamento.
FIGURA 3 – JORNAL DESTAQUE
Fonte: Divulgação / Hospital Pequeno Príncipe (2010).
- Mural móvel – fica no andar térreo do hospital. Possui cinco bolsões de plástico
onde as matérias ficam armazenadas. A atualização é semanal, se necessário pode
ocorrer mais de uma edição por semana. São notícias gerais da instituição.
33
FIGURA 4 – MURAL MÓVEL
Fonte: Divulgação / Hospital Pequeno Príncipe (2010).
- Murais setoriais – localizam-se dentro dos setores. Em alguns pontos são para
comunicação com o colaborador e o paciente (visibilidade dos dois). Em outras
áreas são restritas para colaboradores.
FIGURA 5 – MURAIS SETORIAIS
Fonte: Divulgação / Hospital Pequeno Príncipe (2010).
- Mural fixo – localiza-se próximo ao refeitório e comporta três matérias de assuntos
gerais. Atualização mensal com matérias de diversos segmentos.
34
FIGURA 6 – MURAL FIXO
Fonte: Divulgação / Hospital Pequeno Príncipe (2010).
- Holerite – no próprio holerite dos colaboradores possui um espaço de 200
caracteres onde são inseridas breves informações.
- CAF. Central de Apoio ao Funcionário – esta central é direcionada aos
colaboradores que precisam esclarecer dúvidas diversas. Não é uma ferramenta de
comunicação, mas auxilia a assessoria de imprensa a passar às chefias
comunicados importantes. Como muitas chefias não têm tempo de usar o
computador, essa central garante passar mensagens pelo telefone para que nenhum
público deixe de ser comunicado.
- Jornal Doar-te – este jornal é semestral e direcionado aos parceiros.
35
FIGURA 7 – JORNAL DOAR-TE
Fonte: Divulgação / Hospital Pequeno Príncipe (2010).
Os canais de comunicação do hospital são vários, mas segundo Massulini
(2010), ainda assim é difícil alcançar todos os públicos.
Nossos públicos são muito complexos. Então, apesar de todas essas ferramentas, vemos que não conseguimos comunicar a todos. São pessoas de todos os níveis de instrução. Por isso realizamos uma pesquisa em 2009, onde identificamos como os diversos públicos preferem receber informações. Pretendemos colocar tudo em prática ainda em 2010. (MASSULINI, 2010).
Além do Hospital, a assessoria é responsável também pela comunicação das
Faculdades Pequeno Príncipe e pelo Instituto de Pesquisa Pelé Pequeno Príncipe.
O instituto possui menos colaboradores e tem sua comunicação centralizada
em uma funcionária. São utilizados o e-mail marketing e o sistema de mural. Quando
o assunto é urgente, as informações são passadas por telefone.
36
A faculdade possui duas jornalistas que se responsabilizam pela comunicação
interna e parte da externa. Quando alguma notícia precisa ser divulgada por parte da
assessoria, a mesma é enviada para as jornalistas que usam os próprios métodos
de comunicação com os demais públicos. A faculdade possui um mural fixo e outro
móvel, e um sistema de gerenciamento de informações.
Há pouco tempo, eram os próprios setores que enviavam comunicados para o
restante do hospital com informações necessárias. “A comunicação sempre existiu,
mas não era estruturada”, afirma Massulini. Atualmente a área passa por um novo
processo, onde os colaboradores estão se conscientizando do papel da
comunicação dentro da instituição.
A diretoria geral do Hospital Pequeno Príncipe compreende a importância da
área de comunicação. Atualmente existe a falta de colaboradores no setor, mas este
fato se dá por complicações financeiras da instituição. A diretoria está sempre
disposta a atender principalmente a demanda externa (veículos de comunicação) e
encara a mídia como meio de levar as boas ações do hospital à comunidade.
2.3 CRISE GERENCIADA SEM O PLANO
O Hospital Pequeno Príncipe não possui um plano de gerenciamento de crise.
As crises que ocorrem no local são gerenciadas caso a caso sem um plano
previamente constituído.
A última crise que assolou a instituição foi em meados de maio de 2009, com
a chegada da Gripe H1N1 ou Gripe “A”, como explica o primeiro Boletim7 divulgado
pela Secretaria de Estado da Saúde do Paraná no mesmo período:
7 Informações obtidas por meio do site da Secretaria de Saúde do Estado do Paraná. Disponível em: http://www.novagripe.pr.gov.br. Acesso em: 31 de mai. 2010.
37
É uma infecção viral aguda do sistema respiratório que tem distribuição global e elevada transmissibilidade. O quadro clássico tem inicio abrupto com febre, mialgia (dores musculares e articulações) e tosse seca. É um vírus RNA e subdivide-se em três tipos: A, B e C de acordo com sua diversidade antigênica. Os dois primeiros, principalmente os vírus influenza A, são altamente transmissíveis e mutáveis. Os vírus influenza tipo “A” são encontrados em várias espécies animais, sendo as aves aquáticas silvestres seu principal reservatório. O tipo “A” é o responsável pelas pandemias periódicas de influenza com início na forma zoonótica, a partir de aves e suínos, e posterior adaptação para transmissão interhumana, como as pandemias ocorridas nos anos de 1918, 1957 e 1968 no século XX. O principal modo de transmissão é o contágio mediato por aerossóis primários. A transmissão também pode ocorrer por contato com secreções nasofaríngeanas, daí a importância da lavagem adequada de mãos para o controle da doença. Eventualmente também pode ocorrer transmissão pelo ar, pela inalação de pequenas partículas residuais dessecadas, que podem ser levadas a distâncias maiores. A influenza tem altas taxas de ataque, disseminando-se rapidamente na comunidade e em ambientes fechados. (PARANÁ, 2009).
Acompanhe abaixo as impressões de Massulini e do setor de comunicação
em maio do ano passado no dia em que a crise de instaurou.
Segundo Massulini, ao chegar ao trabalho, observou que seguranças e
recepcionistas estavam utilizando máscaras. Ao utilizar o elevador, percebeu que as
pessoas apertavam o número correspondente ao andar com a manga da blusa ou
com guardanapos. Muitos funcionários estavam aflitos exigindo máscaras e outros
equipamentos de proteção.
A primeira atitude da assessoria de imprensa foi entender o que estava
acontecendo. Após algumas ligações, os comunicadores descobriram que a
Comissão de Controle de Infecções Hospitalares – CCIH – distribuiu a “linha de
frente” do hospital máscaras para a proteção destas pessoas que ficam em contato
direto com a doença. Estes colaboradores foram informados do motivo que estavam
utilizando aquele equipamento de segurança e de como deveriam utilizá-lo. Porém,
cometeram o erro de não informar os outros colaboradores.
Depois de compreender a situação, a área de comunicação percebeu que
deveria informar seus públicos do que estava acontecendo e como estas pessoas
38
precisariam proceder para sua segurança. Assim, realizaram uma reunião com as
principais lideranças do hospital, para informar quais seriam os procedimentos para
a nova realidade. Desta forma, meio ao acaso, foi formado o grupo que compôs o
comitê de gerenciamento da crise que continha médicos, infectologista, membros da
Comissão de Controle de Infecções Hospitalares, seguranças, Rh, recepção,
diretores de marketing, clínico, de enfermagem. Estas pessoas foram também
multiplicadores de informações.
Assim fomos montando um procedimento para cada público. Temos a ferramenta para aquele público? Se não, como vamos fazer? Suspendemos visitas, voluntariado, toda e qualquer atividade que envolvia pessoas de fora foram paralisadas. As aulas da faculdade foram suspensas. A Secretaria da Saúde fazia reuniões pela manhã e já no período da tarde nós fazíamos nossas reuniões passando todas as informações necessárias. Também achamos que seria muito importante uma campanha com a sociedade, pois quem estava sem aula acabava indo ao shopping e é justamente a aglomeração de pessoas que causa a Gripe. Então fizemos uma divulgação de como as pessoas poderiam de prevenir, quais lugares não deveriam ser frequentados, etc. E sempre usando a maior transparência possível, interna e externamente. (MASSULINI, 2010).
Este comitê foi criado especificamente para o caso da Gripe. Os envolvidos
nunca haviam gerenciado outra situação dentro da instituição e, por enquanto,
nenhum outro problema surgiu.
Para Massulini, o que ajudou nas ações planejadas foi o “bom senso coletivo”.
Segundo ela “o jornalista tem que trabalhar com a verdade. E é claro que tudo que
você tem sistematizado é mais fácil. O problema é que geralmente as pessoas
sistematizam depois que o problema acontece”. E foi o que aconteceu.
O autor Goldberg (2009), citado no subcapítulo 1.3 é claro quando afirma que
“a gestão da crise não começa na emergência, e sim antes, estabelecendo e
fortalecendo os relacionamentos com nossos públicos diversos”. (2009, p.51).
Infelizmente muitas empresas, inclusive o hospital, esperam a situação acontecer
39
para depois reunir pessoas, formar o comitê e aí sim iniciar o processo de
comunicação. Observa-se nestas poucas atividades descritas o quanto de tempo foi
perdido e quanto o pânico pode ter aumentado entre os públicos.
Como já exposto neste trabalho também, a cultura comunicacional dentro do
Pequeno Príncipe vem passando por um novo processo. Aos poucos os públicos do
hospital estão se conscientizando da importância de comunicar antes de agir. Se
isso tivesse ocorrido junto ao CCIH, certamente esta crise não teria ocorrido.
2.4 SUGESTÃO DO COMITÊ
Para compor o comitê de gerenciamento do Hospital Pequeno Príncipe, como
já sugerido por Villatore e Mendes (2009, p.20) no subcapítulo 1.4, é imprescindível
a participação dos profissionais de comunicação. É necessário que esteja presente
também pelo menos um representante das seguintes áreas;
- Jurídica – a complexidade da legislação brasileira exige que as empresas possuam
um departamento jurídico. Toda a burocracia que envolve acordos, contratos,
admissão e demissão de colaboradores, tudo precisa ser encarado por profissionais
capazes de posicionar a empresa estrategicamente no mercado. Assim como o
plano de gerenciamento, não é possível chamar um advogado depois que o
problema aconteceu. É necessário que este indivíduo participe do comitê para guiar
os demais no posicionamento da empresa diante de seus direitos e deveres perante
a lei.
- Financeira – quais as projeções de perda de finanças durante a crise? Quanto se
pode gastar para recuperar a estrutura física e moral da empresa? Quais serão os
investimentos para melhorar a área envolvida com a crise? Estes questionamentos
certamente irão surgir durante as reuniões do comitê e serão respondidos pelo
40
representante da área financeira. Poucas ações podem ser efetuadas sem envolver
custos, e é o administrador financeiro o responsável por controlar estes gastos.
- Recursos Humanos – quem faz a empresa são seus colaboradores e o RH é a
área responsável por estas pessoas. Incentivos financeiros, qualidade de vida na
empresa, treinamentos, entre outros, é função desta área. É principalmente pela
importância que a empresa dá ao seu colaborador, que esta área deve compor o
comitê. Durante a crise a rotina da empresa é abalada, consequentemente são seus
colaboradores os mais afetados. Sobretudo se estes estiverem diretamente ligados
a crise. Falta de treinamento e condições de trabalho ocasionam problemas que
devem ser evitados pelo RH.
- Médica – um hospital não existe sem a equipe médica. Por isso é primordial sua
participação no comitê. Neste caso pode ser mais de um membro. Não seria
possível fazer com que cada representante das mais de cinquenta especialidades do
hospital integrem o comitê. Então a sugestão é que exista na equipe um médico e
um enfermeiro de qualquer área. Então, dependendo da origem da crise, o médico
responsável por determinada especialidade deve se unir ao comitê para explicar
com mais propriedade a situação, o que foi feito de errado e quais os procedimentos
médicos. Assim, as outras áreas saberão quais decisões tomar.
- Manutenção/Limpeza/Lavanderia – estas áreas são essenciais na rotina do
hospital. A manutenção proporciona a garantia da estrutura física do local,
assegurando o bem-estar dos que circulam pelo hospital. Higiene é palavra-chave
em instituições de saúde, e a equipe de limpeza é a responsável por isso. Roupas
de cama, toalhas, vestimentas, tudo deve ser lavado frequentemente de acordo com
as normas de higiene da instituição. Os colaboradores responsáveis por esses
41
serviços circulam pelo hospital diariamente para exercer sua função. Por isso a
necessidade de comporem o comitê.
- Membro da Diretoria – esta pessoa terá que ser de total confiança da diretoria, pois
dará o aval para que determinadas ações sejam efetuadas. Esta pessoa terá que
compreender com destreza a missão, valores e diretrizes da instituição para que as
decisões tomadas pelo comitê estejam alinhavadas com a política da empresa.
- CCIH. Comissão de Controle de Infecções Hospitalares – um dos maiores riscos
para quem frequenta um hospital são as infecções. Este grupo de pessoas é
responsável por prevenir e reduzir o número de infecções hospitalares. É notória a
importância de um representante desta área na comissão de crise, e foi comprovado
com o caso da Gripe H1N1, onde o CCIH atuou.
- Seguranças – é enorme o fluxo de pessoas que entram e saem do hospital
diariamente. Roubos, furtos, sequestros, terroristas, enfim, toda empresa está sujeita
a qualquer tipo de violência e deve estar preparada para lidar com ela, já que disso
depende a segurança e bem-estar dos indivíduos que circulam pela instituição.
Como os seguranças fazem parte da “linha de frente” do hospital, é se suma
importância que componham o comitê.
- Recepção – esta é outra área que integra a chamada “linha de frente”. Essas
pessoas são o primeiro contato do hospital com seu principal público, os pacientes.
É imprescindível que estejam bem preparadas e bem informadas sobre as questões
que envolvem a empresa. Durante a crise são os membros da recepção os mais
procurados para responder a questionamentos de pacientes e da comunidade.
Fica claro que existem setores que não podem deixar de integrar o comitê de
gerenciamento de crise, pois executam trabalhos em áreas chave dentro da
empresa. É perceptível também que, apesar de suas especialidades e ações
42
diferenciadas dentro da empresa, todas essas áreas estão de certo modo
interligadas, formando a corporação.
Os membros do comitê devem estar cientes das atitudes que devem ou não
executar, de acordo com as medidas sugeridas por Orduña (2002), no subcapítulo
sobre o comitê, neste trabalho.
2.5 SUGESTÃO DO PORTA-VOZ
A assessora de imprensa do Pequeno Príncipe não soube dizer se já houve o
Media Training junto aos colaboradores do hospital. Porém, segundo Massulini os
especialistas que têm facilidade para falar com a empresa são conhecidos pela
comunicação, o que facilita o contato.
A chamada “Integração” é uma reunião onde o novo colaborador contratado é
avisado sobre as normas do hospital. Neste momento o funcionário é orientado a
não dar entrevistas sem que alguém da assessoria de comunicação esteja
acompanhando-o. Esta atitude da assessoria previne que informações infelizes
sejam dadas ou que o entrevistado tome atitudes incorretas durante a entrevista,
manchando assim o nome do hospital.
No subcapítulo 1.5, foram descritas pelo autor Daniel (2007), as
características do porta-voz. Porém, tratando-se de um hospital, algumas mudanças
serão sugeridas. Neste caso, não basta que apenas uma pessoa responda sobre a
crise à mídia, pois cada especialidade possui suas especificidades, sendo
necessário um porta-voz por área do hospital. No caso do Pequeno Príncipe são 57
especialidades mais os setores de lavanderia, recepção, segurança, limpeza,
manutenção, comunicação, projetos e voluntários. Para cada uma dessas áreas
43
será necessário um representante. Abaixo as especialidades oferecidas no Hospital
Pequeno Príncipe:
• Adolescência e Ginecologia Pediátrica
• Alergia/Imunologia Clínica
• Ambulatório do Bebê de Alto Risco
• Anatomia Patológica
• Anestesiologia
• Cardiologia e Cirurgia Cardiovascular
• Centro de Vacinas
• Cirurgia de Cabeça e Pescoço, Craniomaxilofacial – Plástica Facial
• Cirurgia Pediátrica
• Cirurgia Plástica
• Dermatologia
• Ecocardiograma
• Eletroencefalograma
• Eletrofisiologia
• Endocrinologia
• Endoscopia Digestiva
• Endoscopia Respiratória
• Endoscopia Urológica
• Enfermagem
• Fisioterapia
• Fonoaudiologia
• Gastroenterologia
• Genética Clínica
44
• Hematologia e Oncologia Pediátrica
• Hemobanco
• Hemodinâmica
• Hepatologia
• Infectologia
• Lactário
• Nefrologia Pediátrica
• Neurocirurgia
• Neurologia / Unidade de Neurologia Infantil do Hospital Pequeno Príncipe
(Unipp)
• Nutrição / Suporte Nutricional
• Nutrição e Dietética
• Oftalmologia
• Oncologia
• Ortopedia
• Otorrinolaringologia
• Pneumologia Pediátrica
• Polissonografia e Ambulatório do Sono
• Provas de Função Pulmonar
• Psicologia
• Quimioterapia
• Radiologia, Tomografia e Ultra-Sonografia
• Reumatologia
• Serviço de Epidemiologia e Controle de Infecção Hospitalar
• Serviço Social
45
• Terapia Renal Substitutiva (TRS) – diálise
• Transplante Renal
• Transplantes
• Urodinâmica
• UTI Cardiológica
• UTI Cirúrgica
• UTI Neonatal
• UTI Pediátrica
• Vídeo-Monitorização Eletroencefalográfica
• Violência contra a Criança
A ideia é que existam porta-vozes que possam ser contatados a qualquer
momento para responder a demanda da mídia, mas isso não é suficiente. Nem
sempre o porta-voz terá a informação que o jornalista precisa. Existem casos em
que outros colaboradores estavam presentes durante o fato e como o jornalista
busca sempre um gancho8 diferenciado, ele irá precisar conversar com uma pessoa
específica, que nem sempre será o porta-voz.
Este fato exige que todos os colaboradores do hospital passem pelo Media
Trainning. A sugestão é que a área de comunicação promova treinamentos por
setores, assim os temas discutidos podem ser mais específicos.
Os treinamentos devem ser breves e claros, como descrevem Villatore e Mendes
(2009) no subcapítulo relacionado, para que a mensagem seja passada com
exatidão ao colaborador sem o deixar alarmado. Os cursos poderão ser realizados
durante todos os turnos para que ninguém deixe de participar. É importante também
8 Gancho é um jargão jornalístico. “Pretexto que gera a oportunidade de um trabalho jornalístico. Quanto mais pretextos há para a produção de uma investigação jornalística mais ‘quente’ ela é”. Disponível em: http://oglobo.globo.com/quemle/Programa/glossario_de_jornalismo.doc. Acesso em: 26 mai. 2010.
46
que a assessoria produza uma cartilha com o conteúdo do treinamento, para que o
funcionário esteja constantemente lembrando o que deve ser dito, e que tenha
acesso rápido quando necessário.
2.6 SUGESTÃO DO MANUAL DE GERENCIAMENTO DE CRISE
O autor Gehrke (2009), sugere uma estrutura inicial de manual de
gerenciamento dividido em cinco partes que possui os seguintes itens: Controle de
Versões e Revisões; Análise de Riscos e Ações Preventivas; Planejamento;
Procedimentos; Reconstrução.
Seguindo as sugestões do autor segue abaixo a estrutura idealizada para o
manual de gerenciamento do Hospital Pequeno Príncipe.
1) Capa - com atualização das versões.
2) Análise de Riscos e Ações Preventivas – ações discutidas durante a crise da
Gripe H1N1 e das demais que houverem, devem ser descritas neste local.
Desta forma, o comitê pode se nortear por atos já colocados em prática.
Também deve conter as principais normas técnicas necessárias.
3) Planejamento – contatos de todos os membros do comitê, bem como dos
médicos coordenadores de todas as especialidades e setores, contato de
fornecedores e terceirizados, dados resumidos obtidos a partir da cartilha
distribuída durante o Media Training, modelos de documentos e releases que
podem adiantar o trabalho dos assessores durante a crise, informações e
dados gerais da empresa, plantas, detalhes construtivos e sistemas de
segurança internos, contato dos principais veículos de comunicação do
Estado e um conjunto de perguntas e respostas.
47
4) Procedimentos – verificar quais as ferramentas de comunicação existem e
como atingem os públicos da instituição. Como utilizar essas ferramentas em
caso de urgência. Descrever situações de risco e como a assessoria deveria
proceder. Abaixo estão listadas as dez potenciais crises hospitalares e, a
partir das ferramentas que o Pequeno Príncipe possui, quais os
procedimentos adotados a partir do olhar desta autora, que não possui
experiência na área da saúde:
4.1. Morte por negligência médica – o público alvo do Hospital Pequeno
Príncipe são crianças e adolescentes de 0 a 18 anos. A morte de um paciente
já causaria por si só comoção geral. Se a causa da morte for negligência
médica, certamente a cobrança e a indignação da comunidade e dos veículos
de comunicação seriam ainda maiores. Desta forma, o comitê de
gerenciamento de crise deveria agir de forma ainda mais rápida e eficaz.
Durante a reunião o comitê deve discutir: quem são os envolvidos? Quem foi
o médico responsável? O que o levou a não atender o paciente conforme o
procedimento adotado pelo hospital? Quem é o paciente? A família já foi
avisada? Quais serão as ações jurídicas pertinentes? Assim que as principais
questões forem levantadas um membro da área de comunicação do hospital
deve enviar um release com as principais informações confirmadas à
imprensa. Outro membro deve produzir o material que será utilizado nos
murais e demais ferramentas de comunicação interna. O setor jurídico e um
representante da diretoria devem entrar em contado com a família da vítima e
se colocarem à total disposição. A área de comunicação deve estar preparada
para atender a demanda da mídia. Com a situação sob controle, a equipe
48
deve realizar um trabalho junto a equipe médica do hospital para que a
situação não volte a ocorrer.
4.2. Greve – a paralisação de qualquer setor do hospital por um dia
sequer, certamente acarretará em grandes prejuízos e o menor deles será o
financeiro. E aqui não está sendo tratada apenas a greve do setor médico,
mas sim de qualquer área do hospital. Se a lavanderia parar, a demanda terá
que ser terceirizada e a quantidade de troca de roupas de cama diária deverá
ser controlada e diminuída. Se a manutenção parar qualquer pequeno dano
não resolvido pode acabar se tornando sério, como um chuva com granizo,
que pode causar primeiramente pequenas goteiras e depois ocasionar
diversas situações, como um paciente escorregar na água e se lesionar.
Lidando com tantas pessoas e uma empresa tão ampla, pequenos detalhes
devem ser muito bem pensados para que grandes tragédias não ocorram.
Falando de greve médica a situação piora ainda mais. Sem médicos o
hospital não cumpre seu maior objetivo que é zelar pela vida. Neste caso o
hospital deve tomar todas as medidas necessárias para que a greve não
aconteça, mas se isso for inevitável, a melhor opção é fazer com que os
grevistas compreendam que suas atitudes estão colocando muitas vidas em
risco e que suas reivindicações podem ser atendidas sem a paralisação. Pais
e pacientes devem ser tranquilizados, informando-os como irão ocorrer
cirurgias e consultas anteriormente agendadas. As informações devem ser
repassadas a mídia com transparência.
4.3. Infecções Hospitalares – como já descrito anteriormente, todo
hospital possui sua Comissão de Controle de Infecções Hospitalares9. Este
9 Informações retiradas do site da Agência Nacional de Vigilância Sanitária. Disponível em: http://www.anvisa.gov.br/legis/portarias/2616_98.htm. Acesso em: 27 mai. 2010.
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setor segue procedimentos do Ministério da Saúde por meio da Anvisa –
Agência Nacional de Vigilância Sanitária. Esta comissão é composta por
profissionais da área da saúde com curso superior completo. Caso ocorra um
caso de infecção hospitalar a primeira medida é informar e assegurar a
integridade de outros pacientes, acompanhantes e colaboradores. A CCIH
deve distribuir equipamentos de segurança, acompanhado de informações e
prevenção da doença por meio das ferramentas de comunicação. Tendo a
situação da Gripe H1N1 como base, percebemos que a melhor arma além
dos equipamentos é informar os usuários para que não ocorra pânico no
hospital.
4.4. Filas e demora no atendimento – com as mudanças bruscas de
temperatura as crianças são as primeiras a enfrentar problemas respiratórios.
Em questão de minutos a fila de espera triplica e é difícil conseguir médicos
em pouco tempo. Os pais vendo seus filhos doentes, com razão, ameaçam os
funcionários do hospital dizendo que irão “chamar a mídia”. O que fazer?
Infelizmente neste caso fica difícil agir. A assessoria deve reunir o maior
número de dados possível e esperar que a mídia chegue. Devem ser
apresentados dados onde fique claro que em um dia comum os pacientes
seriam normalmente atendidos, mas que não havia como esperar a
quantidade de usuários presentes.
4.5. Violência – em maio de 2008 ocorreu uma tentativa de assalto a
um posto de atendimento bancário existente dentro do Hospital Pequeno
Príncipe. Quatro rapazes armados se passaram por pacientes, entraram no
ambulatório do hospital e se sentaram fingindo aguardar por atendimento.
Minutos depois um carro forte encostou próximo a entrada do hospital e um
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vigilante entrou trazendo o dinheiro do pagamento dos funcionários. Houve
troca de tiros e um dos vigilantes ficou ferido. Na recepção do hospital haviam
dezenas de crianças e familiares além dos funcionários do hospital. Como
prever uma situação como essa? Qual o procedimento a se adotar? Casos de
violência assolam a população a qualquer horário em qualquer lugar. Mas
como um manual de gerenciamento existe justamente para prever qualquer
tipo de situação, os procedimentos neste caso já devem estar sendo
executados. Informar os colaboradores para que as informações erradas não
se disseminem aumentando ainda mais a crise e reforço na segurança são as
principais ações. Explicar quais os procedimentos de segurança do hospital e
como serão adaptados para maior zelo a vida de seus públicos é essencial.
4.6. Incêndio – toda edificação deve possuir equipamentos básicos
para utilizar em caso de incêndio. O Hospital Pequeno Príncipe segue
procedimentos e possui inclusive uma brigada de incêndio. Como os
procedimentos já estão detalhados para este caso, basta apenas a
comunicação pensar nas estratégias. Caso a assessoria não possa trabalhar
em seu local de rotina, é necessário que outro ambiente esteja preparado
para receber estes profissionais. Os assessores devem lembrar também de
manter modelos e dados importantes em um drive removível ou em um e-mail
que possa ser aberto em qualquer computador. Assim a assessoria poderá
trabalhar mesmo em situações adversas.
4.7. Crise financeira – o Pequeno Príncipe, maior hospital pediátrico do
Brasil, é mantido pela Associação de Proteção à Infância Dr. Raul Carneiro. O
hospital direciona 70% de seus atendimentos ao SUS – Sistema Único de
Saúde. Instituições que necessitam de doações para se manter estão sempre
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em alerta total com as finanças. Quando uma crise não é consequência de
falhas, pelo menos não diretamente, a empresa deve manter relação de
transparência com todos os seus públicos. Todos dependem da existência,
neste caso, do hospital, por isso fornecedores, terceirizados, colaboradores,
pacientes e principalmente possíveis doadores, ou seja, a comunidade
precisa estar ciente das verdadeiras condições da instituição. Mesmo porquê,
uma crise financeira pode ocasionar demissões, diminuição da média de
atendimentos, entre outras situações.
4.8. Acidentes envolvendo voluntários – apesar da boa vontade e de
serem treinados para trabalhar com as crianças, acidentes podem acontecer.
Um brinquedo inapropriado, um tropeço, uma batida, enfim, toda criança esta
sujeita a acidentes. Porém, elas estão sob cuidados do hospital e de um
voluntário. Neste caso a família deve ser avisada de imediato.
4.9. Acidente de trânsito envolvendo ambulância – acidentes
envolvendo veículos automotivos são comuns em Curitiba. Apesar das
grandes campanhas de conscientização no trânsito, os índices são
alarmantes. E ninguém está imune. Ambulâncias carregam vidas e precisam
ser rápidas para que a distância não prejudique o atendimento e estado de
saúde da vítima. Porém, caso ocorra um acidente, como a assessoria deve
proceder? O assessor, munido dados e documentos, deve se dirigir ao local,
pois logo a imprensa estará presente também. Todas as informações seguras
devem ser passadas a mídia de imediato, bem como aos familiares do
condutor e demais pessoas que estejam no veículo. Os assessores que
permaneceram no hospital devem estar cientes de todas as novas
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informações, para poderem inclusive divulgar aos próprios colaboradores o
ocorrido.
4.10. Falta de comunicação – a falta de comunicação pode causar uma
crise? Certamente é a falta de comunicação que causa todas as crises
existentes. Um acidente pode ser evitado se houver treinamento e
disseminação de informações importantes. Se o acidente ocorre é porque
houve falta de comunicação ou porque as ferramentas para transmitir a
informação não foram corretas. Este é o grande desafio dos comunicadores.
5) Reconstrução – depois do auge da crise, a empresa deve aprender com ela e
retomar suas atividades. Isso engloba a tentativa de tirar proveito da crise. E isso
não é tarefa fácil, mas segundo os estudiosos, é possível.
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CONCLUSÃO
Apesar da cultura das organizações estar mudando em relação ao setor de
comunicação, é visível que muitas empresas ainda não estão bem estruturadas
nesta área. Isso pois a rotina diária está ocupando os assessores que deixam de
planejar. Como vimos neste trabalho, planejar é essencial, principalmente quando
falamos em gerenciamento de crise e infelizmente este ato fundamental não esta
sendo concretizado.
Como foi apresentado neste trabalho, se uma empresa ainda não atravessou
uma crise, certamente irá enfrenta-lá. Quanto mais preparada estiver a empresa e a
assessoria, mais chances de êxito terão. O plano de gerenciamento acompanhado
de boas ferramentas de comunicação internas e externas, podem inclusive propiciar
que a instituição tire proveito da crise. Ou seja, mostre que sua reputação não existe
por acaso e sim por ser uma empresa competente até mesmo durante situações
adversas.
Com este trabalho ficou claro que é possível gerenciar uma crise sem um
plano, porém o risco não vale à pena. Analisando o caso da Gripe H1N1, enfrentado
pela assessoria de comunicação do Hospital Pequeno Príncipe, percebemos que
faltou preparo.
Qualquer atitude tomada dentro da empresa, por menor que pareça, deve ser
repassada aos comunicadores. Com o comitê em alerta e o manual em mãos, eles
saberão quais dimensões uma situação aparentemente simples pode causar. No
caso do Pequeno Príncipe, uma declaração infundada de um colaborador
despreparado e em pânico com a situação poderia ter transformado a situação.
Percebemos que não há como mensurar o bom senso, mas é ele que salva
muitas empresas. O profissional competente, por menos experiência que possua,
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sabe que a melhor arma contra qualquer dificuldade com a mídia deve ser a
transparência. Esse bom senso norteia o trabalho do assessor, que muitas vezes
trabalha sozinho e utiliza ferramentas básicas na tentativa de solucionar pequenos
problemas e até mesmo grandes crises empresariais.
É verdade que nenhuma empresa vai estar completamente preparada para
uma crise mesmo possuindo o plano de gerenciamento. Cada crise possui suas
peculiaridades. Envolve pessoas diferentes que possuem culturas diferentes, por
isso cada novo gerenciamento trará a comissão e aos porta-vozes maior
experiência, e porquê não afirmar, maior bom senso coletivo.
A imprensa é a maior defesa e a pior inimiga da instituição durante a crise.
Isso vai depender da forma com que a própria assessoria trabalha. Se a
comunicação for bem estruturada e segura, não há como ocorrer danos a imagem
da empresa. Se os assessores se mostrarem fechados, sem dar informações, a
realidade será outra.
A relação com a mídia se acentuou ainda mais com a chegada das novas
ferramentas digitais, onde qualquer cidadão pode fazer uma denúncia ou mesmo
criticar os produtos e serviços oferecidos pelas empresas.
Não há escolha, uma crise mal gerenciada não irá afetar momentaneamente
a instituição, mas irá manchar seu bem mais precioso: a imagem.
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