UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANÁ FACULDADE DE CIÊNCIAS AERONÁUTICAS

Ricardo Luís Raulik

A INFLUÊNCIA DO COMPORTAMENTO DO COMANDANTE NO TOCANTE A SEGURANÇA DE VÔO

Curitiba PR Ano 2008

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Ricardo Luís Raulik

A INFLUÊNCIA DO COMPORTAMENTO DO COMANDANTE NO TOCANTE A SEGURANÇA DE VÔO

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Graduação: Tecnologia em Pilotagem Comercial de Aeronaves, da Universidade Tuiuti do Paraná – Faculdade de Ciências Aeronáuticas, como parte das exigências para a obtenção do título de Piloto Comercial de Aeronaves.

Orientadora: Prof.ª Margareth Hasse

Curitiba PR Ano 2008

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TERMO DE APROVAÇÃO

AUTOR

TÍTULO

Este Trabalho de Conclusão de Curso foi julgado e aprovado para obtenção do

Título de Tecnólogo em.............................................da Faculdade de Ciências

Aeronáuticas da Universidade Tuiuti do Paraná.

Curitiba, de de 20 .

_________________________________ Nome do Curso/do Programa

Nome do Coordenador Faculdade de Ciências Aeronáuticas

Universidade Tuiuti do Paraná

Orientador: _______________________________ Prof. Dr.

Instituição e Departamento

4

AGRADECIMENTOS

Gostaria de deixar aqui registrado os meus agradecimentos à Professora Margareth

Hasse que contribuiu de forma significativa e relevante para a confecção deste

artigo.

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SUMÁRIO AGRADECIMENTOS 4 SUMARIO 5 RESUMO 6 INTRODUÇÃO 7 FIGURAS The Cockpit – United Airlines - CRM 11 Fatores circunstanciais em aproximação e pouso 11 Abordagens entre chefe e líder 13 Tabela Grid 17 Profissional Culture 22 QUESTÃO PROBLEMA: O Comportamento 7 OBJETIVOS: Análise 9 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA: Conceitos de Liderança 12 Grid / Crm 14 DISCUSSÃO / CONCLUSÕES 22 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 24

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RESUMO

Este trabalho aborda aspectos de como o comportamento do comandante e o

tratamento dispensado aos subordinados afetam a comunicação entre os tripulantes

e, por conseguinte, a segurança de vôo. A análise do comportamento do

comandante na relação interpessoal e na comunicação está baseada em conceitos

atuais de CRM e estudos realizados por companhias ou empresas aéreas

reconhecidamente atuantes no sistema da aviação mundial.

Palavras-chave: Comunicação. Equipe. Liderança. CRM.

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1. INTRODUÇÃO

Na aviação, como em qualquer outro ramo de trabalho, existem pessoas que

apresentam problemas de relacionamento com os colegas de equipe, os quais se

manifestam na comunicação dentro da cabine de comando. Esse problema torna-se

mais aparente quando o indivíduo ocupa cargos de liderança, já que, pelo status

social que detém, podem dar ordens diretas sem levar em consideração se esta foi

clara o suficiente para ser executada pelo subordinado (FISCHER U, ORASANU J.

2000).

Este trabalho discute o comportamento do comandante no seu papel de

líder, e como esse comportamento pode afetar diretamente a segurança de vôo. Em

casos extremos, a atitude do comandante favorece o retraimento de todos os

membros da tripulação a tal ponto que deixam de lado uma posição assertiva com

contribuições relevantes às operações aéreas.

Tem por objetivo identificar e remover este elo da corrente que pode levar a

uma situação de risco ou até mesmo a um acidente aéreo.

1.1. O COMPORTAMENTO

Vôo de check. O comandante checador apresenta-se para o vôo atrasado

alegando problemas no trânsito. Não há mais tempo para o brieffing. A tripulação

segue para o avião. É conhecido entre os colegas como “pessoa complicada”. Antes

mesmo de fechar a porta, no primeiro contato com a chefe de cabine, ele coloca

seus procedimentos (aqueles que deveriam ter sido brifados anteriormente) de

maneira no mínimo indelicada. O primeiro elo.

8

Na primeira etapa, durante o procedimento de descida, o piloto que estava

sendo checado tenta cumprir rigorosamente os padrões propostos pela empresa. O

checador surta dizendo que estava inadequado e que seria outro procedimento. A

partir daí a confusão instaura-se na cabine. O pouso foi completado da maneira

conforme queria o checador. Em solo, ao invés de um debrieffing, cria-se um clima

quase que insustentável entre os dois pilotos. O segundo elo.

Mas os passageiros estão na porta. O vôo tem que prosseguir. O mecânico

entra na cabine questionando se poderia adiantar o abastecimento. O checador olha

para o checado delegando a decisão. Como a documentação do vôo ainda não

havia chegado, o piloto solicita ao mecânico que aguarde um pouco. O checador

manda iniciar. Sem diálogo e sem interação. Agora, o problema não seria mais

acertar a operação conforme a rotina do fabricante da aeronave e normas da

empresa, e sim como queria o avaliador. Mais um elo.

Em um determinado momento, entre etapas, outro comissário passa pelo co-

piloto e, desculpando-se, informa que não entraria mais na cabine. Algo aconteceu.

O quarto elo.

A esta altura não existia mais uma tripulação, e sim vários tripulantes. O

check pode ser dado como encerrado, pois nada do que se faça daí em diante

estará correto. O vôo prossegue de todas as formas, menos normalmente. Em um

céu cavok, uma nuvem cumulus-nimbus acompanha o avião. Cobranças infundadas,

críticas inconsistentes, demonstrações de falta de conhecimento. Mas ele é o

comandante instrutor e checador. Sangue azul.

9

1.2. ANÁLISE

A situação do vôo de check acima relatada serve para a análise do

comportamento do comandante e sua influencia na segurança de vôo que se

pretende com este trabalho.

Pensando dessa forma, qual o nível de segurança no referido vôo? A

tripulação poderia ser chamada de equipe? Havia espaço para a assertividade? Os

elos enfraquecidos estavam se unindo rapidamente na formação da corrente que

poderia levar a um acidente.

São inúmeros casos de investigações sobre erros na aviação onde um dos

fatores contribuintes preponderantes foi o humano. O acidente ocorrido no Canadá

em março de 1989 (disponível em: http://aviation-

safety.net/database/record.php?id=19890310-1) acabou por acidentar-se devido ao

acúmulo de neve sobre as asas antes da decolagem. Um passageiro, piloto

experiente, avisou a aeromoça, mas esta ficou receosa de repassar ao comandante.

Em outro evento, acontecido em Manaus-AM, um Brasília EMB-120

(disponível em: http://www.anac.gov.br/segVoo/segurancaBrasil2004.asp)

inexplicavelmente colidiu contra o solo durante uma espera (CFIT). Os dois pilotos

não se falavam.

Estudos realizados pela NASA, universidades e empresas aéreas

americanas mostram que 70% (HELMREICH R. L. 2000) dos acidentes são

atribuídos aos “erros humanos” cometidos pela tripulação. Pesquisadores

concluíram que esses dados indicavam a falta de treinamento na área de

gerenciamento, liderança, trabalho em equipe e outros aspectos não relacionados à

técnica de pilotagem em si.

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Análises das causas de acidentes e incidentes de aviões a jato entre 1968 e

1976 (COOPER, WHITE & LAUBER, 1980; MURPHY, 1980), realizados por

pesquisadores da NASA, concluíram que o erro do piloto refletia falhas na

comunicação e coordenação entre a equipe (HELMREICH R. L. 2000). Nos últimos

20 anos, fatores ligados a comunicação interpessoal têm sido implicados em 70% a

80% do acidentes (HELMREICH R. L. 2000)..

Visando reduzir o número de acidentes em que este fator estava fortemente

envolvido, foi criado em 1979 pela NASA (COOPER, WHITE, & LAUBER, 1980) um

programa inicialmente chamado CRM – Cockpit Resourse Management e adotado

por algumas companhias aéreas americanas e européias. Em pouco tempo o “C”

passou a significar Crew, envolvendo também a tripulação comercial e logo depois

Company, englobando mecânicos, despachantes operacionais, escala de vôo e

todos aqueles envolvidos nas operações aéreas. É uma filosofia de treinamento que

trata de adequar o comportamento efetivo de um piloto, através do reforço de suas

habilidades de gerenciar os diversos recursos que dispõem de natureza técnica e de

relacionamento entre os membros da tripulação. O CRM é um dos elementos críticos

na estratégia organizacional para minimizar e gerenciar o erro humano (CULTURE,

ERROR AND CREW RESOURCE MANAGEMENT - ROBERT L. HELMREICH,

JOHN A. WILHELM, JAMES R. KLINECT, & ASHLEIGH C. MERRITT). O CRM não

diminui a autoridade do comandante. Também não amotina os subordinados. Ele

visa apenas à integração de todos com o único fim que é a segurança de vôo. O

comandante, para suas tomadas de decisões, precisa ser abastecido com todas as

informações e recursos disponíveis. Para isso, é necessário que o canal esteja

aberto. As chances de se cometer um erro aumentam significativamente à medida

que ele se isola atrás da posição. Com a soberba, o espaço para a assertividade

11

daqueles que detêm a informação acaba limitado ou mesmo excluído, levando à

complacência. A falta de comunicação gera um bloqueio, violando o conceito CRM.

Erros resultam fundamentalmente de problemas de processamento da informação

recebida ou adquirida. Podem ser controlados melhorando a qualidade e a

pertinência dessa informação. Hábitos interpessoais, tais como educação, caráter,

previsibilidade, abertura à comunicação, maturidade, comprometimento, entre

outros, são o primeiro passo no desenvolvimento de um perfil adequado e seguro.

00,10,20,30,40,50,60,7

Média daindústria

United antesdo CRM

United pósCRM

Acidentes com perda totalpor milhão de horas voadas

THE COCKPIT, UNITED AIRLINES, MARÇO E ABRIL DE 1986 (FIG. 1)

FATORES CIRCUNSTANCIAIS EM APROXIMAÇÃO E POUSO – DADOS FLIGHT SAFETY

FOUNDATION (FIG. 2)

12

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1. CONCEITOS DE LIDERANÇA

Uma vez alguém disse: “se algum dia você precisar dizer que é o

comandante, é porque em algum momento você deixou de sê-lo”. Durante uma

jornada, a tarefa mais difícil é gerenciar as inúmeras situações encontradas. E as

mais difíceis dentre elas são aquelas que envolvem os fatores humanos. Tripulantes,

passageiros, mecânicos, empresa, pressa, metas, problemas familiares, financeiros,

stress e fadiga são exemplos de problemas que tendem a aumentar a carga de

trabalho sobre a equipe e conseqüentemente degradar o fator emocional. É onde se

faz presente o líder, o comandante com a função de manter todos agregados e o

bom andamento das operações.

Liderança é a influência das idéias e ações sobre o comportamento do

grupo. É o processo de conduzir um time para uma meta comum ou ainda a

habilidade de motivar e influenciar os liderados para que contribuam,

voluntariamente, da melhor forma com os objetivos (STONER & FREEMAN: 1995).

Existe uma grande diferença entre liderança adquirida e autoridade designada. A

situação ideal é quando essas duas estão combinadas em harmonia.

13

CHEFE: tem a visão de que LÍDER: tem a visão de que

Administra recursos humanos

Precisa ganhar sempre

Tem todo o poder

Conflitos são aborrecimentos

Crises são riscos

Pessoas trabalham por dinheiro

Tem subordinados e chefes

Lidera pessoas

Precisa ganhar mais do que perder

Tem competência

Conflitos são lições

Crises são oportunidades

Pessoas trabalham também por dinheiro

Tem parceiros

Quadro 1 – ABORDAGENS ENTRE CHEFE E LÍDER (FIG 3)

A liderança envolve o trabalho de equipe e a qualidade desta depende do

sucesso do relacionamento do líder com o time. A liderança hábil pode ser

necessária para compreender e lidar com várias situações (disponível em:

www.anac.gov.br/arquivos/pdf/manualTreinamentoFacilitadorCRM3.pdf). Por

exemplo, conflitos dentro de uma tripulação complicam a tarefa do líder e pode

influenciar tanto a eficiência quanto a segurança. Investigações de acidentes e

incidentes com a aeronaves têm demonstrado que as diferenças de personalidade

influenciam o comportamento e o desempenho dos membros da tripulação. Os

fatores que têm sido demonstrados como afetando o clima emocional no qual o time

opera inclui as percepções de segurança, clareza do trabalho e expectativas das

tarefas, comunicação de apoio, participação e envolvimento, reconhecimento para a

contribuição e liberdade de expressão (MANUAL DO FACILITADOR EM CRM –

ANAC disponível em:

http://www.anac.gov.br/arquivos/pdf/manualTreinamentoFacilitadorCRM3.pdf).

Enquanto o clima ou o ritmo da operação depende, numa grande extensão, da

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atitude e da conduta do comandante, todos os membros da tripulação devem,

todavia, estar conscientes da significação de um bom clima de trabalho, e se

esforçar para colocar sem prática aqueles comportamentos que conduzem a ele.

Nas literaturas, encontramos três tipos de liderança: a autocrática, a democrática e a

liberal, esta também chamada de Laissez Faire (WIKIPEDIA.ORG/). A primeira

delas, também denominada liderança autoritária ou diretiva, o líder toma decisões

individuais, desconsiderando a opinião dos liderados. Na democrática (participativa

ou consultiva), no processo decisório existe a participação de todos. É voltado para

as pessoas. Por último, a liderança do tipo liberal é baseada no deixai fazer, deixar

passar, ou seja, o líder é complascente e se exime das decisões e problemas.

(LACOMBE, F.J.M.; HEILBORN, G.L.J. ADMINISTRAÇÃO: PRINCÍPIOS E

TENDÊNCIAS - CHIAVENATO, IDALBERTO. INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA

ADMINISTRAÇÃO).

Liderar não é uma tarefa simples. Pelo contrário. Liderança exige paciência,

disciplina, humildade, respeito e compromisso, pois a organização é um ser vivo,

dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos. Não é difícil concluir que o líder,

neste caso o comandante, dependente das informações a ele trazidas, deve

enquadrar-se na democrática, sem contudo eximir-se da responsabilidade da

decisão final que será sempre sua.

2.2. GRID CRM

Historicamente falando, o treinamento do piloto tem-se concentrado em sua

habilidade de pilotar e no conhecimento de sistemas, ignorando ou negligenciando

outros fatores como a comunicação entre os tripulantes, a eficiência em compartilhar

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informações e o processo de tomada de decisões. Não obstante o fato de que o

piloto ficou liberado de numerosas funções rotineiras de vôo devido à tecnologia

embarcada, ele passou a ser exigido mais freqüentemente para exercer habilidades

de monitoramento e gerência. O papel do comandante foi ampliado para incluir, além

de tarefas rotineiras de comando e eficiência de vôo, muitas outras funções, tais

como estabelecimento de metas, gerência de equipe e desenvolvimento pessoal dos

membros da tripulação. Estima-se, atualmente, que o mau gerenciamento dos

recursos na cabine de comando é um fator causal em 60% dos acidentes fatais com

jatos comerciais. (Grid/CRM pág. 07).

Vejamos alguns exemplos:

Vôo Universal 725 – Boeing 727 – Chicago O’HARE Airport:

Durante o brieffing o comandante informa que quer um vôo padrão.

Comandante: Complete o check list.

Mecânico de vôo: Completo... (O comandante aplica a potência de decolagem)

Co-piloto: VR... V2

Comandante: Gear Up... ...

(No ponto de redução de potência)

Mecânico de vôo: Posso trazer a potência para L.7 de EPR?

Comandante: Se eu quisesse uma redução de potência, eu teria pedido. (Grid/CRM

pág. 13).

O comandante indicou que os padrões operacionais seriam seguidos mas,

no entanto rejeitou qualquer tipo de questionamento quanto ao seu desvio do

procedimento de abatimento de ruído na decolagem. Situações parecidas ocorrem

com demasiada freqüência.

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O GRID (BLAKE, ROBERT; MOUTON, JANE. GRID/CRM

GERENCIAMENTO DE RECURSOS NA CABINE DE COMANDO. (RIO DE

JANEIRO: CONCISA, 1990.) é um quadro de referência, que tem a finalidade de

compreender diferentes abordagens do gerenciamento de recursos e o efeito desses

estilos sobre a atuação dos outros membros da tripulação. O objetivo final é

compreender de que forma o comportamento de cada tripulante tem influência sobre

cada um dos outros membros, assim como a eficiência da cabine de comando de

um modo geral. O GRID também sugere formas construtivas de enfrentar conflitos e

tensões que podem ocorrer como resultado de formas diferentes e talvez menos

eficientes de lidar com os problemas. O quadro GRID possui duas dimensões

básicas de referência. A primeira, horizontal, é a orientação para o desempenho,

que inclui economia, segurança e o desempenho do vôo propriamente dito. A

vertical é a orientação para as pessoas: os indivíduos com quem uma pessoa

interage em atividades de trabalho. Nesse contexto, incluem-se os outros membros

da tripulação, pessoal de terra, mecânicos, diretores, administradores, etc. Na

matriz, as orientações são graduadas de 1 a 9, sendo o nível 1 “extremamente

baixo” e o 9 “altíssimo nível de orientação”. Essa matriz é usada para descrever

atitudes e comportamentos. Os números servem para representar um padrão de

comportamento. (BLAKE, ROBERT; MOUTON, JANE)

17

1,9 9,9

5,5

O

rient

ação

par

a pe

ssoa

s >

1,1 9,1

Orientação para desempenho >

Quadro 2 – GRID/CRM pág. 17 (FIG. 4)

Estilo 1,1 – O tripulante que segue esta orientação permanece no emprego

apenas esperando o dia de se aposentar. O que quer é “ir levando”. Os membros da

tripulação de um comandante 1,1 não se sentem parte da equipe. Quando sentem

necessidade de expressar uma idéia, acham muito difícil obter uma resposta que

demonstre interesse por parte do superior.

Estilo 1,9 – Ressalta a extrema importância do bom relacionamento. Busca a

aprovação dos outros os envolvendo em divertimentos externos e não pela sua

capacitação profissional.

18

*Estilo 9,1 – É sobre esse estilo de comportamento que se refere

primordialmente este artigo. Um piloto que segue esta orientação esforça-se para

conseguir desempenho máximo e pouco se interessa pelas atitudes, sentimentos e

idéias dos outros membros da tripulação. A autoridade é usada para pressionar e

controlar. A delegação de autoridade é feita no mínimo possível. É o exemplo citado

anteriormente na introdução deste artigo e no aeroporto de Chicago O’Hare. O

comandante está seguro de que sabe qual a melhor forma de proceder, e transmite

esse estado de espírito de forma imperativa e ríspida. Não ouve inputs e pode até

tornar-se agressivo se achar que sua autoridade está em risco. Raramente revela o

porquê.

Analisemos o caso abaixo:

A aeronave está em vôo de cruzeiro a 100 milhas do destino. Etapa do co-

piloto.

Co-piloto – Gostaria de começar a descer agora devido a turbulência, ao vento e ao

tempo necessário para reduzir para 250 kt.

Comandante - Não me agrada este planejamento.

Co-piloto – (90 milhas) Comandante, seria melhor começar a descer para podermos

cumprir as restrições da descida.

Comandante – Comece a descer com 82 milhas fora de forma a atingir 250 kt a

17.000 ft e com 40 milhas. Estamos tentando economizar combustível. (Grid/CRM

pág. 32).

19

Neste exemplo, o comandante rejeita a sugestão do co-piloto sem explicar o

porquê. Deixa de responder a preocupação do colega a respeito das condições

meteorológicas. Quando o co-piloto tenta trazer de volta o assunto, recebe uma

resposta autoritária com instruções específicas, deixando como única alternativa

obedecer. Esta orientação pode dar origem a erros de procedimento e tais posições

arbitrárias tenderão a reduzir a cooperação. A atitude dos outros passará a ser

aquela que se resume na frase: “se ele quer fazer tudo sozinho, que o faça”.

Vôo Universal 798 em aproximação para San Diego

Torre – Universal 798, autorizado o pouso na pista 27. Vento 270/07.

Co-piloto – Ciente. Universal 798. Autorizado pouso na pista 27

Co-piloto – Comandante, estamos perto demais.

Comandante – Apenas abaixe o trem de pouso e faça o check list. Vou iniciar a

redução agora. Já tenho a pista à vista.

Co-piloto – Comandante, com certeza não parece vento de proa aqui em cima.

Comandante – Flaps 2

Co-piloto – Nós ainda estamos um pouco velozes para 2.

(O comandante estende a mão e coloca os flaps em 2)

Co-piloto – Se efetuarmos a curva usual ao redor do hospital nós teremos espaço

para desacelerar.

Comandante – Flaps 5.

Co-piloto – Nós ainda estamos um pouco rápido, mas a velocidade está começando

a diminuir.

(O comandante estende a mão e coloca os flaps em 5)

(O comandante estende a mão e coloca os flaps em 25)

20

Co-piloto – Estes flaps demoram um tempão para estender sempre que a gente

precisa deles.

Comandante – Especialmente se você demora a comandá-los. Há considerável

margem de segurança embutida na speed limit dos flaps e você precisa tirar

vantagem disso.

(O comandante estica a mão e coloca os flaps em 30)

Co-piloto – Você vai ouvir o “ground warning proximity”. A razão de descida é de

1.800 pés por minuto. Você acha... Ah... Talvez nós devêssemos...

(Após tocar além da marca de 3.500 pés, o Universal 798 consegue parar próximo

ao fim da pista graças ao forte emprego dos freios e da reversão).

Torre – Universal 798. Há fumaça saindo do seu trem de pouso. Você precisa que

seja acionada a emergência? (Grid/CRM pág. 37)

Nesse evento, se o comandante houvesse sido sensível à opinião do co-

piloto, por mais simples que fosse o comentário, ele estaria prevenido da

complicação gerada por uma aproximação não estabilizada e poderia ter tomado

uma ação corretiva. Esse comportamento pode ainda afetar a confiança dos outros

membros da tripulação em seu comandante devido à má vontade deste em discutir

ou mesmo ouvir problemas por menor que sejam. O estilo 9,1 baseia a liderança

numa relação rígida de autoridade-obediência. Poucos se sentem a vontade e a

maioria acaba por submeter-se ao seu domínio. Como conseqüência, a criatividade

e o comprometimento comum estarão certamente comprometidos. Trata-se, na

verdade, de rejeição de uma regra fundamental de segurança de vôo na cabine de

comando.

21

Estilo 5,5 – O indivíduo se ajusta ao sistema e ao ritmo de trabalho que os

outros resolvem adotar. Quando surgem divergências, estas são resolvidas na

medida do possível por concessões mútuas. Acomodação e ajuste para ambas as

partes. Esta abordagem faz com que as pessoas “mostrem serviço”, o que evita

problemas com pessoal. Consegue manter as exigências de desempenho num nível

constante, mas não é capaz de otimizar nenhum dos dois aspectos.

Estilo 9,9 – Tem como base o envolvimento, a participação e o

comprometimento. O piloto que segue esta orientação procura estabelecer e apoiar

relações de confiança, respeito e compromisso comum, de modo que a operação

atinja os mais elevados padrões de segurança e desempenho. Apresenta um

posicionamento de ouvir e procurar opiniões, idéias e ações dos outros, estando

pronto a mudar de idéia quando sentir-se convencido.

Estilo 9+9 – Paternalismo. Combina de modo cumulativo a alta preocupação

pelo desempenho com a alta preocupação com as pessoas. Nesta orientação o

comandante assume a responsabilidade pelos colegas como se estes fossem

crianças. O paternalista colhe satisfação por demonstrar grande riqueza de

sabedoria e conhecimentos dos quais outros poderão valer-se.

22

3. DISCUSSÃO / CONCLUSÕES

Após essa breve explanação sobre como o comportamento do tripulante

pode influenciar na segurança de vôo, pode-se ter uma idéia sobre a gravidade da

situação que, embora rara, está presente no dia a dia do aeronauta. Hoje se sabe

que a tripulação é uma equipe que deve andar de maneira coesa e compassada.

Um questionamento de um tripulante a outro precisa ser visto como uma

preocupação construtiva, não como uma disputa de autoridade. A partir do momento

em que existe dúvida ou desconforto sobre um procedimento, esta deve ser exposta

e expressada livremente. O comandante, por mais experiente e dono de si que

possa ser, está sempre sujeito ao erro ou ao engano. Deve usar sua experiência

para ter consciência disso e manter o canal da comunicação aberto, de modo que

um possível elo enfraquecido seja prontamente identificado evitando conseqüências

desastrosas.

Robert L. Helmreich and Ashleigh C. Merritt

University of Texas Aerospace Crew Research Project (FIG. 5)

23

A liderança e as contribuições provêm de todos os tripulantes. O melhor uso

da autoridade é a mobilização de todos os recursos disponíveis.

Cabe também às empresas aéreas identificar colaboradores com maior

dificuldade em colocar em prática os conceitos de CRM, proporcionado a eles maior

treinamento e suporte psicológico. De nada adianta manter aulas de CRM apenas

como grade curricular, sem merecida atenção, valor e emprego prático. Os gráficos

deixam isso bem claro. A falta deste conceito apresenta-se como um dos principais

fatores contribuintes nos acidentes considerados. (THE COCKPIT, UNITED

AIRLINES, MARÇO E ABRIL DE 1986 e FATORES CIRCUNSTANCIAIS EM

APROXIMAÇÃO E POUSO – DADOS FLIGHT SAFETY FOUNDATION). É válido

frisar também que o princípio punitivo adotado em certas companhias não traz

benefícios, pelo contrário, segue em desacordo com as tendências mundiais e

acaba colaborando com a degradação da qualidade das operações, criando um

clima ruim e prejudicial de trabalho. Nesse caso, perdem-se ainda valiosas

informações da cultura fly safety, quando o tripulante se omite em relatar situações

perigosas que poderiam acontecer ou que já tenham acontecido. Um aviador é um

profissional altamente preparado e também de alto custo para a organização,

portanto merece atenção e não deve ser descartado precipitadamente, sob pena de

criar uma desmotivação profissional no grupo.

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6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Wikipédia – Enciclopédia Livre

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: edição

compacta. 2.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. ISBN 85-352-0677-9.

LACOMBE, F.J.M.; Heilborn, G.L.J. Administração: princípios e tendências. 1.ed.

São Paulo: Saraiva, 2003. ISBN 85-02-03788-9.

BOWDITCH, James L. & BUONO, Anthony F. Elementos de Comportamento

Organizacional. Título Original "A Primer on Organization Behavior". 1992 - São

Paulo - Editora Pioneira.

BLAKE, Robert; MOUTON, Jane. GRID/CRM Gerenciamento de recursos na cabine

de comando. Rio de Janeiro: CONCISA, 1990.