UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANÁ FACULDADE DE CIÊNCIAS AERONÁUTICAS
Ricardo Luís Raulik
A INFLUÊNCIA DO COMPORTAMENTO DO COMANDANTE NO TOCANTE A SEGURANÇA DE VÔO
Curitiba PR Ano 2008
2
Ricardo Luís Raulik
A INFLUÊNCIA DO COMPORTAMENTO DO COMANDANTE NO TOCANTE A SEGURANÇA DE VÔO
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Graduação: Tecnologia em Pilotagem Comercial de Aeronaves, da Universidade Tuiuti do Paraná – Faculdade de Ciências Aeronáuticas, como parte das exigências para a obtenção do título de Piloto Comercial de Aeronaves.
Orientadora: Prof.ª Margareth Hasse
Curitiba PR Ano 2008
3
TERMO DE APROVAÇÃO
AUTOR
TÍTULO
Este Trabalho de Conclusão de Curso foi julgado e aprovado para obtenção do
Título de Tecnólogo em.............................................da Faculdade de Ciências
Aeronáuticas da Universidade Tuiuti do Paraná.
Curitiba, de de 20 .
_________________________________ Nome do Curso/do Programa
Nome do Coordenador Faculdade de Ciências Aeronáuticas
Universidade Tuiuti do Paraná
Orientador: _______________________________ Prof. Dr.
Instituição e Departamento
4
AGRADECIMENTOS
Gostaria de deixar aqui registrado os meus agradecimentos à Professora Margareth
Hasse que contribuiu de forma significativa e relevante para a confecção deste
artigo.
5
SUMÁRIO AGRADECIMENTOS 4 SUMARIO 5 RESUMO 6 INTRODUÇÃO 7 FIGURAS The Cockpit – United Airlines - CRM 11 Fatores circunstanciais em aproximação e pouso 11 Abordagens entre chefe e líder 13 Tabela Grid 17 Profissional Culture 22 QUESTÃO PROBLEMA: O Comportamento 7 OBJETIVOS: Análise 9 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA: Conceitos de Liderança 12 Grid / Crm 14 DISCUSSÃO / CONCLUSÕES 22 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 24
6
RESUMO
Este trabalho aborda aspectos de como o comportamento do comandante e o
tratamento dispensado aos subordinados afetam a comunicação entre os tripulantes
e, por conseguinte, a segurança de vôo. A análise do comportamento do
comandante na relação interpessoal e na comunicação está baseada em conceitos
atuais de CRM e estudos realizados por companhias ou empresas aéreas
reconhecidamente atuantes no sistema da aviação mundial.
Palavras-chave: Comunicação. Equipe. Liderança. CRM.
7
1. INTRODUÇÃO
Na aviação, como em qualquer outro ramo de trabalho, existem pessoas que
apresentam problemas de relacionamento com os colegas de equipe, os quais se
manifestam na comunicação dentro da cabine de comando. Esse problema torna-se
mais aparente quando o indivíduo ocupa cargos de liderança, já que, pelo status
social que detém, podem dar ordens diretas sem levar em consideração se esta foi
clara o suficiente para ser executada pelo subordinado (FISCHER U, ORASANU J.
2000).
Este trabalho discute o comportamento do comandante no seu papel de
líder, e como esse comportamento pode afetar diretamente a segurança de vôo. Em
casos extremos, a atitude do comandante favorece o retraimento de todos os
membros da tripulação a tal ponto que deixam de lado uma posição assertiva com
contribuições relevantes às operações aéreas.
Tem por objetivo identificar e remover este elo da corrente que pode levar a
uma situação de risco ou até mesmo a um acidente aéreo.
1.1. O COMPORTAMENTO
Vôo de check. O comandante checador apresenta-se para o vôo atrasado
alegando problemas no trânsito. Não há mais tempo para o brieffing. A tripulação
segue para o avião. É conhecido entre os colegas como “pessoa complicada”. Antes
mesmo de fechar a porta, no primeiro contato com a chefe de cabine, ele coloca
seus procedimentos (aqueles que deveriam ter sido brifados anteriormente) de
maneira no mínimo indelicada. O primeiro elo.
8
Na primeira etapa, durante o procedimento de descida, o piloto que estava
sendo checado tenta cumprir rigorosamente os padrões propostos pela empresa. O
checador surta dizendo que estava inadequado e que seria outro procedimento. A
partir daí a confusão instaura-se na cabine. O pouso foi completado da maneira
conforme queria o checador. Em solo, ao invés de um debrieffing, cria-se um clima
quase que insustentável entre os dois pilotos. O segundo elo.
Mas os passageiros estão na porta. O vôo tem que prosseguir. O mecânico
entra na cabine questionando se poderia adiantar o abastecimento. O checador olha
para o checado delegando a decisão. Como a documentação do vôo ainda não
havia chegado, o piloto solicita ao mecânico que aguarde um pouco. O checador
manda iniciar. Sem diálogo e sem interação. Agora, o problema não seria mais
acertar a operação conforme a rotina do fabricante da aeronave e normas da
empresa, e sim como queria o avaliador. Mais um elo.
Em um determinado momento, entre etapas, outro comissário passa pelo co-
piloto e, desculpando-se, informa que não entraria mais na cabine. Algo aconteceu.
O quarto elo.
A esta altura não existia mais uma tripulação, e sim vários tripulantes. O
check pode ser dado como encerrado, pois nada do que se faça daí em diante
estará correto. O vôo prossegue de todas as formas, menos normalmente. Em um
céu cavok, uma nuvem cumulus-nimbus acompanha o avião. Cobranças infundadas,
críticas inconsistentes, demonstrações de falta de conhecimento. Mas ele é o
comandante instrutor e checador. Sangue azul.
9
1.2. ANÁLISE
A situação do vôo de check acima relatada serve para a análise do
comportamento do comandante e sua influencia na segurança de vôo que se
pretende com este trabalho.
Pensando dessa forma, qual o nível de segurança no referido vôo? A
tripulação poderia ser chamada de equipe? Havia espaço para a assertividade? Os
elos enfraquecidos estavam se unindo rapidamente na formação da corrente que
poderia levar a um acidente.
São inúmeros casos de investigações sobre erros na aviação onde um dos
fatores contribuintes preponderantes foi o humano. O acidente ocorrido no Canadá
em março de 1989 (disponível em: http://aviation-
safety.net/database/record.php?id=19890310-1) acabou por acidentar-se devido ao
acúmulo de neve sobre as asas antes da decolagem. Um passageiro, piloto
experiente, avisou a aeromoça, mas esta ficou receosa de repassar ao comandante.
Em outro evento, acontecido em Manaus-AM, um Brasília EMB-120
(disponível em: http://www.anac.gov.br/segVoo/segurancaBrasil2004.asp)
inexplicavelmente colidiu contra o solo durante uma espera (CFIT). Os dois pilotos
não se falavam.
Estudos realizados pela NASA, universidades e empresas aéreas
americanas mostram que 70% (HELMREICH R. L. 2000) dos acidentes são
atribuídos aos “erros humanos” cometidos pela tripulação. Pesquisadores
concluíram que esses dados indicavam a falta de treinamento na área de
gerenciamento, liderança, trabalho em equipe e outros aspectos não relacionados à
técnica de pilotagem em si.
10
Análises das causas de acidentes e incidentes de aviões a jato entre 1968 e
1976 (COOPER, WHITE & LAUBER, 1980; MURPHY, 1980), realizados por
pesquisadores da NASA, concluíram que o erro do piloto refletia falhas na
comunicação e coordenação entre a equipe (HELMREICH R. L. 2000). Nos últimos
20 anos, fatores ligados a comunicação interpessoal têm sido implicados em 70% a
80% do acidentes (HELMREICH R. L. 2000)..
Visando reduzir o número de acidentes em que este fator estava fortemente
envolvido, foi criado em 1979 pela NASA (COOPER, WHITE, & LAUBER, 1980) um
programa inicialmente chamado CRM – Cockpit Resourse Management e adotado
por algumas companhias aéreas americanas e européias. Em pouco tempo o “C”
passou a significar Crew, envolvendo também a tripulação comercial e logo depois
Company, englobando mecânicos, despachantes operacionais, escala de vôo e
todos aqueles envolvidos nas operações aéreas. É uma filosofia de treinamento que
trata de adequar o comportamento efetivo de um piloto, através do reforço de suas
habilidades de gerenciar os diversos recursos que dispõem de natureza técnica e de
relacionamento entre os membros da tripulação. O CRM é um dos elementos críticos
na estratégia organizacional para minimizar e gerenciar o erro humano (CULTURE,
ERROR AND CREW RESOURCE MANAGEMENT - ROBERT L. HELMREICH,
JOHN A. WILHELM, JAMES R. KLINECT, & ASHLEIGH C. MERRITT). O CRM não
diminui a autoridade do comandante. Também não amotina os subordinados. Ele
visa apenas à integração de todos com o único fim que é a segurança de vôo. O
comandante, para suas tomadas de decisões, precisa ser abastecido com todas as
informações e recursos disponíveis. Para isso, é necessário que o canal esteja
aberto. As chances de se cometer um erro aumentam significativamente à medida
que ele se isola atrás da posição. Com a soberba, o espaço para a assertividade
11
daqueles que detêm a informação acaba limitado ou mesmo excluído, levando à
complacência. A falta de comunicação gera um bloqueio, violando o conceito CRM.
Erros resultam fundamentalmente de problemas de processamento da informação
recebida ou adquirida. Podem ser controlados melhorando a qualidade e a
pertinência dessa informação. Hábitos interpessoais, tais como educação, caráter,
previsibilidade, abertura à comunicação, maturidade, comprometimento, entre
outros, são o primeiro passo no desenvolvimento de um perfil adequado e seguro.
00,10,20,30,40,50,60,7
Média daindústria
United antesdo CRM
United pósCRM
Acidentes com perda totalpor milhão de horas voadas
THE COCKPIT, UNITED AIRLINES, MARÇO E ABRIL DE 1986 (FIG. 1)
FATORES CIRCUNSTANCIAIS EM APROXIMAÇÃO E POUSO – DADOS FLIGHT SAFETY
FOUNDATION (FIG. 2)
12
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1. CONCEITOS DE LIDERANÇA
Uma vez alguém disse: “se algum dia você precisar dizer que é o
comandante, é porque em algum momento você deixou de sê-lo”. Durante uma
jornada, a tarefa mais difícil é gerenciar as inúmeras situações encontradas. E as
mais difíceis dentre elas são aquelas que envolvem os fatores humanos. Tripulantes,
passageiros, mecânicos, empresa, pressa, metas, problemas familiares, financeiros,
stress e fadiga são exemplos de problemas que tendem a aumentar a carga de
trabalho sobre a equipe e conseqüentemente degradar o fator emocional. É onde se
faz presente o líder, o comandante com a função de manter todos agregados e o
bom andamento das operações.
Liderança é a influência das idéias e ações sobre o comportamento do
grupo. É o processo de conduzir um time para uma meta comum ou ainda a
habilidade de motivar e influenciar os liderados para que contribuam,
voluntariamente, da melhor forma com os objetivos (STONER & FREEMAN: 1995).
Existe uma grande diferença entre liderança adquirida e autoridade designada. A
situação ideal é quando essas duas estão combinadas em harmonia.
13
CHEFE: tem a visão de que LÍDER: tem a visão de que
Administra recursos humanos
Precisa ganhar sempre
Tem todo o poder
Conflitos são aborrecimentos
Crises são riscos
Pessoas trabalham por dinheiro
Tem subordinados e chefes
Lidera pessoas
Precisa ganhar mais do que perder
Tem competência
Conflitos são lições
Crises são oportunidades
Pessoas trabalham também por dinheiro
Tem parceiros
Quadro 1 – ABORDAGENS ENTRE CHEFE E LÍDER (FIG 3)
A liderança envolve o trabalho de equipe e a qualidade desta depende do
sucesso do relacionamento do líder com o time. A liderança hábil pode ser
necessária para compreender e lidar com várias situações (disponível em:
www.anac.gov.br/arquivos/pdf/manualTreinamentoFacilitadorCRM3.pdf). Por
exemplo, conflitos dentro de uma tripulação complicam a tarefa do líder e pode
influenciar tanto a eficiência quanto a segurança. Investigações de acidentes e
incidentes com a aeronaves têm demonstrado que as diferenças de personalidade
influenciam o comportamento e o desempenho dos membros da tripulação. Os
fatores que têm sido demonstrados como afetando o clima emocional no qual o time
opera inclui as percepções de segurança, clareza do trabalho e expectativas das
tarefas, comunicação de apoio, participação e envolvimento, reconhecimento para a
contribuição e liberdade de expressão (MANUAL DO FACILITADOR EM CRM –
ANAC disponível em:
http://www.anac.gov.br/arquivos/pdf/manualTreinamentoFacilitadorCRM3.pdf).
Enquanto o clima ou o ritmo da operação depende, numa grande extensão, da
14
atitude e da conduta do comandante, todos os membros da tripulação devem,
todavia, estar conscientes da significação de um bom clima de trabalho, e se
esforçar para colocar sem prática aqueles comportamentos que conduzem a ele.
Nas literaturas, encontramos três tipos de liderança: a autocrática, a democrática e a
liberal, esta também chamada de Laissez Faire (WIKIPEDIA.ORG/). A primeira
delas, também denominada liderança autoritária ou diretiva, o líder toma decisões
individuais, desconsiderando a opinião dos liderados. Na democrática (participativa
ou consultiva), no processo decisório existe a participação de todos. É voltado para
as pessoas. Por último, a liderança do tipo liberal é baseada no deixai fazer, deixar
passar, ou seja, o líder é complascente e se exime das decisões e problemas.
(LACOMBE, F.J.M.; HEILBORN, G.L.J. ADMINISTRAÇÃO: PRINCÍPIOS E
TENDÊNCIAS - CHIAVENATO, IDALBERTO. INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA
ADMINISTRAÇÃO).
Liderar não é uma tarefa simples. Pelo contrário. Liderança exige paciência,
disciplina, humildade, respeito e compromisso, pois a organização é um ser vivo,
dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos. Não é difícil concluir que o líder,
neste caso o comandante, dependente das informações a ele trazidas, deve
enquadrar-se na democrática, sem contudo eximir-se da responsabilidade da
decisão final que será sempre sua.
2.2. GRID CRM
Historicamente falando, o treinamento do piloto tem-se concentrado em sua
habilidade de pilotar e no conhecimento de sistemas, ignorando ou negligenciando
outros fatores como a comunicação entre os tripulantes, a eficiência em compartilhar
15
informações e o processo de tomada de decisões. Não obstante o fato de que o
piloto ficou liberado de numerosas funções rotineiras de vôo devido à tecnologia
embarcada, ele passou a ser exigido mais freqüentemente para exercer habilidades
de monitoramento e gerência. O papel do comandante foi ampliado para incluir, além
de tarefas rotineiras de comando e eficiência de vôo, muitas outras funções, tais
como estabelecimento de metas, gerência de equipe e desenvolvimento pessoal dos
membros da tripulação. Estima-se, atualmente, que o mau gerenciamento dos
recursos na cabine de comando é um fator causal em 60% dos acidentes fatais com
jatos comerciais. (Grid/CRM pág. 07).
Vejamos alguns exemplos:
Vôo Universal 725 – Boeing 727 – Chicago O’HARE Airport:
Durante o brieffing o comandante informa que quer um vôo padrão.
Comandante: Complete o check list.
Mecânico de vôo: Completo... (O comandante aplica a potência de decolagem)
Co-piloto: VR... V2
Comandante: Gear Up... ...
(No ponto de redução de potência)
Mecânico de vôo: Posso trazer a potência para L.7 de EPR?
Comandante: Se eu quisesse uma redução de potência, eu teria pedido. (Grid/CRM
pág. 13).
O comandante indicou que os padrões operacionais seriam seguidos mas,
no entanto rejeitou qualquer tipo de questionamento quanto ao seu desvio do
procedimento de abatimento de ruído na decolagem. Situações parecidas ocorrem
com demasiada freqüência.
16
O GRID (BLAKE, ROBERT; MOUTON, JANE. GRID/CRM
GERENCIAMENTO DE RECURSOS NA CABINE DE COMANDO. (RIO DE
JANEIRO: CONCISA, 1990.) é um quadro de referência, que tem a finalidade de
compreender diferentes abordagens do gerenciamento de recursos e o efeito desses
estilos sobre a atuação dos outros membros da tripulação. O objetivo final é
compreender de que forma o comportamento de cada tripulante tem influência sobre
cada um dos outros membros, assim como a eficiência da cabine de comando de
um modo geral. O GRID também sugere formas construtivas de enfrentar conflitos e
tensões que podem ocorrer como resultado de formas diferentes e talvez menos
eficientes de lidar com os problemas. O quadro GRID possui duas dimensões
básicas de referência. A primeira, horizontal, é a orientação para o desempenho,
que inclui economia, segurança e o desempenho do vôo propriamente dito. A
vertical é a orientação para as pessoas: os indivíduos com quem uma pessoa
interage em atividades de trabalho. Nesse contexto, incluem-se os outros membros
da tripulação, pessoal de terra, mecânicos, diretores, administradores, etc. Na
matriz, as orientações são graduadas de 1 a 9, sendo o nível 1 “extremamente
baixo” e o 9 “altíssimo nível de orientação”. Essa matriz é usada para descrever
atitudes e comportamentos. Os números servem para representar um padrão de
comportamento. (BLAKE, ROBERT; MOUTON, JANE)
17
1,9 9,9
5,5
O
rient
ação
par
a pe
ssoa
s >
1,1 9,1
Orientação para desempenho >
Quadro 2 – GRID/CRM pág. 17 (FIG. 4)
Estilo 1,1 – O tripulante que segue esta orientação permanece no emprego
apenas esperando o dia de se aposentar. O que quer é “ir levando”. Os membros da
tripulação de um comandante 1,1 não se sentem parte da equipe. Quando sentem
necessidade de expressar uma idéia, acham muito difícil obter uma resposta que
demonstre interesse por parte do superior.
Estilo 1,9 – Ressalta a extrema importância do bom relacionamento. Busca a
aprovação dos outros os envolvendo em divertimentos externos e não pela sua
capacitação profissional.
18
*Estilo 9,1 – É sobre esse estilo de comportamento que se refere
primordialmente este artigo. Um piloto que segue esta orientação esforça-se para
conseguir desempenho máximo e pouco se interessa pelas atitudes, sentimentos e
idéias dos outros membros da tripulação. A autoridade é usada para pressionar e
controlar. A delegação de autoridade é feita no mínimo possível. É o exemplo citado
anteriormente na introdução deste artigo e no aeroporto de Chicago O’Hare. O
comandante está seguro de que sabe qual a melhor forma de proceder, e transmite
esse estado de espírito de forma imperativa e ríspida. Não ouve inputs e pode até
tornar-se agressivo se achar que sua autoridade está em risco. Raramente revela o
porquê.
Analisemos o caso abaixo:
A aeronave está em vôo de cruzeiro a 100 milhas do destino. Etapa do co-
piloto.
Co-piloto – Gostaria de começar a descer agora devido a turbulência, ao vento e ao
tempo necessário para reduzir para 250 kt.
Comandante - Não me agrada este planejamento.
Co-piloto – (90 milhas) Comandante, seria melhor começar a descer para podermos
cumprir as restrições da descida.
Comandante – Comece a descer com 82 milhas fora de forma a atingir 250 kt a
17.000 ft e com 40 milhas. Estamos tentando economizar combustível. (Grid/CRM
pág. 32).
19
Neste exemplo, o comandante rejeita a sugestão do co-piloto sem explicar o
porquê. Deixa de responder a preocupação do colega a respeito das condições
meteorológicas. Quando o co-piloto tenta trazer de volta o assunto, recebe uma
resposta autoritária com instruções específicas, deixando como única alternativa
obedecer. Esta orientação pode dar origem a erros de procedimento e tais posições
arbitrárias tenderão a reduzir a cooperação. A atitude dos outros passará a ser
aquela que se resume na frase: “se ele quer fazer tudo sozinho, que o faça”.
Vôo Universal 798 em aproximação para San Diego
Torre – Universal 798, autorizado o pouso na pista 27. Vento 270/07.
Co-piloto – Ciente. Universal 798. Autorizado pouso na pista 27
Co-piloto – Comandante, estamos perto demais.
Comandante – Apenas abaixe o trem de pouso e faça o check list. Vou iniciar a
redução agora. Já tenho a pista à vista.
Co-piloto – Comandante, com certeza não parece vento de proa aqui em cima.
Comandante – Flaps 2
Co-piloto – Nós ainda estamos um pouco velozes para 2.
(O comandante estende a mão e coloca os flaps em 2)
Co-piloto – Se efetuarmos a curva usual ao redor do hospital nós teremos espaço
para desacelerar.
Comandante – Flaps 5.
Co-piloto – Nós ainda estamos um pouco rápido, mas a velocidade está começando
a diminuir.
(O comandante estende a mão e coloca os flaps em 5)
(O comandante estende a mão e coloca os flaps em 25)
20
Co-piloto – Estes flaps demoram um tempão para estender sempre que a gente
precisa deles.
Comandante – Especialmente se você demora a comandá-los. Há considerável
margem de segurança embutida na speed limit dos flaps e você precisa tirar
vantagem disso.
(O comandante estica a mão e coloca os flaps em 30)
Co-piloto – Você vai ouvir o “ground warning proximity”. A razão de descida é de
1.800 pés por minuto. Você acha... Ah... Talvez nós devêssemos...
(Após tocar além da marca de 3.500 pés, o Universal 798 consegue parar próximo
ao fim da pista graças ao forte emprego dos freios e da reversão).
Torre – Universal 798. Há fumaça saindo do seu trem de pouso. Você precisa que
seja acionada a emergência? (Grid/CRM pág. 37)
Nesse evento, se o comandante houvesse sido sensível à opinião do co-
piloto, por mais simples que fosse o comentário, ele estaria prevenido da
complicação gerada por uma aproximação não estabilizada e poderia ter tomado
uma ação corretiva. Esse comportamento pode ainda afetar a confiança dos outros
membros da tripulação em seu comandante devido à má vontade deste em discutir
ou mesmo ouvir problemas por menor que sejam. O estilo 9,1 baseia a liderança
numa relação rígida de autoridade-obediência. Poucos se sentem a vontade e a
maioria acaba por submeter-se ao seu domínio. Como conseqüência, a criatividade
e o comprometimento comum estarão certamente comprometidos. Trata-se, na
verdade, de rejeição de uma regra fundamental de segurança de vôo na cabine de
comando.
21
Estilo 5,5 – O indivíduo se ajusta ao sistema e ao ritmo de trabalho que os
outros resolvem adotar. Quando surgem divergências, estas são resolvidas na
medida do possível por concessões mútuas. Acomodação e ajuste para ambas as
partes. Esta abordagem faz com que as pessoas “mostrem serviço”, o que evita
problemas com pessoal. Consegue manter as exigências de desempenho num nível
constante, mas não é capaz de otimizar nenhum dos dois aspectos.
Estilo 9,9 – Tem como base o envolvimento, a participação e o
comprometimento. O piloto que segue esta orientação procura estabelecer e apoiar
relações de confiança, respeito e compromisso comum, de modo que a operação
atinja os mais elevados padrões de segurança e desempenho. Apresenta um
posicionamento de ouvir e procurar opiniões, idéias e ações dos outros, estando
pronto a mudar de idéia quando sentir-se convencido.
Estilo 9+9 – Paternalismo. Combina de modo cumulativo a alta preocupação
pelo desempenho com a alta preocupação com as pessoas. Nesta orientação o
comandante assume a responsabilidade pelos colegas como se estes fossem
crianças. O paternalista colhe satisfação por demonstrar grande riqueza de
sabedoria e conhecimentos dos quais outros poderão valer-se.
22
3. DISCUSSÃO / CONCLUSÕES
Após essa breve explanação sobre como o comportamento do tripulante
pode influenciar na segurança de vôo, pode-se ter uma idéia sobre a gravidade da
situação que, embora rara, está presente no dia a dia do aeronauta. Hoje se sabe
que a tripulação é uma equipe que deve andar de maneira coesa e compassada.
Um questionamento de um tripulante a outro precisa ser visto como uma
preocupação construtiva, não como uma disputa de autoridade. A partir do momento
em que existe dúvida ou desconforto sobre um procedimento, esta deve ser exposta
e expressada livremente. O comandante, por mais experiente e dono de si que
possa ser, está sempre sujeito ao erro ou ao engano. Deve usar sua experiência
para ter consciência disso e manter o canal da comunicação aberto, de modo que
um possível elo enfraquecido seja prontamente identificado evitando conseqüências
desastrosas.
Robert L. Helmreich and Ashleigh C. Merritt
University of Texas Aerospace Crew Research Project (FIG. 5)
23
A liderança e as contribuições provêm de todos os tripulantes. O melhor uso
da autoridade é a mobilização de todos os recursos disponíveis.
Cabe também às empresas aéreas identificar colaboradores com maior
dificuldade em colocar em prática os conceitos de CRM, proporcionado a eles maior
treinamento e suporte psicológico. De nada adianta manter aulas de CRM apenas
como grade curricular, sem merecida atenção, valor e emprego prático. Os gráficos
deixam isso bem claro. A falta deste conceito apresenta-se como um dos principais
fatores contribuintes nos acidentes considerados. (THE COCKPIT, UNITED
AIRLINES, MARÇO E ABRIL DE 1986 e FATORES CIRCUNSTANCIAIS EM
APROXIMAÇÃO E POUSO – DADOS FLIGHT SAFETY FOUNDATION). É válido
frisar também que o princípio punitivo adotado em certas companhias não traz
benefícios, pelo contrário, segue em desacordo com as tendências mundiais e
acaba colaborando com a degradação da qualidade das operações, criando um
clima ruim e prejudicial de trabalho. Nesse caso, perdem-se ainda valiosas
informações da cultura fly safety, quando o tripulante se omite em relatar situações
perigosas que poderiam acontecer ou que já tenham acontecido. Um aviador é um
profissional altamente preparado e também de alto custo para a organização,
portanto merece atenção e não deve ser descartado precipitadamente, sob pena de
criar uma desmotivação profissional no grupo.
24
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Wikipédia – Enciclopédia Livre
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: edição
compacta. 2.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. ISBN 85-352-0677-9.
LACOMBE, F.J.M.; Heilborn, G.L.J. Administração: princípios e tendências. 1.ed.
São Paulo: Saraiva, 2003. ISBN 85-02-03788-9.
BOWDITCH, James L. & BUONO, Anthony F. Elementos de Comportamento
Organizacional. Título Original "A Primer on Organization Behavior". 1992 - São
Paulo - Editora Pioneira.
BLAKE, Robert; MOUTON, Jane. GRID/CRM Gerenciamento de recursos na cabine
de comando. Rio de Janeiro: CONCISA, 1990.