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UNIVERSIDADE POTIGUAR – UnP
LAURETATE INTERNATIONAL UNIVERSITIES
PRÓ-REITORIA ACADÊMICA – PROACAD
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – PPGA
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
ADAÍAS SILVINO DA SILVA
PROGRAMA DE MENTORIA – ESTUDO EM UMA EMPRESA INTERN ACIONAL
DE ENERGIA
NATAL/RN
2013
ADAÍAS SILVINO DA SILVA
PROGRAMA DE MENTORIA: ESTUDO EM UMA EMPRESA INTERNA CIONAL DE
ENERGIA
Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em Administração da Universidade Potiguar, como requisito para qualificação ao título de Mestre em Administração na área de concentração Gestão Estratégica de Pessoas.
Orientadora: Profª. Drª. Lydia Maria Pinto Brito
NATAL/RN
2013
S586p Silva, Adaías Silvino da.
Programa de mentoria: estudo em uma
empresa internacional de energia / Adaías Silvino da Silva. –
Natal/RN, 2013.
115f.
Dissertação (Mestrado em Administração). – Universidade
Potiguar. Pró - Reitoria Acadêmica.
ADAÍAS SILVINO DA SILVA
PROGRAMA DE MENTORIA: ESTUDO EM UMA EMPRESA INTERNA CIONAL DE
ENERGIA
Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em Administração da Universidade Potiguar, como requisito para qualificação ao título de Mestre em Administração na área de concentração Gestão Estratégica de Pessoas.
Data da aprovação: ______/______/_______.
BANCA EXAMINADORA
______________________________________________
Profª. Drª. Lydia Maria Pinto Brito Orientadora
Universidade Potiguar - UnP
______________________________________________
Profª Drª Fernanda Fernandes Gurgel, Dra.
Membro Examinador Interno
Universidade Potiguar - UnP
______________________________________________
Profª. Drª Jomária Mata de Lima Alloufa
Membro Examinador Externo
Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN
DEDICATÓRIA
Às pessoas mais importantes na minha vida:
- Elza Silvino, mãe (in memoriam), educadora, quem mais me incentivou nos
estudos e me fez acreditar que, mesmo em meio às adversidades eu poderia chegar
longe;
- Antônio Silvino, pai, amigo, exemplo de moral, ética e responsabilidade,
valores que me transmitiu na sabedoria de sua vivência;
- Ângelo e Marianna, filhos adorados, razões da minha existência e motivos
de alegria em minha vida;
- Patrícia, alma-gêmea, companheira de todas as horas e situações, porto
seguro para todas as certezas e incertezas da vida;
- Silvano, irmão, amor fraterno que conserva o seu perfume de infância
através dos anos, como diria Rachel de Queiroz, quem possui irmão, guarda consigo
uma reserva de intacta meninice.
AGRADECIMENTOS
Primeiramente, agradeço a Deus, o artífice da vida.
Agradeço à minha orientadora, professora Lydia, pela confiança e apoio
dados em todos os momentos, por sua paciência e toda a dedicação dispensados à
construção deste trabalho.
Agradeço aos meus professores, desde dona Zélia do jardim de infância até
os professores do mestrado, por me despertarem o gosto pela eterna procura pelo
saber.
Agradeço à professora Tereza que me fez perseverar na busca e
consecução dos meus objetivos.
Agradeço a meu amigo Filipe, pelo incentivo e suporte dados a todo
momento.
Agradeço à colega Catarina, por contribuir e viabilizar a pesquisa, sua
atenção e boa vontade foram essenciais para que tudo pudesse se concretizar.
Por fim, agradeço a todos que contribuíram para este trabalho direta ou
indiretamente com suas ideias, sugestões e apoio.
RESUMO O conhecimento de talentos em uma organização constitui-se como fator primordial de sua sobrevivência, donde gerenciá-lo tornou-se ativo estratégico que provê à organização uma vantagem competitiva. Neste sentido, a mentoria tem se constituído como uma importante ferramenta de gestão de pessoas para disseminação e perpetuação do conhecimento organizacional. Nessa esguelha, este estudo teve como objetivo principal analisar o processo de compartilhamento de conhecimento, na perspectiva dos mentores e mentorados, que participaram de um programa de mentoria, implantado em uma empresa internacional de energia. Trata-se de um estudo de caso, com uma perspectiva quantitativa, no qual foram utilizados dois questionários - um para os mentores e outro para os mentorados -, baseado no modelo de compartilhamento de conhecimento de Tonet e Paz (2006). A pesquisa foi censitária com percentual de resposta de 86%. Os resultados evidenciaram que para as quatro fases do modelo - iniciação, implementação, apoio e incorporação - os valores apurados de Ranking Médio (superiores a 3) e os percentuais de concordantes (acima de 70%) são considerados aceitáveis, o que demonstra bom planejamento e boa execução do programa por parte da organização pesquisada, desde a fase de iniciação (com a escolha do conhecimento que faz parte da estratégia da organização e vinculado às atividades dos mentorados), passando para a fase de implementação (através de uma boa comunicação e o estabelecimento de uma relação de confiança entre mentores e mentorados), seguindo na fase de apoio (com o mentor tutoriando o uso do conhecimento e a assimilação do conhecimento pelo mentorado) e terminando na fase de incorporação - na qual a falta de obstáculos contribuiu para o uso do conhecimento às atividades do mentorado. Ante o exposto, pode-se afirmar que o conhecimento foi transmitido, assimilado e está sendo utilizado.
Palavras-chave : gestão do conhecimento; compartilhamento do conhecimento; mentoria.
ABSTRACT
The knowledge of talents in an organization constitutes a prime factor for its survival, from where managing it has become a strategic asset that provides a competitive advantage for the organization. Thus, mentoring has been established as an important tool for people management and, also, the spread and perpetuation of organizational knowledge. Thereby, this study aimed to analyze the process of knowledge sharing, the perception of mentors and mentees, who participated in a mentoring program, deployed in an international energy company. This is a case study, with a quantitative perspective, where was used two questionnaires - one for the mentors and another for the mentees - based on knowledge sharing model of Tonet and Paz (2006). The research was censitary with 86% of responses. The result showed that for the four phases of the model - initiation, implementation, support and incorporation - the values calculated of medium Ranking (greater than 3) and the percentage of concordants (over 70%) are considered acceptable, which shows good planning and execution of the program by the studied organization, since the initiation phase (with the choice of knowledge that is part of the organization's strategy and also linked to the activities of mentees), moving to the implementation phase (through a good communication and the establishment of a relationship of trust between the mentors and mentees), following the support phase (with the mentor steering the use of knowledge and its assimilation by the mentee) and ending in the phase of incorporation - in which the lack of obstacles contributed for the use of knowledge on the mentee activities. Based on the foregoing, it can be said that knowledge was transmitted, absorbed and it's being used.
Keywords: knowledge management. knowledge sharing. mentoring
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Distribuição do efetivo de empregados da empresa pesquisada por tempo
de companhia. ........................................................................................................... 15
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Vantagens do mentor interno versus mentor externo .............................. 22
Quadro 2 - Relação entre a perspectiva industrial e a do conhecimento. ................. 29
Quadro 3 - Definição de dado, informação e conhecimento...................................... 33
Quadro 4 - Definições de conhecimento tácito e conhecimento explícito. ................ 35
Quadro 5 - Conhecimento. ........................................................................................ 36
Quadro 6 - Etapas no processo de gestão do conhecimento .................................... 38
Quadro 7 - Atritos e soluções para o compartilhamento do conhecimento. .............. 44
Quadro 8 - Fatores que influenciam a relevância da fase de iniciação. .................... 54
Quadro 9 - Principais dificuldades da fase de iniciação. ........................................... 55
Quadro 10 - Principais problemas da fase de implementação. ................................. 55
Quadro 11 - Fatores que influenciam a relevância da fase de implementação. ........ 56
Quadro 12 - Principais dificuldades da fase de implementação. ............................... 57
Quadro 13 - Problemas que podem surgir na fase de apoio. .................................... 58
Quadro 14 - Problemas que podem ocorrer na fase de incorporação. ...................... 59
Quadro 15 - Dificuldades que podem ocorrer na fase de incorporação. ................... 59
Quadro 16 - Pontuação da escala Likert. .................................................................. 65
Quadro 17 - Cálculo do Ranking Médio. ................................................................... 65
Quadro 18 - Objetivos do projeto versus instrumento de coleta de dados. ............... 67
Quadro 19 - Variáveis da pesquisa. .......................................................................... 68
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Atividades realizadas no processo de gestão de conhecimento ................ 39
Figura 2: Modelo de Compartilhamento do Conhecimento. ...................................... 53
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Sujeitos da pesquisa. ................................................................................. 63
Tabela 2: Gênero. ...................................................................................................... 71
Tabela 3: Tempo de empresa. ................................................................................... 71
Tabela 4: Nível de escolaridade. ............................................................................... 72
Tabela 5: Função com gratificação formal. ................................................................ 73
Tabela 6: Percepção dos mentores ........................................................................... 74
Tabela 7: Percepção dos mentorados ....................................................................... 74
Tabela 8: Fatores que mais contribuíram na fase de iniciação. ................................. 76
Tabela 9: Fatores que menos contribuíram na fase de iniciação............................... 79
Tabela 10: Fatores que mais contribuíram na fase de implementação. .................... 81
Tabela 11: Fatores que menos contribuíram na fase de implementação................... 83
Tabela 12: Fatores que mais contribuíram na fase de apoio. .................................... 86
Tabela 13: Fatores que menos contribuíram na fase de apoio .................................. 87
Tabela 14: Fatores que mais contribuíram na fase de incorporação. ........................ 88
Tabela15: Fatores que menos contribuíram na fase de incorporação. ...................... 90
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 12
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO ....................................................................................... 13
1.2 PROBLEMA ........................................................................................................ 15
1.3 OBJETIVOS ........................................................................................................ 16
1.3.1 Geral ................................................................................................................ 16
1.3.2 Específicos ..................................................................................................... 16
1.4 JUSTIFICATIVA ................................................................................................... 17
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO ............................................................................ 18
2 REVISÃO DA LITERATURA ........................... ....................................................... 19
2.1 MENTORIA ......................................................................................................... 19
2.2 TIPOS DE MENTORIA ........................................................................................ 20
2.3 MENTOR INTERNO VERSUS MENTOR EXTERNO ......................................... 21
2.4 AS FUNÇÕES DA MENTORIA ............................................................................ 23
2.4.1 Funções de carreira ....................................................................................... 24
2.4.2 Funções psicossociais .................................................................................. 25
2.5 ESTÁGIOS OU FASES DE MENTORIA ............................................................. 26
2.6 GESTÃO DO CONHECIMENTO ......................................................................... 27
2.6.1 Conceitos básicos - dados, informação e conhe cimento ........................... 31
2.6.2 Tipos de conhecimento ................................................................................. 33
2.6.3 Criação e conversão do conhecimento ........................................................ 35
2.6.4 Gestão do conhecimento ............................................................................... 37
2.6.5 Compartilhamento de conhecimento ........................................................... 41
2.6.6 Compartilhamento de conhecimento e mentoria ........................................ 44
2.6.7 Fatores que influenciam o compartilhamento de conhecimento ............... 46
2.6.8 Modelo de Compartilhamento de conhecimento ap licado na pesquisa .... 52
2.6.8.1 As Fases do Modelo ...................................................................................... 54
3 METODOLOGIA ..................................... ............................................................... 62
3.1 TIPO DE PESQUISA ........................................................................................... 62
3.2 UNIVERSO DA PESQUISA ................................................................................. 62
3.3 INSTRUMENTO E COLETA DE DADOS ............................................................ 63
3.4 TRATAMENTO DOS DADOS .............................................................................. 64
3.5 VARIÁVEIS ANALÍTICAS DE ESTUDO .............................................................. 67
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS .............................................................................. 68
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO .......................................................... 68
4.2 CARACTERIZAÇÃO DOS PESQUISADOS ........................................................ 70
4.2.1 Gênero ............................................................................................................. 70
4.2.2 Tempo de empresa ......................................................................................... 71
4.2.3 Escolaridade ................................................................................................... 72
4.2.4 Função gratificada ......................................................................................... 73
4.3 COMPARTILHAMENTO DE CONHECIMENTO NA MENTORIA ........................ 74
4.3.1 Diagnóstico da fase de iniciação .................................................................. 75
4.3.2 Diagnóstico da fase de implementação ....................................................... 80
4.3.3 Diagnóstico da fase de apoio ........................................................................ 85
4.3.4 Diagnóstico da fase de incorporação ............................................................... 88
5 CONCLUSÃO ........................................................................................................ 92
12
1 INTRODUÇÃO
Na sociedade atual, o principal fator de produção passou a ser o
conhecimento organizacional. Diante disso, o capital e os bens tangíveis deixaram
de ser os fatores determinantes para geração de valor. Atualmente, as empresas
possuem valor de mercado bem maior que o seu valor contábil. Com isso, o novo
cenário demonstra que a principal riqueza de uma organização está na sua
capacidade de inovação, através da experiência, conhecimento e do talento do seu
capital humano.
O conhecimento de valor que a organização necessita, para produção de
bens e serviços diferenciados, na maioria dos casos, está na própria organização.
Ele encontra-se consolidado na mente dos ativos intelectuais, dos talentos,
conhecimento este advindo da experiência desses indivíduos na organização.
Um dos grandes desafios das organizações é implementar práticas de
gestão que lhes permitam gerir melhor o conhecimento de seus empregados,
visando fazer dessa prática um diferencial competitivo em relação aos seus
concorrentes, de forma a extrair o conhecimento dos seus principais talentos e
repassá-los aos potenciais talentos. Essa transferência de conhecimento é
fundamental para que o conhecimento permaneça na organização, dessa forma, o
mesmo não se perde com a saída dos seus talentos; vê-se então a importância da
aceleração na aprendizagem dos novos talentos.
É nesse sentido que algumas organizações estão implementando programas
de mentoria com o objetivo de compartilhar os conhecimentos de empregados mais
experientes com empregados mais novos.
Dessa forma, esta dissertação tem como objetivo principal, analisar o
processo de compartilhamento de conhecimento, na perspectiva dos mentores e
mentorados, que participaram de um programa de mentoria, implantado em uma
empresa internacional de energia.
Nesse capítulo, é apresentada a contextualização que baseou a elaboração deste
trabalho, o problema e as questões de pesquisa, os objetivos geral e específicos a
serem atingidos, e a justificativa.
13
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Embora a tecnologia tenha evoluído de forma acelerada nos últimos anos,
no cenário atual, ainda é o conhecimento, o diferencial competitivo das
organizações, pois é ele o principal componente da inovação. Dessa forma, acredita-
se que o conhecimento é a alavanca definitiva da vantagem do capital humano sobre
o capital financeiro e a tecnologia, em organizações bem estruturadas,
eficientemente organizadas e tecnologicamente atualizadas (RODRIGUEZ, 2002).
É nesse sentido que a gestão do conhecimento tem se constituído, nas
últimas três décadas, objeto de estudo da academia e uma importante ferramenta de
gestão das organizações. Durante esse período, as organizações vêm se moldando
e adaptando suas formas de gestão para acompanhar as mudanças que a
tecnologia, as estratégias e as pessoas impõem constantes melhorias no processo
da gestão do conhecimento.
Até meados dos anos 80, o trabalhador era visto pelos gerentes apenas
como unidade de custo e não como um ativo da organização (DAVENPORT, 2001).
Foi nesse período que as organizações, motivadas pela reengenharia,
implementaram o downsizing, visando reduzir os seus custos, principalmente o custo
de pessoal (RODRIGUEZ, 2002). O enxugamento de pessoal resultou em uma
perda considerável de conhecimento nas organizações, com a saída de pessoas
experientes, acarretando um aumento de falhas nos seus processos (BUKOWITZ;
WILLIAMS, 2002).
Com a fabricação dos primeiros microcomputadores no início dos anos 80 e
o surgimento da internet, aproximadamente uma década depois, as organizações
passaram a ter acesso a um conjunto maior de informações. Entendiam os gestores
ocidentais, na visão de Nonaka e Takeuchi (1997), que a criação do conhecimento
se dava através da transferência das informações dos manuais, procedimentos,
portais, etc., para as pessoas. O conhecimento explícito era, na visão dos ocidentais,
a principal fonte de conhecimento organizacional.
Ao contrário do que entendiam os gestores ocidentais, os japoneses fizeram
da criação do conhecimento tácito o seu principal fator de competitividade
(NONAKA; TAKEUCHI, 1997). De acordo com esses autores, a construção do
conhecimento nas organizações japonesas se dá através do relacionamento
sinérgico entre o conhecimento tácito que está na cabeça das pessoas. Este
14
conhecimento é aumentado gradativamente através das experiências vividas pelos
indivíduos ao longo de sua carreira na organização.
De acordo com Sveiby (1998) ; Nonaka e Takeuchi (1997), o diferencial de
uma organização está no conhecimento de valor inerente a cada trabalhador, porém,
é necessário que haja a interação entre os mesmos para que assim ocorram trocas
desses conhecimentos, contribuindo para a inovação e o aprendizado da
organização mais rapidamente que dos seus concorrentes.
Toda organização possui, em maior ou menor escala, valiosos materiais
intelectuais sob as mais diversas formas. Saber garimpar o talento de valor, separar
o verdadeiro capital intelectual e gerenciá-lo de forma eficiente e eficaz é,
atualmente, um dos grandes desafios organizacionais (STEWART, 1998),
salientando-se que o capital intelectual compõe-se de: Capital Humano; Capital
Estrutural; e Capital de Marca (também chamado capital-cliente). Ainda, segundo
Stewart (1998), o ativo humano é o bem mais valioso que existe nas organizações,
porém, a verdade é que apenas uma pequena parcela se constitui nos ativos de
valor.
Em decorrência da importância da gestão do conhecimento nas estratégias
organizacionais e a possibilidade de perda dos seus trabalhadores através de
demissões, aposentadorias, etc., levando com eles o conhecimento de valor, as
organizações passaram a adotar, no início dos anos 90, programas de mentoria
visando à disseminação e retenção do seu principal ativo (BELL, 2005).
A ideia principal da mentoria é a transferência de conhecimento de um
profissional mais experiente, denominado mentor, para um profissional menos
experiente na organização, denominado mentorado. Segundo Bell (2005), a
mentoria é uma ferramenta de gestão onde o mentor, ou sábio corporativo, ajuda
outrem, ou um jovem inexperiente, a aprender algo que seria, de outra maneira,
aprendido não tão bem, mais lentamente ou de nenhuma maneira.
Os trabalhadores novatos ao chegarem às organizações, possuem o
conhecimento de sala de aula, da academia, dos cursos externos e dos cursos de
formação. Enquanto os trabalhadores que permanecem há mais tempo nas
organizações, ou os mais experientes, além do conhecimento adquirido na sala de
aula, possuem o conhecimento advindo da experiência, das redes de
relacionamento e o conhecimento organizacional, que na visão de Nonaka e
Takeuchi (1997), constituem-se no principal conhecimento organizacional.
15
Diante disso, repassar o conhecimento dos trabalhadores mais experientes
para os novatos através de programas de mentoria é, atualmente, fator de
sobrevivência das organizações, na medida em que evita a perda ou fuga do
conhecimento de seus talentos. Assim sendo, o conhecimento permanece na
organização, evita a descontinuidade operacional, podendo também ser usado na
criação de produtos e serviços que garantam à organização uma vantagem
competitiva.
1.2 PROBLEMA
A organização estudada, uma empresa internacional de energia, passou por
um período de aproximadamente dez anos, entre 1990 e 2000, realizando apenas
admissões pontuais. Nesse período, conforme pode ser visto no gráfico 1, formou-se
um hiato de aproximadamente 10 anos entre o tempo de serviço na organização dos
empregados mais experientes e os novatos.
Gráfico 1: Distribuição do efetivo de empregados da empresa pesquisada por tempo de companhia.
Fonte: Base BW, jul/2011.
O vale existente entre os 52% de empregados com menos de 10 anos e os
46% com mais de 20 anos, despertou uma preocupação quanto ao distanciamento
entre o tempo de companhia dos empregados mais novos e os experientes. Na
visão da organização, o conhecimento de valor se dá de forma mais preponderante
a partir das experiências vividas ao longo da vida no trabalho, da construção de
redes de relacionamento e da identificação e absorção da cultura da empresa. Tal
visão é compartilhada por Nonaka e Takeuchi (1997), que afirmam que o
conhecimento de valor advém da experiência, das redes de relacionamento e do
16
conhecimento organizacional.
A concentração de conhecimento estratégico/crítico em alguns especialistas
da organização, o elevado índice de potenciais aposentadorias desses técnicos e o
risco da saída dos mesmos, levando com eles conhecimentos estratégicos que não
haviam sido repassados para técnicos mais novos, despertou na organização a
necessidade de adoção de um programa de gestão para reter na empresa esse
conhecimento de valor.
Definidos o conhecimento, seus transmissores e receptores, foi planejado e
implementado na organização um programa formal de mentoria, com o objetivo de
compartilhar o conhecimento dos empregados com experiência e elevado
conhecimento técnico, com os empregados mais novos e inexperientes.
O fato do programa de mentoria formal planejado ter sido implementado não
é suficiente para concluir que o objetivo relacionado ao compartilhamento de
conhecimento foi atingido. Necessária se faz então uma investigação sobre a
efetividade desse processo, tomando como referência os fatores que contribuíram
de forma positiva e negativa.
Desse modo, a questão de pesquisa consiste em: De que forma é percebido
o compartilhamento de conhecimento, pelos mentores e mentorados de uma
empresa internacional de energia que participaram de um programa de mentoria?
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Geral
Analisar o processo de compartilhamento de conhecimento, na perspectiva
dos mentores e mentorados, que participaram de um programa de mentoria,
implantado em uma empresa internacional de energia.
1.3.2 Específicos
a) Caracterizar o perfil dos respondentes segundo suas características
sociodemográficas;
b) Verificar de que forma ocorre a iniciação no processo de
compartilhamento de conhecimento;
17
c) Averiguar de que forma são estabelecidos os vínculos entre mentores e
mentorados na implementação do processo de compartilhamento de
conhecimento;
d) Analisar de que forma acontece o apoio nas primeiras tentativas de
aplicação do conhecimento compartilhado;
e) Verificar de que forma acontece a incorporação do conhecimento
compartilhado.
1.4 JUSTIFICATIVA
Atualmente, as organizações estão buscando novas estratégias que visam o
alcance de vantagens competitivas. Nesse sentido, as organizações, sob uma nova
ótica para as práticas de gestão, estão implementando programas formais de
mentoria que visam criar e reter o conhecimento de valor dos seus ativos
intelectuais.
Diante disso, a organização internacional de energia pesquisada fomentou
iniciativas que valorizavam a gestão de conhecimento a partir de 2010. Dentre as
iniciativas planejadas, o programa mentor foi implementado no ano de 2012,
podendo ser analisado o processo de compartilhamento de conhecimento em todas
as suas etapas.
Do ponto de vista social, esta dissertação pode contribuir com os gestores
das demais organizações, à medida que os resultados obtidos permitem visualizar
uma real implementação de um programa de mentoria. Os pontos positivos e os
obstáculos constatados na pesquisa e aqui evidenciados servem de aprendizado
para os futuros implementadores da mentoria.
Do ponto de vista científico, é uma contribuição ou legado sobre um tema
que, embora seja importante na esfera da administração de empresas, não possui
muitos registros literários disponíveis em português. A maior parte das pesquisas
acadêmicas nacionais sobre mentoria enfocam as funções de carreira e
psicossocial; no entanto, esta pesquisa visa focar o compartilhamento de
conhecimento na mentoria, conforme a visão de seus principais atores.
Do ponto de vista do pesquisador, é uma oportunidade de incorporar novos
conhecimentos sobre um tema relevante, possibilitando trilhar novos desafios e
abrindo novas perspectivas para aplicação dos conhecimentos adquiridos.
18
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO
Esta dissertação se encontrada estruturada em cinco capítulos: o primeiro,
apresenta a introdução, contendo a contextualização, o problema, o objetivo geral,
os objetivos específicos e a justificativa.
No segundo capítulo é realizada uma revisão bibliográfica acerca da
Mentoria e da Gestão do conhecimento. Inicia pela mentoria – abarcando seus tipos,
Mentor Interno versus Mentor Externo, funções da Mentoria (Funções de Carreira,
Funções Psicossociais), e, por fim, seus estágios ou fases. Em seguida, aborda-se a
Gestão do conhecimento – seus conceitos básicos, tipos de conhecimento, criação e
conversão do conhecimento, compartilhamento de conhecimento, compartilhamento
de conhecimento e mentoria, fatores que influenciam o compartilhamento de
conhecimento, modelo de Compartilhamento de conhecimento aplicado na pesquisa
e, ainda, as fases do modelo.
O terceiro capítulo é destinado aos procedimentos metodológicos, contendo
o tipo e o universo da pesquisa, o plano de coleta de dados, a forma como os dados
foram tradados e as variáveis de estudo.
No quarto capítulo apresenta-se a discussão dos resultados da pesquisa,
bem como, sua análise a partir da retomada do referencial teórico de acordo com os
objetivos previamente definidos para condução do estudo.
Por fim, no quinto capítulo, é exposta a conclusão do trabalho, sendo, para
tanto, realizada uma síntese dos capítulos anteriores, a análise crítica dos objetivos
propostos e dos resultados alcançados, a apresentação das limitações impostas ao
estudo e das recomendações para outros trabalhos afins.
19
2 REVISÃO DA LITERATURA
A proposta deste capítulo é apresentar os principais conceitos que envolvem
os temas relacionados à Mentoria e Gestão do Conhecimento com ênfase no
compartilhamento de conhecimento.
2.1 MENTORIA
Vivencia-se, na atualidade, uma constante evolução na forma de trabalhar.
Paradigmas são quebrados e novos desafios surgem, afetando o relacionamento
entre as pessoas nas organizações. O discurso enseja um cenário de colaboração,
vontade de repasse da experiência, mas o que acontece no mundo real das
organizações é um ambiente competitivo, onde as pessoas por medo de perder suas
posições, buscam se capacitar e reter o conhecimento para que desta forma,
possam se tornar um diferencial, garantido assim o seu espaço na organização
(BERNHOEFT, 2001).
Dessa forma, as organizações passaram a adotar métodos formais de
disseminar ou compartilhar o conhecimento interno, com o objetivo de evitar que ele
fique restrito a poucas pessoas, e com a saída destas, a empresa venha a perder
seu bem mais valioso, o conhecimento (TONET; PAZ, 2006).
É neste sentido que as organizações passaram a implementar nas suas
práticas de gestão administrativa, uma ferramenta denominada mentoria, cujo
objetivo principal, é o repasse de conhecimento de uma pessoa mais experiente
para uma outra não tão experiente, conseguindo assim, disseminar e reter o
conhecimento organizacional (KRAM, 1988).
Várias são as definições de mentoria, como as de Bell (2005, p.3) “Mentoring
é o ato de ajudar o outro a aprender”, ou “Mentoring conjura a imagem de um sábio
corporativo, experiente, conversando com um jovem inocente, inexperiente”. Para
Chiavenato, (2002, p.134), mentoria é “uma relação de apoio e suporte na qual uma
pessoa mais experiente transfere seu conhecimento, sabedoria e experiência a um
novato no sentido de ajudá-lo no desenvolvimento de sua carreira.”. Porém a
definição de Kram (1988) é a mais clássica das definições: Mentoria é um
relacionamento entre duas pessoas, sendo uma mais velha, experiente, digna de
20
respeito e confiança, denominada de mentor; e uma outra pessoa mais jovem,
inexperiente e ávida por receber conhecimento, conselhos e orientações,
denominada mentorado. Com um enfoque diferente, a mentoria reversa acontece
quando jovens técnicos ensinam executivos mais velhos, por exemplo tecnologia da
informação (MONTE, 2011).
Segundo Chiavenato (2002), o processo de mentoria, para obter êxito, deve
estar alicerçado em relacionamentos que atendam às seguintes exigências: ser
voluntária de parte a parte; confiança e respeito mútuo do mentor e do orientando ou
protegido; não fornecer soluções, mas facilitar o aprendizado; existir em uma
organização imbuída de integridade e de ética; relações não permanentes, podendo,
no entanto, serem sucessivas; a mentoria das pessoas mais capazes de rápido
crescimento é uma estratégia de alta alavancagem em certas organizações; muitos
executivos principais, ao escolher pessoas para ocupar cargos elevados, buscam
conhecer sua propensão para a mentoria; qualquer pessoa pode ser um mentor.
A mentoria pode ser usada em qualquer tipo de organização, em qualquer
nível organizacional, porém as organizações têm centrado os seus programas de
mentoria em grupos bem definidos, como profissionais que ocupam postos de muita
responsabilidade, ou os empregados recém-contratados que possuam uma
qualificação diferenciada e nos quais a organização veja uma possibilidade de
rápida ascensão dos futuros talentos (BERNHOEFT, 2001).
2.2 TIPOS DE MENTORIA
Dentre as formas de classificação da mentoria, a mais importante é a
definida pelo critério do grau de formalização do relacionamento, ou seja, a
existência ou não de uma estrutura de suporte da organização. (RAGINS; COTTON;
MILLER, 2000) classificaram a mentoria em dois tipos: formal e informal.
A mentoria formal, segundo Kram (1988), é um processo planejado e
executado pela organização, com metas bem definidas e com o objetivo de reter
talentos, transmitir valores, perpetuar a cultura, formar sucessores, desenvolver
carreiras e compartilhar o conhecimento tácito de seus empregados, para, assim,
manter o conhecimento no ambiente interno e aumentar seu capital intelectual. Para
Bernhoeft (2001), na mentoria formal, são definidos pela organização de forma
prévia e clara, o que pode e o que não pode ser usado no contexto da relação.
21
A organização planeja o programa e espera resultados sobre sua evolução.
O resultado deste tipo de mentoria, conforme Scandura (1998), pode ser
comprometido em função de disfunções que podem ocorrer, porque a formação dos
pares (mentor e mentorado) não acontece de forma voluntária e espontânea; pelo
contrário, a formação dos pares é definida pela organização em função dos objetivos
a serem alcançados.
A mentoria formal, também é conhecida como mentoria intencional ou
sistemática. Neste modelo, há uma delimitação prévia de objetivos e benefícios com
controle e acompanhamento das ações pela organização. Existem encontros
agendados com o propósito de desenvolver habilidades em uma área específica.
Usualmente, é realizada uma seleção dos mentores e treinamento para que eles
possam orientar os mentorados. Existe um programa com objetivos, metas e
atividades bem definidas. A finalidade é fazer com que o mentorado, com o apoio do
mentor, possa alcançar os resultados esperados pela organização (KRAM, 1988).
Na mentoria informal, por sua vez, a formação dos pares (mentor e
mentorado), acontece de forma espontânea, surgindo, assim, uma admiração e
afinidade entre eles, estabelecida pela identificação dos interesses mútuos, objetivos
e características comuns (NOE, 1988).
Ainda no que concerne à mentoria informal, de acordo com (RAGINS;
COTTON; MILLER, 2000) as relações de confiança entre mentor e mentorado são
mais perceptíveis que na mentoria formal, em razão da formação dos pares ter sido
realizada de forma espontânea. Conforme Monte (2011), na mentoria informal não
há a ingerência de terceiros na definição dos objetivos e na condução do processo.
Assim, tudo é definido de forma tácita pela dupla “mentor e mentorado”. Desta
forma, pode-se vislumbrar que ambas as formas de mentoria são importantes,
podendo, portanto, coexistir na organização.
2.3 MENTOR INTERNO VERSUS MENTOR EXTERNO
Uma das fases críticas do processo de mentoria formal é a escolha do time
de mentores. De acordo com Bernhoeft (2001), a preferência depende de uma série
de fatores, devendo sua escolha ser definida através de critérios baseados nas
vantagens e desvantagens de cada tipo (Quadro 1).
22
Quadro 1 - Vantagens do mentor interno versus mentor externo
Mentor interno Mentor externo
Conhece a cultura da empresa Tem neutralidade para julgar
Está ciente dos desafios estratégicos Pode sugerir alternativas inovadoras, observadas em outros ambientes
Fala a mesma linguagem orientado/empresa Traz nova linguagem e conceitos, fora do que é restrito ao negócio
Tem clareza sobre as relações de poder Observa as relações de poder com distanciamento e neutralidade
Está no mesmo território e tem acesso a detalhes do cotidiano
Conhece experiências de outros orientados para enriquecer a pauta
Fonte: Bernhoeft, 2001.
Segundo o autor, a contratação de mentores externos é mais indicada
quando a organização está implantando o programa de mentoria pela primeira vez,
pois vai permitir à organização a absorção de conhecimento de uma pessoa com
experiência no assunto e já habituada a lidar com a situação. Por não conhecer a
organização e possuir uma outra visão de mundo, o mentor externo: não é
influenciado pela cultura interna; pode trazer sugestões inovadoras; pode introduzir
uma linguagem diferente e melhor que a praticada na organização; tem neutralidade
nas relações de poder; e traz consigo um cabedal de experiência de orientandos de
projetos anteriores, para enriquecer a pauta.
Com relação ao mentor interno, Bernhoeft (2001) reconhece algumas
vantagens em relação ao mentor externo. Por fazerem parte do quadro de
empregados: conhecem bem a cultura da organização, o que lhes garante melhor
trânsito e reconhecimento; conhece bem a estratégia da organização, podendo ter
acesso a informações confidenciais da estratégia que não poderiam ser de
conhecimento de um mentor externo; por conhecer a linguagem interna, pode usar
termos, gírias, entre outros, que facilitam o entendimento do que está sendo
transmitido; por ter conhecimento das relações de poder, saberá como proceder em
relação a liderança; tem conhecimento do que acontece no cotidiano da
organização, podendo usar essas informações no processo.
Independente de ser interno ou externo, conforme Guptan (2006), o mentor
necessita de um conjunto de competências para lidar com as situações que venham
a surgir no decorrer do processo de mentoria. Assim, ele precisa: Focar no
aprendizado e desenvolvimento do seu mentorado tendo a criatividade de criar
23
tarefas que estimulem a aquisição de conhecimento e habilidade por parte do
mentorado; Favorecer uma orientação positiva ao mentorado apoiando, encorajando
e fazendo-o acreditar no projeto e no processo de mentoria; Ser altruísta, ter
desprendimento para repassar seu conhecimento, orientar, buscar o sucesso do
mentorado, sem pensar em benefício próprio; Ser possuidor de um
autoconhecimento elevado, consciente do seu potencial elevado, das suas
limitações, dos pontos fortes e fracos. Conhecer a si mesmo; Ser um expertise no
seu campo de atuação, conhecendo em profundidade os assuntos técnicos que
serão repassados para o mentorado; Demonstrar clareza de objetivos e repassar
para o mentorado de forma clara, os objetivos das atividades, do projeto, do
programa. Ter clareza na comunicação; Ter a sensibilidade de perceber através dos
gestos, atitudes e comportamentos do mentorado, suas emoções e sentimentos não
expressos verbalmente, bem como, colocar-se no lugar do mentorado ao analisar
uma situação vivenciada pelo par;
No tocante a habilidade de relacionamento, o mentor precisa: Saber
construir e preservar os relacionamentos; Ter a capacidade de ajudar o mentorado a
captar e entender o significado das coisas e ajudá-lo a ter uma visão sistêmica dos
fatos; Saber se comunicar com o mentorado de forma verbal e não verbal,
repassando a mensagem de forma clara e objetiva, sabendo ouvir quando
necessário e captando o significado das mensagens não verbais através dos sinais
(postura, gestos).
2.4 AS FUNÇÕES DA MENTORIA
Existe uma diferença do modelo de mentoria em relação a outras formas de
relacionamento devido às características de suas funções. O que particulariza a
relação ou a faz ser diferenciada é o fornecimento de apoio e orientação, no tocante
aos aspectos pessoal e profissional, visando o desenvolvimento e crescimento do
mentorado.
Nesse sentido, Kram (1988) definiu um modelo conceitual de mentoria
voltado ao apoio e orientação a ser desenvolvida por um mentor, distribuído em duas
categorias: funções de carreira e funções psicossociais. Segundo a autora, as duas
funções não são totalmente distintas, ou seja, o mentor pode desempenhar
24
simultaneamente as duas funções, desenvolvendo o profissional e ao mesmo tempo
atuando na parte pessoal ou comportamental.
As funções de carreira propiciam ao mentorado aprendizado de papéis
organizacionais, progressão profissional, preparando-o para desempenhar cargos
superiores. Não obstante, algumas funções só poderão ser aplicadas com a
mentoria interna, pois vai depender da posição na hierarquia e da influência do
mentor no contexto organizacional.
2.4.1 Funções de carreira
Kram (1988) definiu as seguintes Funções de Carreira:
Patrocínio/Apadrinhamento, Exposição e Visibilidade, Coaching (treinamento),
Proteção e Tarefas Desafiadoras.
O fluxo da função Patrocínio/Apadrinhamento ocorre nas situações em que,
ao ter o mentorado um bom desempenho no projeto de mentoria, poderá o mentor
solicitar para este a liderança da organização, isto é, uma promoção, pois que, a
posição do mentor na estrutura hierárquica da organização pode influenciar a
promoção do mentorado.
Na função Exposição e Visibilidade, o mentor poderá determinar tarefas para
o mentorado, com o objetivo de que, no decorrer da sua execução, possibilitem a
interação do mentorado com pessoas da organização que poderão no futuro ser
responsáveis pelo avanço em sua carreira. O objetivo da função é fazer com que o
mentorado tenha visibilidade para pessoas-chave na organização. Um mentorado
que não tenha avanço na carreira insinua um baixo desempenho do mentor nessa
função.
A função Coaching tem como foco o momento em que o mentor sugere ao
mentorado caminhos que possam levá-lo a alcançar os objetivos desejados. Com as
ferramentas repassadas pelo mentor, o mentorado deverá fazer escolhas para
navegar no mundo corporativo.
Quando o mentor se coloca como escudo ou barreira ao seu mentorado,
evitando que os erros cometidos por seu pupilo sejam expostos para pessoas de
nível hierárquico mais elevado, caracteriza-se aí a função Proteção. Esta função
deverá ser exercida no início do relacionamento e perdurar até que o mentorado
25
possa alcançar níveis de desempenho superiores, podendo assim ter exposição e
visibilidade.
Nas Tarefas desafiadoras, o mentor repassa para o mentorado, afazeres que
exigem em sua execução o desenvolvimento de novas habilidades e conhecimento
técnico. As competências adquiridas possibilitarão ao mentorado a segurança
necessária para assumir postos de maior relevância na organização.
2.4.2 Funções psicossociais
São funções cujos aspectos dizem respeito ao relacionamento interpessoal.
Este relacionamento permite uma identificação da pessoa menos experiente com o
seu par, que por ser mais experiente funciona como um modelo do que ele gostaria
de ser. As funções são exercidas através de laços de confiança e da intimidade
construída. Os benefícios perpassam as fronteiras organizacionais, prolongando-se
para outras esferas da vida do mentorado. Kram (1988) definiu as seguintes funções
psicossociais: Modelagem (Papel Modelo), Aceitação e Confirmação,
Aconselhamento e Amizade.
No tocante à função Modelagem de papel, define-se que esta é exercida na
medida em que o mentorado percebe no seu mentor atitudes e comportamentos que
servem como um exemplo a ser seguido. A função não é planejada ou programada,
acontece de forma espontânea, através da observação do mentorado em relação às
qualidades e virtudes pessoais de seu mentor. O processo é complexo. O mentorado
poderá rejeitar o modelo do seu mentor, caso veja nele um modelo que não deve ser
seguido.
Na função Aconselhamento, o mentor funciona como um confidente. Ele usa
a experiência de vida para oferecer ajuda ao mentorado, com habilidade para saber
ouvir e dar feedbacks assertivos. À medida que os encontros vão acontecendo, o
mentorado vai se abrindo, falando de seus medos, suas ansiedades, enquanto o
mentor ouve e o aconselha. Com o passar do tempo, os medos e as ansiedades são
revertidos e a produtividade do mentorado aumenta.
A função Aceitação-e-confirmação propicia um ganho entre as partes, pois
ambos desenvolvem autoconhecimento. Isso acontece da seguinte forma: ao
perceber a aceitação-e-confirmação do seu mentor, devido á melhora das suas
competências no trabalho, o mentorado externaliza a sua satisfação pelo apoio e
26
suporte recebidos. Quando o reconhecimento por parte do mentorado é menos
frequente, a aceitação-e-confirmação do mentor é proporcionada pela percepção de
que o conhecimento transmitido foi absorvido.
Uma função importante, tanto interna quanto externamente, é a Amizade,
caracterizada por seu caráter de informalidade nas interações sociais entre as
partes. A interação pode ocorrer em locais fora do ambiente do trabalho, como
almoços, práticas de atividades esportivas, etc. A amizade construída melhora o
ambiente no local de trabalho. A diferença de geração pode ser um dificultador na
comunicação, devido à diferença de linguagem entre as partes. Dependendo da
cultura da organização, pode haver dificuldade quando envolver a questão de
gênero entre os pares.
A importância que mentor e mentorado dá a cada função muda no decorrer
do processo de mentoria. A relevância de cada função é alterada à medida que
habilidades e comportamentos vão sendo atendidos. No entanto, quanto maior o
número de funções fornecidas, melhor será o aproveitamento das partes, pois é a
soma das funções que vai propiciar uma melhor relação entre mentor e mentorado.
2.5 ESTÁGIOS OU FASES DE MENTORIA
No processo de mentoria formal ou informal, segundo Kram (1988),
observam-se quatro fases ou estágios distintos que acontecem em ordem
cronológica. De acordo com a autora, o tempo de duração de cada estágio ou até
mesmo a possibilidade de haver o estágio, vai depender do tipo de mentoria - se
formal ou informal. Os estágios definidos por Kram (1988) são: Iniciação, cultivo,
separação e redefinição.
No primeiro estágio, a Iniciação, as barreiras iniciais são quebradas e ocorre
uma identificação mútua entre mentor e mentorado. O mentorado vê no mentor uma
pessoa experiente, respeitada e que vai ajudá-lo no seu desenvolvimento
profissional; o mentor vê o mentorado como uma pessoa com necessidades a serem
preenchidas por ele. Após os primeiros encontros são, então, reveladas as
expectativas do mentor em relação ao mentorado e vice-e-versa.
No estágio denominado de Cultivo são testadas as expectativas ajustadas
na fase de iniciação, algumas funções de carreira começam a aflorar, outras funções
psicossociais começam a ser praticadas e o relacionamento se torna mais forte, pois
27
as arestas começam a ser aparadas e as incertezas já não se fazem mais
presentes.
O estágio da Separação ocorre da seguinte forma: Caso a separação entre
mentor e mentorado ocorra de acordo com o que foi planejado, ou no tempo certo,
haverá uma separação emocional, onde o mentorado vai testar os conhecimentos e
habilidades adquiridas sem que o mentor precise fazer um acompanhamento mais
aproximado. Se a separação acontecer de forma prematura, poderá desencadear
um período de ansiedade por parte do mentorado, já que a sua independência
ocorreu de forma abrupta, antes mesmo que ele tivesse preparado para a
separação. E por fim, caso a separação psicológica ocorra antes da estrutural,
mentor e mentorado podem se tornar ressentidos e não mais suscetíveis às
mudanças de necessidades e preocupações individuais;
Encerrada a fase de separação, inicia-se a etapa de Redefinição; nesta, a
prática de mentoria não é mais uma preocupação da organização, porém, a relação
profissional entre mentor e mentorado pode tornar-se uma relação de amizade. Os
contatos tornam-se menos frequentes e informais, podendo haver suporte ou
aconselhamentos pontuais. Caso esta fase seja caracterizada por hostilidade ou
ressentimento, o mentorado pode se sentir abandonado, considerando a relação
definitivamente terminada.
Após a explanação sobre o contexto que envolve a Mentoria e suas
principais características e funções, surge a necessidade de um entendimento sobre
Gestão do Conhecimento e suas diversas fases, na qual foi dada ênfase no
Compartilhamento de Conhecimento, que se constitui em um dos pilares
estruturantes do presente estudo.
2.6 GESTÃO DO CONHECIMENTO
Desde as civilizações mais antigas até meados do século XIX, predominava
o modo de produção agrícola, isto é, as terras e a força braçal eram sinônimos de
poder. Com o advento da Revolução Industrial, a mecanização dos meios de
produção, a fabricação em larga escala, passaram a deter o poder aqueles que
possuíam máquinas e mão-de-obra para operá-las. Foi a partir da segunda metade
do século XX, com a ocorrência da 3ª Revolução Industrial ou Técnico-científica-
informacional, em razão das descobertas e evoluções tecnológicas, que surgiu uma
28
nova sociedade onde o recurso econômico básico passou a ser o conhecimento
(DRUCKER, 2002).
Entre os anos 80 e 90 os trabalhadores ainda eram enxergados pelas
empresas como “custos” os quais eram cortados nos momentos de crise
(DAVENPORT, 2001). Nesse período, o foco da gestão organizacional era voltado
para os programas de qualidade total, por entender os gestores que esta prática era
o caminho do sucesso ou sobrevivência das organizações. Foi a partir de meados
dos anos 90, que as organizações perceberam a valorização de seus ativos
intelectuais como diferencial competitivo, deixando para trás a sociedade industrial e
iniciando a chamada sociedade da informação e do conhecimento (GOULART;
ANGELONI, 2009).
Percebe-se, então, uma mudança de paradigma: o conhecimento humano, e
não mais as terras, as máquinas, o trabalho físico, passou a ser um diferencial para
a competitividade das organizações. Segundo Nonaka e Takeuchi (1997, p.6) “o
futuro pertence a quem usa a cabeça no lugar das mãos”. O conhecimento passou,
pois, a ser enxergado como um potencial (o maior) gerador de riquezas das
empresas, possibilitando a realização de novos produtos e o cumprimento das metas
estabelecidas (MUSSI; ANGELONI, 2001). A partir daí, as organizações perceberam
que o conhecimento passou a ser sua mais importante ferramenta, e aprender a
administrá-lo, tornou-se necessidade competitiva (VIGNATI; POPADIUK, 2010).
Essa mudança de perspectiva pode ser melhor observada a partir do Quadro 2:
29
Quadro 2 - Relação entre a perspectiva industrial e a do conhecimento.
Item Visto pela perspectiva industrial
Visto pela perspectiva do conhecimento
Pessoas Geradoras de custos ou recursos. Geradoras de receita.
Luta de poder Trabalhadores físicos versus capitalistas.
Trabalhadores do conhecimento versus gerentes.
Informação Instrumento de controle Ferramenta para o recurso da Comunicação
Produção Trabalhadores físicos processando recursos físicos para criar produtos tangíveis.
Trabalhadores do conhecimento convertendo conhecimento em estruturas intangíveis.
Conhecimento Uma ferramenta ou um recurso entre outros O foco empresarial
Valores do mercado acionário Regidos pelos ativos tangíveis Regidos pelos ativos intangíveis
Fonte: Adaptado de Leuch (2006, p.25).
Segundo Buoro (2005), a eficiência da produtividade nas organizações
passou a ser sinônimo de informação e conhecimento. Diante disso, as
organizações passaram a dar mais ênfase ao conhecimento no trabalho, gerando
uma maior produtividade a partir da sua incorporação no processo produtivo, com
melhor aproveitamento da mesma quantidade, ou até menos recurso.
Isso porque o conhecimento é um recurso sustentável, uma vez, que
diferente dos ativos físicos que reduzem na medida em que vão sendo utilizados,
este cresce quando é compartilhado (TERRA, 2005). Além disso, ideias não
possuem finitude, em verdade, necessitam ser ciclicamente renovadas, e isso é
perfeitamente possível nos novos ambientes das organizações do conhecimento que
se preocupam em dar oportunidade de seus funcionários aprenderem, pensarem
(DAVENPORT; PRUSAK, 1999).
Nas organizações, o conhecimento pode se apresentar sob duas formas:
Conhecimento explícito que é encontrado em manuais e procedimentos; ou na forma
implícita, residindo na mente de seus detentores (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
Ainda segundo os autores, o conhecimento explícito possui pouco valor porque é
fácil de ser criado e copiado, enquanto o conhecimento implícito, que é fruto da
experiência do empregado na organização, é o conhecimento dos talentos, de valor,
pois é difícil de ser criado e mais difícil ainda de ser transferido e compartilhado. Não
30
basta à organização possuir o conhecimento sem usá-lo, pois ele só adquire valor
quando aplicado na geração de produtos e serviços melhores que a concorrência.
Parte do conhecimento que a organização necessita encontra-se na própria
organização, porém, de forma desestruturada e desorganizada. Faz-se necessário
então, implementar processos de gestão que visem estruturar o conhecimento para
melhor usá-lo (TERRA, 2005).
Seguindo esse pensamento, há uma nova tendência às organizações
embasarem-se no conhecimento, buscando novos modelos de gestão: mudança no
perfil do profissional (voltado para o conhecimento e não para a produção mecânica
e burocrática), investimento em Tecnologia da Informação e aprendizagem (BUORO,
2005; DRUCKER, 2002).
Diante disso, as organizações estão implementando processos bem
estruturados que visam captar, reter, disseminar, compartilhar o conhecimento
especializado, para a geração de ativos de valor, pois que, gerir o conhecimento é,
hoje, a principal estratégia organizacional para a criação de uma vantagem
competitiva sustentável. Corroborando esse pensamento, Stewart (1998), Beckman
(1999) e Vignati e Popadiuk (2010), reconhecem que o conhecimento, como a
essência de tudo aquilo que se produz, faz, compra e vende, deve ser administrado
(armazenado, vendido e compartilhado) para que possa se tornar um ativo
organizacional de valor. A gestão do conhecimento passa a ser vista, então, como
essencial à criação de uma vantagem competitiva sustentável (VIGNATI;
POPADIUK, 2010).
Conforme Terra (2005) há uma tendência das empresas, atualmente, em
disseminar as boas práticas dentro da organização, com o intuito de eliminar os gaps
internos e as deficiências de desempenho. Complementa Bolson (2012) que se faz,
então, necessária à criação de mecanismos que possibilitem aos conhecimentos
adquiridos com a experiência não serem perdidos ou ficarem restritos a poucas
pessoas, devendo ser partilhado, enquanto um recurso de valor.
Segundo Santos (2011), as organizações estão focando suas estratégicas
nas várias formas de conhecimento. Com isso, estão passando a usar ferramentas
de gestão para gerar, reter e utilizar o conhecimento, caracterizando-a como sistema
de conhecimento.
31
Assim, as organizações do século XXI estão incluindo o conhecimento como
estratégia organizacional e implementando processo de gestão de conhecimento
para produzir mais rápido e melhor que a concorrência.
2.6.1 Conceitos básicos - dados, informação e conhe cimento
Dados, informação e conhecimento são coisas distintas, mas o que se vê na
prática é o termo informação por vezes confundido como a definição das três
expressões. Os dados são espécies de códigos em sua forma bruta, ou o átomo de
matéria prima a ser trabalhado pelo homem (PIMENTA, 2006). Isto é, apenas
quando analisados e estruturados passam a constituir a informação. Conforme
Davenport e Prusak (1999, p. 02), “dados são um conjunto de fatos distintos e
objetivos, relativos a eventos. Nas organizações são descritos como registros
estruturados de transações”. Buoro (2005) afirma que os dados são registros do que
aconteceu, funcionam como uma fotografia do ocorrido, sem que haja qualquer
julgamento de valor ou interpretação. Isolados possuem pouca ou nenhuma
importância, porém são essenciais para as organizações porque constituem matéria-
prima para criação da informação.
Dados são geralmente armazenados em algum tipo de sistema de
informação e são fortemente usados por setores da sociedade que dependem
fortemente deles, como bancos, receita federal entre outros (DAVENPORT;
PRUSAK, 1999). São facilmente estruturados e obtidos por máquinas,
frequentemente quantificados e facilmente transferidos.
A informação, por sua vez, constitui-se nos dados tratados, possuem
significado, mediante o qual é possível fazer considerações e mesmo tomar
decisões. Há uma certa discussão dos autores quanto a esse ponto: alguns, como
Sveiby (1998, p. 58), consideram a informação como “desprovida de significado [...]
deve ser tratada como um produto abundante de pouco ou nenhum valor
econômico”. Outros, a exemplo de Davenport e Prusak (1999, p. 01), afirmam ser a
informação “dados dotados de relevância e propósito [...] o que decerto sugere que
dados, por si só, têm pouca relevância ou propósito”. Corroborando tal
entendimento, Brito (2005) diz ser a informação “o dado investido de relevância e
propósito e que requer unidade e análise, exige consenso em relação ao significado
e exige necessariamente a mediação humana”. E alguns vão além, ao dizer que “o
32
mais importante não é apenas ter acesso à informação, mas saber lidar com a
informação e transformá-la em conhecimento” (TAJRA, 2002, p.17).
Em suma, os dados registram o que aconteceu, sem um tratamento prévio; a
informação, por sua vez, apresenta significado. Já o conhecimento, excede a
informação, pois possui um significado que poderá ser aplicado. Segundo Nonaka e
Takeuchi (1997), o pilar do conhecimento é o indivíduo, entretanto, pode ocorrer sua
expansão, de indivíduos para grupos, destes para a organização e destas para
outras organizações. Buoro (2005) complementa, afirmando que o conhecimento faz
parte da complexidade e imprevisibilidade humana - necessita ser aprendido - dessa
forma, ele se torna mais precioso que o dado e a informação (que podem ser
comprados) na medida em que está mais próximo da ação.
Além disso, o conhecimento é reutilizável, isto é, quanto mais se usa, mais
valor lhe é agregado e mais fácil se deprecia quando não é utilizado (TERRA, 2005).
Torna-se essencial, pois, compreender no que consiste o conhecimento para melhor
geri-lo (BUORO, 2005). Assim, Davenport e Prusak (1999), o definem como “uma
mistura fluída de experiência condensada, valores, informação contextual e insight
experimentado” que irá proporcionar uma estrutura para avaliação e incorporação de
novas experiências e informações; ou, ainda, pode significar informação,
conscientização, saber, cognição, sapiência, percepção, ciência, experiência,
qualificação, discernimento, competência, habilidade prática, sabedoria, etc
(SVEIBY, 1998, p.36); ou pode ser entendido como resultado das interações
ocorridas no ambiente (FLEURY; OLIVEIRA, 2001); ainda, Sveiby (1998, p.43)
ressalta a existência de cinco características no conhecimento: ser tácito, orientado
para a ação, sustentado por regras, individual e em constante mutação.
33
Quadro 3 - Definição de dado, informação e conhecimento.
Dado Informação Conhecimento
Simples observação sobre o estado do mundo.
Dados possuidores de relevância e propósito.
Informação valiosa da mente humana. Inclui reflexão, sínteses e contexto.
Facilmente Estruturado; Facilmente obtido por máquinas; Fácil de ser quantificado; Fácil de ser transferido
Demanda unidade de análise; De complexa estruturação;
Requer consenso em relação ao significado;
Difícil de ser apreendida em máquinas;
Demanda a medição humana. Comumente tácito;
De transferência complexa.
Fonte:Adaptado de Davenport e Prusak (1999).
Conforme Souza (2007), percebe-se no Quadro 3, a existência de uma
relação de hierarquia entre os termos, caracterizada pela evolução ou passagem de
estágios. Os dados constituem a base ou alicerce, estes dotados de relevância e
propósito se constituem na informação e estas acrescentadas da experiência,
insights, valores e crenças, formam o conhecimento.
Ziviani, Dufloth e Ferreira (2010) afirmam que informação e conhecimento
estão presentes em todos os atos que a organização realiza e, quando usados
corretamente, permitem à empresa maior capacidade de adaptação às eventuais
mudanças surgidas no ambiente.
A utilização adequada do conhecimento resulta em produtos e serviços a
menores custos e qualidade mais elevada, mantendo os clientes mais antigos e
cativando outros, resultando no incremento da participação da organização no
mercado (TERRA, 2005).
2.6.2 Tipos de conhecimento
Podemos inicialmente dividir o conhecimento em duas dimensões diferentes:
conhecimento tácito e conhecimento explícito (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
O conhecimento explícito é representado por meio de uma linguagem formal
e sistemática, através de símbolos, letras, sons, vídeos, etc. Sendo de fácil
comunicação, compartilhado através de processos computacionais ou
eletronicamente; é o conhecimento objetivo, teórico, digital (ZIVIANI; DUFLOTH;
34
FERREIRA, 2010). É transmitido por meio de uma linguagem formal e sistemática
(NONAKA; TAKEUCHI,1997).
Nas organizações o conhecimento explícito é exibido em manuais,
procedimentos, portais, relatórios, etc. Vignati e Popadiuk (2010) afirmam que o
conhecimento explícito pode estar presente em procedimentos ou mesmo
representado em documentos e banco de dados, e transferido com razoável eficácia
com a ajuda oferecida pela tecnologia da informação. Devido às características
citadas é por vezes confundido com informação.
Por sua vez, o conhecimento tácito, que inclui elementos cognitivos e
técnicos, é altamente pessoal, complexo, e em razão de sua natureza
eminentemente subjetiva e intuitiva, torna-se de difícil formalização, processamento,
transmissão e comunicação. Ele é acumulado pelo indivíduo no decorrer de um
longo período de tempo decorrente das experiências vividas no cotidiano (NONAKA;
TAKEUCHI, 1997). É voltado para as ações e baseado em práticas. Tem uma
dimensão cognitiva e não é facilmente visível e explicável, estando voltado para a
experiência do indivíduo (ANGELONI, 2002). Consegue ser, ao mesmo tempo,
dinâmico e estático, num processo de contínua mutação (SVEIBY, 1998). É o
conhecimento do corpo, que é subjetivo, prático, análogo (ZIVIANI, DUFLOTH E
FERREIRA, 2010). Geralmente, a esse tipo de conhecimento é dado mais valor por
ser de difícil captura, registro e divulgação, sendo nomeado como o verdadeiro
conhecimento. Assim, é através da experiência que se incorpora o conhecimento
tácito (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p.69). Fleury e Oliveira (2001) complementam
ainda, dizendo estar enraizado na prática de trabalho, podendo auxiliar a empresa a
criar valor.
De acordo com Galvão (2012), o conhecimento tácito é inerente ao ser
humano e se dá ao longo da vida dos indivíduos. E, por ter caráter subjetivo,
depende da habilidade do transmissor para que haja efetividade na sua transmissão
(BINNOTO; NAKAYAMA; SIQUEIRA, 2011) vão mais além, na visão dos autores, o
que se transmite é parte do que se conhece, pois o que se sabe é muito mais do que
se pode verbalizar. Assim, para que haja eficácia na transmissão ou transformação
do conhecimento tácito, faz-se necessário que o transmissor tenha não só o
conhecimento do que vai ser transmitido, mas a sensibilidade na seleção da fonte de
conhecimento, e principalmente habilidade na forma de repassá-lo. O Quadro 4
explicita o pensamento dos autores referenciados.
35
Quadro 4 - Definições de conhecimento tácito e conhecimento explícito.
Conhecimento Tácito (Subjetivo) Conhecimento Explícito (Objetivo)
Conhecimento da experiência (corpo) Conhecimento da racionalidade (mente)
Conhecimento simultâneo (aqui e agora) Conhecimento sequencial (lá e então)
Conhecimento análogo (prática) Conhecimento digital (teoria) Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997, p. 67).
Em síntese, existe um conhecimento sabido (explícito), ou seja, o indivíduo
sabe que sabe; e um conhecimento desconhecido (tácito), o indivíduo não tem plena
ciência de que sabe, uma vez que o conhecimento está enraizado na sua maneira
de trabalhar. (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p.19).
Os conhecimentos de maior valor para as organizações estão nos indivíduos
(conhecimento tácito), ou seja, grande parte do saber das organizações reside na
mente de seus detentores. Diversos autores como Nonaka, Takeuchi (1997),
Davenport e Prusak (1999), destacam a importância da transformação do
conhecimento tácito em explícito, porém, é sabido da dificuldade que existe na
conversão desse conhecimento.
2.6.3 Criação e conversão do conhecimento
Criação e conversão do conhecimento são temas bastante discutidos pelos
mais diversos autores, que nem sempre concordam com todas as etapas ou
processos postos. Nonaka e Takeuchi (1997) ressaltam a importância da interação
entre os dois tipos de conhecimento (explícito e implícito) na criação e conversão do
conhecimento nas organizações. O fenômeno acontece através de quatro
processos, conforme o Quadro 5: a socialização (processo de troca de experiências
e de transformação do conhecimento tácito em conhecimento tácito, por meio do
compartilhar das experiências, da observação, imitação ou prática ocorridas em
grupos ou contexto sociais diversos ); a exteriorização ou externalização (processo
de articulação/transformação do conhecimento tácito em conceitos explícitos,
quando expresso na forma de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou
modelos) é um processo de criação do conhecimento perfeito; a combinação
(processo de combinação de diferentes partes de conhecimentos explicitos em um
36
novo conhecimento explicito através da categorização e da reconfiguração de
informações, por meio de documentos, reuniões, conversas ao telefone ou
computador); e a interiorização ou internalização (incorporação de conhecimento
explicito em conhecimento tácito, o conhecido “aprender fazendo”). Para que o
conhecimento explícito se torne tácito, é necessária a verbalização e diagramação
do conhecimento sob a forma de documentos, manuais ou histórias orais.
Quadro 5 - Conhecimento.
Tipo de conhecimento Conhecimento tácito Conhecimento
explícito
Conhecimento tácito (Socialização) Conhecimento compartilhado
(Externalização) Conhecimento
conceitual
Conhecimento explícito
(Internalização) Conhecimento operacional
(Combinação) Conhecimento sistêmico
Fonte: Nonaka e Takeuchi, (1997, p. 81).
Assim, os conhecimentos tácitos e explícitos não se excluem, mas, ao revés,
devem se complementar interagindo por meio da troca de seus elementos no
decorrer da execução de atividades da organização, no que Nonaka e Takeuchi
(1997) chamaram de “Espiral do Conhecimento”, onde estão presentes as quatro
formas de conversão do conhecimento. Desta maneira, a socialização dá origem ao
conhecimento tácito, por meio da externalização converte-se em explícito,
recombina-se com outros tipos de conhecimento pela combinação e volta a ser tácito
através da internalização. A combinação e a internalização são formas de conversão
mais fáceis, uma vez que o conhecimento de origem é explícito. Na socialização e
na externalização, por outro lado, pelo conhecimento ser tácito, o compartilhamento
é geralmente mais demorado e difícil.
37
2.6.4 Gestão do conhecimento
Ao contrário do que defendem alguns autores, a gestão do conhecimento
não se constitui em tópico novo na administração das empresas. Seu destaque na
atualidade se dá em razão de aprofundamentos e desdobramentos em linhas
teóricas já existentes (FLEURY; OLIVEIRA, 2001). Diversos autores, a exemplo de
Nonaka e Takeuchi (1997), Sveiby (1998), Davenport e Prusak (1999) buscaram
aprofundar o tema. Segundo Nonaka e Takeuchi (2008, p. 39):
Em uma economia onde a única certeza é a incerteza, a fonte certa de vantagem competitiva duradoura é o conhecimento. Quando os mercados transformam-se, as tecnologias proliferam, os competidores multiplicam-se e os produtos tornam-se obsoletos quase do dia para a noite, as empresas bem-sucedidas são as que criam consistentemente novos conhecimentos, disseminam-no amplamente pela organização e o incorporam rapidamente em novas tecnologias e produtos. Essas atividades definem a empresa “criadora do conhecimento”, cujo negócio principal é a inovação constante.
Percebe-se, na visão dos autores, que para serem bem-sucedidas, as
organizações precisam implementar processos que possam gerir a criação,
disseminação e incorporação do conhecimento, constituindo a soma dessas fases
no processo de gestão do conhecimento organizacional.
Sveivy (1998) por sua vez, percebe a gestão do conhecimento pelo prisma
da criação de valores e bens intangíveis, sendo este último representado pela
estrutura externa como relacionamento com clientes; a estrutura interna como os
sistemas administrativos, sistema de informação e da competência individual como
os especialistas, profissionais, etc.
Já para Davenport e Prusak (1999), as organizações necessitam qualificar
seu pessoal e adotar processos de aprendizagem, distribuição e uso do
conhecimento para obter sucesso com a gestão de conhecimento. Ainda, segundo
os autores, a gestão do conhecimento só será eficaz se não ficar restrita a grupos ou
indivíduos, ou seja, ela deve ser responsabilidade de todos.
Conforme Terra (2005), a gestão do conhecimento pode ser aplicado em
qualquer tipo de organização, sendo necessária, para sua implementação, a adoção
de um suporte da liderança para enfrentar as barreiras impostas pelas mudanças
38
advindas com o novo processo. Na visão do autor, a organização necessita de uma
cultura voltada para a gestão do conhecimento.
Estudiosos da área de gestão do conhecimento, conforme Quadro 6,
propuseram e/ou apresentaram seus modelos de processo. Observa-se uma
variedade de fases ou etapas em relação às atividades envolvidas em cada modelo.
Este fato se deve às diferentes experiências, ou, do foco das linhas de pesquisa de
cada autor, e, por isso, cada um acabou definindo as etapas do processo de gestão
do conhecimento do seu modelo.
Quadro 6 - Etapas no processo de gestão do conhecimento
Davenport (1997) Bukowitz; Williams (1999) Davenport e Marchand (2000)
Determinar Exigências Obter Mapear
Obter Utilizar Adquirir/criar/capturar
Distribuir Aprender Empacotar
Utilizar Contribuir Armazenar
Avaliar Compartilhar/Transferir/Aplicar
Construir e sustentar Inovar/Evoluir/Transformar
Abster-se Fonte: Adaptado de De Sordi (2008).
Observa-se no Quadro 6, que durante o período analisado, são encontradas
algumas fases análogas no processo, porém, não há congruência em sua totalidade
nos diversos estágios dos modelos sugeridos pelos autores, ensejando visões
distintas para um mesmo processo.
De Sordi (2008), então, propôs um modelo que na sua visão engloba as
principais etapas da gestão do conhecimento, conforme figura 1:
39
Figura 1: Atividades realizadas no processo de gestão de conhecimento
Fonte: De Sordi (2008,p.90).
A primeira fase, denominada Identificação/Mapear conhecimento, consiste
na identificação e análise dos ambientes, existente e desejado, de conhecimento da
organização. Ex: Mapas de conhecimento que é uma forma de tornar o
conhecimento mais compreensível e familiar às pessoas da organização. Envolve a
análise crítica dos conhecimentos.
A segunda fase, Obter/adquirir conhecimento, envolve atividades humanas e
automatizadas para explorar o ambiente de conhecimento organizacional. Deve-se
ter um cuidado especial com a classificação, a formatação, a estruturação e a
contextualização do novo conhecimento identificado (DAVENPORT, 2001).
Distribuir/Partilhar conhecimento, esta fase define como o conhecimento
será disponibilizado ao usuário, se ele será distribuído diretamente da fonte ao
receptor ou se será simplesmente comunicado, aguardando a análise por parte dos
receptores de quais conhecimentos são pertinentes para que possam “puxar”.
A fase Usar/Aplicar conhecimento preocupa-se em gerar estímulos para que
os usuários experimentem e recebam os novos conhecimentos.
Na etapa denominada Aprender/criar conhecimento estimula-se a
criatividade para geração de novos conhecimentos. Embora o processo de
criatividade seja pessoal, diversos pesquisadores já constataram ser possível a
40
criação de processos de ensino, capazes de desenvolver pessoas criativas, que
aprendem tornando-se mais criativas.
O objetivo da etapa conhecida como Contribuir/Compartilhar novos
conhecimentos é conscientizar os usuários e os grupos da organização sobre a
importância em se transferir conhecimentos aprendidos por eles aos demais
membros da organização. O capital intelectual da organização só poderá ser
acrescido se os novos conhecimentos adquiridos individualmente vierem a ser
compartilhados com todos que deles necessitam. Para que o compartilhamento
possa ocorrer, é imprescindível a pré-disposição e contribuição da fonte do
conhecimento.
A prerrogativa da fase Construir/sustentar relacionamentos é a de que a
organização deve ter a capacidade de construir e sustentar relacionamentos com
suas principais fontes de conhecimento – stakeholders, seus funcionários, seus
fornecedores ou até mesmo seus clientes. Para isso, a organização deve prover
desenvolvimento e apoio de infraestrutura e de pessoas necessárias ao aumento e
renovação dos conhecimentos indispensáveis à estratégia da organização.
Na fase de Descartar/despojar conhecimento, as organizações têm
dificuldade em despojar-se de seus ativos, tendendo a agarrar-se ao conhecimento,
às atividades e aos recursos atrelados. Quando o conhecimento estiver trazendo
pouco ou nenhum retorno, a organização deve substituí-lo por conhecimento de
maior valor e descartá-lo. Em suma, a gestão do conhecimento pode ser
condensada na definição de Brito (2005, p. 99):
Gestão do Conhecimento como arte de criar valor alavancando os ativos intangíveis significa, na prática, identificar e mapear os ativos de conhecimento ligados à empresa; gerar novos conhecimentos para oferecer vantagens na competição do mercado; tornar acessíveis grandes quantidades de informações corporativas, compartilhando as melhores práticas e a tecnologia que torna possível tudo isso – groupware e intranets. É orientar a empresa inteira para produzir esta que é a mercadoria/bem mais valiosa da nova economia (o conhecimento) e descobrir formas de aproveitá-la, difundi-la, combiná-la e de gerar lucro com ela.
Vê-se, então, que para Bolson (2012) gerir o conhecimento é, pois, garantir
a sobrevivência da organização; que a gestão do conhecimento está caminhando
rapidamente para se tornar uma prioridade máxima nas organizações e uma das
41
razões principais para isso é que as empresas de ponta estão sofrendo com a perda
de seus executivos-chave (experts), responsáveis pelo know-how das mesmas
(BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002). E isso ocorre em razão das aposentadorias
voluntárias antecipadas, adesão a PDVs (Planos de Demissão Voluntária), com o
intuito de montar suas próprias empresas ou conseguir um melhor emprego em
outro local.
Percebe-se, pois, que os esforços devem ser realizados visando encontrar
as melhores maneiras de utilizar o conhecimento já existente, permitindo que as
boas práticas sejam permeadas pela organização, pois que, compartilhar o
conhecimento gera mais lucro que retê-lo (DRUCKER, 2002). Ainda, se apenas uma
pessoa monopoliza o conhecimento, ao exemplo do que ocorre com as mercadorias
físicas, o conhecimento torna-se caro e restrito a poucos, denotando uma escassez
artificial (DAVENPORT; PRUSAK, 1999, p.51). Neste panorama torna-se
imprescindível criar maneiras para que o conhecimento presente nas organizações
seja difundido, atingindo cada indivíduo que dela faz parte (MUSSI; ANGELONI,
2001).
2.6.5 Compartilhamento de conhecimento
Conforme Tonet e Paz (2006), o compartilhamento de conhecimento é um
assunto controverso no meio literário. Quanto à denominação dada à forma como o
conhecimento passa da fonte para o receptor, são usados termos como
disseminação, repasse ou transferência do conhecimento. Em relação ao conteúdo,
os autores usam os termos compartilhamento de conhecimento e compartilhamento
da informação.
De acordo com Davenport e Prusak (1999) o processo de compartilhamento
de conhecimento acontece nas organizações quer ele seja gerenciado ou não,
porque ele faz parte do dia-a-dia das organizações. Estar trabalhando em um
mesmo ambiente faz com que algum conhecimento seja transferido, independente
de haver gestão. No entanto, essa transferência é localizada e fragmentada. A
eficácia do compartilhamento para as pessoas e para a organização, porém, só
ocorrerá se o processo for sistematizado. Ainda, segundo Davenport e Prusak
(1999), a abundância de conhecimento na organização não assegura seu uso na
42
geração de valor sendo necessária então, a adoção de estratégias voltadas à gestão
do compartilhamento de conhecimento.
Ao compartilhamento de conhecimento que Davenport e Prusak (1999)
intitulam como não gerenciável, Angeloni (2002) denomina como informal,
acontecendo seu compartilhamento através de conversas informais, solicitação de
ajuda para solução de um problema, na execução de atividades rotineiras ou não.
No compartilhamento informal, o processo acontece de forma espontânea, sem a
necessidade de um objetivo específico. Por outro lado, ao que Davenport e Prusak
(1999) nomeiam de conhecimento sistematizado, Angeloni (2002) denominou de
conhecimento formal, havendo a necessidade clara do seu objetivo e a formulação
da estratégia de compartilhamento pela organização. Não há por parte dos
transmissores e receptores do conhecimento domínio sobre o processo e o principal
método de transmissão é o treinamento planejado e executado pela organização.
Embora possa parecer um paradoxo, segundo Davenport e Prusak (1999),
as organizações podem criar condições para que o compartilhamento fortuito de
conhecimento ocorra. Entendem os autores que a criação de locais e ocasiões para
os empregados se encontrarem, bem como, a promoção de passeios pela
organização estimula o compartilhamento informal.
A metodologia a ser usada no compartilhamento de conhecimento, deve ser
compatível com a cultura da organização (DAVENPORT; PRUSAK, 1999). É de
suma importância na percepção de Terra (2005) que a organização tenha uma
cultura voltada para a inovação, à experimentação e o aprendizado, propicie um
ambiente à troca de conhecimento de forma confortável e transparente, para que
haja eficácia no compartilhamento de conhecimento.
Para Terra (2005), o compartilhamento de conhecimento estruturado pode
gerar insumos para que as organizações possam tomar decisões mais rápidas e
precisas, melhorar o relacionamento com os clientes, produzir mais rápido, melhorar
a produtividade e reduzir custos.
A tradição e a informação são os modos pelos quais o compartilhamento de
conhecimento acontece (SVEIBY, 1998). Na visão do autor, o compartilhamento pela
tradição é transmitido de um indivíduo para outro através do aprendizado, tanto pelo
aprender fazendo como pela participação em palestras, favorecendo a transmissão
do conhecimento tácito. Já o compartilhamento pela informação é mais propício à
43
transmissão do conhecimento explícito, que é de fácil disseminação, podendo ser
utilizado inclusive às ferramentas de tecnologia da informação.
Krogh, Ichijo e Nonaka (2001) enfatizam a dificuldade na transferência de
grande volume de conhecimento tácito. Enquanto o conhecimento explícito pode ser
transmitido em massa através de ferramentas de tecnologia da informação, a
transferência do conhecimento tácito em conhecimento tácito (socialização),
depende da interação física entre as partes para sua execução, motivo pelo qual se
torna mais moroso e de difícil implementação.
Segundo Mussi e Angeloni (2001), a estrutura organizacional, o estilo
gerencial, o espaço físico, a linguagem, a diversidade de interesses, precisam ser
analisados e considerados pela organização, verificando-se as barreiras e
facilidades, os prós e contras, para se implementar um processo de
compartilhamento na organização.
Independente de quais sejam os métodos e ferramentas usadas no
compartilhamento do conhecimento, vários são os fatores que contribuem para
facilitar, retardar ou inibir o processo. Esses fatores são inerentes aos próprios
indivíduos ou ao planejamento e estrutura da organização (KROGH, ICHILO E
NONAKA , 2001).
De acordo com Davenport e Prusak (1999, p. 125), “a adoção e a aplicação
do conhecimento novo pode ser um processo lento e árduo, e o índice de sucesso
será altamente influenciado pela cultura da empresa”. Na percepção dos autores, a
eficácia do compartilhamento de conhecimento organizacional, está vinculada a uma
cultura que fomente o compartilhamento e propicie um ambiente favorável.
Davenport e Prusak (1999) enumeram sete barreiras individuais, grupais e
organizacionais que podem atrasar ou até mesmo impedir o compartilhamento de
conhecimento. No Quadro 7 constam ainda as possíveis soluções para cada atrito.
44
Quadro 7 - Atritos e soluções para o compartilhamento do conhecimento.
Atrito Soluções possíveis
1. Ausência de laços de confiança. Promover o estabelecimento de laços de confiança nos encontros.
2. Distintas culturas, vocabulários e quadros de referência.
Buscar uma padronização, através de discussões e do trabalho em equipe.
3. Escassez de tempo e de lugar de encontro;
Disponibilizar tempo e criar espaços para transferência do conhecimento.
4. Status e recompensas direcionados aos detentores de conhecimento.
Avaliar o desempenho e oferecer incentivos baseados no conhecimento.
5. Incapacidade de absorção pelos recipientes.
Verificar a capacidade de absorção dos empregados desde o processo de seleção.
6. Confiança no conhecimento enquanto prerrogativa de determinados grupos.
Proporcionar a interação entre os grupos para troca de iadeias.
7. Intransigência com erros ou necessidades de ajuda.
Trabalhar as competências relacionadas ao comportamento do funcionário inflexível.
Fonte: Adaptado de Davenport e Prusak (1998).
Com base no que foi visto neste capítulo, é imprescindível a adoção de
processo formal e estruturado para que a riqueza de conhecimentos, tácitos e
explícitos, seja compartilhada e difundida nas organizações. O mercado competitivo
exige das organizações a adoção de práticas de gestão, de processos estruturados,
não permitindo o resultado ao acaso. Assim, as organizações precisam incluir no seu
planejamento estratégico, práticas voltadas à gestão do conhecimento
(compartilhamento) para que se possa disseminar e reter o seu bem de maior valor.
2.6.6 Compartilhamento de conhecimento e mentoria
Atualmente, pode-se dizer que o principal diferencial competitivo de uma
empresa é o conhecimento organizacional; sendo o conhecimento de valor o
conhecimento tácito dos seus talentos (RODRIGUEZ, 2002; SVEIBY, 1998). Este
conhecimento tácito é aquele fruto das experiências do empregado, ou seja,
contempla elementos cognitivos e técnicos, possuindo também uma dimensão
subjetiva, uma vez que decorre da prática e funda-se nas experiências individuais
(NONAKA; TAKEUCHI, 1997; ANGELONI, 2002).
Diante disso, Poole e Sheehan (2006) afirmam que é inevitável a perda de
conhecimento organizacional, quer seja por iniciativa própria do empregado, quer
45
seja por outros fatores como aposentadoria. No entanto, as organizações precisam
adotar medidas que visem mitigar suas perdas. Precisam identificar o conhecimento
crítico (que lhes permite se diferenciar num dado mercado), os principais detentores
do conhecimento (pessoas críticas para entregar o conhecimento), bem como
estratégias para gerir a fuga de cérebros (mobilização do conhecimento crítico e
propagação dentro da organização). Ainda segundo os autores, uma vez que o
conhecimento e a experiência em uma área saem da organização, é provável que
seja difícil de recuperá-los.
Contudo, não existe uma forma de compartilhamento de conhecimento que
seja ideal para todas as organizações. Antes de se adotar um modelo, devem ser
levados em consideração alguns fatores como o tamanho da organização, a
natureza do mercado, o perfil dos empregados e o tipo de conhecimento que será
perdido. Em alguns casos, o conhecimento pode ser compartilhado através da
intranet, programas de formação, oficinas, melhores práticas, conferências, etc.
Estas ferramentas (processos) atingem a um número maior de empregados, visto
que podem ser usadas através de tecnologia da informação, ou um único
transmissor pode passar o conhecimento para várias pessoas ao mesmo tempo. O
compartilhamento de conhecimento tácito dos talentos, no entanto, exige estratégias
que envolvam as pessoas e a interação entre elas. Assim, o desafio é saber que
estratégias de transferência de conhecimento e táticas adotar (MAVUSO, 2007).
Além disso, a partir da análise do modelo de conversão de conhecimento de
Nonaka e Takeuchi (1997), discutida anteriormente no referencial teórico, percebe-se
que a mentoria se encaixa na descrição de socialização e internalização, pois se
trata da partilha de experiências através da comunicação (reuniões entre mentor e
mentorado), da relação face-a-face, traduzindo-se como uma ferramenta útil de
aprendizagem e transferência de competências entre novatos e especialistas (DE
LONG, 2004; HANSEN, 1999).
Assim, a mentoria, que na Era industrial era marcada pelo foco na carreira
do empregado, na Era da informação centra-se nas competências especializadas,
formando mentores capazes de atender necessidades conjunturais por possuírem
uma visão global sobre mentoria (SHEA, 2003). Pode-se dizer que é também
utilizada para reter o conhecimento tácito, combinando os diferentes conhecimentos
de seus talentos para a produção de um novo conhecimento organizacional global
(BOLLINGER; SMITH, 2001); ou ainda segundo Cranwell-Ward; Bessons; Gover
46
(2004) e Mavuso (2007), é utilizada por algumas organizações como ferramenta de
apoio na sucessão gerencial, na medida em que prepara sua liderança futura
através da troca de conhecimento e experiência de seus atuais líderes e líderes
potenciais.
Dessa forma, conclui-se que a comunicação entre pessoas é variável
imprescindível à transferência do conhecimento tácito (DAVENPORT; PRUSAK,
1999), uma vez que os processos e interações sociais são essenciais à
transferência deste tipo de conhecimento (GREER, 2001). A mentoria permite que
esse conhecimento seja compartilhado em ambos os sentidos entre mentor e
mentorado (CRANWELL-WARD; BESSONS; GOVER, 2004), possibilitando a este
ser aconselhado e orientado para potencializar os seus conhecimentos e habilidades
(MAVUSO, 2007). Nesse viés, como retratado por Gallupe (2001), embora haja
pouca pesquisa na área, é imprescindível o desenvolvimento de táticas que
permitam o compartilhamento do conhecimento face a face; mesmo porque se trata
de um processo que se reveste de ganhos tanto para a organização (evita a perda
do capital intelectual) quanto para os funcionários (ascensão na carreira
profissional).
Assim, bons resultados de compartilhamento de conhecimento podem ser
alcançados se a organização mantiver uma cultura de compartilhamento de
conhecimento de seus especialistas, propiciando um ambiente em que as pessoas
têm um desejo e uma paixão de aprender, mediante o apoio de fazê-lo (MAVUSO,
2007).
Diante do exposto, conclui-se que a mentoria é uma ferramenta de gestão
eficaz para transferência de conhecimento tácito dos empregados da organização,
(MAVUSO, 2007). Entretanto, alguns fatores podem influenciar positiva ou
negativamente este processo, o que determinará a ocorrência ou não do
compartilhamento.
2.6.7 Fatores que influenciam o compartilhamento de conhecimento
O Capital humano diz respeito, pois, à dimensão individual da parcela de
conhecimento pertencente ao trabalhador; esta dimensão não mais é considerada
suficiente para assegurar a reprodução do capital, além de representar risco de
depreciação, visto que permanece sob a posse do trabalhador. Ainda na Teoria do
47
Capital Humano, existe a preocupação quanto ao risco de se manter, sob a
propriedade individual do trabalhador, um fator de produção estratégico como o
conhecimento.
O Capital de conhecimento da organização, formado pelo capital intelectual
dos seus empregados, é a chave para vantagem competitiva. Mas, para que se
torne uma vantagem competitiva sustentável, é preciso que este conhecimento seja
compartilhado de forma contínua, ininterrupta entre os empregados mais experientes
e os mais novos, tornando-se conhecimento organizacional (LUBIT, 2001).
No entanto, as organizações precisam planejar o seu compartilhamento de
conhecimento organizacional, porque ele não ocorre de forma fluida. Neste sentido,
deve-se dispensar atenção aos fatores que podem facilitar, retardar ou impedir que
as pessoas compartilhem o que sabem.
As Intenções e ações para compartilhar conhecimento sofrem influências de
diferentes fatores (IPE, 2003). Esses fatores, quando positivos, se tornam
facilitadores, e quando negativos, se tornam barreiras ao compartilhamento de
conhecimento. Conforme Wang e Noe (2010); Ordaz, Cruz e Ginel (2009) e Riege
(2005), estes mesmos fatores variam se as organizações são multinacionais,
pequenas e médias empresas do setor público ou privado, com ou sem fins
lucrativos; porém, estão invariavelmente atrelados em relação ao indivíduo ou a
estrutura e processos organizacionais.
No que tange ao compartilhamento de conhecimento baseado no indivíduo,
os fatores que influenciam o compartilhamento estão relacionados ao
comportamento, ações e percepções de cada pessoa (RIEGE, 2005). De acordo
com Ordaz, Cruz e Ginel (2009); Nodari et al (2012); Scully e Khosrowshahi (2011),
a confiança é caracterizada como um importante fator facilitador de
compartilhamento de conhecimento na medida em que o receptor percebe no
transmissor alguém que é capaz, que não está lhe enganando, passando
conhecimento errado. Em pesquisa realizada por Wang e Noe (2010) sobre a
influência da confiança, foi constatado que indivíduos eram mais propensos a
compartilhar conhecimento com aqueles que foram percebidos como capazes,
íntegros e benevolentes.
Diante disso, Floriano (2013) relata que a falta de confiança é uma barreira
ao compartilhamento de conhecimento, na medida em que gera distorções na
comunicação entre receptor e emissor. Já Goman (2013) afirma que a rotatividade
48
de pessoas através de demissões, aposentadorias precoces, dificulta ou retardam a
relação de confiança entre as pessoas. Por fim, Riege (2005) destaca que a falta de
confiança pode estar atrelada a possibilidade de uma pessoa tomar crédito do seu
conhecimento.
Outro fator individual que influencia o compartilhamento de conhecimento é
a motivação que segundo Lahti (2000) é necessária, não apenas para quem
transmite, mas também para quem recebe o conhecimento. Na visão do autor, para
que ocorra o compartilhamento de conhecimento as pessoas devem estar motivadas
para ouvir e aprender. Conforme Floriano (2013), as pessoas necessitam ser
estimuladas por meio de benefícios para se sentirem motivadas em compartilhar o
seu conhecimento. Estes benefícios podem ser financeiros ou não e incluem
promoções, oportunidades de crescimento, visibilidade na organização, valorização,
etc. e, para que tenham sustentabilidade, devem ser estimulados por longo prazo.
De acordo com Wang e Noe (2010) o fator “motivação” em compartilhar
conhecimento está relacionado à crença de posse do conhecimento, das
recompensas, tais como: respeito, reputação e incentivos tangíveis, da confiança
interpessoal e justiça, atitudes individuais. Os resultados da pesquisa realizada por
Scully e Khosrowshahi (2011) apontaram que motivação e confiança são fortemente
ligadas e são positivas em relação ao compartilhamento de conhecimento.
Conhecimento como poder também é um fator que influencia o
compartilhamento de conhecimento, ele é visto pelos autores como obstáculo ao
compartilhamento de conhecimento. De acordo com Ipe (2003), uma pessoa, que
possui conhecimento que são necessários, tende a criar uma noção de poder.
Bollinger e Smith (2001) acreditam que esta sensação de poder é uma barreira ao
compartilhamento de conhecimento individual porque diminui a motivação em
compartilhar. Ainda segundo o autor, alguns empregados não compartilham o que
sabem porque o conhecimento para eles é fator de segurança para garantir o
emprego. De acordo com Floriano (2013), se uma organização possui uma cultura
individualista, as pessoas dificilmente compartilharão seus conhecimentos com
medo de enfraquecer o seu poder na empresa; e as pessoas que necessitam do
conhecimento, sentem-se desencorajadas a solicitar, com medo de admitir fraqueza
e incompetência. Barros et al (2010), em pesquisa sobre as barreiras do
compartilhamento de conhecimento, encontrou conhecimento como poder. Conforme
Husted e Michailova (2002), o conhecimento como poder é potencializado em
49
ambientes organizacionais competitivos, onde os trabalhadores lutam por
promoções e aumentos salariais.
Já Nodari et al (2012) e Riege (2005) afirmam que, a comunicação verbal e
escrita pobre nos relacionamentos interpessoais e a falta de habilidade de
comunicação das partes, constituem uma barreira no compartilhamento de
conhecimento.
Ainda sobre as barreiras existentes no processo de compartilhamento de
conhecimento, outro enfoque abordado por autores é a abordagem estrutural e dos
processos organizacionais envolvidos. Sobre isso, Wang e Noe (2010); Nodari et al
(2012); Scully e Khosrowshahi (2011), afirmam que as pessoas que possuem a
mesma visão de cultura, usam a mesma língua, são mais propensos a compartilhar
conhecimento. Para Riege (2005), diferenças de cultura nacional ou étnica e os
valores e crenças associados com ela (a linguagem é parte do presente) são
barreiras ao compartilhamento de conhecimento. De acordo com Floriano (2013),
pessoas que compartilham a mesma cultura de trabalho podem comunicar-se
melhor e transferir conhecimento de forma mais eficaz, pois possuem interesses e
experiências em comum. O autor afirma que o desenvolvimento de uma cultura de
compartilhamento de conhecimento é a parte mais difícil na criação de um ambiente
de aprendizado.
Além disso, Riege (2005) menciona que a falta de infraestrutura adequada,
para apoio à prática de partilha de conhecimento, é sim uma barreira ao
compartilhamento. Segundo Floriano (2013), sistemas e estruturas organizacionais
podem ajudar a promover um ambiente propício ao compartilhamento de
conhecimento. Um ambiente físico que facilite o compartilhamento de conhecimento
é uma importante premissa nesse cenário. De acordo com Terra (2005), cada vez
mais as empresas destinam espaços específicos para a prática de compartilhamento
de conhecimento, sejam eles espaços internos da empresa ou ambientes totalmente
desconectados da realidade do trabalho. O mais comum são locais informais como
bebedouros, cozinhas, sala de café, etc. Conforme Riege (2005), o ambiente físico
de trabalho e layout das áreas de trabalho mal planejados restringem práticas de
partilha eficazes. Ainda na visão do autor, escassez de espaços formais e informais
para compartilhar, refletir e gerar (novo) conhecimento, s não barreiras ao
compartilhamento de conhecimento.
50
De acordo com Wang e Noe (2010), recompensas e incentivos apresentam
resultados mistos sobre a influência positiva em relação ao compartilhamento de
conhecimento. Em pesquisas recentes, alguns autores encontraram valores
distintos, recompensas percebidas como fator positivo, sistema de recompensa com
pouca relevância em relação ao compartilhamento de conhecimento (SOUZA;
AMARAL,2012). Conforme Riege (2005), há falta de um sistema de recompensas
transparentes e sistemas de reconhecimento que motivam as pessoas a
compartilhar mais de seus conhecimentos. Decorrentes dos instintos competitivos da
natureza humana, os incentivos são um método de otimizar o desempenho do
empregado e os resultados corporativos. Enquanto para a empresa o condutor final
é o lucro, para as empregados o condutor é o pacote de remuneração, incentivos e
reconhecimento. Vários autores argumentam que a introdução de um sistema de
recompensa ou mudança nas políticas de incentivo e remuneração raramente
melhora o compartilhamento de conhecimento porque o processo precisa ser
natural. Na visão de Goman (2013), uma forma de reconhecer os esforços e
contribuições para a partilha de conhecimento é introduzi-lo como critério de
avaliação de desempenho. Enquanto o sistema de recompensas, promoções e
avaliações foram baseados em números relativos, o compartilhamento ficará em
segundo plano. As organizações precisam reconhecer e promover os empregados
pelo que eles ensinam, compartilham, aprendem, e penalizar os que não o fazem. As
pessoas podem ser incentivadas através da valorização em compartilhar
conhecimento.
Floriano (2013), com base em O´Dell e Grayson (1998), afirma que
organizações com estruturas organizacionais fechadas, incentivam as pessoas a
sonegarem informações, enquanto as organizações com estruturas abertas facilitam
o contato e o diálogo, que por sua vez estimulam o compartilhamento de
conhecimento. Em várias organizações a concorrência interna agressiva é
estimulada entre indivíduos e grupos, ocasionando a retenção de conhecimento e
causando uma barreira ao compartilhamento de conhecimento. De acordo com
Riege (2005), uma organização com estrutura hierárquica inibe ou retarda a maioria
das práticas de compartilhamento de conhecimento.
Em relação ao desconhecimento de fonte e receptor ou identificação das
necessidades de compartilhar conhecimento, de acordo com Floriano (2013), via de
regra, quem possui o conhecimento não sabe quem precisa dele e quem necessita
51
não sabe onde encontrar. Geralmente as pessoas estão abertas a compartilhar, mas
tem a sensação de que ninguém necessita. Conforme Tonet e Paz (2006), localizar
as fontes aptas e disponíveis para compartilharem conhecimento é relevante para o
processo de compartilhamento de conhecimento.
Segundo Floriano (2013), ainda sobre as barreiras estruturais, a distância
física pode se tornar um impecilho ao compartilhamento de conhecimento na medida
em que alguns tipos de conhecimento só se tornam possíveis de compartilhamento
quando existe a interação física entre as partes. Isto ocorre principalmente quando o
conhecimento é complexo demais para ser explicado em palavras, sendo necessário
ser mostrado pessoalmente, e requerem diálogo e interatividade. Muitas vezes, o
receptor necessita olhar a pessoa que está fornecendo conhecimento, verificando se
ela é confiável, só para então aceitá-lo. A distância física é uma barreira ao
compartilhamento de conhecimento (BARROS et al, 2010).
Conforme O´Dell e Grayson (1998), a falta de tempo para contato entre a
fonte e o destinatário do conhecimento constitui-se numa barreira ao
compartilhamento de conhecimento. Segundo os autores, apesar dos gestores
estarem cientes dos benefícios da partilha de conhecimentos, eles encontram
dificuldade em relação ao tempo disponível para implementá-la. Na visão de Husted
e Michailova (2002), ao invés de gastar tempo com partilha de conhecimento, as
pessoas naturalmente se concentram nas tarefas que são mais benéficas para elas.
Outros obstáculos ao compartilhamento de conhecimento advêm de
aspectos ligados à liderança. Segundo Riege (2005), a falta de liderança e direção
gerencial, constitui um obstáculo quando relacionado à dificuldade em se comunicar
claramente os benefícios e valores das práticas de compartilhamento de
conhecimento. Conforme Goman (2013), os gestores devem fomentar um clima de
colaboração dentro do seu grupo de trabalho ou equipe porque as pessoas
naturalmente relutam em compartilhar o que sabem.
De acordo com Riege (2005), a falta de integração do processo de gestão de
conhecimento e iniciativas de compartilhamento com os objetivos estratégicos da
organização, é uma barreira ao compartilhamento de conhecimento. Na visão do
autor, independentemente da forma como a partilha de conhecimentos começa ou
qual estrutura é preciso, os mais bem sucedidos programas são aqueles que estão
intrinsecamente ligados ao negócio e seus objetivos estratégicos.
52
Além dos fatores já citados, podemos ainda elencar outros fatores, que
dependendo da abordagem e importância dada pela organização, podem se
constituir uma barreira ou um incentivo ao compartilhamento de conhecimento
organizacional, como: Status: as pessoas costumam julgar o conhecimento
transmitido baseando-se no que a hierarquia da empresa confere ao indivíduo e não
pela qualidade do conhecimento (FLORIANO, 2013); Relacionamento recíproco,
intenção de compartilhar, conhecimento pregresso, Identidade comum, papel
gestor/alta administração, Rede de relacionamentos, limitações tecnológicas,
conhecimento pregresso, risco percebido, falta de conhecimento no uso de
tecnologias (NODARI et al, 2012); Ambiguidade do conhecimento, incapacidade de
entendimento do receptor, dificuldade de relacionamento entre os agentes, medo de
perder privilégios, ignorância da necessidade de conhecimento dos outros agentes
;Diferença de idade, diferença de gênero, falta de rede social, diferença de níveis de
educação (RIEGE, 2005); Deficiência de recursos da empresa em oferecer recursos
adequados, competitividade interna elevada dentro de unidades de negócios
(RIEGE, 2005).
Como podem ser observados, os fatores que influenciam o
compartilhamento de conhecimento são discutidos separadamente por diversos
autores, embora muitas deles estejam interligados, favorecendo a diferentes
combinações de partilha de conhecimento, consequentemente, também podem
resultar em diferentes barreiras a serem trabalhadas e sanadas dentro da
organização.
2.6.8 Modelo de Compartilhamento de conhecimento ap licado na pesquisa
O compartilhamento de conhecimento no trabalho é visto por Tonet e Paz
(2006), como uma forma de garantir que a força de trabalho da organização possa
estar repassando uns aos outros o conhecimento que possuem, garantindo assim a
disseminação e retenção do conhecimento. Ainda segundo as autoras, o diferencial
competitivo de uma organização, é a sua capacidade em fazer uso do conhecimento
existente, que invariavelmente fica restrito a poucos indivíduos ou alguns grupos,
enquanto os demais indivíduos que do conhecimento precisam para solucionar
problemas e executar melhor suas atividades, não tem a oportunidade de fazer uso
do conhecimento já dominado internamente.
53
De acordo com Davenport e Prusak (1998); Tonet e Paz (2006), o
compartilhamento de conhecimento sofre influência de inúmeras variáveis que se
constituem em barreiras ou facilitadores do processo. Segundo as autoras, essas
variáveis estão relacionadas com o transmissor e o receptor do conhecimento, com
o conhecimento compartilhado e com o contexto onde ocorre o compartilhamento.
Terra (2005) acrescenta as variáveis relacionadas à estrutura, aos processos
operacionais, à cultura e ao clima organizacional.
O modelo de compartilhamento do conhecimento de Tonet e Paz (2006) tem
como objetivo ajudar o entendimento sobre o que acontece quando pessoas
compartilham conhecimento no trabalho. Ele está ancorado na teoria de sistemas de
Bertalanfly (1975). O modelo em questão é composto por quatro fases,
caracterizadas por ações específicas, próprias de cada fase: Iniciação,
implementação, apoio e incorporação; baseando-se em quatro elementos básicos
análogo ao processo: a fonte do conhecimento, o destinatário, o conhecimento a ser
compartilhado, e o contexto em que o compartilhamento ocorre.
Figura 2: Modelo de Compartilhamento do Conhecimento.
Fonte: Tonet e Paz (2006, p.81).
54
2.6.8.1 As Fases do Modelo
Como primeira fase do processo de compartilhamento do conhecimento, a
Fase de Iniciação é responsável pela identificação de necessidades ou demandas
de conhecimento que servirão de insumo para que possam ser detectadas as fontes
de conhecimento para prover as carências identificadas. Ao receber um novo
empregado, a organização deve realizar uma análise de gap de suas competências,
para que possa verificar quais são suas necessidades em termos de conhecimento,
bem como os conhecimentos que possui para que a organização não desperdice
tempo e dinheiro ensinando o que ele já sabe. Esta fase implica também em
investigar quais conhecimentos internos de valor, não estão sendo usados ou que
poderiam ser melhor aproveitados, pois é sabido que existem pessoas que sabem
muito mais do que mostram no seu dia a dia e garimpar este conhecimento,
repassando para outros empregados, vai trazer vantagem competitiva para a
organização.
Segundo as autoras, Tonet e Paz (2006), a organização deve realizar uma
investigação criteriosa das necessidades de conhecimento das pessoas, grupos de
trabalho e da organização, no sentido de evitar investimento e esforços
desnecessários.
Quadro 8 - Fatores que influenciam a relevância da fase de iniciação.
Fatores que influenciam a relevância da fase de ini ciação
1- Localizar demandas existentes
2- Perceber as oportunidades de transferência de conhecimentos úteis já dominados
3- Manter contextos favoráveis à busca e criação de conhecimento Fonte: Tonet e Paz (2006, p.82).
A relevância dos fatores, apresentados no Quadro 8, aumenta quando estão
acontecendo situações adversas, tais como: perda de mercado, necessidade de
inovação, desempenho insuficiente.
55
Quadro 9 - Principais dificuldades da fase de iniciação.
Principais dificuldades da fase de iniciação
1- Identificação precisa das necessidades e demandas do conhecimento;
2- A localização das fontes aptas e disponíveis para repassar o conhecimento;
3- O mapeamento e desenvolvimento das competências requeridas tanto para a fonte quanto para o destinatário;
4- Aspectos inerentes à estrutura interna: crença, cultura e valores. Fonte: Tonet e Paz (2006, p.82).
Em referência as dificuldades desta fase, enfatizadas no Quadro 9, a cultura
aberta ao diálogo e à discussão poderão facilitar a localização de fontes de
conhecimento na organização. Outra prática que pode ser adotada é a flutuação ou
caos criativo do modelo de criação do conhecimento de Nonaka e Takeuchi (1997).
Na Fase de Implementação, o ponto central são as trocas que ocorrem entre
a fonte e o destinatário do conhecimento, bem como, as condições nas quais as
trocas acontecem. É nesta fase onde são estabelecidos os vínculos entre o
repassador e o recebedor do conhecimento. As autoras destacam aspectos
diferentes sobre os problemas que surgem nessa fase, conforme especificado no
Quadro 10.
Quadro 10 - Principais problemas da fase de implementação.
Principais problemas da fase de implementação
1- Com as habilidades da fonte para repassar aquilo que sabe, e do destinatário, para compreender e conseguir manejar o conhecimento que está sendo compartilhado;
2- Com as atitudes e traços pessoais de ambos, que poderão facilitar ou dificultar o processo, a depender de como se coloquem diante do compartilhamento de conhecimento;
3- Com aspectos do contexto organizacional, como disponibilidade de tempo e condições estruturais adequadas para o compartilhamento; como, por exemplo, situações formais e informais para encontros e conversas entre as pessoas, e locais e equipamentos adequados para o repasse de conhecimentos que exigem demonstrações. Fonte: Tonet e Paz (2006, p.83).
Segundo as autoras, a organização deverá planejar ações mitigadoras para
os problemas citados. São recomendadas as seguintes ações: (a) identificação do
conhecimento a ser compartilhado, seu volume e fracionamento em unidades a
serem repassadas; (b) a escolha de estratégias que serão empregadas, por
exemplo, verbalização, simulações, práticas; (c) o controle de variáveis relacionadas
à fonte e ao receptor, tais como: sobrecarga de atividades; preparo para repassar o
56
conhecimento de forma efetiva; domínio de competências consideradas requisitos
para a apreensão do conhecimento; crença na viabilidade e oportunidade do
compartilhamento; (d) o cuidado com a recorrência de problemas já conhecidos, que
poderão afetar a disposição e o interesse tanto da fonte quanto do destinatário do
conhecimento; (e) a existência de critérios de avaliação do progresso obtido no
compartilhamento.
Ainda para as autoras, a troca de conhecimento poderá ser sincrônica ou
diacrônica. Na primeira, a fonte apenas transmite e o receptor decodifica o que foi
repassado de acordo com seus referenciais tecnológicos, linguísticos e vivenciais.
Assim, ocorrerá a intercomunicação síncrona ou monólogo. No segundo caso, fonte
e receptor estudam o problema e buscam solução alternativa. Neste caso, acontece
o diálogo, ou comunicação diacrônica, onde a fonte contribui com sua experiência e
o receptor com suas dúvidas e juntos buscam o conhecimento que vai solucionar o
problema.
Quadro 11 - Fatores que influenciam a relevância da fase de implementação.
Fatores que influenciam a relevância da fase de implementação
1- Com o grau de necessidade de o destinatário aplicar em suas atividades o conhecimento alvo do processo de compartilhamento;
2- Com o valor que essa aplicação poderá gerar para a organização;
3- Com a insuficiência de portadores ou fontes do conhecimento a ser compartilhado, que será tão mais relevante quanto menor for o número e disponibilidade de fontes;
4- Com o rompimento das rotinas da fonte e do destinatário para dedicar tempo e atenção ao compartilhamento. Fonte: Tonet e Paz (2006, p.85).
As dificuldades esperadas durante a fase de implementação são
demonstradas no Quadro 12.
57
Quadro 12 - Principais dificuldades da fase de implementação.
Principais dificuldades da fase de implementação
1- Dificuldades de comunicação e uso de linguagem e códigos comuns, pela fonte e pelo destinatário do conhecimento;
2- Resistência da fonte em repassar o conhecimento que detém, por receio de perder status ou poder, por temer ser substituído pelo aprendente, ou outros motivos;
3- Resistência do destinatário em adquirir o conhecimento, devido a não estar disposto a mudar a forma como trabalha, por sentir desconforto em colocar-se na posição de aprendente, por temer não assimilar a nova aprendizagem, ou outro;
4- Falta de interesse e comprometimento com as demandas da organização, tanto da parte da fonte como do destinatário;
5- Existência na organização de gerentes com estilos de gestão refratários à cooperação interna, e conseqüentemente, ao compartilhamento de conhecimento;
6- Necessidades de mudança de hábitos e práticas pessoais de pensamento e de trabalho do destinatário, e às vezes de seus pares, geralmente internalizadas de forma profunda e com pouca chance de mudança;
7- Possíveis necessidades de revisão de crenças, atitudes e valores arraigados na cultura organizacional, que em decorrência do compartilhamento do conhecimento precisarão ser abandonados ou substituídos. Fonte: Tonet e Paz (2006, p.85).
Visando mitigar as dificuldades elencadas no Quadro 12, as organizações
necessitam implementar processos voltados para: aperfeiçoar a comunicação dos
indivíduos e da organização; incentivar a aquisição de novas competências; o
estímulo a estilos gerenciais facilitadores do trabalho cooperativo,etc.
Na Fase de Apoio o foco principal é esclarecer pontos de atenção sobre o
conhecimento que não foi repassado com êxito e que se usado poderá não alcançar
os resultados esperados. A relevância desta fase está vinculada a volume e
gravidade dos problemas surgidos nas primeiras tentativas de aplicação do
conhecimento compartilhado, e do esforço exigido para encontrar e encaminhar as
necessárias soluções.
58
Quadro 13 - Problemas que podem surgir na fase de apoio.
Problemas que podem surgir na fase de apoio
1- Reações do ambiente à prática do conhecimento compartilhado e suas consequências; por exemplo, o compartilhamento de nova metodologia de trabalho poderá levar a mudanças no desempenho de funções ou cargos, com possível aumento ou redução de responsabilidades e de níveis de poder em algumas posições, gerando resistências dos atingidos;
2- Falta de linguagem comum entre os usuários ou aplicadores do conhecimento compartilhado;
3- Treinamento insuficiente dos usuários para a aplicação do conhecimento;
4- Dificuldades de assimilação por falta de requisitos pessoais necessários ao uso do conhecimento compartilhado;
5- Retomada de conhecimentos dominados anteriormente, por parecerem mais fáceis e rápidos de aplicar nas situações de sobrecarga de trabalho;
6- Falta de acesso à fonte do conhecimento, para solução de dúvidas surgidas;
7- Desempenho insuficiente ou fora dos padrões esperados;
8- Falta de condições físicas e materiais necessários para a prática do novo conhecimento;
9- Movimentação de pessoas pós-compartilhamento de conhecimento para posições impeditivas da sua aplicação; desligamento de pessoas envolvidas no compartilhamento de conhecimento, e a consequente perda desse conhecimento;
10- Mudanças tempestivas, que forçam redirecionamentos da organização e afetam a forma como os indivíduos realizam o trabalho. Fonte: Tonet e Paz (2006, p.86).
Visando mitigar os problemas apresentados no Quadro 13, a organização
precisa tomar medidas rápidas que evitem o uso do conhecimento repassado que é
passível de correção, pois o seu uso contínuo poderá tornar-se arraigado nas
práticas de trabalho, sendo mais difícil à posteriori a sua correção.
Conforme Tonet e Paz (2006) a aplicação do conhecimento pode ocorrer de
duas formas: gradual ou imediata. O mais esperado é que a aplicação ocorra de
forma gradual, com a substituição de práticas já dominadas por práticas novas ao
longo do tempo, até que aconteça a total substituição das práticas antigas. Poderá
ocorrer também a substituição imediata, passando o mentorado a adotar a nova
prática com o conhecimento adquirido.
Por fim, tem-se a fase de Incorporação. Esta envolve a aplicação prática do
conhecimento recebido no contexto de trabalho, com destaque na inserção do
conhecimento na execução das atividades por um número maior de pessoas. A
relevância desta fase reside nas medidas que a organização deve implementar para
59
remover possíveis obstáculos ao uso do conhecimento compartilhado e também,
com os desafios surgidos para a sua aplicação, pois poderá ser necessário
mudanças nas atividades ou na unidade de trabalho do recebedor, para o uso do
conhecimento recebido.
Eventos externos e internos, conforme Quadro 14, poderão conturbar a
eficácia desta fase.
Quadro 14 - Problemas que podem ocorrer na fase de incorporação.
Problemas que podem ocorrer na fase de incorporação
1- Expectativas inadequadas dos recebedores, por estarem aplicando o novo conhecimento; exemplo, expectativas não previstas de promoção ou atribuição de diferencial salarial, devido à agregação de novas competências com o conhecimento assimilado;
2- Exigência de aplicação do conhecimento em situações não totalmente esclarecidas; exemplo: orientação para transpor conhecimento de uma situação para outra, sem que as implicações da ação estejam plenamente claras;
3- Evidências de conseqüências disfuncionais ou indesejáveis, decorrentes do uso do conhecimento; exemplo, redução de quadro funcional e desligamento de pessoal;
4- Mudanças súbitas nas atividades realizadas pelas pessoas, que dificultem ou inviabilizem o uso do novo conhecimento; exemplo, atribuição de novas e diferentes atividades, com sobrecarga de trabalho para os indivíduos. Fonte: Tonet e Paz (2006, p.87).
As principais dificuldades, Quadro 15, estão associadas à capacidade que a
organização possui para fazer a gestão dos conflitos, que podem ocorrer com o uso
do conhecimento compartilhado, bem como, com as habilidades e atitudes
necessárias para a aplicação do conhecimento.
Quadro 15 - Dificuldades que podem ocorrer na fase de incorporação.
Dificuldades que podem ocorrer na fase de incorpora ção
1- Diferenças nos mecanismos de percepção dos benefícios e das ameaças que poderão advirdo seu uso rotineiro;
2- Falta de habilidades para redirecionar ações e rever as rotinas, quando ocorrem obstáculos ou dificultadores ao emprego do conhecimento de forma rotinizada;
3- Resistência ou indisponibilidade das pessoas para mudanças que se tornam necessárias, à medida que as práticas decorrentes do novo conhecimento começam a se consolidar;
4- Descrédito, e conseqüente pressão contrária, das chefias e pares sobre as vantagens e benefícios do uso do novo conhecimento. Fonte: Tonet e Paz (2006, p.87).
60
Conforme explicitado anteriormente, as fases do Modelo de
Compartilhamento do Conhecimento, elaborado por Tonet e Paz (2006), estão
ancoradas no processo de comunicação que considera quatro elementos
participantes, quais sejam: a Fonte do Conhecimento, o Destinatário do
Conhecimento, o Conhecimento, e o Contexto Organizacional.
A Fonte do Conhecimento é o possuidor do conhecimento a ser
compartilhado. Sua efetividade está relacionada à habilidade de saber comunicar,
exemplo: domínio de vocabulário, uso de metáforas e imagens para transmitir
conhecimento tácito; crer naquilo que está fazendo e na mensagem que está
passando; o nível de domínio do conhecimento a ser compartilhado (não se pode
repassar aquilo que não é sabido); se a fonte é muito especializada e o destinatário
um neófito no conhecimento a ser compartilhado e se a fonte não usar uma
linguagem e técnicas que permitam o destinatário entender o que está sendo
repassado, o compartilhamento será prejudicado; contexto organizacional e posição
da fonte no contexto organizacional (tipo, crença, valores da organização e os
papeis desempenhado pela fonte), suas atribuições, o prestígio que possui, a
influência que consegue exercer são barreiras ou facilitadores no repasse do
conhecimento.
De acordo com Tonet e Paz (2006) a motivação da fonte de conhecimento
em repassar o que sabe é influenciada pelo incentivo que recebe em cooperar com o
destinatário, no entanto, se o destinatário é um potencial competidor, o
compartilhamento tende a ser prejudicado.
O Destinatário do conhecimento é o receptor do conhecimento, quem tem a
expectativa ou necessidade em obtê-lo; caso a necessidade de conhecimento não
esteja clara, vai haver dificuldade na aquisição deste pelo destinatário, em particular,
nos casos em que as práticas aprendidas venham substituir práticas já dominadas.
Tal qual o emissor, necessita de habilidades comunicadoras como saber ouvir ou
elaborar perguntas além de atitudes frente à fonte, a si, ao conhecimento, ao
contexto em que está inserido a fim de acreditar no conhecimento recebido, na
percepção de que o conhecimento recebido é importante para ele e para o trabalho,
tendo a fonte de conhecimento como confiável.
O Conhecimento é a mensagem a ser compartilhada, constituída de três
características: compreensibilidade, validade, utilidade. A compressibilidade está
ligada ao conhecimento e ao processo empregado no uso do compartilhamento.
61
Quanto maior a compressibilidade, menor será a ambiguidade no resultado do
compartilhamento. A validade e a utilidade dizem respeito à aplicação do
conhecimento, ao quanto e como o conhecimento compartilhado podem atender ao
compartilhamento demandado.
Existe uma forte influência do Contexto Organizacional, no processo de
compartilhamento de conhecimento. Embora Cong e Pandya (2003) afirmem que a
prática de compartilhamento de conhecimento independe do tipo de organização que
é praticado, segundo Tonet e Paz (2006), organizações autocráticas, muito
centralizadas, formais, com procedimentos rígidos, quer sejam públicas ou privadas
tendem a inibir o compartilhamento de conhecimento. Segundo as autoras algumas
variáveis de contexto, como atitudes, crenças predominante na cultura e liderança
estão relacionadas ao compartilhamento de conhecimento. Assim, as organizações
devem buscar ações estratégicas para gerar um contexto propício ao
compartilhamento de conhecimento.
62
3 METODOLOGIA
Neste capítulo serão apresentados os aspectos relativos aos procedimentos
metodológicos adotados na consecução dos objetivos dessa pesquisa. O capítulo
está estruturado com os seguintes tópicos: tipo de pesquisa, universo, coleta dos
dados, tratamento dos dados e variáveis analíticas de estudo.
3.1 TIPO DE PESQUISA
Visando alcançar os objetivos propostos nesse estudo, foi escolhida como
forma de abordagem a pesquisa quantitativa, considerando que as variáveis de
estudo foram classificadas, analisadas, tratadas e quantificadas através de métodos
estatísticos e expressas em números.
Quanto à tipologia, a pesquisa foi classificada como descritiva, pois estas
são caracterizadas pela interrogação direta das pessoas cujo comportamento se
deseja conhecer. Basicamente, procede-se à solicitação de informações a um grupo
significativo de pessoas acerca do problema estudado para, em seguida, mediante
análise quantitativa, obter as conclusões correspondentes dos dados coletados.
Por fim, quanto aos meios de investigação, esta pesquisa foi classificada
como estudo de caso, na medida em que mostra a situação real de uma
organização, através dos dados coletados entre os próprios colaboradores da
organização pesquisada.
3.2 UNIVERSO DA PESQUISA
Devido o acesso aos pesquisados, bem como, o tempo disponível para a
realização da pesquisa, optou-se por uma pesquisa censitária, envolvendo todos os
mentores e mentorados que fizeram parte do programa implementado. De acordo
com Vergara (2011), a pesquisa censitária é aquela que abrange a totalidade dos
elementos do universo da pesquisa. Participaram e concluíram o programa de
mentoria, quarenta e três empregados.
63
Tabela 1: Sujeitos da pesquisa.
Sujeitos da pesquisa Universo Respondentes % Respondentes
Mentores 17 15 88%
Mentorados 26 22 85%
Total 43 37 86% Fonte: Dados da pesquisa, 2013.
Os questionários foram enviados para todos os quarenta e três empregados,
sendo respondido por trinta e sete pessoas, constituindo-se, assim, em um
percentual de 86%. Dos dezessete mentores, 15 responderam representando 88% e
dos vinte e seis mentorados, vinte e dois responderam perfazendo 85%. Observa-se
que todos os percentuais de respondentes foram iguais ou acima de 85%.
3.3 INSTRUMENTO E COLETA DE DADOS
A coleta de dados foi realizada através da aplicação de questionário
composto por perguntas que colheram informações sóciodemográficas, bem como,
dados que responderam os objetivos da pesquisa.
A elaboração do questionário pelo autor da pesquisa foi ancorada no modelo
de compartilhamento de conhecimento de Tonet e Paz (2006). Foi utilizada uma
escala Likert variando de 1 (discordo totalmente) até 5 (concordo totalmente) para
resposta das questões objetivas. Neste sentido, quanto maior for a pontuação,
melhor será o compartilhamento do conhecimento, segundo a interpretação dos
respondentes. Até a efetiva coleta de dados, foram executados os passos a seguir:
Inicialmente, foram elaborados dois tipos de questionário pelo autor da pesquisa: um
para os mentores e outro para os mentorados;
a) As questões foram elaboradas a partir dos fatores relevantes e das
principais dificuldades de cada fase;
b) A coordenadora do programa de mentoria da organização pesquisada,
contribuiu com informações do programa implantado;
c) Realizado teste piloto com um mentor e um mentorado;
d) Realizados ajustes finais. O questionário dos mentores é composto por 34
perguntas, divididas em quatro seções, 4 perguntas na seção
sóciodemográfico, 11 perguntas na seção iniciação, 14 na implementação e
5 na seção de apoio . Já o questionário dos mentorados, é composto por 51
64
perguntas divididas em cinco seções, 4 perguntas na seção sócio-
demográfico, 11 perguntas na seção iniciação, 16 na implementação, 9 na
seção de apoio e 11 na seção de incorporação. Em ambos os questionários
as perguntas do perfil sócio-demográfico são as mesmas. Observa-se que o
questionário dos mentores não possui a seção incorporação, visto que, esta
seção é voltada para a aplicação do compartilhamento do conhecimento,
sendo no caso em estudo, aplicado apenas para os mentorados;
e) Os questionários foram enviados pelo pesquisador para área de Recursos
humanos da organização pesquisada;
f) A área de RH enviou os questionários para os respondentes via aplicação
de tecnologia da informação (google drive);
g) Os dados foram coletados;
h) Finalizadas todas as etapas supracitadas para coleta dos dados, passou-
se ao tratamento dos mesmos.
3.4 TRATAMENTO DOS DADOS
A codificação e tabulação dos dados obtidos na aplicação do questionário,
foram realizadas no aplicativo drive da google e os cálculos estatísticos foram
realizados através da ferramenta excel do pacote office da Microsoft.
Na realização da análise dos resultados foi utilizada uma abordagem
quantitativa para a escala Likert, sendo estabelecido o Ranking Médio usado por
Brida e Santos (2011); Corrêa (2006), para mensurar o grau de concordância dos
pesquisados.
Os cálculos foram realizados levando-se em consideração os critérios de
pontuação da escala Likert e a frequência absoluta dos respondentes das questões,
conforme os seguintes procedimentos:
a) A pontuação da escala Likert obedece à pontuação do Quadro 16:
65
Quadro 16 - Pontuação da escala Likert.
Percepção do pesquisado Pontuação equivalente
Discordo totalmente 1
Discordo parcialmente 2
Não concordo nem discordo 3
Concordo parcialmente 4
Concordo Totalmente 5
Fonte: Elaborado pelo pesquisador.
b) Quando a resposta no questionário for igual a “Discordo totalmente”,
multiplicar a frequência absoluta de respondentes por 1;
c) Quando a resposta no questionário for igual a “Discordo parcialmente”,
multiplicar a frequência absoluta de respondentes por 2;
d) Quando a resposta no questionário for igual a “Não concordo nem
discordo”, multiplicar a frequência absoluta de respondentes por 3;
e) Quando a resposta no questionário for igual a “Concordo parcialmente”,
multiplicar a frequência absoluta de respondentes por 4;
f) Quando a resposta no questionário for igual a “Concordo parcialmente”,
multiplicar a frequência absoluta de respondentes por 5;
O Ranking Médio (RM) de cada questão é obtido através da soma dos
valores calculados nos itens “b”,”c”,”d” e ”f” divididos pelo total de respondentes de
cada questão.
Quadro 17 - Cálculo do Ranking Médio.
Questão N
Percepção do pesquisado
Discordo totalmente
Discordo parcialmente
Não concordo,
nem discordo
Concordo parcialmente
Concordo totalmente
Frequência de
respondentes f1 f2 f3 f4 f5
Pontuação equivalente 1 2 3 4 5
Fonte: Elaborado pelo pesquisador.
66
n = Número da questão
f(n) = Frequência absoluta dos respondentes da questão (n).
RM = Ranking Médio
RM(n) = f1(n) x 1 + f2(n) x 2 + f3 x 3 + f4(n) x 4 + f5(n) x 5 / (f1(n)+f2(n)+f3(n)+f4(n)+f5(n))
Baseado no Ranking Médio das respostas, foi analisada a aceitabilidade ou
não dos itens avaliados. Para valores de Ranking Médio menor que três considera-
se como não aceitáveis e maiores que três como aceitáveis. O Ranking Médio igual
a três é avaliado como neutro. Foi analisado também o percentual de concordantes
de cada pergunta dos questionários, levando em consideração as respostas
(concordo parcialmente e concordo totalmente) em relação as demais . Considera-se
como aceitável valores acima de 70%.O cálculo é efetuado da seguinte forma:
CP = Concordo Parcialmente
CT = Concordo Totalmente
NCND = Nem Concordo Nem Discordo
DP = Discordo Parcialmente
DT = Discordo Totalmente
CP + CT
Concordante=
DT + DP + NCND + CP + CT
67
Quadro 18 - Objetivos do projeto versus instrumento de coleta de dados.
Objetivos Instrumento de coleta de dados
Ferramenta estatística
Geral Analisar o processo de compartilhamento de conhecimento, na perspectiva dos mentores e mentorados, que participaram de um programa de mentoria, implantado em uma empresa internacional de energia
Questionário elaborado a partir do modelo de Compartilhamento de conhecimento de Tonet e Paz
Descritiva
Específico 1 Caracterizar o perfil dos respondentes segundo suas características sóciodemográficas.
Questionário sóciodemográfico. Descritiva
Específico 2 Verificar de que forma ocorre a iniciação no processo de compartilhamento de conhecimento.
Seção referente à fase de iniciação do questionário proposto com 11 questões para os mentorados e 11 para os mentores.
Descritiva
Específico 3 Averiguar de que forma são estabelecidos os vínculos entre mentores e mentorados na implementação do processo de compartilhamento de conhecimento.
Seção referente à fase de implementação do questionário proposto com 16 questões para o mentorados e 14 para os mentores.
Descritiva
Específico 4 Analisar de que forma acontece o apoio nas primeiras tentativas de aplicação do conhecimento compartilhado.
Seção referente à fase de apoio do questionário proposto com 9 questões para os mentorados e 5 para os mentores.
Descritiva
Específico 5 Verificar de que forma acontece a incorporação do conhecimento compartilhado.
Seção referente a fase de incorporação do questionário proposto com 11 questões para os mentorados.
Descritiva
Fonte: Elaborado pelo pesquisador.
Assim, para cada objetivo traçado para o projeto, delineou-se um
instrumento de coleta de dados específico.
3.5 VARIÁVEIS ANALÍTICAS DE ESTUDO
As quatro fases do modelo de compartilhamento de Tonet e Paz (2006)
estão representadas no Quadro 19.
68
Quadro 19 - Variáveis da pesquisa.
Indicador Variável Definição
Perfil Sóciodemográfico Perfil sóciodemográfico dos mentores e mentorados pesquisados
Conhecimento compartilhado
Fase de iniciação
É a fase de planejamento, onde são analisadas as necessidades, oportunidades do conhecimento a ser compartilhado, bem como, as fontes de compartilhamento
Fase de implementação
É a fase onde se verifica a interação entre mentor e mentorado (Fonte e destino) no compartilhamento de conhecimento.
Fase de apoio
É a fase de exercitar a prática orientada, onde o conhecimento compartilhado pode ou não ser assimilado.
Fase de incorporação
É a fase prática do conhecimento assimilado. Onde a organização deve remover possíveis obstáculos ao uso do conhecimento compartilhado e também, com os desafios surgidos para a sua aplicação, pois poderá ser necessário mudanças nas atividades ou na unidade de trabalho do recebedor, para o uso do conhecimento recebido
Fonte: Elaborado pelo pesquisador
Cada fase do compartilhamento do conhecimento apresenta definições próprias e
características peculiares, consoante o quadro supra.
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
É uma sociedade anônima de capital aberto, cujo acionista majoritário é o
governo do Brasil, fundada na década de 50, atua de forma integrada e
especializada com suas subsidiárias e controladas na indústria de óleo, gás e
energia nos segmentos de exploração e produção, refino, comercialização,
transporte de óleo e gás natural, petroquímica, distribuição de derivados, energia
elétrica, biocombustíveis e outras fontes renováveis de energia.
Possui atividades em 25 países e em todos os continentes. No Brasil é a
maior empresa em valor de mercado, líder no setor petrolífero e, de acordo com o
69
Ranking da consultoria PFC Energy de janeiro de 2013, ocupa o sétimo lugar dentre
as maiores companhias de energia do mundo. Possui mais de 100 plataformas de
produção, 16 refinarias, 30 mil quilômetros de dutos e mais de seis mil postos de
combustíveis. O centro de pesquisa é o maior da América Latina contribuindo para
que a empresa seja reconhecida mundialmente por sua tecnologia de prospecção
em águas profundas.
Desenvolve e comercializa diversos produtos para atender os consumidores
das mais diversas áreas, tais como: termelétrico, industrial, rodoviário, aéreo,
aquaviário, etc. Também tem participação em empresas que produzem matéria
prima para fabricação de plástico, borracha, embalagens, propeno, bezeno, etc..
A missão e visão foram construídas com base nos três pilares: crescimento
integrado, rentabilidade e responsabilidade socioambiental. Sua missão é atuar de
forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nos mercados
nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às
necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos
países onde atua. E sua visão é ser uma das cinco maiores empresas integradas de
energia do mundo e a preferida pelo seu públicos de interesse.
A valorização de seus recursos humanos e o reconhecimento da importância
da gestão do conhecimento está presente no seu plano de negócio. Neste, destaca-
se no item “desafios e oportunidades” que o crescimento, da aludida empresa do
ramo de energia, de longo prazo tem forte relação com a atração, retenção e
capacitação dos recursos humanos. Consta também que seus ativos intangíveis são
compostos pelo conhecimento de seus empregados, por seu capital organizacional,
de relacionamento, de domínio tecnológico e ambiental.
Em relação à cultura, de acordo com Carvalho (2007) pelo viés militar de
formação a organização tem uma estrutura hierárquica, favorecendo a centralização
das decisões, além de condutas Taylorista e mecanicistas. Esta estrutura difere
completamente de um sistema de cooperação em que se baseia a relação horizontal
e descentralizada. Por outro lado, em seu portal a organização tem em suas políticas
e diretrizes o estímulo a uma cultura empresarial única e humanizada que respeite
os valores locais, a consolidação e troca de conhecimentos e priorize o
reconhecimento pelos resultados das equipes e das pessoas.
Devido a importância dada à gestão dos ativos intangíveis, a companhia ganhou o
reconhecimento no Prêmio Intangíveis Brasil 2011, destacando-se a premiação na
70
categoria “Conhecimento Corporativo”, assim como o recebimento do Prêmio Make
Brasil, que reconhece as melhores iniciativas em gestão do conhecimento. Além
disso, está associada à Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento (SBGC).
Segundo o Reputation Index 2011, o principal Ranking de reputação
empresarial do Brasil, que leva em conta os ativos intangíveis, a referida empresa,
líder no mercado petrolífero, é a segunda empresa de melhor reputação no País.
4.2 CARACTERIZAÇÃO DOS PESQUISADOS
Os dados obtidos na pesquisa referente ao perfil sociodemográfico dos
mentores e mentorados estão apresentados na sequência, caracterizando-os em
relação aos seguintes aspectos: Gênero, Nível de escolaridade, Função com
gratificação formal e Tempo de empresa.
Entende-se por função com gratificação aquela exercida pelo empregado
que ocupa cargo de liderança e que, portanto detém competência e experiência -
supervisão, coordenação e gerência de equipes de trabalho – estando diretamente
relacionadas à remuneração, experiência e competências ( dentre elas o nível de
conhecimento ).
Além destas, a função de consultor, a qual se designa aos empregados que
se destacam por conhecimento específico em áreas técnicas do negócio da
Empresa, o que se constitui numa forma de bônus, de melhor remunerar um técnico
que se destaca por ter um alto conhecimento técnico e experiência acumulada, isto
é, que possui expertise, sendo referência na sua atividade.
4.2.1 Gênero
Verifica-se na Tabela 2 dentre os mentores e mentorados pesquisados uma
predominância do gênero masculino.
71
Tabela 2: Gênero.
Pesquisados Quantidade Percentual
Masculino Feminino Total % Masculino % Feminino
Mentor 15 0 15 100% 0%
Mentorado 18 4 22 82% 18% Fonte: Dados da pesquisa, 2013.
Em relação aos mentores os resultados apontam um percentual de 100% do
gênero masculino e uma consequente ausência da presença feminina. Já para os
mentorados, embora a sua maioria 82%, seja do sexo masculino, a presença
feminina se faz presente com 18%.
O número de mulheres entre os mentorados é reflexo do aumento da
participação feminina no quadro de empregados da Organização. De acordo com o
blog fatos e dados, em um ambiente onde predominam os homens, a participação
feminina tem aumentado substancialmente. Entre 2003 e 2012, a taxa de
crescimento relativo à participação feminina na força de trabalho na organização foi
de 120%.
4.2.2 Tempo de empresa
Os dados da Tabela 3 demonstram que há uma divisão clara entre o tempo
de empresa dos mentores e mentorados. Das quatro faixas existentes, os
mentorados predominam nas duas primeiras, “Menos de 5 anos” e “De 5 a 20 anos”;
e os mentores perfazem a maioria das duas últimas, “De 21 a 30 anos” e “Mais de
30 anos”.
Tabela 3: Tempo de empresa.
Tempo em anos Quantidade Percentual
Mentor Mentorado Mentor Mentorado
Menos de 5 anos 0 7 0% 31,8%
De 5 a 20 anos 0 15 0% 68,2% De 21 a 30anos 8 0 53% 0,0%
Mais de 30 anos 7 0 47% 0,0%
Total 15 22 100% 100,0% Fonte: Dados da pesquisa, 2013.
72
Verifica-se que todos os mentores possuem mais de 21 anos de trabalho na
organização, enquanto todos os mentorados possuem menos de 20 anos.
Os dados obtidos reforçam um bom planejamento na elaboração do
programa neste quesito, pois segundo Kram (1998), a mentoria é um relacionamento
entre duas pessoas, sendo uma mais experiente, denominada de mentor; e uma
outra pessoa mais jovem, inexperiente, denominada mentorado.
4.2.3 Escolaridade
Observa-se na Tabela 4, uma divisão clara em relação à escolaridade de
mentores e mentorados.
Tabela 4: Nível de escolaridade.
Escolaridade Quantidade Percentual
Mentor Mentorado Mentor Mentorado
Nível médio 0 0 0% 0,0%
Nível superior 1 8 7% 36,4%
Especialista 2 8 13% 36,4%
Mestre 8 6 53% 27,3%
Doutor 4 0 27% 0,0%
Total 15 22 100% 100,0% Fonte: Dados da pesquisa, 2013.
Enquanto a escolaridade dos mentores se concentra no nível de mestres
(53%) e doutores (27%), atingindo-se uma soma de 80%, dentre os pesquisados, a
escolaridade dos mentorados está concentrada no nível superior (36,4%) e
especialista (36,4%) perfazendo 73%.
O resultado de 80% de mentores entre mestres e doutores, aliado ao
resultado da Tabela 3, onde 100% dos mentores possuem mais de 21 anos na
organização, sugere que a organização investe em programas de pós-graduação
stricto sensu para os empregados que representam seu capital intelectual, ao longo
da vida do empregado na empresa.
O conhecimento acadêmico, adquirido em programas de mestrado e
doutorado e que abarca todo o arcabouço conceitual e teórico, aliado à experiência
na organização advinda das trocas e experiências vivenciadas nos anos de trabalho,
são ingredientes importantes no exercício da função de mentor, a qual é melhor
73
desempenhada a partir da incorporação dos conhecimentos técnicos e científicos.
4.2.4 Função gratificada
A função gratificada está diretamente relacionada à valores/remuneração.
No caso da organização estudada, as funções de gerentes, coordenadores e
supervisores estão mais relacionadas à experiência. No tocante aos consultores, em
especial, a função está ligada a um elevado conhecimento técnico e experiência na
atividade.
Conforme os resultados apresentados na Tabela 5, da mesma forma que
escolaridade e tempo de empresa, os percentuais obtidos estão bem divididos entre
as faixas existentes.
Tabela 5: Função com gratificação formal.
Função com gratificação Quantidade Percentual Mentor Mentorado Mentor Mentorado
Não possui 4 21 27% 95,5% Supervisor 0 0 0% 0,0% Coordenador 0 1 0% 4,5% Gerente 0 0 0% 0,0% Consultor 11 0 73% 0,0% Total 15 22 100% 100,0% Fonte: Dados da pesquisa, 2013.
No que se refere à função gratificada, a maioria dos mentores, 73%, estão
enquadrados como consultores, enquanto o restante, ou seja, 27%, não possui
qualquer função gratificada. No que tange aos mentorados, a quase totalidade -
95,5% dos entrevistados - não possui função gratificada.
Como na organização pesquisada a função de consultor é atribuída ao
empregado que demonstra requisitos de excelência em conhecimento, experiência e
competência técnica, os valores substanciais no resultado dos mentores como
consultores e os valores baixos dos mentorados, demonstram que o planejamento
na seleção dos atores do programa foi adequada.
74
4.3 COMPARTILHAMENTO DE CONHECIMENTO NA MENTORIA
Conforme o modelo utilizado por Tonet e Paz (2006) é possível diagnosticar
o compartilhamento de conhecimento analisando-se as fases que constituem o
modelo.
Desta forma, estão apresentados nas Tabelas 6 e 7 os valores referente aos
dados obtidos e tratados na pesquisa para que possa ser realizada uma análise dos
resultados.
Tabela 6: Percepção dos mentores
Fases Ranking Médio Concordantes
Iniciação 4,5 90%
Implementação 4,1 76%
Apoio 4,4 89% Fonte: Dados da pesquisa, 2013
Tabela 7: Percepção dos mentorados
Fases Ranking Médio Concordantes
Iniciação 4,3 84%
Implementação 4,1 82%
Apoio 4,2 82%
Incorporação 4,0 74% Fonte: Dados da pesquisa, 2013
De acordo com as Tabelas 6 e 7, observa-se que tanto para mentores
quanto para mentorados, o Ranking Médio de todas as fases ficaram acima de 3 e
os percentuais de concordantes acima de 70%.
Conforme Brida e Santos (2011); Corrêa (2006), para um grau de
concordância dos pesquisados maior que 3 ou percentual de concordantes
(concordo parcialmente + concordo totalmente) maior que 70% , os resultados são
considerados como aceitáveis.
Conclui-se, então, com base no modelo de Tonet e paz (2006), que os
resultados da pesquisa demonstram um bom desempenho e valores aceitáveis para
75
o compartilhamento de conhecimento no programa de mentoria implementado.
Como os valores de Ranking Médio de todas as fases foram superiores a 3,
provavelmente por tratar-se de uma pesquisa em uma organização que é referência
na gestão de conhecimento, que reconhece as melhores práticas de gestão de
conhecimento, para uma melhor análise, serão averiguadas em todas as fases as
questões dos questionários de mentores e mentorados (Apendices C e D) cujo
Ranking Médio foi inferior a 4.
Visando ainda aprofundar a análise dos resultados, serão analisados
também os valores das questões que mais contribuíram para o compartilhamento de
conhecimento.
4.3.1 Diagnóstico da fase de iniciação
Conforme apresentado nas Tabelas 6 e 7, os valores de 4,5 para o Ranking
Médio e de 90% de concordantes para os mentores e de 4,3 para o Ranking Médio e
de 84% de concordantes para os mentorados na fase de iniciação, representam o
melhor resultado dentre todas as fases, tanto para os mentores quanto para os
mentorados. Valores estes aceitáveis para o compartilhamento de conhecimento
nesta fase do modelo. Estes resultados, ampliados na Tabela 8, demonstram que foi
realizado um bom planejamento do programa de mentoria ao se escolher o
conhecimento compartilhado vinculado a estratégia, ao selecionar os mentores e os
mentorados com as competências desejáveis, pois Tonet e Paz (2006) afirmam que
as principais dificuldades da fase de iniciação estão em localizar demandas
existentes, localizar as fontes aptas e disponíveis para repassar o conhecimento e o
mapeamento e desenvolvimento das competências requeridas.
Embora o resultado da pesquisa para esta fase tenha sido elevado, é
importante destacar os fatores que mais contribuíram, bem como, aqueles que
menos contribuíram e, portanto, necessitam de uma melhor atenção. Ver Tabela 8.
76
Tabela 8: Fatores que mais contribuíram na fase de iniciação.
Fator Mentor Mentorado
Ranking Médio Concordantes Ranking
Médio Concordantes
Conhecimento compartilhado fazer parte da estratégia da organização 4,9 100% 4,4 82%
Domínio sobre o conhecimento técnico transmitido (compartilhado). 4,8 100%
Habilidade de comunicação e relacionamento 4,7 93%
Conhecimento compartilhado vinculado as atividades cotidianas 4,8 100%
Conhecimento compartilhado não era do inteiro domínio 4,5 91%
Motivação 4,5 91%
Fonte: Dados da pesquisa, 2013.
O fator que mais contribuiu nesta fase foi a percepção de que o
conhecimento compartilhado fazia parte da estratégia da organização, avaliado
pelos mentores com Ranking Médio de 4,9 e percentual de concordantes de 100%.
Também para os mentorados, esse fator apresentou números expressivos com
Ranking Médio de 4,4 e percentual de concordantes de 82%.
Os resultados obtidos denotam que a organização acertou quando decidiu
reter o conhecimento de valor que estava com alguns especialistas, conhecimento
este crítico e estratégico para a organização. Esta percepção é reforçada por Riege
(2005), ao afirmar que a falta de integração do processo de gestão de conhecimento
e iniciativas de compartilhamento com os objetivos estratégicos da organização, é
uma barreira ao compartilhamento de conhecimento. Na visão do autor,
independentemente da forma como a partilha de conhecimentos começa ou qual sua
estrutura, os mais bem sucedidos programas são aqueles que estão intrinsecamente
ligados ao negócio e seus objetivos estratégicos. A boa contribuição deste fator
deve-se também a participação de mentores internos, pois segundo Bernhoef
(2001), uma das vantagens do mentor interno é o conhecimento da estratégia da
organização, pois ele pode ter acesso a informações confidenciais da estratégia que
não poderiam ser de conhecimento de um mentor externo.
Outro fator que teve grande contribuição na fase de iniciação, segundo a
percepção dos mentores, foi o domínio do conhecimento técnico transferido
77
(compartilhado) que eles possuem, com Ranking Médio de 4,8 e percentual de
concordantes de 100%. Os bons resultados alcançados neste fator estão
relacionados ao fato de a empresa pesquisada ter no seu quadro de mentores
profissionais com perfil de consultor, pois conforme verificado na Tabela 5, 73% dos
mentores possuem função de consultor – função atribuída ao empregado que
demonstra requisitos de excelência em conhecimento, experiência e competência
técnica. O alto grau de conhecimento técnico é potencializado pela formação
acadêmica dos mentores, pois conforme a Tabela 4, 53% possuem mestrado e 27%,
doutorado. Os resultados confirmam a visão de Guptan (2006), consoante o autor, o
mentor precisa ter expertise no seu campo de atuação, conhecendo em
profundidade os assuntos técnicos que serão repassados para o mentorado.
Ainda na percepção dos mentores, merece destaque o fator que refere-se às
competência e atitudes em comunicação e relacionamento com pessoas, com
Ranking Médio de 4,7 e percentual de concordantes de 93%. Não é possível fazer
relação desse fator com a escolha dos mentores, visto que a seleção deles foi
realizada em função do conhecimento a ser compartilhado e não em relação as suas
competências de comunicação e atitudes de relacionamento com pessoas.
No entanto, os resultados alcançados estão coerentes com Bernhoeft
(2001), na sua visão, o mentor interno, por conhecer a linguagem interna, pode usar
termos, gírias, etc, que facilitam o entendimento do que está sendo transmitido. Além
do mais, conforme Guptan (2006), o mentor deve ter a habilidade de saber se
comunicar com o mentorado de forma verbal e não verbal, repassando a mensagem
de forma clara e objetiva, sabendo ouvir quando necessário e captando o significado
das mensagens não verbais através dos sinais (postura, gestos), auxiliando o
mentorado a captar e entender o significado das coisas e ajudá-lo a ter uma visão
sistêmica dos fatos.
Por fim, para Tonet e Paz (2006), a fonte do conhecimento é o possuidor do
conhecimento a ser compartilhado. Sua efetividade está relacionada à habilidade de
saber comunicar, como por exemplo: domínio de vocabulário; uso de metáforas e
imagens para transmitir conhecimento tácito; o nível de domínio do conhecimento a
ser compartilhado (não se pode repassar aquilo que não é sabido); se a fonte é
muito especializada e o destinatário um neófito no conhecimento a ser compartilhado
e se a fonte não usar uma linguagem e técnicas que permitam o destinatário
entender o que está sendo repassado, o compartilhamento será prejudicado.
78
Já em relação aos mentorados, o fator “Conhecimento compartilhado
vinculado às atividades cotidianas”, com Ranking Médio de 4,8 e percentual de
concordantes de 100%, obteve o maior resultado. Concorreu para expressividade
dos números, o fato do conhecimento compartilhado no programa de mentoria, estar
diretamente ligado às atividades do mentorado. A organização definiu o
conhecimento compartilhado, selecionou os mentores que detinham o conhecimento
e os mentorados que possuíam um gap desse conhecimento para o desempenho
das suas atividades. Consoante Tonet e Paz (2006), o ingresso de um novo membro
no grupo de trabalho, por exemplo, sugere de pronto, a necessidade de repasse de
conhecimento; é prudente, entretanto, que seja feita uma análise de quais
conhecimentos deverão ser repassados ao novo elemento, e localizadas as fontes
que melhor poderão atender a essa demanda.
No que se refere ao fator “O conhecimento compartilhado não era do inteiro
domínio”, obteve-se como resultado, Ranking Médio de 4,5 e percentual de
concordantes de 91%. Pode-se relacionar o resultado auspicioso, ao correto
planejamento na seleção dos mentorados, escolhendo profissionais que possuíam
gap acentuado do conhecimento compartilhado. Caso o mentorado já tivesse o
conhecimento na sua totalidade ou em grande parte, seria um desperdício de tempo
e dinheiro repassar algo já sabido, o que é corroborado por Tonet e Paz (2006), ao
afirmar que pode ocorrer de o novato já dominar pelo menos parte do conjunto de
conhecimentos que deverá possuir, para compreender bem o que ocorre na unidade;
assim, repassar-lhe aquilo que já domina, além de tedioso, seria perda de tempo.
Por último, entre os mentorados, aparece o fator “Motivação” com resultado
semelhante ao item anterior, com Ranking Médio de 4,5 e percentual de
concordantes de 91%. Como 73% dos mentores possuem função gratificada formal
como consultores (Tabela 5), com reconhecimento financeiro e de status e o fato de
95% dos mentorados não possuírem qualquer função gratificada (Tabela 5), terem
sido escolhidos para receberem o conhecimento dos mentores que estão se
aposentando, motivam os mentorados para que eles, participando de um programa
de mentoria, possam ter visibilidade e ainda escalar etapas para ascensão
profissional. Esses argumentos são compartilhados com Floriano (2013); Barros et al
(2010), alegam que as pessoas necessitam ser estimuladas por meio de benefícios
para se sentirem motivadas em compartilhar conhecimento. Estes benefícios podem
ser financeiros ou não e incluem promoções, oportunidades de crescimento,
79
visibilidade na organização, valorização, etc. e, para que tenham sustentabilidade,
devem ser estimulados por longo prazo.
De acordo com Wang e Noe (2010) o fator “motivação” em compartilhar
conhecimento está relacionado à crença de posse do conhecimento, das
recompensas, tais como: respeito, reputação e incentivos tangíveis, da confiança
interpessoal e justiça, atitudes individuais. Os resultados da pesquisa realizada por
Scully e Khosrowshahi (2011) apontaram que motivação e confiança são fortemente
ligadas e são positivas em relação ao compartilhamento de conhecimento. Por fim,
para Lahti (2000) a motivação é necessária, não apenas para quem transmite, mas
também para quem recebe o conhecimento. Na visão do autor, para que ocorra o
compartilhamento de conhecimento as pessoas devem estar motivadas para ouvir e
aprender.
Tabela 9: Fatores que menos contribuíram na fase de iniciação
Fator Mentor Mentorado
Ranking Médio Concordantes Ranking
Médio Concordantes
Organização possui uma cultura que propicia o compartilhamento de conhecimento
3,8 80% 3,9 82%
Consultar previamente sobre os assuntos que devem ser compartilhados
3,6 68%
Fonte: Dados da pesquisa,2013
Dentre os fatores que menos contribuíram na fase de iniciação, “A
organização possui uma cultura que propicia o compartilhamento de conhecimento”
obteve o maior valor com Ranking Médio de 3,8 e percentual de concordantes de
80% entre os mentores e Ranking Médio de 3,9 e percentual de concordantes de
82% entre os mentorados. O baixo resultado obtido, se analisado na visão de
Carvalho (2007) se deve a estrutura organizacional. Segundo o autor, a aludida
empresa internacional de energia possui uma estrutura hierárquica militar, que
favorece a centralização das decisões e possui condutas tayloristas mecanicistas.
Ainda na visão do autor, a estrutura existente é antagônica as estruturas baseadas
nas relações horizontais, que possuem decisões descentralizadas e sistemas de
cooperação.
Por outro lado, em seu portal, a referida empresa tem em suas políticas e
diretrizes o estímulo a uma cultura empresarial única e humanizada que respeite os
80
valores locais, a consolidação e troca de conhecimentos e priorize o reconhecimento
pelos resultados das equipes e das pessoas.
Assim, não é possível concluir que o fato de uma organização não possuir
uma cultura de compartilhamento de conhecimento se dá em razão de sua estrutura
hierárquica, centralizada e taylorista, pois conforme visto anteriormente, a
organização ganhou prémios relacionados à gestão de conhecimento. Deste modo,
é possível que as iniciativas de compartilhamento de conhecimento não estejam
sendo bem comunicadas. Neste sentido, Floriano (2013), afirma que pessoas que
compartilham a mesma cultura de trabalho podem comunicar-se melhor e transferir
conhecimento de forma mais eficaz, pois possuem interesses e experiências em
comum. O autor afirma que o desenvolvimento de uma cultura de compartilhamento
de conhecimento é a parte mais difícil na criação de um ambiente de aprendizado.
Ainda, segundo Floriano (2013), se uma organização possui uma cultura
individualista, as pessoas dificilmente compartilharão seus conhecimentos com
medo de enfraquecer o seu poder na empresa, o que não se configura no estudo em
pauta, pois na percepção dos mentorados com 4,5 de Ranking Médio e percentual
de concordantes de 91%, os mentores transmitiram o conhecimento sem qualquer
demonstração de medo (perda de posição, poder, emprego) ou resistência.
O outro fator que obteve Ranking Médio abaixo de quatro na fase de
iniciação foi “A consulta ao destinatário sobre o que deveria ser compartilhado”, com
Ranking Médio de 3,6 e percentual de concordantes de 68%. A consulta ao
destinatário sobre o que deve ser compartilhado, no caso não é tão relevante, por
tratar-se de um programa de mentoria formal , onde segundo Bernhoeft (2001), a
organização sabe o que deve ser compartilhado e conhece através de seus bancos
de dados , as pessoas que devem receber o conhecimento, não se fazendo
necessária a consulta aos mentorados do que deve ser compartilhado.
4.3.2 Diagnóstico da fase de implementação
Em relação à fase de implementação, observa-se na Tabela 7, que o
resultado do Ranking Médio tanto de mentores, quanto de mentorados apresentaram
o mesmo valor, 4,1. No entanto, o percentual de concordantes dos mentorados 82%,
foi superior aos concordantes de mentores, com 76%.
Os resultados apurados encontram-se acima da média, demonstrando que
81
as trocas ocorridas através da interação entre mentor e mentorado, bem como, as
condições em que o compartilhamento de conhecimento ocorreu, aconteceram
conforme o planejado para o programa de mentoria implementado.
Tabela 10: Fatores que mais contribuíram na fase de implementação.
Fator Mentor Mentorado
Ranking Médio Concordantes Ranking
Médio Concordantes
Habilidade de comunicação (Destinatário) 4,9 100%
Relação de confiança 4,8 93% 4,6 100%
Não houve resistência do mentorado em adquirir o conhecimento.
4,6 93%
Domínio do conhecimento transmitido (Fonte) 4,7 100%
Habilidade de comunicação (Fonte) 4,5 86%
Fonte: Dados da pesquisa, 2013.
Em relação aos fatores que mais contribuíram nesta fase, destaca-se a
habilidade de comunicação de mentores e mentorados. É importante ressaltar que
na fase de iniciação este fator foi avaliado em relação ao próprio avaliador, pois
ainda não haviam acontecido os encontros; já na fase de implementação, após
mentores e mentorados participarem dos encontros, foi possível avaliar a percepção
de um em relação ao outro. Os mentores avaliaram os mentorados com Ranking
Médio de 4,9 e percentual de concordantes de 100% - resultado expressivo, e os
mentorados avaliaram os mentores com Ranking Médio de 4,5 e percentual de
concordantes de 86%. Conforme relatado na análise da fase de iniciação, mentores
e mentorados não foram escolhidos com base nas suas habilidades de comunicação
e sim no conhecimento que deveriam ser repassados e recebidos, porém, a alta
capacidade técnica, a alta formação acadêmica e o treinamento que foi realizado na
fase de preparação dos mentores e mentorados, contribuíram para os números
elevados obtidos nesta fase. Os resultados estão em consonância com Davenport e
Prusak (1999); (GREER, 2001) que afirma ser a comunicação entre pessoas,
variável imprescindível à transferência do conhecimento tácito, uma vez que os
processos e interações sociais são essenciais à transferência deste tipo de
conhecimento . Ainda, Tonet e Paz (2006), colocam que a fonte do conhecimento é o
82
possuidor do conhecimento a ser compartilhado; sua efetividade está relacionada a
habilidade de saber comunicar e tal qual o emissor, o receptor necessita de
habilidades comunicadoras como saber ouvir ou elaborar perguntas.
Outro fator que contribui para os bons resultados nesta fase foi relação de
confiança, onde os mentores avaliaram com Ranking Médio de 4,8 e percentual de
concordantes de 93% e os mentorados avaliaram com Ranking Médio de 4,6 e
percentual de concordantes de 100%. A seleção do conhecimento a ser
compartilhado no programa de mentoria, proporcionou a seleção de mentorados e
mentores que trabalhavam na mesma atividade, ou seja, mentores e mentorados já
se conheciam e trabalhavam juntos anteriormente a implementação do programa de
mentoria. Esta particularidade contribuiu para potencializar os resultados do fator
laços de confiança entre mentores e mentorados, o que é defendido por Chiavenato
(2002) ao colocar a confiança e o respeito mútuo do mentor e mentorado como
alavanca para o compartilhamento. Para que isso ocorra, entretanto, segundo
Guptan (2006), o mentor deve ser altruísta, ter desprendimento para repassar seu
conhecimento, orientar, buscar o sucesso do mentorado, sem pensar em benefício
próprio,ser possuidor de um autoconhecimento elevado, consciente do seu potencial
elevado, das suas limitações, dos pontos fortes e fracos.
A falta de confiança, não obstante, consoante apregoa Floriano (2013), é
uma barreira ao compartilhamento de conhecimento, na medida em que gera
distorções na comunicação entre receptor e emissor. E isso pode ocorrer em razão
da rotatividade de pessoas através de demissões, aposentadorias precoces, que
dificultam ou retardam a relação de confiança entre as pessoas (GOMAM, 2012).
Por fim, Riege (2005) destaca que a falta de confiança pode estar atrelada a
possibilidade de uma pessoa tomar crédito do seu conhecimento, pois o
conhecimento para eles é fator de segurança para garantir o emprego.
Outro fator de destaque na percepção dos mentores foi não haver
resistência do mentorado em adquirir o conhecimento com Ranking Médio de 4,6 e
percentual de concordantes de 93%. Na percepção dos mentores, por serem
técnicos especialistas não houve por parte dos mentorados, temor em assimilar o
conhecimento, e por já trabalharem ainda que de forma embrionária em suas
atividades com os conhecimentos transferidos, não houve medo de mudança na
forma de trabalhar. Estes resultados estão de acordo com o pensamento de Tonet e
Paz (2006) as quais trazem que a resistência do destinatário em adquirir o
83
conhecimento advêm do medo em não assimilar a nova aprendizagem,ou ao
destinatário não estar disposto a mudar a forma como trabalha.
Semelhante ao fator comunicação, o fator domínio do conhecimento do
mentor, foi avaliado na fase de iniciação na percepção do próprio avaliador e na fase
de implementação na percepção do mentorado. Os resultados da fase de
implementação apontam o Ranking Médio de 4,7 e um percentual de concordantes
de 100%. Os resultados obtidos na percepção dos mentorados superam os
resultados obtidos na percepção dos próprios mentores. Este aspecto tem relação
com o fator confiança, pois nessa esguelha seguem Scully e Khosrowshahi (2011),
ao caracterizar a confiança como um importante fator facilitador de
compartilhamento de conhecimento na medida em que o receptor percebe no
transmissor alguém que é capaz, que não está lhe enganando, passando
conhecimento errado.
Tabela 11: Fatores que menos contribuíram na fase de implementação.
Fator Mentor Mentorado
Ranking Médio Concordantes Ranking
Médio Concordantes
Sobrecarga de atividades 2,9 40% 3,2 55%
Trabalhar antecipadamente problemas já conhecidos 3,5 47%
Forma dos encontros (Reunião presencial, vídeoconferência)
3,7 60% 3,9 73%
Avaliação do programa 3,6 73%
Mentoria reversa 3,8 73%
Fonte: Dados da pesquisa, 2013.
Em relação aos fatores que menos contribuíram na fase de implementação,
o fator de pior desempenho tanto para os mentores, quanto para os mentorados, foi
sobrecarga de atividades com Ranking Médio de 2,9 e percentual de concordantes
de 40% para os mentores e 3,2 de Ranking Médio e percentual de concordantes de
55% para os mentorados. Este resultado está atrelado à dificuldade de conciliar as
atividades cotidianas com os encontros de mentoria; podendo ainda estar
relacionado à dispersão geográfica da organização e ao regime de trabalho, visto
84
que na organização existe o regime de embarque para sondas e plataformas. A
sobrecarga de trabalho deve estar relacionado à falta de tempo, que na visão O´Dell
e Grayson (1998), constitui-se numa barreira ao compartilhamento de
conhecimento. Segundo os autores, apesar dos gestores estarem cientes dos
benefícios da partilha de conhecimentos, eles encontram dificuldade em relação ao
tempo disponível para implementá-la. Na visão de Husted e Michailova (2002), ao
invés de gastar tempo com partilha de conhecimento, as pessoas naturalmente se
concentram nas tarefas que são mais benéficas para elas. Os resultados estão
consoantes também com Tonet e Paz (2006), que afirmam ser a sobrecarga de
trabalho um dos fatores que dificultam o compartilhamento de conhecimento.
Outro fator que apresentou baixo desempenho para os mentores foi
trabalhar antecipadamente problemas já conhecidos, com Ranking Médio de 3,5 e
percentual de concordantes de 47%. Conforme Tonet e Paz (2006) deve-se ter
cuidado com a recorrência de problemas já conhecidos, que poderão afetar a
disposição e o interesse tanto da fonte quanto do destinatário do conhecimento. No
caso em estudo, não foi possível tratar este problema, devido ao programa de
mentoria implantado ser pioneiro. Como já estão em curso, outros dois programas, é
possível que para estas turmas se obtenha melhores resultado.
Em relação ao fator forma dos encontros (Reunião presencial,
vídeoconferência), os resultados foram baixos para os mentores, com Ranking
Médio de 3,7 e percentual de concordantes de 60% e também para os mentorados,
com Ranking Médio de 3,9 e percentual de concordantes de 73%. Os resultados
revelam que a estrutura definida no planejamento para os encontros não foram
adequadas na percepção de mentores e mentorados. Por tratar-se de um
compartilhamento de conhecimento tácito, onde se faz necessário o contato face-a-
face entre mentor e mentorado, uma estratégia inadequada na forma dos encontros,
compromete a eficácia do programa de mentoria. Os resultados estão consoantes
Tonet e Paz (2006) que afirmam serem necessárias condições estruturais
adequadas para o compartilhamento de conhecimento.
Outro fator com baixo desempenho pelos mentorados foi a existência de
avaliação do programa de mentoria, com Ranking Médio de 3,6 e percentual de
concordantes de 73%. Para 23% dos mentorados não há uma avaliação do
progresso obtido nos encontros entre mentores e mentorados. Estes números são
preocupantes na medida em que não havendo monitoração do programa, problemas
85
que podem ser tratados durante o programa, sejam percebidos apenas no final,
quando não poderão mais ser tratados. Na visão de Tonet e Paz (2006) a
organização deverá planejar ações mitigadoras como avaliação periódica do
progresso obtido nos encontros, para evitar problemas no compartilhamento de
conhecimento.
O fator “Mentoria reversa” com Ranking Médio de 3,8 e percentual de
concordantes de 73%, também fez parte dos fatores que menos contribuíram entre
os mentorados na fase de implementação. Os valores baixos não devem preocupar
a organização, porque no processo de compartilhamento de conhecimento definido,
não fazia parte dos objetivos do programa a chamada mentoria reversa, que
segundo Monte (2011) acontece quando uma pessoa menos experiente ensina a
uma pessoa mais experiente. Como existe uma diferença de gerações entre
mentores e mentorados (ver Tabela 3), o conhecimento transferido pelos mentorados
que são mais jovens, segundo Monte (2011), está mais relacionado à tecnologia da
informação.
4.3.3 Diagnóstico da fase de apoio
Conforme apresentado nas Tabelas 6,7, os valores de 4,4 para o Ranking
Médio e de 89% de concordantes para os mentores e de 4,2 para o Ranking Médio e
de 82% de concordantes para os mentorados na fase de apoio, representam valores
aceitáveis para o compartilhamento de conhecimento nesta fase do modelo. Estes
resultados, e os resultados da Tabela 12, demonstram que houve apoio do mentor
ao mentorado nas primeiras tentativas de uso do conhecimento por parte deste, e
tanto na percepção dos mentores quanto dos mentorados, o conhecimento
compartilhado foi assimilado por este último.
86
Tabela 12: Fatores que mais contribuíram na fase de apoio.
Fator Mentor Mentorado
Ranking Médio Concordantes Ranking
Médio Concordantes
Liderança não obstaculou o apoio do mentor ao mentorado 4,7 100%
Foi possível apoiar o mentorado no exercitamento da prática 4,6 93%
Conhecimento compartilhado foi assimilado pelo mentorado 4,4 87% 4,7 100%
Teve acesso ao mentor para retirar dúvidas ou ajudar no exercitamento da prática
4,8 100%
Fonte: Dados da pesquisa, 2013.
Na percepção dos mentorados, com Ranking Médio de 4,8 e com percentual
de 100% de concordantes, o fator “Teve acesso ao mentor para retirar dúvidas ou
ajudar no exercitamento da prática”, obteve o resultado mais relevante na fase. A
adoção e aplicação de conhecimento novo é, na visão de Davenport e Prusak
(1999), um processo árduo e lento, e a intolerância com erro ou a falta de ajuda
pode atrasar ou impedir o compartilhamento de conhecimento. Corrobora com esta
visão, Tonet e Paz (2006), ao afirmar que a falta de acesso à fonte de conhecimento,
para solução de dúvidas surgidas constitui-se num problema ao compartilhamento
de conhecimento. Assim, reveste-se de grande importância a abertura que os
mentorados tiveram para ter acesso aos mentores.
Em relação aos mentores, o fator “Liderança não obstaculou o apoio do
mentor ao mentorado”, apresentou o resultado mais expressivo nesta fase, com
Ranking Médio de 4,7 e percentual de concordantes de 100%. Em um programa de
mentoria formal, as etapas são bem definidas, porém, nem sempre o que foi
planejado é executado. Por isso, contar com o patrocínio da liderança para apoiar o
mentorado nos seus primeiros passos, contribuindo para que ele possa superar as
barreiras ao compartilhamento de conhecimento é determinante para o processo
TERRA (2005). Nesse viés, Tonet e Taz (2006) afirmam que algumas variáveis de
contexto como liderança estão relacionadas nas fases e são determinantes ao
compartilhamento de conhecimento.
Outro fator bem avaliado pelos mentores, “Foi possível apoiar o mentorado
no exercitamento da prática”, apresentou resultado de 4,6 para Ranking Médio e
87
93% de concordantes. A importância desse fator é ressaltado por Kram (1988), ao
afirmar que uma das finalidades da mentoria é fazer com que o mentor possa apoiar
o mentorado, para que este alcance os resultados esperados pela organização.
Ainda nesse viés, Guptan (2006) assevera que uma das funções do mentor é
conceder uma orientação positiva ao mentorado apoiando e fazendo-o acreditar no
projeto e processo de mentoria.
O fator “Conhecimento compartilhado foi assimilado pelo mentorado”
apresentou resultado de 4,4 de Ranking Médio e 87% de concordantes para os
mentores e 4,7 de Ranking Médio e 100% de concordantes para os mentorados.
Analisado nas perspectivas de quem transferiu e de quem recebeu o conhecimento,
os resultados deste fator foram positivos, configurando êxito no compartilhamento de
conhecimento se analisado o fator de forma isolada. Observa-se também, que a
concordância dos mentores foi maior que os mentorados, atingindo o valor máximo,
ou seja, 100%.
Tabela 13: Fatores que menos contribuíram na fase de apoio
Fator Mentor Mentorado
Ranking Médio Concordantes Ranking
Médio Concordantes
A mentoria trouxe direcionamentos para a carreira
3,3 45%
Substituição de conhecimentos antigos por conhecimentos adquiridos no programa
3,8 68%
Fonte: Dados da pesquisa, 2013
Em relação aos mentores, todos os fatores tiveram Ranking Médio superior
a 4, motivo pelo qual não serão analisados, no entanto, em relação aos mentores,
dois fatores ficaram abaixo de 4. O primeiro, “A mentoria trouxe direcionamento para
carreira do mentorado”, apresentou resultado com Ranking Médio de 3,8 e
percentual de concordantes de 45%. Em outro contexto, o resultado poderia ser
preocupante, mas no caso em estudo, o resultado é esperado porque nos moldes
em que o programa de mentoria foi planejado, os mentorados já ocupam os mesmos
cargos dos mentores, só que em níveis inferiores. Nesta caso, não se aplica a
afirmativa de Kram (1988), de que um mentorado que não tenha avanço na carreira
insinua um baixo desempenho do mentor nessa função.
O segundo fator, “Substituição de conhecimentos antigos por conhecimentos
88
adquiridos no programa”, apresentou resultado com Ranking Médio de 3,8 e
percentual de concordantes de 68%. Os resultados não são preocupantes, na
medida em que a pesquisa com os mentorados foi realizada, aproximadamente, um
ano após a conclusão do programa de mentoria e segundo Tonet e paz (2006) a
aplicação do conhecimento compartilhado poderá ser gradual ou imediata. Em
alguns casos, a substituição das práticas será imediata, já em outros, a prática do
conhecimento compartilhado vai conviver com práticas já dominadas pelo
mentorado, até que ocorra a substituição total.
4.3.4 Diagnóstico da fase de incorporação
Como esta fase é referente à prática do conhecimento assimilado, e este é
inerente aos mentorados, não foi necessário aplicar a pesquisa aos mentores. Desta
forma, serão analisados apenas os resultados dos mentorados.
Conforme apresentado na Tabela 7, os valores de 4,0 de Ranking Médio e
74% de concordantes, representam valores aceitáveis para o compartilhamento de
conhecimento nesta fase do modelo. Estes resultados e os resultados da Tabela 14,
demonstram que foram evidenciados poucos obstáculos ou desafios para a
aplicação do conhecimento.
Tabela 14: Fatores que mais contribuíram na fase de incorporação.
Fator Mentorado
Ranking Médio Concordantes
Não houve mudança das atividades, consequentemente o conhecimento compartilhado pôde ser aplicado 4,5 100%
Não foram repassadas novas atividades com sobrecarga de trabalho, dificultando o uso do conhecimento adquirido 4,4 95%
Os objetivos propostos pelo programa, referente ao compartilhamento de conhecimento, foram atingidos 4,4 86%
Não houve redução no quadro de funcionário em função do programa de mentoria 4,4 73%
Fonte: Dados da pesquisa, 2013.
O fator “Não houve mudança das atividades, consequentemente o
conhecimento compartilhado pôde ser aplicado”, apresentou resultado com Ranking
89
Médio de 4,5 e percentual de concordantes de 100%. Em alguns casos, durante ou
após o término do programa de mentoria, os mentorados mudam de atividades
devido à mudança de função, transferências, etc, ficando impossibilitado de usar o
conhecimento adquirido. Essas mudanças segundo Tonet e paz (2006) constituem
uma barreira ao compartilhamento de conhecimento, porém, no caso em estudo, os
mentores permaneceram executando as mesmas atividades.
Outro fator que contribuiu de forma significativa foi “Não foram repassadas
novas atividades com sobrecarga de trabalho, dificultando o uso do conhecimento
adquirido”, com Ranking Médio de 4,4 e percentual de concordantes de 95%. Na
fase de implementação o fator sobrecarga de trabalho apresentou baixos valores na
percepção dos mentorados, ensejando um choque na agenda entre as atividades
cotidianas e os encontros de mentoria, no entanto, nesta fase, a sobrecarga de
trabalho não foi percebida. Segundo Tonet e paz (2006) a adição de novas
atividades nesta fase do processo, pode se constituir numa barreira ao
compartilhamento de conhecimento.
O fator “Não houve redução no quadro de funcionário em função do
programa de mentoria”, apresentou resultado com Ranking Médio de 4,4 e
percentual de concordantes de 73%. Segundo Tonet e Paz (2006) a incorporação
dos conhecimentos adquiridos podem resultar em redução do quadro ou até mesmo
demissão de funcionários onde o conhecimento está sendo aplicado. Esta situação
pode se tornar um obstáculo ao uso do compartilhamento do conhecimento, exigindo
por parte da organização um grande esforço para reverter a situação.
E por fim, o fator “Os objetivos propostos pelo programa, referente ao
compartilhamento de conhecimento, foram atingidos”, com Ranking Médio de 4,4 e
percentual de concordantes de 86%. O resultado deste fator, analisado de forma
isolada, revela que em relação ao compartilhamento de conhecimento o programa
de mentoria implantado foi eficiente na percepção dos mentores. Porém, a análise
do programa deve envolver todas as variáveis do modelo de Tonet e Paz (2006).
90
Tabela15: Fatores que menos contribuíram na fase de incorporação.
Fator Mentorado
Ranking Médio Concordantes
Expectativas de promoção ou melhoria salarial não realizadas 2,6 23%
Liderança acredita nas vantagens e benefícios ao uso do conhecimento adquirido 3,5 50%
Fonte: Dados da pesquisa, 2013.
O fator “Expectativas de promoção ou melhoria salarial não realizadas”, com
Ranking Médio de 2,6 e percentual de concordantes de 23%, apresentou o menor
score da pesquisa. Expectativas não previstas de promoção, de diferenciação
salarial devido ao uso do novo conhecimento, constituem uma barreira ao
compartilhamento de conhecimento segundo TONET e PAZ (2006). Neste sentido,
na visão de Kram (1988) ao ter um bom desempenho no programa de mentoria, o
mentorado cria uma expectativa de que o mentor possa solicitar à liderança uma
promoção para ele. Os baixos valores auferidos pelo fator não eram esperados, visto
que, nas organizações administradas pelo governo, seus empregados sabem que as
promoções e melhorias salarias obedecem regras procedimentais. De qualquer
forma, uma investigação detalhada deste fator deve ser realizada.
E por fim, o fator, “A liderança acredita nas vantagens e benefícios ao uso do
conhecimento adquirido”, apresentou resultado com Ranking Médio de 3,5 e
percentual de concordantes de 50%. Este fator merece uma análise mais detalhada.
Analisando todos os fatores relacionados à liderança na pesquisa, percebe-se que
apenas este fator apresentou resultado abaixo de 4,0. Na fase de iniciação, a
questão 12 para mentores e 12 para mentorados, sobre o apoio da liderança para
participação dos atores no programa de mentoria, apresentaram valores de Ranking
Médio acima de 4,1 e percentual de concordantes de 80%. Semelhante resultado foi
encontrado na fase de implementação, onde na questão 29 para mentores e questão
31 para os mentorados, sobre o apoio da liderança aos encontros de mentoria,
apresentaram valores de Ranking Médio acima de 4,0 e percentual de concordantes
acima de 80%; e na fase de apoio, a questão 34 para mentores e questão 38 para
os mentorados, sobre o patrocínio da liderança ao apoio do mentor ao mentorado no
uso do conhecimento, com Ranking Médio acima de 4,1 e percentual de
concordantes acima 82%. Verifica-se portanto, que a liderança apoio ou contribuiu
91
com a mentoria em todas as fases, provavelmente por tratar-se de um processo
formal da empresa, porém, os dados revelam que ele não acredita nas vantagens do
programa. Como o programa pesquisado é pioneiro, tem pouco mais de ano
implantado, é possível que num futuro próximo esta percepção seja revertida.
92
5 CONCLUSÃO
Neste capítulo são apresentadas as conclusões, limitações e
recomendações finais do estudo. Para isso, o capítulo apresenta uma análise crítica
com relação aos objetivos, bem como, as limitações encontradas e algumas
recomendações para trabalhos futuros.
Alguns autores destacam o compartilhamento de conhecimento como
ferramenta de gestão de pessoas e a mentoria como uma das principais ferramentas
de compartilhamento de conhecimento tácito nas organizações.
Nesse sentido, o objetivo principal deste trabalho foi analisar o processo de
compartilhamento de conhecimento, na perspectiva dos mentores e mentorados,
que participaram de um programa de mentoria, implantado em uma empresa do
ramo petrolífero.
Nesse momento, tanto o objetivo geral, quanto os objetivos específicos
podem ser comparados com os resultados obtidos. Em relação ao primeiro objetivo
específico, o de caracterizar o perfil dos respondentes segundo suas características
sociodemográficas, o objetivo foi atingido, na medida em que foi encontrado o
seguinte perfil: Em relação ao gênero, uma predominância do sexo masculino; No
que se refere ao tempo de empresa, que os mentorados possuem pouco tempo,
enquanto os mentores estão próximos da aposentadoria; Com relação à
escolaridade, que os mentores são altamente qualificados, enquanto os mentorados
estão buscando esta qualificação; E, por fim, função gratificada, que em sua maioria
os mentores possuem função gratificada e os mentorados não. Este levantamento
possibilitou que fosse feita uma relação entre esses elementos e os encontrados nos
demais objetivos.
Com relação ao segundo objetivo específico, verificar de que forma ocorre a
iniciação no processo de compartilhamento de conhecimento, pode-se concluir que
as necessidades de compartilhamento de conhecimento foram bem definidas pela
organização, destacando-se o vínculo com suas estratégias e que as fontes e
destinatários foram selecionados de acordo com o que apregoa uma programa de
mentoria formal. A organização deve atentar para comunicação de seus projetos e
programas, visto que possui prêmios na área de gestão de conhecimento, e o fator
cultura de compartilhamento de conhecimento apresentou baixo resultado.
93
No que se refere ao terceiro objetivo específico, averiguar de que forma são
estabelecidos os vínculos entre mentores e mentorados na implementação do
processo de compartilhamento de conhecimento, conclui-se que a interação entre
mentores e mentorados ocorreu de forma fluida, favorecendo o estabelecimento de
vínculo entre as partes. Contribuíram de forma positiva fatores que estão mais
presentes na mentoria informal, como laços de confiança. Como ponto de atenção,
ressalva-se o fator sobrecarga de atividades que na percepção dos mentorados,
constitui-se numa barreira ao compartilhamento de conhecimento.
No que tange ao quarto objetivo específico, analisar de que forma acontece
o apoio nas primeiras tentativas de aplicação do conhecimento compartilhado,
conclui-se que o mentorado foi assistido pelo mentor nos seus primeiros passos de
uso do conhecimento compartilhado, bem como, foi percebido pelos atores do
programa de mentoria que o conhecimento compartilhado foi assimilado. Nenhum
ponto de atenção foi evidenciado para este objetivo, visto que, os baixos resultados
obtidos estão sob controle.
Com relação ao quinto objetivo específico, verificar de que forma acontece a
incorporação do conhecimento compartilhado, conclui-se que não foram
evidenciados obstáculos ao uso do conhecimento compartilhado, favorecendo assim
a incorporação dele pelo mentorado. Dois pontos merecem destaque: o primeiro e
positivo, é que na percepção dos mentorados os objetivos do programa de mentoria
em relação ao compartilhamento de conhecimento foram alcançados; o segundo e
negativo, é em relação ao baixo resultado das expectativas dos mentorados,
necessitando assim, de um aprofundamento no assunto.
Por fim, como o modelo de compartilhamento de conhecimento do estudo é
dividido em fases e conforme visto nos parágrafos anteriores, em todas as fases os
resultados foram positivos, conclui-se que o objetivo geral, qual seja, analisar o
processo de compartilhamento de conhecimento, na perspectiva dos mentores e
mentorados, que participaram de um programa de mentoria, implantado em uma
empresa internacional de energia, foi atingido uma vez que foi percebido pelos
pesquisados que o conhecimento foi transmitido, assimilado e está sendo utilizado.
Como limitação desse trabalho aponta-se a parca literatura brasileira
existente em pesquisas sobre compartilhamento de conhecimento na mentoria
formal, revestindo-se, pois, de grande importância, novas pesquisa nessa área. A
94
partir dessa observação, seguem abaixo algumas proposições para trabalhos
futuros:
a) Realizar pesquisa em organizações de pequeno e Médio porte;
b) Realizar pesquisa em empresas de outro ramo de atividade;
c) Realizar pesquisas qualitativas sobre mentoria formal e compartilhamento
de conhecimento.
95
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TAJRA, Sanmya Feitosa. Comunidades virtuais: u m fenômeno na sociedade do conhecimento. São Paulo: Érica, 2002.
TERRA, José C. C. Gestão do Conhecimento: O grande desafio empresarial. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
TONET, Helena Correa.; PAZ, Maria das Graças Torres. Um modelo para o compartilhamento de conhecimento no trabalho. Revista de Administração Contemporânea , v. 10, n. 2, p. 75-94, 2006.
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em Administração . 13. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
VIGNATI, Gladys; POPADIUK,Silvio. A transferência do conhecimento na implantação de um sistema integrado de gestão para a área de tecnologia da informação: um estudo de caso em uma empresa do setor energético. In: ENCONTRO ANUAL DA ASSOCIAÇÃO DOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – ENANPAD , Rio de Janeiro, 2010
WANG, Sheng.; NOE, Raymonde A. Knowledge sharing: A review and directions for future research . Human Resource Management Review, v. 20, p. 115-131, 2010.
ZIVIANI, Fabrício.;DUFLOTH Simone Cristina.; FERREIRA, Marta Araújo Tavares. Compartilhamento, uso e transmissão da informação e conhecimento na atividade de pesquisa: evidências a partir de um es tudo de caso . Revista gestão & tecnologia, Pedro Leopoldo, v. 10, n. 1, p. 1-15, jan./jul. 2010.
100
APÊNDICES
APÊNDICE A
QUESTIONÁRIO (MENTORADO)
Pesquisa sobre a percepção dos atores de um programa de mentoria em uma empresa internacional de energia. O presente instrumento é composto de duas partes distintas, sendo que a primeira refere-se ao perfil sócio-demográfico, enquanto a segunda aborda o compartilhamento de conhecimento, utilizando o modelo de compartilhamento de conhecimento de Tonet e Paz. As respostas do questionário sócio-demográfico devem ser respondidas, tendo como base a data final do programa de mentoria. Em relação à confidencialidade das respostas, está definido que nenhum resultado individual será divulgado. Apenas o consolidado das respostas de mentores e mentorados serão apresentados.
QUESTIONÁRIO SÓCIODEMOGRÁFICO Nesta primeira parte, você encontrará itens referentes ao seu perfil sócio-demográfico. Para responder assinale com “X” apenas um dos espaços em cada questão. 1. Gênero Masculino Feminino
2. Nível de escolaridade Nível médio Nível superior Especialista Mestre Doutor
3. Função com gratificação na empresa (Formal) Não possui Supervisor Coordenador Gerente Consultor
4. Tempo de empresa Menos de 5 anos De 5 a 20 anos De 21 a 30anos Mais de 30 anos
101
QUESTIONÁRIO COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO
FASE DE INICIAÇÃO É a fase de planejamento, onde são analisadas as necessidades, oportunidades do conhecimento a ser compartilhado, bem como, as fontes de compartilhamento.
Discordo totalmente
Discordo parcialmente
Não concordo Nem discordo
Concordo parcialmente
Concordo totalmente
5 - Fui consultado previamente sobre os conhecimentos que poderiam me serem repassados (compartilhados).
6 - Estava ciente de que o conhecimento a ser recebido (compartilhado) fazia parte da estratégia da organização.
7 - O conhecimento programado para ser recebido era do meu inteiro domínio.
8 - O conhecimento programado para ser recebido estava vinculado às minhas atividades cotidianas.
9 - Fui informado de que o compartilhamento de conhecimento fazia parte dos objetivos do programa.
10 - Foi apresentado pela organização um plano de implementação do programa de mentoria (agenda de encontros, etc.).
11 - Possuía as competências de habilidades e atitudes (comunicação, relacionamento com pessoas) necessárias para receber o conhecimento.
12 - Recebi apoio gerencial para a minha participação no programa.
13 - A minha empresa possui uma cultura que propicia o compartilhamento de conhecimento
14 - Ao ser convocado, acreditava na proposta do programa de mentoria.
15 - Ao ser convocado, me senti motivado para participar do programa de mentoria..
102
FASE DE IMPLEMENTAÇÃO
É a fase onde verifica-se a interação entre mentor e mentorado (Fonte e destino) no compartilhamento de conhecimento.
Discordo totalmente
Discordo parcialmente
Não concordo Nem discordo
Concordo parcialmente
Concordo totalmente
16 - Meu MENTOR possuía as habilidades necessárias (comunicação, linguagem) para transmitir o conhecimento.
17 - Meu MENTOR possuía domínio sobre o conhecimento técnico compartilhado.
18 - Havia uma relação de confiança com o meu MENTOR.
19 - Meu MENTOR transmitiu o conhecimento sem qualquer demonstração de medo (perda de posição, poder, emprego) ou resistência.
20 - Estive sempre aberto a receber novos conhecimentos, sem temer não assimilá-los.
21 - Estive sempre aberto a receber novos conhecimentos, sem recear mudanças na forma de trabalho.
22 - A estratégia adotada pela organização para os encontros foram adequadas (reunião presencial, videoconferência, etc.).
23 - O tempo destinado a cada encontro foi adequado.
24 - O tempo destinado ao programa de mentoria foi suficiente para receber o conhecimento planejado.
25 - Os locais dos encontros foram adequados à pratica da mentoria (leiaute, privacidade).
26 - Os recursos (equipamentos de TI e telecomunicações) foram adequados à pratica da mentoria.
27 - Foi possível conciliar as atividades cotidianas com os encontros de mentoria. Não houve sobrecarga de trabalho.
28 - O volume de conhecimento compartilhado (recebido) em cada encontro foi adequado.
29 - Havia avaliação por parte da organização, do progresso obtido nos encontros entre mentor e mentorado.
30 - Houve efetivo compartilhamento (transmissão) de conhecimento da minha pessoa (mentorado) para o meu mentor.
31 - Minha gerência deu apoio aos encontros da mentoria.
103
FASE DE APOIO
É a fase de exercitamento da prática orientada, onde o conhecimento compartilhado pode ou não ser assimilado.
Discordo totalmente
Discordo parcialmente
Não concordo Nem discordo
Concordo parcialmente
Concordo totalmente
32 - O conhecimento compartilhado foi assimilado.
33 - Tive acesso ao mentor para retirar dúvidas ou ajudar no exercitamento da prática..
34 - Os encontros de mentoria foram suficientes para a aplicação do conhecimento.
35 - Substituí conhecimentos antigos por conhecimento adquiridos no programa de mentoria.
36 - Incorporei novos conhecimentos adquiridos às atividades cotidianas.
37 - A organização proporciona as condições necessárias à aplicação dos conhecimentos recebidos.
38 - Minha gerência dá apoio à aplicação do conhecimento.
39 - A mentoria proporcionou troca de informações sobre cultura e valores da organização.
40 - A mentoria trouxe direcionamentos para a minha carreira.
104
FASE DE INCORPORAÇÃO É a fase prática do conhecimento assimilado. Onde a organização deve remover possíveis obstáculos ao uso do conhecimento compartilhado e também, com os desafios surgidos para a sua aplicação, pois poderá ser necessário mudanças nas atividades ou na unidade de trabalho do recebedor, para o uso do conhecimento recebido. Discordo
totalmente Discordo
parcialmente Não concordo Nem discordo
Concordo parcialmente
Concordo totalmente
41 - O conhecimento adquirido está sendo aplicado na organização.
42 - O entregável (produto proposto) no programa de mentoria foi concluído.
43 - Os objetivos propostos pelo programa, referente ao compartilhamento de conhecimento, foram atingidos.
44 - Houve mudança das minhas atividades e consequentemente o conhecimento compartilhado não pôde ser aplicado.
45 - Houve reestruturação na organização e consequentemente o conhecimento compartilhado não pôde ser aplicado.
46 - Havia expectativa de promoção ou melhoria salarial que não foram realizadas..
47 - Houve redução no quadro de funcionário em função do programa de mentoria.
48 - Foram repassadas novas atividades com sobrecarga de trabalho, dificultando o uso do conhecimento adquirido.
49 - Meu gerente acredita nas vantagens e benefícios ao uso do conhecimento adquirido.
50 - Recomendo o programa de mentoria para os colegas de trabalho (acredito no programa).
51 - Acredito na mentoria como ferramenta de compartilhamento de conhecimento.
105
APÊNDICE B
QUESTIONÁRIO (MENTOR)
Pesquisa sobre a percepção dos atores de um programa de mentoria em uma empresa internacional de energia. O presente instrumento é composto de duas partes distintas, sendo que a primeira refere-se ao perfil sócio-demográfico, enquanto a segunda aborda o compartilhamento de conhecimento, utilizando o modelo de compartilhamento de conhecimento de Tonet e Paz. As respostas do questionário sócio-demográfico devem ser respondidas, tendo como base a data final do programa de mentoria. Em relação a confidencialidade das respostas, está definido que nenhum resultado individual será divulgado. Apenas o consolidado das respostas de mentores e mentorados serão apresentados.
QUESTIONÁRIO SÓCIODEMOGRÁFICO Nesta primeira parte, você encontrará itens referentes ao seu perfil sócio-demográfico. Para responder assinale com “X” apenas um dos espaços em cada questão. 1. Gênero Masculino Feminino
2. Nível de escolaridade Nível médio Nível superior Especialista Mestre Doutor
3. Função com gratificação na empresa (Formal) Não possui Supervisor Coordenador Gerente Consultor
4. Tempo de empresa Menos de 5 anos De 5 a 20 anos De 21 a 30anos Mais de 30 anos
106
QUESTIONÁRIO COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO
FASE DE INICIAÇÃO É a fase de planejamento , onde são analisadas as necessidades, oportunidades do conhecimento a ser compartilhado, bem como, as fontes de compartilhamento.
Discordo
totalmente Discordo
parcialmente Não concordo Nem discordo
Concordo parcialmente
Concordo totalmente
5 - Fui consultado previamente sobre os conhecimentos que poderiam ser transmitidos (compartilhados).
6 - Estava ciente de que o conhecimento a ser transmitido (compartilhado) fazia parte da estratégia da organização.
7 - Tinha domínio sobre o conhecimento técnico a ser transmitido (compartilhado).
8 - Fui informado de que o compartilhamento de conhecimento fazia parte dos objetivos do programa.
9 - Acreditava que o conhecimento transmitido seria utilizado pelo mentorado nas suas atividades.
10 - Foi apresentado pela organização um plano de implementação do programa de mentoria.
11 - Possuía as competências de habilidades e atitudes (comunicação, relacionamento com pessoas) necessárias para transmitir o conhecimento.
12 - Recebi apoio gerencial para a minha participação no programa.
13 - A minha empresa possui uma cultura que propicia o compartilhamento de conhecimento.
14 - Ao ser convocado para participar como mentor, acreditava na proposta do programa de mentoria.
15 - Ao ser convocado para participar como mentor, me senti motivado para participar do programa de mentoria.
107
FASE DE IMPLEMENTAÇÃO
É a fase onde verifica-se a interação entre mentor e mentorado (Fonte e destino) no compartilhamento de conhecimento.
Discordo
totalmente Discordo
parcialmente
Não concordo
Nem discordo
Concordo parcialmente
Concordo totalmente
16 - Meu MENTORADO possuía as habilidades necessárias (comunicação, linguagem) para receber o conhecimento.
17 - Havia uma relação de confiança com o meu MENTORADO.
18 - Houve resistência do mentorado em adquirir o conhecimento.
19 - Trabalhei antecipadamente problemas já conhecidos (em outros programas) que poderiam afetar a eficiência dos encontros.
20 - Houve efetivo compartilhamento (transmissão) de conhecimento do meu mentorado para mim.
21 - A estratégia adotada pela organização para os encontros foram adequadas (reunião presencial, videoconferência, etc.).
22 - O tempo destinado a cada encontro foi adequado.
23 - A duração (tempo) do programa de mentoria foi suficiente para transmitir o conhecimento planejado para o meu mentorado.
24 - Os locais dos encontros foram adequados à pratica da mentoria (leiaute, privacidade).
25 - Os recursos (equipamentos de TI e telecomunicações) foram adequados à pratica da mentoria.
26 - Foi possível conciliar as atividades cotidianas com os encontros de mentoria. Não houve sobrecarga de trabalho.
27 - O volume de conhecimento compartilhado (transmitido) em cada encontro foi adequado.
28 - Havia avaliação por parte da organização, do progresso obtido nos encontros entre mentor e mentorado.
29 - Minha gerência deu apoio aos encontros da mentoria.
108
FASE DE APOIO
É a fase de exercitamento da prática orientada, onde o conhecimento compartilhado pode ou não ser assimilado. Responder as perguntas, caso tenha havido mentoria reversa (do mentorado para o mentor)
Discordo
totalmente Discordo
parcialmente
Não concordo
Nem discordo
Concordo parcialmente
Concordo totalmente
30 - O conhecimento transmitido (compartilhado) foi assimilado pelo MENTORADO.
31 - Foi possível apoiar o MENTORADO no exercitamento da prática.
32 - Os encontros de mentoria foram suficientes para a aplicação do conhecimento pelo mentorado.
33 - A organização proporciona as condições necessárias à aplicação dos conhecimentos recebidos pelo MENTORADO.
34 - Minha gerência não obstaculou meu apoio ao mentorado (exercitamento da prática).
109
APÊNDICE C
FREQUÊNCIA DOS RESPONDESTES – MENTORADOS
INICIAÇÃO Discordo totalmente
Discordo parcialmente
Não concordo Nem discordo
Concordo parcialmente
Concordo totalmente
5 - Fui consultado previamente sobre os conhecimentos que poderiam me serem repassados (compartilhados).
4 1 2 8 7
6 - Estava ciente de que o conhecimento a ser recebido (compartilhado) fazia parte da estratégia da organização.
0 1 3 5 13
7 - O conhecimento programado para ser recebido NÃO era do meu inteiro domínio. 0 2 0 5 15
8 - O conhecimento programado para ser recebido estava vinculado às minhas atividades cotidianas.
0 0 0 5 17
9 - Fui informado de que o compartilhamento de conhecimento fazia parte dos objetivos do programa.
0 0 5 7 10
10 - Foi apresentado pela organização um plano de implementação do programa de mentoria (agenda de encontros, etc.).
0 0 5 7 10
11 - Possuía as competências de habilidades e atitudes (comunicação, relacionamento com pessoas) necessárias para receber o conhecimento.
0 2 1 5 14
12 - Recebi apoio gerencial para a minha participação no programa. 0 0 4 10 8
13 - A minha empresa possui uma cultura que propicia o compartilhamento de conhecimento
1 1 2 13 5
14 - Ao ser convocado, acreditava na proposta do programa de mentoria. 0 1 2 11 8
15 - Ao ser convocado, me senti motivado para participar do programa de mentoria.. 0 1 1 7 13
110
FREQUÊNCIA DOS RESPONDESTES – MENTORADOS
IMPLEMENTAÇÃO Discordo totalmente
Discordo parcialmente
Não concordo Nem discordo
Concordo parcialmente
Concordo totalmente
16 - Meu MENTOR possuía as habilidades necessárias (comunicação, linguagem) para transmitir o conhecimento.
0 1 2 4 15
17 - Meu MENTOR possuía domínio sobre o conhecimento técnico compartilhado. 0 0 0 6 16
18 - Havia uma relação de confiança com o meu MENTOR. 0 0 0 8 14
19 - Meu MENTOR transmitiu o conhecimento sem qualquer demonstração de medo (perda de posição, poder, emprego) ou resistência.
0 1 1 5 15
20 - Estive sempre aberto a receber novos conhecimentos, sem temer não assimilá-los.
0 3 2 4 13
21 - Estive sempre aberto a receber novos conhecimentos, sem recear mudanças na forma de trabalho.
1 2 1 4 14
22 - A estratégia adotada pela organização para os encontros foram adequadas (reunião presencial, videoconferência, etc.).
0 3 3 9 7
23 - O tempo destinado a cada encontro foi adequado. 1 0 6 5 10
24 - O tempo destinado ao programa de mentoria foi suficiente para receber o conhecimento planejado.
1 2 1 11 7
25 - Os locais dos encontros foram adequados à pratica da mentoria (leiaute, privacidade).
0 1 1 16 4
26 - Os recursos (equipamentos de TI e telecomunicações) foram adequados à pratica da mentoria.
0 2 1 9 10
27 - Foi possível conciliar as atividades cotidianas com os encontros de mentoria. Não houve sobrecarga de trabalho.
3 6 1 7 5
28 - O volume de conhecimento compartilhado (recebido) em cada encontro foi adequado.
0 2 1 8 11
29 - Havia avaliação por parte da organização, do progresso obtido nos encontros entre mentor e mentorado.
3 2 1 11 5
30 - Houve efetivo compartilhamento (transmissão) de conhecimento da minha pessoa (mentorado) para o meu mentor.
0 4 2 10 6
31 - Minha gerência deu apoio aos encontros da mentoria. 0 0 3 9 10
111
FREQUÊNCIA DOS RESPONDESTES – MENTORADOS
APOIO Discordo totalmente
Discordo parcialmente
Não concordo Nem discordo
Concordo parcialmente
Concordo totalmente
32 - O conhecimento compartilhado foi assimilado. 0 0 0 6 16
33 - Tive acesso ao mentor para retirar dúvidas ou ajudar no exercitamento da prática..
0 0 0 4 18
34 - Os encontros de mentoria foram suficientes para a aplicação do conhecimento.
0 0 2 12 8
35 - Substituí conhecimentos antigos por conhecimento adquiridos no programa de mentoria.
1 1 5 9 6
36 - Incorporei novos conhecimentos adquiridos às atividades cotidianas. 0 0 3 7 12
37 - A organização proporciona as condições necessárias à aplicação dos conhecimentos recebidos.
0 1 0 13 8
38 - Minha gerência dá apoio à aplicação do conhecimento. 1 2 1 7 11
39 - A mentoria proporcionou troca de informações sobre cultura e valores da organização.
0 1 5 9 7
40 - A mentoria trouxe direcionamentos para a minha carreira.
3 1 8 7 3
112
FREQUÊNCIA DOS RESPONDESTES – MENTORADOS
INCORPORAÇÃO Discordo totalmente
Discordo parcialmente
Não concordo Nem discordo
Concordo parcialmente
Concordo totalmente
41 - O conhecimento adquirido está sendo aplicado na organização. 1 1 3 6 11
42 - O entregável (produto proposto) no programa de mentoria foi concluído. 0 1 2 10 9
43 - Os objetivos propostos pelo programa, referente ao compartilhamento de conhecimento, foram atingidos.
0 2 1 5 14
44 - Não houve mudança das minhas atividades, consequentemente o conhecimento compartilhado pôde ser aplicado.
0 0 0 10 12
45 - NÃO houve reestruturação na organização, consequentemente o conhecimento compartilhado pôde ser aplicado.
0 3 2 3 14
46 - Havia expectativa de promoção ou melhoria salarial que não foram realizadas.. 8 1 8 2 3
47 - Não houve redução no quadro de funcionário em função do programa de mentoria.
0 1 5 1 15
48 - Não foram repassadas novas atividades com sobrecarga de trabalho, dificultando o uso do conhecimento adquirido.
0 0 1 12 9
49 - Meu gerente acredita nas vantagens e benefícios ao uso do conhecimento adquirido.
3 0 8 4 7
50 - Recomendo o programa de mentoria para os colegas de trabalho (acredito no programa).
1 3 3 3 12
51 - Acredito na mentoria como ferramenta de compartilhamento de conhecimento.
2 1 2 7 10
113
APÊNDICE D
FREQUÊNCIA DOS RESPONDESTES – MENTORES
INICIAÇÃO Discordo totalmente
Discordo parcialmente
Não concordo Nem discordo
Concordo parcialmente
Concordo totalmente
5 - Fui consultado previamente sobre os conhecimentos que poderiam ser transmitidos (compartilhados).
0 2 0 4 9
6 - Estava ciente de que o conhecimento a ser transmitido (compartilhado) fazia parte da estratégia da organização.
0 0 0 1 14
7 - Tinha domínio sobre o conhecimento técnico a ser transmitido (compartilhado).
0 0 0 3 12
8 - Fui informado de que o compartilhamento de conhecimento fazia parte dos objetivos do programa.
0 1 0 3 11
9 - Acreditava que o conhecimento transmitido seria utilizado pelo mentorado nas suas atividades.
0 0 2 4 9
10 - Foi apresentado pela organização um plano de implementação do programa de mentoria.
0 0 0 6 9
11 - Possuía as competências de habilidades e atitudes (comunicação, relacionamento com pessoas) necessárias para transmitir o conhecimento.
0 1 0 2 12
12 - Recebi apoio gerencial para a minha participação no programa.
1 1 1 5 7
13 - A minha empresa possui uma cultura que propicia o compartilhamento de conhecimento.
2 0 1 8 4
14 - Ao ser convocado para participar como mentor, acreditava na proposta do programa de mentoria.
0 0 2 5 8
15 - Ao ser convocado para participar como mentor, me senti motivado para participar do programa de mentoria.
0 0 2 3 10
114
FREQUÊNCIA DOS RESPONDESTES – MENTORES
IMPLEMENTAÇÃO Discordo totalmente
Discordo parcialmente
Não concordo Nem discordo
Concordo parcialmente
Concordo totalmente
16 - Meu MENTORADO possuía as habilidades necessárias (comunicação, linguagem) para receber o conhecimento.
0 0 0 1 14
17 - Havia uma relação de confiança com o meu MENTORADO. 0 0 1 1 13
18 - Não houve resistência do mentorado em adquirir o conhecimento. 1 0 0 2 12
19 - Trabalhei antecipadamente problemas já conhecidos (em outros programas) que poderiam afetar a eficiência dos encontros.
0 1 7 5 2
20 - Houve efetivo compartilhamento (transmissão) de conhecimento do meu mentorado para mim.
0 1 3 4 7
21 - A estratégia adotada pela organização para os encontros foram adequadas (reunião presencial, videoconferência, etc.).
0 2 4 6 3
22 - O tempo destinado a cada encontro foi adequado.
0 1 3 5 6
23 - A duração (tempo) do programa de mentoria foi suficiente para transmitir o conhecimento planejado para o meu mentorado.
1 0 1 7 6
24 - Os locais dos encontros foram adequados à pratica da mentoria (leiaute, privacidade).
1 0 2 5 7
25 - Os recursos (equipamentos de TI e telecomunicações) foram adequados à pratica da mentoria.
0 1 3 3 8
26 - Foi possível conciliar as atividades cotidianas com os encontros de mentoria. Não houve sobrecarga de trabalho.
3 4 2 3 3
27 - O volume de conhecimento compartilhado (transmitido) em cada encontro foi adequado.
0 1 2 6 6
28 - Havia avaliação por parte da organização, do progresso obtido nos encontros entre mentor e mentorado.
0 2 0 7 6
29 - Minha gerência deu apoio aos encontros da mentoria. 1 1 1 6 6
115
FREQUÊNCIA DOS RESPONDESTES – MENTORES
APOIO Discordo totalmente
Discordo parcialmente
Não concordo Nem discordo
Concordo parcialmente
Concordo totalmente
30 - O conhecimento transmitido (compartilhado) foi assimilado pelo MENTORADO.
0 1 1 4 9
31 - Foi possível apoiar o MENTORADO no exercitamento da prática. 0 0 1 4 10
32 - Os encontros de mentoria foram suficientes para a aplicação do conhecimento pelo mentorado.
0 1 0 7 7
33 - A organização proporciona as condições necessárias à aplicação dos conhecimentos recebidos pelo MENTORADO.
0 0 4 5 6
34 - Minha gerência não obstaculou meu apoio ao mentorado (exercitamento da prática).
0 0 0 4 11