universidade nova de lisboa faculdade de ciências socais e humanas departamento de sociologia...

Universidade Nova de LisboaFaculdade de Ciências Socais e Humanas

Departamento de Sociologia

Sociologia das Organizações(cadeira semestral)

- Sinopse do programa -

Luis Augusto de Carvalho Rodrigues

[email protected]

Nota:

Os quadros a seguir apresentados referem, em esquema, os principais momentos teóricos da cadeira. Procuram servir como um guião para o aluno melhor poder seguir a matéria. Não esgotam, contudo, outros esquemas ou modelos, nem o respectivo suporte discursivo.

2

Conteúdo________________________________________________

Introdução:. Noções básicas sobre a Organização: Visão, missão e objectivos; estratégia e plano; eficiência e eficácia; o cliente e marketing. A - Modelos das Organizações a1. mecanicista (Admnistração Cientifica; Teoria clássica)

a2. humanístico (Relações humanas) a3. burocrático a4. substantivista (Teoria neoclássica) a5. comportamentalista (Teoria comportamental) a6. sistémico a7. relativista (teria da contigencial) a8. terceiro tipo

B – Sociografia de Organizações nacionais e internacionais b.1 Organizações da Administração directa do Estado

b.2 Organizações da Administração indirecta do Estado b.3 As empresas públicas b.4 As empresas privadas b.5 Sistemas de Organizações trans-nacionais (EU,UN) b.6 A mundalização das organizações

C – Futuros das Organizações dentro de uma sociedade do conhecimento

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A realização da Organização_________________________________________________________________________________

O QUE se deseja

________________

• Visão

• Missão

• Objectivos

• Oportunidades (mercado)

• Estratégia

O QUE se deseja

________________

• Visão

• Missão

• Objectivos

• Oportunidades (mercado)

• Estratégia

COMO realizar

___________

•Sistematizar

•Estatuir

•Orçamentar

•Planear

•Programar

•Liderar

•Gerir

•Controlar

COMO realizar

___________

•Sistematizar

•Estatuir

•Orçamentar

•Planear

•Programar

•Liderar

•Gerir

•Controlar

Segundo CRITÉRIOS

_____________

• Qualidade

• Luta contra o desperdício

• Eficiência

• Eficácia

• Just in time ( Zero- defeitos

• Lean production

• Autonomia

• Desconcentração

• etc..

Segundo CRITÉRIOS

_____________

• Qualidade

• Luta contra o desperdício

• Eficiência

• Eficácia

• Just in time ( Zero- defeitos

• Lean production

• Autonomia

• Desconcentração

• etc..

Tendo por BASE: o saber necessário, a qualificação adequada, o clima de envolvimento e a justiça remunerativa

Tendo por BASE: o saber necessário, a qualificação adequada, o clima de envolvimento e a justiça remunerativa

4

O que é a organização: sentido operativo_____________________________________________________

• Noção operacional clássica: combinar meios humanos, materiais e financeiros de modo a conseguir a eficiência e eficácia organizacional. Segundo Fayol [1911]( o criador do conceito de gestão de topo): prever, organizar, dirigir, coordenar e controlar.

• Noção operacional actual: facilitar racionalmente meios a um potencial de inteligência humana, em torno de uma comunidade de conhecimento e possuidora de competências adequadas para realizar objectivos que, sob liderança, alinham constantemente os meios aos fins (a missão da organização).

5

Visão_________________________________________________________________

• Uma inspiração fundada no desejo, nos valores e nas possibilidades

Nós queremos

Nós devemos

Nós somos

capazes

6

Missão___________________________________________________________________

.... traduz a vocação central da organização. Ela é o sentido profundo dos esforços combinados e que suscita valores essenciais que se querem ver praticados. Ela deve ser exclusiva e definidora de um campo de actuação e não pode admitir antagonismos, sobreposições positivas ou espaços vazios internos..

1. Onde estamos

2. Onde queremos ir

4. Como conseguir a sutentabilidade

3. Como conseguir realizar

7

A situação correnteAnálise SWOT

_______________________________________________________

Situação corrente Como nos definimos

como Organização Quem servimos,

segundo uma segmentação

Como somos vistos

por aqueles que são importantes para nós

Forças

Fraquezas

Oportunidades

Ameaças

Situação desejada

Como deveremos

ser como Organização

Como queremos

ser vistos como Organização Que deveremos

fazer pela qualidade organizacional

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Estruturas organizacionais_______________________________________________

.

.

1 . F u n c i o n a l

2 . D i v i s i o n a l

P ro jec tos

P res taçõ es

C rech es

A cç ã o S oc ia l C rian ças

P ro jec tos

P res taçõ es

C en tros d e en cam in h am en to vid a ac tiva

A cç ã o S oc ia l A d u ltos

P ro jec tos

P res taçõ es

C en tros d e d ia

A cç ã o S oc ia l Id osos

D irec to r

3 . M a t r i c i a l

P ro jec to 1

P ro jec to 2

P ro jec to 3

P ro jec tos E con om is tas A rq u itec tos Ju ris tas

D irec to r

D i r e c t o r

S e r v i ç o s J u r í d i c o s S e r v i ç o s F i n a n c e i r o s S e r v i ç o s d e A p r o v i s i o n a m e n t o

Horizontal

Rede

Gestão de topo

Processo A

Processo B

Coordenadores de processo

Coordenadores de processo

Equipas

Equipas

Outsourcing 1

Gestor de Processo

Task force 2

Task force 1

Task force 3

Out sourcing 2

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Objectivos________________________________________________________________

... a tradução da missão em aplicações ao que realmente se pretende fazer, de modo a reflectir realisticamente a existência da unidade organizacional. O exemplo da estruturação num programa ou projecto da União Europeia é dado pela matriz intitulada “Quadro lógico”

Lógica da intervenção

Indicadores Fontes de verificação

Pressupostos

Objectivos globais

Objectivos específicos

Resultados Actividades Meios Custos Pré-

condições

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Estrutura do desenvolvimento dos Programas_______________________________________________

.P olítica pública

P R O G R A M A (s)

P R O JE C TO S

O b je ctivo s

E stra té g ia

O b je ctivo s

C u sto s

M e ta s

P ro d u to s

A va lia çã o

C f. L u is R o d rig u e s

p o r ve ze s ch a m a d a "P ro g ra m a N a c io n a l d e .."

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Compreender estrategicamente a organização___________________________________________________

1. A visão

2. A situação corrente

3. A missão

4. Os objectivos

5. Estratégias alternativas

6. Escolher a estratégia

7. Plano de acção

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A rentabilidade ______________________________________________________________

.

Eficácia R2 / R1 R1R%1

Eficiência real R2 / V2 _______

Eficiência esperada R1/ V1

Resultado desejado (R1)

Resultado obtido (R2)

Acção

Valor dos recursos efectivamente empregues (V2)

Valor dos recursos estimados (V1)

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Conhecer o “cliente”; conhecer os “stakeholders”Marketing externo

“identificar, antecipar e satisfazer vantajosamente as exigências do cliente / utente”

________________________________________________________

Custo Preço Promoção Lugar Bem ou serviço de acesso Conveniência

Compreensão

Necessidades

Cliente / utente

Organização

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sócio-formal

psico-formal

a realidade redução da complexidade

implicações na gestão dos símbolos, dos processos, das rotinas, das decisões, do planeamento, etc.

análise dos caminhos possíveis

criação de um padrão de qualidade para a gestão

Notas observatório:

• sugestões

• questionários

• observação comparada

• entrevistas

• análise de conteúdo da imprensa

verificação da qualidade em todos os processos:

-qualidade dos ficheiros

-qualidade do follow-up

-qualidade da comunicação

-qualidade da relação com a imprensa

-qualidade na execução orçamental

-qualidade nos impressos

-qualidade na identidade

etc.

A decisão para a Qualidade

.

material

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A abordagem estrutural à Sociedade

Realidade

Observa. Sócio material Sócio formal Psico formal

Institucio-nal

Edifícios (traça, decoração)IndumentáriaMaterialização do tempoEstatuária, outros símbolosEspaços para convívio

As instituições :EducaçãoFamília Direito Outras•Mecanismos de institucionalizaçãoRelações comunitárias e relações societárias A afirmação do individualismo Relações de género

AutoridadeEstratificaçãoObediênciaRituaisCostumes, tradições Símbolos evocativos do passadoMitosLíngua( Sociolinguística)

Doutrinas IdeologiaHeróisTabusConhecimentos Valores ArquétiposParadigmasHistórias e lendasSignificação semiótica e representação (factuais e imaginárias)Atitude perante a inovação

Funcional

Proxémica Regulamentação (escritos; tradição)Meios difusores que legitimam: cinema, TV, jornais

Conhecimento partilhado para a socializaçãoLinguagemAnedotasDivisão do trabalho (burocracia e outras formas)Papel das NTCIO tempo (a sua usura)

Orientação geral do Ser: sedução, empatia, hábitos, adaptação do eu, jogos de ataque e defesa, ritualidade Atitudes em geral

Gerador

Ambiente natural e antropo-naturalDemografiaTecnologia (hard e soft)

Necessidades da sociedade

Princípios de referência : (verdades e normas condicionadas; os valores humanos…)

Produção da Sociedade

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A produção de uma sociedade_______________________________________________

CulturaCulturaModificações Modificações

no meio natural no meio natural e antropo naturale antropo natural

BensBens

Produção Produção

da Sociedadeda Sociedade

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O stock de capitais: uma evolução permanente em torno do potencial humano da Organização

_______________________________________________________________________________________________

O activo de capacidade humana

O activo de conhecimento dessiminado na organização

O activo de capacidade criativa

Capital humano

Capital de inteligência

Capital estrutural

Capital social

O activo de capital orientado de fora para dentro da organização

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Exigências individuais e sociais__________________________________________________________________

Autonomia

Diálogo

Quebra da hierarquia

Ritmo

Competitividade

Qualidade

Valorização do “eu”

………….

Ainda e sempre a Liberdade

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Uma sociedade em mudança_______________________________________________________________________

.

• As distimias (afectos perturbados)

• Novas condições do feminino e do masculino.

• O enfraquecimento das ideologias

• A omnivoricidade consumista

• Declínio da ética do dever

• Precariedade nómica dos valores

• Mais conhecimento• Valorização do espírito de

aventura e da ética da experimentação

• Mais mercado• A quebra do segredo das elites• As auto estradas da informação• O reforço dos valores de

cidadania• O isolamento

• A super organização que governa os pequenos actos solidários

• O culto do medo do outro

• O espaço por pessoa diminui

• Os territórios pessoais amontoam-se

• A privacidade da intimidade em risco

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Organizações novas______________________________________________________________________

gestão do potencial humano

eficácia da equipa / pequeno grupo (em regra 5 pessoas)

desenvolvimento dos saberes competências

orientação utente

“value for money”

satisfação de trabalhadores e utentes

autonomia dentro de uma esfera de responsabilidades

redes de elevado valor acrescentado de informação

unidade de trabalho que apreende da sua experiência partilhada

policompetência

valorização da “imitação” das melhores práticas, [benchmarking]

ajustamentos permanentes ditados pelo marketing

também o utente interno

gosto de fazer bem e com utilidade

flexibilidade como estratégia

adequação progressiva dos sistemas salariais a novos papeis, novos critérios e novos valores

“fringe benefits” ligados à avaliação de desempenho

reconhecimento de grupo – integração; reconhecimento individual – diferenciação

número adequado de pessoas segundo análises criteriosas de “carga de trabalho – “tempos”.

apuramento constante das competências que a organização requer de modo a proporcionar os conhecimentos requeridos

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E como infundir novos comportamentos: o sentido e a oportunidade

____________________________________________________________________________

• Liderança (não ao chefe todo poderoso, castrador e obliterador das consciências)

• Gosto pela participação

• Ambição de conhecer partilhando

• Planear e organizar e solucionar problemas

• Primado ao sistema auto-regulado

• Primado das missões confiadas

• Orientação cultural para a aceitação e para a discussão crítica das ideias

• Mudanças orientadas para melhorias rápidas

• Gerir o conhecimento

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O que significa a Gestão do Conhecimento___________________________________________________________________

• Gerir itens tão diversos como ideias, pensamentos, intuições, práticas, experiências emitidas pelas pessoas no exercício da sua profissão

• Gerir é também um processo de criação, enriquecimento, capitalização e difusão de saberes

• Gerir obriga a que o conhecimento seja capturado onde é criado, partilhado e aplicado na Organização

Ainda:

• Desenvolver prémios para o reconhecimento • Desenhar estruturas de gestão adequadas• Apostar forte na gestão (liderança) de topo• Criar um estaleiro de conhecimento• Criar portofólios de competências• Criar bases emocionais de estabilidade e auto estima• Criar compromissos com a visão da organização• Promover uma aprendizagem generativa

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Algumas das dificuldades na gestão do conhecimento______________________________________________________________________________

Como transferir o conhecimento a outras partes da organização

Como facilitar o crescimento do conhecimento

Como difundir o conhecimento

Como materializar o conhecimento em processos, produtos e serviços

Como usar o conhecimento nas decisões

Como aceder ao conhecimento externo

Como gerar sempre novo conhecimento

Como lidar com o excesso de conhecimento, ou

Como decifrar na floresta do conhecimento

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Algumas questões actuais sobre a gestão __________________________________________________________________

– saber construir uma relação entre a Organização e o cliente

* todos os serviços são utentes uns dos outros

* saber dar aos objectivos ambição

* criar o sentido de único

* criar um sentido de urgência

* estar atento a todos os sinais

* simplificar, simplificar, simplificar...é sempre possível

* orientar pequenas iniciativas para o sucesso

* afastar o mito das certezas

* assumir a Qualidade

* aproximar a decisão da execução

* responsabilizar: gratificar ou punir

* profissionalizar / des-funcionalizar

* não aprender por obrigação

* saber sociologicamente quem é o actor social

* menos organogramas mais funcionogramas

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Diagnóstico organizacional: indicadores (1) ___________________________________________________________________________

.

Temas da Organização

Sub-temas O sentido da Organização complexa e adaptativa

O Projecto:

Existe um Projecto que clarifica a Visão para os próximos anos: os valores, as ambições requeridos. Este projecto nasce de um processo interactivo dentro e fora da organização (parceiros sociais).

O sentido da vinculação

Um bom sistema de avaliação permite ver se princípios éticos são respeitados e se enquanto profissionais desta organização existe o respeito de a dignificar quotidianamente.

A coerência dinâmica e o holograma do sentido

Linha de coerência dos sistemas de gestão de pessoal

Procede-se de três em três anos a um rigoroso exame de todos os sistemas de gestão das pessoas (recrutamento, promoção, formação, avaliação de desempenho, etc.). Reformula-se o que houver por necessário.

Adaptado de: SÉRIEYX, H. - O Big Bang das Organizações; Lisboa, Instituto Piaget, 1996

26

Diagnóstico organizacional: indicadores (2)_____________________________________________________________________________

.



A responsabilização

Cada qual conhece a sua missão. As equipas possuem uma margem real de manobra para se auto-organizarem de modo a cumprirem melhor a sua missão. Periodicamente toda a performance é avaliada e lidas as melhores práticas como “benchemarking” interno.

A confiança, transparência e exemplaridade

As “regras do jogo” organizacional são conhecidas de todos. A boa fé nas relações é valorizada e a má fé é sancionada. Os dirigentes dão o exemplo.

A resposta organizativa

A tranversalidade

Toda a organização, por definição, está implicada na cadeia de valor estabelecida para satisfazer o utente. Procura-se a “qualidade total” e o “desperdício zero”.

27


.



A variedade na selecção das pessoas

Luta-se contra os privilégios no recrutamento, afectação e promoção. Procuram-se legitimamente os melhores.

A variedade requerida

Respeito necessário pelas diferenças

Reconhece-se que há necessidade de gestores e especialistas e que ambas a funções têm igual estatuto. Importa fazer funcionar o que existe, inovar constantemente. Dialogar sem discriminar funções.

A vigilância Todo o processo produtivo é rigorosamente medido e avaliado. O orçamento reflecte isso mesmo. A

coevolução criadora A

organização em rede externa

Interna e externamente procura-se ligar as partes da organização. A ligação à investigação e aos centros universitários é indispensável.

28


.



A valorização dos sucessos internos e externos

Um aturado sentido de captação de boas práticas e de promoção do que pode constituir exemplo. O contacto internacional pode ser indispensável.

A união das contradições

Um dos critérios essências com base no qual se aprecia a capacidade de uma liderança, ou de um quadro, é a sua aptidão para viver sem excessivo stress algumas situações contraditórias, sem procurar dividi-las de forma binária: por exemplo o interesse do politicoe o interesse da dos profissionais.

A dialógica motriz

Pirâmide direita e invertida

As duas pirâmides são necessárias: a pirâmide invertida evidencia que o que é importante é o utente. A outra evidencia que há uma clara distribuição das responsabilidades.

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Os modelos de organização do trabalho_____________________________________________________

.

Orientação Modelos Tipos de organização do trabalho Ênfase

Artesanal Artesanal Trabalho manual Polivalência Trabalho em pequenas equipas

Taylorista Taylorista Taylorista / fordista

Tecnologia Eficiência pela valorização dos custos Divisão acentuada do trabalho Especialização de tarefas

Tecnocêntrica Neotaylorista

Trabalho alargado Rotação de postos de trabalho Módulo de trabalho Trabalho individual enriquecido

Inovação tecnológica Produtividade Divisão menos rigorosa do trabalho em comparação com o modelo Taylorista

Satisfação pela valorização do Homem

Antropocêntrico

Novas formas de organização: – Interactivo

Pós-taylorista e cooperativo

Novas formas de organização: – integrativa

Células de produção Grupos polivalentes Equipas operacionais: grupos

semi autónomos; grupos autónomos

Grupos de pj transversais Grupos paralelos Equipas de gestão: círculos de

qualidade Trabalho em rede

Trabalho colectivo e cooperativo Inovação organizacional Polivalência horizontal e vertical Satisfação e desenvolvimento de RH Reaproximação de funções Autonomia Participação

Adaptado de Morais, Mª de Fátima (1995) – A incidência das inovações organizacionais nos perfis profissionais; Lisboa ISCT – dissertação de mestrado, in INOFOR – Manual Metodológico, 2000. Readaptação de nossa autoria)

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Teorias Organizacionais por ênfase temática_______________________________________________________________________________

.

Ênfase Teoria

Tarefas Teoria Da Administração Científica

Estrutura Teoria Clássica,·Teoria da Burocracia,·Teoria Estruturalista,·Teoria Neoclássica

Pessoas Teoria das Relações Humanas,·Teoria Comportamental,·Teoria do Desenvolvimento Organizacional

Ambiente Cibernética,·Teoria de Sistemas,·Teoria da Contingência – Ambiente

Tecnologia Teoria da Contingência - Tecnologia Teoria Neo-Schumpeteriana

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Escolas por ordem cronológica_____________________________________________________________

.

Ano Teoria Ênfase > Expoente 1903 Administração Científica Tarefas Frederick Taylor 1916 Teoria Clássica Estrutura Henry Fayol 1932 Teoria das Relações

Humanas Pessoas Elton Mayo

1947 Burocracia e Teoria Estruturalista

Estrutura Max Weber

1951 Cibernética e Sistemas Ambiente Bertalanffy 1954 Teoria Neoclássica Estrutura Peter Drucker 1957 Teoria Comportamental Pessoas Chester Barnard 1972 Teoria da Contingência Ambiente -

Tecnologia Joan Woodward

1982 Teoria Neo-Schumpeteriana

Tecnologia Nelson & Winter

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Síntese das Escolas__________________________________________

.

Aspectos Principais

Abordagens Prescritivas e Normativas Abordagens Explicativas e Descritivas

Escola

Teoria

Clássica

Teoria das Relações Humanas

Teoria Neoclássica

Teoria da Burocracia

Teoria Estruturalista

Teoria Comportamental

Teoria dos Sistemas

Teoria da Contingência

ênfase

tarefas e estrutura

organizacional

pessoas

ecletismo:

tarefas, pessoas e estruturas

estrutura organizacional

estrutura e ambiente

pessoas e ambiente

ambiente

ambiente e tecnologia,

sem desprezar as tarefas, as pessoas e estrutura

abordagem

da organização

organização

formal

organização

informal

organização formal e informal

organização

formal

organização

formal e informal

organização

formal e informal

organização

como um sistema

variável dependente

do ambiente e da tecnologia

conceito de organização

estrutura formal como conjunto de

órgãos, cargos e tarefas

sistema

social como conjunto de

papéis

sistema

social com objetivos a alcançar

sistema social como

conjunto de funções

oficializadas

sistema social intencionalmente

construído e reconstruído

sistema social cooperativo e

racional

sistema aberto

sistema aberto e sistema fechado

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Síntese das Escolas (continuação)__________________________________________________________

.

Aspectos Principais


Escola

Teoria

Clássica


Teoria Neoclássica

Teoria da Burocracia

Teoria Estruturalista

Teoria Comportamental

Teoria dos Sistemas

Teoria da Contingência

principais representantes

Taylor, Fayol,

Gilbreth, Gantt, Gulick, Urwick, Mooney, Emerson

Mayo, Follett, Roethlisberger,

Dubin, Cartwright,

French, Zalesnick,

Tannenbaum, Lewin

Drucker, Koontz, Jucius,

Newmann, Odiorne, Humble, Gelinier,

Scheh, Dale

Weber, Merton,

Selznick, Gouldner, Michels

Etzioni, Thompson, Blau, Scott

Simon, McGregor,

Barnard, Argyris, Likert, Cyert,

Bennis, Schein, Lawrence,

Sayles, Lorsch, Beckhard, March

Katz, Kahn, Johnson,

Kast, Rosenzweig,

Rice, Churchman, Burns, Trist,

Hicks

J. D. Thompson, Lawrence,

Lorsch, Perrow

características básicas da

Administração

Engenharia Humana /

Engenharia de

Produção

Ciência Social Aplicada

técnica social básica é a

Administração por Objetivos

Sociologia da Burocracia

Sociedade de Organizações e Abordagem

Múltipla

Ciência Comportamental

Aplicada

Abordagem Sistêmica:

Administração de Sistemas

Abordagem Contingencial: Administração Contingencial

concepção do

Homem

Homo

Economicus

Homo Social

Homem Organizacional

e Administrativo

Homem

Organizacional

Homem

Organizacional

Homem

Administrativo

Homem

Funcional

Homem

Complexo

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Síntese das Escolas (continuação)

.

Aspectos Principais


Escola

Teoria Clássica


Escola

Teoria Clássica


Escola

Teoria Clássica


comportamento organizacional do Indivíduo

ser isolado que reage como indivíduo (Atomismo Tayloriano)

ser social que reage como membro de grupo social

ser racional e social voltado para o alcance de objetivos individuais e organizacionais

ser isolado que reage como ocupante e cargo e posição

ser social que vive dentro de organizações

ser racional tomador de decisões quanto à participação nas organizações

desempenho de papéis

desempenho de papéis

sistema de incentivos

incentivos materiais e salariais

incentivos sociais e simbólicos

incentivos mistos, tanto materiais como sociais

incentivos materiais e salariais

incentivos mistos, tanto materiais como sociais

incentivos mistos

incentivos mistos

incentivos mistos

relação entre objetivos organizacionais e objetivos individuais

identidade de interesses; não há conflito perceptível

identidade de interesses; todo o conflito é indesejável e deve ser evitado

integração entre objetivos organizacionais e objetivos individuais

não há conflito perceptível; prevalência dos objetivos da organização

conflitos inevitáveis e mesmo desejáveis que levam à inovação

conflitos possíveis e negociáveis; relação e equilíbrio entre eficácia e eficiência

conflitos de papéis

conflitos de papéis

resultados almejados

máxima eficiência

satisfação do operário

eficiência e eficácia

máxima eficiência

máxima eficiência

eficiência satisfatória

máxima eficiência

eficiência e eficácia

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O QUE É A UNIÃO EUROPEIA

http://europa.eu

• .

36

Uma CEE inserida numa Europa de organizações políticas

Conselho da Europa

• NATO

• Organização para a Segurança e a Cooperação na Europa

• Espaço Económico Europeu

• Associação Europeia de Comércio Livre

• União da Europa Ocidental

• Comunidade dos Estados Independentes

• Conselho Nórdico

• Mercado Comum do Mar Negro

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Nações Unidas____________________________________

.

THE UN IN BRIEF

The United Nations was established on 24 October 1945 by 51 countries committed to preserving peace through international cooperation and collective security. Today, nearly every nation in the world belongs to the UN: membership totals 191 countries*.

When States become Members of the United Nations, they agree to accept the obligations of the UN Charter, an international treaty that sets out basic principles of international relations. According to the Charter, the UN has four purposes: to maintain international peace and security; to develop friendly relations among nations; to cooperate in solving international problems and in promoting respect for human rights; and to be a centre for harmonizing the actions of nations.

The United Nations is not a world government and it does not make laws. It does, however, provide the means to help resolve international conflicts and formulate policies on matters affecting all of us. At the UN, all the Member States — large and small, rich and poor, with differing political views and social systems — have a voice and a vote in this process.

The United Nations has six main organs. Five of them — the General Assembly, the Security Council, the Economic and Social Council, the Trusteeship Council and the Secretariat — are based at UN Headquarters in New York. The sixth, the International Court of Justice, is located at The Hague in the Netherlands.

38

Nações Unidas____________________________________

.

THE SPECIALIZED AGENCIES

Autonomous organizations joined to the UN through special agreements:

ILO (International Labour Organization): Formulates policies and programmes to improve working conditions and employment opportunities, and sets labour standards used by countries around the world.

FAO (Food and Agriculture Organization of the UN): Works to improve agricultural productivity and food security, and to better the living standards of rural populations.

UNESCO (UN Educational, Scientific and Cultural Organization): Promotes education for all, cultural development, protection of the world's natural and cultural heritage, international cooperation in science, press freedom and communication.

WHO (World Health Organization): Coordinates programmes aimed at solving health problems and the attainment by all people of the highest possible level of health. It works in such areas as immunization, health education and the provision of essential drugs.

World Bank Group: Provides loans and technical assistance to developing countries to reduce poverty and advance sustainable economic growth.

IMF (International Monetary Fund):Facilitates international monetary cooperation and financial stability and provides a permanent forum for consultation, advice and assistance on financial issues.

ICAO (International Civil Aviation Organization):Sets international standards for the safety, security and efficiency of air transport, and serves as the coordinator for international cooperation in all areas of civil aviation.

UPU (Universal Postal Union):Establishes international regulations for postal services, provides technical assistance and promotes cooperation in postal matters.

ITU (International Telecommunication Union): Fosters international cooperation to improve telecommunications of all kinds, coordinates usage of radio and TV frequencies, promotes safety measures and conducts research.

WMO (World Meteorological Organization): Promotes scientific research on the Earth's atmosphere and on climate change, and facilitates the global exchange of meteorological data.

IMO (International Maritime Organization): Works to improve international shipping procedures, raise standards in marine safety, and reduce marine pollution by ships.

WIPO (World Intellectual Property Organization): Promotes international protection of intellectual property and fosters cooperation on copyrights, trademarks, industrial designs and patents.

IFAD (International Fund for Agricultural Development): Mobilizes financial resources to raise food production and nutrition levels among the poor in developing countries.

UNIDO (UN Industrial Development Organization): Promotes the industrial advancement of developing countries through technical assistance, advisory services and training.

IAEA (International Atomic Energy Agency): An autonomous intergovernmental organization under the aegis of the UN, it works for the safe and peaceful uses of atomic energy.

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- Bibliografia de referência -

___________________________________________________________________________.

BÉRIOT, D. - Mudança na Empresa: do Microscópio ao Macroscópico; Lisboa, Instituto Piaget, 1997 BERNOUX, Philippe – Sociologia das organizações, Porto, ed. RÉS, sd. BIOLLEY, G. - Mutation du Management; Paris, Enterprise Moderne d'édition, 1986 BRILMAN – As melhores práticas de gestão; Lisboa, Sílabo ed. - 2001 CHIAVENATO, I. - Teoria Geral da Administração; S. Paulo, McGraw-Hill, 2º edição de 1981 CROIZIER, M. - L'Entreprise à l'Ecoute, Paris, Inter-Editions, 1991 * CROIZIER, SÉRIEYX - Du Management Panique à L´entreprise du XXI Siècle; Quebèque, Maxima, 1994 DRUCKER, P. - Gerindo para o Futuro; Lisboa, Difusão Cultural ed. 1994 FICHER, G - Dinâmica Social, Lisboa; Planeta - ISPA, 1996 FRANQUET, A. - L'Après-management; Paris; Entreprise Moderne d'Édition, 1975 GENELOT, D. - Manager dans la complexité; Paris, INSEP éditions, 1993 JARROSSON, Bruno - Convite a uma Filosofia do Management; Lisboa, Instituto Piaget, 1994 LANDIER, H. - Para uma Empresa Inteligente; Lisboa, Instituto Piaget, 1994 LIMBOS, E. - La Participation, Paris, Entreprise Moderne d'Édition, 1986 LOPES,A.; RETO, L.- Identidade da empresa e gestão pela cultura; Lisboa, ed. Sílabo, 1990 MINTZBERG, H - Estrutura e Dinâmica das Organizações; Lisboa, D. Quixote, 1995 MOIGNE, Jean-Louis Le - A Teoria do Sistema Geral; Lisboa Instituto Piaget, 1996

40

Bibliografia de referência (continuação)

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universidade nova de lisboa faculdade de ciências socais e humanas departamento de sociologia...

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