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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE – UFF

ESCOLA DE ENGENHARIA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

NITERÓI

JULHO / 2018

SELEÇÃO DO CANAL DE VENDA PARA

PRIORIZAÇÃO DOS INVESTIMENTOS UTILIZANDO

ANÁLISE HIERÁRQUICA (AHP) – ESTUDO DE CASO EM

EMPRESA DE CUIDADOS PESSOAIS

FELIPE BOMFIM LAMAS

GILSON BRITO ALVES LIMA

1

FELIPE BOMFIM LAMAS

SELEÇÃO DO CANAL DE VENDA PARA PRIORIZAÇÃO DOS

INVESTIMENTOS UTILIZANDO ANÁLISE HIERÁRQUICA (AHP) – ESTUDO

DE CASO EM EMPRESA DE CUIDADOS PESSOAIS

Projeto Final apresentado ao

curso de graduação em Engenharia de

Produção da Universidade Federal

Fluminense, como requisito parcial para

aquisição do Grau de Engenheiro de

Produção.

ORIENTADOR: GILSON BRITO ALVES DE LIMA

NITERÓI

2018

2

L213s Lamas, Felipe Bomfim

Seleção do canal de venda para priorização dos investimentos utilizando análise hierárquica (AHP) : estudo de caso em empresa de cuidados pessoais / Felipe Bomfim Lamas

; Gilson Lima, orientador. Niterói, 2018.

46 f. : il.

Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Engenharia de Produção)-Universidade Federal Fluminense, Escola de Engenharia, Niterói, 2018.

1. Análise Hierárquica de Processo. 2. Canais de Distribuição. 3. Multicritério. 4. Varejo. 5. Produção intelectual. I. Título II. Lima,Gilson, orientador. III. Universidade Federal Fluminense. Escola de Engenharia. Departamento de Engenharia de Produção.

CDD -

Ficha catalográfica automática - SDC/BEE

Bibliotecária responsável: Fabiana Menezes Santos

da Silva - CRB7/5274

3

FELIPE BOMFIM LAMAS

SELEÇÃO DO CANAL DE VENDA PARA PRIORIZAÇÃO DOS

INVESTIMENTOS UTILIZANDO ANÁLISE HIERÁRQUICA (AHP) – ESTUDO

DE CASO EM EMPRESA DE CUIDADOS PESSOAIS

Projeto Final apresentado ao curso de

graduação em Engenharia de Produção

da Universidade Federal Fluminense,

como requisito parcial para aquisição do

Grau de Engenheiro de Produção.

BANCA EXAMINADORA

Prof. Dr. GILSON BRITO ALVES LIMA (ORIENTADOR)

Universidade Federal Fluminense

Prof. Dr. JOSE GERALDO LAMAS LEITE


Prof. Dr. RICARDO BORDEAUX-RÊGO


Niterói, RJ

2018

4

AGRADECIMENTOS

Agradeço em primeiro lugar a minha família, Conceição Lamas, Jesus

Lamas e Flávio Lamas, por serem as pessoas mais importantes na minha vida

e formação. Obrigado também André Dibe, Cássia Sanches, Felipe Sondahl,

Felippo Accetta, Fillipe Pinho, Hugo Dacach, João Pedro Brígido, Leonardo

Thurler, Matheus Brasil, Pedro Areas e Rodrigo D’Amico por passarem por toda

essa fase da minha vida ao meu lado.

À Universidade Federal Fluminense, onde pude conhecer pessoas

incríveis como Adriano e Marcelo, seguranças da universidade e amigos que fiz

nos últimos anos. Por último, um agradecimento especial ao meu orientador

Gilson Lima, professor que faz questão de trazer temas sempre atuais e

aceitou de imediato construir esse trabalho comigo, e também aos professores

José Geraldo Leite, Marcelo Figueiredo, Níssia Bergiante, Ricardo Bordeaux e

Suzana Hecksher, que também tiveram papel importante nesses 5 anos.

5

RESUMO

O presente trabalho analisa, através de um estudo de caso, qual a

melhor opção de investimento para um indústria de cuidados pessoas,

considerando os canais em que ela efetua vendas. Tal análise é feita através

de uma análise com auxílio multicritério à decisão, em que o método escolhido

foi o AHP, Análise Hierárquica de Processos. O objetivo era trazer uma nova

maneira dos principais executivos da empresa passarem a escolher seus

investimentos ou tomar outras decisões, mitigando a parcialidade entre as

áreas. O resultado foi alcançado e apontou para os canais que, efetivamente,

estão recebendo maior percentual de investimentos, o que aproxima o

resultado da análise com o que é observado como diretriz na empresa

atualmente. Tal comparativo permite criar hipóteses a respeito do papel dos

principais decisores das empresa e como chegam as suas convicções, e,

consequentemente, a tomada de decisão, visto que métodos como nesse

estudo podem se tornar meios de confirmar os direcionamentos da alta

gerência e diretoria das empresas.

Palavras-Chave: Análise Hierárquica de Processo, AHP, Canais de

Distribuição, Multicritério, Universidade Federal Fluminense, Varejo.

6

ABSTRACT

The present paper analyzes, through a case study, the best investment

option for a people care industry, considering the channels in which it makes

sales. This analysis is done through an analysis with multicriteria aid to the

decision, in which the chosen method was the AHP, Hierarchical Analysis of

Processes. The goal was to bring a new way for top executives to choose their

investments or make other decisions, mitigating the bias between the areas.

The result was reached and pointed to the channels that, effectively, are

receiving a higher percentage of investments, which brings the result of the

analysis closer to what is observed as a guideline in the company today. Such a

comparative allows to create hypotheses about the role of the main decision

makers of the company and how their convictions come, and, consequently, the

decision making, since methods like in this study can become means to confirm

the directives of the top management and management of the companies.

companies.

Keywords: Hierarchical Process Analysis, AHP, Distribution Channels,

Multicriteria, Fluminense Federal University, Retail.

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO........................................................................................11

1.1 História do Varejo............................................................................11

1.2 Atualidade do Varejo Global..........................................................12

1.3 Atualidade do Varejo no Brasil......................................................13

1.4 Formulação do Problema...............................................................14

1.5 Objetivo Geral..................................................................................14

1.6 Importância do Estudo...................................................................15

1.7 Organização do Estudo..................................................................15

2 REFERENCIAL TEÓRICO.....................................................................17

2.1 A atividade varejista........................................................................17

2.2 O varejo no Brasil............................................................................18

2.3 Canais de Distribuição....................................................................21

2.4 Auxílio Multicritério a Decisão.......................................................23

2.5 Métodos para Análise à Decisão Multicritério..............................24

2.6 Método da Análise Hierárquica de Processo...............................25

3 METODOLOGIA.....................................................................................28

4 ESTUDO DE CASO................................................................................30

4.1 História da Empresa........................................................................30

4.2 Gestão da Empresa.........................................................................30

4.3 Estruturação do Estudo..................................................................33

8

5 ANÁLISE DOS RESULTADOS..............................................................34

5.1 Análise do 1º critério: NET SALES................................................36

5.2 Análise do 2º critério: GROSS PROFIT %.....................................37

5.3 Análise do 3º critério: BIG BETS...................................................38

5.4 Análise do 4º critério: EXECUTION IN STORE.............................39

5.5 Análise do 5º critério: MARKET SHARE.......................................40

5.6 Análise das Alternativas.................................................................41

5.7 Análise dos Critérios......................................................................41

5.8 Análise Final....................................................................................44

6 CONCLUSÃO.........................................................................................45

LISTA DE ILUSTRAÇÕES..................................................................................8

LISTA DE TABELAS...........................................................................................9

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.................................................................46

9

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1: Crescimento % em todos os segmentos.......................................15

Figura 2: Comparação Year to Date 2017 vs 2016 .......................................15

Figura 3: Resultado das vendas do varejo....................................................16

Figura 4: Crescimento por U.F. Agosto de 2017...........................................16

Figura 5: Tipos de canais de distribuição.....................................................18

Figura 6: Estrutura hierárquica de processos..............................................23

Figura 7: Lógica da estrutura comercial da empresa...................................28

Figura 8: Estrutura hierárquica de processos..............................................33

Figura 9: Índice Randômico Médio do AHP..................................................33

10

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Matriz com os votos do critério 1..................................................31

Tabela 2: Matriz com os resultados do critério 1..........................................32







11


Tabela 10: Matriz com os resultados do critério 5........................................34







12

1. INTRODUÇÃO

1.1. História do Varejo

O setor varejista sempre teve um papel de extrema relevância na

economias mundiais ao longo da história, sendo seu grande objetivo ser

maximizar a satisfação e bem-estar da sociedade. Seus primórdios veem no

surgimento do comércio, que em sua forma mais primitiva era através do

escambo.

Segundo Freitas (2006), a especialização do varejo, pioneiramente nos

Estados Unidos e na Inglaterra, surgiu por meio da criação das chamadas

general stores, lojas que comercializavam de tudo, desde tecidos até armas e

munições. No século XX originou-se as drugstores, uma espécie de farmácia

que adicionava às suas vendas produtos de pequeno valor unitário. Os

comércios varejistas na época localizavam-se no centro da cidade, com o

objetivo de ficar em regiões com maior fluxo de pessoas. Isso, por exemplo, é

um fator de que apesar do desenvolvimento histórico do varejo, algumas de

suas ideias permanecem similares.

O crescimento populacional acelerado e, graças a revolução industrial, o

uso crescente de geladeiras no ambiente doméstico propiciou o surgimento dos

supermercados. Alinhados com o conceito de autosserviço – onde o cliente faz

a compra sozinho – a modernização passou pela comercialização de outros

tipos de mercadorias, como utensílios domésticos, roupas e sapatos.

Com o mercado cada vez mais competitivo e acelerado, surgiram as

lojas de descontos – os chamados outlets – e outros canais para comercializar

o produto, como o e commerce - uma modalidade de comércio que realiza

suas transações financeiras por meio de dispositivos e plataformas eletrônicas

– através, por exemplo, do famoso market place, que consiste em um espaço

online, onde empresas podem colocar suas ofertas e seus produtos para a

visibilidade do consumidor final, uma espécide de “ponte” entre clientes e

fornecedores. Todo esse desenvolvimento, consequentemente, alterou a

concepção de como os produtos chegam até o consumidor final.

13

1.2. Atualidade do Varejo Global

Com o avanço da ciência e tecnologia, a experiência do comércio passa

por um momento de transição inerente. O consumidor passa a se preocupar,

não apenas com o status produzido pela posse do produto, mas também pela

origem e impacto causado pela compra. Ou seja, o status de posse começa a

ganhar novas ramificações e significados que interferem diretamente no

comportamento do consumidor. Questões como saúde, causas sociais e

sustentabilidade, passam a permear a decisão do consumidor e definir locais

de compra, tipo de consumidor, e status atrelado ao produto, que tornam o ato

de venda cada vez mais complexo e repleto de riscos e possibilidades. A

experiência de comprar se torna ainda mais complexa a partir do momento que

se torna mais individual e personalizada, mais humana.

Quanto mais individual a experiência, mais riscos e possibilidades

surgem no momento de tomar decisão dentro de um negócio. O varejo

principalmente, por se tratar de venda de utilitários e manter contato direto com

o consumidor final, lidará constantemente com questões bastante variáveis

dentro de pequenas áreas abrangidas que influenciam indiretamente, tornando

o trabalho de análise mais trabalhoso, complexo.

Apesar das principais redes varejistas ainda terem a maior

representatividade do volume de vendas no mundo, as mudanças são cada vez

mais perceptíveis e deixam mais claro qual caminho o varejo deve tomar a

partir dos próximos anos. O engajamento digital, se ainda não é uma

necessidade, em pouco tempo se tornará primordial para as redes continuarem

fortes no mercado.

Redes que possuem filiais em países desenvolvidos já começaram a se

movimentar em prol do desenvolvimento da experiência de compra. Aplicativos

com promoções e que identificam os produtos que aquele consumidor

específico costuma comprar para avisar sobre a promoção já fazem parte da

rotina de muitos clientes. Além disso, tais aplicativos já são avaliados por

empresas financeiras que, entre 5 e 10 anos, se tornarão mais valiosos que as

próprias filiais onde são efetuadas as compras.

14

Esse engajamento digital não se trata somente de e-commerce, mas

uma boa experiência de compra já é imprescindível para as camadas de maior

poder aquisitivo. A experiência Amazon Go, por exemplo, é uma loja sem

caixas (checkout) e sem filas, onde o cliente faz as compras pegando os

produtos das prateleiras e simplesmente saindo, e tudo é contabilizado na

conta do cliente no aplicativo móvel da marca.

E, por último, a exigência por cada vez mais informações dos produtos é

notória. Com o avanço da ciência dos alimentos, as pessoas estão se

preocupando significativamente com os ingredientes e a maneira como os

mesmos são feitos. Uma “etiqueta inteligente” – com a tecnologia RFID – que

permite que o cliente tenha informações detalhadas do produto que está

comprando é cada vez mais presente no mercado.

1.3. Atualidade do Varejo no Brasil

Enquanto ao redor do mundo o varejo está voltado para as

modernidades e ao “alinhamento” com as inovações cada vez mais presentes

nos outros setores da economia, o Brasil ainda está quase dominado pelo

modelo tradicional do varejo. Inovações como o e-commerce ainda não

possuem valor significativo de vendas, mas a maioria das grandes redes já

deram os primeiros passos e criaram seus espaços digitais.

A crise econômica que o país vem sofrendo resultou em um aumento na

concentração do varejo, com as grandes redes ampliando suas participações

nas vendas totais. Suas altas escalas e o fato de serem maiores geradores de

caixa foram fatores primordiais para esse ganho de share que antes

pertenciam ao pequeno varejo.

Tais fatores contribuem para que empresas de bens de consumo

estejam cada vez mais preocupadas com o relacionamento com as grandes

redes e foquem seus investimentos nos mesmos. A consequência disso pode

ser um caminho insustentável: grande parte dos investimentos são alocados

para as grandes redes, que possuem fluxos de caixas maiores, propiciando

uma distância estratégica cada vez maior para àquelas redes menores, muitas

vezes com problemas de gestão, mas fundamentais para geração de emprego.

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1.4. Formulação do problema

Uma empresa de produtos de cuidado pessoal e de saúde, que tem

como principais intermediários Farmas, Varejistas, Atacadistas e Distribuidores,

precisa decidir o planejamento para cada um dos canais, e, ao mesmo tempo,

o planejamento integrado para que não se prejudiquem entre si. Dentro desse

planejamento, por exemplo, estão os valores de investimento, as formulações

de preço, e o gerenciamento das marcas (e produtos) para chegar no objetivo

final: retorno aos acionistas no fechamento dos balanços.

Entretanto, existem outros fatores que contribuem para o resultado, e,

como consequência, todos são cobrados de inúmeras maneiras para que o

objetivo final seja alcançado. Quais vendas deverão ser concretizadas? Quais

parcerias serão firmadas ao longo do ano? Qual o tamanho do investimento

nessas parcerias? E, pertencente a todas essas questões, a questão chave é:

como, atualmente, estão chegando à essas decisões?

1.5. Objetivo Geral

O presente estudo tem como objetivo analisar as decisões de

investimentos por parte de uma empresa nos diferentes canais que ela

participa com a venda de seus produtos, através da implantação de um modelo

de Auxílio Multicritério a Decisão. Essas decisões muitas vezes envolvem

gerentes de diferentes setores, com objetivos, às vezes, conflitantes. Um

exemplo simplificado e comum em grandes empresas, é a Gerência de

Marketing sugerir uma elevação de preço em determinado produto ciente de

que as vendas serão prejudicas para consolidar a marca, o que muitas vezes é

contrariada pela Gerência de Vendas, que é cobrada através de metas

mensais e anuais de volume de vendas.

Por fim, o estudo também será pioneiro nesse tipo de análise proposta

no ambiente interno da empresa estudada, atendendo as expectativas da alta

gerência e garantindo a imparcialidade no que se refere ao resultado final, e,

podendo se consolidar como um novo método de tomada de decisão interno.

16

1.6. Importância do Estudo

O principal desdobramento do trabalho não é a decisão final da

companhia de realizar ou não o investimento, e sim mostrar a capacitação do

engenheiro de produção em realizar análises que não se refere somente a

produção ou estudos relacionados a fábricas, e sim a alta gerência de uma

empresa multinacional presente no país.

Além disso, permite que os próprios alunos do curso de Engenharia de

Produção descubram sua capacitação para atuar em outros setores da

indústria e da economia, fator primordial atualmente no momento de

contratação de um profissional: sua habilidade de se adaptar ao meio em que

está inserido.

1.7. Organização do Estudo

A divisão dos capítulos no presente estudo, e uma descrição breve

sobre o conteúdo de cada um pode ser encontrado a seguir.

• O capítulo 1 contém a introdução, que traz o contexto em que o estudo

está inserido, a situação-problema para a realização do mesmo, os objetivos

que o estudo quer alcançar, a importância do estudo para a sociedade;

• O capítulo 2 trata dos diversos conceitos referentes ao tema deste

estudo, promovendo um embasamento teórico para que o leitor possa

compreender os principais tópicos abordados. Nesse capítulo serão abordados

temas baseados em diversos estudos de áreas, como, por exemplo, canais de

distribuição, métodos de auxílio multicritério à decisão, e varejo;

• O capítulo 3 aborda a metodologia em que o estudo de baseou,

discorrendo sobre o tipo de análise escolhida, as principais características da

mesma, as principais fontes de informação e dados e as diretrizes para a

realização deste projeto;

17

• O capítulo 4 trata da estruturação do estudo de caso realizado neste

projeto, apresentando os dados obtidos, como eles foram organizados, e como

foram utilizados para o objetivo do estudo fosse alcançado;

• O capítulo 5 contém os resultados da análise hierárquica de processo,

e a discussão sobre quais são as melhores decisões tomadas a partir da

consolidação dos resultados;

• O capítulo 6 contém a conclusão do estudo realizado, respondendo as

questões levantadas, assim como os entendimentos obtidos ao se desenvolver

este texto. Também traz as respostas alcançadas que serviram para solucionar

a situação-problema definida.

18

2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1. A atividade varejista

A atividade varejista integra funções como procurar, selecionar, adquirir,

distribuir, comercializar e entregar os produtos. Determinadas lojas

acrescentam em suas atividades à assistência técnica, chamada mais

recentemente como “serviço pós-venda”. A mudança nas funções do setor

varejista tem relação com a estratégia das empresas de ampliação de suas

participações no mercado, afirmaram Costa e Garcia (2006, p. 63). Ou seja, a

atividade varejista integra, direta e indiretamente, centenas de milhares de

pessoas todos os dias, o que mostra sua importância para a sociedade, e,

consequentemente, economia.

Manãs e Pacanhan (2004, p. 22) ressaltam a importância do varejo

como uma atividade setorial do ponto de vista econômico, estratégico e social,

afirmando que sob o aspecto econômico, o varejo fomenta a arrecadação

fiscal, movimenta as economias regionais e gera investimentos. No plano

social, contribui para a geração de empregos e manutenção de diversas fontes

de sustentação familiar. No plano estratégico a contribuição do escopo varejista

está intimamente relacionada ao seu papel de conexão entre o fabricante e o

consumidor, através da oferta variada de produtos e de suas distintas

formatações e tipologias específicas para cada mercado.

No Brasil, o processo que se iniciou nos anos de 1990 de abertura de

mercado e o controle da inflação, impactaram o segmento varejista. Grandes

redes deste setor que operam em escala mundial, têm realocado seus

investimentos para os países de economia emergente, exemplo do Brasil,

consequentemente, aumentando a intensidade da concorrência. Aliado a isso,

a diversificação da oferta de novos produtos, com uma legislação que respalda

os consumidores, acabou por desenvolver clientes conscientes sobre os seus

direitos, tornando-os cada vez mais exigentes. Isso fez com que o varejo

passasse por uma espécie de revolução, na qual a gestão amadora vem cada

vez mais perdendo espaço para o profissional com novos métodos de captação

de recursos e solidificação da parceria com os clientes.

19

Em um ambiente competitivo, os gestores precisam gerenciar os

recursos eficientemente para alcançarem os objetivos de suas organizações.

Nesse contexto, a partir dos princípios de administração do negócio definidos

no modelo de gestão, faz-se necessário um processo estruturado de gestão,

materializando o processo de tomada de decisão da empresa, que conduza a

empresa à situação por ela objetivada (CATELLI; PEREIRA; VASCONCELOS;

1999).

2.2. O varejo no Brasil

Já comentado anteriormente, o varejo engloba todas as atividades do

processo de venda de produtos e serviços, com o objetivo de atender às

necessidades dos consumidores. Kotler (2000, p. 540) afirma que “o varejo

inclui todas as atividades relativas à venda de produtos ou serviços diretamente

aos consumidores finais, para uso pessoal e não comercial”.

Nos últimos anos, é cada vez mais notório a invasão de indústrias de

outros países até mesmo em produtos que possuem uma margem

relativamente baixa, como produtos em que a principal matéria-prima é a

celulose. A participação dos chineses vem crescendo exponencialmente no

Brasil, em que o seu principal atrativo para os clientes é uma única variável:

preço. Sobre isso, (GIULIANI, 2004) afirma que o Brasil representa uma

oportunidade de mercado, oferecendo perspectivas de crescimento para um

grande número de operações de empresas do varejo, que para cá se

deslocam, trazendo capital, tecnologia e novas modalidades de

comercialização. Enquanto isso, estudos revelam que a dimensão cultural tanto

pode impulsionar quanto inibir a disposição para inovação (VAN EVERDINGEN

e WAARTS, 2003; SHANE, 1993; LYNN e GELB, 1996; ROGERS, 1995).

Segundo o Instituto para Desenvolvimento do Varejo, vendas do varejo

tem o melhor resultado para agosto desde 2013. No acumulado do ano, ou

seja, de janeiro a agosto de 2017, o varejo restrito apontou crescimento real de

0,7%. Na comparação com o “mês corrente versus mês anterior”, o indicador

do IBGE encerrou com retração de -0,5% em agosto de 2017.

http://www.idv.org.br/conjuntura-e-comercio-varejista/vendas-do-varejo-tem-o-melhor-resultado-para-agosto-desde-2013/

http://www.idv.org.br/conjuntura-e-comercio-varejista/vendas-do-varejo-tem-o-melhor-resultado-para-agosto-desde-2013/

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As vendas do “varejo ampliado”, (classificação que adiciona ao varejo

restrito o atacado e varejo de materiais de construção, veículos, motos, partes

e peças), apontam em agosto na comparação anual, crescimento real de 7,6%.

As tabelas a seguir do IDV mostram os resultados dos segmentos e o

resultado acumulado:

Figura 1: Crescimento % em todos os segmentos

Fonte: IDV, 2017

Figura 2: Comparação Year to Date 2017 vs 2016

Fonte: IDV, 2017

21

Figura 3: Resultado das vendas do varejo

Fonte: IDV, 2017

Figura 4: Crescimento por U.F. Agosto de 2017

Fonte: IDV, 2017

22

2.3. Canais de Distribuição

A revisão de Silva et al. (2012a) diz que uma das mais importantes

decisões com que se depara o segmento processador refere-se à como

organizar seus canais de distribuição. Esse termo é um dos mais antigos na

literatura sobre marketing, sendo até considerado uma de suas vertentes

originais (Kotler, 1972).

Os canais de marketing também chamados de canais de distribuição,

são definidos como “rotas de mercado utilizadas para vender produtos e

serviços que consumidores e compradores de empresas adquirem em todo o

mundo” (Coughlan, Anderson, Stern, & El-ansary, 2012). Já, para

(Rosenbloom, 2008) os canais de marketing são definidos como “a organização

contatual externa que a administração opera para alcançar seus objetivos de

distribuição”.

No marketing a função do canal é ser o conduto para que o produto

chegue até o usuário final. As decisões que as empresas precisam tomar sobre

os canais de marketing englobam as formas como os produtos serão

disponibilizados aos consumidores (Rosenbloom, 2008).

Segundo o SEBRAE, devido aos seus inúmeros contatos, experiências e

escala de operação, os intermediários disponibilizam produtos e os tornam

acessíveis ao mercado-alvo, preenchendo a lacuna de tempo e espaço entre

quem fabrica e quem quer comprar. Eles representam, distribuem e podem até

mesmo vender o que é produzido. Assim, podem oferecer a uma empresa mais

eficiência e eficácia na distribuição.

Exemplo dos intermediários atuantes em um canal de distribuição:

• Varejista: responsável pela venda de bens e/ou serviços para o cliente

final, de maneira direta. Por exemplo: farmácias, papelarias,

supermercados;

23

• Atacadista: faz a compra (normalmente diretamente da indústria) e faz a

revenda das mercadorias para outros comerciantes, varejistas,

estabelecimentos industriais, institucionais e comerciais. Essa venda

não é em pequena quantidade, como no varejista. Por exemplo:

atacadistas farmacêuticos, ou seja, que vendem apenas para outras

farmácias.

• Distribuidor: responsável por vender, armazenar e dar a assistência

técnica em determinada região/área geográfica de atuação e,

comumente, busca atender demandas mais regionalizadas. Por

exemplo: distribuidora de cervejas.

• Agentes (relações de longo prazo) e Corretores (relações de curto

prazo): pessoas jurídicas, contratadas através de comissões para

vender produtos de uma empresa. Por exemplo: representantes de

venda, corretores imobiliários, corretores de seguros etc.

Figura 5: Tipos de canais de distribuição

Fonte: SEBRAE

24

2.4. Auxílio Multicritério a Decisão

As Metodologias Multicritério de Apoio à Decisão (Multicriteria Decision

Aid – MCDA) objetivam auxiliar analistas e decisores em momentos que há a

indispensabilidade de identificar as prioridades sob a visão de diversos

critérios, o que comumente acontece quando coexistem interesses conflitantes

(Gomes, 1999).

No problema multicritério é primordial que comece estabelecendo qual o

propósito analisado, de maneira clara. Há quatro problemáticas multicritérios:

correta descrição do problema, sua ordenação, seleção e divisão em níveis.

Também é necessário definir as alternativas, os critérios, qual método será

utilizado e quem será o decisor (quem julga as alternativas sob os critérios).

No problema multicritério vários agentes atuam. Os elementos

fundamentais do problema de decisão multicritério são:

• Decisores: Àqueles que escolhem e assumem preferências, chamado

de decisor ou agente;

• Analista: Responsável por interpretar e quantificar as opiniões dos

decisores, arquitetar o problema, desenvolver o modelo matemático e

demonstrar os resultados para a decisão. Deve atuar constantemente

em diálogo e interagindo com os decisores, num procedimento de

aprendizagem constante. Não é recomendável que ele seja um decisor

também;

• Modelo: É o acervo de regras, métodos e operações matemáticas que

permitem transformar as preferências e opiniões dos decisores em um

denominador comum, um resultado quantitativo;

• Alternativas: São ações que podem ser avaliadas isoladamente.

Podem representar diferentes hipóteses sobre a natureza de uma

atributo, diversos grupos de características etc.

25

• Critérios: São as ferramentas que permitem a comparação das ações

em relação a pontos de vista particulares (Roy, 1985). Bouyssou (1990)

definiu um critério mais precisamente como uma função de valor real no

grupo Z de opções, de maneira que há relevância comparar duas

alternativas “x” e “y” sob determinado ponto de vista, ou seja, é a

expressão qualitativa ou quantitativa de um ponto de vista utilizado na

avaliação das opções. Cada opção/alternativa tem valor sob a ótica de

cada critério. A cada critério estão relacionados um sentido de inclinação

(níveis, exemplificando, como excelente = 3; indiferente = 2; péssimo =

1); um arranjo de preferências. Bouyssou (1993) apresenta algumas

normas para construir um critério. Os pontos de vista que compoem a

base das explicações dos vários critérios devem ser compreendidos e

aceitos por todos pertencentes ao processo decisório. Um critério que

possua uma unidade física definida pode ser relacionado a uma

determinada ótica, considerando-se grande facilitador nesta situação.

Definindo e aceitando determinado ponto de vista, o método que permite

a avaliação dos critérios para cada alternativa, também devem ser

compreendidos e aceitos por todos pertencentes do processo decisório.

Um exemplo de julgamento simples e transparente pode ser a

precaução do analista. Escolher uma maneira particular de construção

de um critério deve considerar a confiabilidade dos dados utilizados para

sua elaboração. As comparações deduzidas dos critérios devem

considerar elementos de determinação de incerteza, imprecisão e/ou

inacurácia afetando os dados utilizados na construção.

2.5. Métodos para Análise à Decisão Multicritério

Segundo Roy (1985) os métodos de Análise à Decisão Multicritério são

subdivididos em 3 famílias:

26

(a) Métodos de Subordinação e Síntese

Este que é reconhecido como originário da escola francesa, busca como

principal objetivo a construção de uma relação de subordinação, em que

representa quais as preferências do decisor, auxiliando-o na resolução do

problema. Pode-se citar os métodos: MACBETH (Bana e Costa e Vansnick,

1994), PROMETHEE (Brans e Vincke, 1985), e os pertencentes a família

ELECTRE. Toda lógica desses métodos de subordinação é baseada nas

preferências do previamente determinado decisor, fazendo com que o mesmo

contribua com tais informações: qual o nível/grau de importância de cada

critério de avaliação, a fronteira entre preferência e indiferença (de determinada

alternativa em relação à outra, de acordo com cada um dos critérios). De

acordo com Roy (1985), em métodos de subordinação, tal relação com o

subordinado é simplesmente uma relação binária A, estabelecida em um

conjunto X de opções, de forma que XSY (X subordina Y) se, de acordo com o

que o decisor prefere, o valor das notas/avaliações das opções e a clareza do

problema, existem argumentos contundentes para considerar que X é, no

mínimo, tão bom quanto Y, sem a obrigação de haver um importante motivo

para contrariar essa afirmação.

(b) Métodos Interativos

Nestes métodos as etapas de interações e as de cálculos alternam com

o decisor, e fornece informações complementares e suplementares sobre a

preferência do decisor. De acordo com Vincke (1989), em métodos de

interação, a etapa inicial de análise traz uma solução embrionária, que é

passada ao decisor, onde o mesmo complementa com informações no modelo

aplicado, construindo uma situação diferente. O modelo PREFCALC (Jacquet ,

1984), e o método STEM (Benayon et al, 1971) são os que mais se destacam

entre esses é métodos.

27

(c) Teoria da Utilidade Multiatributo

Tais métodos tem como propósito agregar diferentes critérios em apenas

uma única solução, que será otimizada. De acordo com Freitas (1997) trata-se

das situações matemáticas de agregação aos trabalhos relativos à essa

família, das formas únicas da função agregadora e dos métodos de como se

estruturar.

2.6. Método da Análise Hierárquica de Processo

O método Análise Hierárquica de Processo, criado por Saaty (1991),

consiste em selecionar apenas uma entre um número de opções que tenham

sido avaliadas por múltiplos critérios durante o processo da decisão. Tal

método é baseado em fundamentos do pensamento analítico, explicados

abaixo.

(a) Construir as Hierarquias

Quando o cenário é de problemas com uma maior grau de

complexidade, tradicionalmente o homem raciocina dividindo ou hierarquizando

tal problema maior em problemas menores, com objetivo de compreender e

resolver estes subproblemas auxiliando no entendimento e na resolução do

problema maior. Analogamente, nesse método (AHP) o problema maior que

necessita de uma decisão (chamado de foco ou objetivo) deve ser dividido em

determinado número de elementos, ou critérios, que a posteriori passará por

julgamento/avaliação, e poderá, se houver necessidade, serem divididos

novamente, na quantidade de vezes que for necessário para solucionar com

mais clareza possível o foco principal. Tais critérios e/ou subcritérios precisam

estar em conformidade com os requisitos de não serem incompletos, mínimos,

redundantes e pouco operacionais. Conclui-se com isso que uma hierarquia

como objetivo, critério e subcritérios, e na base dela estarão as opções viáveis,

que já foram antecipadamente escolhidas, para o problema analisado.

28

Resumidamente, quando se utiliza o método AHP, o passo inicial é a

definição do foco principal da situação, os critérios e subcritérios que vão ser

julgados e as alternativas viáveis para sua solução.

Figura 6: estrutura hierárquica de um processo

Fonte: Costa, 2012

(b) Estimar as Prioridades

De acordo Saaty (1991), quando há uma comparação entre dois objetos

que são equivalentes, se considerar um conjunto determinado de critérios,

percebe-se as relações que existem entre os mesmos e compara-se tais

objetos optando por um, onde é identificado o grau da sua preferência sobre

esse onjeto em relação ao outro. Em um processo de decisão, julgamentos são

feitos em pares das variadas opções, considerando cada critério ou subcritério,

e compondo, assim, múltiplas matrizes de avaliação.

29

3. METODOLOGIA

A partir das análises realizadas por Gray (2012) acerca dos diferentes

tipos de metodologia de pesquisa e coleta de dados, e pelas características

que o projeto possui, e de acordo com os objetivo proposto pelo mesmo, optou-

se pela realização de um estudo caso em uma empresa multinacional situada

no Brasil, em que o protagonistas neste projeto fazem parte.

Pesquisa bibliográfica tem como objetivo a explicação de um problema

se baseando em referências teóricas publicadas em artigos, livros,

dissertações e teses em qualquer tipo de pesquisa relata Cervo et al (2007). De

acordo com MARCONI, (2006, p.85) um estudo exploratório-descritivo

combinado, tem como objetivo descrever completamente determinado

fenômeno. Bogdan e Biklen (1992) e McCracken (1991) descrevem que a

observação e a entrevista são métodos comuns utilizados na pesquisa

qualitativa. A entrevista, por sua vez, apresenta-se durante a análise, é um

meio de identificar e avaliar o comportamento das pessoas envolvidas,

auxiliando na sistemática de interpretação dos dados fornecidos (SEIDMAN,

1991).

Pesquisa qualitativa pode ter vários métodos quanto ao seu objetivo,

uma vez que possui uma abordagem de intepretação natural para o assunto

pesquisado, os pesquisadores estudam o problema em um ambiente real, para

interpretar e correlacionar os fenômenos existentes dentro do ambiente natural

e com as pessoas envolvidas nos eventos (DENZIN; LINCOLN, 1994, p. 2

apud GRUBTS, 2004). O estudo de caso utiliza-se do conhecimento empírico

fundamentado em experiências vivenciadas. (FACHIN, 2006p. 14)

O Método do Estudo de Caso pode ser enquadrado como uma

abordagem qualitativa, e freqüentemente é utilizado para coleta de dados na

área de estudos organizacionais. As limitações existentes em relação ao

Método do Estudo de Caso são externalizados em afirmativas como: os dados

podem ser facilmente distorcidos pelo pesquisador para ilustrar questões de

maneira mais efetiva; não fornecem base para generalizações científicas.

30

Segundo Yin (2001) e Fachin (2001), tais questões costumam estar

presentes em outros métodos de investigação científica também, caso o

pesquisador não tenha as habilidades necessárias para realizar estudos de

natureza científica. Com isso, não são inerentes ao Método do Estudo de Caso.

Para considerar o Método do Estudo de Caso três aspectos devem ser

considerados: a natureza da experiência, enquanto fenômeno a ser

investigado, o conhecimento que se pretende alcançar e a possibilidade de

generalização de estudos a partir do método.

No caso que será analisado neste trabalho, foram realizadas conversas

com Gerentes de Trade Marketing, Gerente de Marketing, Gerente Financeiro e

Gerente de Vendas. Além disso, pode-se utilizar todos os dados e informações

de Sell In, Sell Out e Nielsen no estudo apresentado.

Para esse estudo, foi escolhido a gerência regional por estar diretamente

e em constante comunicação, o que facilitou a organização e realização do

presente estudo. Na matriz e na regional pesquisada foram entrevistados os

executivos responsáveis por ambas as áreas. As entrevistas foram conduzidas

via contatos telefônicos, vídeo-conferência, e e-mail com a matriz, e

pessoalmente com a regional. O período das entrevistas foi primeiro semestre

de 2018. As entrevistas seguiram um padrão pré-estabelecido, sendo um

modelo para a matriz e outro para as subsidiárias.

O principal objetivo da entrevista era definir os principais critérios para o

modelo. O gerente de vendas responsável pela regional e os gerentes de trade

marketing de cada canal foram considerados os decisores.

31

4. ESTUDO DE CASO

4.1. História da Empresa

A empresa estudada foi fundada em 1872, nos Estados Unidos, e

atualmente conta com fábricas instaladas em 35 países, sendo 3 unidades no

Brasil. Conta mundialmente com aproximadamente 42.000 funcionários e

faturamento de aproximadamente 18.2 bilhões de dólares. A empresa é

número 1 ou número 2 em Brand Share em cerca de 80 países. No Brasil, a

empresa possui 6 marcas, inseridas em segmentos como cuidados infantis,

cuidados femininos, e cuidados da casa.

4.2. Gestão da Empresa

Em multinacionais, a gestão e os resultados anuais são comumente

avaliadas dentro de indicadores que são determinados no ano antecedente, e,

acompanhados detalhadamente mês a mês, para que, em eventuais

distanciamentos do que se tinha como objetivo, planos de ação possam ser

construídos em um prazo pequeno, possibilitando uma rápida reação. Na

empresa estudada, são 5 grandes metas anuais que consolidam o resultado

final de toda a empresa, e, consequentemente, na participação de resultados

de todos os colaboradores. Elas serão considerados os critérios na Análise

Hierárquica de Processos:

(1) Net Sales: Tudo que foi faturado pela empresa, em dólares.

(2) Gross Profit (%): O lucro bruto em percentual que a empresa obteve.

(3) Big Bets: O quanto a empresa faturou nas categorias “apostas” do ano.

(4) Execution in Store: como as lojas estão executadas com os produtos.

(5) Market Share: percentual do mercado que é das marcas da empresa.

32

A estrutura comercial da empresa pode ser dividida em quatro grandes

divisões: Marketing, Trade Marketing (Categorias), Trade Marketing (Canal),

Vendas. Pode-se explica-las, de maneira simplificada, da seguinte maneira:

Figura 7: Lógica da estrutura comercial da empresa

• Marketing: é responsável pelo desenvolvimento de novos produtos.

Suas análises são focadas no Shopper e no Consumidor, sempre com

objetivo de atender às diferentes demandas – ou resolver problemas –

encontrados no mercado;

• Trade Marketing (Categorias): é responsável por estudar e identificar em

quais canais produto – desenvolvido por marketing - tem identificação,

ou seja, em quais canais há clientes que podem comprar esse produto;

• Trade Marketing (Canal): é responsável por, a partir do momento que o

produto é aprovado para esse canal, analisar se o produto faz sentido

para todas as regiões, e qual deve ser a recomendação de preço para

cada uma delas;

MarketingTrade

Marketing (Categoria)

Trade Marketing

(Canal)Vendas

33

• Vendas: é responsável por executar tudo aquilo que foi planejado por

Marketing, Trade Marketing (Categoria), Trade Marketing (Canal). Seu

objetivo, acima de tudo, é aumentar o volume de venda dos seus

produtos.

No Brasil, a empresa possui sua estrutura de vendas subdivididas em 7

canais de venda e serão considerados as alternativas na Análise

Hierárquica de Processos. Eles podem ser caracterizados da seguinte

maneira:

• Varejo Regional: são os varejos que não possuem lojas fora da regional

de sua matriz. Para ser categorizado como varejo regional, a rede deve

possuir faturamento mínimo considerável para um atendimento direto,

ou seja, um executivo de venda da empresa atender diretamente a rede;

(Alternativa A)

• Varejo Global: são os varejos que possuem filiais ao redor do país. Além

de um executivo de venda da empresa atender diretamente a rede,

existem analistas que tem como função analisar somente essas redes

ou grupos;

(Alternativa B)

• Farma Regional: são redes de farmácias que, assim como os varejos

regionais, possuem filiais apenas em suas regiões. Também deve

possuir faturamento mínimo considerável para um atendimento direto;

(Alternativa C)

• Farma Global: assim como os varejos globais, possuem filiais ao longo

do país inteiro. Possuem executivos que atendem diretamente toda a

rede;

(Alternativa D)

34

• Atacado Generalista: são aqueles que compram em grande quantidade

e revendem aos pequenos comerciantes do varejo. Possuem uma

distribuição bem desenvolvida e trabalham com diferentes indústrias,

mesmo que essas sejam concorrentes;

(Alternativa E)

• Distribuidor Especializado: assim como os atacadistas, compram em

grande quantidade e revendem aos comerciantes do varejo. Sua maior

diferença para o atacadista generalista é que não trabalha com

indústrias concorrentes, escolhem apenas uma por segmento e

trabalham de maneira exclusiva;

(Alternativa F)

• Cash & Carry: são conhecidos como “atacarejo”. Atendem tanto

comerciantes do varejo como os consumidores finais. São redes onde,

normalmente, as lojas não possuem estoque, e tudo fica exposto na

área de venda.

(Alternativa G)

4.3. Estruturação do Estudo

Como já explicado anteriormente, o estudo tem como objetivo avaliar

qual a melhor opção para a empresa investir com mais solidez. Para isso,

foram selecionados diferentes critérios, que são as metas anuais da empresa,

e, obviamente, diferentes alternativas, que são os canais para a qual a

empresa vende.

Para apoiar a decisão, será utilizado um método multicritério, e

avaliando os diferentes métodos, o que mais se enquadra para o caso é o

método AHP (Análise Hierárquica de Processo), pois o objetivo é escolher

apenas um resultado, e esse resultado será reflexo do desmembramento nos

critérios.

35

5. ANÁLISE DOS RESULTADOS

Depois de decidido que o método utilizado será o AHP, deve-se dividir

em etapas todo estudo. A 1ª etapa é definir quem será o decisor, e o escolhido

foi o Diretor Comercial. O fato dele ser o “investidor final”, utilizar-lo como o

decisor único contribui para que o resultado seja levado em consideração pelo

mesmo. A 2ª etapa é definir qual será a estruturada analisada, para que fique

mais claro para o decisor se o objetivo será alcançado depois dos resultados

encontrados. A estrutura será essa:

Figura 7: estrutura AHP analisada

Melhor Decisão

Net Sales

Varejo Regional

Varejo Global

Farma Regional

Farma Global

Atacado Generalista

Distribuidor Especializado

Cash & Carry

Gross Profit %

Varejo Regional

Varejo Global

Farma Regional

Farma Global

Atacado Generalista


Cash & Carry

Big Bets

Varejo Regional

Varejo Global

Farma Regional

Farma Global

Atacado Generalista


Cash & Carry

Execution in Store

Varejo Regional

Varejo Global

Farma Regional

Farma Global

Atacado Generalista


Cash & Carry

Market Share

Varejo Regional

Varejo Global

Farma Regional

Farma Global

Atacado Generalista


Cash & Carry

36

Pode-se verificar que o objetivo final é chegar à conclusão de qual o

canal mais estratégico para que sejam alocados os investimentos, e os critérios

são exatamente os mesmo que toda equipe comercial é avaliada anualmente.

A 3ª etapa foi definir qual será o modelo de votação do decisor na comparação

entre os canais, e o escolhido foi o demonstrado abaixo:

Figura 8: índices de votos para comparação

Exemplo: Alternativa F é 2 vezes melhor a Alternativa D perante ao Critério X.

Existem as 5 opções de votos acima quando forem comparadas duas

alternativas mediante a um critério. A partir daí, foi realizada a entrevista com o

decisor e os primeiros resultados começam a aparecer. Toda a análise foi

construída no Microsoft Excel.

Igual

1Ligeiramente Melhor

3Melhor

5Consideravelmente melhor

7Extremamente Melhor

9

37

5.1. Avaliação do 1º critério: NET SALES

Tabela 1: matriz com os pesos do critério 1

Depois de computados os votos, nota-se que a alternativa G, que é o

canal Cash & Carry, foi o que mais se destacou no critério Net Sales. A

avaliação está alinhada com os resultados de 2017 e com a característica

desse canal, que possui como grande vantagem para o cliente final levar

grandes volumes, e, por isso, tem sua maior concentração de clientes em

pequenos comerciantes e famílias grandes, com o hábito de realizar a “compra

do mês”.

Tabela 2: matriz com os resultados do critério 1

Alternativa A Alternativa B Alternativa C Alternativa D Alternativa E Alternativa F Alternativa G

Alternativa A 1 3 7 1/9 1/3 3 1/3

Alternativa B 1/3 1 1/3 5 1/7 5 1/7

Alternativa C 1/7 3 1 1/3 1 1/3 1/3

Alternativa D 9 1/5 3 1 1/3 9 1/3

Alternativa E 3 7 1 3 1 1/3 1/7

Alternativa F 1/3 1/5 3 1/9 3 1 1/7

Alternativa G 3 7 3 3 7 7 1

16,81 21,40 18,33 12,56 12,81 25,67 2,43

NET SALES (CRITÉRIO 1) - AVALIAÇÃO


Alternativa A 0,06 0,14 0,38 0,01 0,03 0,12 0,14 12,4%

Alternativa B 0,02 0,05 0,02 0,40 0,01 0,19 0,06 10,7%

Alternativa C 0,01 0,14 0,05 0,03 0,08 0,01 0,14 6,5%

Alternativa D 0,54 0,01 0,16 0,08 0,03 0,35 0,14 18,6%

Alternativa E 0,18 0,33 0,05 0,24 0,08 0,01 0,06 13,6%

Alternativa F 0,02 0,01 0,16 0,01 0,23 0,04 0,06 7,6%

Alternativa G 0,18 0,33 0,16 0,24 0,55 0,27 0,41 30,6%

1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00

NET SALES (CRITÉRIO 1) - RESULTADOS

38

5.2. Avaliação do 2º critério: GROSS PROFIT %


No 2º critério, há uma distribuição maior das preferências, com ligeira

vantagem para os canais Atacado Generalista (alternativa E) e Distribuidor

Especializado (alternativa F). Por serem canais onde há maior pontos de

vendas impactados por suas vendas, o mix de produtos costuma-se ser melhor

trabalhado, e, consequentemente, gera uma margem melhor.



Alternativa A 1 7 1/3 7 1/3 1/5 1/3

Alternativa B 1/7 1 1/3 1/5 1/7 5 1

Alternativa C 3 3 1 1/9 3 1/3 3

Alternativa D 1/7 5 9 1 1 1/9 1/3

Alternativa E 3 7 1/3 1 1 1/3 5

Alternativa F 5 1/5 3 9 3 1 1/3

Alternativa G 3 1 1/3 3 1/5 3 1

15,29 24,20 14,33 21,31 8,68 9,98 11,00

GROSS PROFIT % (CRITÉRIO 2) - AVALIAÇÃO


Alternativa A 0,07 0,29 0,02 0,33 0,04 0,02 0,03 11,4%

Alternativa B 0,01 0,04 0,02 0,01 0,02 0,50 0,09 9,9%

Alternativa C 0,20 0,12 0,07 0,01 0,35 0,03 0,27 15,0%

Alternativa D 0,01 0,21 0,63 0,05 0,12 0,01 0,03 15,0%

Alternativa E 0,20 0,29 0,02 0,05 0,12 0,03 0,45 16,6%

Alternativa F 0,33 0,01 0,21 0,42 0,35 0,10 0,03 20,6%

Alternativa G 0,20 0,04 0,02 0,14 0,02 0,30 0,09 11,7%

1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00

GROSS PROFIT % (CRITÉRIO 2) - RESULTADOS

39

5.3. Avaliação do 3º critério: BIG BETS


No 3º critério, há, novamente, uma vantagem considerável para o canal

Cash & Carry (alternativa G). Esse indicador não se pode confrontar com

resultados já alcançados, visto que esse critério se refere às principais

“apostas” da empresa, produtos novos e inovadores, podendo fazer apenas

estimativas sobre as vendas a partir do comportamento de similares, que nem

sempre retratam o que acontecerá com os novos. A partir daí, pode-se

considerar que esse é o critério onde há maior espaço para a “opinião” do

decisor.



Alternativa A 1 1/9 5 1/3 5 1/3 9

Alternativa B 9 1 1/3 3 7 1/9 1/3

Alternativa C 1/5 3 1 1/3 1/3 7 1/9

Alternativa D 3 1/3 3 1 1/3 1/9 1/3

Alternativa E 1/5 1/7 3 3 1 9 1/3

Alternativa F 3 9 1/7 9 1/9 1 1/5

Alternativa G 1/9 3 9 3 3 5 1

16,51 16,59 21,48 19,67 16,78 22,56 11,31

BIG BETS (CRITÉRIO 3) - AVALIAÇÃO


Alternativa A 0,06 0,01 0,23 0,02 0,30 0,01 0,80 20,4%

Alternativa B 0,55 0,06 0,02 0,15 0,42 0,00 0,03 17,5%

Alternativa C 0,01 0,18 0,05 0,02 0,02 0,31 0,01 8,5%

Alternativa D 0,18 0,02 0,14 0,05 0,02 0,00 0,03 6,4%

Alternativa E 0,01 0,01 0,14 0,15 0,06 0,40 0,03 11,4%

Alternativa F 0,18 0,54 0,01 0,46 0,01 0,04 0,02 18,0%

Alternativa G 0,01 0,18 0,42 0,15 0,18 0,22 0,09 17,8%

1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00

BIG BETS (CRITÉRIO 3) - RESULTADOS

40

5.4. Avaliação do 4º critério: EXECUTION IN STORE


No 4º critério, há uma vantagem considerável para o canal Farma Global

(alternativa D), seguido do Distribuidor Especializado (alternativa F). Mais um

critério que tem avaliação alinhada com os resultados, visto que o Farma

Global é caracterizado por farmácias maiores, com possibilidade de executar

muito bem os planogramas de merchandising e expor os produtos da empresa

da maneira correta.



Alternativa A 1 1/3 7 1/5 3 1/3 3

Alternativa B 3 1 1/3 1/7 1 1/3 5

Alternativa C 1/7 3 1 1/3 9 1 1/5

Alternativa D 5 7 3 1 1/3 1 3

Alternativa E 1/3 1 1/9 3 1 1 1

Alternativa F 3 3 1 1 1 1 1

Alternativa G 1/3 1/5 5 1/3 1 1 1

12,81 15,53 17,44 6,01 16,33 5,67 14,20

EXECUTION IN STORE (CRITÉRIO 4) - AVALIAÇÃO


Alternativa A 0,08 0,02 0,40 0,03 0,18 0,06 0,21 14,1%

Alternativa B 0,23 0,06 0,02 0,02 0,06 0,06 0,35 11,6%

Alternativa C 0,01 0,19 0,06 0,06 0,55 0,18 0,01 15,1%

Alternativa D 0,39 0,45 0,17 0,17 0,02 0,18 0,21 22,7%

Alternativa E 0,03 0,06 0,01 0,50 0,06 0,18 0,07 12,9%

Alternativa F 0,23 0,19 0,06 0,17 0,06 0,18 0,07 13,7%

Alternativa G 0,03 0,01 0,29 0,06 0,06 0,18 0,07 9,8%

1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00

EXECUTION IN STORE (CRITÉRIO 4) - RESULTADOS

41

5.5. Avaliação do 5º critério: MARKET SHARE


No 5º critério, há uma ligeira vantagem para o canal Atacado

Generalista, mas nota-se uma distribuição considerável das preferências.

Market Share é extremamente importante para todos os canais, então há uma

dificuldade maior para escolher entre duas alternativas.



Alternativa A 1 1/3 5 1/7 1/5 3 9

Alternativa B 3 1 1/3 3 3 1/9 1/3

Alternativa C 1/5 3 1 1/3 1/3 5 3

Alternativa D 7 1/3 3 1 1/3 9 1/3

Alternativa E 5 1/3 3 3 1 1/5 9

Alternativa F 1/3 9 1/5 1/9 5 1 1/3

Alternativa G 1/9 3 1/3 3 1/9 3 1

16,64 17,00 12,87 10,59 9,98 21,31 23,00

MARKET SHARE (CRITÉRIO 5) - AVALIAÇÃO


Alternativa A 0,06 0,02 0,39 0,01 0,02 0,14 0,39 14,8%

Alternativa B 0,18 0,06 0,03 0,28 0,30 0,01 0,01 12,4%

Alternativa C 0,01 0,18 0,08 0,03 0,03 0,23 0,13 9,9%

Alternativa D 0,42 0,02 0,23 0,09 0,03 0,42 0,01 17,7%

Alternativa E 0,30 0,02 0,23 0,28 0,10 0,01 0,39 19,1%

Alternativa F 0,02 0,53 0,02 0,01 0,50 0,05 0,01 16,3%

Alternativa G 0,01 0,18 0,03 0,28 0,01 0,14 0,04 9,8%

1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00

MARKET SHARE (CRITÉRIO 5) - AVALIAÇÃO

42

5.6. Análise das Alternativas

Depois de concluída a avaliação dos 5 critérios, os resultados e pesos

de cada alternativa perante cada critério ficou com a seguinte distribuição:

Tabela 11: matriz das alternativas

Para chegar ao resultado final, foi feita uma multiplicação de matrizes

entre a matriz de alternativas e a matriz dos critérios, que pondera os critérios

em caso de necessidade de dar um peso maior a um critério do que a outro,

que será explicado a seguir.

5.7. Análise dos Critérios

O próximo passo foi analisar o peso de cada um dos critérios. De acordo

com a metodologia AHP, os dados foram inseridos em uma matriz 5x5, onde foi

preenchida pelo decisor todas as relações e as relações contrárias

correspondentes, ou seja, quando foi respondido que o critério 2 tem é mais

importante que o critério 4 e atribuído peso de 3, a relação contrária

correspondente é 1/3, que se refere ao critério 4 em relação ao critério 2.

Critério 1 Critério 2 Critério 3 Critério 4 Critério 5

Alternativa A 12,4% 11,4% 20,4% 14,1% 14,8%

Alternativa B 10,7% 9,9% 17,5% 11,6% 12,4%

Alternativa C 6,5% 15,0% 8,5% 15,1% 9,9%

Alternativa D 18,6% 15,0% 6,4% 22,7% 17,7%

Alternativa E 13,6% 16,6% 11,4% 12,9% 19,1%

Alternativa F 7,6% 20,6% 18,0% 13,7% 16,3%

Alternativa G 30,6% 11,7% 17,8% 9,8% 9,8%

100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

MATRIZ DAS ALTERNATIVAS

43

Tabela 12: matriz com os pesos entre os critérios

A partir do preenchimento da planilha dos pesos, percebe-se um

distanciamento entre os critérios 3 e 4 para os demais, evidenciando que serão

critérios com menor importância no resultado final.

Tabela 13: matriz com os resultados entre os critérios

Para verificar a coerência dos pesos e julgamentos, foi realizado uma

análise de consistência considerando índice randômico (IR), que é proposto por

Saaty (1991) em uma tabela de ordem 1 a 15 calculados em laboratório,

conforme exibido da figura 9.

Figura 9: Índice Randômico Médio do AHP

Fonte: Saaty (1991)


Critério 1 1 1 1/3 1 3

Critério 2 1 1 1 3 1

Critério 3 3 1 1 1 5

Critério 4 1 1/3 1 1 1

Critério 5 1/3 1 1/5 1 1

6,33 4,33 3,53 7,00 11,00

MATRIZ DOS CRITÉRIOS


Critério 1 0,16 0,23 0,09 0,14 0,27 18,0%

Critério 2 0,16 0,23 0,28 0,43 0,09 23,8%

Critério 3 0,47 0,23 0,28 0,14 0,45 31,7%

Critério 4 0,16 0,08 0,28 0,14 0,09 15,0%

Critério 5 0,05 0,23 0,06 0,14 0,09 11,5%

1,00 1,00 1,00 1,00 1,00


44

Como no caso estudado são 5 variáveis, o valor utilizado foi 1,12, e o

resultado obtido ficou dentro do limite aceitável, visto que a razão de

consistência obtida foi de 0,079, menor que 0,100, considerado o limite para a

consistência. Com isso, pode-se afirmar que o julgamento foi coerente em seu

conjunto.

Tabela 14: Análise de Consistência

Índice de consistência (IC) = (λmax – 6) / (6 -1)

= 0,088

Índice randômico (IR) para 5 critérios/variáveis

1,12

Razão de consistência (RC) = IC / IR = 0,079

A partir dos resultados encontrados e da afirmação que os valores são

confiáveis, chega-se aos seguintes pesos para cada um dos critérios:

Tabela 15: matriz com o peso final de cada critério

Como pode-se observar, a importância de cada critério é distinta, com

alguns critérios possuindo até o triplo da representatividade de outro. O critério

mais relevante representa quase um terço dos pesos representados no quadro

acima. Ao somar a representatividade dos dois critérios mais relevantes,

obtém-se uma representavidade de 55,5% do total.

Critério 1 18,0%

Critério 2 23,8%

Critério 3 31,7%

Critério 4 15,0%

Critério 5 11,5%

100,0%


45

5.8. Análise Final

Por último, uma multiplicação da matriz de alternativas (7x5) pela matriz

de critérios (5x1) gera a matriz de preferência (7x1), onde há o peso de cada

alternativa, e, consequentemente, a preferência do decisor mediante os

critérios e os pesos considerados.

Tabela 16: matriz de preferência

Através da tabela, chegamos à conclusão que, a partir dos pesos dados

pelo decisor para cada comparação de pares, e a ponderação de cada um dos

critérios, a ordem de escolha é: Cash & Carry, Distribuidor Especializado,

Varejo Regional, Farma Global, Atacado Generalista, Varejo Global e Farma

Regional.

O resultado traz dois cenários, o primeiro é o do Cash & Carry, canal

com mais investimentos na empresa hoje, e é a melhor alternativa de acordo

com a análise feita, o que evidencia o alinhamento do decisor com o da

empresa como um todo. O segundo cenário é o do Distribuidor Especializado,

que atualmente é um dos canais menos desenvolvidos da empresa, e,

consequentemente, muitas vezes deixado de lado quando se refere à

investimentos. Tal estudo pode contribuir para que esse canal receba um

pouco mais de atenção, traçando planos a curto e médio prazo para

potencializar o mesmo.

Alternativa A 0,15 3

Alternativa B 0,13 6

Alternativa C 0,11 7

Alternativa D 0,14 4

Alternativa E 0,14 5

Alternativa F 0,16 2

Alternativa G 0,17 1

100,0%

PREFERÊNCIA

46

6. CONCLUSÃO

Assim como em outras indústrias, principalmente no território brasileiro,

muitas decisões são tomadas pela alta gerência sem ter um julgamento mais

robusto de como chegaram à elas, entretanto, essa mesma gama de pessoas é

extremamente cobrada pelos resultados. O objetivo do trabalho, de tornar esse

processo de tomada de decisão padronizado e com premissas bem definidas

foi alcançado com sucesso com a decisão de se utilizar uma metodologia

multicritério a decisão, mais especificamente, o método AHP.

O presente trabalho também pode mostrar que, mesmo não tendo uma

padronização e um alinhamento mais claro das diretrizes de, por exemplo,

escolhas de investimentos, há um resultado positivo na empresa estudada visto

que os resultados encontrados a partir da análise coincidem com o canal que

hoje tem a maior alocação de investimentos, o Cash & Carry. Isso significa que

o decisor, que representa toda alta gestão para o estudo, sabe onde

efetivamente o Return on Investment (ROI) será maior.

Ao mesmo tempo, o trabalho também enaltece uma clara falta de

investimento no canal Distribuidor Especializado, que hoje representa pouco

para a empresa, e, consequentemente, não há investimentos alocados para

ele, apesar da análise feita nesse trabalho demonstrar que é a segunda melhor

opção. Com isso, é enaltecida a contribuição que esse estudo teve para a

empresa, podendo ser aplicado o mesmo método para outros problemas com

diferentes critérios e diferentes alternativas.

Como o propósito desse estudo não era testar os resultados que foram

encontrados, sugere-se uma análise dos próximos meses para mostrar se as

respostas encontradas aqui estão alinhadas com o que efetivamente

acontecerá. Além disso, uma pré avaliação e definição dos critérios a partir de

uma perspectiva mais aprofundada, utilizando metodologias como o Diagrama

de Ishikawa.

47

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