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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE CENTRO TECNOLÓGICO

MESTRADO PROFISSIONAL DE SISTEMA DE GESTÃO

GIOVANNI MORAES DE ARAÚJO

AVALIAÇÃO DA MATURIDADE DE UM SISTEMA DE GESTÃO: PROPOSTA DE

UM INSTRUMENTO

Niterói 2005

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UM INSTRUMENTO

Dissertação apresentada ao curso de Mestrado em Sistema de Gestão da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para a obtenção do Grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de Concentração: Organizações e Estratégia. Linha de Pesquisa Sistema de Gestão do Meio Ambiente.

Orientador: Prof. Eduardo Linhares Qualharini, D.Sc.

Niterói 2005



UM INSTRUMENTO

Dissertação apresentada ao curso de Mestrado em Sistema de Gestão da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para a obtenção do Grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de Concentração: Organizações e Estratégia. Linha de Pesquisa: Sistema de Gestão do Meio Ambiente.

Aprovada em 22 de dezembro de 2005

BANCA EXAMINADORA:

Prof. Eduardo Linhares Qualharini, D.Sc. Universidade Federal Fluminense - UFF

Prof. Gilson Brito Alves Lima, D.Sc. Universidade Federal Fluminense - UFF

Prof. Dorival Barreiros, D.Sc. Fundação Jorge Duprat Figueiredo de Segurança e

Medicina do Trabalho - FUNDACENTRO

AGRADECIMENTOS

A minha família, pela compreensão dos momentos ausentes;

Ao meu orientador pela dedicação e motivação que tornaram viáveis a elaboração deste

trabalho;

Aos colegas de mestrado pelas trocas de experiência que me possibilitaram a sedimentação do

conhecimento;

Ao Prof. Gilson Alves Lima Brito que motivou o meu encaminhamento acadêmico.

RESUMO

Este trabalho tem por objetivo destacar a importância da cultura de segurança, meio ambiente

e saúde ocupacional como fator crítico de sucesso para a implementação e melhoria contínua

do sistema de gestão, e propor uma metodologia quantitativa de avaliação. Nestes aspectos

são discutidos os principais fatores críticos de sucesso a implementação e avaliação da

maturidade de um sistema de gestão de segurança, meio ambiente e saúde ocupacional.

Concluindo será apresentada uma proposta de metodologia que permite á organização avaliar

o nível de maturidade através da avaliação do nível de implementação das ferramentas de

gestão conhecidas.

Palavras Chave: Cultura de Segurança, Meio Ambiente e Saúde Ocupacional, Gestão de SMS,

Metodologia de Avaliação.

ABSTRACT

The objective of this work is to evidence the importance of the security culture, environment

and occupational health as critical factor of success for the implementation and continuous

improvement of the integrated system of management and to consider a quantitative

methodology of way evaluation. These quantitative data could be used to evaluate

effectiveness of the qualification programs, training and awareness in all the levels of the

organization as well as the consistency of the program and corporative lines of direction.

KeyWords: safety, environmental and occupational health culture, management SMS System

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 Valores de SMS como base dos sistemas de gestão 13

Figura 2 Esquema hierárquico das causas dos acidentes 24

Figura 3 Modelo do queijo suíço – proposta inicial de Reason 27

Figura 4 Queijo Suíço de Reason modificado 27

Figura 5 Ciclo do PDCA 37

Gráfico 1 Evolução da taxa de freqüência de acidentados com perda de tempo 45

Gráfico 2 Correlação hipotética entre o nível de cultura de SMS com a taxa de

Freqüência de Acidentes (TFA)

46

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Evolução do acidentes históricos 17

Tabela 2 Método aplicado para quantificação de cultura de SMS resumos dos

princípios de verificação do nível de cultura SMS 59

Tabela 3 Apresentação dos critérios de cada princípio do método aplicado 60

Tabela 4 Implementação de ações pró-ativas de SMSQ 68

Tabela 5 Avaliação e correção dos fatores Comportamentais. 69

Tabela 6 Compromisso com desempenho e melhoria contínua de SMSQ. 70

Tabela 7 Postura Gerencial – Valorização de hábitos e atitudes pró-ativas. 71

Tabela 8 Identificação e acompanhamento de objetivos e metas. 73

Tabela 9 Gestão da Informação. 73

Tabela 10 Gestão Responsável. 75

Tabela 11 Avaliação da Ética, Valores e Conceito de Negócio Organizacional 76

LISTA DE SIGLAS / ABREVIATURAS

CPT Acidentes com Lesão com Perda de Tempo

SPT Acidentes com Lesão sem Perda de Tempo

ISM CODE International Safety Management Code

OHSAS Occupational and Health Safety Assessment Series

OIT Organização Internacional do Trabalho

ONG Organização Não Governamental

PDCA Planejar (Plan), Realizar (Do), Verificar (Check), Agir (Act)

SMS Segurança, Meio Ambiente e Saúde Ocupacional.

SMSQ Segurança, Meio Ambiente, Saúde Ocupacional e Qualidade.

TFCA Taxa de Freqüência de Acidentes com Lesão com Afastamento

TFSA Taxa de Freqüência de Acidentes com Lesão sem Afastamento

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO 11

1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS 13

1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA 13

1.2.1 Objetivos gerais da pesquisa 14

1.2.2 Objetos específicos 14

1.3 IMPORTÂNCIA DO ESTUDO 14

1.4 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO 15

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 16

2.1 DEFINIÇÃO DE CULTURA DE SMS 16

2.2 VALORES DE SMS COMO FATOR CRÍTICO DE SUCESSO

DAS ORGANIZAÇÕES

21

2.3 ESQUEMA HIERÁRQUICO DAS CAUSAS DE ACIDENTES 22

2.4 VULNERABILIDADE DE SISTEMAS COMPLEXOS - TEORIA

DO QUEIJO SUÍÇO

24

3 BARREIRAS À EVOLUÇÃO DA CULTURA DE SMS NAS

ORGANIZAÇÕES

28

3.1 BAIXA PERCEPÇÃO DE RISCO 29

3.2 DEFICIÊNCIA NO PROCESSO DE INVESTIGAÇÃO E

ANÁLISE DOS ACIDENTES

30

3.3 AUSÊNCIA DOS VALORES DE SMS NO PRINCÍPIO DE

NEGÓCIO

31

3.4 DEFICIÊNCIA DE INFORMAÇÃO E SEDIMENTAÇÃO DO

CONHECIMENTO

33

3.5 DEFICIÊNCIA DE QUALIFICAÇÃO E DA EXPERIÊNCIA

PROFISSIONAL

34

3.6 DIFICULDADE DE ANTECIPAÇÃO, ORGANIZAÇÃO,

PLANEJAMENTO E IMPLEMENTAÇÃO.

36

4 ESTRATÉGIA PARA IMPLEMENTAR UM PROGRAMA DE

CULTURA DE SMS

39

4.1 ENVOLVIMENTO DA ALTA ADMINISTRAÇÃO 39

4.2 CONHECER O NÍVEL DE CULTURA DE SMS 39

5 FUNDAMENTOS PARA AVALIAR CULTURA DE SMS 42

5.1 IDENTIFICAÇÃO DOS ELEMENTOS SIGNIFICATIVOS 42

5.2 CORRELAÇÃO ENTRE O NÍVEL DE CULTURA DE SMS COM

INDICADORES REATIVOS

44

5.3 CORRELAÇÃO ENTRE O NÍVEL DE CULTURA DE SMS COM

INDICADORES PRÓ-ATIVOS

47

5.4 CUIDADOS NA IMPLEMENTAÇÃO DE UM PROGRAMA DE

CULTURA DE SMS

48

6 METODOLOGIA QUANTITATIVA PARA AVALIAR

CULTURA DE SMS

58

6.1 DESCRIÇÃO DO MÉTODO DE AVALIAÇÃO DE CULTURA

DE SMS

58

6.2 INTERPRETAÇÃO DOS CRITÉRIOS DE CADA PRINCÍPIO DO

MÉTODO GVC AMPLIADO

67

7 CONCLUSÃO 77

7.1 ASPECTOS CONCLUSIVOS 77

7.2 CONSIDERAÇÕES PRÁTICAS OS OBJETIVOS GERAIS DO

TRABALHO

78

7.3 CONSIDERAÇÕES PRÁTICAS OS OBJETIVOS ESPECÍFICOS

DO TRABALHO

78

7.4 SUGESTÕES DE TRABALHOS FUTUROS 79

REFERÊNCIA 80

11

1 INTRODUÇÃO

1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS

A implementação de sistemas de gestão de segurança, meio ambiente, saúde

ocupacional, meio ambiente e qualidade baseada nas Normas Internacional ISO 14.001, ISO

9.001, Especificação OHSAS 18.001 , têm exigido dos gestores um novo pensamento

organizacional.

As organizações estão em constante mudança, algumas mudam para melhor e outras

para pior; neste último caso, tenderão a desaparecer seja por razões competitivas, seja pela

incapacidade de se adequar às necessidades de mercado e expectativas dos clientes. Neste

processo de aprendizado, as organizações têm identificado uma expectativa maior dos clientes

em consumir idéias e produtos associados a uma mensagem de desenvolvimento sustentável,

tornando necessário incorporar estes valores ao conceito de negócio.

O processo de investigação e análise dos acidentes tem demonstrado que estes eventos

indesejáveis resultam de uma combinação complexa de disfunções, desvios, que vão

ocorrendo no decorrer do tempo, normalmente resultado de um sistema de gestão de

segurança, meio ambiente, saúde ocupacional ineficaz normalmente associado a um baixo

valor de segurança, meio ambiente e saúde ocupacional - SMS associado ao conceito de

negócio resultando num conjunto de decisões equivocadas em diversos níveis da organização,

A experiência tem mostrado que a ineficácia do sistema de gestão de SMS muitas

vezes está relacionada às dificuldades dos gestores em se antecipar aos problemas, planejar,

organizar e implementar ações consistentes normalmente estruturadas num programa de SMS.

Ao contrário do que muitos imaginam o acidente não começa no projeto e sim no

pensamento, isto é, na tomada de decisões equivocadas pelos gestores, nem sempre associadas

aos valores de SMS. Todos dentro da organização estão tomando decisões em todos os

momentos (grupo gestor, presidente, diretoria, gerentes, supervisores e operadores). O projeto

na verdade é a materialização do pensamento após a escolha do caminho tecnológico a ser

seguido.

Os processos são dependentes do ser humano, por isso a necessidade de criar um

ambiente organizacional suscetível a mudanças de hábitos e atitudes comportamentais. Os

valores de SMS são parte da cultura organizacional, desta forma o que se pretende é fortalecer

12

estes valores para que as organizações implementem um sistema de gestão que incorpore os

conceitos do desenvolvimento sustentável.

Nas universidades e centros de pesquisa, investe-se muito tempo para entender como e

porque as coisas funcionam, sem aprofundar a discussão sobre o que fazer para controlar,

caso elas dêem errado. Na verdade, a tecnologia avança muito mais do que a capacidade

humana de entendimento dos possíveis impactos dos novos processos, produtos,

equipamentos e métodos de trabalho.

O mundo tecnológico é probabilístico em função das incertezas associadas às

limitações dos fatores humanos e de equipamentos. A verdade está limitada à quantidade de

informação e capacidade de sedimentação de conhecimento do ser humano num determinado

espaço de tempo. É preciso ter em mente que os controles de processo disponíveis estão

limitados à tecnologia existente, por isso a necessidade da evolução contínua do aprendizado

organizacional para garantir a melhoria contínua dos processos, mediante a implementação de

sistemas de gestão capazes de minimizar as incertezas e viabilizar os empreendimentos.

A experiência mostra que as pessoas estarão mais envolvidas e abertas às mudanças

quanto mais conhecimento elas tiverem sobre os problemas organizacionais, por isso a

garantia da segurança depende de um processo contínuo de qualificação e conscientização do

elemento humano.

Mesmo após a criação da Organização Internacional do Trabalho (OIT), em 1919, os

valores de SMS dentro da cultura organizacional passaram a ter importância após a seqüência

de acidentes catastróficos ocorridos no período de 1970 a 1980. Estes acidentes mostraram

que o conceito de segurança, até então praticado, não era o mais adequado para garantir a

sustentabilidade das operações e a credibilidade das organizações com as partes interessadas.

A questão ambiental passou a ter importância no final dos anos de 1980e início dos

anos de 1990, eventos importantes para o desenvolvimento das ações ambientais como a

Convenção de Estocolmo (Suécia) e a Convenção Mundial do Meio Ambiente realizada no

Brasil (Rio 92). A partir daí, diversos grupos de trabalho e protocolos vêm sendo assinados

visando estabelecer um modelo de desenvolvimento sustentável para o planeta.

É possível observar neste início de século XXI que as organizações têm procurado

maior transparência para tentar mostrar como os valores de SMS estão agregados ao princípio

de negócio. Existe um esforço em mostrar a implementação de sistemas de gestão

responsáveis de forma a conquistar maior credibilidade das partes interessadas, em especial,

trabalhadores, governo, acionistas, comunidade e organizações não governamentais.

13

A pressão do Banco Mundial em cobrar requisitos para a garantia da segurança, saúde

ocupacional, responsabilidade social e sustentabilidade ambiental, como requisito básico para

a liberação de recursos financeiros está sendo fundamental para uma evolução destes valores

dentro das organizacionais principalmente nos países em desenvolvimento onde existe

carência de uma legislação pró-ativa e uma fiscalização governamental eficaz e responsável.

Com a publicação das Normas Internacionais de Gesto Ambiental (ISO 14.000) e

Especificação para implementação de sistemas de gestão de segurança e saúde ocupacional

(OHSAS 18.001) a partir de 1996, cresceu a demanda pela certificação dos sistemas de gestão

tornando-se um diferencial de mercado para vários segmentos, como, por exemplo: papel e

celulose, química, petroquímica, siderurgia, entre outros. Existe uma tendência nas grandes

organizações de tratar a gestão de segurança, saúde ocupacional, meio ambiente e

responsabilidade social de forma holística e integrada daí a existência da expressão Sistemas

de Gestão de SMS.

A experiência tem demonstrado que o sucesso na implementação dos Sistemas de

Gestão de SMS somente será possível com a sedimentação destes valores de sustentabilidade

dentro da cultura organizacional tornando-se uma base sólida para um processo de mudança

de hábitos e atitudes em todos os níveis da organização. A figura 1 abaixo ilustra que a

sedimentação dos valores de SMS é a base do processo de transformação que irá garantir

maior eficácia na implementação dos sistemas de gestão.

Figura 1. Valores de SMS como Base dos Sistemas de Gestão. Fonte:ARAÚJO, 2004. (Elementos do Sistema...)

1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA

14

1.2.1 Objetivos Gerais

Este trabalho visa em primeiro lugar destacar a importância dos valores de SMS

dentro da cultura organizacional como um dos fatores crítico de sucesso para a

implementação dos sistemas de gestão.

1.2.2 Objetivos Específicos

Propor uma metodologia de avaliação da maturidade do sistema de gestão de SMS

baseado nos princípios do professor Geller(1990), publicados no artigo Cultura de Segurança

Total, na revista American Safety Society.

Os resultados do processo de avaliação poderão ser usados para avaliar eficácia dos

programas de qualificação, treinamento e conscientização dos trabalhadores bem como o

nível de sedimentação dos valores de SMS ao negócio da organização e diretrizes

organizacionais.

1.3 IMPORTÂNCIA DO ESTUDO

Existem muitos questionamentos e pouca pesquisa aplicada na busca das razões que

levam os programas de SMS a não alcançar resultados satisfatórios na redução dos acidentes.

Esta questão, que tem incomodado os gestores das grandes organizações, não terá

possibilidade de resposta se não houver uma análise crítica profunda do modelo de gestão

associado ao nível de cultura organizacional.

Este trabalho poderá contribuir para reforçar a necessidade de incluir na Teoria do

Queijo de Suíço de Reason (1994) a importância da cultura de SMS como fator crítico de

sucesso para a implementação de um sistema de gestão adequado aos riscos inerentes ao

processo, devido ao fato de ser este um aspecto de grande relevância para a tomada de

decisão, uma vez que a ausência dos valores de SMS agregados ao negócio, poderá impactar

de forma negativa o desempenho do sistema de gestão, sendo o fato iniciador das falhas

15

latentes e desvios organizacionais que poderão, mediante uma combinação de eventos

coincidentes, materializar a ocorrência do acidente.

1.4 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO

Este trabalho não teve a intenção de explorar os fundamentos de psicologia do trabalho

relacionados ás limitações humanas e aspectos comportamentais. Da mesma forma não houve

a tentativa de buscar a validação da metodologia por meio de levantamento dos dados nem tão

pouco explorar qualquer metodologia científica aplicada a pesquisa operacional que pudesse

sugerir um critério de pontuação.

16

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 DEFINIÇÃO DE CULTURA DE SMS

Desde o início do processo de Revolução Industrial até o início do século XX, as

organizações ainda não se preocupavam com os impactos causados pelos acidentes, mesmo

porque eram quase inexistentes as ações jurídicas que resultavam em penalidades ao

empregador. Com o avanço da proteção jurídica do trabalhador e do direito internacional,

motivado pela criação da OIT em 1919 com a assinatura do tratado de Versailles selando o

final da 1ª Guerra Mundial.

A partir deste fato histórico, os países signatários das Convenções da OIT iniciaram

um processo gradativo de mudança das legislações fazendo com que as grandes organizações

iniciassem a evolução do seu conceito de negócio. A evolução da cultura organizacional

requer agregar valores e responsabilidades visando melhorar as condições de segurança e

saúde ocupacional e garantir a implementação de processos industriais ambientalmente

sustentáveis.

No início do século XX, estas ações preventivas eram poucas, ineficazes e

dependentes da existência dos aspectos legais na legislação dos países, que até então eram

conservadoras e garantiam pouca proteção ao trabalhador e ao meio ambiente. O caminho

percorrido desde o início da revolução industrial até os dias atuais foi marcado por muito

descaso dos governos e empresários.

Até o início dos anos de 1970 eram poucas os críticos do modelo de produção focado

na adequação do homem à máquina sem se importar com as limitações físicas, psicológicas e

tecnológicas, aspectos importantes para garantir um meio ambiente de trabalho seguro e

ambientalmente sustentável.

Com o início da abertura política mundial a partir dos anos de 1970 as questões

relacionadas com a garantia da segurança, saúde ocupacional, qualidade de vida e preservação

do meio ambiente passam a ganhar mais força e importância na agenda política, influenciando

os investidores e acionistas das grandes organizações. Estes temas entram definitivamente a

agenda de discussão dos fóruns econômicos mundiais organizados pelos países desenvolvidos

á partir dos anos de 1990.

17

O objetivo fim de qualquer organização é ganhar dinheiro, por isso, elas sempre

estiveram e continuarão sendo pressionadas pelo retorno do investimento. Estes aspectos

fizeram com que os modelos de gestão, até o início dos anos de 1990, estivessem baseados em

dois fundamentos básicos: a informação (tecnologia) e o dinheiro do(s) investidor(es).

A busca contínua pela produtividade e sobrevivência das organizações fez surgir novos

modelos de gestão dentro dos princípios da qualidade com foco no foco do cliente. A

ocorrência de acidentes catastróficos tornou necessário agregar os valores de SMS a este novo

modelo de gestão.

A preocupação em agregar os valores de SMS ao negócio parece ter chegado

definitivamente no pensamento estratégico das organizações a partir dos anos de 1990,

resultado das pressões sociais aos a ocorrência de acidentes tecnológicos catastrófico.

Atualmente, o modelo de gestão possui três pilares, tornando-se uma figura tridimensional,

sustentada pelo dinheiro (investimento), tecnologia (informação e gestão de pessoas) e os

valores de SMS.

A Tabela 1 mostra que estas ocorrências se concentraram num período ao longo dos anos

de 1970 até o final dos anos de 1990, sugerindo uma falência do modelo de gestão até então

praticado, onde os valores de SMS não estavam agregados ao negócio e á cultura

organizacional. Cada um destes acidentes motivou uma série de mudanças nos aspectos

técnicos dos projetos e na implementação de requisitos legais até então desconsiderados. Este

processo de evolução da maturidade dos sistemas de gestão ainda é um desafio, sendo parte

das metas das organizações que pretendem sobreviver no século XXI. Tabela 1 - Evolução dos Acidentes Históricos

Ano Local Produto Mudanças

1974 Flixborough –

Inglaterra

Cicloexano Maior rigos nas exigências legais de

licenciamento na Grã Bretanha.

1976 Seveso –

Itália

Tetraclorodibenzeno

paradioxina

Introdução das ferramentas de análise de

risco no processo de licenciamento

ambiental.

1982 Rio de Janeiro

– Brasil

Pentaclorofenato de

sódio (agente laranja)

Primeira Lei regulamentando o transporte

de produtos perigosos no Brasil (Decreto

88.821/83).

1984 San Juanico –

México

Propano – Butano

(GLP)

Alteração nos projetos de combate á

incêndios e distâncias mínimas de

18

segurança entre tanques de armazenagem.

1984 Bhopal –

Índia

Isocianato de Metila Acionistas pressionam por melhorias nas

condições de segurança das instalações.

1984 Cubatão –

Brasil

Nafta A ONU incentiva os governos a

implementar programas de controle da

poluição.

1986 Chernobil –

URSS

Plutônio Pressão da ONU e dos governos para exigir

maior controle das atividades nucleares.

1988 Escócia Petróleo e Gás Natural Reavaliação dos controles de segurança e

planos de emergências das plataformas e

demais atividades de petróleo.

1989 URSS Gás Natural Reavaliação dos projetos de gasodutos.

1989 Alasca - EUA Petróleo Alteração dos projetos dos petroleiros com

obrigação de casco duplo. Incentivo ao

seguro ambiental.

2001 Macaé -

Brasil

Petróleo Reavaliação dos conceitos de gestão de

mudanças e aprovação dos projetos. Fonte:ARAÚJO, 2005.(Segurança na Armazenagem.)

Os questionamentos sobre a necessidade de buscar a sustentabilidade das atividades

econômicas tentam se contrapor a um modelo industrial distante dos valores de SMS. Os

acidentes, até então aceitos como parte do risco industrial passam a ser questionados sob a

óptica de responsabilidade jurídica exigindo dos gestores uma postura mais pró-ativa sob

risco de serem processados por omissão, negligência ou incompetência.

A mudança do pensamento estratégico é parte integrante e necessária ao processo de

evolução da cultura organizacional e do processo de maturidade dos sistemas de gestão, cujos

valores de SMS estão sendo cada vez mais importantes para garantir a viabilidade das

atividades econômicas bem como conquistar a credibilidade das partes interessadas,

principalmente dos investidores. A implementação dos programas de SMS contribui para

mudar hábitos, comportamentos e atitudes, aspectos fundamentais para aumentar a percepção

e motivação dos envolvidos no processo de transformação necessário á melhoria contínua dos

sistemas de gestão.

Em termos gerais, cultura é um processo de transformação resultante da mudança de

hábitos, atitudes e comportamentos dos indivíduos, e que influencia a coletividade como um

19

todo. Este processo pode ser motivado pela mudança de valores e princípios sociais que

ocorrem no decorrer do tempo. Desta forma, cultura faz parte do processo evolutivo da

sociedade.

No artigo Towards a Model of Safety Culture, M.D. Cooper, Ph.D (2000), definiu

Cultura Organizacional como um conceito usado para descrever valores corporativos

compartilhados que afetam e influenciam as atitudes e o comportamento dos colaboradores. A

evolução dos valores sociais influencia significativamente no pensamento do grupo

dominante dentro da organização, representado pela alta administração.

Existem várias definições na literatura especializada sobre Cultura de Segurança

muitas vezes tratada de forma integrada – Cultura de SMS, a maioria delas envolve aspectos

relacionados à formação dos valores, crenças e princípios. Na prática, Cultura de SMS é parte

integrante da Cultura Organizacional, resultado dos valores estabelecidos pelo pensamento

dominante proveniente do grupo gestor, a alta administração. Estes valores incluem princípios

éticos, e valores agregados ao conceito de negócio da organização que influenciam

significativamente o comportamento de todos os trabalhadores em todos os níveis dentro da

organização.

Na medida em que se estuda a evolução do pensamento organizacional é possível

perceber que existe uma contribuição significativa dos aspectos relacionados à formação do

indivíduo (valores, crenças e atitudes), conhecimento técnico (qualificação) e organizacional

(disciplina) que influenciam direta ou indiretamente a construção de um modelo de cultura de

organizacional. Estes aspectos podem ser avaliados de forma isolada ao nível do indivíduo ou

coletiva, podendo são influenciados e potencializados á partir da ocorrência dos acidentes

ocorridos dentro e fora da organização.

Vale ressaltar que os trabalhadores vivem no antagonismo social envolvendo as

diversas realidades sócio-econômicas em detrimento ao ambiente organizacional em que estão

inseridos. Por isso, o processo de evolução da cultura organizacional precisa deve passar por

uma reflexão dos gestores, responsável pelo processo de transformação, sobre o nível de

qualidade de vida dos trabalhadores, dentro e fora do ambiente de trabalho, de forma a

minimizar os contrastes. Campos (1994) destaca que os gestores devem estar atentos para a

necessidade de melhoraria social e profissional dos trabalhadores em todos os níveis.

A experiência mostra que a sedimentação dos valores de SMS na cultura

organizacional pode ser influenciada por forças internas e externas provenientes das partes

interessadas, como, por exemplo, acionistas, sindicatos, órgãos de fiscalização, Organizações

Não Governamentais - ONG, entre outros.

20

A ocorrência dos acidentes dentro e fora da organização são exemplos de fatores

externos que podem contribuir fortemente para aumentar a maturidade do sistema de gestão e

a sedimentação dos valores de SMS na cultura organizacional. Existem organizações que

utilizam sua rede de comunicação interna para divulgar acidentes motivando a formação

grupos de grupos de trabalho para estudar a causa acidentes em processos e equipamentos

similares de modo a identificar falhas latentes. Esta forma de trabalho pode ser denominada

de “retorno de experiência” e contribui para aumentar o nível de atenção e valores de

segurança.

O programa de SMS visa implementar ações preventivas que contribuem para

influenciar positivamente a atitudes e comportamento dos gerentes e supervisores. A palavra

mudança sempre estará presente no processo de evolução da cultura organizacional; por isso,

é difícil estabelecer um nível aceitável a ser alcançado, sempre existirá espaço para a melhoria

contínua.

Muitas organizações têm mostrado interesse na implementação de programas de

sensibilização como ferramenta para motivar mudanças de comportamento. No entanto,

sedimentar valores de SMS não é algo que se impõe por vontade da alta administração, pois

trata-se de um processo de evolução gradativo, resultado da implementação com ações

sistemáticas e participativas.

Existem poucos trabalhos publicados sobre metodologias de avaliação do nível de

maturidade do sistema de gestão de SMS e do nível de sedimentação dos valores de SMS no

conceito de negócio das organizações. Os especialistas destacam que embora as tentativas

sejam válidas, bem intencionadas e necessárias em um determinado momento na vida da

organização, normalmente se caracterizam por ações empíricas e fragmentadas, sem

sistematização e análise crítica dos resultados.

Em resumo, para se implementar um processo de avaliação da maturidade do sistema

de gestão será necessário identificar aspectos relacionados à informação, motivação, definição

de responsabilidades, percepção de riscos, atitude e comportamento. A seguir estão

relacionados a seguir alguns temas importantes a serem trabalhados num programa para

aumentar o nível de maturidade do sistema de gestão:

a) Limpeza, higiene e organização;

b) Avaliação da saúde ocupacional;

c) Valorização e motivação do indivíduo;

d) Definição funcional das tarefas básicas;

e) Disciplina e atribuição de níveis de autoridade e responsabilidades;

21

f) Apoio social aos funcionários;

g) Elaboração e atendimento aos procedimentos;

h) Treinamento sobre conscientização de segurança;

i) Registro, investigação e análise de acidentes, incidentes e não-conformidades;

l) Cidadania e ética no trabalho;

m) Campanha de reconhecimento de atitudes pró-ativas;

n) Percepção de riscos.

A evolução da maturidade do sistema de gestão de SMS depende da capacidade dos

gestores em motivar as pessoas e dar credibilidade ao processo de transformação. A

credibilidade junto aos operadores é algo de grande valor que poderá ser conquistada através

das atitudes pró-ativas proveniente da alta administração, gerentes e supervisores. Para isso é

necessário estabelecer objetivos, estratégias, ações e formas de acompanhar a implementação

do programa de SMS.

Envolver a alta administração no processo de auditorias e inspeções será de grande

importância para demonstrar envolvimento e convencer as pessoas, em todos os níveis

hierárquicos que os resultados do programa de SMS serão cobrados. Os trabalhadores devem

saber que um baixo desempenho do sistema de gestão irá impactar sua avaliação individual de

desempenho visando a obtenção de promoção, aumento de salário e distribuição na

participação dos lucros.

2.2 VALORES DE SMS COMO FATOR CRÍTICO DE SUCESSO DAS ORGANIZAÇÕES

Sistemas complexos se caracterizam pelas incertezas que geram vulnerabilidades. As

incertezas estão relacionadas ao fato de que as falhas, envolvendo equipamentos e pessoas,

são esperadas de ocorrer, pois no mundo tecnológico não se conhece tudo que se faz e não se

controla tudo que se executam, as pessoas possuem limitações e os equipamentos também. O

sucesso do Sistema de Gestão de SMS depende da capacidade da organização em garantir a

existência de processos e operações seguras.

Para garantir um processo seguro será necessário trabalhar com tecnologia e controles

de processo compatíveis com os riscos operacionais existentes, diminuindo as

vulnerabilidades resultantes das incertezas tecnológicas. Para garantir a operação segura é

necessário ter pessoas qualificadas, responsáveis e motivadas, conscientes das suas

22

responsabilidades, com nível de percepção e valores de SMS consolidados para que os

procedimentos sejam seguidos como desejado pelos gestores.

A implementação de sistemas de gestão de SMS tem exigido um novo direcionamento

do pensamento organizacional. A experiência mostra que as organizações estão em constante

mudança. Algumas mudam para melhor e outras para pior; neste último caso, tenderão a

desaparecer, seja por razões competitivas, sejam pela incapacidade de se adequar ás

necessidades de mercado e expectativas dos clientes, ou pelos prejuízos envolvendo perdas

humanas, materiais ou impactos ao meio ambiente.

Neste processo de aprendizado organizacional deve ser considerada a maior

expectativa dos clientes em aderir ás idéias e produtos associados ao conceito de

desenvolvimento sustentável, tornando necessário associar estes valores ao seu conceito de

negócio.

A experiência mostra que a sedimentação dos valores de SMS é parte de um processo

dinâmico e contínuo de evolução da cultura organizacional, resultado das interferências

envolvendo aspectos políticos, econômicos, tecnológicos, princípios e valores materializados

através das atitudes e postura gerencial.

É possível sugerir que todas as organizações possuem uma cultura organizacional sem,

necessariamente, ter um nível de sedimentação dos valores de SMS agregado ao seu negócio.

Particularmente, a Cultura de SMS deve ser parte integrante do pensamento e da cultura

organizacional, sendo a base para o sucesso dos programas preventivos necessários à

implementação do sistema de gestão. Os especialistas concordam que a falta de sedimentação

dos valores de SMS na cultura organizacional influenciam negativamente no nível de

percepção dos riscos e na evolução da maturidade do sistema de gestão de SMS.

2.3 ESQUEMA HIERÁRQUICO DAS CAUSAS DE ACIDENTES

O pensamento preventivo contemporâneo sugere que os acidentes são resultantes de

uma combinação complexa de disfunções e desvios que ocorrem numa dinâmica própria no

decorrer do tempo. O resultado do processo de investigação dos acidentes de maior

repercussão na mídia apontaram desvios provenientes de sistemas de gestão de SMS

inexistentes ou ineficazes. Muitos destes desvios são motivados por um conjunto de decisões

23

equivocadas em diversos níveis da organização, resultado dos baixos valores de Cultura de

SMS.

Por outro lado os acidentes mais recentes como a Plataforma Petrobras P-36 mostram

que apesar da existência de sistemas de gestão certificados, sempre existirão vulnerabilidades

e oportunidades de melhorias a serem implementadas pois não existem controles infalíveis.

O Engenheiro Fernando Brasil (2000) destaca em sua apostila, Esquema Hierárquico

das Causas, diversas abordagens no sentido de entender a dinâmica e a lógica do acidente. O

autor destaca a existência de uma escala hierárquica de causas de acidentes a partir da

principal causa imediata e que vai num crescendo até chegar às causas mais remotas ou mais

básicas.

Este conceito de diferentes níveis de causas está representado na pirâmide desde o

evento mais próximo do acidente imediato até aqueles mais remotos básicos, destacando que

os aspectos de cultura de SMS no Nível 5 são a base da pirâmide, Figura 1. Os níveis

hierárquicos estão definidos abaixo:

a) Nível 1: Confiabilidade de Engenharia. Diz respeito ao projeto do “hardware” da

planta e seus limites operacionais. Excluem-se aspectos como interface homem-

máquina o qual impinge ao operador confiabilidade. Este nível inclui aspectos de

projeto de engenharia que deveriam, por exemplo, limitar a duração de um vazamento

acidental mediante o fechamento automático das válvulas e/ou acionamento de outros

sistemas de segurança;

b) Nível 2: Confiabilidade Operacional. Engloba os fatores humanos que influenciam

diretamente o desempenho esperado para execução, incluindo interface homem-

máquina, treinamento e experiência, entendimento dos procedimentos operacionais,

adequação dos meios de produção, entre outros aspectos de suporte ao operador;

c) Nível 3: Comunicação, Informação e “Feedback” (Auditoria). Diz respeito a

disseminação de informações por meio de documentos, instruções, sistemas de

relatórios, emissão de permissão para trabalho, além da realização de inspeções e

auditorias internas, onde será verificada a eficácia do sistema de comunicação nos

diversos níveis hierárquicos;

d) Nível 4: Organização e Gestão. Está relacionado com a estrutura organizacional e o

sistema de Gestão de SMS. Inclui fatores como elaboração de procedimentos,

estabelecimento de objetivos e metas, definição de níveis de autoridade e

responsabilidade, formação de equipe de trabalho para identificação e avaliação dos

riscos, investigação e análise de acidentes, inspeções rotineiras, entre outros;

24

e) Nível 5: Cultura de SMS. Envolve aspectos relacionados aos valores e princípios de

negócio que podem afetar a missão, políticas e o programa de SMS. O nível de

Cultura de SMS será fundamental para estabelecer hábitos e atitudes visando o

comportamento seguro. Este nível está sujeito aos seguintes aspectos: pressão

econômica, opinião pública, requisitos técnicos e legais, entre outros. Este nível

permite entender porque fábricas e/ou unidades de negócio dentro de uma mesma

organização possuem desempenho diferenciados do Sistema de Gestão de SMS.

Figura 2: Esquema Hierárquico das Causas dos Acidentes. Fonte: BRASIL,2000

2.4 VULNERABILIDADE DE SISTEMAS COMPLEXOS

O Engenheiro Vicente Falconi Campos (1994) cita em seu livro Gerenciamento da

Rotina de Trabalho do Dia-a-Dia que o objetivo dos operadores é seguir os procedimentos e o

dos gerentes é resolver problemas de forma a garantir a eficácia nos resultados e atingir os

objetivos e metas estabelecidos pela organização. Resumindo, ele indica que as tomadas de

decisão se concentram na alta administração, gerentes e supervisores.

25

Entretanto, de forma mais geral e abrangente, é possível perceber as organizações

estão dando mais autonomia e responsabilidade aos operadores, desta forma, a tomada de

decisão está ocorrendo em todos os níveis da organização, respeitando os limites de

autoridade e responsabilidades inerentes de cada função, o que nos leva a concluir que os

operadores também tomam decisões, muitas vezes de fundamental importância para a garantia

da segurança das operações.

Volta-se ao fato de que o elemento humano é o foco deste processo, pois dele se exigirá

disciplina organizacional e atitudes pró-ativas com base nos valores de SMS. Em todos os

níveis as pessoas estão tomando decisões que podem comprometer o desempenho do sistema

de gestão.

A teoria do Queijo Suíço, idealizada por Reason (1994) é uma tentativa de visualizar

as possíveis falhas latentes relacionadas a desvios organizacionais ou deficiências e/ou

inexistências de controles capazes de identificar ou minimizar a possibilidade de

materialização destes desvios. A teoria de Reason mostra com muita propriedade, que os

sistemas complexos são carregados de incertezas pois mesmo que sejam implementas os

controles, também denominado de barreiras ou bloqueios, estes não são perfeitos.

Reason (1994) sugere o acidente possui uma dinâmica própria, resultado de uma

combinação de fatores, resultado da materialização das falhas latentes ao longo tempo. O

objetivo principal do sistema de gestão é identificar estas vulnerabilidades e implementar

barreiras, lembrando que sempre existirá a possibilidade de deficiências e limitações destes

controles (barreiras) acarretando uma eficácia limitada no seu objetivo de evitar a ocorrência

dos acidentes.

Algumas limitações dos controles (barreiras) implementados pelo sistema de gestão

podem estar relacionadas ás limitações humanas e tecnológicas, o que nos leva a sugerir que

os sistemas complexos se caracterizam por incertezas que geram vulnerabilidades, tornando o

acidente um evento probabilístico.

É possível sugerir que nos sistemas complexo sempre existirá a probabilidade de algo

dar errado, por isso as organizações devem investir em tecnologia de controle e plano de

emergência consistentes com os riscos operacionais e cenários possíveis de forma a minimizar

a gravidade destes eventos caso estes se materializem.

Entretanto, a teoria do Queijo Suíço proposto por Reason (1994) não destaca

claramente a influência da inexistência ou baixos valores de SMS agregados ao negócio da

organização, como uma das falhas latente dentro do sistema de gestão e que irão contribuir

26

para a ineficácia da implementação os programas preventivos resultando decisões falíveis e

equivocadas.

Neste trabalho foi possível sugerir algumas contribuições no modelo proposto por

Reason (1994), entre elas, a indicação de mais uma falha latente possível nos sistemas

complexos que é o “baixo valor de SMS” na cultura organizacional. Este desvio contribui

para a adoção de princípios de negócio distante dos conceitos da sustentabilidade ambiental e

da responsabilidade social levando a decisões equivocadas e falíveis aumentando a

vulnerabilidades dos processos.

Esta falha latente é particularmente importante, pois potencializa a ocorrência das

demais previstas no Modelo de Reason (1994) podendo contribuir para tomadas de decisões

equivocadas como, por exemplo, a escolha de uma tecnologia sustentável para desenvolver

um determinado produto ou processo.

As demais falhas latentes impactadas pelos baixos valores de SMS podem ser:

elaboração de um programa de SMS com objetivos e metas, qualificação e treinamento

(gestão de pessoas), registro, investigação e análise de acidentes, incidentes e não-

conformidades, programa de manutenção preventiva, auditorias e inspeções, investimentos

em tecnologia (controles de processos).

Uma das barreiras possíveis para minimizar esta falha latente seria a implementação

de um processo contínuo de conscientização, em todos os níveis da organização, sobre os

valores de SMS bem como acompanhar o nível de maturidade do sistema de gestão através da

metodologia proposta neste trabalho. Nas figuras 3 e 4 abaixo é possível observar o modelo

inicial proposto por Reason (1994) e o Modelo de Reason Modificado por Araújo neste

trabalho.

27

Figura 3 - Modelo do Queijo Suíço - Proposta Inicial de Reason Fonte: Reason ,1994.

Figura 4. Queijo Suíço de Reason modificado por Araújo Fonte: ARAÚJO, 2005

Padronizar e

identificar

riscos

Análise dos

acidentes e

incidentes

e plano de ação Gestão

Comporta-

mental

Gestão de

Pessoas Avaliação

física e

psicológica

Atendimento

a legislação

deficiente

Perda de

Informação e

ações imprecisas

Pressão sobre

resultadosAutoridade

não exercida e

tolerância aos

desviosDistração e

Limitações

Pessoais

Manutenção dos

Equipamentos

Treinamento e

qualificação

Procedimentos

Inadequados ou

ineficazes

Barreiras

Controles

Inadequados

ou Inexistentes

FALHAS LATENTES

Deficiência no Sistema de Gestão

Auditoria e

Inspeção

Deficiência

das rotinas

Falta de

familiarização

com a tarefa

Tecnologia

Decisões

gerenciais

falíveis

Cultura de SMS,

Objetivos e Metas

Padronizar e

identificar

riscos

Padronizar e

identificar

riscos

Análise dos

acidentes e

incidentes

e plano de ação

Análise dos

acidentes e

incidentes

e plano de ação Gestão

Comporta-

mental

Gestão

Comporta-

mental

Gestão de

PessoasGestão de

Pessoas Avaliação

física e

psicológicaAvaliação

física e

psicológica

Atendimento

a legislação

deficiente

Atendimento

a legislação

deficiente

Perda de

Informação e

ações imprecisasPerda de

Informação e

ações imprecisas

Pressão sobre

resultadosPressão sobre

resultadosAutoridade

não exercida e

tolerância aos

desvios

Autoridade

não exercida e

tolerância aos

desviosDistração e

Limitações

Pessoais

Distração e

Limitações

Pessoais

Manutenção dos

EquipamentosManutenção dos

Equipamentos

Treinamento e

qualificaçãoTreinamento e

qualificação

Procedimentos

Inadequados ou

ineficazesProcedimentos

Inadequados ou

ineficazes

BarreirasBarreiras

Controles

Inadequados

ou InexistentesControles

Inadequados

ou Inexistentes

FALHAS LATENTESFALHAS LATENTES



Auditoria e

InspeçãoAuditoria e

Inspeção

Deficiência

das rotinasDeficiência

das rotinas

Falta de

familiarização

com a tarefaFalta de

familiarização

com a tarefa

TecnologiaTecnologia

Decisões

gerenciais

falíveis

Decisões

gerenciais

falíveis

Cultura de SMS,

Objetivos e Metas

28

3 BARREIRAS À EVOLUÇÃO DOS VALORES DE SMS NA CULTURA

ORGANIZACIONAL

Esta pesquisa sugere que a garantia da segurança depende em grande parte do nível de

maturidade do sistema de gestão, que por sua vez, depende da sedimentação dos valores de

SMS na cultura organizacional. Toda esta combinação de fatores irá potencializar atitudes

pró-ativas para antecipação dos problemas mediante o uso de ferramentas de observação das

tarefas de modo a tornar possível realizar intervenções e propor ações preventivas e

corretivas. Os gestores devem ser convencidos das necessidades para disponibilizar

investimentos necessários á melhoria dos processos e mudanças na forma de realizar as

atividades.

Organizações com baixos valores de SMS na cultura organizacional desenvolvem um

sistema de gestão aqui denominado de administração do óbvio. Neste ambiente, gerentes e

supervisores se sentem confiantes na consistência dos procedimentos e na disciplina

organizacional. Eles acreditam no princípio de que todos, em especial os operadores, irão

seguir os procedimento, pois foram treinados e que cada um deve ser responsável por aquilo

que faz, de acordo com seu nível de responsabilidade.

Os gestores, às vezes, não se dão conta que os procedimentos não são infalíveis, nem

tão pouco as pessoas que os seguem; afinal, estes documentos também são feitos por pessoas

e as pessoas têm limitações. Elas só entendem o quanto isso tudo é importante quando se

deparam com o acidente, partindo por ações reativas procurando culpados para esconder um

sistema de gestão inconsistente, ineficaz e muitas vezes, com baixos valores de SMS na

cultura organizacional.

Neste ambiente gerencial, a tomada de decisão é lenta e burocrática, as pessoas não se

convencem facilmente, querem saber onde está escrito, querem seguir o regulamento, são

resistentes a novas idéias. Para investir em um equipamento preventivo resistem por meio das

análises financeiras, não percebem a importância da agilidade na tomada de decisão e quando

decidem já é tarde demais.

Numa gestão com baixos valores de SMS é possível identificar diversas barreiras para

a implementação e/ou melhoria dos sistemas de gestão, apesar da pressão exercida pelos

requisitos legais cada vez mais rigorosos e uma demanda cada vez maior dos clientes pela

certificação dos sistemas de gestão. São elas:

a) Baixa Percepção de Risco;

29

b) Deficiência no Processo de Investigação e Análise dos Acidentes;

c) Baixos Valores dos Valores de SMS no Princípio de Negócio;

d) Deficiência de Informação e Sedimentação do Conhecimento;

e) Deficiência de Qualificação e da Experiência Profissional;

f) Dificuldade de Antecipação, Organização, Planejamento e Implementação.

3.1 BAIXA PERCEPÇÃO DE RISCO

Na administração do óbvio, os gestores se acomodam, não pensam no imprevisível e

no inimaginável, e na capacidade das pessoas em criar alternativas na realização das tarefas

desprezando de forma intencional ou não intencional conceitos e sistemas de segurança pré-

estabelecidos. Este tipo de ambiente se caracteriza por uma baixa percepção de risco e por

atitudes reativas de correção aos desvios, a partir do momento em que ocorre uma não

conformidade ou até mesmo um acidente.

O acidente é a manifestação do estado patológico da organização, se caracterizando

pela materialização dos desvios organizacionais. Os indicadores reativos continuam sendo

importantes para mostrar estas fragilidades do sistema de gestão que resultam em acidentes.

Os incidentes são acidentes que não se materializaram, isto é, situações que não

geraram perdas materiais ao processo (ou perdas consideradas não significativas pela

organização), pessoas ou meio ambiente. Estes sinais são importantes para mostrar que algo

não vai bem, eles mostram as não-conformidades provenientes dos desvios organizacionais

não atendimento de requisitos técnicos ou legais que vão ocorrendo ao longo do tempo.

Identificar incidentes é parte do processo de identificação e solução de problemas. De

uma forma geral as pessoas tendem a deixar de lado coisas aparentemente pequenas no seu

julgamento de valor. Por isso, existem correntes que acreditam que o acidente não diz respeito

apenas a uma pessoa em particular que num determinado momento faz algo errado, na

verdade, os desvios vão acontecendo sem que os gerentes e supervisores percebam ou dêem a

devida importância.

A expressão aqui criada, as organizações adoecem, está relacionada à baixa

capacidade dos gerentes e supervisores em se antecipar aos desvios e não perceber os riscos

do entorno, identificando que algo não vai bem. As ferramentas de observação de tarefas e

inspeção física do local de trabalho, feitas periodicamente por gerentes e supervisores,

30

possibilitam identificar desvios, propor e acompanhar a implementação das ações corretivas

e/ou preventivas antes da materialização do acidente.

As ações preventivas trazem mais benefícios e são mais econômicas do que corrigir os

estragos causados pelos acidentes, mas, para isso, é preciso se antecipar, planejar, agir de

forma global e pontual, disponibilizar recursos para garantir a eficácia da implementação dos

programas e ferramentas necessários á melhoria contínua do sistema de gestão. A capacidade

de percepção de risco das pessoas depende basicamente de:

a) Informação;

b) Conhecimento;

c) Valores de SMS (Cultura)

d) Experiência;

e) Habilidade;

f) Atitude responsável;

g) Motivação;

h) Expectativa das conseqüências;

i) Equilíbrio Emocional;

j) Capacidade de Reação.

No modo gerencial, conclui-se que a baixa cultura de SMS também pode estar

associada á deficiência envolvendo informação, disciplina organizacional, percepção dos

riscos de gerentes e supervisores, resultando numa gestão reativa baseada no princípio da

tentativa e erro.

3.2 DEFICIÊNCIA NO PROCESSO DE INVESTIGAÇÃO E ANÁLISE DOS ACIDENTES

Por muito tempo, as organizações vêm sofrendo o mal da Prepotência Tecnológica,

resultado do grande avanço tecnológico e conhecimento da ciência. A tecnologia, os recursos

financeiros, os procedimentos e o processo de certificação fazem os gestores acreditar que

conhecem e controlam todo o processo produtivo, o que não é verdade. Historicamente, os

valores de cultura de SMS como fator crítico de sucesso das organizações não eram

considerados significativos dentro do conceito de negócios das organizações.

A história tem mostrado que uma forma importante de aprendizado é a troca contínua

de experiência em função da vivência profissional sempre considerando que o sistema não é

31

infalível. A verdade tecnológica de hoje não é a mesma de amanhã, pois está limitada pela

quantidade de informação e conhecimento adquirido pelos indivíduos.

As organizações devem tirar proveito dos acidentes, ter a humildade de reconhecer os

desvios e a necessidade do aprendizado contínuo. Um sistema de gestão de SMS está voltado

para lidar com as incertezas dos processos, pois não se conhece tudo o que se faz e não se

controla tudo que se executa. É necessário implementar barreiras, controles, para minimizar a

probabilidade de ocorrência destes desvios falhas latentes tendo a consciência de que nada é

infalível ou cem por cento eficaz.

As organizações evoluem a partir do conhecimento, base da ciência e da tecnologia. A

evolução da ciência se faz pela quebra dos paradigmas; e o que é o paradigma senão a crise da

verdade que se cultua com o nível de informação que se tem num determinado momento.

As organizações aprendem pelos acidentes e pelas ações preventivas e/ou corretivas. O

aprendizado pela forma preventiva investe em informação e tecnologia, qualificação e

experiência e gerenciamento dos riscos. Aprender pelas adversidades envolve a perda de vidas

humanas e recursos materiais. Na verdade, muito se aprendeu e muita coisa mudou após a

ocorrência dos grandes acidentes catastróficos que não precisavam acontecer.

3.3 BAIXOS VALORES DOS VALORES DE SMS NO PRINCÍPIO DE NEGÓCIO

É difícil estabelecer um único fato histórico para determinar o processo de mudança de

cultura organizacional com relação aos valores de SMS. Acredita-se que o acidente de

Bhopal, Índia (1984), parece ter sido um dos eventos mais catastróficos da indústria química

em função da quantidade de mortes e prejuízos materiais envolvidos. Porém, outros acidentes

como Flixborough, Inglaterrra – 1974; Sevezo, Itália – 1976; Vila Socó no Brasil-1984,

Chernobyl, Rússia – 1986; Piper Alpha, Escócia - 1988; Exxon Valdez, USA – 1989,

serviram de alerta para a necessidade de se mudar o princípio de negócio das grandes

organizações.

A partir do acidente de Bhopal (1994) surgiu no Canadá (1996) um programa

preventivo denominado de Responsible Care (Atuação Responsável). Este programa foi

constituído por uma série de princípios e práticas de gestão visando resgatar a credibilidade da

indústria química de forma a prevenir ou minimizar os impactos provenientes dos acidentes

tecnológicos.

32

Este programa como outros que surgiram são marcos importantes para o início de um

processo de transformação do conceito de negócio das organizações, entretanto não é possível

afirmar sobre o nível de maturidade atual dos sistemas de gestão em prática, o que se tem é

uma percepção positiva de que houve uma evolução do nível de importância dos valores de

segurança na cultura organizacional. Esta percepção é fruto da experiência profissional no

desenvolvimento de trabalhos de consultoria e auditoria de sistemas de gestão, aumento da

quantidade de empresas certificadas e do processo de divulgação externa destas questões por

parte das organizações.

Os princípios deste programa foram adotados pela maioria das associações da

indústria química no mundo, tornando-se um “código de conduta”. O objetivo era mudar a

opinião pública em relação às indústrias que, naquele momento, eram consideradas

responsáveis pelo descaso com que tratavam as questões de segurança e proteção ambiental.

Para se ter uma idéia da força e importância do Responsible Care cerca de 90% das indústrias

químicas aderiram ao programa. Aquelas que não assinaram o protocolo tiveram que se retirar

da Associação Americana das Indústrias Químicas.

No Brasil, o programa coordenado pela ABIQUIM se chama “Atuação Responsável” e

contribui para implementar uma série de programas mundiais, patrocinados pela ONU, que

possibilitaram mudar o cenário degradante do pólo petroquímico de Cubatão. Este programa

foi de grande importância para mudar a cultura de SMS e o conceito de negócios das

empresas no Brasil.

É possível verificar que muito da cultura de SMS que se tem hoje no Brasil não seria

possível se não fossem os programas de grandes organizações, como Petrobras, Eletrobras,

Vale do Rio Doce, Shell, Esso, Texaco, Du Pont, entre outras. Alguns céticos lembram que

tudo acontece depois de um acidente catastrófico, e pode até ser verdade, mas esse aspecto

também tem seu lado positivo, isto é, nestas oportunidades são testadas a capacidade da

organização em identificar os desvios no sistema de gestão, reavaliar os estudos de riscos,

redirecionar o programa de SMS e reagir às adversidades através da melhoria contínua.

O problema não se resume apenas na ocorrência do acidente, mas quando existe a

recorrência com as mesmas características, sendo um sinal de fragilidade do sistema de

gestão. As organizações demonstrar para a sociedade e governo que existem mais ações

positivas que negativas, como, por exemplo: investimentos em tecnologia, treinamento,

recursos humanos e materiais para prevenção e atendimento de emergência, entre outros.

É possível sugerir que o nível de importância dos valores de SMS agregados ao

conceito de negócio da organização pode estar relacionado com a complexidade e os riscos

33

das operações bem como a pressão exercida pelas partes interessadas, clientes, governo,

sindicatos, investidores e comunidade, muitas resultado dos acidentes catastróficos ocorridos

dento do segmento industrial ao qual a organização está inserida.

3.4 DEFICIÊNCIA DE INFORMAÇÃO E SEDIMENTAÇÃO DO CONHECIMENTO

Como foi visto anteriormente, até meados dos anos de 1980, os gestores acreditavam

que o sucesso da organização dependia basicamente dos investimentos e da informação,

variáveis importantes, porém não únicas, para se ter acesso e/ou gerar tecnologia. Sem

informação não será possível sedimentar o conhecimento e, conseqüentemente, não haverá

tecnologia; e; tudo isso depende de investimento.

As fontes do conhecimento envolvem opiniões não-testadas e análises sistemáticas do

pensamento Cooper (2003). Normalmente as pessoas não perdem tempo para tentar entender

como ocorre o processo de evolução do conhecimento científico e para onde ele está

direcionado e com qual objetivo. Desde os tempos antigos os pesquisadores investem grande

parte do tempo para descobrir o como fazer transformando informação em conhecimento.

Entretanto, perde-se pouco tempo para entender o que pode dar errado e o que fazer se algo

der errado. Dessa forma, a organização deve identificar requisitos de qualidade e valor que

devem ser agregados ao negócio para que possam ser traduzidos em resultados positivos ou

que irão facilitar as tomadas de decisão dos gestores.

Conclui-se que sem investimento não se chega ao nível de qualificação desejado para

alcançar o sucesso da organização, que é ser lucrativa. Como se vê, este processo depois que

se inicia não tem fim, pois para se ter tecnologia precisa-se de conhecimento e de informação,

e assim por diante.

Já foi o tempo de dizer que “informação é poder”, vive-se o tempo da convergência e

da democratização da informação. Tudo está disponível através da grande rede, Internet,

porém é preciso organização e responsabilidade individual para processar toda essa gama de

informação visto que “a informação não é ingênua”. O problema atual não é a falta de

informação, e sim como separar e processar a quantidade de informação necessária

disponível.

Existem diversas formas de captar, acumular e divulgar toda esta informação; o

problema é que existem muitas informações a serem distribuídas, processadas e assimiladas.

34

A informação pode ser de interesse interno e externo à organização, o que torna difícil seu

processamento no tempo em que elas aparecem e são imprescindíveis. A informação é

necessária para se estabelecer um mecanismo de comunicação e, para isso, ela precisa ter

consistência e ser facilmente entendida.

No mundo organizacional são desenvolvidas e transmitidas muitas informações por

meio de quadro de aviso, circular interna, revistas e jornais, internet, intranet, e-mails, entre

outros. Apesar de toda a informatização, conclui-se que muita informação não é a garantia de

alcançar o nível de conhecimento desejado.

Informação e comunicação não são a mesma coisa, mas uma depende da outra. É

preciso ter informação para iniciar o processo de comunicação. Para se ter comunicação, é

necessário certificar-se de que ela foi entendida. Reuniões informativas, treinamentos, cursos

e seminários visam garantir a transferência de informação e sedimentar conhecimento e, desta

forma, preparar os profissionais para a prática operacional.

Somente informação não é a garantia do sucesso do sistema de gestão de SMS, é

necessário um sistema de comunicação consistente e convincente para implementar e manter

o nível de cultura de SMS desejado.

A organização precisa transformar informação em conhecimento, para isso é

necessário contar com a experiência dos profissionais para compartilhar informação que

poderá ser sedimentada por outra pessoa. Por isso, o que se chama hoje de gestão do

conhecimento, tem sido cada vez mais importante para garantir a evolução tecnológica e o

amadurecimento da organização. O conhecimento e experiência são dois elementos

necessários para garantir o aprendizado organizacional e que os valores de SMS estejam cada

vez mais presentes nos princípios de negócio da organização.

3.5 DEFICIÊNCIA DE QUALIFICAÇÃO E DA EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL

Muitas organizações cometem erros durante a implementação do sistema de gestão,

pois confiam apenas no seu nível de conhecimento, ou seja, na sua própria tecnologia e na sua

verdade gerencial. Cooper (2003), classifica seis estilos de pensamento e os localiza, no ponto

de vista da lógica, como:

a) Opinião não-testada;

b) Verdade auto-evidente;

35

c) Método da autoridade;

d) Literário;

e) Método científico;

f) Postulacional.

Abre-se um apêndice para exemplificar o uso da opinião não-testada em algumas

organizações menos esclarecidas. Ao fazer opção pelas opiniões não-testadas, apesar de

provas ao contrário, se comete o erro de abrir mão da melhoria contínua e quebra dos

paradigmas, por isso é comum ouvir “Essa é a forma como sempre fizemos isso aqui”, esta

maneira de pensar não aceita contestação.

A gestão de SMS não pode contar apenas com a opinião não-testada para melhorar sua

compreensão da realidade, muito embora a natureza humana indique que se deve estar

preparado para tirar o proveito adequado ao tentar buscar algumas soluções para problemas

atuais; é o que poderíamos chamar de experiência empírica.

Não se pode aprender apenas com o conhecimento individual; é preciso trocar

experiências. Mesmo nas grandes organizações pode haver níveis diferenciados valores de

SMS na cultura organizacional devido aos diferentes perfis gerenciais, pos a organização é

feita por pessoas e as pessoas são diferentes.

Muitos programas de SMS adotados com sucesso em alguns países podem não

apresentar o mesmo resultado em outro local devido à falta de percepção e entendimento da

cultura social e organizacional associada a deficiências na troca de experiências internas.

Para se obter sucesso na comunicação é necessário que a informação seja captada,

entendida e assimilada. A questão é como saber se o processo de comunicação é eficaz.

Existem diversas formas de se checar isso, que vão desde uma simples avaliação de

treinamento até a verificação, em campo, através da execução correta de uma tarefa. Realizar

observação de tarefas e simulados são outras maneiras de verificar se as pessoas assimilaram

a informação passada no treinamento e se estão preparadas para atuar sob pressão.

Independentes do nível hierárquico, todos estão envolvidos no processo de

comunicação e tomada de decisão, para isso, é importante essa informação tenha qualidade

para que consiga entendimento claro e assim estabelecer o processo de comunicação. Muitos

se iludem em achar que trabalhar com a informação é o ponto mais importante de suas tarefas

diárias, e se esquecem de perceber o que está acontecendo à sua volta no ambiente de

trabalho. O processo de comunicação permite que se perceba e avalie o que acontece em

volta.

36

3.6 DIFICULDADE DE ANTECIPAÇÃO, ORGANIZAÇÃO, PLANEJAMENTO E

IMPLEMENTAÇÃO.

Para entender o que é Sistema de Gestão é necessário entender o que significa a palavra

sistema. Se olharmos para a organização como o sistema a ser estudado, será possível identificar

uma série de subsistemas que devem funcionar e interagir para que a organização alcance o

objetivo principal que é ser lucrativa.

Embora alguns especialistas não concordem, os valores de SMS são requisitos

importantes para que a organização seja lucrativa, não é mais tolerável que se possa ganhar

dinheiro a qualquer preço. O acidente gera prejuízo e perda de credibilidade junto ás partes

interessadas (trabalhadores, governo, acionistas e comunidade) isso poderá tornar a organização

menos lucrativa ou até esmo desaparecer.

O termo Gestão, está associado á implementação de um conjunto de práticas

gerenciais necessárias para conduzir o processo de planejamento, avaliação, controle e

monitoramento dos processos produtivos. Assim, Sistema de Gestão é uma forma sistemática

de implementar as políticas e diretrizes organizacionais, mediante a aplicação de um conjunto

de ações para se alcançar os objetivos e metas corporativas. O Sistema de Gestão de SMS

busca identificar as vulnerabilidades e implementar mecanismos de controles corretos para

minimizar a possibilidade de materialização de falhas latentes e desvios organizacionais

capazes de resultar acidentes.

Estas práticas visam suprir as dificuldades e limitações naturais do ser humano que

comprometem sua capacidade de antecipação de problemas, organização, planejamento e

implementação de oportunidades de melhoria. O ser humano é por natureza anárquico e

reativo, estas duas características resultam na baixa capacidade de agir preventivamente

através de atitudes e ações práticas criando barreiras para a evolução da maturidade do

sistema de gestão de SMS.

O Sistema da Qualidade possui, como uma de suas ferramentas, o ciclo do PDCA

(Plan, Do, Check, Act) ou seja, Planejar, Executar, Verificar e Atuar que tem por objetivo

visualizar o processo de melhoria contínua dos sistemas.

37

Figura 5: Ciclo do PDCA

Ao iniciar o ciclo do PDCA, ele não acaba mais; volta-se sempre ao ponto de partida para

intervir em programas de melhoria para o sistema. Na prática o ciclo do PDCA não é uma

figura simétrica. Volta-se ao fato de que as fases de Planejamento e Execução são aquelas que

demandam mais tempo e envolvimento dos colaboradores.

O professor Edgar Pedreira Cerqueira destaca em seu livro Paradigmas da qualidade, a

necessidade de identificar as variáveis que possam descrever, de forma adequada, um meio

social. São elas: técnica, política, psicologia, aspectos social, econômico e de informação.

Cada uma dessas variáveis é responsável pela organização do sistema de gestão e influencia

na cultura organizacional. As variáveis relacionadas aos aspectos psicológicos e sociais estão

ligadas diretamente à formação do sistema cultural da organização.

As variáveis relacionadas aos sistemas econômicos e da informação são importantes

para que se tenha sucesso com o modelo de gestão; sem dinheiro e informação ninguém faz

nada. Não há sistema de gestão de SMS que resista a uma organização com dificuldades

financeiras para investir em recursos humanos e materiais.

Como citado anteriormente, a organização deve estabelecer mecanismos para manter

as pessoas atualizadas quanto aos requisitos técnicos e legais. O acesso à informação é

fundamental para que se estabeleça um processo de melhoria contínua da qualificação

profissional, aumentando o nível de conhecimento que tornará o indivíduo dotado de maior

nível de percepção e avaliação crítica das situações de perigo, evitando tomadas de decisão

equivocadas e intuitivas.

O sistema técnico é particularmente importante, pois é por meio dele que o sistema de

gestão é construído e gerenciado. Já o sistema político é fundamental para que sejam

38

estabelecidos tendências e valores internos da organização. A evolução do nível de cultura de

SMS depende da vontade e do pensamento dominante da organização.

Conclui-se que as organizações mantêm uma relação complexa com diversas partes

interessadas. Dessa forma, a implementação de um programa de Cultura de SMS deve

envolver todos aqueles que mantêm uma relação direta, ou indireta, e que podem impactar o

desempenho global de SMS.

O programa de SMS é feito por pessoas para pessoas, isto quer dizer que todos devem

ser envolvidos, desde a alta administração até os níveis operacionais. O maior erro é

direcionar os treinamentos somente para os níveis intermediários. A alta administração deve

se engajar no desafio de manter as pessoas motivadas e participativas no processo de

implementação das ações, visando à melhoria contínua.

39

4 ESTRATÉGIA PARA IMPLEMENTAR UM PROGRAMA DE CULTURA DE SMS

4.1 ENVOLVIMENTO DA ALTA ADMINISTRAÇÃO

Como os valores de SMS na cultura organizacional é resultado do desejo e do

processo de transformação a ser conduzido pelo pensamento organizacional dominante, as

mudanças no conceito de negócio poderão contribuir no comportamento dos colaboradores.

Por isso, o engajamento da alta administração por meio de atitudes será fundamental para o

envolvimento dos colaboradores em todos os níveis da organização.

Para implementar um programa de Cultura de SMS primeiro é importante verificar se

o mesmo se encontra alinhado com a Política e Diretrizes de SMS. Por isso, ele deve ser

aprovado pela alta administração já que serão necessários recursos para sua implementação.

Após a aprovação do programa, sua estrutura deve ser apresentada para os diversos níveis de

gerência e supervisão, e em seguida, para todos os colaboradores, incluindo os contratados.

A alta administração deve deixar claro aos gerentes e supervisores de que é necessário

dar exemplos comportamentais positivos e não aceitar a quebra dos procedimentos de SMS

sob a justificativa de atingir metas de produção. Os estímulos positivos, criados pelos gerentes

e supervisores, irão influenciar os colaboradores, deixando-os em alerta constante com relação

aos sinais, negativos contribuindo para a melhoria das condições físicas do ambiente de

trabalho e, conseqüente, redução dos acidentes.

4.2 CONHECER O NÍVEL DE SEDIMENTAÇÃO DOS VALORES DE SMS NA

CULTURA ORGANIZACIONAL

Para implementar um programa para sedimentar valores de SMS na cultura

organizacional será importante estabelecer metas, objetivos e estratégias para que os

resultados sejam efetivamente alcançados. Para isso será necessário planejamento,

coordenação e identificar uma forma de avaliação do nível de maturidade do sistema de

gestão. Não será produtivo tentar implementar um programa de forma aleatória, na base da

tentativa e erro.

40

A implementação de um programa de SMS poderá se deparar com barreiras e conflitos

por isso precisa de uma avaliação inicial; sem isso, não será possível saber se ele é adequado

para atender as necessidades da organização. Recomenda-se realizar um diagnóstico para

identificar o nível de conscientização da alta administração e dos trabalhadores, com atenção

para as seguintes questões:

a) Qual o nível de sedimentação dos valores de SMS na cultura organizacional?

b) Onde se quer chegar?

c) O que fazer para melhorar o nível atual?

d) Quais os elementos da avaliação?

e) Qual a periodicidade destas avaliações?

f) Como informar sobre a evolução do nível de cultura?

As forças que motivam a mudança do pensamento organizacional são as mais variadas

possíveis, podendo afetar não apenas o desempenho de SMS da organização como também a

relação com contratados, fornecedores, concorrentes, clientes e a comunidade. Estas

mudanças podem influenciar, inclusive, a mudança do conceito de um produto, ou serviço

prestado, e fazem parte de um processo maior chamado de “Cultura de Segurança Total”.

Para cada um dos níveis hierárquicos poderão existir níveis diferenciados de

responsabilidade e comprometimento com o processo de mudança e que fazem parte do

contrato de trabalho. Os seguintes aspectos devem ser colocados de forma clara, para os

colaboradores:

a) Necessidade de conhecer e entender os procedimentos aplicáveis;

b) Entender que os procedimentos devem ser seguidos;

c) Saber que a gerência agirá em qualquer violação às regras;

d) Informar os incidentes, não-conformidades e comportamentos abaixo do padrão;

e) Garantir que os equipamentos de proteção estão sendo utilizados.

A aplicação de métodos seguros de trabalho somente será bem sucedida se as pessoas

estiverem convencidas dos benefícios. O grande problema em aplicar uma metodologia de

avaliação do nível de maturidade do sistema de gestão é sensibilizar a alta administração dos

benefícios dos resultados que serão percebidos no médio e longo prazo. O uso de uma

metodologia de avaliação irá permitir acompanhamento e monitoramento na busca da

melhoria contínua.

Normalmente, o objetivo imediato da alta administração é aumentar a produtividade

mediante a redução dos custos operacionais. Os gestores sempre foram cobrados pela

melhoria do desempenho da produção, cortar custos e evitar prejuízos, não importando sua

41

origem. Da mesma forma que a alta administração se reúne periodicamente para analisar

balanços financeiros e determinar estratégias de melhoria, o sistema de gestão de SMS precisa

ser acompanhado para que possíveis desvios sejam corrigidos. Este processo de avaliação

ocorre nas reuniões de análise crítica.

A melhoria do desempenho de SMS não depende apenas da boa vontade da alta

administração e do comportamento seguro dos colaboradores; é preciso, também, dinheiro. Os

recursos financeiros serão necessários para implementar tecnologias mais limpas e seguras,

resultando na melhoria física dos equipamentos e das condições de trabalho. Utilizar

ferramentas de planejamento para identificação e avaliação dos riscos será uma boa

ferramenta para identificar as reais necessidades e usar adequadamente os recursos

disponíveis.

Implementar um programa para sedimentação dos valores de SMS pode começar com

pequenas ações, mas que podem resultar em melhorias duradouras. O processo será inviável

se a alta administração resolver não se envolver nas mudanças, deixando a critério dos

gerentes a decisão sobre a melhor forma de implementar as melhorias necessárias, será

preciso atitude.

Outra razão de insucesso está relacionada ao baixo compromisso dos gerentes e

supervisores com o atendimento aos procedimentos e boas práticas operacionais. Por razões

culturais, os próprios gerentes e supervisores podem considerar que o excesso de segurança

gera muitos controles que podem afetar a produtividade. Talvez este seja o momento mais

crítico na implementação do programa, sendo necessário reavaliar a forma de abordagem e,

até mesmo, as diretrizes da organização para não reduzir a motivação e o comprometimento

dos supervisores.

42

5. AVALIAÇÃO DO NÍVEL DE MATURIDADE DO SISTEMA DE GESTÃO DE SMS

5.1 IDENTIFICAÇÃO DOS ELEMENTOS SIGNIFICATIVOS

A metodologia está baseada na avaliação de ferramentas e programas de SMS que

possam evidenciar a sedimentação dos princípios éticos e valores organizacionais desejáveis e

necessários á complexidade e riscos do processo. A metodologia propõe o uso de indicadores

para medir, monitorar e avaliar o nível de maturidade do sistema de gestão de SMS.

Para se obter sucesso com o programa é preciso, além da vontade política é preciso

mostrar capacidade gerencial para estabelecer objetivos e metas, de modo que os

colaboradores percebam o resultado da implementação das ações e o ambiente de mudança.

Um diagnóstico inicial dos valores, crenças e práticas poderá ser avaliado a partir da análise

das seguintes questões:

a) Os valores de SMS fazem parte do princípio do negócio envolvendo a produção,

vendas, distribuição, recursos humanos, fornecedores e contratados?;

b) O comportamento da alta administração, gerentes e supervisores contribuem e

influencia os colaboradores para trabalhar em cima dos valores de SMS?;

c) Os gerentes e supervisores conhecem os elementos de gestão de SMS e estão

conscientes de suas responsabilidades para com a política e programas?;

d) Existe uma política e um programa de SMS, bem como metas e objetivos a serem

alcançados?;

Existe um plano de ação para cada área de responsabilidade dos gerentes e

supervisores?;

f) Os colaboradores, ao agregar valores do sistema de gestão de SMS, estão

conscientes dos benefícios para o negócio?;

g) Existem recursos humanos, materiais e financeiros disponíveis para se obter

sucesso com o programa de SMS?;

h) Existem avaliação e cruzamento de eficiência dos insumos e recursos alocados com

a eficácia dos resultados esperados e obtidos?;

i) A alta administração e os gerentes participam de atividades práticas, como inspeções

e auditorias do sistema de gestão de SMS?;

43

j) A organização investe em qualificação e treinamento, bem como programas de

melhoria da qualidade de vida e de trabalho dos colaboradores?;

l) Existe um programa para identificar, analisar e divulgar os riscos, medidas

preventivas e procedimentos de emergência?;

m) Existem mecanismos de identificação e controle que permitam manter os

colaboradores em nível de atenção capaz de tomar ações e corrigir desvios em caso de

emergência?;

n) Existem regras claras de como a organização reagirá em caso de violação aos

procedimentos?;

o) Existe reconhecimento para o comportamento pró-ativo dos colaboradores?;

p) Existem mecanismos de registro, controle, avaliação e análise dos acidentes,

incidentes e não-conformidades, de modo que todos estejam conscientes de que estes

desvios são considerados evitáveis?;

q) Há garantia de que o trabalho seja realizado de acordo com a legislação, normas

técnicas e procedimentos internos aplicáveis?.

Uma das formas que gerentes e supervisores têm para demonstrar o interesse para com

os valores de SMS é estar disponível para ouvir os trabalhadores. Deve-se criar o hábito de

falar sobre a importância das questões de SMS no trabalho diário pr meio de reuniões diárias

de segurança (DDSMS).

Outro aspecto importante é estar disponível para ouvir com atenção as sugestões. Os

gerentes e supervisores devem fornecer informações e incentivar a pesquisa sem fazer um pré-

julgamento de uma idéia. Por mais simples que possa parecer uma sugestão, ela pode

despertar aspectos interessantes que passaram desapercebidos. Caso realmente existam razões

técnicas para acreditar que algo não dará certo, deve ser explicado imediatamente de forma

clara e objetiva.

Outra forma de compartilhar idéias e sugestões é realizar reuniões mensais com os

colaboradores. Essas reuniões não precisam ser longas e exaustivas, mas com tempo

suficiente para que todos façam um balanço das atividades, coloquem problemas, idéias e

sugestões. Deve-se criar um ambiente em que se possa ter um diálogo franco e aberto com os

colaboradores no momento que for necessário, isso ajuda a quebrar o gelo da hierarquia. A

seguir, são relacionados outros aspectos relevantes no comportamento dos líderes:

a) Estar disponível para realizar reuniões informativas de SMS (Diálogos de SMS ou

Cinco Minutos de SMS);

44

b) Participar da comissão de investigação de acidentes, incidentes e não-

conformidades, motivando a apresentação de alternativas seguras de trabalho;

c) Acompanhar a implementação das ações sugeridas pela equipe de investigação

sobre resultados e atendimento aos prazos estabelecidos;

d) Retornar aos colaboradores a posição gerencial mostrando porque determinadas

ações não podem ser implementadas.

O desafio das organizações é identificar e visualizar a evolução do nível de cultura de

SMS; não existindo muitas tentativas concretas publicadas de métodos utilizados. A

dificuldade existe por se tratar de variáveis subjetivas, envolvendo hábitos e comportamentos

de difícil valoração.

5.2 CORRELAÇÃO ENTRE O NÍVEL DE CULTURA DE SMS COM OS INDICADORES

REATIVOS

Embora não seja a forma mais consistente para avaliar o desempenho de um sistema

de gestão, acompanhar a redução da taxa de freqüência de acidentes e doenças ocupacionais

vem sendo praticado pelas organizações no Brasil e no mundo seguindo a metodologia da

OIT.

Por mais que os prevencionistas não concordem com este processo de avaliação do

desempenho do sistema de gestão a expectativa é que ele continuará sendo feito desta forma

pelas empresas, pois esta é a forma escolhida pelo governo e pela OIT para acompanhar a

eficácia dos programas preventivos. A forma de calcular estes indicadores está prevista na

Norma ABNT 12.250 - Cadastro de Acidentes.

No Brasil o Ministério o Trabalho e Emprego (NR 4) e da Previdência Social (INSS)

cobram das empresas o registro dos acidentes e elaboração das estatísticas para que seja

possível repassar estas informações para a OIT elaborar seu anuário de acidentes.

Entretanto, deve-se alertar que estes indicadores não devem ser utilizados

isoladamente avaliar o desempenho, sob o risco de se chegar conclusões equivocadas que

podem mascarar os desvios existentes no sistema de gestão.

O problema de usar apenas indicadores reativos existe porque a redução das taxas de

freqüência dos acidentes e doenças ocupacionais nem sempre está associado com a eficácia do

sistema de gestão. Em termos práticos esta redução pode ocorrer em função da sub-

45

notificação resultado baixa qualidade dos controles das empresas ou até mesmo intencional.

Avaliações dos Ministérios do Trabalho Emprego e da Previdência Social sugerem que os

indicadores de acidentes podem estar sub-avaliados em até 50%.

Mais importante do que lutar contra o uso destes indicadores, o desafio dos

prevencionistas é tentar trabalhar de forma pró-ativa estes indicadores. Uma sugestão seria

tentar verificar se existir uma correlação entre a redução da freqüência dos acidentes com a

evolução da maturidade do sistema de gestão utilizando a metodologia desenvolvida neste

trabalho.

O gráfico a seguir mostra a evolução da Taxa de Freqüência de Acidentes com Lesão

com Perda de Tempo – TFCA, também denominado de (CPT), de uma indústria de gás no

Brasil em comparação com outras organizações do mesmo grupo e concorrentes na Europa.

Em termos estatísticos é possível verificar uma melhoria desempenho da gestão de

SMS da empresa no decorrer dos anos, porém seria precipitado afirmar que existe uma

correlação entre a redução da TFCA (CPT) com o aumento do nível de maturidade do sistema

de gestão ou da eficácia do programa de SMS. O máximo que se pode concluir é que a TFCA

(CPT) da empresa, no Brasil, se encontra num valor abaixo da média das outras empresas do

grupo e dos concorrentes.

Gráfico 1:Evolução da Taxa de Freqüência de Acidentados com Perda de Tempo (TFCA ou CPT). Fonte: ARAÚJO, 2003.

Outro erro é acompanhar somente a freqüência dos acidentes com lesão com perda de

tempo (TFCA ou CPT) sem considerar os acidentes com lesão sem perda de tempo (TFSA ou

SPT) e os registros de ocorrências ambulatoriais usados por muitas empresas para

46

descaracterizar os acidentes TFSA (SPT) e assim não emitir a Comunicação de Acidente do

Trabalho – CAT. Estes fatores também contribuem para acreditar na sub-notificação dos

acidentes e que estatísticas apresentadas pelas empresas podem não representar a realidade.

Uma alternativa para usar de forma mais adequada os indicadores reativos e dar maior

credibilidade para as estatísticas seria criar um Índice Geral de Acidentes (TFA) assim

definido:

TFA =(Acidentes com Lesão com Perda de Tempo + Acidentes com Lesão

sem Perda de Tempo + Ocorrências Ambulatoriais) X 1.000.000

Homens Hora de Exposição ao Risco

É possível concluir que as organizações estão associando de forma inadequada a

redução dos indicadores reativos de acidentes com lesão com perda de tempo (TFCA ou CPT)

com o desempenho do sistema de gestão, por isso, a necessidade de se propor uma

metodologia para avaliar o nível de maturidade do sistema de gestão.

Para sugerir uma correlação entre a redução dos indicadores de acidentes com o nível

e maturidade do sistema de gestão, seria necessário estabelecer um indicador de conformidade

(IC) a ser calculado através da aplicação de um método que pudesse levantar dados e

evidências da implementação de um programa de SMS.

No Gráfico 2 foi criado para ilustrar como seria possível usar a metodologia de

avaliação do nível de maturidade do sistema de gestão para fazer uma correlação da TFA -

Taxa de Freqüência Geral de Acidentes (incluindo todos os tipos de acidentes).

Grafico2: Correlação hipotético entre o nível de cultura de SMS com Taxa de Freqüência de Acidente (TFA)*. *Inclue todos os tipos de acidentes não apenas os acidentados.

Concluindo, mesmo que a TFA fosse zero, isto não significaria que o nível de

maturidade de SMS estaria num patamar aceitável. Vale ressaltar que a deficiência dos

47

registros de acidentes resulta na baixa confiabilidade dos dados dificultando uma análise

consistente da correlação entre a redução da TFA com a eficácia do programa de SMS.

Entende-se que não é possível para organização usar de forma consistente os

indicadores reativos para avaliação de desempenho sem tentar correlacionar estes valores com

um índice que possa demonstrar a evolução do nível de maturidade do sistema de gestão de

SMS. Por isso a necessidade de propor uma metodologia de avaliação que possa evidenciar a

sedimentação dos valores de SMS nas práticas e ações preventivas da organização.

Embora a redução das taxas de freqüência de acidentes e doenças ocupacionais seja

indicador importante para avaliar a eficácia do sistema de gestão de SMS, eles não são

suficientes para avaliar a maturidade do sistema de gestão nem tão pouco a sedimentação dos

valores de SMS na cultura organizacional.

Para a elaboração deste trabalho, não evidenciado a existência de trabalhos dentro de

empresas visando identificar o nível de maturidade do sistema de gestão ou do nível de

sedimentação dos valores de SMS na cultura organizacional que poderiam servir de base para

o direcionamento dos programas de SMS.

5.3 CORRELAÇÃO ENTRE O NÍVEL DE CULTURA DE SMS COM INDICADORES

PRÓ-ATIVOS

Normalmente, os auditores fazem a avaliação do nível de sedimentação dos valores de

SMS na cultura organizacional de forma intuitiva através dos processos clássicos de auditoria

dos sistemas de gestão de SMS. Nestas ocasiões é possível fazer entrevista com pessoas em

todos os níveis hierárquicos e ter uma noção do nível de conhecimento das diretrizes da

política, metas, objetivos, significado dos indicadores, disciplina no atendimento aos

procedimentos, postura gerencial, percepção dos riscos e valores de SMS.

Embora a abordagem qualitativa feita durante as auditorias possa dar uma idéia do

nível de conhecimento individual dos colaboradores em relação ao programa de SMS e do

nível de comprometimento de gerentes e supervisores, carece de uma metodologia capaz de

direcionar abordagens consistentes e sistemáticas do nível de maturidade do sistema de gestão

e nível de sedimentação dos valores de SMS na cultura organizacional. Estas abordagens

intuitivas não são capazes de garantir a repetiblidade das avaliações.

48

Vale ressaltar que no processo de auditoria as pessoas estão pressionadas por

resultados e querem causar boa impressão envolvendo sua forma de pensar e seu

comprometimento com a política e diretrizes de SMS. Ao realizar um trabalho de avaliação

do nível de maturidade do sistema de gestão e nível de sedimentação dos valores de SMS na

cultura organizacional, os avaliadores podem ser envolvidos com a política das boas intenções

da alta administração, gerentes e supervisores.

O primeiro questionamento diz respeito à quantidade de pessoas entrevistadas, que

pode não representar uma amostra significativa do universo de pessoas que exercem as

diferentes funções na organização. Outro aspecto, é que nestas entrevistas, o auditor,

normalmente, não possui uma lista de perguntas que deveria ser repetida para os demais

entrevistados. De uma forma geral, as perguntas são formuladas aleatoriamente para

diferentes pessoas e nem sempre direcionadas para todos os níveis hierárquicos.

Avaliar o nível de maturidade do sistema de gestão não é uma tarefa fácil. Algumas

empresas têm utilizado pesquisa interna, muito parecidas com pesquisa de clima

organizacional, entretanto, a experiência mostra que estas avaliações carecem de uma

identificação de evidências objetivas e verificação da consistência na implementação das

ferramentas e programas de SMS.

Esta forma de abordagem não é uma tarefa fácil, com exceção da área nuclear não

existem muitas tentativas de se implementar esta forma de avaliação. O objetivo da existência

de uma metodologia é avaliar com maior consistência o nível de comprometimento da alta

administração, gerentes, supervisores e colaboradores em relação aos valores de SMS

evidenciados por atitudes pró-ativas envolvendo:

a) Atendimento a política;

b) Elaboração e acompanhamento dos objetivos e metas;

d) Participação na identificação dos riscos e perigos das tarefas;

e) Envolvimento nas campanhas preventivas;

f) Registro, investigação e análise dos acidentes, incidentes e não-conformidades;

g) Nível de conhecimento e responsabilidade no plano de emergência;

h) Acompanhamento do nível de qualificação (quantidade, horas e número de pessoas

treinadas).

5.4 CUIDADOS NA IMPLEMENTAÇÃO DE UM PROGRAMA DE SMS

49

Um dos cuidados ao implementar um programa de SMS é não partir do pressuposto

que modelos bem sucedidos em outras organizações, ou até na mesma organização, mas em

países diferentes, terá o mesmo sucesso no Brasil. Mesmo dentro de um país como o Brasil

existem diferenças culturais que devem ser observadas e respeitadas.

Nas organizações transnacionais existem diversas formas de conduzir um sistema de

gestão de SMS. Para se ter um exemplo, os modelos americanos, alemães e japoneses são

muito focados em centralização corporativa na matriz, com muitos procedimentos, disciplina

rígida, padronização global e pouca flexibilidade para atuações locais. Nos países da

Escandinávia1, o sistema de gestão é mais aberto, caracterizando-se pela descentralização de

programas, maior autonomia dos gestores nos países, apoiado no processo de convencimento

pela educação, diálogo e treinamento.

É necessária uma análise profunda das características peculiares da organização em

que se quer implementar o modelo. Lembramos que modelo não é um padrão, e sim algo

próximo do desejável o de uma realidade possível. Quando se trata de mexer com

comportamento, esta questão se torna mais crítica.

O melhor modelo é aquele desenvolvido para as necessidades da organização e que

poderá contribuir para a redução dos acidentes. A partir dessas considerações, serão propostas

seis etapas para a implementação de um programa visando aumentar o nível de maturidade do

sistema de gestão e o nível de sedimentação dos valores de SMS na cultura organizacional,

são elas:

a) Etapa 1 - Qual o nível de maturidade Cultura de SMS desejado?;

b) Etapa 2 - Quais as etapas intermediárias para alcançar o objetivo?;

c) Etapa 3: Existem regras claras nos procedimentos?;

d) Etapa 4: Que medidas devem ser executadas?;

e) Etapa 5: O atendimento aos procedimentos é supervisionado?;

e) Etapa 6: Quais são as conseqüências?;

f) Etapa 7: Existe reconhecimento pelos objetivos alcançados?.

Etapa 1: Qual o nível de Cultura de SMS desejado?

Muitas organizações vêm agregando os valores de SMS em seus princípios de negócio,

mostrando que eles fazem parte da estratégia para alcançar patamares maiores de produtividade

e qualidade. Antes de iniciar a implementação do programa de cultura, a alta organização deve

1 Suécia, Noruega, Finlândia, Islândia e Dinamarca.

50

se perguntar o nível de cultura de SMS a ser alcançado. Para a análise da situação atual, a

organização pode levantar as seguintes questões:

a) Existe avaliação sobre a necessidade do comportamento seguro?;

b) Os valores de SMS fazem parte das atividades de produção, vendas e distribuição, contratos,

fornecedores e contratados?;

c) A legislação e as normas são levadas em consideração nos procedimentos?;

d) Existem recursos direcionados para as áreas de SMS?;

e) Existe preocupação com a melhoria da qualidade de vida dos trabalhadores?;

f) Existe a participação dos colaboradores? Sugestões são implementadas?;

g) Acidentes, incidentes e não-conformidades são registrados, analisados e divulgados?;

h) Acidentes com contratados são monitorados e são incluídos nas estatísticas?.

O comprometimento dos gerentes e supervisores inicia na fase de elaboração e

implementação dos procedimentos, pois não se pode cobrar dos subordinados aquilo que não

se acredita, e ninguém faz daquilo que não entende uma razão para gastar energia. Daí, a

importância de se ter um processo participativo na elaboração e revisão crítica dos

procedimentos, com atenção para os seguintes aspectos:

a) Aprovar de forma consensual entre aqueles que irão utilizar o documento;

b) Implementar em todos os níveis, através de reuniões informativas formais;

c) Interpretar e não ceder aos argumentos reativos algo, previamente, acordado entre todos

os interessados;

d) Registrar o processo de implementação;

e) Estabelecer um mecanismo de revisão ou nos casos em que seja identificada deficiência

que possa induzir ao risco ou tomada de decisão equivocada.

Grandes organizações podem ter dificuldades de elaborar procedimentos com a

participação de todos os interessados, porém devem existir mecanismos para que as sugestões

e problemas sejam registrados.

Etapa 2: Quais as etapas intermediárias para que o objetivo final seja alcançado?

É possível verificar nas auditorias que, mesmo nas empresas certificadas, os

colaboradores podem não conhecer os objetivos de SMS, nem tampouco os indicadores de

desempenho do sistema de gestão, tornando-se uma evidência objetiva de falta de interação

com os elementos do sistema de gestão, podendo afetar o nível de cultura de SMS.

Para que os indicadores sejam confiáveis, é importante conscientizar sobre a

importância de se estabelecer um sistema confiável de registro, investigação e análise dos

51

acidentes, incidentes e não-conformidades de forma a garantir o processo de aprendizagem

organizacional.

A divulgação dos objetivos, metas, programas e indicadores de desempenho deve ser

apresentada aos trabalhadores através dos quadros de aviso, correio eletrônico, intranet,

reuniões informativas e palestras.

Os progressos parciais alcançados com o programa de SMS devem ser conhecidos por

todos. Vale lembrar que metas são alvos de longo prazo e objetivos são alvos específicos de

curto prazo que possam quantificáveis e acompanhados ao longo do tempo. Campos (1994)

cita que as metas absolutas (alvos de longo prazo) são importantes para fortalecer e manter

sob foco constante as diretrizes corporativas baseado na política organizacional.

A avaliação dos objetivos, através de etapas intermediárias, permite corrigir pequenos

desvios na execução do programa. É importante saber qual a distância em que se encontra do

objetivo a ser alcançado e, desta forma, visualizar a melhoria contínua. O acompanhamento

da evolução dos indicadores permite avaliar a evolução do programa identificando e

corrigindo os desvios pontuais e, até mesmo, alocar recursos não previstos inicialmente.

Nesta fase de avaliação e acompanhamento é possível trabalhar tanto com os

indicadores reativos como, por exemplo, a taxa de freqüência de acidentes, ou pró-ativos,

como o número de reuniões informativas para a divulgação dos procedimentos. As etapas

intermediárias conquistadas, passo a passo, até o objetivo final, deixam as pessoas mais

motivadas. Por isso, deve-se voltar atenção especial para os seguintes aspectos:

a) Definir e apresentar os objetivos, metas e indicadores de desempenho;

b) Analisar e divulgar as estatísticas de acidentes;

c) Registrar o processo de investigação e análise dos acidentes, incidentes e não-

conformidades;

d) Examinar os comportamentos abaixo ou fora do padrão;

e) Avaliar a tecnologia e os métodos de trabalho utilizados;

f) Implementar e avaliar a eficácia dos sistemas de proteção individual e coletiva.

Etapa 3: Existem regras claras nos procedimentos?

A importância dos procedimentos vai além da necessidade de se padronizar a

execução das tarefas, pois eles contribuem para estabelecer uma cultura de disciplina

operacional. A elaboração dos procedimentos é uma das responsabilidades mais importantes

do empregador.

O procedimento é uma Fonte do Direito, e será requisitado para análise pericial em

caso de acidente, por isso, deve ser dedicada grande atenção a sua execução, revisão e

52

implementação, sendo assim, deve ser elaborado, mantido atualizado e implementado.. É

difícil saber o que é pior, não ter o procedimento, ou ter um procedimento mal escrito ou que

induza ao risco. Além disso, o bom procedimento é aquele que funciona, por isso, se ele não

for implementado sistematicamente, não alcançará o objetivo de divulgar informação e

sedimentar conhecimento.

Destaca-se que nem tudo que é feito dentro da organização está escrito; muitas tarefas

são realizadas mediante boas práticas operacionais, adquiridas através da experiência e

vivência dos colaboradores no decorrer do tempo. Desta forma, como saber que uma

determinada tarefa precisa estar escrita num procedimento? Esta questão será resolvida em

função da necessidade de cada organização, entretanto, os seguintes aspectos devem ser

considerados:

a) Necessidade de padronizar tarefas que possam afetar o desempenho de SMS e/ou

qualidade do produto ou serviço;

b) Quando os riscos forem considerados significativos pela organização, mediante a

identificação dos riscos utilizando ferramentas específicas de avaliação;

c) Quando o processo de investigação e análise de acidente entender que uma determinada

tarefa requer uma padronização para evitar tomadas de decisão equivocadas por parte dos

operadores.

O sucesso do sistema de gestão não se caracteriza apenas pela existência de um

manual de gestão e de procedimentos, porém eles fazem parte de uma etapa importante para

tornar as regras claras e assim cobrar de todos a disciplina organizacional.

Destaca-se que dentro da organização haverá resistência a colaborar com algo que não

entendem ou não foram chamados a participar, por isso, devem existir mecanismos que

permitam a participar dos trabalhadores na elaboração, aprovação e revisão dos

procedimentos. A democratização da informação foi um dos paradigmas mais importantes

quebrados com o advento dos sistemas da qualidade.

Para se ter sucesso com a implementação dos procedimentos é necessário se estar

atento desde a sua concepção até a etapa de sua implementação. Concluindo, é possível

identificar os seguintes desvios com relação aos procedimentos:

a) Não existir;

b) Estar mal elaborado;

c) Não ser implementado;

d) Não ser seguido;

e) Descontrole de atualizações.

53

f) Defasagem tecnológica ou de informação.

Além dos procedimentos escritos, existem as sinalizações de segurança que

representam um resumo do procedimento e devem ser seguidas da mesma maneira.

Entretanto, acidentes podem estar relacionados à interpretação equivocada destas sinalizações.

Outro aspecto importante é entender que os procedimentos podem e devem ser

revisados periodicamente. Procedimento estático é considerado conhecimento morto, pois ele

expressa apenas a verdade num determinado momento tecnológico e de conhecimento da

organização. Nessa etapa, é importante identificar mecanismos internos que possibilitem

evidenciar de que os procedimentos são passíveis de avaliação e revisão periódica. Os

seguintes aspectos com relação aos procedimentos devem ser considerados:

a) Ser bem formulados e de fácil entendimento;

b) Devem ser lidos e interpretados para serem entendidos;

c) Viáveis tecnicamente e de fácil aplicação prática;

d) Divulgados e disponíveis para todos os trabalhadores e contratados;

e) Revisados periodicamente.

Etapa 4: Que medidas devem ser estabelecidas?

Com base em objetivos pré-definidos e regras claras, associado ao comportamento e

atitudes pró-ativas, é possível implementar medidas concretas para que os objetivos

estabelecidos sejam alcançados. Para sedimentar os valores de SMS na cultura organizacional

não bastam pactos de boas intenções, é preciso atitude, muitas vezes um bom exemplo vale

mais do que mil palavras.

Muitas organizações se perdem em discursos esquecendo de envolver a alta

administração, gerentes e supervisores na participação das atividades como, por exemplo,

auditoria e inspeções diárias. Costuma-se dizer que a “gramática é diferente da prática”.

Implementar os valores de SMS na cultura organizacional depende da atitude e

comportamento dos gerentes e supervisores, pois os operadores tendem a seguir o exemplo

dos superiores hierárquicos. Se todo dia o supervisor passa pelo colaborador e percebe que ele

está sem os óculos de segurança e não fala nada, irá parecer que aprovou sua atitude e, com

certeza, ele repetirá este comportamento em outras oportunidades.

Os gerentes e supervisores precisam ter habilidade e evitar o constrangimento do

indivíduo perante o grupo. No entanto, devem ter atitudes pró-ativas coerentes com as

diretrizes da política, como, por exemplo, realizar intervenções para corrigir os desvios ou

situações de risco grave e iminente no momento em que são identificados.

54

Para corrigir os desvios organizacionais é necessário sistematizar a identificação dos

impactos, implementando controles para aqueles considerados significativos e que podem

afetar o desempenho do sistema de gestão. A alta administração deve planejar, preparar,

implementar e acompanhar as ações estabelecidas no plano de objetivos e metas como, por

exemplo:

a) Realizar reuniões informativas, encontros ou seminários;

b) Realizar reuniões de análise crítica com gerentes e supervisores;

c) Incentivar campanhas de segurança;

d) Conhecer e acompanhar os indicadores reativos e pró-ativos;

e) Participar das inspeções rotineiras e auditorias de segurança;

f) Estabelecer grupos de trabalho para solução de problemas.

A importância da mensagem será medida através das ações; se o líder não considerar

ou praticar os valores de SMS nas suas atitudes, os colaboradores seguirão seu exemplo, pois

a postura gerencial é que irão sustentar ou desacreditar tudo que foi dito anteriormente nas

reuniões e treinamentos. É comum se falar que o operador é a imagem e semelhança do seu

supervisor e/ou gerente.

Para envolver os colaboradores, o líder deverá ouvi-los e reagir às suas preocupações.

Não se obedece àquele que não coloca em prática sua teoria. A organização irá obter o nível

de cultura de SMS na mesma intensidade em que o demonstra através de suas ações e atitudes

gerenciais.

Etapa 5: O cumprimento aos procedimentos é supervisionado?

Como citado anteriormente, objetivos e metas bem definidas, associadas à existência

de procedimentos claros e bem entendidos contribuem para que as atividades sejam realizadas

adequadamente em todos os níveis da organização. Entretanto, a alta administração deve estar

consciente que podem existir situações que contribuem para que os procedimentos não sejam

seguidos pelos colaboradores.

Estas situações serão identificadas se existirem mecanismos efetivos de verificação e

controle, daí a importância das inspeções rotineiras e auditorias internas. Os colaboradores

precisam sentir que existe disciplina organizacional e que o atendimento aos procedimentos

será cobrado.

Para melhorar o nível de Cultura de SMS é importante a participação efetiva da alta

administração nos programas de SMS, como diz o ditado, “o exemplo vem de cima”. A

participação nas atividades de inspeção e auditorias é uma forma de entender as dificuldades

55

do dia-a-dia para alcançar os objetivos estabelecidos. Existem diversos casos bem sucedidos

envolvendo a participação da alta administração nestas atividades.

Estas ações, além de serem evidências objetivas do nível de cultura de SMS, trazem

resultados positivos perante os colaboradores, pois é uma sinalização de que a alta

administração se encontra envolvida com os problemas operacionais e o programa de SMS. O

programa de inspeção e auditoria deve atender os seguintes aspectos:

a) Definir quem deve participar das inspeções e auditorias;

b) Estabelecer os elementos de verificação;

c) Estabelecer a freqüência com que inspeções e auditorias devem ser realizadas;

d) Avaliar as constatações das inspeções e auditorias;

e) Elaborar um plano de ação corretiva;

f) Acompanhar a implementação das melhorias;

g) Verificar a eficácia das melhorias sugeridas;

g) Apresentação da evolução dos resultados aos colaboradores.

Etapa 6: Quais são as conseqüências?

Aprende-se muito no cotidiano com as conseqüências de nossos atos e isso vale para o

comportamento no trabalho. A probabilidade de insucesso das ações dentro da organização

será maior quanto maior a deficiência no processo de identificação, análise e avaliação dos

riscos.

Outro aspecto importante está relacionado com a ação disciplinar. O fato de se tirar

proveito da ocorrência de um acidente para melhorar o nível de conhecimento, direcionando a

investigação para identificar os desvios e implementar melhorias, sem a preocupação da busca

por “culpados”, não quer dizer que a organização deva abrir mão das ações disciplinares.

A organização deve acreditar no processo de educação e qualificação visando maior

conscientização dos colaboradores. Entretanto, é possível identificar pessoas, em qualquer

nível hierárquico, cujas atitudes, não estão alinhadas com valores de SMS da cultura

organizacional, insistindo em não atender os procedimentos, mesmo depois de passar por

todas as etapas de convencimento colocando em risco a segurança coletiva. Sendo assim,

pode-se chegar à conclusão de que estas pessoas não poderão mais pertencer à organização

por uma simples de incompatibilidade de valores.

Os trabalhadores precisam entender que o exercício do trabalho está baseado num

contrato formal onde existem responsabilidades tanto do empregador quanto dos empregados.

Procedimentos existem para serem cumpridos, porém sempre existirá a possibilidade de

serem violados, pois o ser humano é naturalmente anárquico e reativo, tende a quebrar regras.

56

Ninguém pode fazer o que quer numa sociedade organizada ou numa organização; por

isso, existem os documentos legais, normas técnicas e procedimentos internos a serem

seguidos em todos os níveis hierárquicos.

A alta administração deve estimular o uso de ferramentas para incentivar o

comportamento seguro e reagir diante dos desvios. As regras devem ser claras e amplamente

discutidas em todos os níveis da empresa. Algumas questões são importantes e devem ser

colocadas para todos os níveis hierárquicos:

a) Ter consciência das conseqüências operacionais caso um determinado procedimento não

seja atendido;

b) Implementar ações de controle e/ou mitigadoras para minimizar e/ou controlar os eventos

indesejáveis;

c) Implementar ações disciplinares, previstas na legislação (advertência verbal, por escrito

ou demissão), para aqueles que insistem em não seguir os procedimentos;

d) Conscientizar da possibilidade de corte de bônus e perda da promoção no caso de

desempenho de SMS abaixo do padrão pré-estabelecido.

Etapa 7: Existe Reconhecimento pelo Alcance dos Objetivos?

O sistema de premiação por desempenho sempre foi utilizado pelos departamentos de

vendas. Posteriormente, os Círculos de Controle de Qualidade (CCQ) passaram a incentivar a

adoção de diversas formas de reconhecimento pelos resultados no aumento de produtividade e

melhoria da qualidade dos produtos e serviços.

Existem diversos casos práticos que mostram a necessidade de se criar fatores

motivacionais coletivos como forma de reconhecimento pelo alcance de objetivos e metas

organizacionais. Da mesma forma que ocorre na área de vendas e produção, devem existir

premiações como forma de incentivo e reconhecimento para o comportamento seguro e

melhoria do desempenho de SMS. As ações podem incluir elogio e reconhecimento buscando

premiar o desempenho coletivo e não apenas individual.

É importante criar um ambiente em que todos estejam efetivamente envolvidos com a

implementação das ações preventivas para melhoria das condições de trabalho, a redução dos

indicadores reativos de acidentes será conseqüência de um trabalho preventivo eficaz. Os

gestores devem ter o cuidado de não tornar a premiação uma forma de esconder e motivar a

sub-notificação dos acidentes.

Uma sugestão seria usar a metodologia de avaliação do nível de maturidade do sistema

de gestão de SMS proposto neste trabalho tentando correlacionar com a evolução os

57

indicadores reativos de acidentes. Por isso, não se recomenda utilizar apenas os indicadores

reativos para avaliar o desempenho de SMS.

58

6. METODOLOGIA QUANTITATIVA PARA AVALIAR CULTURA DE SMS

6.1 DESCRIÇÃO DO MÉTODO AVALIAÇÃO DE CULTURA SMS

O método sugerido para avaliação do nível de maturidade do sistema de gestão de

SMS é uma tentativa de identificar os elementos para uma análise sistemática que possa

avaliar identificar o nível de sedimentação dos valores de SMS na cultura organizacional

baseado nos elementos do sistema de gestão proposto pela ISO 14.001 e OHSAS 18.001.

Os elementos propostos neste trabalho foram identificados a partir das práticas de

auditoria associado ao senso comum dos especialistas, pesquisas acadêmicas sobre a

implementação de sistemas de gestão e cultura de segurança dentro da cultura organizacional.

A metodologia proposta parte dos princípios apresentados no artigo Cultura de

Segurança Total, publicado pelo professor E. Scott Geller, na American Safety Society

(1990). Vale ressaltar que os princípios identificados pelo professor Geller (1990) foram de

grande relevância para a quebra do paradigma do erro humano.

Geller (1990) destaca que os fatores comportamentais e pessoais são capazes de

impactar o desempenho do sistema de gestão, ressaltando que eles são mais fáceis de serem

corrigidos, enquanto que os fatores pessoais, relacionados à natureza do indivíduo, são mais

difíceis de serem trabalhados. Geller destaca a importância de se implementar ferramentas que

permitam observar, identificar, registrar e corrigir os fatores comportamentais, no sentido de

adequá-los aos princípios desejados pela organização.

Os princípios de Geller (1990), embora de grande relevância, estão voltados para

avaliação do desempenho do sistema de gestão de segurança e não apresenta os elementos

para avaliar o nível de maturidade da Cultura de Segurança Total dentro da cultura

organizacional.

O método proposto nesse trabalho é uma tentativa de estabelecer critérios para uma

avaliação do nível de maturidade do sistema de gestão de SMS tendo como base os elementos

significativos de um sistema de gestão de SMS, podendo contribuir para a verificação da

sedimentação dos valores de SMS na cultura organizacional.

O método de avaliação do nível de maturidade do sistema de gestão de SMS prioriza

os critérios que possibilitem evidenciar uma postura pró-ativa dos gestores, não se atendo,

59

Princípios Pontuação Máxima

1. Implementação de Ações pró-Ativas de SMS 120

2. Avaliação e Correção dos Fatores Comportamentais 100

3. Compromisso com o Desempenho e a Melhoria Contínua de SMS 180

4. Postura Gerencial – Valorização de Hábitos e Atitudes pró-ativas 70

5. Identificação e Acompanhamento de Objetivos e Metas 60

6. Gestão da Informação 180

7. Gestão Responsável 80

8. Avaliação da Ética, Valores e Conceito de Negócio Organizacional 110

Total de Pontos Possíveis 900

portanto, à verificação de atendimento aos requisitos legais que serão alvo de verificação nas

auditorias do sistema de gestão de SMS.

O método consiste em oito elementos, divididos em vários critérios de avaliação para

serem pontuados. Este processo é dinâmico, pois os critérios propostos para cada um dos

elementos podem ser alterados durante a vida da organização, resultado da evolução do

pensamento organizacional dominante.

Cada organização tem a liberdade de inserir ou retirar qualquer um dos itens

sugeridos, bem como alterar a pontuação, pois Cultura de SMS está relacionada à ética,

valores e conceito de negócio interligados ao grupo moral do pensamento dominante de cada

organização. Os elementos para quantificar o nível de Cultura de SMS serão apresentados na

tabela a seguir. Tabela 2: Método Ampliado para Quantificação de Cultura de SMS Resumo dos Princípios de Verificação do Nível de Cultura de SMS

Fonte: ARAÚJO, 2003.

60

Tabela 3:Apresentação dos Critérios de Cada Princípio do Método Ampliado

67

6.2 INTERPRETAÇÃO DOS CRITÉRIOS PARA AVALIAÇÃO DO NÍVEL DE

MATURIDADE DO SISTEMA DE GESTÃO DE SMS

Princípio 1: Implementação de Ações pró-Ativas de SMS Fundamentação Teórica.

É do entendimento dos especialistas que para sedimentar os valores de SMS na cultura

organizacional os gestores não devem estar apenas preocupados em atender os dispositivos

legais. Trata-se de um processo contínuo de mudança comportamental, hábitos e atitudes

motivado uma troca contínua de experiência profissional.

Percebe-se que os programas clássicos de SMS estão direcionados para atender os

requisitos legais com poucas ações pró-ativas visando a melhoria continua e a excelência do

sistema de gestão. Este modelo de gestão contribui para que os colaboradores não se

preocupem com atitudes pró-ativas além de pouco contribuir para um aumento da percepção

de riscos e compromisso com o processo de melhoria contínua.

O Princípio 1 valoriza a implementação das ações pró-ativas da organização para

aumentar os valores de SMS na cultura organizacional. Destaca-se que não será objetivo

desde primeiro princípio verificar o nível de atendimento aos requisitos legais, considerados a

base para a implementação de um sistema de gestão de SMS.

68

Critérios

Princípio 1: Implementação de Ações pró-Ativas de SMSQ 1.1. Algumas empresas desenvolvem um sistema de gestão de SMSQ próprio ou

baseado nos documentos ISO 9.001, ISO 14.001, OHSAS 18,001 entre outros, sem, no entanto, decidir por uma certificação externa. Pontuar no máximo se o sistema estiver implementado.

1.2. Pontuar no máximo se o sistema estiver certificado por entidade externa independente e no prazo de validade.

1.3. Constatar a existência do programa. Pontue no máximo apenas se for constatado nas caixas de coletas que o lixo está realmente segregado, isto é uma evidência de que os colaboradores estão conscientizados.

1.4. Pontuar no máximo caso os controles forem convincentes. 1.5. Algumas organizações resolveram de forma pró-ativa se antecipar ao protocolo

de Kyoto, independente da posição política do país de origem. Pontuação máxima apenas se existir um plano de ação.

1.6. Algumas organizações resolveram de forma pró-ativa seguir códigos de condutas específicos. Pontuação máxima apenas se existir um plano de ação.

1.7. Algumas organizações resolveram de forma pró-ativa colaborar com a comunidade industrial onde estão inseridas. Pontuação máxima apenas se existir evidência objetiva da participação efetiva.

1.8. – 1.9 – 1.10 – 1.11 – 1.12. Pontuação máxima apenas se existir evidência objetiva.

Tabela 4: Implementação de ações pró-ativas de SMSQ

Princípio 2: Avaliação e Correção dos Fatores Comportamentais Fundamentação

Teórica.

Gueller (1990) sugere que os fatores relacionados ao indivíduo e seu comportamento

são fundamentais para alcançar o sucesso do programa de Cultura de Segurança Total (CST)

e, conseqüentemente, do desempenho do sistema de gestão. Os fatores que contribuem para a

ocorrência de acidentes podem ser classificados como: ambientais, pessoais e

comportamentais. Fatores comportamentais são possíveis de serem observados; entretanto, os

fatores pessoais envolvem características intrínsecas ao indivíduo, sendo de difícil

observação.

Embora pesquisas demonstrem que as boas práticas operacionais, melhorias físicas no ambiente de trabalho e no processo podem contribuir para a redução dos acidentes, as intervenções pontuais nos desvios comportamentais podem apresentar resultados mais duradouros.

Esse é um princípio básico para o aumento das práticas seguras e redução das práticas inseguras. Os trabalhadores devem ser motivados a aplicar esse princípio se a organização quiser alcançar um ambiente elevado de Cultura. Em outras palavras, se todos os participantes de uma área de trabalho observarem periodicamente as práticas de seus colegas e fornecerem acompanhamento e apoio para comportamentos seguros e correção para os inseguros, os resultados serão exemplares.

Os desvios comportamentais vão de encontro aos valores e boas práticas desejáveis ao ambiente organizacional. Por isso, a intervenção para correção destes desvios deve ser feita de

69

Princípio 2: Avaliação e Correção dos Fatores Comportamentais 2.1. Pontuação máxima apenas se existir evidência objetiva. 2.2. - 2.3. Pontuação máxima apenas se 100% dos diretores, gerentes,

supervisores e colaboradores treinados. Ver registros. 2.4 - 2.5 – 2.6 – 2.7 Verificar controles dos registros. 2.8 Pontuação máxima apenas se 100% dos diretores, gerentes, supervisores e

colaboradores treinados. Ver registros.

2.9 Verificar controles

forma objetiva e contínua através do uso de ferramentas de observação das tarefas de modo a registrar e corrigir estes desvios.

A implementação dos programas visando a identificação de desvios comportamentais requer uma implementação de um programa de grande escala com resultados de longo prazo. Para isso será necessário o envolvimento e entendimento dos trabalhadores sobre o programa para que técnicas da auditoria comportamental tenham o resultado esperado.

A implementação das ferramentas de verificação comportamental deve ser feita com muito cuidado. Os colaboradores devem ser conscientizados de que observar e intervir no comportamento do colega de trabalho requer muita habilidade e diplomacia. Por isso, os colaboradores devem entender que não se trata de “patrulhamento” e, sim, de intervenções positivas para o bem comum. Os trabalhadores em todos os níveis precisam estar conscientes da necessidade de um comportamento seguro e pró-ativo.

Assim, este processo de observação de pessoas deve ser precedido por um treinamento para sejam usadas formas adequadas de abordagem e, desta forma, os trabalhadores se sintam motivados a colaborar com um sistema de observação comportamental continuo com sessões de apoio e correção de desvios. Os empregados devem estar dispostos a adotar uma postura de observadores, tornando-se multiplicadores ativos do processo.

No Princípio 2 serão valorizados os esforços da organização para implementar técnicas de observação e melhoria dos aspectos comportamentais. O sucesso na implementação destas ferramentas depende da capacidade dos colaboradores em entender os fundamentos da ciência comportamental e sua contribuição para a prevenção de acidentes e proteção ambiental. Estas técnicas levam em consideração os fatores pessoais relacionados ao conhecimento, intenções, atitudes, expectativas e motivação.

Tabela 5: Avaliação e correção dos fatores Comportamentais.

Princípio 3: Compromisso com Desempenho e Melhoria Contínua de SMS

Fundamentação Teórica.

Existe uma tendência de se avaliar o desempenho do Sistema de Gestão de SMS a

partir dos indicadores reativos sem correlacionar com o nível de implementação e adesão ao

programa de SMS, bem como o nível de comprometimento dos grupos de trabalho

responsáveis por alcançar estes resultados.

70

Princípio 3: Compromisso com Desempenho e Melhoria Contínua de SMSQ 3.1. Verificar controles. 3.2. Entrevistar os gerentes e supervisores. 3.3. Verificar controles. 3.4. - 3.5 – 3.6 – 3.7. Entrevistar os colaboradores, gerentes e supervisores. 3.8 Verificar controles. Pontuação máxima apenas se os indicadores estiverem

definidos e monitorados. 3.9 Pontuação máxima apenas se existir evidência objetiva. 3.10 - 3.11 – 3.12. Pontuação máxima apenas se existir evidência objetiva. 3.13 - 3.14 – 3.15 – Verificar controles. 3.16 – 3.17. Verificar evidência objetiva. 3.18 Verificar controles. 3.19 - 3.20 – 3.21. Pontuação máxima apenas se existir evidência objetiva. 3.22 - Pontuação máxima somente se a técnica estiver implementada, os

colaboradores treinados e haja evidência objetiva de sua aplicação nos relatórios de acidentes.

Quando as organizações, departamentos ou setores são avaliados e comparados apenas

pelos indicadores reativos, como, por exemplo, a taxa de freqüência de acidentes com lesão

com afastamento (TFCA) os gestores não percebem a necessidade avaliar o nível de

maturidade do sistema de gestão de SMS. Como foi apresentado anteriormente existem uma

série de desvios que levam os especialistas a concluir que os indicadores reativos de acidente

podem não representar a realidade dos fatos.

Esta situação pode ocorrer, quando o reconhecimento é dado apenas em função da

redução destes indicadores reativos. Isto poderá ocasionar problemas de sub-notificação de

acidentes, contribuindo muito pouco para a implementação das boas práticas operacionais e

mudanças de comportamento. Os colaboradores tendem a se comportar de forma reativa para

não prejudicar os recordes estabelecidos pela ausência de acidentes.

No Princípio 3 será valorizada a implementação de acompanhamento de indicadores

pró-ativos e a avaliação do nível de implementação dos programas preventivos e campanhas

de conscientização de SMS.

Tabela 6: Compromisso com desempenho e melhoria contínua de SMSQ.

Princípio 4: Postura Gerencial – Valorização de Hábitos e Atitudes pró-ativas


O modelo ACC (ativador, comportamento, conseqüência) apresentado por Gueller

(1990) ilustra a natureza das influências externas sobre o comportamento do indivíduo.

Ativadores são intenções objetivas, lembretes, que sugerem um determinado comportamento

enquanto que as Conseqüências são ações resultantes dos comportamentos, podendo ser

positivas ou negativas.

71

Princípio 4: Postura Gerencial – Valorização de Hábitos e Atitudes pró-ativas. 4.1. Pontuação máxima apenas se existir evidência objetiva do planejamento anual

e das auditorias e inspeções realizadas. 4.2. Pontuação máxima apenas se existir evidência objetiva da participação dos

gerentes nos relatórios das auditorias e inspeções periódicas. 4.3 - 4.4 - 4.5. Pontuação máxima apenas se existir evidência objetiva, como, por exemplo, atas das reuniões. 4.6 - 4.7. Pontuação máxima apenas se existir evidência objetiva de plano de ação

indicando o que, como, onde, quando, por que, além de verificação da eficácia. 4.8 - 4.9. Pontuação máxima apenas se existir evidência objetiva e procedimento. 4.10 - 4.11 Verificar controles. Pontuação apenas se existir um cronograma, lista de

participantes e avaliação da eficácia. 4.12 Pontuação máxima apenas se existir lista dos participantes e controle

estatístico.

Comportamentos negativos seguidos de conseqüências negativas, reforços negativos,

têm menor probabilidade de ocorrerem novamente, enquanto que os negativos seguidos de

conseqüências positivas, reforços positivos, têm uma probabilidade maior de serem repetidos.

Por exemplo, se o supervisor passa todo dia pelo local e observa o colaborador sem EPI sem

orientá-lo para o comportamento adequado, este entenderá que sua atitude foi aprovada e

tenderá a se comportar desta forma.

Ativadores e conseqüências servem para orientar o comportamento, podendo estar

naturalmente presentes nos ambientes ou serem acrescentados ao meio para mudar ou manter

certos comportamentos. Por exemplo, algumas características de um ambiente de trabalho

implicam em conforto, comodidade e conclusão mais rápida da tarefa se certas práticas de

segurança forem seguidas.

Por outro lado, cartazes e memorandos são introduzidos para eliminar práticas

inseguras no trabalho, alertando sobre as possíveis conseqüências negativas. Entretanto, sem

ações corretivas repetitivas que motivem comportamentos seguros, pode-se esperar a

continuidade de comportamentos inseguros em conseqüência da continuidade das causas

naturais motivadoras. Cartazes e memorandos passam a não ter efeito se não forem

acompanhados por atitudes de supervisão para corrigir comportamentos inadequados aos

valores de SMS da organização.

O Princípio 4 identifica se os colaboradores percebem que os reforços positivos

(ativadores) e ações de apoio e correção dos desvios comportamentais são necessários para

iniciar e manter boas práticas operacionais. Os colaboradores devem ter atitudes e ações pró-

ativas que contribuam para a implementação do programa e motivem comportamentos

alinhados aos valores de SMS da organização. Tabela 7. Postura Gerencial – Valorização de hábitos e atitudes pró-ativas.

72

Princípio 5: Identificação e Acompanhamento de Objetivos e Metas Fundamentação

Teórica.

Historicamente, a organização sempre cobrou resultados quantitativos em relação aos

elementos que pudessem gerar um impacto significativo nos objetivos de produtividade e

qualidade dos produtos. O reconhecimento por alcançar objetivos de produção sempre

valorizou a realização coletiva com enfoque positivo, como, por exemplo, aumentar a

produção de ácido sulfúrico em 10% ou aumentar as vendas de embalagens em 5%.

Com relação aos indicadores de desempenho de SMS, os objetivos e metas,

normalmente ficavam limitados ao enfoque negativo (reativo). Quando se avalia o

desempenho de SMS em termos de reforço negativo, como, por exemplo, “reduzir em 20% da

taxa da freqüência de acidente (TFCA) em relação ao ano anterior” ou “reduzir em 30% os

vazamentos de óleo”, significa se acomodar com o insucesso; isto é, continuar convivendo

com a possibilidade do acidente.

A situação se complica nos casos em que não são estabelecidos procedimentos para

determinar quais ações preventivas serão implementadas para se alcançar este objetivo.

Mensurar o desempenho de SMS considerando apenas a tendência das estatísticas limita a

avaliação por uma perspectiva reativa orientada para resultados positivos. Portanto, a

segurança, provavelmente, vai “para o fim da fila” quando comparada com o sistema de

reforço positivo atribuído à produtividade e à qualidade.

As organizações que implementaram o processo de discussão participativa para

estabelecer os objetivos e metas de SMS têm alcançado mais sucesso em obter o

comprometimento dos colaboradores em detrimento daquelas em que os mesmos são

estabelecidos e impostos pela alta administração.

O Princípio 5 busca identificar qual a política adotada para se definir os objetivos e

metas e se os mesmos são quantificáveis e limitados num intervalo de tempo. Outro aspecto

importante é verificar o nível de comprometimento dos gerentes e supervisores no plano de

ação, identificando: o que, quando, quem, por que, onde, como e com quais recursos estão

sendo realizadas as ações do programa de SMS.

73

Princípio 5: Identificação e Acompanhamento de Objetivos e Metas 5.1. Pontuação máxima apenas se objetivos e metas forem quantificáveis e

limitados no tempo. 5.2. Pontuação máxima apenas se objetivos e metas forem baseados nos

resultados da análise crítica e negociados com gerentes e supervisores. Verificar evidência objetiva.

5.3 – 5.4 – 5.5 – 5.6 Entrevistar a alta administração, gerentes operacionais, supervisores e colaboradores.

5.7 – 5.8 – 5.9 Verificar evidência objetiva. 5.10 Entrevistar os colaboradores. 5.11 Verificar evidência objetiva (atas de reuniões).

Princípio 6: Gestão da Informação 6.1 – 6.2. Pontuação máxima apenas se existir evidência objetiva e controles. 6.3 Pontuação máxima apenas se existir controles identificando a evolução do

número de treinamentos, quantidade de pessoas treinadas e horas de treinamento.

6.4 – 6.5 – 6.6 Pontuação máxima apenas se existir evidência objetiva. 6.7 A Pontuação máxima apenas se existir evidência objetiva. Verificar a existência

de PPRA do contratante e da contratada, comparar as atividades e os riscos ambientais.

6.8 – 6.9 – 6.10 Pontuação máxima apenas se existir evidência objetiva. 6.11 Pontuação máxima apenas se existir procedimento e constar do plano de

emergência. 6.10 - 6.11 – 6.12 – 6.13 – 6.14 - 6.15 – 6.16 – 6.17 – 6.18 Pontuação máxima

apenas se existir evidência objetiva e controles.

Tabela 8: Identificação e acompanhamento de objetivos e metas.

Princípio 6: Gestão da Informação Fundamentação Teórica.

Observação e acompanhamento são duas práticas que podem influenciar o

comportamento individual e coletivo. A sedimentação dos valores de SMS na cultura

organizacional requer a implementação de técnicas que motivem a mudança comportamental,

pois somente conhecimento e habilidade não são suficientes para os trabalhadores atuarem de

forma pró-ativa; eles precisam estar motivados a mudança individual e influenciar

positivamente os colegas de trabalho, por isso é necessário garantir o acesso à informação

através dos treinamentos e reuniões informativas.

Deve-se observar o profissionalismo e a pró-atividade com que a organização trata a

questão do treinamento. Muitas empresas certificadas estão apenas preocupadas em cumprir a

legislação.

Neste Princípio 6 é necessário identificar a forma como a organização identifica estas

necessidades de treinamento e se possui um sistema consistente de acompanhamento do

programa através de indicadores. Tabela 9: Gestão da Informação

74

Princípio 7: Gestão Responsável Fundamentação Teórica.

A Gestão Responsável de SMS orientada para avaliação continua do nível de

maturidade do sistema de gestão deve buscar observar, identificar e intervir nos fatores

comportamentais para obter mudanças comportamentais alinhadas com os valores de SMS.

Este aspecto será fundamental para aumentar o nível de sedimentação dos valores de SMS na

cultura organizacional.

Identificar as melhorias dos fatores ambientais é mais fácil de observar e registrar

podendo envolver desde a aquisição de equipamentos até a correção de questões operacionais.

Entretanto, os fatores comportamentais são influenciados por atitudes e dependem da

disposição das pessoas em atuar de forma pró-ativa, resultado de um processo de

conscientização proveniente do treinamento, reconhecimento, postura gerencial, entre outros.

Já os fatores pessoais, relacionados às características da personalidade do indivíduo, são mais

difíceis de serem trabalhados com as ferramentas utilizadas a nível ocupacional pois

envolvem aspectos relacionados coma natureza do indivíduo.

Pesquisas de opinião, entrevistas ou discussões em grupos específicos podem ser

utilizadas para identificar elementos necessários ao um sistema de gestão de SMS maduro e

responsável. A experiência mostra que estas avaliações levam tempo e a confiabilidade dos

resultados é duvidosa. Outro aspecto a considerar é que a melhoria na percepção individual de

risco não implica, necessariamente, no aumento das boas práticas coletivas de SMS.

Geller (1990) destaca que os estudos demonstram que os trabalhadores tendem a

adotar comportamentos desejados pela organização principalmente quando sabem que estão

sendo observados. Um reexame cuidadoso dos dados revelou que o efeito era devido tanto à

observação quanto ao retorno dos resultados dados a eles, bem como a importância e/ou

benefício a ser obtido a nível profissional.

O Princípio 7 busca identificar os requisitos para evidenciar um sistema de gestão

maduro e responsável. Por isso, é importante identificar as evidências objetivas de que existe

uma política de incluir as empresas contratadas dentro do conceito de negócio baseado nos

valores de SMS.

A organização deve manter um sistema de valorização das atitudes preventivas por

parte de todos os colaboradores, sendo parte integrante do processo de promoção e

distribuição de bonificações. Outro aspecto importante é constatar o compromisso gerencial

através da participação nas atividades preventivas.

75

Princípio 7: Gestão Responsável 7.1. Pontuação máxima apenas se existir procedimento identificando as

necessidades. 7.2 – 7.3. Pontuação máxima apenas se existir controles. 7.4 – 7.5 Verificar procedimento. 7.6 Pontuação máxima apenas se existir controles (lista de treinamento). 7.7 Verificar procedimento. 7.8 – 7.9 – 7.10 Pontuação máxima apenas se existir evidência objetiva (ata de

reunião).

Tabela 10: Gestão Responsável

Princípio 8: Avaliação da Ética, Valores e Conceito de Negócio Organizacional


Pesquisam para avaliação dos valores de SMS na cultura organizacional mostram que

ao se perguntar aos gerentes e supervisores se as questões de SMS devem ser prioridade,

muitas pessoas respondem imediatamente que “sim”. Para responder esta pergunta de forma

realista deve-se entender que o objetivo de qualquer organização sempre foi, e será, ganhar

dinheiro. O que mudou foi o conceito de negócio, agregando valores de SMS para que sejam

alçados os níveis de qualidade e produtividade.

Os especialistas concordam que os aspectos de SMS devem ser considerados como

valor em vez de prioridade. Isto porque as prioridades mudam com freqüência dependendo da

situação, enquanto que os valores permanecem constantes. Valores são crenças

profundamente enraizadas que não estão sujeitas a concessões.

Os valores de SMS devem fazer parte da rotina, em todos os aspectos do trabalho,

incluindo a produtividade, qualidade, lucratividade ou eficiência. Estabelecer uma cultura

organizacional onde valores de SMS estejam sedimentados é muito mais complexo do que

simplesmente distribuir e exigir o uso do Equipamento de Proteção Individual (EPI), verificar

possíveis riscos com o equipamento ou manter limpo o local de trabalho. Estes aspectos

devem ser encarados como um requisito básico a ser exercido com autoridade e

responsabilidade por parte dos gestores.

A alta administração deve sinalizar aos trabalhadores em todos os níveis, através da

política, diretrizes e ações, os valores de SMS associados ao conceito de negócio da

organização.

76

Princípio 8: Avaliação da Ética, Valores e Conceito de Negócio Organizacional. 8.1. Avaliar o nível de entendimento da alta administração em relação à política de

SMSQ. 8.2. Avaliar o nível de entendimento dos gerentes operacionais em relação à

política de SMSQ. 8.3. Avaliar o nível de entendimento dos supervisores em relação à política de

SMSQ. 8.4. Avaliar o nível de entendimento dos colaboradores em relação à política de

SMSQ. 8.5. A organização tem pré-requisito contratual para empresas contratadas o

atendimento à legislação e outros requisitos legais? 8.6. Todos os colaboradores foram treinados na política de SMSQ? 8.7. Todos os contratados foram treinados na política de SMSQ? 8.8. Está previsto no plano de emergência informar pessoalmente aos familiares no

caso de acidente grave? 8.9. Existe programa de apoio psicológico ao acidentado em caso de acidente

grave envolvendo perda de capacidade permanente ou que possa causar algum tipo de trauma?

8.10. Existe programa de apoio psicológico aos familiares dos acidentados em caso de acidente grave envolvendo morte ou perda de capacidade permanente?

8.11. A organização compensa os colaboradores no caso de treinamentos realizados nos períodos de folga dos colaboradores (finais de semana, feriado, férias, licenças legais e desembarque)?

8.12. A organização exige em contrato por parte dos colaboradores o pagamento de adicionais e outros benefícios previstos na legislação trabalhista, como, por exemplo: insalubridade ou periculosidade, adicional de embarque, hora-extra, adicional noturno e outros?

8.13. A organização exige em contrato a comprovação da qualificação adequada ao risco do trabalho que será executado?

8.14. A organização pré-qualifica os contratados no atendimento a requisitos de SMSQ durante a fase de licitação (antes da contratação dos serviços)?

Tabela 11: Avaliação da Ética, Valores e Conceito de Negócio Organizacional

77

7 CONCLUSÃO

7.1 ASPECTOS CONCLUSIVOS

De uma forma geral existem uma série de barreiras ao sucesso de um sistema de

gestão. Muitas destas barreiras estão relacionadas ás limitações humanas e tecnológicas que

permitem entender que os sistemas complexos se caracterizam por incertezas que geram

vulnerabilidades.

Os gestores são pressionados por resultados e aspectos legais, por isso associam a

maturidade e a eficácia do sistema de gestão através dos indicadores reativos de acidentes. De

uma forma geral existe uma tendência dos gestores a acreditar que a ocorrência dos acidentes

é resultado de um programa de SMS inconsistente e/ou ineficaz.

A seguir estão relacionados alguns aspectos a serem considerados para entender a

dificuldade na implementação e evolução do nível de maturidade dos sistemas de gestão, são

eles:

a) O acidente é resultado da materialização de falhas latentes e desvios

organizacionais, normalmente resultado de uma gestão ruim resultado de um baixo

nível de valores de SMS agregado ao negócio da organização;

b) As incertezas de processo estão relacionadas ao fato de que as falhas

envolvendo equipamentos e pessoas devem ser esperadas de ocorrer. As pessoas

possuem limitações e os equipamentos também;

c) De uma forma geral, as pessoas possuem dificuldades de antecipação de

problemas, organização, planejamento e implementação;

d) No mundo tecnológico não se conhece tudo que se faz e não se controla tudo

que se executa. Não existe risco calculado e sim risco aceitável baseado nas limitações

dos requisitos técnicos, legais e humanos;

e) O acidente começa no pensamento, na tomada de decisão equivocada sobre o

caminho tecnológico ou na forma de realizar as atividades laborais. Em todos os níveis

da organização as pessoas estão tomando decisões, por isso, a qualificação do

indivíduo e a padronização das tarefas através da elaboração dos procedimentos irão

minimizar a possibilidade de insucesso.

78

7.2 CONSIDERAÇÕES SOBRE OS OBJETIVOS GERAIS DO TRABALHO

A difícil questão para o grupo gestor é saber qual o nível de maturidade do sistema de

gestão de SMS desejado, por isso usar os indicadores irá contribuir para que a alta

administração possa avaliar se os recursos disponibilizados (insumos) estão sendo utilizados

de forma adequada (eficiência) para alcançar os resultados desejados (eficácia).

Os resultados da avaliação da maturidade do sistema de gestão poderão ser usados

para identificar o nível de sedimentação dos valores de SMS na cultura organizacional,

resultado da implementação do programa de SMS e da mudança de comportamento dos

gestores, supervisores e operadores.

A experiência mostra que a evolução da maturidade do sistema de gestão de SMS vai

depender da capacidade de agregar os valores ao negócio associado que poderão influenciar

positivamente gerentes, supervisores e operadores a mudar hábitos e atitudes.

7.3 CONSIDERAÇÕES PRÁTICAS OS OBJETIVOS ESPECÍFICOS DO TRABALHO

Em termos práticos é possível concluir que dentro das organizações poderão existir

diversos níveis de maturidade do sistema de gestão, pois a evolução da cultura organizacional

depende da capacidade das pessoas, em todos os níveis da organização, mudar hábitos e

atitudes.

Como a organização é feita por pessoas e as pessoas são diferentes poderão existir

diversos níveis de maturidade do sistema de gestão dentro de uma mesma organização. Por

isso os resultados desta proposta de metodologia poderão ser usados nas seguintes situações:

a) Acompanhar a evolução do nível de cultura de uma mesma organização;

b) Comparar diferentes unidades dentro da mesma organização (unidades de negócio);

c) Comparar diferentes empresas dentro da mesma organização (conglomerados);

d) Comparar diferentes organizações (mesmo grupo acionista controlador).

É importante comparar a evolução do nível de maturidade do sistema de gestão de

SMS em diferentes períodos para se avaliar não apenas a eficiência no uso dos recursos

(insumos), mas, também, a evolução da sedimentação dos valores de SMS em cada período de

vida da organização.

79

Na prática, comparar o nível de maturidade do sistema de gestão de SMS e a

sedimentação dos valores de SMS na cultura organizacional entre diferentes organizações

somente será possível se o grupo acionista controlador for o mesmo. Isto porque culturas

estão relacionadas aos princípios éticos, valores associados ao conceito de negócio da

organização. Diante destes aspectos, cada organização é um grupo moral diferente, tornando

inconsistente a comparação entre organizações cm grupos controladores diferentes por

questão de definição.

7.4 SUGESTÕES DE TRABALHOS FUTUROS

Este trabalho ficou limitado à apresentação da elaboração da metodologia, não tendo

sido realizados estudos de campo para levantamento dos dados não permitindo estabelecer

e/ou concluir uma correlação entre a evolução do nível de cultura de SMS com a redução dos

indicadores reativos de acidentes nas organizações, o que poderia ser um assunto para tese de

doutorado.

80

REFERÊNCIAS

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