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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO (EA)
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS (DCA)
TOMÁS HÄNDEL TROJAN
PLANO DE NEGÓCIOS PARA UMA LOJA VIRTUAL DE ARTIGOS VOLTADOS AO CONSUMO DA CERVEJA
Porto Alegre
2009
TOMÁS HÄNDEL TROJAN
PLANO DE NEGÓCIOS PARA UMA LOJA VIRTUAL DE ARTIGOS VOLTADOS AO CONSUMO DA CERVEJA
Trabalho de Conclusão de Curso de Graduação apresentado ao Departamento de Ciências Administrativas da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, como requisito parcial à obtenção do grau de Bacharel em Administração.
Orientador: Prof. Dr. Henrique Mello Rodrigues de Freitas
Porto Alegre
2009
Tomás Händel Trojan
PLANO DE NEGÓCIOS PARA UMA LOJA VIRT UAL DE ARTIGOS VOLTADOS AO CONSUMO DA CERVEJA
Conceito final: Aprovado em ........ de ..........................de.......... BANCA EXAMINADORA ___________________________________ Prof. Dr. ..................................... – UFRGS ___________________________________ Prof. Dr. ..................................... – UFRGS ___________________________________ Prof. Dr. .................................... – UFRGS ___________________________________ Orientador – Profº. Dr. Henrique Mello Rodrigues de Freitas – UFRGS
RESUMO
Este trabalho de conclusão pretende elaborar um plano de negócios para uma
loja virtual que comercialize produtos ligados ao tema “cerveja”. A finalidade deste
estudo é planejar todos os itens necessários para a formação do negócio em si e
verificar a viabilidade do mesmo. Primeiramente foi realizada uma pesquisa e análise
sobre quatro lojas virtuais já existentes, sendo duas que atuam em ramo semelhante
à loja proposta neste trabalho e duas que atuam em ramo diferente. Logo após, com
base na bibliografia estudada e na pesquisa realizada, foram elaborados os planos
de marketing, operacional e financeiro. O primeiro tinha como finalidade planejar os
aspectos de mercado e internos a empresa (produto, preço, distribuição e
comunicação). O segundo, de planejar os aspectos necessários para o
funcionamento diário da empresa, desde a realização do pedido por parte do cliente
até a entrega do mesmo. O terceiro visava antever a necessidade de investimento
inicial e de verificar a viabilidade financeira do negócio.
Palavras-chave: plano de negócios, comércio eletrônico, loja virtual, cerveja,
marketing digital.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadro 1 – As Limitações do Comércio Eletrônico......................................................... 18
Figura 1 - Home Page do Site www.museudacerveja.com............................................ 37
Figura 2 - Página de Produto do Site www.museudacerveja.com ............................... 38
Figura 3 - Home do Site www.guinnesswebstore.com ................................................... 39
Figura 4 - Página de Produto do Site www.guinnesswebstore.com............................. 40
Figura 5 - Condições do produto recebido pela Guinness Web Store ......................... 41
Quadro 2 – Resumo da experiência de compra na Guinness Web Store................... 42
Figura 6 - Home do Site www.colombo.com.br................................................................ 42
Figura 7 - Página de Produtos do Site www.colombo.com.br ....................................... 43
Figura 8 - Home do Site www.fnac.com.br ....................................................................... 44
Figura 9 - Página de Produto do Site www.fnac.com.br................................................. 45
Figura 10 - Demanda por palavras-chave genéricas – copo e cerveja ....................... 46
Figura 11 - Demanda por palavras-chave genéricas – copo e chopp ......................... 46
Figura 12 - Demanda por palavras-chave ligadas à marca Budweiser ....................... 47
Figura 13 - Demanda por palavras-chave ligadas à marca Heineken ......................... 48
Figura 14 - Comunidade no Orkut da Heineken.............................................................. 49
Figura 15 - Comunidade no Orkut da Guinness .............................................................. 50
Figura 16 - Comunidade no Orkut da Bohemia ............................................................... 51
Figura 17 - Comunidade no Orkut da Budweiser ............................................................ 52
Figura 18 - Comunidade no Orkut sobre cerveja ............................................................. 53
Quadro 3 – Matriz SWOT da Bar Store............................................................................. 57
Figura 19 - Cálices da Stella Artois.................................................................................... 58
Figura 20 - Conjunto de copos da Budweiser .................................................................. 58
Figura 21 - Camiseta da Guinness .................................................................................... 59
Figura 22 - Balde de gelo da Guinness ............................................................................. 59
Quadro 4 – Análise sobre plataformas de e -commerce ................................................. 64
LISTA DE TABELAS
.
Tabela 1 - Exemplo de precificação da Bar Store ........................................................... 60
Tabela 2 - Despesas Pré-Operacionais da Bar Store..................................................... 66
Tabela 3 - Estoque Inicial Estimado .................................................................................. 66
Tabela 4 - Despesas e Custos Fixos Mensais Estimados ............................................. 67
Tabela 5 - Custos Variáveis Estimados ............................................................................ 67
Tabela 6 – número de pedidos oriundos do Marketing em Sites de Busca ................ 69
Tabela 7 – número de pedidos oriundos do Marketing em Sites de Busca ................ 71
Tabela 8 – número de pedidos oriundos do Marketing por E-mail ............................... 72
Tabela 9 – Receita Mensal Estimada para a Bar Store.................................................. 74
Tabela 10 – Previsão de Resultados para a Bar Store .................................................. 75
Tabela 11 – Payback do Investimento na Bar Store ....................................................... 77
Tabela 12 – TIR do Investimento na Bar Store................................................................ 78
Tabela 13 – VPL do Investimento na Bar Store............................................................... 78
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO............................................................................................................... 11
2 OBJETIVOS ................................................................................................................... 14
2.1 OBJETIVO GERAL ....................................................................................................14
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .....................................................................................14
3 REFERENCIAL TEÓRICO.......................................................................................... 15
3.1 COMÉRCIO ELETRÔNICO.......................................................................................15
3.1.1 Conceitos ............................................................................................................15
3.1.2 Benefícios do Comércio Eletrônico....................................................................16
3.1.2.1 Benefícios para as Organizações .....................................................................16
3.1.2.2 Benefícios para os Consumidores ....................................................................17
3.1.2.3 Benefícios para a Sociedade ............................................................................17
3.1.3 Limitações do Comércio Eletrônico....................................................................17
3.1.4 As melhores práticas no Varejo Online ..............................................................19
3.1.4.1 Identificação do comerciante ............................................................................19
3.1.4.2 Identificação exata dos produtos e/ou serviços oferecidos..............................19
3.1.4.3 Condições explícitas de pagamento .................................................................19
3.1.4.4 Compromisso de entrega no prazo prometido, em endereço predeterminado,
com os valores de remessa previamente especificados ..............................................20
3.1.4.5 Utilização objetiva dos dados pessoais dos clientes........................................20
3.1.4.6 Utilização criteriosa de cookies .........................................................................20
3.1.4.7 Segurança quanto ao envio de dados ..............................................................20
3.1.4.8 Certificação digital .............................................................................................20
3.1.4.9 Serviço de atendimento ao consumidor............................................................21
3.1.4.10 Racional utilização de e-mail marketing .........................................................21
3.1.5 Logística..............................................................................................................21
3.1.6 Meios de Pagamento..........................................................................................22
3.1.7 Usabilidade em Comércio Eletrônico.................................................................24
3.2 MARKETING DIGITAL...............................................................................................25
3.2.1 Marketing por E-mail...........................................................................................25
3.2.2 Publicidade em Sites Verticais ...........................................................................26
3.2.2.1 Publicidade em Banner .....................................................................................26
3.2.2.2 Publicidade em Mídia Rica................................................................................26
3.2.3 Marketing em Sites de Busca.............................................................................26
3.2.4 Marketing em Redes Sociais..............................................................................27
3.3 ESTRUTURA DO PLANO DE NEGÓCIOS ..............................................................27
3.3.1 Capa....................................................................................................................28
3.3.2 Sumário...............................................................................................................29
3.3.3 Sumário Executivo..............................................................................................29
3.3.4 Conceito do Negócio ..........................................................................................29
3.3.5 Equipe de Gestão...............................................................................................30
3.3.6 Mercado e Competidores ...................................................................................30
3.3.7 Marketing e Vendas............................................................................................31
3.3.8 Estrutura e Operação .........................................................................................31
3.3.9 Análise Estratégica.............................................................................................31
3.3.10 Previsões de Resultados Financeiros................................................................32
3.3.11 Anexos ................................................................................................................32
4 MÉTODO......................................................................................................................... 33
4.1 Coleta de Dados ........................................................................................................33
4.2 Análise dos Dados .....................................................................................................34
5 COLETA E ANÁLISE DOS DADOS .......................................................................... 36
5.1 ANÁLISE DOS SITES................................................................................................36
5.1.1 Museu da Cerveja – www.museudacerveja.com...............................................36
5.1.2 Guinness Web Store – www.guinnesswebstore.com........................................38
5.1.2.1 Experiência de Compra na Guinness Web Store.............................................40
5.1.3 Colombo – www.colombo.com.br.......................................................................42
5.1.4 Fnac – www.fnac.com.br....................................................................................44
5.2 Análise da Demanda de Mercado .............................................................................45
6 O PLANO DE NEGÓCIOS........................................................................................... 54
6.1 Definição do Negócio.................................................................................................54
6.1.1 Missão ......................................................................................................................55
6.1.2 Visão.........................................................................................................................55
6.2 Plano de Marketing ....................................................................................................55
6.2.1 A Análise SWOT......................................................................................................55
6.2.1.1 Condições de Mercado .....................................................................................56
6.2.1.2 Condições Internas da Loja Virtual ...................................................................56
6.2.1.3 A Matriz SWOT..................................................................................................56
6.2.2 Estratégias de Marketing .........................................................................................57
6.3 Plano Operacional .....................................................................................................61
6.3.1 Quadro de colaboradores e funções a desempenhar.............................................61
6.3.2 Sede .........................................................................................................................62
6.3.3 Plataforma de E-Commerce a ser utilizada.............................................................62
6.3.4 Logística ...................................................................................................................64
6.3.5 Condições de Pagamento........................................................................................65
6.4 Plano Financeiro ........................................................................................................65
6.4.1 Investimento Inicial ...................................................................................................66
6.4.2 Despesas e Custos Fixos Mensais..........................................................................66
6.4.3 Custos Variáveis ......................................................................................................67
6.4.4 Impostos ...................................................................................................................68
6.4.5 Previsão de Receitas ...............................................................................................68
6.4.5.1 Pedidos Estimados Oriundos do Marketing em Sites de Busca......................69
6.4.5.2 Pedidos Estimados Oriundos do Marketing em Redes Sociais .......................70
6.4.5.3 Pedidos Estimados Oriundos do Marketing por E-mail ....................................72
6.4.5.4 Receita Mensal Estimada..................................................................................73
6.4.6 Previsão de Resultados Mensais.............................................................................75
6.4.7 Ponto de Equilíbrio ...................................................................................................76
6.4.8 Cálculo de Viabilidade (TIR, VPL e payback)..........................................................77
6.4.8.1 Payback.............................................................................................................77
6.4.8.2 TIR .....................................................................................................................77
6.4.8.3 VPL ....................................................................................................................78
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS......................................................................................... 79
REFERÊNCIAS..................................................................................................................... 81
ANEXO A ............................................................................................................................... 83
11
1 INTRODUÇÃO
Motivado principalmente pela falta de oportunidades no mercado de trabalho,
o povo brasileiro é conhecido por ser um dos mais empreendedores do mundo.
Entretanto, de acordo com dados do SEBRAE (2004), 470 mil empresas são
instaladas a cada ano, porém 49,4% encerram suas atividades com até dois anos de
existência, 56,4% com até três anos e 59,9% não sobrevivem além dos quatro anos,
sendo a falta de planejamento a principal causa apurada para ocorrer este elevado
índice de mortalidade de empresas.
Um estudo de 10 anos realizado pelo SEBRAE-SP (2008) de monitoramento
da sobrevivência e mortalidade das empresas levantou as principais causas de
fechamento das empresas:
• comportamento empreendedor pouco desenvolvido;
• falta de planejamento prévio;
• gestão deficiente do negócio;
• insuficiência de políticas de apoio;
• flutuações na conjuntura econômica;
• problemas pessoais dos proprietários.
O Brasil é também um dos países que mais possui usuários de internet no
mundo. Atualmente, de acordo com dados do comScore World Metrix (2008), em
pesquisa realizada em setembro de 2008, há aproximadamente 58 milhões de
internautas no país. Para se ter uma idéia da dimensão deste número, o Brasil
possui mais usuários que acessam a internet do que a população inteira da
Argentina, o segundo país mais populoso da América do Sul.
Segundo Deitel, Deitel e Steinbuhler (2004), a Internet e a World Wide Web
modificaram o modo pelo qual as pessoas se comunicam, fazem negócios e
administram o seu dia-a-dia. A Web é um veículo eficiente e permite operar em uma
escala realmente global por não ter limitações geográficas. Além do alcance global,
o E-Commerce tem por característica o baixo custo operacional, fatos que vem
justamente ao encontro das limitações citadas.
12
Segundo dados do ebit (2009), o faturamento total das lojas virtuais no Brasil
foi de R$ 8,2 bilhões em 2008, apresentando um crescimento de 30% em relação a
2007; o número de pessoas que efetuou alguma compra online em 2008 foi de 13,2
milhões e a expectativa para 2009 é de que 17,2 milhões de internautas efetuem
alguma compra em loja virtual. A facilidade de comprar e receber a mercadoria sem
sair de casa, o aumento da segurança na transferência de dados e a competitividade
de preços que o setor proporciona são alguns dos motivos para a considerável
evolução destes números. Sabe-se que, teoricamente, para iniciar uma loja virtual,
são necessários menos investimentos iniciais em estrutura física e também há um
menor custo fixo mensal para a manutenção da operação.
Apesar do nítido crescimento do mercado eletrônico nacional, ainda
encontram-se nichos de mercados pouco explorados no meio online. Artigos
acessórios para cerveja, como copos temáticos, canecas, abridores de garrafa
desenvolvidos, por exemplo, são produtos ainda precariamente ofertados pela rede.
Em uma extensiva pesquisa pela Internet, foram encontrados algumas poucas lojas
virtuais que disponibilizavam este tipo de produto para venda, porém, em um
primeiro momento, nenhuma mostrou-se adequada nos quesitos mix de produtos,
preço, condições de pagamento e confiabilidade.
O Brasil possui um extenso mercado para cerveja. Em 2007, foram vendidos
10,34 bilhões de litros da bebida em nosso país; perdemos apenas para a China (35
bilhões de litros), Estados Unidos (23,6 bilhões de litros) e Alemanha (10,7 bilhões
de litros).
Com base no cenário exposto, questiona-se: quais características um
empreendimento online deve ter para atuar no mercado de artigos
relacionados ao consumo de cerveja?
Sabendo-se que não há mais do que R$ 25 mil disponíveis para investimento
e tratando-se de uma ideia de negócio, há outras questões que inevitavelmente
devem ser esclarecidas: são R$ 25 mil suficientes para a abertura desta empresa? O
retorno sobre o investimento esperado será substancialmente superior aos demais
disponíveis no mercado, a ponto de compensar o alto risco (como já citado,
praticamente 60% dos negócios abertos não sobrevivem além de 4 anos)? Em
13
linhas gerais, como deverá ser elaborada a virtualização da loja? Quais atributos o
comércio eletrônico deve possuir – em termos de mix de produtos, preço,
comunicação e distribuição – para que seja bem sucedido e diferenciado em relação
aos concorrentes?
O presente trabalho é proposto justamente para aproveitar uma possível
oportunidade de negócio, esclarecendo se a empresa proposta é financeiramente
viável ou não, sob as condições apresentadas, e planejando, desde pontos
estratégicos até pontos operacionais, as suas operações para que o mesmo
diferencie-se perante os concorrentes e obtenha sucesso no mercado. Trata-se de
um estudo realista e útil tanto para o autor, que planeja executar o plano de
negócios por este trabalho desenvolvido, quanto para outros alunos e demais
empreendedoras, que no futuro desejem realizar um plano de negócios para
empreendimento online.
Provando ser viável, esta loja virtual será aberta seguindo o planejamento e
utilizando o conhecimento adquirido neste trabalho. A principal finalidade deste
estudo é planejar esta futura organização para fazer com que a mesma não seja
mais uma vítima das trágicas estatísticas. Busca-se, com este trabalho, aplicar os
conhecimentos adquiridos no curso de graduação de Administração de Empresas.
Trata-se de um tema inovador e oportuno. Inovador porque ainda não é
realidade para a maioria da população (nem 10% das pessoas utilizam o comércio
eletrônico). Oportuno porque se espera estabelecer o negócio enquanto o mercado
online ainda está em claro crescimento.
14
2 OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GERAL
• Elaborar um Plano de Negócios para um empreendimento online no
ramo de comércio de artigos acessórios para o consumo de cerveja.
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Como objetivos específicos, temos:
• Elaborar um Plano de Marketing;
• Elaborar um Plano Operacional;
• Elaborar um Plano Financeiro;
15
3 REFERENCIAL TEÓRICO
3.1 COMÉRCIO ELETRÔNICO
3.1.1 Conceitos
De acordo com Turban e King (2004), por Comércio Eletrônico (CE, e-
commerce) entende-se o processo de compra, venda e troca de produtos, serviços e
informações por redes de computadores ou pela Internet. Kalakota e Whinston
(1997) definem o CE a partir de quatro perspectivas:
• A perspectiva da comunicação: o CE é a distribuição de produtos,
serviços, informação ou pagamentos por meio de redes de
computadores ou outros meios eletrônicos;
• A perspectiva do processo comercial: o CE é a aplicação de tecnologia
para a automação de transações e do fluxo de trabalho;
• A perspectiva de serviços: o CE é uma ferramenta que satisfaz a
necessidade de empresas, consumidores e administradores quanto à
diminuição de custos e à elevação nos níveis de qualidade e agilidade
de atendimento;
• A perspectiva online: o CE é a possibilidade de compra e venda de
produtos e informações pela Internet e por outros serviços on-line;
Turban e King (2004) adicionam outras duas:
• A perspectiva de cooperação: o CE é um instrumento de mediação
inter e intracooperativa dentro de uma organização.
16
• A perspectiva comunitária: o CE é um ponto de encontro para os
membros da comunidade poderem aprender, realizar negócios e
cooperar uns com os outros.
3.1.2 Benefícios do Comércio Eletrônico
Segundo Turban e King (2004), poucas inovações na história da humanidade
reúnem tantos benefícios potenciais quanto o CE. Os mesmos são divididos em três
grupos:
3.1.2.1 Benefícios para as Organizações
Os benefícios para as organizações são divididos em algumas categorias:
a) Expansão do Mercado
Segundo Turban e King (2004), com dispêndio mínimo de capital, uma
empresa pode fácil e rapidamente obter mais clientes, os melhores
fornecedores e os melhores parceiros em âmbito nacional e internacional.
Deitel, Deitel e Steinbuhler (2004) reforçam que: “A Web é um veículo
eficiente e permite operar em uma escala realmente global por não ter
limitações geográficas”.
b) Redução de Custos
De acordo com Turban e King (2004), as empresas não precisam mais arcar
com custos de criação, processamento, distribuição, armazenamento e
recuperação de informações registradas em papel. Segundo Deitel, Deitel e
Steinbuhler (2004), o custo relativamente baixo de entrada e o acesso a
soluções, algumas das quais gratuitas, permitem que qualquer um desenvolva
um e-business.
c) Melhoramento de Processos
17
Turban e King (2004) dizem que o CE permite criar modelos diferentes e
inovadores, que oferecem vantagens estratégicas e/ou aumentam os lucros.
d) Interatividade
“O CE permite às empresas interagir com seus clientes e parceiros e obter
retorno rápido e preciso” Turban e King (2004).
3.1.2.2 Benefícios para os Consumidores
Segundo Turban e King (2004), os benefícios do CE para os consumidores
são principalmente a conveniência, a velocidade e o custo. Podem-se efetuar
compras ou transações durante todo o ano, 24 horas por dia em quase todas as
partes do planeta. Há mais opções de produtos em diferentes lojas. Podem-se
localizar informações importantes e detalhadas sobre produtos e serviços e fazer
comparações em questão de segundos, em vez de dias ou semanas. Por permitir ao
consumidor comprar em locais diferentes e fazer comparações rápidas, o CE facilita
a competitividade, o que resulta em preços substancialmente mais baixos. Em
alguns casos, sobretudo no de produtos digitalizados, o CE permite entrega rápida.
Outra vantagem é a possibilidade de se obteres produtos e serviços personalizados
por preços relativamente mais baixos.
3.1.2.3 Benefícios para a Sociedade
Turban e King (2004) dizem que os benefícios do CE para a sociedade são as
melhorias no padrão de vida e na oferta de serviços públicos. O CE permite também
que as pessoas trabalhem em casa ou que tenham de viajar menos a trabalho ou
para fazer compras, o que resulta em menos trânsito nas ruas e na redução de
poluição.
3.1.3 Limitações do Comércio Eletrônico
Turban e King (2004) afirmam que as limitações podem ser de ordem
tecnológica ou não. O quadro abaixo apresenta as principais delas:
18
Limitações Tecnológicas:
1) Não existe um conjunto de padrões de
qualidade, segurança e confiança
universal estabelecido;
2) A banda de telecomunicações é
insuficiente;
3) As ferramentas de desenvolvimento de
software estão ainda em evolução;
4) Há dificuldade na integração do software
de Internet e de CE com determinadas
aplicações e bases de dados;
5) Há necessidade de servidores especiais
para a Web, além dos servidores de rede
(o que representa maior custo).
6) O acesso a internet ainda é caro e/ou
nada simples.
Limitações não-Tecnológicas:
1) A preocupação com segurança e
privacidade é um obstáculo para o
consumo;
2) A falta de confiança no CE e em fontes
desconhecidas de vendas inibe as
compras;
3) Leis nacionais e internacionais podem
atrapalhar;
4) É difícil mensurar os benefícios do CE,
como a eficácia de propaganda on-line,
por exemplo. Não existe ainda
metodologia estabelecida.
5) Alguns consumidores gostam de tocar
nos produtos e senti-los. Resistem a
trocar lojas reais por virtuais.
6) Ainda não se confia nas transações
efetuadas sem documentos e sem a
presença física das pessoas.
7) Existe ainda um número insuficiente (não
há massa crítica) de vendedores e
compradores para se estabelecerem
operações lucrativas no CE.
Quadro 1 – As Limitações do Comércio Eletrônico
Fonte: Turban e King (2004)
19
3.1.4 As melhores práticas no Varejo Online
A Camara-e.net - Câmara Brasileira de Comércio Eletrônico (2009) defende a
prática de 10 propostas principais no comércio eletrônico. São elas:
3.1.4.1 Identificação do comerciante
O site deverá indicar razão social, endereço, telefone e número do CNPJ da
empresa, tendentes a uma melhor identificação e contato, obtendo dessa forma,
maior credibilidade junto ao consumidor.
3.1.4.2 Identificação exata dos produtos e/ou serviços oferecidos
Oferta e apresentação dos produtos e/ou serviços, assegurando informações
corretas, claras, precisas, ostensivas e em língua portuguesa sobre suas
características, qualidades, quantidade, composição, preço, garantia, prazos de
validade e origem, entre outros dados, consoantes determinados pelo art. 31 do
Código de Defesa do Consumidor (CDC);
Fidelidade entre as fotografias do site e o produto efetivamente
comercializado. Não sendo o caso, textual alusão sobre as diferenças de dimensão,
tamanho e outras características.
3.1.4.3 Condições explícitas de pagamento
Deverá constar, de forma clara e direta, o preço exato, bem como as
condições e formas de pagamento possíveis.
20
3.1.4.4 Compromisso de entrega no prazo prometido, em endereço
predeterminado, com os valores de remessa previamente
especificados
Esclareça-se que se eventualmente não for cumprido o prazo prometido, o
consumidor poderá cancelar o pedido ou se negar a recebê-lo.
3.1.4.5 Utilização objetiva dos dados pessoais dos clientes
Tais dados deverão ser utilizados exclusivamente por ocasião da compra ou
para confecção de cadastros objetivando futuras compras.
3.1.4.6 Utilização criteriosa de cookies
O emprego desse recurso deverá ser avisado ao consumidor, além de ser
racional e limitado, uma vez que sua utilização desmedida poderá implicar em
violação aos seus direitos de intimidade e privacidade.
3.1.4.7 Segurança quanto ao envio de dados
Essa prática visa estabelecer um ambiente de total confiança entre o
consumidor e o fornecedor, mencionando como os seus dados serão enviados à loja
(criptografia), além da efetiva responsabilização das empresas intermediárias,
transmissoras e armazenadoras de dados, coadjuvantes desse processo.
3.1.4.8 Certificação digital
Recomenda-se menção à entidade certificadora.
21
3.1.4.9 Serviço de atendimento ao consumidor
Deverá ser estabelecido, através de e-mail ou telefone, um canal de
atendimento ao consumidor.
3.1.4.10 Racional utilização de e -mail marketing
A utilização de e-mails para comunicação publicitária e/ou promocional, a
exemplo dos cookies, também deverá ser criteriosa, ressaltando-se que a prática
indiscriminada do envio de e-mail marketing pode macular a imagem comercial da
empresa e sua relação com o consumidor final.
3.1.5 Logística
A Câmara Brasileira de Comércio Eletrônico (2009) comenta que a logística
constitui um fator importantíssimo para o Comércio Eletrônico. Uma vez concluída a
compra, o consumidor espera receber o produto escolhido dentro do prazo
contratado e sem maiores preocupações. Alguns aspectos que o empreendedor
deve ter especial atenção são:
• Estoque e manuseio - Tudo deve ser muito bem planejado, levando em
conta as melhores práticas de movimentação e armazenagem;
• Embalagens apropriadas - Devem estar disponíveis embalagens nos
tamanhos, formatos e características necessárias à proteção do material oferecido;
• Provedor logístico - A escolha deve levar em consideração não só os
custos, mas a qualidade e a abrangência do serviço;
22
• Rastreabilidade - Deve haver acesso em tempo real ao status da
entrega, garantindo assim, condições de informar o cliente sobre a entrega de sua
mercadoria;
• Gestão de erros e devoluções - Prever a possibilidade de entregas
erradas e tratar da substituição e retirada dos itens devolvidos. Levar em conta,
também, que o cliente pode desistir da compra em um prazo previsto pela legislação
vigente.
A escolha do operador logístico merece atenção redobrada. O Brasil é um
país de dimensões continentais e deve levar-se em consideração a capacidade de
entrega em qualquer parte do território por parte do operador logístico. Atualmente,
os Correios constituem o único provedor com capacidade nacional. Além disso,
oferece um serviço especial de entregas para o comércio eletrônico, o e-Sedex.
Contudo, nem sempre é possível antecipar-nos a fatos inesperados ou fortuitos que
acabam por afetada a empresa, como por exemplo greves e outros imprevistos
alheios ao controle gerencial. Assim, nossa sugestão é que o empreendedor tenha
pelo menos dois provedores básicos, sendo os Correios um deles.
3.1.6 Meios de Pagamento
Segundo informações obtidas no portal da Câmara Brasileira de Comércio
Eletrônico (2009), o varejo on-line percebe, com maior intensidade que as lojas
físicas, a demanda do cliente final pela livre escolha da forma de pagamento. O
consumidor muda com facilidade de uma loja para outra, em função da
disponibilidade de condições de compra ou de meios de pagamento. O meio de
pagamento preferido é o cartão de crédito, mas o lojista deve ficar atento também
para novas modalidades de pagamento, como por exemplo, os cartões de
financiamento e o pagamento pelo celular:
• Cartão de crédito: o empreendedor deve ter integração com as
operadoras de cartões de crédito, sejam quais forem. Este é o meio de pagamento
preferido em 81% das compras feitas pela Internet, com uma taxa média de
desconto de 3% em grandes operações e que pode chegar a 5% para as empresas
23
iniciantes. O prazo de recebimento é quase sempre de 30 dias. Uma das razões
para o sucesso dos cartões de crédito é a possibilidade do parcelamento do
pagamento em até 12 vezes sem juros. Nesses casos, o lojista também recebe em
parcelas, o que exige planejamento muito cuidadoso. Cerca de 80% das vendas por
cartões na Internet são feitas dessa maneira. Um fator crítico para o sucesso do
empreendimento é o chamado chargeback, ou devolução do pagamento no caso de
uma disputa com o banco emissor do cartão. Lojas mais antigas costumam ter
índices de chargeback inferiores a 0,1%. Mas é muito raro uma loja iniciante obter
índices semelhantes;
• Boleto bancário: é provavelmente o meio mais econômico para o
lojista, que paga um valor fixo ao banco, entre R$ 1,50 e R$ 2,50 por cobrança. No
entanto, esta modalidade de pagamento fica muito atrás na preferência do cliente
em comparação ao pagamento parcelado com cartão de crédito. Além disso, o
Boleto bancário apresenta um índice muito alto de rejeição, índice que pode chegar
a 50%, refletindo aí o arrependimento após uma compra por impulso;
• Débito bancário: trata-se de uma conexão on-line entre o lojista e um
banco que ofereça esse tipo de serviço. A tarifa geralmente é econômica, mas o
custo é alto pela necessidade de manter uma conexão separada para cada banco. É
possível que ganhe terreno no futuro, quando for possível o uso de cartões de débito
na Internet;
• Cartões de financiamento: são plásticos que permitem o pagamento
em um número muito alto de parcelas - até 24 meses. O cliente paga juros ao
emissor do cartão e há dois tipos cartão, um restrito a uma loja especifica e o outro
aberto a várias lojas. Para o lojista, funciona como cartão de crédito normal, com
descontos de 5% e pagamento em 30 dias;
• Pagamento via celular: esta é uma modalidade ainda restrita, mas deve
ser mais abrangente no futuro. O cliente digita uma senha em seu celular e o
pagamento é automaticamente transferido de sua conta bancária para a do lojista.
Além da vantagem do débito imediato, o pagamento via celular tem taxa média
inferior a 2% e não existe a possibilidade de chargeback.
24
3.1.7 Usabilidade em Comércio Eletrônico
De acordo com Nielsen e Loranger (2007), a usabilidade é um atributo de
qualidade relacionado à facilidade do uso de algo. Mais especificamente, refere-se à
rapidez com que os uruários podem aprender a usar alguma coisa, a eficiência deles
ao usá-la, o quanto lembram daquilo, seu grau de propensão a erros e o quanto
gostam de utilizá-la. Se as pessoas não puderem ou não utilizarem um recurso, ele
pode muito bem não existir.
Para Steve Krug (2006), a primeira lei de usabilidade é “não me faça pensar!”.
Segundo o autor, o site precisa ser criado de forma clara, para que os usuários
tenham certeza sobre o que se trata cada parte do mesmo.
Steve Krug (2006) aponta cinco itens importantes para assegurar que os
usuários vejam – e compreendam – um site o máximo possível:
• Crie uma hierarquia visual clara: uma das melhores formas de tornar
uma página fácil de ser compreendida mesmo se estando com pressa
é assegurando-se de que a aparência das coisas na página – todas as
dicas visuais – mostre com clareza e precisão os relacionamentos
entre o que está na página;
• As convenções são suas amigas: a utilização da metáfora “carrinho de
compras”, por exemplo, é uma das convenções já disseminadas do
comércio eletrônico, que transmite familiaridade aos usuários;
• Divida a página em áreas claramente definidas: este item é importante,
pois permite aos usuários decidirem rapidamente quais áreas da
página focar e quais podem ser ignorados sem perdas;
• Deixe óbvio o que pode ser clicado: já que a grande parte do que as
pessoas estão fazendo na Web é procurar a próxima coisa a fazer, é
importante tornar óbvio o que pode ser clicado e o que não;
25
• Mantenha a confusão no menos nível possível: um dos grandes
inimigos das páginas fáceis de serem entendidas é a confusão visual.
3.2 MARKETING DIGITAL
Para Deitel, Deitel e Steinbuhler (2004), A Internet e a World Wide Web
propriciam aos executivos de marketing novos instrumentos que agregam
conveniência que pode aumentar o sucesso de seus esforços de marketing. Para o
autor, embora o sucesso de um e-business seja importante gerar tráfego para o site,
isso não é suficiente. A manutenção de perfis de clientes, o registro de visitas e a
análise de resultados promocionais e publicitários são fundamentais para analisar a
eficácia das campanhas de marketing. Além dos itens contidos no marketing voltado
ao comércio tradicional, há alguns ações específicas para o meio digital que convêm
serem citadas:
3.2.1 Marketing por E-mail
Segundo Deitel, Deitel e Steinbuhler (2004), as campanhas de marketing por
e-mail podem propiciar um modo barato e eficaz para atingir potenciais clientes.
Antes de começar uma campanha de marketing por e-mail, uma empresa tem de
definir as metas da campanha. Esses processos podem incluir a definição do
alcance – ou a faixa de pessoas que se quer atingir, incluindo localizações
geográficas e perfis demográficos – e a determinação do nível de personalização da
campanha. O autor ressalta que é importante evitar o envio de e-mail a pessoas que
não tenham se interessado nos produtos e serviços. Spamming – o envio maciço de
e-mail a pessoas que não tenham expressado interesse em recebê-los – pode dar a
uma companhia uma péssima reputação e sepultá-la para sempre.
26
3.2.2 Publicidade em Sites Verticais
Deitel, Deitel e Steinbuhler (2004) comenta que embora jornais, revistas, TV e
filmes sejam canais promocionais eficazes, a publicidade on-line é parte importante
no mundo promocional. A utilização de portais e outros sites como veículo de
comunicação é muito utilizada. Os principais formatos disponíveis são os seguintes:
3.2.2.1 Publicidade em Banner
Segundo Deitel, Deitel e Steinbuhler (2004), um anúncio em banner funciona
como um pequeno quadro de avisos contendo elementos gráficos e uma mensagem
publicitária. Os benefícios da publicidade em banner incluem um aumento do
reconhecimento, da exposição da marca e das receitas.
3.2.2.2 Publicidade em Mídia Rica
De acordo com Ana Priscila Clemente (2008), a rich media, em português,
mídia rica é o conjunto de algumas ferramentas tecnológicas com recursos
multimídia que atualmente estão fazendo grande sucesso na web. Para profissionais
da área de web, a interação mais “rica” requer uma compreensão melhor dos
usuários, da forma do homem interage com a máquina e de como o sistema deve
funcionar. Para todas essas ações, é necessário um planejamento, pois o usuário
terá uma complexidade muito maior do que com as antigas aplicações na navegação
“página-a-página”.
3.2.3 Marketing em Sites de Busca
De acordo com o portal SEMBrasil.com.br (2009), o Search Engine Marketing
(Marketing em Sites de Busca), ou simplesmente SEM, é o marketing realizado em
sites de busca, como Google e Yahoo!, através de estratégias que posicionem o site
de uma empresa nas primeiras posições dos resultados de busca por palavras-
27
chave relacionadas a seus produtos e serviços, ou qualquer palavra-chave que
interesse ao site promovido. O SEM permite que se crie um canal direto com os
consumidores que procuram por produtos e serviços, uma vez que uma empresa
pode aparecer bem posicionada nos sites de busca, local onde milhões de pessoas
procuram, diariamente, por educação, lazer, turismo, produtos e serviços de todos
os tipos, e as outras mais diversas motivações que as fazem ir atrás da "moeda do
século XXI": informação.
3.2.4 Marketing em Redes Sociais
Social Media Marketing (SMM, Marketing para Mídia Social), como alguns
costumam chamar, pode ser entendido, segundo Ledford (2008), como técnicas
onde determinadas redes sociais são articuladas, a fim de publicar um conteúdo
direcionado a determinado público que está conectado de acordo com um interesse
central, essa ação poderá gerar tráfego e maior popularidade para um site de uma
empresa.
3.3 ESTRUTURA DO PLANO DE NEGÓCIOS
Conforme Hisrich e Peters (2004), o plano de negócios é um documento
preparado pelo empreendedor em que são descritos todos os elementos externos e
internos relevantes envolvidos no início de um novo empreendimento. É com
freqüência uma integração de planos funcionais como os de marketing, finanças,
produção e recursos humanos.
Para Dornelas (2001), o plano de negócios pode ser realizado em diversos
momentos. Ele pode ser elaborado antes do início das atividades do
empreendimento, como também quando for percebida a necessidade de reestruturar
e revisar os processos de uma empresa já atuante no mercado. Permite avaliar a
28
possibilidade de novos investimentos por uma empresa já atuante no mercado e
facilita a obtenção de financiamentos e a atração de investidores para a realização
de um projeto.
Hisrich e Peters (2004) apontam o plano de negócios como sendo
seguramente o documento mais importante para o empreendedor no estágio inicial.
É provável que novos investidores nem pensem em investir em um novo
empreendimento sem que o plano de negócios esteja completado. Além disso, ele
ajuda a sustentar, no empreendedor, a perspectiva do que necessita ser realizado.
Seguem as conceituações de Hisrich e Peters (2004) para as divisões do
plano de negócios a serem abordadas:
• Plano de Marketing: descreve condições de mercado e estratégias
relacionadas ao modo como produtos e serviços serão distribuídos,
apreçados e promovidos;
• Plano Financeiro: projeções dos principais dados financeiros que
determinam a exequibilidade econômica e o comprometimento
financeiro necessário;
• Plano Operacional: descreve as etapas cronológicas para completar
uma transação comercial;
Dornelas (2001) sugere a seguinte estrutura para empresas ponto.com:
3.3.1 Capa
A capa, apesar de não parecer, é uma das partes mais importantes do plano
de negócios, pois é a primeira parte que é visualizada por quem lê o plano de
negócios, devendo portanto ser feita de maneira limpa e com as informações
necessárias pertinentes.
29
3.3.2 Sumário
O sumário deve conter o título de cada seção do plano de negócios e a
página respectiva onde se encontra, bem como os principais assuntos relacionados
em cada seção. Isto facilita ao leitor do plano de negócios encontrar rapidamente o
que lhe interessa. Qualquer editor de textos permite a confecção automática de
sumários e tabelas de conteúdo bastante apresentáveis.
3.3.3 Sumário Executivo
O sumário executivo é a principal seção do plano de negócios. O sumário
executivo fará o leitor decidir se continuará ou não a ler o plano de negócios.
Portanto, deve ser escrito com muita atenção e revisado várias vezes, além de
conter uma síntese das principais informações que constam no plano de negócios.
Deve ainda ser dirigido ao público-alvo do plano de negócios e explicitar qual o
objetivo do plano de negócios em relação ao leitor (por exemplo, requisição de
financiamento junto a bancos, capital de risco, apresentação da empresa para
potenciais parceiros ou clientes etc.). O sumário executivo deve ser a última seção a
ser escrita, pois depende de todas as outras seções do plano para ser elaborada.
3.3.4 Conceito do Negócio
Nesta seção é definido o escopo da empresa: sua missão, visão e valores, a
definição do seu negócio e a sua plataforma de contato com o mundo (o site).
Hisrich e Peters (2004) defendem que a descrição do empreendimento deve ser
detalhada nesta seção do plano de negócios. A sub-seção deve começar com a
declaração da missão, que basicamente descreve a natureza do negócio e o que o
30
empreendedor espera conquistar com o empreendimento. Essa declaração da
missão ou definição do negócio orientará a empresa nas decisões de longo prazo.
Após a declaração da missão, devem ser discutidos vários fatores importantes que
proporcionam uma descrição e entendimento claros do empreendimento. Segundo
Deitel, Deitel e Steinbuhler (2004), há muitos benefícios em se levar um negócio
para a internet. Um e-business pode oferecer personalização, serviço de alta
qualidade ao cliente e um melhor gerenciamento da cadeia de suprimentos, isto é,
gerenciamento estratégico dos canais de distribuição e os processos que os
sustentam.
3.3.5 Equipe de Gestão
Aqui é elencada a equipe responsável pela gestão do negócio, com as
atividades devidamente distribuídas entre os gestores.
3.3.6 Mercado e Competidores
Na seção de análise de mercado, o autor do plano de negócios deve mostrar
que os executivos da empresa conhecem muito bem o mercado consumidor do seu
produto/serviço (por meio de pesquisas de mercado): como está segmentado, o
crescimento desse mercado, as características do consumidor e sua localização, se
há sazonalidade e como agir nesse caso, análise da concorrência, sua participação
de mercado e dos principais concorrentes etc. Segundo Hisrich e Peters (2004), visa
identificar as tendências e mudanças que ocorrem em nível nacional e internacional
e podem influenciar o novo empreendimento. Segundo Porter, A estratégia
competitiva é a busca de uma posição competitiva favorável em uma indústria, a
arena fundamental onde ocorre a concorrência. A estratégia competitiva visa
estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a
concorrência na indústria.
31
3.3.7 Marketing e Vendas
Deve-se mostrar como a empresa pretende vender seu produto/serviço e
conquistar seus clientes, manter o interesse dos mesmos e aumentar a demanda.
Deve abordar seus métodos de comerciali zação, diferenciais do produto/serviço para
o cliente, política de preços, principais clientes, canais de distribuição e estratégias
de promoção/comunicação e publicidade, bem como projeções de vendas.
3.3.8 Estrutura e Operação
Essa seção deve apresentar as ações que a empresa está planejando em seu
sistema produtivo e o processo de produção, indicando o impacto que essas ações
terão em seus parâmetros de avaliação de produção. Deve conter informações
operacionais atuais e previstas de fatores como: lead time do produto ou serviço,
percentual de entregas a tempo (on time delivery), rotatividade do inventário, índice
de refugo, lead time de desenvolvimento do produto ou serviço, etc.
3.3.9 Análise Estratégica
Deve ser adotada uma extensa abordagem sobre pontos fortes e fracos da
empresa e as oportunidades e ameaças que o mercado apresenta.
32
3.3.10 Previsões de Resultados Financeiros
A seção de finanças deve apresentar em números todas as ações planejadas
para a empresa e as comprovações, através de projeções futuras (quanto necessita
de capital, quando e com que propósito) de sucesso do negócio. Deve conter
demonstrativo de fluxo de caixa com horizonte de, pelo menos, três anos; balanço
patrimonial; análise do ponto de equilíbrio; necessidades de investimento;
demonstrativos de resultados; análise de indicadores financeiros do negócio, como
faturamento previsto, margem prevista, prazo de retorno sobre o investimento inicial
(payback), taxa interna de retorno (TIR), etc.
3.3.11 Anexos
Esta seção deve conter informações adicionais julgadas relevantes para o
melhor entendimento do plano de negócios. Para isso, não tem um limite de páginas
ou exigências a serem seguidas. A única informação que não se pode esquecer de
incluir é a relação dos curricula vitae dos sócios e dirigentes da empresa. Pode-se
anexar ainda informações como fotos de produtos, plantas da localização, roteiros e
resultados completos das pesquisas de mercado que foram realizadas, material de
divulgação do negócio, folders, catálogos, estatutos, contrato social da empresa,
planilhas financeiras detalhadas, etc.
33
4 MÉTODO
Segundo Yin (2005), há muitas maneiras de fazer pesquisas em ciências
sociais. Cada estratégia apresenta vantagens e desvantagens próprias, dependendo
basicamente de três condições: a) o tipo de questão da pesquisa; b) o controle que o
pesquisador possui sobre os eventos comportamentais efetivos; c) o foco em
fenômenos históricos, em oposição a fenômenos contemporâneos.
Neste trabalho optou-se por utilizar os métodos de pesquisa descritiva e de
plano de negócios, para que os mesmos se complementem e os objetivos deste
trabalho sejam alcançados. A pesquisa descritiva, segundo Gil (1991), visa
descrever as características de determinado fenômeno ou estabelecimento de
relações entre variáveis. Dolabela (2008) comenta que o Plano de Negócios é a
validação da idéia, da análise de sua viabilidade como negócio. Ele emula a forma
de percepção e apreensão da realidade utilizada pelo empreendedor real.
4.1 COLETA DE DADOS
Para estruturar os aspectos mercadológicos e operacionais (planos de
marketing e operacional, respectivamente) da organização proposta e delimitar as
melhores práticas para o comércio eletrônico, foi realizada uma pesquisa que teve
como técnica a coleta de dados e análise sobre quatro lojas virtuais (sendo duas de
ramo semelhante à proposta neste trabalho e outras duas de ramos distintos), da
bibliografia e da Câmara Brasileira de Comércio Eletrônico.
Como o ramo de atuação do negócio a ser montado neste trabalho ainda é
pouco explorado, pressupõe-se que as lojas virtuais já atuantes não sejam,
necessariamente, referência em comércio eletrônico. Dessa forma, foram escolhidas
duas lojas virtuais do ramo semelhante e outras duas lojas virtuais citadas pelo e-bit
34
(2009) como referência no meio. Foram analisadas as seguintes: Museu da Cerveja
(www.museudacerveja.com), Guinness Web Store (www.guinnesswebstore.com),
Lojas Colombo (www.colombo.com.br) e Fnac (www.fnac.com.br).
Nos websites citados, foram analisados os seguintes aspectos: estrutura e
usabilidade da home (página principal) e das páginas de produto, a existência de
identificação do comerciante, a identificação exata dos produtos a serem oferecidos,
condições explícitas de pagamento, a existência de certificados na página, serviço
de atendimento ao consumidor, utilização racional do e-mail marketing,
rastreabilidade em tempo real do pedido e meios de pagamentos disponíveis.
Para resolver os aspectos financeiros do trabalho (plano financeiro e estudo
sobre a viabilidade financeira e econômica do negócio), foram coletados dados na
bibliografia disponível, números e tendências de mercado em portais de pesquisa
(dentre outros, o e-bit - empresa fundada em 1999, pioneira na realização de
pesquisas sobre hábitos e tendências de e-commerce no Brasil), dados sobre
pesquisa na internet por palavras-chave relevantes para o negócio no estimador de
tráfego e ferramenta de palavras-chave do Google (disponível gratuitamente no site
https://adwords.google.com/select/KeywordToolExternal). Os dados coletados aqui
foram tratados utilizando-se técnicas estatísticas de média, desvio-padrão e
variância. Com isso, poderemos esclarecer sobre dados de mercado, previsões
gerais sobre o consumo de artigos para cerveja no Brasil.
4.2 ANÁLISE DOS DADOS
As lojas virtuais escolhidas foram analisadas conforme os aspectos
supracitados, uma a uma. Após, foi realizado um quadro comparativo que foi
extremamente útil para a montagem dos planos de marketing e operacional, partes
vitais do plano de negócios.
Foram realizadas análises com os poucos dados financeiros disponíveis,
visando que fosse traçada uma tendência para que pudessem ser elaborados e
montados os demonstrativos financeiros e de caixa, sem os quais não se poderia
35
planejar as finanças da empresa e provar a viabilidade financeira da mesma. Com a
ferramenta de palavras-chave do Google podemos prever a quantidade de buscas
feitas no mecanismo de busca para os termos que serão relevantes ao nosso
negócio (desde frases abrangentes até a própria marca dos produtos). Utilizando-se
um intervalo de confiança para uma taxa de cliques, teremos um intervalo
aproximado de pessoas que possivelmente entrarão no site. Assim, poderemos
calcular o intervalo de conversões, ou seja, quantas das pessoas que entram no site
efetivamente realizam uma compra. Multiplicando-se o número resultante com o
tíquete médio da loja, foi possível prever o faturamento mensal e consequentemente
os demais aspectos financeiros iniciais do negócio.
36
5 COLETA E ANÁLISE DOS DADOS
Este capítulo é basicamente dividido em duas tipologias de dados: a análise
dos sites (visando nortear os planos de marketing e operacional) e a análise do
possível futuro tráfego do site (visando nortear o plano financeiro – estimativa de
receitas).
5.1 ANÁLISE DOS SITES
Iremos analisar os quatro sites sugeridos (www.museudacerveja.com,
www.guinnesswebstore.com, www.colombo.com.br e www.fnac.com.br), através
principalmente da home (página principal) e das páginas de produto dos mesmos.
5.1.1 Museu da Cerveja – www.museudacerveja.com
A home do site é a seguinte:
37
Figura 1 - Home Page do Site www.museudacerveja.com
Conforme podemos observar, o site utiliza a cor vermelha para os botões no
menu à esquerda. Esta cor não costuma ser muito eficaz quando usada em botões,
pela experiência no dia-a-dia dos usuários: o vermelho não costuma ser um indício
de “seguir em frente” (sinal vermelho do semáforo, cor da placa de “pare”, notas
“vermelhas” no boletim do colégio, conta bancária “no vermelho”).
No menu da direita, o qual é titulado como “Recomendamos”, há uma série de
logos com links para sites que aparentemente não tem relação comercial ou parceria
direta com o Museu da Cerveja. Este espaço poderia estar sendo utilizado para
comunicar aos usuários do site sobre promoções, novidades no site, e links que
possuam alguma relação mais direta com o site (como os sites oficiais da marcas de
cerveja, por exemplo).
Não há imagem conceitual de impacto com promoções, novidades ou
lançamentos.
Ao avançarmos para algum produto específico, temos a seguinte tela:
38
Figura 2 - Página de Produto do Site www.museudacerveja.com
Conforme pode-se observar, no lugar do carrinho de compras, temos a
mensagem: “Desculpe-nos o transtorno, nosso carrinho não esta funcionando. Em
caso de compras gentileza colocar em produtos de seu interesse seguido de seus
códigos.”
A funcionalidade de compra online e instantânea do site não está sequer
funcionando, conforme a mensagem.
5.1.2 Guinness Web Store – www.guinnesswebstore.com
A home do site é a seguinte:
39
Figura 3 - Home do Site www.guinnesswebstore.com
Como se pode observar, não há listagem alguma de produtos na própria capa
do site. A propósito, o site não aparenta ser um e-commerce e usuários podem
deixá-lo pensando não se tratar de um ambiente de compra online.
Esta página utiliza-se de uma grande imagem de impacto, porém com
chamadas pouco apelativas para compra.
A página de produto do site é a seguinte:
40
Figura 4 - Página de Produto do Site www.guinnesswebstore.com
A página de produto deste site é adequada aparentemente.
Há o botão “add to cart” (adicionar ao carrinho – comprar) em verde e com
certo destaque.
Tem-se a possibilidade de aumentar a foto do produto, que já está em
tamanho adequado de fácil visualização.
5.1.2.1 Experiência de Compra na Guinness Web Store
Buscando entender de uma forma mais precisa como funciona o processo de
uma loja que opera de forma muito semelhante ao que se imagina que a loja
proposta neste trabalho irá operar, foi efetuada uma compra na Guinness Web
Store.
O produto comprado foi “GUINNESS® Tulip Pint Glasses - 2 Pack” (dois
copos estilo pint), que pode ser conferido pelo link
http://www.guinnesswebstore.com/product_detail.asp?HDR=bar&CAT=barbarglass&
T1=GUI+620.
41
A compra foi efetuada no dia 20/08/2009. Foi recebido um e-mail informando
da postagem do produto no correio, o que ocorreu somente no dia 28/08/2009.
Contudo, o produto só foi recebido no local solicitado no dia 20/09/2009, exatamente
um mês após a compra.
O produto foi enviado a partir do centro de distribuição da Guinness, nos
Estados Unidos, o que provavelmente explica o grande tempo para o recebimento
da mercadoria.
Apesar da demora, o produto chegou em perfeitas condições. O mesmo veio
embalado com plástico bolha e dentro de uma caixa grande, com tamanho muito
superior ao seu, repleta de pedaços de isopor. As condições nas quais o produto
chegou pode ser observada na foto abaixo.
Figura 5 - Condições do produto recebido pela Guinness Web Store
Segue um quadro resumido acerca da experiência de compra obtida na
Guinness Web Store:
42
Tempo decorrido entre compra e postagem: 8 dias corridos
Tempo decorrido entre postagem e recebimento: 22 dias corridos
Tempo total do processo, decorrido entre compra
e recebimento:
30 dias corridos
Condições do produto no ato do recebimento: Excelentes
Quadro 2 – Resumo da experiência de compra na Guinness Web Store
5.1.3 Colombo – www.colombo.com.br
A home do site é a seguinte:
Figura 6 - Home do Site www.colombo.com.br
A home do site parece bastante adequada.
43
Temos uma imagem de impacto no formato flash e temos não apenas uma,
mas quatro ofertas em rotação cíclica na mesma.
Logo abaixo da imagem de impacto, temos alguns produtos em destaque.
Não está claro, mas aparentemente são os mais vendidos.
Temos a esquerda uma série de linhas e produtos em destaque, que chamam
a atenção e provavelmente alavancam as vendas do site.
A página de produtos do site é a seguinte:
Figura 7 - Página de Produtos do Site www.colombo.com.br
O botão “comprar” da página não é destacado: está pequeno e com cor
semelhante a outros botões e letras do site , além de possuir tom avermelhado.
Deve-se colocar o CEP antes de seguir em frente. Isso pode dispersar alguns
usuários e os mesmos podem chegar a não efetuar a compra.
Há a possibilidade de se ampliar a foto, que já está em tamanho
aparentemente adequado, porém são apenas duas fotos disponíveis de modo
detalhado: pouco para apresentar um notebook.
44
5.1.4 Fnac – www.fnac.com.br
A home do site é a seguinte:
Figura 8 - Home do Site www.fnac.com.br
A home do site aproveita bem todos os espaços para promoções,
lançamentos, ofertas e demais chamadas.
Por alguns momentos, pode-se considerar excesso de informação. Os
usuários que não estão familiarizados com o layout podem ficar confusos, dispersar
e ir embora da página.
A página de produto do site é a seguinte:
45
Figura 9 - Página de Produto do Site www.fnac.com.br
Como podemos ver, há apenas uma foto do produto e, mesmo clicando na
lupa para ampliar a mesma, não conseguimos observar o produto com precisão.
Em contrapartida, o site é “limpo” e claro, o usuário quase não tem opção
além do botão “comprar”.
5.2 ANÁLISE DA DEMANDA DE MERCADO
Aqui utilizaremos principalmente a ferramenta de palavras-chave do Google
AdWords, através do link https://adwords.google.com/select/KeywordToolExternal,
para a realização deste sub-item.
Começaremos analisando a demanda no Google para palavras-chave mais
genéricas para o negócio.
46
Figura 10 - Demanda por palavras-chave genéricas – copo e cerveja
Como pode-se perceber, somente palavras que possuem relação com copo e
cerveja possuem média mensal de 21 mil buscas, conforme mostra a figura 10.
Figura 11 - Demanda por palavras-chave genéricas – copo e chopp
47
Utilizando o mesmo raciocínio, só que agora com copo e chopp, temos mais 6
mil buscas mensais, em média.
Figura 12 - Demanda por palavras-chave ligadas à marca Budweiser
Para palavras-chave ligadas à marca Budweiser, temos cerca de 16.000
buscas por mês.
48
Figura 13 - Demanda por palavras-chave ligadas à marca Heineken
Já para palavras-chave ligadas à marca Heineken, temos cerca de 100.000
buscas por mês.
49
Figura 14 - Comunidade no Orkut da Heineken
A comunidade da marca Heineken no site orkut (www.orkut.com.br) possui
pouco mais de 40 mil membros.
50
Figura 15 - Comunidade no Orkut da Guinness
Já a comunidade da marca de cerveja Guinness no site orkut
(www.orkut.com.br) possui praticamente 2,5 mil membros.
51
Figura 16 - Comunidade no Orkut da Bohemia
A comunidade da Bohemia no site orkut (www.orkut.com.br) possui pouco
mais de 165 mil membros.
52
Figura 17 - Comunidade no Orkut da Budweiser
A comunidade da marca Budweiser no site orkut (www.orkut.com.br) possui
mais de 10 mil membros.
53
Figura 18 - Comunidade no Orkut sobre cerveja
Uma comunidade sobre cerveja em geral no site orkut (www.orkut.com.br)
possui 260 mil membros.
Utilizando-se todo o conteúdo levantado com as referências bibliográficas
com todas as informações quantitativas e qualitativas levantadas nesta pesquisa,
acredita-se que já há dados suficientes para iniciarmos a elaboração do objetivo
principal deste trabalho: o plano de negócios.
54
6 O PLANO DE NEGÓCIOS
Este plano de negócios possui a finalidade de emular a empresa proposta e
prever todas as necessidades que a mesma terá para que a sua operação seja
eficiente e lucrativa.
Este plano será dividido em quatro itens: definição do negócio, plano de
marketing, plano operacional e plano financeiro. O primeiro dará uma breve
introdução sobre o que será a empresa, qual a sua finalidade, sua missão e sua
visão. Em seguida, serão tratados os aspectos mercadológicos internos e externos
do empreendimento. O terceiro item diz respeito a como o negócio será estruturado
e como funcionará o seu dia-a-dia. Por último, será traçado o plano financeiro,
explicitando os fluxos econômicos e financeiros da empresa e verificando se o
negócio é viável ou não.
6.1 DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO
O negócio que é planejado com este trabalho trata-se de uma loja virtual (e-
commerce) de produtos ligados ao consumo da cerveja.
O empreendimento em questão terá o nome de “Bar Store” e comercializará,
de forma virtual, copos, canecas, abridores de garrafa, acessórios de decoração,
artigos de vestuário e demais itens que possuam relação com o consumo de cerveja
e que possuam alguma das marcas de cerveja mais conhecidas do mundo, como
Heineken, Guinness, Budweiser, Stella Artois. Como o nome fantasia escolhido não
faz referência direta a cerveja, o mix de produtos da loja poderá aumentar com o
passar do tempo, passando a englobar artigos ligados ao consumo de vinho, uísque
e demais bebidas.
O endereço da loja virtual será www.barstore.com.br.
55
6.1.1 Missão
Comercializar e distribuir produtos ligados ao consumo da cerveja de forma
ágil, inovadora e lucrativa.
6.1.2 Visão
Ser o maior e-commerce de produtos ligados ao consumo da cerveja do
mundo.
6.2 PLANO DE MARKETING
O Plano de Marketing deve apresentar os principais enfoques relacionados ao
mercado pretendido pela empresa às estratégias de marketing que devem ser
adotadas no sentido de otimizar o desempenho organizacional. De acordo com
Hisrich e Peters (2004), o Plano de Marketing descreve condições de mercado e
estratégias relacionadas ao modo como produtos e serviços serão distribuídos,
apreçados e promovidos.
6.2.1 A Análise SWOT
A análise SWOT é uma ferramenta de gestão que pode ser usada na
elaboração do Planejamento Estratégico como forma de demonstração das análises
dos ambientes externo e interno da empresa. A sigla é originada das palavras
56
strenghts (forças), weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats
(ameaças).
6.2.1.1 Condições de Mercado
O Comércio Eletrônico no Brasil vem crescendo ano a ano, segundo dados do
ebit (2009) já apresentados na introdução deste trabalho. Podemos pressupor,
então, que o ambiente online, onde está inserida esta loja, é promissor.
Após extensa pesquisa na internet, não foi localizada nenhuma loja virtual
brasileira com potencial para ser concorrente direta da Bar Store. Foram localizadas
lojas virtuais que acabam disponibilizando para venda um ou outro item que também
é pretendido por esta loja deste plano de negócios, porém nenhuma com uma gama
grande de produtos e com o foco pretendido. Também foram localizadas lojas
virtuais com produtos que poderiam ser considerados concorrentes, porém não
disponibilizam venda online (como é o caso do Museu da Cerveja, que foi analisado
no capítulo 5 deste trabalho). Ou então lojas virtuais com seus estoques localizados
fora do Brasil (como é o caso da Guinness Web Store, também analisado no capítulo
5 deste trabalho), que desta forma praticamente inviabilizam a venda de produtos
para o mercado brasileiro, pela demora de entrega ou pelo elevado custo de frete.
6.2.1.2 Condições Internas da Loja Virtual
Como esta loja será construída seguindo os padrões sugeridos pela
bibliografia estudada e também com base no melhor aproveitamento dos itens
positivos analisados no capítulo 5 deste trabalho, acreditamos que a mesma terá um
ambiente interno extremamente favorável, de fácil navegação, com usabilidade,
apresentando uma gama de produtos adequada e com boas condições de
pagamento.
6.2.1.3 A Matriz SWOT
De acordo com Dornelas (2001), a matriz SWOT traça uma análise da
situação atual do negócio e deve ser refeita regularmente, dependendo da
velocidade com que seu ambiente, seu setor e sua própria empresa mudam.
57
Forças (Strenghts)
• Irá possuir atributos atuais, estudados na
bibliografia e em pesquisa realizada em
lojas consideradas modelo;
• Envolvimento do quadro societário com
Comércio Eletrônico e Marketing Digital;
Fraquezas (Weaknesses)
• Baixo capital inicial para investimento.
Oportunidades (Opportunities)
• Concorrência muito fraca no mercado
nacional;
• Comércio Eletrônico e número de
internautas crescendo a altas taxas no
país.
Ameaças (Threats)
• Fácil entrada no mercado de novos
players – praticamente não há barreiras
de entrada.
Quadro 3 – Matriz SWOT da Bar Store
6.2.2 Estratégias de Marketing
6.2.2.1 Produto
A Bar Store possuirá um extenso sortimento de produtos voltados ao tema
“cerveja”. Não só acessórios ligados ao seu consumo direto, mas também itens de
vestuário (como camisetas e bonés) e itens de decoração (como placas, quadros,
etc).
Seguem as principais linhas de produtos pretendidas:
• Copos, taças e canecas;
• Acessórios;
• Vestuário;
58
• Decoração;
Seguem alguns fotos de itens a serem comercializados pela Bar Store:
Figura 19 - Cálices da Stella Artois
Figura 20 - Conjunto de copos da Budweiser
59
Figura 21 - Camiseta da Guinness
Figura 22 - Balde de gelo da Guinness
6.2.2.2 Preço
Como praticamente não há parâmetro no mercado online brasileiro para este
tipo de produto, a regra para precificação dos produtos será a de markup de 100%
(cem por cento) sobre o preço de compra dos produtos. Com isso, acredita-se que a
margem gerada de 50% (cinqüenta por cento) será suficiente para cobrir o
pagamento de impostos, despesas operacionais e ainda obter um lucro satisfatório.
Abaixo segue um exemplo de como funcionará o sistema de precificação da
loja:
60
Tabela 1 - Exemplo de precificação da Bar Store
Custo Mark-up Preço de Venda Margem Bruta Lucratividade Bruta
R$ 25,00 100% R$ 50,00 R$ 25,00 50%
6.2.2.3 Distribuição
A distribuição se dará, pelo menos neste primeiro momento, exclusivamente
através dos correios. Os custos de envio serão sempre bancados pelo comprador,
exceto quando houver promoção especial. Também haverá promoções sazonais de
frete grátis quando for comprado um valor mínimo (por exemplo, R$ 100 em
compras).
Devido à fragilidade da maioria dos produtos a serem comercializados, será
necessário o cuidado com as embalagens. Todos os produtos deverão ser
embalados com uma grande quantidade de plástico bolha e deverá ser utilizado
isopor para isolar o produto da caixa de papelão que será despachada pelo correio.
Adesivos de “frágil” também deverão ser utilizados.
6.2.2.4 Comunicação
Serão utilizadas, basicamente, três iniciativas de comunicação, todas focando
um grande direcionamento (visando minimizar a dispersão) e um baixo custo.
• Marketing por E-mail (E-mail Marketing): será encaminhado
quinzenalmente um e-mail para todos os clientes da base da Bar Store
com promoções, novos produtos e sugestões sazonais (dia dos pais,
natal, dia dos namorados, etc). Não será utilizada nenhuma base de e-
mails não aprovada previamente pelos usuários, a fim de não ser
caracterizado spamming. Também não será enviada com uma
periodicidade menor, a fim de não importunar os potenciais clientes;
• Marketing em Sites de Busca (Search Engine Marketing): serão
adotadas estratégias de Otimização de Sites (SEO – Search Engine
61
Optimization) para um melhor posicionamento no resultado orgânico
dos mecanismos de busca e também de Links Patrocinados, com um
investimento mensal focado em ROI (Return on Investment);
• Marketing em Redes Sociais (Social Media Marketing): serão criados
perfis institucionais nas principais redes sociais (Orkut, Twitter e
Facebook) tendo como objetivo criar um canal direto de comunicação
com os consumidores da Bar Store.
6.3 PLANO OPERACIONAL
O Plano Operacional da Bar Store terá como principal finalidade o
planejamento de todas as etapas que compreendem a operacionabilidade do
negócio. Deve-se compreender neste plano todos os itens necessário para que o
ciclo entre a compra e o recebimento do produto pelo cliente, em sua casa, ocorra
de maneira otimizada, rápida e com o mínimo de desperdícios possível.
6.3.1 Quadro de colaboradores e funções a desempenhar
A Bar Store possuirá, em um primeiro momento, três colaboradores, sendo
dois sócios e um Assistente Administrativo.
As funções a serem desempenhadas pelos colaboradores serão as seguintes:
Sócio 1: gestão geral da empresa, gestão financeira, negociação com
fornecedores, compra de produtos;
Sócio 2: responsável pela criação e veiculação campanhas online da loja
virtual, banners e manutenção para o site ;
62
Assistente Administrativo: responsável pelo atendimento telefônico, emissão
de notas fiscais das mercadorias, embalo e envio das mesmas.
6.3.2 Sede
Para iniciar suas operações, a Bar Store alugará uma sede de
aproximadamente 50 m², a qual será suficiente para que os três colaboradores
tenham suas estações de trabalho e que também haja espaço para o estoque.
Se tratando de um negócio com ambiente virtual, a localização do escritório a
ser alugado é indiferente. Basta ser de fácil acesso para os seus colaboradores,
seguro e com aluguel num valor razoável.
Serão adquiridas três mesas, três computadores e estantes grandes para que
seja possível realizar a adequada estocagem dos produtos.
6.3.3 Plataforma de E-Commerce a ser utilizada
Como o capital inicial disponível para a abertura do negócio é limitado, julga-
se inviável a construção de uma plataforma sob medida. É viável, porém, o aluguel
de alguma das várias plataformas pré-prontas no mercado, da qual utiliza-se a
tecnologia e a hospedagem, podendo-se customizar o layout e a arte do site, bem
como a incluir produtos e gerenciar o site através de painéis administrativos.
Para a definição da plataforma de e-commerce a ser utilizada, usou-se como
base um estudo realizado pela revista Info (fevereiro, 2009), a qual realizou um
estudo com as plataformas existentes no mercado. As duas plataformas “finalistas”
foram a “Loja Pronta” da (Locaweb) e a “Loja Virtual I” (da UOL Host). Utilizando-se
uma série de critérios, os quais seguem no quadro abaixo, a escolhida foi a “Loja
Virtual I”, da UOL Host.
63
Loja Pronta Loja Virtual I
Fabricante Locaweb UOL Host
Configuração 7,8 8,5
Pagamento Boleto, cartões Visa e American
Express
Boleto, cartões Visa, Mastercard
e outros, TEF
Gerenciamento de
Produtos
7,0 8,5
Layout de Páginas 7,5 6,0
Hospedagem 6,8 6,5
Disponibilidade Garante 99,5%, mas houve falhas nos
testes
Não garante, mas funcionou
bem nos testes
Relatórios 6,0 8,0
Extras 7,0 7,2
Suporte técnico Somente por e-mail Telefone, chat e e-mail
Gerência de Banners Só banner central Links Patrocinados do UOL
Preço
Mensalidade (R$) Não tem 49
Por operação (R$) 0,20 0,40
64
Taxa boleto ou TEF 1,9% a 2,9% 1,9% a 2,9%
Taxa de cartão de
crédito
5,4% a 6,4% 5,4% a 6,4%
Avaliação Técnica 7,2 7,6
Custo/Benefício 7,4 7,1
Onde Encontrar site.locaweb.com.br/lojapronta www.uolhost.com.br/loja-virtual
Quadro 4 – Análise sobre plataformas de e-commerce
Fonte: Revista Info (fevereiro, 2009)
A plataforma de comércio eletrônico a ser utilizada, portanto, será a Loja
Virtual I, da UOL Host. Apesar de a Loja Pronta apresentar, segundo este estudo,
um custo/benefício maior, foi escolhida a Loja Virtual I devido ao fato de que um dos
poucos fatores no qual ela perdia, era o do preço, apesar de considerado
extremamente baixo pelo autor deste trabalho. Por esta razão, levou-se mais em
conta os aspectos técnicos da plataforma, por isso a escolhida foi a Loja Virtual I.
6.3.4 Logística
Como todo o mercado nacional será atendido e a loja ainda não tem
proporções para possuir seu próprio serviço logístico, utilizar-se-á os correios para
realizar este trabalho.
As opções de Sedex e Sedex 10, dos Correios, já estão integradas com a
ferramenta da UOL Host. Não será necessária a implementação das funcionalidades
de cálculo de frete, exibição do tempo de envio, etc.
65
As embalagens utilizadas para os produtos frágeis serão semelhantes ao que
são usados pela Guinness Web Store, conforme constatado no item 5.1.2.1 deste
trabalho. Desta forma, e quebra dos produtos enviados serão minimizadas.
6.3.5 Condições de Pagamento
Conforme já explicitado no quadro logo acima, o UOL Host já é integrado com
os mais diversos meios de pagamento, praticamente a totalidade dos utilizados entre
as lojas virtuais. Boleto bancário, os mais diversos cartões de crédito e TEF são
algumas das formas disponíveis para pagamento.
O ponto negativo da integração com o UOL Host são as expressivas taxas
cobradas. O valor por operação chega a ser 6,4% do valor da compra, quando pago
por cartão de crédito. No curto prazo não se vê outra alternativa, porém, com o
passar dos anos, deve-se buscar uma negociação direta com os provedores de
cartões.
6.4 PLANO FINANCEIRO
O plano financeiro deste trabalho tem como principal objetivo esclarecer
algumas das questões que iniciam este trabalho, ou seja, procura-se esclarecer qual
é o investimento inicial necessário a ser consolidado pelos sócios e qual a
rentabilidade a ser esperada sobre o investimento.
66
6.4.1 Investimento Inicial
Primeiro, procura-se estabelecer quais são as despesas pré-operacionais.
Segue na tabela 2 quais são as despesas pré-operacionais estimadas para que a
Bar Store esteja apta a funcionar.
Tabela 2 - Despesas Pré-Operacionais da Bar Store
Despesas Pré-Operacionais
Registro da Empresa R$ 600,00
Reparos Iniciais na Sala R$ 2.000,00
Móveis e Utensílios R$ 2.000,00
Computadores R$ 6.000,00
Estoque Inicial R$ 6.250,00
Caixa da Empresa R$ 8.150,00
O valor do estoque inicial constante acima corresponde a 50 itens que
pretende-se disponibilizar inicialmente para a venda, sendo que cada um terá 5
peças para estoque e o custo médio de cada um estimado é de R$ 25.
Tabela 3 - Estoque Inicial Estimado
Itens a Venda Estoque Unitário Custo Médio Unitário Valor Total do Estoque Inicial
50 5 R$ 25 R$ 6.250
6.4.2 Despesas e Custos Fixos Mensais
Neste item, procura-se levantar todas as obrigações mensais decorrentes do
funcionamento da empresa. Aqui serão compreendidos todas as despesas e custos
fixos mensais da empresa, ou seja, todos aqueles gastos que ocorrerão
independentemente do nível de vendas da empresa.
Fez-se um levantamento prévio de aluguéis, energia elétrica, telefone, internet
e demais despesas e custos fixos necessários para o funcionamento de uma
empresa com porte semelhante ao da Bar Store.
67
A depreciação consiste em uma taxa anual de 10% para móveis e utensílios e
20% para equipamentos de informática. A depreciação mensal foi calculada de
acordo com estas taxas e os bens adquiridos no momento de abertura da empresa.
Tabela 4 - Despesas e Custos Fixos Mensais Estimados
Aluguel, Condomínio e IPTU R$ 600
Energia Elétrica R$ 100
Telefone e Internet R$ 150
Assistente Administrativo R$ 500
Honorários Contados R$ 150
UOL Host R$ 50
Materiais de escritório e limpeza R$ 60
Depreciação R$ 140
Total R$ 1.750
6.4.3 Custos Variáveis
Os custos variáveis são aqueles que estão intimamente ligados ao nível de
vendas da empresa, ou seja, só ocorrerão caso hajam vendas e serão diretamente
proporcionais ao nível destas.
Os custos variáveis estimados para a Bar Store são os seguintes, conforme
dados levantados previamente:
Tabela 5 - Custos Variáveis Estimados
Produto R$ 25,00 unitário
Embalagem R$ 3,00 unitário
Envio a ser pago pelo cliente
Cobrança UOL Host R$ 0,40 por operação
Taxa Cartão de Crédito UOL Host R$ 3,2 (6,4% do valor da transação – estimada em R$ 50)
Total R$ 31,60 por unidade vendida
68
6.4.4 Impostos
Será adotado o regime tributário Simples Nacional, que abrange o
recolhimento unificado de todos os impostos nacionais, estaduais e municipais,
como: Imposto de Renda Pessoa Jurídica (IRPJ), Imposto sobre Produtos
Industrializados (IPI), Contribuição Social sobre Lucro Líquido (CSLL), Contribuição
para o Financiamento da Seguridade Nacional (COFINS), contribuição para o
PIS/Pasep e o Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços (ICMS)
(RECEITA FEDERAL, 2008).
A alíquota a ser paga como forma de imposto varia de acordo com o
faturamento anual da empresa, sendo que a base são os últimos 12 meses. No
Anexo I deste trabalho consta a tabela da Lei Complementar 123/2006, com o
percentual da alíquota para cada faixa de faturamento bruto, juntamente com a quais
tributos está relacionada a alíquota destacada.
Como podemos notar no Anexo I, a alíquota inicial é de 4% e sobe de acordo
com o nível de faturamento bruto da empresa. Para determinarmos efetivamente
quanto será despendido em impostos, devemos apurar quais serão as receitas
mensais da empresa.
6.4.5 Previsão de Receitas
Previsão de receitas foi feita de acordo com a quantidade de pedidos oriunda
de cada iniciativa de comunicação (marketing em sites de busca, redes sociais e por
e-mail) multiplicada pelo ticket médio (valor médio) estimado por pedido realizado.
69
De acordo com as características dos produtos que serão disponibilizados e a
quantidade de produtos por pedido realizado, é estimado um ticket médio (valor
médio) de R$ 50,00 por compra realizada na loja.
As receitas foram previstas para três anos, sendo a data estipulada para a
abertura oficial do negócio em janeiro de 2010.
6.4.5.1 Pedidos Estimados Oriundos do Marketing em Sites de Busca
De acordo com a pesquisa realizada, estima-se que palavras-chave
relevantes para os produtos devam possuir um volume médio mensal de 300.000 mil
buscas.
É estimada uma taxa de cliques (relação entre o número de vezes que os
anúncios são exibidos no resultado de busca e o número de vezes que são
efetivamente clicados) de 3% para esta ação. Como não foi encontrada referência
sobre este percentual médio na bibliografia, o valor foi arbitrado pelo autor, conforme
sua experiência profissional.
Dos usuários que entrarem na loja através dos sites de busca, estima-se que
apenas 0,75% inicialmente efetuem alguma compra, sendo este número chamado
de “Taxa de Conversão”. Porém, com o passar do tempo, a loja passa a ficar mais
conhecida, sendo estimado um acréscimo mensal de 0,05% na taxa de conversão,
até chegar a 1,5%, quando para de crescer. Novamente, como não foi encontrada
referência sobre este percentual médio na bibliografia, o valor foi arbitrado pelo
autor, conforme sua experiência profissional.
Tabela 6 – número de pedidos oriundos do Marketing em Sites de Busca
Nível Médio
de Buscas
Mensais
Taxa Média
de Cliques
Taxa Média
de
Conversão
Pedidos
Mensais em
Média
jan/2010 300.000 3% 0,75% 68
fev/2010 300.000 3% 0,80% 72
mar/2010 300.000 3% 0,85% 77
abr/2010 300.000 3% 0,90% 81
mai/2010 300.000 3% 0,95% 86
jun/2010 300.000 3% 1,00% 90
70
jul/2010 300.000 3% 1,05% 95
ago/2010 300.000 3% 1,10% 99
set/2010 300.000 3% 1,15% 104
out/2010 300.000 3% 1,20% 108
nov/2010 300.000 3% 1,25% 113
dez/2010 300.000 3% 1,30% 117
jan/2011 300.000 3% 1,35% 122
fev/2011 300.000 3% 1,40% 126
mar/2011 300.000 3% 1,45% 131
abr/2011 300.000 3% 1,50% 135
mai/2011 300.000 3% 1,50% 135
jun/2011 300.000 3% 1,50% 135
jul/2011 300.000 3% 1,50% 135
ago/2011 300.000 3% 1,50% 135
set/2011 300.000 3% 1,50% 135
out/2011 300.000 3% 1,50% 135
nov/2011 300.000 3% 1,50% 135
dez/2011 300.000 3% 1,50% 135
jan/2012 300.000 3% 1,50% 135
fev/2012 300.000 3% 1,50% 135
mar/2012 300.000 3% 1,50% 135
abr/2012 300.000 3% 1,50% 135
mai/2012 300.000 3% 1,50% 135
jun/2012 300.000 3% 1,50% 135
jul/2012 300.000 3% 1,50% 135
ago/2012 300.000 3% 1,50% 135
set/2012 300.000 3% 1,50% 135
out/2012 300.000 3% 1,50% 135
nov/2012 300.000 3% 1,50% 135
dez/2012 300.000 3% 1,50% 135
6.4.5.2 Pedidos Estimados Oriundos do Marketing em Redes Sociais
De acordo com a pesquisa realizada, estima-se que 500 mil pessoas estejam
em alguma comunidade do site Orkut em alguma comunidade relacionada a cerveja.
Fora isso, ainda há diversas outras redes sociais que serão utilizadas nesta
iniciativa.
71
É estimada uma taxa de cliques de 0,4% para esta ação. É substancialmente
inferior a taxa de cliques estimada para o Marketing em Sites de Busca, devido ao
fato de que as pessoas podem não ler, ou seja, não serem impactadas pelas ações
realizadas.
Dos usuários que entrarem na loja através das redes sociais, estima-se que a
taxa de conversão seja de inicialmente apenas 0,75%. Porém, com o passar do
tempo, a loja passa a ficar mais conhecida, sendo estimado um acréscimo mensal
de 0,05% na taxa de conversão, até chegar a 1,5%, quando para de crescer.
Tabela 7 – número de pedidos oriundos do Marketing em Sites de Busca
Usuários
Impactados
por Mês
Taxa Média
de Cliques
Taxa Média
de
Conversão
Pedidos
Mensais em
Média
jan/2010 500.000 0,40% 0,75% 15
fev/2010 500.000 0,40% 0,80% 16
mar/2010 500.000 0,40% 0,85% 17
abr/2010 500.000 0,40% 0,90% 18
mai/2010 500.000 0,40% 0,95% 19
jun/2010 500.000 0,40% 1,00% 20
jul/2010 500.000 0,40% 1,05% 21
ago/2010 500.000 0,40% 1,10% 22
set/2010 500.000 0,40% 1,15% 23
out/2010 500.000 0,40% 1,20% 24
nov/2010 500.000 0,40% 1,25% 25
dez/2010 500.000 0,40% 1,30% 26
jan/2011 500.000 0,40% 1,35% 27
fev/2011 500.000 0,40% 1,40% 28
mar/2011 500.000 0,40% 1,45% 29
abr/2011 500.000 0,40% 1,50% 30
mai/2011 500.000 0,40% 1,50% 30
jun/2011 500.000 0,40% 1,50% 30
jul/2011 500.000 0,40% 1,50% 30
ago/2011 500.000 0,40% 1,50% 30
set/2011 500.000 0,40% 1,50% 30
out/2011 500.000 0,40% 1,50% 30
nov/2011 500.000 0,40% 1,50% 30
dez/2011 500.000 0,40% 1,50% 30
72
jan/2012 500.000 0,40% 1,50% 30
fev/2012 500.000 0,40% 1,50% 30
mar/2012 500.000 0,40% 1,50% 30
abr/2012 500.000 0,40% 1,50% 30
mai/2012 500.000 0,40% 1,50% 30
jun/2012 500.000 0,40% 1,50% 30
jul/2012 500.000 0,40% 1,50% 30
ago/2012 500.000 0,40% 1,50% 30
set/2012 500.000 0,40% 1,50% 30
out/2012 500.000 0,40% 1,50% 30
nov/2012 500.000 0,40% 1,50% 30
dez/2012 500.000 0,40% 1,50% 30
6.4.5.3 Pedidos Estimados Oriundos do Marketing por E-mail
Será enviado um e-mail mensal para a base de clientes da loja, ou seja, para
aquelas pessoas que já efetuaram alguma compra através do site. Não serão
enviados e-mails para bases adquiridas, ou para qualquer outra pessoa que não
esteja cadastrada na loja. Sendo assim, a base deve crescer com o passar do
tempo, à medida que as compras sejam realizadas.
É estimada uma taxa de cliques de 20% para esta ação. Devido a alta
relevância da base de dados (usuários que já compraram, logo já conhecem a loja).
Dos usuários que entrarem na loja através do clique no e-mail, estima-se que
a taxa de conversão seja de 10%. É estimado este número relativamente alto
novamente devido a alta relevância da base e também ao fato de os usuários já
confiarem na loja, pois já realizaram alguma compra na mesma.
Tabela 8 – número de pedidos oriundos do Marketing por E-mail
Base de
Clientes
Atual
Taxa Média
de Cliques
Taxa Média
de
Conversão
Pedidos
Mensais em
Média
jan/2010 83 20% 10% 2
fev/2010 165 20% 10% 3
mar/2010 248 20% 10% 5
abr/2010 330 20% 10% 7
mai/2010 413 20% 10% 8
73
jun/2010 495 20% 10% 10
jul/2010 578 20% 10% 12
ago/2010 660 20% 10% 13
set/2010 743 20% 10% 15
out/2010 825 20% 10% 17
nov/2010 908 20% 10% 18
dez/2010 990 20% 10% 20
jan/2011 1.073 20% 10% 21
fev/2011 1.155 20% 10% 23
mar/2011 1.238 20% 10% 25
abr/2011 1.320 20% 10% 26
mai/2011 1.403 20% 10% 28
jun/2011 1.485 20% 10% 30
jul/2011 1.568 20% 10% 31
ago/2011 1.650 20% 10% 33
set/2011 1.733 20% 10% 35
out/2011 1.815 20% 10% 36
nov/2011 1.898 20% 10% 38
dez/2011 1.980 20% 10% 40
jan/2012 2.063 20% 10% 41
fev/2012 2.145 20% 10% 43
mar/2012 2.228 20% 10% 45
abr/2012 2.310 20% 10% 46
mai/2012 2.393 20% 10% 48
jun/2012 2.475 20% 10% 50
jul/2012 2.558 20% 10% 51
ago/2012 2.640 20% 10% 53
set/2012 2.723 20% 10% 54
out/2012 2.805 20% 10% 56
nov/2012 2.888 20% 10% 58
dez/2012 2.970 20% 10% 59
6.4.5.4 Receita Mensal Estimada
Juntando-se, agora, os números de pedidos estimados oriundos das ações de
comunicação com o ticket médio (valor médio) por produto comprado, temos a
receita mensal estimada, mês a mês.
74
Tabela 9 – Receita Mensal Estimada para a Bar Store
Pedidos
Oriundos da
Iniciativa de
Marketing
em Sites de
Busca
Pedidos
Oriundos do
Marketing
em Redes
Sociais
Pedidos
Oriundos do
Marketing
por e-mail
Total de
Pedidos no
Mês
Ticket
Médio por
Pedido
Receita do
Mês
jan/2010 68 15 2 84 R$ 50 R$ 4.208
fev/2010 72 16 3 91 R$ 50 R$ 4.565
mar/2010 77 17 5 98 R$ 50 R$ 4.923
abr/2010 81 18 7 106 R$ 50 R$ 5.280
mai/2010 86 19 8 113 R$ 50 R$ 5.638
jun/2010 90 20 10 120 R$ 50 R$ 5.995
jul/2010 95 21 12 127 R$ 50 R$ 6.353
ago/2010 99 22 13 134 R$ 50 R$ 6.710
set/2010 104 23 15 141 R$ 50 R$ 7.068
out/2010 108 24 17 149 R$ 50 R$ 7.425
nov/2010 113 25 18 156 R$ 50 R$ 7.783
dez/2010 117 26 20 163 R$ 50 R$ 8.140
jan/2011 122 27 21 170 R$ 50 R$ 8.498
fev/2011 126 28 23 177 R$ 50 R$ 8.855
mar/2011 131 29 25 184 R$ 50 R$ 9.213
abr/2011 135 30 26 191 R$ 50 R$ 9.570
mai/2011 135 30 28 193 R$ 50 R$ 9.653
jun/2011 135 30 30 195 R$ 50 R$ 9.735
jul/2011 135 30 31 196 R$ 50 R$ 9.818
ago/2011 135 30 33 198 R$ 50 R$ 9.900
set/2011 135 30 35 200 R$ 50 R$ 9.983
out/2011 135 30 36 201 R$ 50 R$ 10.065
nov/2011 135 30 38 203 R$ 50 R$ 10.148
dez/2011 135 30 40 205 R$ 50 R$ 10.230
jan/2012 135 30 41 206 R$ 50 R$ 10.313
fev/2012 135 30 43 208 R$ 50 R$ 10.395
75
mar/2012 135 30 45 210 R$ 50 R$ 10.478
abr/2012 135 30 46 211 R$ 50 R$ 10.560
mai/2012 135 30 48 213 R$ 50 R$ 10.643
jun/2012 135 30 50 215 R$ 50 R$ 10.725
jul/2012 135 30 51 216 R$ 50 R$ 10.808
ago/2012 135 30 53 218 R$ 50 R$ 10.890
set/2012 135 30 54 219 R$ 50 R$ 10.973
out/2012 135 30 56 221 R$ 50 R$ 11.055
nov/2012 135 30 58 223 R$ 50 R$ 11.138
dez/2012 135 30 59 224 R$ 50 R$ 11.220
6.4.6 Previsão de Resultados Mensais
Através dos principais dados financeiros previstos ao longo deste plano ,
receitas, custos variáveis e despesas e custos fixos, já é possível estimarmos o
resultado da empresa mês a mês.
Tabela 10 – Previsão de Resultados para a Bar Store
Total de
Pedidos no
Mês
Receita Impostos
Custo
de
Aquisiç
ão
Unitário
Demais
Custos
Variáveis
Unitários
Custo dos
Produtos
Vendidos
Despesas e
Custos
Fixos
Mensais
Resultado
Mensal
jan/2010 84 R$ 4.208 (R$ 168) (R$ 25) (R$ 7) (R$ 2.659) (R$ 1.750) (R$ 370)
fev/2010 91 R$ 4.565 (R$ 183) (R$ 25) (R$ 7) (R$ 2.885) (R$ 1.750) (R$ 253)
mar/2010 98 R$ 4.923 (R$ 197) (R$ 25) (R$ 7) (R$ 3.111) (R$ 1.750) (R$ 135)
abr/2010 106 R$ 5.280 (R$ 211) (R$ 25) (R$ 7) (R$ 3.337) (R$ 1.750) (R$ 18)
mai/2010 113 R$ 5.638 (R$ 226) (R$ 25) (R$ 7) (R$ 3.563) (R$ 1.750) R$ 99
jun/2010 120 R$ 5.995 (R$ 240) (R$ 25) (R$ 7) (R$ 3.789) (R$ 1.750) R$ 216
jul/2010 127 R$ 6.353 (R$ 254) (R$ 25) (R$ 7) (R$ 4.015) (R$ 1.750) R$ 334
ago/2010 134 R$ 6.710 (R$ 268) (R$ 25) (R$ 7) (R$ 4.241) (R$ 1.750) R$ 451
set/2010 141 R$ 7.068 (R$ 283) (R$ 25) (R$ 7) (R$ 4.467) (R$ 1.750) R$ 568
out/2010 149 R$ 7.425 (R$ 297) (R$ 25) (R$ 7) (R$ 4.693) (R$ 1.750) R$ 685
nov/2010 156 R$ 7.783 (R$ 311) (R$ 25) (R$ 7) (R$ 4.919) (R$ 1.750) R$ 803
dez/2010 163 R$ 8.140 (R$ 326) (R$ 25) (R$ 7) (R$ 5.144) (R$ 1.750) R$ 920
2010 1482 R$ 74.085 (R$ 2.963) (R$ 25) (R$ 7) (R$ 46.822) (R$ 21.000) R$ 3.300
jan/2011 170 R$ 8.498 (R$ 340) (R$ 25) (R$ 7) (R$ 5.370) (R$ 1.750) R$ 1.037
76
fev/2011 177 R$ 8.855 (R$ 354) (R$ 25) (R$ 7) (R$ 5.596) (R$ 1.750) R$ 1.154
mar/2011 184 R$ 9.213 (R$ 369) (R$ 25) (R$ 7) (R$ 5.822) (R$ 1.750) R$ 1.272
abr/2011 191 R$ 9.570 (R$ 383) (R$ 25) (R$ 7) (R$ 6.048) (R$ 1.750) R$ 1.389
mai/2011 193 R$ 9.653 (R$ 386) (R$ 25) (R$ 7) (R$ 6.100) (R$ 1.750) R$ 1.416
jun/2011 195 R$ 9.735 (R$ 389) (R$ 25) (R$ 7) (R$ 6.153) (R$ 1.750) R$ 1.443
jul/2011 196 R$ 9.818 (R$ 393) (R$ 25) (R$ 7) (R$ 6.205) (R$ 1.750) R$ 1.470
ago/2011 198 R$ 9.900 (R$ 396) (R$ 25) (R$ 7) (R$ 6.257) (R$ 1.750) R$ 1.497
set/2011 200 R$ 9.983 (R$ 399) (R$ 25) (R$ 7) (R$ 6.309) (R$ 1.750) R$ 1.524
out/2011 201 R$ 10.065 (R$ 403) (R$ 25) (R$ 7) (R$ 6.361) (R$ 1.750) R$ 1.551
nov/2011 203 R$ 10.148 (R$ 406) (R$ 25) (R$ 7) (R$ 6.413) (R$ 1.750) R$ 1.578
dez/2011 205 R$ 10.230 (R$ 409) (R$ 25) (R$ 7) (R$ 6.465) (R$ 1.750) R$ 1.605
2011 2313 R$ 115.665 (R$ 4.627) (R$ 25) (R$ 7) (R$ 73.100) (R$ 21.000) R$ 16.938
jan/2012 206 R$ 10.313 (R$ 413) (R$ 25) (R$ 7) (R$ 6.518) (R$ 1.750) R$ 1.633
fev/2012 208 R$ 10.395 (R$ 416) (R$ 25) (R$ 7) (R$ 6.570) (R$ 1.750) R$ 1.660
mar/2012 210 R$ 10.478 (R$ 573) (R$ 25) (R$ 7) (R$ 6.622) (R$ 1.750) R$ 1.533
abr/2012 211 R$ 10.560 (R$ 578) (R$ 25) (R$ 7) (R$ 6.674) (R$ 1.750) R$ 1.558
mai/2012 213 R$ 10.643 (R$ 582) (R$ 25) (R$ 7) (R$ 6.726) (R$ 1.750) R$ 1.584
jun/2012 215 R$ 10.725 (R$ 587) (R$ 25) (R$ 7) (R$ 6.778) (R$ 1.750) R$ 1.610
jul/2012 216 R$ 10.808 (R$ 591) (R$ 25) (R$ 7) (R$ 6.830) (R$ 1.750) R$ 1.636
ago/2012 218 R$ 10.890 (R$ 596) (R$ 25) (R$ 7) (R$ 6.882) (R$ 1.750) R$ 1.662
set/2012 219 R$ 10.973 (R$ 600) (R$ 25) (R$ 7) (R$ 6.935) (R$ 1.750) R$ 1.688
out/2012 221 R$ 11.055 (R$ 605) (R$ 25) (R$ 7) (R$ 6.987) (R$ 1.750) R$ 1.714
nov/2012 223 R$ 11.138 (R$ 609) (R$ 25) (R$ 7) (R$ 7.039) (R$ 1.750) R$ 1.739
dez/2012 224 R$ 11.220 (R$ 614) (R$ 25) (R$ 7) (R$ 7.091) (R$ 1.750) R$ 1.765
2012 2584 R$ 129.195 (R$ 7.067) (R$ 25) (R$ 7) (R$ 81.651) (R$ 21.000) R$ 19.477
6.4.7 Ponto de Equilíbrio
De acordo com Dornelas (2001), a fórmula para cálculo do ponto de equilíbrio
é a seguinte :
Ponto de Equilíbrio = Custo Fixo .
1 – (Custo Variável / Receita Total)
O ponto de equilíbrio mostra em qual nível de faturamento a empresa atingirá
o lucro operacional igual a zero, cobrindo, assim, os seus custos.
77
O ponto de equilíbrio para a Bar Store, dessa forma, é R$ 5.335,37, ou seja,
aproximadamente 107 vendas mensais no valor de R$ 50,00 cada uma.
6.4.8 Cálculo de Viabilidade (TIR, VPL e payback)
Este item do trabalho é particularmente importante pois, além de verificarmos
se a loja é de fato viável, iremos saber se o retorno esperado com ela é superior à
taxa SELIC, a principal taxa de juros da economia, que na reunião do COPOM
(comitê de política monetária) do dia 21/10/2009, ficou acertada em 8,75%.
Considerando os três anos deste planejamento, utilizaremos como base o percentual
de retorno exigido de 29%, ou seja, ou valor atual da taxa SELIC só que calculada a
juros compostos por três anos.
6.4.8.1 Payback
Segundo ROSS (2000), de uma forma genérica, o período de payback é o
tempo necessário para recuperarmos o investimento inicial.
Tabela 11 – Payback do Investimento na Bar Store
Ano Lucro do
Período
Restante para
Recuperar o
Investimento Inicial
1 R$ 3.300 R$ 21.700
2 R$ 16.938 R$ 4.762
3 R$ 19.477 R$ -14.715
Conforme demonstra a tabela XX, o investimento é pago em algum momento
entre o segundo e o terceiro ano. Dividindo-se o valor restante ao final do segundo
ano (R$ 4.762) pelo lucro estimado para o terceiro ano (R$ 19.477) temos o numeral
0,24. Logo, o período de payback estimado para o empreendimento é de 2,24 anos.
6.4.8.2 TIR
78
De acordo com ROSS (2000), a TIR, ou taxa interna de retorno, é o retorno
percentual que obteremos sobre determinado projeto.
Tabela 12 – TIR do Investimento na Bar Store
Ano Fluxo
0 -R$ 25.000
1 R$ 3.300
2 R$ 16.938
3 R$ 19.477
TIR 22%
Como podemos ver, a TIR para os três primeiros anos da Bar Store é 22%, ou
seja, inferior aos 29% do mercado.
6.4.8.3 VPL
ROSS (2000) diz que o VPL, ou valor presente líquido, é diferença entre o
valor de mercado de um investimento e o seu custo, ou seja, é o valor residual de
um investimento realizado.
Tabela 13 – VPL do Investimento na Bar Store
Ano Fluxo
0 -R$ 25.000
1 R$ 3.300
2 R$ 16.938
3 R$ 19.477
Taxa 29%
VPL -R$ 2.473,13
A VPL, nos três primeiros anos, é negativa, ou seja, o investimento ainda não
é rentável nos três primeiros anos sob esta ótica.
79
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este trabalho teve como principal objetivo a formação de um Plano de
Negócios, que destacasse quais são todas as principais características e iniciativas
que um empreendimento online precisa ter para atuar no mercado de artigos
relacionados ao consumo de cerveja. O plano foi traçado em cima de uma limitação
financeira: só há R$ 25 mil disponíveis para investimento inicial da empresa.
Também foram estudados os aspectos um tanto técnicos, como a plataforma de
comércio eletrônico a ser utilizada, aspectos mercadológicos (contidos no Plano de
Marketing), aspectos do dia-a-dia da empresa (contidos no Plano Operacional) e os
demais aspectos e análises financeiras (contidos no Plano Financeiro).
O objetivo principal deste trabalho foi alcançado, na medida que possibilitou a
emulação da empresa, prevendo alguns importantes detalhes antes da sua efetiva
implementação.
Apesar de a maioria dos autores recomendarem que o Plano de Negócios
contemple os primeiros anos do projeto, achou-se inadequado planejarmos um
período longo, visto que o mundo do comércio eletrônico é extremamente dinâmico,
dificultando, assim um planejamento. Por este motivo, foram contemplados apenas 3
anos no planejamento.
Foi, também, utilizado o chamado “princípio da prudência” para o
estabelecimento principalmente do plano financeiro: receitas foram estimadas para
baixo e gastos foram estimados para cima. Desta forma, a chance de ocorrer um
cenário pior do que o planejado é muito menor.
Apesar de não termos atingido bons índices de TIR e VPL, acredita-se na
viabilidade do negócio. A principal razão pela qual estes números foram
insatisfatórios foi pela brevidade da análise: apenas três anos. Nos três anos,
estima-se lucro crescente ano a ano para a empresa. Se estimássemos um quarto
ano, muito provavelmente a TIR e o VPL passariam a dar o negócio como viável.
80
Porém, não será previsto um quarto ano pelos motivos já explanados. De toda
forma, vale frisar de que a intenção é de que o negócio seja duradouro e solúvel do
ponto de vista financeiro, como já provou que é.
Há contribuição para a academia com este trabalho porque há muito pouca
bibliografia e publicações disponíveis que contemplem tanto comércio eletrônico
quanto plano de negócios. Este trabalho, portanto, torna-se útil quando for
necessária uma consulta ou pesquisa que ligue os dois temas.
Pode-se afirmar com firmeza que este trabalho servirá como principal
subsídio para a abertura da empresa proposta. Um ou outro item inevitavelmente irá
sofrer alguma alteração no processo de implementação, mas as principais ideias
serão mantidas da forma como escritas no Plano de Negócios.
81
REFERÊNCIAS
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Varejo Online. 2009. Disponível em:
<http://www.camarae.net/interna.asp?tipo=1&valor=1536>. Acesso dia 20 jun. 2009.
CÂMARA BRASILEIRA DE COMÉRCIO ELETRÔNICO. Lições para uma
permanência sustentável no Comércio Eletrônico. 2009. Disponível em: <
http://www.camara-e.net/comite/>. Acesso dia 15 jun. 2009.
CLEMENTE, A. P. A publicidade criativa e a sua interatividade na internet. 2008.
Disponível em: <http://www.insite.pro.br/2008/01.pdf>. Acesso em 22 mai. 2009.
DEITEL, H. M.; DEITEL, P. J.; STEINBUHLER, K. e-Business e e-Commerce para
Administradores. São Paulo: Pearson, 2004.
DOLABELA, Fernando. O segredo de Luísa. Rio de Janeiro: Sextante, 2008.
DOLABELA, Fernando. Oficina do Empreendedor: a metodologia de ensino que
ajuda transformar conhecimento em riqueza. Rio de Janeiro: Sextante, 2008.
DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando idéias em
negócios. Rio de Janeiro: Editora Campus , 2001.
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 1991.
HISRICH, Robert D.; MICHAEL P. Peters. Empreendedorismo. 5. ed. Porto Alegre:
Bookman, 2004.
KALAKOTA, R.; WHINSTON, A. Eletronic Commerce: A Manager’s Guide.
Reading: Addison Wesley, 2001.
KOTLER, Philip. Administração de Marketing. 10. ed. São Paulo: Prentice-Hall,
2000.
82
LEDFORD, Jerry L. Search Engine Optimization Bible. Indianápolis: Wiley, 2008.
MINISTÉRIO DA FAZENDA. Cartilha Online sobre o Simples Nacional. 2008.
Disponível em:
<http://www8.receita.fazenda.gov.br/SimplesNacional/cartilha/CartilhaSimplesNacion
al.pdf>. Acesso 09 nov. 2009.
MINISTÉRIO DA FAZENDA. Partilha do Simples Nacional - Comércio. 2006.
Disponível em:
<http://www.receita.gov.br/publico/Legislacao/LeisComplementares/2006/LeiComple
mentar1232006Anexo1.doc>. Acesso 10 nov. 2009.
ROSS, S. A.; WESTERFIELD, R. W.; JORDAN, B. D. Princípios de Administração
Financeira. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
SEBRAE-SP. Mortalidade de Empresas. 2008. Disponível em: <
http://www.sebraesp.com.br/conhecendo_mpe/mortalidade>. Acesso 24 jun. 2009.
SEMBrasil. Mercado SEM. 2009. Disponível em:
<http://www.sembrasil.com.br/conteudo/14/Mercado-SEM.html>. Acesso em 20 mai.
2009.
TURBAN, E.; KING, D. Comércio Eletrônico: Estratégia e Gestão. São Paulo:
Prentice Hall, 2004.
VIEIRA, Marcelo M.F. e ZOUAIN, Deborah M. Pesquisa Qualitativa em
Administração. Rio de Janeiro: Editora da FGV, 2006.
YIN, Robert. Estudo de Caso: planejamento e métodos. Porto Alegre: Bookman,
2001.
83
ANEXO A
Partilha do Simples Nacional – Comércio
Receita Bruta em 12
meses (em R$) ALÍQUOTA IRPJ CSLL COFINS PIS/PASEP CPP ICMS
Até 120.000,00 4,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 2,75% 1,25%
De 120.000,01 a
240.000,00 5,47% 0,00% 0,00% 0,86% 0,00% 2,75% 1,86%
De 240.000,01 a
360.000,00 6,84% 0,27% 0,31% 0,95% 0,23% 2,75% 2,33%
De 360.000,01 a
480.000,00 7,54% 0,35% 0,35% 1,04% 0,25% 2,99% 2,56%
De 480.000,01 a
600.000,00 7,60% 0,35% 0,35% 1,05% 0,25% 3,02% 2,58%
De 600.000,01 a
720.000,00 8,28% 0,38% 0,38% 1,15% 0,27% 3,28% 2,82%
De 720.000,01 a
840.000,00 8,36% 0,39% 0,39% 1,16% 0,28% 3,30% 2,84%
De 840.000,01 a
960.000,00 8,45% 0,39% 0,39% 1,17% 0,28% 3,35% 2,87%
De 960.000,01 a
1.080.000,00 9,03% 0,42% 0,42% 1,25% 0,30% 3,57% 3,07%
De 1.080.000,01 a
1.200.000,00 9,12% 0,43% 0,43% 1,26% 0,30% 3,60% 3,10%
De 1.200.000,01 a
1.320.000,00 9,95% 0,46% 0,46% 1,38% 0,33% 3,94% 3,38%
De 1.320.000,01 a
1.440.000,00 10,04% 0,46% 0,46% 1,39% 0,33% 3,99% 3,41%
De 1.440.000,01 a 10,13% 0,47% 0,47% 1,40% 0,33% 4,01% 3,45%
84
1.560.000,00
De 1.560.000,01 a
1.680.000,00 10,23% 0,47% 0,47% 1,42% 0,34% 4,05% 3,48%
De 1.680.000,01 a
1.800.000,00 10,32% 0,48% 0,48% 1,43% 0,34% 4,08% 3,51%
De 1.800.000,01 a
1.920.000,00 11,23% 0,52% 0,52% 1,56% 0,37% 4,44% 3,82%
De 1.920.000,01 a
2.040.000,00 11,32% 0,52% 0,52% 1,57% 0,37% 4,49% 3,85%
De 2.040.000,01 a
2.160.000,00 11,42% 0,53% 0,53% 1,58% 0,38% 4,52% 3,88%
De 2.160.000,01 a
2.280.000,00 11,51% 0,53% 0,53% 1,60% 0,38% 4,56% 3,91%
De 2.280.000,01 a
2.400.000,00 11,61% 0,54% 0,54% 1,60% 0,38% 4,60% 3,95%