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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS
CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS
QUELPS MIQUELINO MENDONÇA DOS SANTOS
Aplicação do Balanced Scorecard em uma organização militar da
Força Aérea Brasileira: um estudo de caso
NATAL
2012
2
QUELPS MIQUELINO MENDONÇA DOS SANTOS
Aplicação do Balanced Scorecard em uma organização militar da
Força Aérea Brasileira: um estudo de caso
Monografia apresentada ao Departamento
de Ciências Contábeis da Universidade
Federal do Rio Grande do Norte, para
obtenção do título de Bacharel em Ciências
Contábeis.
Orientador: Prof. Me. Maxwell dos Santos
Celestino
NATAL
2012
Catalogação da Publicação na Fonte. UFRN / Biblioteca Setorial do CCSA
Santos, Quelps Miquelino Mendonça dos. Aplicação do balanced scorecard em uma organização militar da Força Aérea Brasileira: um estudo de caso/ Quelps Miquelino Mendonça dos Santos. - Natal, RN, 2012. 48f. Orientadora: Prof. M. Sc. Maxwell dos Santos Celestino. Monografia (Graduação em Ciências Contábeis) - Universidade Federal do Rio Grande do Norte. Centro de Ciências Sociais Aplicadas. Departamento de Ciências Contábeis. 1. Contabilidade - Monografia. 2. Balanced scorecard – Monografia. 3. Organizações públicas – Monografia. 4. Gestão da estratégia – Monografia. I. Celestino, Maxwell dos Santos. II. Universidade Federal do Rio Grande do Norte. III. Título.
RN/BS/CCSA CDU 657
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QUELPS MIQUELINO MENDONÇA DOS SANTOS
Aplicação do Balanced Scorecard em uma organização militar da
Força Aérea Brasileira: um estudo de caso
Monografia apresentada ao Departamento
de Ciências Contábeis da Universidade
Federal do Rio Grande do Norte, para
obtenção do título de Bacharel em Ciências
Contábeis.
APROVADA EM ____/____/____
BANCA EXAMINADORA:
______________________________________________________________Nota__________
Prof. Me. Maxwell dos Santos Celestino - Orientador
Universidade Federal do Rio Grande do Norte
______________________________________________________________Nota__________
Prof. Guilherme Henrique Costa da Silva
Universidade Federal do Rio Grande do Norte
______________________________________________________________Nota__________
Prof. Fabiana Lucena Bezerra de Azevedo
Universidade Federal do Rio Grande do Norte
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AGRADECIMENTOS
A Deus pela realização desse projeto.
A Minha esposa, pelos incentivos, paciência e carinho nas horas mais difíceis.
Aos meus pais, pelo apoio sempre presente.
Ao professore Me. Maxwell dos Santos Celestino pela orientação do trabalho.
Ao Major Elésio Martins Ferreira, agente de controle interno da Base Aérea de Natal
pelas horas dispensadas em entrevistas e pela paciência em apresentar e esclarecer os processos
de implantação do Balanced Scorecard nesta organização.
A todos que direta ou indiretamente colaboraram com esse trabalho.
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Aplicação do Balanced Scorecard em uma organização militar da Força
Aérea Brasileira: um estudo de caso
SANTOS, Quelps Miquelino Mendonça dos. Aplicação do Balanced Scorecard em uma
organização militar da Força Aérea Brasileira: um estudo de caso. 2012. 48f. Monografia
(Graduação em Ciências Contábeis) – Centro de Ciências Sociais e Aplicadas - Universidade
Federal do Rio Grande do Norte. Natal, 2012.
RESUMO:
O Balanced Scorecard desde seu surgimento tem se mostrado um excelente sistema de
gestão da estratégia nas organizações em que vem sendo implantado, porém sua aplicação em
organizações sem fins lucrativos ainda é pouco empregada e difundida. Essa ferramenta visa
traduzir a estratégia da organização em objetivos e medidas dentro de quatro perspectivas:
financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento, as quais são monitoradas
por indicadores de desempenho tanto financeiros quanto não-financeiros, o que permite medir o
desempenho da organização de forma mais abrangente e com foco no futuro. Este estudo
apresenta uma contribuição à aplicação do Balanced Scorecard no âmbito de uma organização
da Força Aérea Brasileira (FAB) e tem como objetivo apresentar um caso de implantação desse
sistema, verificar o processo de construção das principais ferramentas que o constituem como
mapa estratégico e indicadores de desempenho, além de confrontar o modelo implantado com o
que existe no arcabouço da literatura.
Palavras-chave: Balanced Scorecard; organizações públicas; gestão da estratégia.
6
Implementing the Balanced Scorecard in a military organization of the
Brazilian Air Force: a case study
SANTOS, Quelps Miquelino Mendonça dos. Implementing the Balanced Scorecard in a
military organization of the Brazilian Air Force: A case study. 2012. 48f. Monografia
(Graduação em Ciências Contábeis) – Centro de Ciências Sociais e Aplicadas - Universidade
Federal do Rio Grande do Norte. Natal, 2012.
ABSTRACT:
Balanced Scorecard since its inception has been an excellent system management
strategy in organizations that have been implementing, but its application in nonprofits is still
little used and disseminated. This tool aims to translate the organization's strategy into
objectives and measures in four perspectives: financial, customer, internal processes and
learning and growth, which are monitored by performance indicators both financial and non-
financial, which allows measuring the performance of organization more broadly and focus on
the future. This study presents a contribution to the implementation of the Balanced Scorecard
in an organization of the Brazilian Air Force (FAB) and aims to present a case of implementing
of this system, check the process of construction of the main tools that constitute it as the
strategic map and performance indicators, beyond confront the model implemented with the
framework of the literature.
Keywords: Balanced Scorecard; public organizations; management strategy.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Metodologia da implantação do BSC................................................................ 14
Figura 2 – O BSC, tradução da estratégia em termos operacionais............................... 18
Figura 3 – O BSC, tradução da estratégia em termos operacionais............................... 19
Figura 4 – O BSC como estrutura para ação estratégica................................................. 22
Figura 5 – Relação de causa e efeito entre as perspectivas do BSC................................ 25
Figura 6 – Exemplo de mapa estratégico........................................................................... 26
Figura 7 - Organograma da BANT.................................................................................... 31
Figura 8 – Perspectivas do BSC da BANT........................................................................ 37
Figura 9 - Mapa estratégico da BANT............................................................................... 40
Figura 10 - Detalhamento do índice de satisfação............................................................ 43
Figura 11 – Desempenho das perspectivas do BSC da BANT......................................... 45
Figura 12 – Desempenho dos processos-chave da BANT ................................................ 45
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SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO..................................................................................................... 9
2. OBJETIVOS...................................................................................................... 10
2.1 OBJETIVO GERAL....................................................................................... 10
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS........................................................................... 10
3. JUSTIFICATIVA.................................................................................................... 11
4. METODOLOGIA................................................................................................ 11
5. REVISÃO LITERÁRIA.......................................................................................... 12
5.1 BALANCED SCORECARD: ESTRATÉGIA E GESTÃO.............................. 12
5.2 ORIGEM, CONCEITO E PERSPECTIVAS DO BSC.................................... 15
5.3 OBJETIVOS DO BSC................................................................................. 22
5.4 MAPA ESTRATÉGICO.............................................................................. 25
5.5 ESTUDOS DE IMPLANTAÇÃO DE BSC EM INSTITUIÇÕES PÚBLICAS.. 27
6. ESTUDO DE CASO......................................................................................... 29
6.1 APRESENTAÇÃO DA BANT (BASE AÉREA DE NATAL) ......................... 29
6.1.1 Fatos históricos.................................................................................. 29
6.1.2 Estrutura organizacional................................................................... 30
6.2 DESENVOLVIMENTO DO BSC NA BANT................................................. 32
6.2.1 Definição da visão e missão da .......................................................... 33
6.2.2 Estabelecimento dos valores e fatores críticos de sucesso.................... 35
6.2.3 Definição das perspectivas................................................................. 36
6.2.4 Processos-chave................................................................................. 38
6.2.5 Construção do mapa estratégico......................................................... 39
6.2.6 Elaboração dos indicadores de desempenho........................................ 42
6.2.7 Apresentação do sistema de gerenciamento........................................ 44
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................................ 46
7.1 SUGESTÕES PARA INVESTIGAÇÕES FUTURAS............................................. 46
8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................................ 47
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1. INTRODUÇÃO
Nos últimos anos, tem se observado que os métodos de avaliação de desempenho
empresarial, apoiados apenas nos indicadores contábeis e financeiros estão se tornando
obsoletos, visto que mostram os resultados dos investimentos e das atividades, não
contemplando os impulsionadores de rentabilidade em longo prazo. A necessidade de um
sistema dinâmico de informação que atenda às exigências do mercado atual faz com que as
empresas busquem, cada vez mais, ferramentas que as auxiliem em suas tomadas de decisão.
Nesse intuito, diversos modelos foram apresentados, dentre estes, BSC - Balanced Scorecard.
Percebendo a dificuldade que as organizações tinham em implantar e controlar suas
estratégias, Robert Kaplan e David Norton formularam a teoria do BSC com a finalidade de
criar um novo método de medição do desempenho empresarial. A seu ver, os métodos
existentes, que utilizavam apenas indicadores contábeis e financeiros, prejudicavam o controle
estratégico. Na gestão estratégica competitiva, o BSC pode ser utilizado como um sistema de
controle estratégico que permite às organizações utilizarem o desdobramento da estratégia para
elaborar o seu planejamento tático e operacional. Trata-se de um sistema baseado em
indicadores que impulsionam o desempenho, proporcionando à organização uma visão atual e
futura do negócio, com foco abrangente e controle proativo dos objetivos planejados.
Kallás (2003) afirma que o BSC, a partir de uma visão integrada e balanceada da
empresa, permite descrever a estratégia de forma clara, através de objetivos estratégicos, que
são agrupados em quatro perspectivas: financeira, cliente, processos internos, aprendizado e
crescimento. Estas perspectivas são relacionadas entre si através de uma relação de causa e
efeito, permitindo que os gestores/gerentes percebam as correlações entre diversas áreas e
atividades.
De acordo com vários executivos, a implantação do BSC “não é tão simples quanto
parece” (KAPLAN; NORTON, 1997:297). Com base nessa afirmação, A relevância desta
pesquisa estar no fato de ter sido realizada em uma organização pública militar de importância
estratégica para o país e por mostrar quais as principais etapas do processo de implantação
deste instrumento de gestão estratégica em crescente utilização, principalmente por instituições
governamentais.
10
2. OBJETIVOS
Assim apresentamos os objetivos norteadores para realização deste trabalho:
2.1 OBJETIVO GERAL
O objetivo define de modo claro e direto que aspecto da problemática constitui o
interesse central da pesquisa (DENCKER, 2001). O objetivo geral de um trabalho é a síntese do
que se pretende alcançar devendo estar coerentes com a justificativa e o problema proposto, e
os objetivos específicos explicitarão os detalhes e serão desdobramentos do objetivo geral. Os
objetivos informarão para o que você está propondo a pesquisa, isto é, quais os resultados que
pretende alcançar ou qual a contribuição que sua pesquisa irá efetivamente proporcionar
(SILVA; MENEZES, 2005). Ao formular objetivos, o pesquisador estabelece padrões de
sucesso pelos quais seu trabalho será avaliado, além de que conduz o pesquisador a perceber as
etapas contidas em seu trabalho (CELESTINO, 2003).
Dessa forma este trabalho tem por objetivo geral apresentar e discutir um caso de
implantação do modelo de medição e gestão do desempenho BSC no contexto da Base Aérea
de Natal (BANT).
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Verificar a conformidade entre o modelo de BSC implantado com o proposto por
Kaplan e Norton (1996).
Apresentar o mapa estratégico implantado;
Clarificar os indicadores de desempenho de acordo com os objetivos estratégicos
definidos pela BANT;
Apresentar o processo de gerenciamento do BSC no contexto da BANT.
11
3. JUSTIFICATIVA
Vergara (1997) menciona que o autor do trabalho deve justificar seu estudo, apontando-
lhe contribuições de ordem e ao estado da arte na área em que está buscando formação
acadêmica, pontuando como os resultados da pesquisa podem contribuir para a evolução do
conhecimento teórico e da prática, no que diz respeito especificamente ao objeto de estudo.
O BSC é um sistema de gestão da estratégia adotado por organizações públicas e
privadas com ou sem fins lucrativos, no mundo inteiro, sendo objeto de estudo acadêmico em
áreas da contabilidade, administração e engenharia da produção, proporcionando assim um
grande número de trabalhos acadêmicos que abordam o assunto tanto em forma de pesquisa
empírica quanto de publicação de textos com caráter normativo. No entanto, a aplicação do
BSC em organizações públicas no Brasil ainda é pequena e os resultados pouco divulgados,
quando comparadas com as experiências e informações disponíveis sobre seu uso no setor
privado.
Diante do exposto, considera-se relevante desenvolver um estudo de investigação que
aborde de forma prática sobre a implantação do BSC em uma organização militar a fim de que
sejam fornecidas informações que facilitem o estudo e conhecimento, que sirvam de orientação
para o processo de implantação dessa ferramenta em outras organizações semelhantes
contribuindo para a melhoria da eficácia e efetividade das organizações públicas, bem como
para ampliação do debate sobre o BSC e suas reais possibilidades para a gestão pública.
4. METODOLOGIA
O desenvolvimento do trabalho em questão trata-se de um estudo de caso único na
BANT, uma organização militar da Força Aérea Brasileira - FAB.
O estudo de caso, segundo Yin (1989) é um modo de pesquisa empírica que investiga
fenômenos contemporâneos em seu contexto real, quando os limites entre fenômeno e o
contexto não estão claramente definidos. Três razões principais justificam o estudo de caso
como a estratégia mais apropriada, em dado contexto de pesquisa: a possibilidade de estudar
determinado assunto em seu ambiente natural, de aprender sobre o estado da arte e de gerar
12
teorias a partir da prática; a possibilidade de responder a perguntas do tipo “como?” e “por
quê?”, ou seja, compreender a natureza e a complexidade do processo em jogo; a possibilidade
de pesquisar uma área na qual poucos estudos prévios tenham sido realizados. Um caso
corresponde a uma unidade de análise, que pode ser um evento, uma entidade, um indivíduo,
uma decisão, um programa, um processo de implantação de alguma coisa em uma organização
ou uma mudança organizacional.
O presente estudo caracterizou-se como uma pesquisa exploratória e descritiva:
exploratória porque visa levantar questões e hipóteses para futuros estudos e descritiva porque
pretende descrever os fatos e fenômenos de determinada realidade. A unidade de análise
correspondeu ao processo de implementação de um sistema de gestão da estratégia por meio de
indicadores de desempenho, Balanced Scorecard, da Base Aérea de Natal.
A obtenção dos elementos necessários para esta pesquisa foi feita através de:
Entrevista semi-estruturada: realizada com o gestor responsável pela implementação,
por meio da aplicação de um questionário que serviu para identificar as razões da
implantação do BSC na unidade, as dificuldades encontradas, bem como os resultados
esperados;
Observação sistemática: observação de todo o sistema implementado, através da
consulta dos documentos compostos de mapas estratégicos, planilhas de indicadores
de desempenho e de gerenciamento do BSC da base aérea, contrastando os dados
colhidos na entrevista, a teoria e a prática;
Pesquisa documental: envolvendo levantamento bibliográfico que possibilitou o
enquadramento teórico da pesquisa ancorado no conceito do sistema Balanced
Scorecard, tendo como bibliografia central os Best-Sellers a respeito do assunto de
autoria de Kaplan e Norton. Após a fundamentação dos conceitos iniciais, o trabalho
buscou fontes de autores que desenvolveram trabalhos de implantação do BSC em
organizações públicas.
5. REFERENCIAL TEÓRICO
5.1 BALANCED SCORECARD: ESTRATÉGIA E GESTÃO
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A globalização aliada à forte evolução tecnológica e ao maior nível de exigência dos
clientes tem sido os principais fatores que provocaram um alto nível de concorrência entre as
empresas. Para sobreviver nesse cenário e alcançar êxito em suas operações, as empresas têm
feito uso cada vez mais de estratégias.
Para Oliveira (2009),
“A finalidade das estratégias empresariais é estabelecer quais serão os caminhos, os
cursos, os programas de ação que devem ser seguidos para se alcançarem os objetivos
e resultados estabelecidos pela empresa.”
Ainda segundo esse autor, justifica-se o uso da estratégia, pois esta se constitui na
melhor arma de que pode dispor uma empresa para otimizar o uso de seus recursos, tornar-se
altamente competitiva, superar a concorrência, reduzir seus problemas e otimizar a exploração
das possíveis oportunidades que o ambiente possa proporcionar à empresa e esta tenha
condições para usufruir.
Wright, Kroll e Parnell (2000) conceituam estratégia como “planos da alta
administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da
organização”.
Segundo Almeida (2001), a estratégia é o caminho que a entidade deverá seguir, sendo
que se pode considerar uma decisão mais estratégica à medida que seja mais difícil voltar atrás
e se tenha uma interferência maior em toda a entidade.
Para Andrews (1971) estratégia consiste em um conjunto de objetivos, finalidades
metas, diretrizes fundamentais e de planos para atingir esses objetivos, postulados de forma que
defina em que atividade se encontra a empresa, que tipo de empresa ela é ou deseja ser.
De forma prática, Wrapp (1967) conceitua estratégia como a maneira de conduzir as
ações estabelecidas pelas empresas, tal como um maestro rege sua orquestra.
Como se observa, qualquer que seja a definição, algumas palavras-chave sempre a
permeiam, como: metas, objetivos, diretrizes, resultados, finalidade, missão, desempenho,
posicionamento, integração, o que possibilita ao gestor o estabelecimento de sua definição de
estratégia empresarial, desde que não fuja muito das palavras chave apresentadas,
contextualizando-as perante seu ambiente.
Henry Mintzberg (2001) cita que os elementos básicos da estratégia empresarial são:
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“(1) os objetivos mais importantes a serem alcançados; (2) as políticas que orientam
ou limitam as estratégias a serem desenvolvidas; e (3) as principais providências
sequenciais (ou programas) que devem atingir as metas definidas dentro dos limites
estabelecidos”.
Ainda segundo este autor, a essência da estratégia, seja ela militar, esportiva, política ou
empresarial, é construir um plano de ação que seja tão forte e ao mesmo tempo flexível de
modo que a organização possa alcançar suas metas, apesar das maneiras imprevisíveis que as
forças externas possam interagir quando a ocasião chegar.
A estratégia deve partir de um sentido mais amplo, como a missão da organização que
sendo traduzida permite que as ações individuais se alinhem e lhe proporcione apoio
(KAPLAN E NORTON 2000). A figura 1 propõe uma visão de estratégia.
Figura 1. Metodologia da implantação do BSC (Disponível em: gestiopolis.com.br
Acesso em 03 de Nov. de 2012)
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A missão representa o ponto de partida que esclarece a razão de ser da organização. A
visão representa o futuro que a organização deseja alcançar. A estratégia se desenvolve e evolui
no tempo, para enfrentar as condições e mutações impostas pelo mundo real.
Estratégia, segundo Mintzberg, trata-se da forma de pensar no futuro, integrada no
processo decisório, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados.
A palavra vem do grego antigo stratègós (de stratos, "exército", e ago, "liderança" ou
"comando" tendo significado inicialmente "a arte do general") e designava o comandante
militar, à época de democracia ateniense. O idioma grego apresenta diversas variações, como
strategicós, ou próprio do general chefe; stratégema, ou estratagema, ardil de guerra; stratiá,
ou expedição militar; stráutema, ou exército em campanha; stratégion, ou tenda do general,
dentre outras.
A estratégia é uma poderosa ferramenta de apoio à gestão das empresas que pretendem
alcançar seus objetivos, porém existe uma grande dificuldade em conseguir que todo time opere
de forma alinhada aos objetivos a serem alcançados e ao pensamento estratégico da alta
direção, existindo uma considerável procura por modelos adequados de gestão que
proporcionem essa sinergia de ações e interesses dos colaboradores. Nesse contexto, o BSC é
uma ferramenta que capacita as organizações a desenvolverem um sistema gerencial focado na
estratégia, alinhando todos os recursos e atividades e mobilizando todos os funcionários para
uma nova forma de atuação. Sua capacidade de comunicar a estratégia e medir tanto dados
financeiros como não-financeiros de forma balanceada, proporciona uma avaliação do
desempenho nos diversos setores de uma organização, além de permitir verificar se a
organização está no rumo do futuro desejado.
5.2 ORIGEM E CONCEITOS DO BSC
O BSC é um sistema de gestão da estratégia elaborado por Kaplan e Norton que deu
início a este estudo em 1990, motivado pela crença de que os métodos existentes para a
avaliação de desempenho empresarial, apoiados nos indicadores contábeis e financeiros,
estavam se tornando obsoletos.
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Esses autores realizaram um projeto de pesquisa com várias empresas para buscar
novas maneiras de medir o desempenho organizacional. Estas empresas já tinham bem claro
àquela época o conceito de que só pode ser gerenciado adequadamente aquilo que pode ser
medido. Entretanto, consideravam falhos ou insuficientes os modelos de mensuração existentes
até então, posto que se focavam quase que exclusivamente em medidas de resultado financeiro,
sem levar em consideração os chamados “ativos intangíveis”, aqueles baseados no
conhecimento, sobretudo os colaboradores e tecnologia da informação.
O resultado da experiência obtida com esse trabalho deu origem a um artigo publicado
em 1992 intitulado “The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance” . Neste
estudo, os autores sugeriram que, além dos indicadores financeiros, fossem também adotados
indicadores de outra natureza, agrupados em três perspectivas: clientes, processos internos e
aprendizado e crescimento. Essas três, somadas à perspectiva financeira, passaram a constituir
um conjunto de quatro perspectivas que se tornaram a base do BSC.
A partir de 1996 este conceito se tornou amplamente aceito e adotado pelas
organizações dos setores governamentais e sem fins lucrativos no mundo inteiro, porém essas
organizações enfrentavam dificuldades na definição de suas estratégias mas utilizavam o BSC
na busca de executar suas funções com maior eficiência. Diante dessa crescente demanda das
organizações governamentais e sem fins lucrativos pela utilização do BSC, mas, tendo que
adequar o modelo inicial para atender às necessidades desse setor, Kaplan e Norton publicou
em 2001 a obra intitulada “The Strategy-Focused Organization” Organização orientada para a
estratégia, contendo capítulos que tratavam de construção de mapas estratégicos em empresas
do setor privado e Scorecards estratégicos em organizações sem fins lucrativos,
governamentais e de assistência médica.
Para Prado (2002) Balanced Scorecard visa atender uma das grandes preocupações dos
gerentes em acompanhar e assegurar que os objetivos da estratégia da empresa serão
executados e alcançados. Consiste de uma ferramenta de apoio para acompanhar e monitorar as
evoluções das decisões da empresa, centradas em indicadores chaves. Cada pessoa na
organização deve entender cada aspecto ligado à estratégia, para que o sucesso seja pleno.
Para Kaplan e Norton (1997), “O Balanced Scorecard, traduz a missão e a estratégia das
empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um
sistema de medição e gestão estratégica”. O BSC além de enfatizar a busca de objetivos
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financeiros, inclui também os vetores de desempenho desses objetivos medindo o desempenho
organizacional sob quatro perspectivas equilibradas: Financeira, do cliente, processos internos
da empresa, e do aprendizado e conhecimento. Essas quatro perspectivas atuam de forma
interligadas em uma relação de causa e efeito promovendo assim um vínculo dos objetivos
traçados com indicadores de desempenho, metas e planos de ação. Dessa forma o BSC permite
que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, gerenciando de forma integrada e
monitorando ao mesmo tempo, o progresso na construção dos ativos intangíveis necessários
para o crescimento futuro.
O BSC é uma sigla que, traduzida, significa algo como “Indicadores Balanceados de
Desempenho”. Este é o nome de um conceito voltado à administração das empresas. Esse
conceito pressupõe que a escolha dos indicadores para a gestão de uma empresa não deve se
restringir a informações econômicas ou financeiras, porque elas refletem muito mais o passado
que o futuro. Se a empresa gerou lucro no ano passado, isso não garante que o ano seguinte será
igualmente bom. Assim como não é possível realizar uma viagem segura baseando-se apenas
no retrovisor do carro, indicadores financeiros não são suficientes para garantir que a empresa
está caminhando na direção correta. É necessário monitorar, juntamente com resultados
econômico-financeiros, desempenhos de mercado junto aos clientes, desempenhos dos
processos internos e pessoas, inovações e tecnologia. Isto porque, a somatória das pessoas,
tecnologias, inovações, se bem aplicada aos processos internos das empresas, melhorarão o
desempenho esperado no mercado junto aos clientes e trarão à empresa os resultados
financeiros esperados.
PERSPECTIVAS DO BSC
O BSC é uma forma para se organizar um determinado conjunto de objetivos em uma
cadeia de geração de valor. Esse conjunto organizado de objetivos é chamado por Kaplan e
Norton (1997) de “mapa estratégico”.
Assim, os objetivos dos mapas estratégicos devem ser agrupados em quatro categorias,
ou perspectivas:
• Perspectiva financeira
• Perspectiva clientes
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• Perspectiva interna
• Perspectiva de aprendizado e crescimento
O BSC proposto por Kaplan e Norton (1996) é composto por estas quatro perspectivas
mas, nada impede que possa ser implantado mais de acordo com a especificidade de cada
organização, contudo, em todas as dimensões devem ter seus objetivos, indicadores, metas e
iniciativas muito bem definidas e explicitas. Ver Figura 2
Figura 2 – O BSC, tradução da estratégia em termos operacionais (Kaplan e Norton 1996)
A construção dos objetivos de cada perspectiva do BSC é orientada através das
perguntas chave conforme está ilustrado na Figura 3.
As perguntas são elaboradas em cada uma das perspectivas de forma a obter respostas
para que cada perspectiva contribua para alcançar a visão adotada pela organização. As
respostas que serão dadas para cada uma dessas perguntas irão servir de tema para os objetivos
estratégicos a ser implantado no mapa estratégico.
As quatro perspectivas colocam a visão (para onde iremos) e a estratégia (como iremos)
no centro do processo gerencial. O BSC estabelece objetivos e assume que as pessoas deverão
adotar quaisquer procedimentos e ações que forem necessárias para atingi-los.
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Figura 3 – O BSC, tradução da estratégia em termos operacionais. (Kaplan e Norton 1996)
PERPECTIVA FINANCEIRA
A perspectiva financeira descreve os resultados finais da estratégia em termos
financeiros tradicionais. Aqui são empregados indicadores clássicos como faturamento, retorno
sobre o investimento, lucratividade, aumento das receitas , redução de custos etc. Além de
tornar os objetivos financeiros explícitos, esses indicadores apontam concretamente se a
estratégia implementada está ou não produzindo os resultados desejados pelos mantenedores
e/ou acionistas.
PERSPECTIVA CLIENTES
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A perspectiva do cliente tem inicio com a identificação dos clientes e mercados que se
deseja atingir. Para Kaplan e Norton (1996), é preciso identificar que valor será oferecido a
esses. Com a competição acirrada e a constante busca por novos consumidores faz com que
diversas organizações direcionem seus esforços na Perspectiva do Cliente, uma vez que
elas procuram alcançar a posição liderança na preferência dos consumidores precisam
direcionar todos seus esforços em prol dos clientes. Essa perspectiva faz com que as
organizações alinhem suas medidas essenciais de resultados aos clientes com segmentos
específicos de mercado e consumidores.
Exemplo de indicadores
Participação no mercado
Retenção de clientes
Aquisição de novos clientes
Satisfação dos clientes
Rentabilidade dos clientes
Para alcançar altos níveis de satisfação, a empresa deve oferecer aos clientes:
Qualidade dos produtos
Relacionamento com os clientes
Imagem e reputação
Concluída a formulação da Perspectiva dos Clientes os executivos terão uma idéia clara do
segmento-alvo e estarão prontos para direcionar a escolha dos objetivos estratégicos na
perspectiva dos processos internos.
PERSPECTIVA PROCESSOS INTERNOS
Para atingir as expectativas dos clientes e gerar uma rentabilidade aceitável aos
acionistas, a empresa precisa desenvolver internamente meios de se atingir seus objetivos.
Portanto, uma empresa bem desenvolvida em seus processos internos é capaz de gerar um
diferencial frente aos outros competidores.
Essa perspectiva precisa ser cuidadosamente planejada, pois é nela que se concentram
os indicadores críticos relacionados com a estratégia. Por exemplo ,empresas focadas nos
clientes das classes C/D, o valor do produto ou serviço é crítico para a estratégia. Assim, os
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processos de redução de custo são fundamentais e precisam ser cautelosamente medidos e
acompanhados, sem haver comprometimento de um padrão mínimo de qualidade. Já em
empresas focadas nos clientes das classes A/B, os processos de diferenciação de marca passam
a ser os mais críticos.
Após formular os objetivos e medidas para as perspectivas financeiras e de clientes, as
empresas costumam desenvolver objetivos e medidas para essa perspectiva focalizando as
métricas dos processos internos aos processos de cadeia de valor que deve ser desenvolvida
seguindo três pontos importantes:
1. Processo de inovação: Identificação das necessidades atuais e futuras dos clientes e
desenvolvimento de novas soluções para essas necessidades.
2. Processo de operações: Entrega dos produtos e prestação dos serviços aos clientes existentes.
3. Serviço pós-venda: Oferta de serviços pós-venda que complementem o valor proporcionado
aos clientes pelos produtos ou serviços.
Esta perspectiva é uma das principais diferenças entre o BSC e os sistemas tradicionais.
Segundo Kaplan e Norton (1997), os novos sistemas mais abrangentes são um grande avanço
diante da dependência dos relatórios financeiros, o que mostra a nova tendência de ênfase nos
processos de negócios.
PERSPECTIVA APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Finalmente estabelecidos os objetivos nas Perspectivas Financeiras, de Cliente e de
Processos Internos revela-se em que a organização deve se destacar para obter um desempenho
superior. Esta perspectiva tem a função de desenvolver os objetivos e medidas para orientar o
aprendizado e crescimento organizacional, oferecendo a infra-estrutura que possibilita a
consecução de objetivos ambiciosos nas outras três perspectivas, enquanto que estas revelam
onde a empresa deve se destacar para obter um desempenho excepcional.
Dessa forma, essa perspectiva procura abordar a mobilização dos ativos intangíveis em
torno da estratégia, investindo em áreas não tradicionais, como novos equipamentos e P&D,
pois a competitividade atual faz com que as organizações invistam também em infra-estrutura,
pessoal e processos se quiserem alcançar objetivos de crescimento financeiro de longo prazo, e
para estas três áreas de infra-estrutura, se foi criado categorias específicas, as quais são:
Capacidades dos funcionários;
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Capacidades dos Sistemas de informação;
Motivação, e alinhamento.
5.3 OBJETIVOS
O BSC deixa claro que as medidas financeiras e não-financeiras devem fazer parte do
sistema de informações para funcionários de todos os níveis da organização. Os objetivos e as
medidas utilizados nesta metodologia não se limitam a um conjunto aleatório de medidas de
desempenho financeiro e não-financeiro, pois derivam de um processo hierárquico norteado
pela missão e pela estratégia de uma unidade de negócios em objetivos e medidas tangíveis.
Segundo Kaplan e Norton (1997) empresas inovadoras estão adotando o Scorecard
como um sistema de gestão estratégica para administrar a estratégia a longo prazo. Elas
adotaram a filosofia do BSC para viabilizar processos gerenciais críticos. Ver Figura 4
Figura 4 – O BSC como estrutura para ação estratégica (Kaplan e Norton 1996)
1. Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia
2. Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas
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3. Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas.
4. Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.
1. Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia
Este deve ser o primeiro processo a ser realizado pela equipe da alta administração para
traduzir a estratégia de sua unidade de negócio a fim de construir um consenso em torno da
visão da empresa e da estratégia necessária para tanto. Esse consenso é fundamental para
expressá-las em um conjunto integrado de objetivos e medidas, que descrevam os
direcionadores de sucesso de longo prazo e reflitam a forma como a empresa pretende
transformar ativos intangíveis em ativos tangíveis. Assim os objetivos do Scorecard tornam-se
uma responsabilidade funcional conjunta do grupo executivo e passa a funcionar como ponto
de referência para uma série de importantes processos gerenciais baseados em equipes. Produz
consenso e trabalho em equipe entre todos os altos executivos.
2. Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas
O segundo processo, da comunicação da estratégia pela organização e da ligação
propriamente dita aos objetivos individuais e departamentais, tem como objetivo criar uma
sinergia capaz de fazer com que o desempenho geral seja maior que a soma dos desempenhos
individuais. Como esta tarefa envolve um grande número de pessoas, as organizações que usam
o Scorecard recorrem, em geral, a três mecanismos integrados para traduzir a estratégia em
objetivos locais:
1) comunicação e educação;
2) estabelecimento de objetivos; e
3) ligação de recompensas às medidas de desempenho.
Quando a estratégia e os planos são compartilhados por toda a organização e a partir do
momento em que todos os funcionários compreendem os objetivos e medidas de alto nível eles
se tornam capazes de estabelecer metas locais que apoiem a estratégia global da organização e
facilita à administração estabelecer os objetivos individuais e das equipes.
3. Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas.
24
O processo de planejamento e gerenciamento de metas permite que a empresa:
- Quantifique os resultados pretendidos a longo prazo.
- Identifique mecanismos e forneça recursos para que os resultados sejam alcançados.
- Estabeleça referenciais de curto prazo para as medidas financeiras e não-financeiras do
Scorecard.
Este processo tem como objetivo integrar os planos financeiros com os corporativos. O
desafio está em aprender a estabelecer ligações entre a operação e as finanças. Essa ligação é
explicitada na integração dos processos de planejamento e orçamento, de forma que mesmo os
orçamentos de curto prazo contemplam medidas coerentes com as perspectivas de clientes, de
processos internos e de aprendizado e crescimento, além das tradicionais (financeiras), todas
alinhadas à estratégia.
Quando se usa o Scorecard, como base para se alocar os recursos e estabelecer as
prioridades, o tempo e a atenção dos gestores têm que ser canalizados para aquelas iniciativas
que são fundamentais para direcionar a empresa aos objetivos estratégicos de longo prazo.
Ao identificar o que é crítico para o sucesso, O BSC, exige que todos os gestores, tanto
no nível operacional quanto no nível superior, centralizem suas atenções para esse reduzido
conjunto de fatores críticos de sucesso. Uma vez definida a estratégia e identificado os
direcionadores, esta ferramenta faz com que os gestores se concentrem em melhorar ou
redesenhar aqueles processos críticos para o sucesso estratégico da organização. Essa é a forma
mais clara de como o BSC liga e alinha às ações à estratégia.
4. Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.
Os três processos gerenciais já mencionados, são vitais para a implantação da estratégia.
Porém sozinhos, são insuficientes. Portanto, o quarto processo gerencial desenvolve
procedimentos que permite aos executivos receber feedback sobre sua estratégia e testar as
hipóteses em que ela se baseia, monitorando e ajustando a implementação da estratégia e, se
necessário, efetuando mudanças fundamentais destinadas a recolocar a empresa no curso
pretendido.
Esse processo de feedback e aprendizado estratégico completa o ciclo da Figura 4. O
processo de aprendizado estratégico alimenta o processo seguinte – visão e estratégia – onde os
25
objetivos extraídos das diversas perspectivas são analisados, atualizados e substituídos de
acordo com a visão mais atualizada dos resultados estratégicos e dos vetores de desempenho
necessários para os períodos futuros.
5.4 MAPA ESTRATÉGICO
O mapa estratégico do BSC expõe a hipótese da estratégia. Cada indicador deste sistema
se converte em parte integrante de uma cadeia lógica de causa e efeito que conecta os
resultados almejados da estratégia com os vetores que conduzirão a essas consequências
(KAPLAN; NORTON, 2000). Conforme ilustrado na Figura 5.
Figura 5 – Relação de causa e efeito entre as perspectivas do BSC (Disponível em:
BalancedScorecard.blogspot.com.br. Acesso em 03 Nov. 2012.)
Os mapas estratégicos foram criados para facilitar o entendimento e a comunicação da
estrutura do BSC com seus objetivos, indicadores e as ligações de cada perspectiva para a
estratégia da organização. Segundo Herrero Filho (2005) é através desta cadeia de relações de
26
causa e efeito que os melhoramentos específicos de uma ação criam os resultados desejados,
proporcionando uma linguagem simples e de fácil entendimento para todos, procurando
descrever a visão de futuro da organização, permitindo que os colaboradores dessa organização
lidem com a incerteza. Pateman (2004) afirma que sem um mapa estratégico bem desenhado,
tem-se apenas parte de um scorecard. Ver Figura 6
Figura 6 – Exemplo de mapa estratégico (Disponível em: gilbert.lopes.non.br. Acesso
em 03 Nov 2012)
Numa perspectiva mais global, estes mapas mostram como uma organização converte as
suas ações e recursos – incluindo os ativos intangíveis, como a cultura organizacional e os
conhecimentos dos colaboradores – em resultados tangíveis. Como exemplo, “ Se moda e
design são parte da proposição de valor para os clientes, algum ativo intangível como
habilidades em merchandising, será necessário para o êxito da estratégia”(KAPLAN E
NORTON 2001).
As organizações precisam de ferramentas para comunicar tanto a estratégia quanto os
processos e sistemas que as ajudarão a implementar a estratégia. Os mapas estratégicos
fornecem essa ferramenta, proporcionando aos empregados uma percepção clara de como as
suas funções estão ligadas aos objetivos gerais da organização, possibilitando que trabalhem de
maneira coordenada e cooperativa a favor dos objetivos propostos pela organização. Os mapas
27
estratégicos nada mais não são do que uma representação visual dos objetivos críticos da
empresa e das relações entre eles, impulsionando o desempenho da organização. (Figura 6)
5.5 ESTUDOS DE IMPLANTAÇÃO DE BSC EM ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS
O BSC resultou da necessidade de captar toda a complexidade da performance da
organização e tem sido ampla e crescentemente utilizado em empresas e organizações
(FILGUEIRAS; BARROS; GOMES, 2010).
O modelo básico do BSC tem por pressuposto uma organização com fins lucrativos,
visto que a perspectiva financeira está no topo da hierarquia. Por causa disso, nos primeiros
anos, a utilização do BSC deu-se quase que totalidade em organizações do setor privado. Em
1996, a implementação do BSC em organizações públicas encontrava-se em estágio
embrionário, nas quais a perspectiva financeira é a última. A maioria dessas organizações não
consideram o sucesso financeiro como o principal objetivo, os clientes ou mantenedores das
instituições são o foco e estão no alto da hierarquia.
Kaplan e Norton (2000) constataram que em geral, os órgãos governamentais e as
instituições sem fins lucrativos enfrentam dificuldades na definição clara de suas estratégias,
sugerindo que essas organizações coloquem em igual importância as perspectivas financeira e
do cliente, subordinadas estas à missão da organização.
No âmbito da área pública, os grandes propósitos estratégicos referem-se à visão e à
missão de uma determinada gestão, frequentemente explicitadas num plano de trabalho (PPA –
Plano Plurianual de Ação). A perspectiva cliente emerge da missão e não da captação de
recursos financeiros, a partir dos stakeholders da empresa. Os processos internos escolhidos
derivam normalmente dos objetivos e indicadores escolhidos na perspectiva clientes e
condicionam o funcionamento da entidade. Perspectiva da aprendizagem e crescimento –
oferece as fundações para que as demais perspectivas do BSC tenham êxito. Funcionários,
motivados com competências e ferramentas adequadas operando num clima organizacional
delineado para sustentar as inovações adotadas nos processos, são os elementos principais para
a melhoria contínua, dentro das limitações financeiras, em direção ao sucesso dos clientes
(cidadãos) e a realização da missão.
28
Bergue (2005) propõe a aplicação do BSC em organizações públicas considerando o
seguinte:
O foco do esforço deve estar nos conceitos de planejamento, de controle e de estratégia;
Deve-se observar as diretrizes institucionais já existentes (crítica e adaptação) e as
interações entre as ações;
As dimensões gerenciais propostas no BSC tradicional devem ser tomadas como uma
orientação básica para composição de um modelo (também geral) para a administração
pública, incorporando os devidos desdobramentos e transformações das dimensões
estratégicas originais;
Cada organização deve transformar o modelo e traduzi-lo em sistemas corporativos
aderentes à sua realidade e necessidades gerenciais;
O usuário e o contribuinte assumem posição preponderante na construção das
estratégias de governo. Esses, para fins de estratégia, são os destinatários finais da ação
governamental;
As pessoas são o elo entre o aparelho estatal e os destinatários do seu produto (bens e
serviços públicos);
A geração de serviços públicos, no âmbito das organizações públicas com destaque para
setores como a Educação, a Segurança, a Saúde e a Justiça, é intensiva no fator trabalho
(processos).
A estrutura tem papel essencial na Administração Pública, notadamente nos segmentos
antes assinalados.
Em concordância com esse autor, Pedro (2004) sugere um modelo de BSC para
aplicação no setor público no qual inclui a Missão da Organização, considerando as seguintes
perspectivas:
Perspectiva dos clientes – relativo à definição do público alvo (clientes) e ao processo
de criação de valor para este;
Perspectiva financeira – refere-se à forma de adicionar / agregar valor aos clientes sem
aumento dos custos;
Perspectiva dos processos internos – como satisfazer os clientes dentro das restrições
orçamentárias, que processos de negócios devem se tornar excelentes.
Perspectiva da aprendizagem e do crescimento – como agir para crescer e mudar, indo
ao encontro das exigências dinâmicas dos clientes.
29
Martins (2005) propõe um modelo de BSC para gestão estratégica de uma organização
pública, com foco nos Usuários, processos Internos, inovação, pessoas, responsabilidade
Financeira, fazendo as seguintes considerações sobre sua proposta:
Usuários – para cumprir a missão da organização pública foram levantados
questionamentos para definir o atendimento às demandas dos usuários;
Processos Internos – para atender plenamente aos usuários da organização como devem
ser aperfeiçoados e melhorados os processos internos;
Inovação – para atender completamente as demandas dos usuários o que pode e deve ser
inovado e aprimorado;
Pessoas – para atender plenamente os usuários, como a organização pode aumentar a
qualidade de sua atuação;
Responsabilidade Financeira – como podem ser otimizados os recursos públicos
aplicados na organização.
6 ESTUDO DE CASO
6.1 APRESENTAÇÃO DA BANT
6.1.1 Histórico da BANT
A Base Aérea de Natal (BANT) ganhou um espaço na história durante a Segunda
Guerra Mundial. A partir de 1942 com a construção de uma base americana vizinha a BANT os
dois comandos passaram a compartilhar o mesmo aeródromo.
A BANT foi criada no dia 2 de março de 1942, e ativada em 7 de agosto do mesmo ano,
pelo Decreto Lei nº 4.142, assinado pelo então ministro da Aeronáutica do governo do
presidente Getúlio Vargas, Salgado Filho. Em novembro do mesmo ano, passaram a conviver
no mesmo aeródromo, em "Parnamirim Field", duas bases aéreas. A brasileira, localizada no
Setor Oeste do aeródromo, e a americana no Setor Leste, conhecida como "Trampolim da
Vitória", assim chamado por ser ponto obrigatório de passagem das aeronaves aliadas que se
destinavam ao Teatro de Operações da África e da Europa.
30
No período da 2ª Guerra, a Força Aérea Brasileira e a Marinha atuavam nas missões de
patrulhamento e de cobertura a navios ou comboios, em cooperação com as forças navais e
aéreas norte-americanas. Em 1946, com o término do conflito, a BANT passou a ocupar as
instalações da base americana e, no decurso do tempo, a Organização teve diferentes
finalidades: Centro de Instrução Militar e Centro de Formação de Pilotos Militares (CFPM),
Centro de Aplicações Táticas e Recompletamento de Equipagens (CATRE), e Comando Aéreo
de Treinamento que, em 2001, foi desativado e em seu lugar foi reativada a Base Aérea de
Natal, com a missão de promover o apoio necessário às unidades aéreas sediadas e apoiar todas
as unidades de Aeronáutica que nela operem.
Subordinada ao Segundo Comando Aéreo Regional (COMAR II), em Recife, órgão
coordenador de todas as unidades da FAB na região Nordeste, a BANT tem sido escolhida com
freqüência para sediar grandes operações internacionais pela sua boa infra-estrutura e
reconhecida capacidade operacional. Atualmente a estrutura organizacional da BANT apresenta
sete unidades aéreas e de aeronáutica nela sediadas.
6.1.2 Estrutura organizacional
Organograma é o gráfico que representa a estrutura formal de uma organização, ou seja,
a disposição e a hierarquia dos órgãos. A estrutura organizacional da BANT está representada
na Figura 7.
Na posição hierárquica mais elevada está o gestor da unidade, denominado de
comandante, sendo assessorado pelos seguintes órgãos: SCOAM (Seção de Controle de
Operações de Aeronaves Militares) responsável pelo controle de tráfego de aeronaves militares;
ACI (Agente de Controle Interno); AJU (Assessoria de Justiça) e SINT (Serviço de
Inteligência). Como órgãos de subordinação direta estão: BINFA (Batalhão de infantaria)
responsável pela segurança da unidade e formação dos soldados; GSM (Grupo de Suprimento
de Material) responsável pelo suprimento de material destinado à manutenção das aeronaves; e
o EC (Esquadrão de Comando) responsável pelos serviços administrativos da BANT.
No nível hierárquico logo abaixo do comandante está o subcomandante denominado de
chefe do GSB (Grupo de Serviços de Base) que tem os seguintes órgãos a ele subordinados: EP
(Esquadrão de Pessoal) responsável pelo gerenciamento de pessoal; EI (Esquadrão de
31
Intendência), pela aquisição e gerenciamento de recursos; EIE (Esquadrão de Infra Estrutura)
pela manutenção das instalações e viaturas; e ES (Esquadrão de Saúde) pelo serviço Hospitalar.
Figura 7 - Organograma da BANT (BANT/ adaptado pelo autor)
Este organograma apresenta também as unidades aéreas que estão sediadas na BANT as
quais são seus clientes externos e possuem as seguintes funções:
2º/5º GAV (2º do 5º Grupo de Aviação):
“Esquadrão Joker”, equipado com a mais moderna aeronave da FAB, o A-29 Super
Tucano, é responsável pela formação dos pilotos de caça da FAB.
1°/11° GAV (1º do 11º Grupo de Aviação):
“Esquadrão Gavião” é responsável pela formação dos pilotos de helicóptero. É
equipado com o helicóptero H-50 (Esquilo). Ao sair da Academia da Força Aérea
(AFA), os aspirantes a oficiais aviadores, selecionados para a Aviação de Caça ou
Aviação de Asas Rotativas (helicóptero) vem para Natal.
3°/1°GCC ( Terceiro do primeiro Grupo de Comunicações e Controle):
“Esquadrão Morcego” opera um sistema de radares transportáveis, que realiza o
controle de aproximação de pouso de precisão, garantindo às aeronaves o controle na
área de atuação, alarme antecipado contra ameaças aéreas e pouso seguro, mesmo em
32
situações adversas. Quando necessário esse sistema pode ser montado em qualquer
parte do país.
DTCEA-NT (Destacamento de Controle do Espaço Aéreo de Natal):
Esse órgão executa as atividades de proteção ao vôo, ao manter a regularidade, fluência
e principalmente a segurança do tráfego aéreo na região. O DTCEA fornece aos pilotos
informações para que realizem um vôo seguro, rápido e ordenado. As aviações civil e
militar utilizam os mesmos equipamentos e órgãos de controle.
I FAE (Primeira Força Aérea):
Comandada por um oficial general no posto de brigadeiro do ar. A I FAE concentra as
unidades que formam os pilotos da FAB das diversas aviações em um único comando,
com os objetivos de padronizar e supervisionar os programas de instrução dos pilotos.
GITE (Grupo de Instrução Tática e Especializada):
Unidade de ensino que ministra cursos para a formação e especialização de militares
que atuam no vôo. O GITE também recebe militares estrangeiros para intercâmbio.
PANT (Prefeitura de Aeronáutica de Natal):
Unidade de apoio que administra e mantém as residências pertencentes à União,
utilizadas pelos militares da Guarnição da Aeronáutica de Natal.
6.2 DESENVOLVIMENTO DO BSC PARA A BANT
Este sistema foi idealizado para proporcionar à organização uma ferramenta de
planejamento que permitisse alinhar seus objetivos estratégicos atrelados à missão com a
execução orçamentária. Através dele, cada despesa incluída estará vinculada a um projeto ou
atividade, que, por sua vez, estará ligado a um objetivo estratégico listado no mapa estratégico
da organização. A grande vantagem do sistema está no estabelecimento de uma relação
coerente e harmoniosa entre a missão organizacional e a forma com que os recursos são
empregados.
A principal característica do sistema consiste na orientação a projeto. A maior parte das
grandes corporações emprega esta sistemática na administração de seus conglomerados
corporativos. Isto permite um encadeamento lógico e coerente das diversas necessidades
incluídas, sendo impossível o cadastramento de uma necessidade que não esteja contribuindo
para o atingimento de um ou mais objetivos estratégicos.
33
O processo de implantação do BSC na BANT teve início em março de 2012 tendo como
coordenador deste processo a Seção de Controle Interno (SCI) e o apoio do comandante e
envolvimento dos principais gestores dos processos-chave desta organização.
As etapas que compreenderam o processo de implantação do BSC na BANT foram:
Definição da visão e missão;
Estabelecimento dos valores e fatores críticos de sucesso;
Definição das perspectivas;
Processos-chave;
Construção do mapa estratégico;
Elaboração dos indicadores de desempenho;
Implantação do sistema de gerenciamento do BSC.
O processo que envolveu cada etapa de construção do BSC será descrito nos tópicos a
seguir.
6.2.1 Definição da visão e missão
A visão expressa o sonho, o desejo da organização estando relacionada com o que a
organização almeja se tornar; dá forma e direção ao futuro da organização, uma vez que aponta
aonde ela quer chegar.
Segundo Scott, Jaffe e Tobe (1998):
“As visões se baseiam na realidade, mas visualizam o futuro. Elas nos permitem
explorar as possibilidades, as realidades desejadas. Por causa disto, elas se tornam a
estrutura para o que queremos criar, o que nos orienta quando fazemos escolhas e
compromissos de ação.”
Ainda segundo Scott, Jaffe e Tobe (1998), deve-se estabelecer uma visão, pois ela:
“Reúne as pessoas em torno de um sonho comum; coordena o trabalho de diferentes
pessoas; ajuda todos na empresa a tomarem decisões; constrói a base para o
planejamento da empresa; questiona o estado atual confortável ou inadequado; torna o
comportamento incongruente mais perceptível”
Nesse contexto, a visão da BANT é: “Ser reconhecida como parâmetro de excelência
nas funções típicas de Base Aérea”, visão representada em um texto curto e compreensível para
que todos envolvidos se lembrem com facilidade. Expressa um desejo de ser reconhecida no
34
ambiente da FAB e impulsiona os colaboradores a sentirem orgulho de servir em uma Unidade
Aérea reconhecida com referência.
Enquanto a visão sinaliza o que a organização pretende ser, a missão aponta para o que
ela é; revelando o compromisso da organização. É uma descrição precisa do que a organização
faz e o negócio na qual está inserida. A missão cria um clima de comprometimento com o
trabalho que a organização realiza. A definição de missão serve de critério para orientar a
tomada de decisão, para definir objetivos e auxiliar na escolha das decisões estratégicas.
Segundo Thompson Jr. e Strickland III (2000), Vasconcellos Filho (1985) e Certo e
Peter (1983), uma organização deve estabelecer sua missão, pois:
• ajuda a concentrar esforços em uma direção comum assegurando que a organização não
persiga propósitos conflitantes;
• serve de base para a alocação de recursos organizacionais;
• estabelece áreas amplas de responsabilidades por tarefas na organização;
• atua como base para o desenvolvimento de objetivos organizacionais;
• reduz o risco de tomar decisões sem orientação;
• transmite finalidade e identidade organizacionais que motivam os funcionários para darem o
melhor de si;
• ajuda a organização a se preparar para o futuro;
• orienta a “partida”;
• atrai, motiva e retém os talentos;
• ajuda a aumentar a produtividade.
Transpondo tal perspectiva para o ambiente da BANT, é a missão organizacional que
trará a direção para o planejamento estratégico da entidade, envolvendo os colaboradores, o que
potencializará seu sucesso, pois ela consegue trazer um significado para a organização.
Nesse contexto, a missão da Base Aérea de Natal é: “Prover o apoio necessário às
Unidades Aéreas (UAe) e Unidades de Aeronáutica (UAer) que nela operem, permanente ou
temporariamente, ou que nela estejam sediadas”. A missão da BANT é uma descrição precisa e
clara das funções que ela se destina a realizar no papel de serviços de Base Aérea, sendo
adotada pelos militares e civis que nela trabalham como um lema que é proclamado e
divulgado em todos os setores. Esta comunicação da missão torna-se importante para transmitir
a identidade da organização e motivar os servidores a prestarem um serviço de excelência.
Assim, o binômio visão e missão constituem a base referencial sobre a qual devem ser
assentadas todas as diretrizes de condução estratégica da organização.
35
6.2.2 Estabelecimento dos valores e fatores críticos de sucesso
Os valores podem ser vistos como um conjunto de crenças, ou princípios, que definem e
facilitam a participação das pessoas no desenvolvimento da missão, visão e dos próprios
valores; facilitam no comprometimento entre os colaboradores, dos colaboradores com o
mercado e dos empregados com a comunidade e a sociedade. Baseado nesses pressupostos os
valores da BANT são:
Prontidão para a Mudança
Ética e Transparência
Empreendedorismo e Inovação
Respeito ao Contribuinte
Valorização das Pessoas
Foco em Resultados
Os fatores críticos de sucesso são as variáveis que mais valor proporcionam aos
clientes e que melhor diferenciam os concorrentes num determinado setor de atividade sendo
os elementos que determinam o maior ou menor sucesso das empresas no mercado. A
identificação dos fatores críticos de sucesso torna-se desta forma fundamental num processo
de planejamento estratégico, pois serão estes que determinarão o maior ou menor grau de
cumprimentos dos objetivos estabelecidos.
Segundo Rampersad (2004)
“Os fatores críticos de sucesso são definidos com base na visão organizacional. Trata-
se das áreas em que a empresa deve ser excelente para sobreviver, ou aquelas que são
de extrema importância para o seu sucesso. [...] São fatores que, relacionados com as
competências essenciais, possibilitam que a organização se destaque no mercado.”
Ancorado nesses conceitos foi identificado os seguintes fatores críticos de sucesso para
a BANT:
36
Conhecimento
Disciplina e Hierarquia
Motivação
Inovação
Pronta-resposta
Segurança
Melhoria Contínua
Cooperação
Esses fatores são os postos-chaves para o sucesso da BANT, ou seja, é o julgamento do
que é necessário para que a missão desta organização seja bem sucedida, representando as áreas
em que a BANT possui maior prevalência no atingimento dos resultados desejados.
6.2.3 Definição das perspectivas
As perspectivas do BSC implantadas pela BANT fugiram do modelo clássico proposto
por Kaplan e Norton para instituições públicas, visto que o gestor adotou o modelo empregado
em instituições privadas, no qual a perspectiva cliente dá lugar à financeira no topo da relação
de causa e efeito.
As perspectivas adotadas foram: perspectiva financeira; perspectiva cliente; perspectiva
processos internos e perspectiva aprendizado e conhecimento dispostas nesta ordem numa
relação de causa e efeito. Ver Figura 8
Definidas as perspectivas do BSC, o próximo passo foi elaborar perguntas-chave para
cada perspectiva de forma que as respostas desses questionamentos fossem temas estratégicos,
como visto a seguir:
Perspectiva Financeira:
Quais são os desafios financeiros e como gerenciar bem os recursos humanos, orçamentários e
de infraestrutura disponíveis?
Perspectiva de Clientes:
Quem são os clientes e o que eles esperam da BANT?
37
Figura 8 - Perspectivas do Balanced Scorecard da BANT (BANT/ adaptado pelo autor)
Perspectiva de Processos Internos:
Para atender as necessidades de nossos clientes, que precisa ser “bem feito”?
Em quais áreas deve-se ser excelente?
Perspectiva de Aprendizado e Crescimento:
Que nível de habilidade e conhecimento deve-se ter para desempenhar com excelência os
processos-chave?
Os temas estratégicos elaborados a partir dessas perguntas encontram-se na Figura 8.
Esses temas estratégicos serviram de orientação para a definição dos objetivos estratégicos que
é parte integrante do mapa estratégico.
6.2.4 Processos-chave
PERSPECTIVAS
PERSPECTIVA FINANCEIRA
Melhoria da eficiência das aquisições.
Melhoria da eficiência em serviços públicos.
Incremento da eficiência dos estoques.
Incremento da eficiência de processos
PERSPECTIVA DO CLIENTE
Manter/ incrementar projetos de apoio social.
Melhorar a transparência dos processos.
Implantar sistema de feedback de serviços.
Buscar iniciativas sustentáveis.
PERSPECTIVA INTERNA
Promover ações de endomarketing.
Adotar a gestão por projetos.
PERSPECTIVA DE CONHECIMENTO E APRENDIZADO
Implantar a sistemática de formação de multiplicadores.
Implantar a sistemática de EAD.
Implantar sistema de gestão do conhecimento
38
Para desempenhar as funções típicas de serviços de Base Aérea, a BANT classifica suas
principais atribuições em categorias de atividades denominadas de processos-chave, os quais se
constituem funções em que a BANT deve executar com excelência para alcançar sua missão
com êxito e caminhar rumo à conquista do desejo maior que é a visão.
A classificação dos processos-chave serviu de orientação para construção do mapa
estratégico, de forma que cada objetivo estratégico do BSC deveria ser alcançado por um
desses processos-chave, listados a seguir:
Hospedagem
Alimentação
Transporte
Suprimento e Manutenção
Segurança de Vôo
Manutenção predial
Pagamento de pessoal
Aquisição
Diárias
Saúde
Como toda organização a BANT possui seus clientes externos e internos. Os clientes
externos constituem as unidades que nela operam ou que nela estejam temporariamente
operando e os clientes internos são os próprios militares e funcionários civis do efetivo da
BANT, tendo em vista que estes também são usuários dos serviços prestados pelos setores
que desempenham os processos-chave.
6.2.5 Construção do mapa estratégico
A construção do mapa estratégico do BSC da BANT seguiu o modelo proposto por
Kaplan e Norton tendo apenas a inserção dos processos-chave a fim de evidenciar direta ou
indiretamente os responsáveis pelos cumprimentos dos objetivos estratégicos propostos. Ver
Figura 9.
39
Uma vez estabelecidos os objetivos estratégicos relacionados a cada perspectiva, a
próxima etapa foi a definição das metas e dos seus respectivos indicadores, fase que mais
demandou esforço e tempo devido à complexidade de definição das propostas de metas a serem
alcançadas. Nessa etapa foi preciso negociar o cumprimento desses objetivos com cada setor
envolvido a fim de se chegar a uma meta que fosse desafiadora e ao mesmo tempo possível de
ser alcançada. No caso de inclusão de novos indicadores foram analisadas as condições de
recursos humanos, orçamentários e de infraestrutura existentes e para os que já existiam foi
feito um levantamento histórico do desempenho alcançado.
Observando o mapa estratégico pode-se perceber que é dada uma atenção maior para a
perspectiva cliente tendo em vista o número maior de objetivos e metas a serem alcançadas.
Essa atenção se dá devido ao foco na satisfação dos clientes buscando executar com excelência
os processos-chave que apoia a missão da organização.
40
PERSPECTIVA PROCESSO OBJETIVO META INDICADOR/
PRODUTO
FINANCEIRA
Transporte
Melhorar a eficiência do
serviço de transporte de
superfície.
Implementar sistema
informatizado de ordem de serviço
e otimização de rotas.
Sistema
implementado
Pagamento de
Pessoal
Melhorar a conformidade de
pagamento de pessoal.
Obter ou ultrapassar a marca de
96% de conformidade.
Índice de
conformidade
Aquisição Melhorar a eficiência do
processo de aquisição.
Implantar e manter um sistema de
gestão da qualidade para o
processo de aquisição.
Sistema
implantado
Serviços
Públicos
Reduzir o desperdício de
serviços públicos.
Reduzir em 6% ou mais o
consumo de serviços públicos.
Índice de
redução
Processos
Internos
Mapear e acompanhar os
principais riscos frente à
missão precípua da Unidade.
Produzir um mapa de riscos. Mapa
elaborado
Alimentação
de Pessoal
Incrementar o índice de
satisfação do usuário final.
Atingir ou ultrapassar a marca de
95% de aceitação.
Índice de
satisfação
Estabelecer um canal de
comunicação com público-
alvo.
Realizar no mínimo uma ampla
pesquisa de opinião no exercício
de 2012.
Pesquisa
realizada
Hospedagem
Incrementar a percepção do
cliente no tocante à qualidade
oferecida.
Estar entre as cinco primeiras
Unidades lembradas pelos clientes
no tocante à qualidade de
hospedagem.
Índice de
percepção
CLIENTE Processos
Internos
Melhorar a transparência dos
processos-chave.
Informatizar pelo menos três
processos relevantes para o
efetivo.
Índice de
atendimento
Manutenção
Aérea
Melhorar a disponibilidade das
aeronaves destinadas à
instrução.
Obter índice de disponibilidade no
mínimo igual ao exigido pelo
COMGAR.
Índice de
disponibilidade
de aeronave
Segurança de
Voo Melhorar a segurança de voo.
Adotar, no mínimo, três iniciativas
voltadas para a segurança de voo.
Medida
adotada
Manutenção
Predial
Promover manutenções
preventivas e corretivas nos
imóveis jurisdicionados de
forma a preservar-lhes a
funcionalidade e apresentação.
Realizar manutenções em 20% da
área jurisdicionada.
Índice de
manutenção de
imóveis
41
Figura 9 - Mapa estratégico da BANT (BANT / adaptado pelo autor)
PERSPECTIVA PROCESSO OBJETIVO META INDICADOR/
PRODUTO
Pagamento de
Pessoal
Valorizar o inativo e
pensionista.
Implementar nova sistemática de
atendimento, para melhoria do
conforto e eficiência do processo.
Sistemática
implantada
Pagamento de
Diárias
Reduzir o prazo de
pagamento de diárias.
Reduzir em pelo menos 30% o
prazo para pagamento de diárias
planejadas antecipadamente.
Tempo de
pagamento
Saúde
Melhorar a satisfação do
usuário do sistema de
saúde.
Aumentar em pelo menos 20% a
satisfação do usuário do ES.
Índice de
satisfação
Processos Internos
Introduzir um sistema
simples de feedback para o
usuário nos processos com
interação do público
externo.
Implementar a sistemática de
retorno para 50% dos processos
com envolvimento de pessoas
externas.
Índice de
execução
Segurança
Melhorar a disciplina e o
profissionalismo da Equipe
de segurança.
Obter índice de incidentes de
serviço igual ou inferior a 5%.
Índice de
incidentes CLIENTE
Pronta-resposta
Melhorar a capacidade de
pronta-resposta do efetivo
da BANT.
Obter um índice de
comparecimento igual ou
superior a 85% em exercícios de
prontidão.
Índice de
compareciment
o
Projetos Sociais
Valorizar os projetos
sociais desenvolvidos com
a participação da BANT,
proporcionando melhoria da
qualidade de vida da
sociedade potiguar.
Obter índice de execução dos
respectivos planos de trabalho
superior a 95%.
Índice de
execução do
plano de
trabalho
Sustentabilidade
Ambiental
Buscar iniciativas
sustentáveis para o
atingimento dos objetivos
institucionais.
Implementar pelo menos três
iniciativas sustentáveis no
exercício.
Iniciativa
adotada
42
Figura 9 - Mapa estratégico da BANT ( BANT/ adaptado pelo autor)
6.2.6 Implantação dos indicadores de desempenho
Na construção do mapa estratégico faz-se necessário a construção dos indicadores de
desempenho para que se possam gerar informações que possibilitem o acompanhamento das
metas propostas e proporcionar aos gestores uma visão clara e completa da performance da
organização.
PERSPECTIVA PROCESSO OBJETIVO META INDICADOR/
PRODUTO
PROCESSOS
INTERNOS
Hospedagem Melhorar a comunicação
com o cliente.
Implementar sistemática de
feedback por formulário.
Sistemática
implementada
Processos
Internos
Adotar a gestão por
projetos.
Adotar até o ano de 2013 a
gestão por projetos.
Sistema
implantado
Mapear e reestruturar os
processos vigentes na UG.
Mapear e otimizar 10% dos
processos em funcionamento
na UG.
Índice de
execução
AP
RE
ND
IZA
GE
M E
CO
NH
EC
IME
NT
O
Hospedagem
Incrementar a qualidade
do serviço de cassineiro-
de-dia.
Promover o treinamento de
100% dos soldados destinados
ao atendimento dos hóspedes.
Índice de
capacitação
Conhecimento
Otimizar o processo de
aprendizado na OM.
Implementar o sistema de
formação de multiplicadores.
Sistema
implantado
Implantar o sistema de
EAD na UG.
Introduzir o sistema de EAD
para o efetivo da BANT.
Sistema
implantado
Introduzir uma sistemática
de treinamentos
estratégicos para a UG.
Programar e realizar pelo
menos seis
palestras/workshops/simpósios
para atendimento dos
interesses estratégicos da OM.
Evento
realizado
Fomentar a doutrina de
segurança na OM.
Realizar pelo menos duas
reuniões gerais com enfoque
em ações de segurança.
Reunião
realizada
43
Nesta concepção, foi selecionado um conjunto de indicadores para cada uma das
perspectivas evidenciando também os objetivos estratégicos e as metas a esses associados. Para
tal foi necessário selecionar os indicadores já existentes ; elaborar novos indicadores para cada
objetivo estratégico e detalhar esses indicadores.
No processo de seleção dos indicadores já existentes foram estabelecidos aqueles que
melhor monitorassem os objetivos estratégicos e no processo de elaboração de novos
indicadores foi realizado um estudo que definisse o objetivo da mensuração, identificação das
variáveis, fórmula do cálculo, periodicidade e responsável pela medição, meta, data e valor da
última medição. Ver Figura 10.
Figura 10 - Detalhamento do índice de satisfação (BANT)
Após identificar todos os indicadores foi construída uma tabela de todos os indicadores
do BSC contendo todos estes detalhamentos para servir de consulta pelos setores envolvidos.
Os indicadores de desempenho que compõem o BSC da BANT são:
Índice de satisfação: Verificar a efetividade do trabalho realizado em setores que
realizam atendimento ao público
Índice de capacitação: Verificar o grau de capacitação das equipes de trabalho
Índice de percepção: Verificar a percepção do usuário final quanto à qualidade dos
serviços prestados.
INDICE DE SATISFAÇÃO
Objetivo da Mensuração Verificar a efetividade do trabalho realizado em
setores que realizam atendimento ao público
Identificação das Variáveis Satisfação do usuário
Origem dos dados empregados
na fórmula
Público atendido
Fórmula do Indicador de
Desempenho (∑ fichas com grau igual ou superior a 3)/ (∑ fichas
preenchidas no período)*100
Periodicidade e Responsável
pela Medição
MENSAL (EISS, ES)
Meta para o ano EISS – 95%
ES – (incremento de 20%) OBS.: O ES deverá
promover pesquisa de satisfação para verificar o grau
atual de satisfação.
Data e Valor da Última Medição
44
Índice de disponibilidade de aeronaves: Verificar a disponibilidade de meios aéreos
Índice de manutenção predial: Verificar o percentual da área dos imóveis
jurisdicionados objeto de manutenção preventiva o corretiva
Índice de conformidade: Verificar o nível de conformidade no processo de pagamento
de pessoal, com vistas à redução do retrabalho.
Índice de redução de consumo de serviços públicos: Verificar a efetividade do combate
ao desperdício de serviços públicos.
Índice de execução: Verificar o grau de execução de processos de interesse estratégico
Índice de incidentes: Medir o nível de incidentes de serviço da equipe de segurança da
BANT.
6.2.7 Apresentação do sistema de gerenciamento do BSC
O sistema de monitoramento e gerenciamento do BSC da BANT é realizado por meio
de planilhas do Excel que trabalha as variáveis dos índices de desempenho atrelado a cada
perspectiva e processos-chave capaz de gerar informações em gráficos. Ver Figuras 11 e 12
Este gráfico permite a visualização clara e fácil do desempenho das quatro perspectivas
de forma a mostrar em qual perspectiva a organização está tendo êxito e em qual precisa
melhorar. A periodicidade de medição dos indicadores de desempenho é mensal e apresentada
pelos setores envolvidos na ocasião da reunião de prestação de contas que acontece sempre na
primeira segunda-feira de cada mês presidida pelo comandante da BANT.
Esta forma de gerenciamento do desempenho adotada torna-se bastante eficaz pois
proporciona o comprometimento e envolvimento dos principais líderes da organização além de
ser uma boa forma de comunicar a estratégia e a evolução das metas a serem alcançadas.
45
Figura 11 – Desempenho das perspectivas do BSC da BANT (BANT)
Figura 12 – Desempenho dos processos-chave da BANT (BANT)
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%CLIENTE
CONHECIMENTO
FINANCEIRA
INTERNA
BALANCED SCORECARD
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%SERVIÇOS PÚBLICOS
CONHECIMENTO
TRANSPORTE
SUSTENTABILIDADE
ALIMENTAÇÃO
PROJETOS SOCIAIS
PAGAMENTO DE…
SEGURANÇA ORGÂNICA
PROCESSOS INTERNOSMANUTENÇÃO PREDIAL
SEGURANÇA DE VOO
SAÚDE
MANUTENÇÃO AÉREA
AQUISIÇÃO
HOSPEDAGEM
PAGAMENTO DE…
PRONTA RESPOSTA
Scorecard da BANT
46
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O modelo de BSC implantado na BANT, apesar de não ter seguido em alguns aspectos
o modelo proposto por seus idealizadores para instituições públicas e embora não tenha
contado com a colaboração de uma consultoria especializada no assunto, pode se considerar
que no geral está em conformidade com o modelo proposto por Kaplan e Norton.
O mapa estratégico construído com a orientação do BSC teve como diferencial a inclusão
dos processos-chave da organização detalhando os objetivos estratégicos, as metas propostas e
os indicadores de desempenho, constituindo-se numa ferramenta fundamental para a
comunicação da estratégia e monitoramento do sistema.
Além do mapa estratégico, os indicadores de desempenho foram elucidados de acordo
com os objetivos estratégicos definidos pela BANT, possibilitando a geração de informações
para acompanhamento das metas propostas assim como uma visualização clara do desempenho
da organização nas quatro perspectivas do BSC.
O sistema de gerenciamento apresentou-se ainda de forma embrionária tendo em vista
que não é um sistema que permite a geração e divulgação de informações de forma sistemática,
porém, que permite um acompanhamento mensal e que tem como ponto forte a comunicação
dos resultados obtidos e análise destes pelos principais gestores da organização.
Como a aplicação dessa ferramenta é recente não se podem tirar conclusões dos
resultados quantitativos obtidos, contudo, pode-se observar que a metodologia proporcionou
uma sinergia organizacional com o envolvimento de todos os colaboradores na intenção de
realizar com êxito a missão da organização.
7.1 SUGESTÕES PARA INVESTIGAÇÕES FUTURAS
Mais estudos se fazem necessários com o intuito de abordar:
Resultados da implantação do BSC em instituições públicas com o intuito de expandir o
uso dessa ferramenta de gestão estratégica.
47
A influência da adoção do BSC nos processos de tomada de decisão no contexto das
instituições públicas.
A sistemática de funcionamento de implantação e resultados obtidos na implantação de
sistemas de gerenciamento para BSC como por exemplo o GP-WEB, sistema integrado
de gestão composto por módulos de gerenciamento de projetos e módulo de gestão da
excelência, com controle de indicadores, práticas de gestão e relatório de gestão.
A amplitude da adoção do BSC nas instituições públicas no Brasil tendo em vista que
essa ferramenta está sendo adotada como um dos pilares do GesPública – (programa
nacional de gestão pública que tem como consolidação o Prêmio Nacional de Gestão
Pública – PQGF)
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Como as Organizações que Adotam o Balanced Scorecard Prosperam no Novo Ambiente de
Negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
48
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implementar e avaliar. 6ª edição. São Paulo: Atlas, 2009.
PRADO, L. J. Guia Balanced Scorecard. 2002. Disponível
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RAMPERSAD, Hubert, K. Scorecard para performance total: Alinhando capital humano
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