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UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA, CONTABILIDADE E SECRETARIADO EXECUTIVO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Fabio Macambira, Dalma Noronha, Ricardo Miranda
Nivea Santos
PERFIS OPERACIONAIS E AVALIÇÃO DE DESEMPENHO
FORTALEZA
2010
II
Fabio Macambira, Dalma Noronha, Ricardo Miranda,
Nivea Santos
PERFIS OPERACIONAIS E AVALIÇÃO DE DESEMPENHO
Seminário apresentado ao Curso de
Administração da faculdade de Economia,
Administração, Atuária, Contabilidade e
Secretariado Executivo da Universidade Federal
do Ceará.
Fortaleza
2010
III
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................................... 1
2. ANÁLISE DE CARGOS ......................................................................................................................... 2
3. CONCEITO DE CARGO........................................................................................................................ 2
4. PERFIL PROFISSIONAL ....................................................................................................................... 2
5. ESTRUTURA DA ANÁLISE DE CARGOS................................................................................................ 3
6. MÉTODOS DE DESCRIÇÃO ................................................................................................................. 4
7. FASES DA ANÁLISE DE CARGOS ......................................................................................................... 5
8. OBJETIVOS DA DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS............................................................................ 5
9. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO .......................................................................................................... 6
10. CONCEITOS DE AVALIAÇÃO............................................................................................................... 6
11. RESPONSÁVEIS PELA AVALIAÇÃO ..................................................................................................... 7
12. OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO................................................................................... 9
13. BENEFÍCIOS DA AVALIAÇÃO .............................................................................................................. 9
14. MÉTODOS DE AVALIAÇÃO .............................................................................................................. 11
15. COMO FAZER A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ............................................................................... 15
16. AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIA ....................................................................................................... 15
17. FEEDBACK ....................................................................................................................................... 16
18. CONCLUSÃO ................................................................................................................................... 17
19. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................................................................... 18
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1. INTRODUÇÃO
O termo “avaliação”, ou pelo menos seu conceito, é aplicado diariamente em situações
diversas tais como o gostar ou não de um filme, o voltar ou não a um restaurante etc. Em outras
palavras, estamos constantemente avaliando os diferentes serviços que temos a nossa volta, mesmo
que de maneira sutil, e esta realidade também é encontrada dentro do ambiente empresarial tanto
das grandes, médias e pequenas empresas.
A nomenclatura avaliação de desempenho, a ser melhor explanada ao longo do presente
trabalho, segundo Chiavenato (2000) é uma prática datada desde meados da Idade Média quando os
jesuítas montavam relatórios sobre si mesmos a correr pelas hierarquias da ordem, na tentativa de
apurar melhores resultados na catequização realizada por tal grupo. Com os devidos
aprimoramentos a serem postos em prática com a Escola de Administração Científica no século
XX, a avaliação chega ao século XXI pronta a ser aplicada em máquinas, porém, foi percebido que
em nada adiantava o bom funcionamento do maquinário sem que a força humana estivesse em igual
eficácia. Foi quando a Escola das Relações Humanas focalizou o homem como possuidor de
conhecimentos e potencialidades a serem exploradas de maneira a trazer melhorias para as
organizações. Surgiram então teorias que mostram o ser humano ser importante e dinamizador, cujo
desempenho precisa ser planejado, implementado, e posteriormente avaliado.
Os conceitos de avaliação de desempenho serão aplicados a pessoas, as quais desempenham
cargos dentro da empresa. Cada cargo possui uma relação de tarefas, deveres e responsabilidades a
serem desempenhados pelo ocupante deste. Assim, a avaliação de desempenho levará em conta o
perfil de cada profissional e as especificações de cada função. Portanto, trazemos também
explanações acerca dos perfis ocupacionais.
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2. ANÁLISE DE CARGOS
Analisar um cargo significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos de
conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa desempenhá-lo adequadamente. A análise
de cargos procura determinar quais os requisitos físicos e mentais que o ocupante deve possuir, as
responsabilidades que o cargo lhe impõe e as condições em que o trabalho deve ser feito. E também
se preocupa com as especificações do cargo em relação ao ocupante que deverá preenchê-lo.
3. CONCEITO DE CARGO
Um cargo pode ser descrito como:
“Unidade da organização que consiste em um
grupo de deveres e responsabilidades que o tornam separado e
distinto dos outros cargos. Os deveres e responsabilidades de um
cargo pertencem ao empregado que desempenha o cargo, e
proporcionam os meios pelos quais os empregados contribuem
para o alcance dos objetivos de uma organização”.
J. Herbert Chruden.
Hoje, os cargos requerem maior flexibilidade e participação contínua das pessoas
transformando-as em equipes multidisciplinares mutáveis com o ambiente. O cargo pode-se
analisar numa maneira global onde todas as atividades são executadas por um ocupante e que se
situa em uma posição no organograma organizacional.
A posição do cargo mo organograma define o nível de hierarquia do ocupante Como a quem
reportará e sobre quem exercerá autoridade que pode ser localizado num departamento ou
divisão.
4. PERFIL PROFISSIONAL
Os perfis profissionais representam um dos mais importantes e de larga aplicação na
administração dos Recursos Humanos. Todos os processos voltados para a gestão de pessoal são
usuários dos perfis profissionais, somando-se, ainda, sua utilização como instrumento de ação
gerencial.
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Ainda não foram reconhecidos, na maioria das empresas, a dimensão e o uso adequado dos
perfis profissionais. Como, ainda, as técnicas para elaboração de perfil profissional não avançaram
o suficiente para atender a seu objetivo fundamental, qual seja, definir a capacitação profissional e
pessoal, requeridas, ou mesmo determinadas pelas expectativas do negócio, pelas exigências do
mercado e pelo tipo de contribuição esperada de cada cargo. É esta visão do negócio, do ambiente
externo e a orientação para definir o impacto do cargo nos resultados esperados que ainda não são
dimensionados nos perfis profissionais. Estão mais voltados para identificar os requisitos
necessários ao processo de trabalho, ao “como fazer” , sem o enfoque dos resultados, gerando um
instrumento de linguagem psicológica complicada, a cuja compreensão só os especialistas têm
acesso, limitando, por conseguinte, a sua aplicação nos processos de Recursos Humanos.
“Perfil profissional compreende o dimensionamento dos objetivos
do cargo, do tipo de contribuição esperada, expressa nos
resultados desejados. Estes indicadores orientarão a identificação
das responsabilidades, conhecimentos, qualificações, experiências,
habilidades e aptidões requeridas pelos objetivos do cargo. São
portanto, condições para o desempenho ocupante do
cargo”.(Lucena,1999)
5. ESTRUTURA DA ANÁLISE DE CARGOS
Enquanto a descrição de cargos é um simples arrolamento das tarefas ou atribuições que um
ocupante desempenha, a análise de cargos é uma verificação comparativa de quais exigências (
requisitos ) que essas tarefas ou atribuições impõem ao ocupante. Em outros termos quais são os
requisitos intelectuais e físicos que o ocupante deveria ter para desempenhar adequadamente o
cargo, quais responsabilidades que o cargo impõem ao ocupante e em que condições o cargo deve
ser desempenhado pelo ocupante.
Geralmente, a análise de cargos concentra-se em quatro áreas de requisitos quase sempre
aplicados a qualquer tipo ou nível de cargo:
Requisitos mentais;
Requisitos físicos;
Responsabilidades envolvidas
Condições de trabalho.
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6. MÉTODOS DE DESCRIÇÃO
Os métodos mais amplamente utilizados para descrição e análise de cargos são: entrevista
direta, questionário, observação direta e métodos mistos.
OBSERVAÇÃO DIRETA
No método da observação é direta daquilo que o ocupante do cargo está fazendo constitui
outro método de colher informação sobre o cargo é aplicável em cargos simples, rotineiros e
repetitivos. É comum o método da observação utilizar um questionário para ser preenchido pelo
observador para assegurar a cobertura de todas as informações necessárias.
QUESTIONÁRIO
No método do questionário a colheita de dados a respeito de um cargo é feita através de
questionários que são distribuídos aos seus ocupantes ou ao seu supervisor. Na prática segue o
mesmo roteiro da entrevista, com a diferença de que é preenchido pelo ocupante do cargo, ou pelo
supervisor ou também em ambos. Tem como vantagem proporcionar um meio eficiente e rápido de
coletar informação de um grande número de funcionários, tendo como custo operacional menor do
que a entrevista.
ENTREVISTA
Na entrevista existem três tipos para tal finalidade como a entrevista individual, a entrevista
em grupo e a entrevista com o supervisor tendo como objetivo buscar dados a respeito dos cargos e
determinar seus deveres e responsabilidades.
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7. FASES DA ANÁLISE DE CARGOS
PLANEJAMENTO
É a fase em que todo o trabalho de análise de cargos é planejado.É uma fase de gabinete e de
laboratório. Esta fase se divide nas seguintes etapas: determinação dos cargos a serem descritos,
elaboração do organograma de cargos, elaboração do cronograma do trabalho, seleção dos fatores
de especificações, dimensionamento dos fatores de especificações e a graduação dos fatores de
especificações.
PREPARAÇÃO
É a fase em que pessoas, esquemas e materiais de trabalho deverão ser preparados.
Tais como: recrutamento, seleção e treinamento dos analistas de cargos; preparação do
material de trabalho; preparação do ambiente; colheita de dados prévios.
EXECUÇÃO
É a fase em que se faz a colheita de dados a respeito dos cargos a analisar e a redação de
análise: colheita dos dados sobre os cargos através do(s) método(s) de análise escolhido(s);triagem
dos dados obtidos; redação provisória da análise do cargo pelo analista de cargos; apresentação da
redação provisória da Análise ao supervisor imediato; redação definitiva da Análise do Cargo;
apresentação da redação definitiva da Análise do Cargo para aprovação final.
8. OBJETIVOS DA DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS
Os objetivos são de subsídios ao recrutamento (definir o mercado RH para onde deverá
recrutar dados para a elaboração de anúncios de recrutamento); subsídios à seleção de pessoas
(características do ocupante do cargo, ou seja, requisitos exigidos); material para o treinamento
(conteúdo dos programas de treinamento, conhecimentos e habilidades exigidas ao ocupante e
atitudes perante o cliente); base para a avaliação e classificação de cargos (fatores de especificações
para serem utilizados como fatores de avaliação de cargos, definição de faixas salariais, etc.);
avaliação do desempenho (definição de critérios e padrões de desempenho para avaliar os
ocupantes, metas e resultados a ser atingindo); base para programas de higiene e segurança
(informações sobre condições de insalubridade e periculosidade comuns a determinados cargos) e
guia para o gerente (informações sobre o conteúdo dos cargos e desempenho dos ocupantes).
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9. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
As práticas da Avaliação do Desempenho não são novas, desde que um homem deu um
emprego ao outro, seu trabalho passou a ser avaliado.
Em 1842, o Serviço Público Federal dos EUA, implantou um sistema de relatórios anuais
para avaliar o desempenho dos funcionários. Em 1880, o exército americano também desenvolveu o
seu sistema. E em 1918, a General Motors já tinha em sistema de avaliação para os seus executivos.
Contudo, somente após a Segunda Guerra Mundial é que os sistemas de Avaliação do Desempenho
tiveram uma ampla divulgação entre as empresas.
Durante muito tempo, os administradores preocuparam-se exclusivamente com a eficiência
da máquina como meio de aumentar a produtividade da empresa. A ênfase sobre o equipamento e a
abordagem mecanicista da administração não resolveu o problema do aumento da eficiência da
organização. O homem era visto como um objeto moldável aos interesses da organização e
facilmente manipulável, uma vez que se acreditava ser motivado exclusivamente por motivos
salariais e econômicos.
Constatou-se que as organizações conseguiram resolver os problemas relacionadas com a
máquina, porém nenhum progresso foi alcançado em relação ao homem e a eficiência das
organizações ainda estava a desejar.
Com o surgimento da Escola de Relações Humanas e humanização da teoria da
administração a preocupação dos administradores passou a ser o homem.
10. CONCEITOS DE AVALIAÇÃO
Avaliação ou administração de desempenho é uma metodologia que visa, continuamente, a
estabelecer um contato com os funcionários referente aos resultados desejados pela organização,
acompanhar os desafios propostos, corrigir os rumos, quando necessário, e avaliar os resultados
conseguidos.(Pontes,2008)
A Avaliação do Desempenho é um procedimento que avalia e estimula o potencial dos
funcionários na empresa.
Seu caráter é fundamentalmente para orientação, uma vez que redireciona os desvios, aponta
para as dificuldades e promove incentivos em relação aos pontos fortes.
A avaliação deve ocorrer todos os dias e não apenas em momentos formais. O esforço
individual é direcionado pelas capacidades e habilidades do indivíduo e pelas percepções que ele
tem do papel a desempenhar e função do valor de as recompensas dependerem do esforço.
Na maior parte das vezes, a avaliação do desempenho é responsabilidade de linha e função
de staff (consultoria) com a assistência do órgão de ARH. Quem avalia é o superior imediato, que,
melhor do que ninguém, tem condições de acompanhar e verificar o desempenho de cada
subordinado, diagnosticando com precisão os pontos fortes e fracos.
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11. RESPONSÁVEIS PELA AVALIAÇÃO
A responsabilidade pelo processamento da verificação, medição e acompanhamento do
desempenho humano é atribuída a diferentes órgãos dentro da organização, de acordo com a
política de Recursos Humanos desenvolvida.
Em algumas organizações existe uma rígida centralização da responsabilidade pela
avaliação do desempenho neste caso é totalmente atribuída a um órgão de Staff pertencente a área
de Rec. Humanos, em outros casos é atribuída a uma comissão de avaliação do desempenho, em
que a centralização é relativamente amenizada pela participação de avaliadores de diversas áreas da
organização.
Em outras organizações ainda, a responsabilidade pela avaliação de desempenho e
totalmente descentralizada fixando-se na pessoa do empregado como uma parcela de controle por
parte do superior direto. O meio termo mais utilizado e o sistema do qual existe centralização no
que tange ao projeto a construção e a implantação do sistema e a relativa descentralização no que
tange a execução. Nem sempre a administração do plano de avaliação de desempenho e função
exclusiva do órgão de ARH.
O supervisor direto.
Na maior parte das vezes, a avaliação do desempenho e responsabilidade de linha e função
de Staff com assistência do órgão de ARH. Quem avalia o pessoal e o próprio chefe que melhor do
que ninguém tem condições de acompanhar e verificar o desempenho de cada subordinado seus
pontos fortes e fracos. Todavia os chefes diretos não possuem conhecimento especializado para
poder projetar, manter e desenvolver um plano sistemático de avaliação de desempenho. Aqui entra
a função Staff do órgão de ARH.
O empregado
Algumas organizações utilizam a alto avaliação por parte dos empregados como método de
avaliação de desempenho. Realmente, e pouco comum este tipo de avaliação de desempenho,
porque pode ser somente utilizado quando o grupo de trabalho e composto por pessoas de bom
nível cultural e de alto quociente intelectual, alem de equilíbrio emocional e de capacidade para
fazer uma auto avaliação destituída de subjetivismo e distorções pessoais. E um tipo de avaliação de
desempenho aplicável com relativo sucesso ao pessoal de nível universitário que ocupa elevadas
posições na empresa. Na auto avaliação de desempenho o próprio empregado preenche o
questionário e submete-o, posteriormente a seu superior e, juntos, analisam os resultados, as
providências a serem tomadas e os objetivos de desempenho a serem atingidos.
Todavia a avaliação de desempenho não pode ser exclusiva responsabilidade do próprio
indivíduo porque:
1. Pode haver uma heterogeneidade incrível de objetivos, com a fixação de padrões
individuais de comportamento profissional;
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2. Os empregados nem sempre tem condições de auto avaliar-se dentro dos requisitos
estabelecidos pelo sistema., o que provocaria distorções e perda de precisão dos
mesmos;
3. Os pontos de vista dos empregados dificilmente coincidem com os de seus superiores
a cerca da avaliação de seu desempenho;
4. Os objetivos do desempenho podem tornar-se demasiadamente por pessoais e
individuais, subjetivos e personalizados.
A comissão de avaliação de desempenho
Em algumas organizações a avaliação de desempenho é atribuída a uma comissão
especialmente designada para este fim e constituída de elementos pertencentes a diversos órgãos ou
departamentos. A avaliação neste caso,é coletiva, e cada membro terá igual participação e
responsabilidade nos julgamentos.
Geralmente, a comissão é formada de membros permanentes e transitórios. Os membros
permanentes e estáveis participarão de todas as avaliações e seu papel será a manutenção do
equilíbrio dos julgamentos, do atendimento aos padrões e da constância ao sistema.
Os membros transitórios ou interessados, que participarão exclusivamente dos julgamentos
dos empregados direta ou indiretamente ligados a sua área de atuação terão o papel de trazer as
informações a respeito dos avaliados e proceder ao julgamento e a avaliação. Enquanto os membros
transitórios trazem a avaliação e julgam seus subordinados diretos ou indiretos. Os membros
permanentes procuram manter a estabilidade e a homogeneidade das avaliações.
Exemplo de comissão de avaliação do desempenho.
Presidente ou diretor
Diretor de RH MEMBROS ESTÁVEIS
Especialista em avaliação de desempenho OU PERMANENTES
Executivo de organização e métodos
Realmente, se a organização conseguir obter pleno funcionamento da comissão e, através
dela uma harmonia consistente nas avaliações terá atingido uma técnica avançada de avaliação de
desempenho.
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12. OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
A Avaliação de Desempenho não tem um fim em si mesma, mas é um instrumento, um
meio, uma ferramenta para melhorar os resultados dos recursos humanos da organização.
Um estudo científico desenvolvido pela General Electric Company foi relatado para
verificar a eficácia de seu tradicional programa de avaliação do desempenho, verificou-se um
aspecto fortemente positivo, muitas pessoas tem uma idéia favorável a respeito da avaliação de
desempenho e acham que todo indivíduo deve saber como está indo em seu cargo, e outro aspecto
fortemente negativo: são extremamente raros os gerentes que empregam o programa de avaliação
de desempenho por sua própria iniciativa, só o fazendo sob forte controle e cobrança, mesmo
sabendo que o sistema visa melhorar o desempenho dos subordinados.
São 3 os objetivos fundamentais da avaliação de desempenho:
1. Permitir condições de medição do potencial humano no sentido de determinar plena
aplicação.
2. Permitir o tratamento dos Recursos Humanos como um recurso básico da
organização e cuja produtividade pode ser desenvolvida indefinidamente,
dependendo, obviamente, da forma de administração.
3. Fornecer oportunidades de crescimento e condições de efetiva participação a todos os
membros da organização, tendo em vista, de um lado, os objetivos organizacionais e,
de outro, os objetivos individuais.
13. BENEFÍCIOS DA AVALIAÇÃO
Quando um programa de avaliação é bem planejado, coordenado e desenvolvido, traz benefícios a
curto, médio e longo prazos.
1. Benefícios para o chefe:
melhor avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados, contando com
uma avaliação que elimina a subjetividade.
propor medidas e providências no sentido de melhorar o padrão de comportamento
de seus subordinados.
comunicar-se com seus subordinados, fazendo-os compreender a mecânica da
avaliação do desempenho como um sistema objetivo.
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2. Benefícios para o subordinado:
aprende quais são os aspectos de comportamento e de desempenho que a empresa
mais valoriza em seus funcionários.
fica conhecendo quais as expectativas de seu chefe a respeito de seu desempenho e
seus pontos fortes e fracos, segundo a avaliação do chefe.
conhece as providências tomadas por seu chefe quanto à melhoria de seu
desempenho (programa de treinamento, estágios, etc.) e as que ele próprio deverá
tomar (auto correção, maior capricho, mais atenção no trabalho, cursos por conta
própria, etc.)
condições para fazer avaliação e crítica para o seu próprio desenvolvimento e
controle.
3. Benefícios para a organização:
mais condições para avaliar seu potencial humano a curto, médio e longo prazos e
definir a contribuição de cada empregado.
identificação dos empregados que necessitam de reciclagem e/ou aperfeiçoamento
em determinadas áreas de atividade e selecionar os empregados com condições de
promoção ou transferências.
pode dinamizar sua política de recursos humanos, oferecendo oportunidades aos
empregados (não só de promoções, mas principalmente de crescimento e
desenvolvimento pessoal), estimulando a produtividade e melhorando o
relacionamento humano no trabalho.
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14. MÉTODOS DE AVALIAÇÃO
MÉTODO DA ESCALA GRÁFICA.
Este método é incontestavelmente o método de avaliação mais utilizado e divulgado.
Aparentemente, é o método mais simples, mas sua aplicação requer uma multiplicidade de
cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o pré julgamento do avaliador que podem ter
enorme interferência.
Utiliza um formulário de dupla entrada, no qual as linhas representam os fatores de
avaliação de desempenho e as colunas representam os graus de avaliação dos fatores.
Os fatores são selecionados para definir as qualidades a serem avaliadas. Cada fator é
definido com uma descrição simples e objetiva para não haver distorções.
Vantagens do método das escalas gráficas.
1. Permite aos avaliadores um instrumento de avaliação de fácil entendimento e
avaliação simples.
2. Permite uma visão integrada e resumida dos fatores de avaliação, ou seja, das
características do desempenho mais realçadas pela empresa e a situação de cada
empregado diante delas; e
3. proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliação.
Desvantagens do método das escalas gráficas.
1. Não permite muita flexibilidade ao avaliador que deve ajustar-se ao instrumento e
não as características do avaliado;
2. É sujeito a distorções e interferências pessoais dos avaliadores, que tendem a
generalizar sua precisão sob os subordinados para todos os fatores de avaliação.
Cada pessoa percebe e interpreta as situações segundo seu “campo psicológico”. Esta
interferência subjetiva e pessoal de ordem emocional e psicológica relevam alguns
avaliados ao halo effecet ou afeto da esteriotipasão;
3. Tende a rotinizar e bitolar os resultados das avaliações;
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4. Necessita de procedimentos matemáticos e estatísticos para corrigir distorções e
influencia pessoal dos avaliadores.
MÉTODO DA ESCOLHA FORÇADA
Desenvolvido durante a Segunda Guerra Mundial para a escolha de oficiais a serem
promovidos. Esse método, aplicado experimentalmente, possibilitou resultados amplamente
satisfatórios, sendo posteriormente adaptado e implantado em várias empresas.
Ele consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio das frases descritivas
de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto
composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher obrigatoriamente apenas uma ou
duas que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.
a) Dentro de cada bloco há duas frases de significado positivo e duas de significado
negativo. O avaliador escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao
desempenho do avaliado.
b) Em cada bloco há quatro frases de significado apenas positivo. São escolhidas as
frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.
No formulário com blocos de significados positivo e negativo, o avaliador localiza as frases
que possivelmente contam pontos, podendo assim, distorcer o resultado da avaliação. No entanto,
no formulário com blocos de significado apenas positivo, a presença de frases com um único
sentido dificulta a avaliação dirigida, levando o avaliador a refletir e ponderar sobre cada bloco,
escolhendo a frase mais descritiva do desempenho do avaliado.
As frases são selecionadas por meio de um procedimento estatístico que visa verificar a
adequação do funcionário à empresa.
Vantagem do método da escolha forçada
1. Propicia resultados mais confiáveis e isentos de influencias subjetivas e pessoais,
pois elimina o efeito da estereotipação (hallo effect);
2. Sua aplicação e simples e não exige preparo intenso ou sofisticado dos avaliadores.
Desvantagens do método de escolha forçada
1. Sua elaboração e montagem são complexas, exigindo um planejamento muito
cuidadoso e demorado;
2. ë um método fundamentalmente comparativo e discriminativo e apresenta resultados
globais; Discrimina apenas empregados bons, médios e fracos, sem informações
maiores;
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3. Quando utilizado para fins de desenvolvimento de RH necessita de uma
complementação de informações de necessidade de treinamento, potencial de
desenvolvimento etc.
1. Deixa o avaliador sem noção alguma do resultado da avaliacao que faz a respeito de
seus subordinados.
MÉTODO DE AUTO AVALIAÇÃO
É o método por meio do qual o próprio empregado é solicitado a fazer uma sincera analise
de suas próprias características de desempenho. Pode utilizar sistemática variadas, inclusive
formulários baseados nos esquemas apresentados nos diversos métodos de avaliação de
desempenho.
MÉTODO DA AVALIAÇÃO POR RESULTADOS
Muito ligado aos programas de administração por objetivos, este método baseia-se numa
comparação periódica entre os resultados fixados ou esperados para cada funcionário e os
resultados efetivamente alcançados. As conclusões a respeito dos resultados permitem a
identificação dos pontos fortes e fracos dos funcionários bem como as providências necessárias para
o próximo período. É sobre tudo um método prático, embora o seu funcionamento dependa sobre
maneira das atitudes e dos pontos de vista do supervisor a respeito da avaliação do desempenho.
MÉTODO MISTOS
As organizações recorrem a uma mistura de métodos na composição do modelo de avaliação
de desempenho por ter uma grande complexidade em seus cargos. Os métodos de avaliação são
extremamente variados, em todos os aspectos, pois cada organização ajusta os métodos às sua
peculiaridades e necessidades. Cada organização tem seus próprios sistemas de avaliação do
desempenho adequado às circunstâncias, à sua história e a seus objetivos.
MÉTODO 360º
É um método realizado de forma circular por todas as pessoas que interagem com o avaliado
como, por exemplo: líder, colegas, subordinados, clientes internos e externos.
Neste método as pessoas que interagem com o indivíduo, em função da execução do
trabalho, formam um comitê com a finalidade de emitir uma apreciação sobre o seu comportamento
nas dimensões selecionadas. São quatro os objetivos a serem alcançados pela gestão de
desempenho, através da metodologia 360 graus.
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Objetivos desta metodologia
Podemos afirmar que esta metodologia pode ser usada para otimizar a produtividade
e orientar o desempenho, para as metas do negócio da empresa e do órgão;
diagnosticar pontos de melhoria e proporcionar o desenvolvimento pessoal e
profissional; permitir a adaptabilidade às mudanças e o comprometimento com os
valores organizacionais;
subsidiar a implementação de sistemas de remuneração variável e sistemas de
promoções.
Pode ser Usada
Pode ser usada para estimular o desempenho para fins de planejamento individual, através
da negociação de metas de melhorias. Essas metas são negociadas no Plano de Desenvolvimento
Individual, instrumento que complementa a avaliação.
Etapas da Aplicação
A operacionalidade da avaliação torna-se bastante simplificada, através da utilização de um
sistema informatizado, que permite que todo o procedimento seja executado on-line, computando os
resultados e emitindo o Plano de Desenvolvimento Individual.
A preparação da avaliação segue as etapas de seleção das dimensões e comportamentos a
serem avaliados, atribuição de pesos às dimensões, construção dos instrumentos de avaliação, auto-
avaliação, avaliação pelo comitê 360 Graus, apuração e totalização de pontos, entrevista de
desempenho, negociação do Plano de Desenvolvimento Individual, acompanhamento e, por fim, o
feedback.
Vantagens
O modelo de gestão de desempenho pela técnica de 360 Graus imprimi à avaliação
vantagens como:
orientação para resultados;
objetividade;
flexibilidade;
imparcialidade;
continuidade;
participação.
Desvantagem
A prática tem demonstrado grande dificuldade para eliminar a subjetividade do contexto da
avaliação. A construção, dessa forma, torna-se bastante trabalhosa. Mesmo sendo disponibilizada
on-line, as pessoas tendem a responder "por alto" comprometendo, dessa maneira, a validade do
instrumento.
A falta de planejamento estratégico, na maioria das organizações, prejudica enormemente a
negociação de metas táticas no Plano de Desenvolvimento Pessoal.
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15. COMO FAZER A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
A avaliação de desempenho humano pode ser efetuada por intermédio de técnicas que
podem variar intensamente, não se de uma organização para outra mas dentro da mesma
organização quer se trate de níveis diferentes de pessoal ou áreas de atividades diversas. Geralmente
as sistemática avaliação de desempenho humano atende a determinados objetivos, traçados com
base uma política de RH.
Assim, como as políticas de RH variam conforme a organização, não é de se estranhar que
cada organização desenvolva a sua própria sistemática para medir a conduta de seus empregados.
Como , de maneira geral, a aplicação do pessoal é definida conforme o nível e as posições dos
cargos, geralmente as organizações utilizam mais de uma avaliação de desempenho. E
relativamente comum encontrar organizações que desenvolvem sistemáticas específicas conforme o
nível e as áreas de distribuição de seu pessoal. Cada sistemática atende a determinados objetivos
específicos e a determinadas características das várias categorias de pessoal. A que diga que a
avaliação de desempenho no fundo não passa de uma boa sistemática de comunicações, atuando no
sentido horizontal e vertical da organização.
As avaliação de desempenho, para serem eficazes devem basear-se inteiramente nos
resultados das atividades do homem no trabalho e nunca apenas em suas características de
personalidade.
16. AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIA
O conceito de competência existe desde o fim da Idade Mêdia, restrito á linguagem jurídica,
que reputada que uma corte, um tribunal ou uma pessoal era “competente” para realizar dado
julgamento. Posteriormente, o termo passou a ser utilizado também para designar alguém capaz de
pronunciar-se sobre certos assuntos. Com os tempo, começou-se a utilizar a expressão para
qualificar pessoas capazes de realizar um trabalho bem feito.
Hoje, as organizações necessitam de pessoas empreendedoras, criativas, com iniciativas para
fazer frente á necessidade de manter-se competitiva. Requer um modelo de gestão muito diferente,
no qual os valores substituem as instruções. Participação, confiança e comprometimento são
premissas fundamentais. O conceito de competências é mais amplo. Desloca-se somente do foco do
conhecimento e habilidades para a forma como a pessoa age. Segundo Ferreira, competência “
qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa;
capacidade, habilidade, aptidão, idoneidade. “
Segundo Dutra, a forma estruturada de competências foi proposto inicialmente por David
McClelland, em 1973, “nas busca de uma abordagem mais efetiva que os testes de inteligência nos
processos de escolha de pessoas para as organizações. O conceito foi rapidamente ampliado para
dar suporte a processos de avaliação.”
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Competência vinculada ao conceito de fazer, ao realizar, á habilidade de concretizar uma
ação, ou seja, agregar valor é definida por Le Bortef. Parry define competência como “conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes que afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa e que se
relacionam com o desempenho no trabalho. Fleury, de forma similar associa a competência á
capacidade de entrega do indivíduo, ou seja, o que o indivíduo é capaz de fazer com o
conhecimento que possui. Estes últimos conceitos são importantes para o tema avaliação de
desempenho. Os conhecimentos e habilidades são importantes, mas não o bastante, a forma da
entrega ligada á atitude irá fazer grande diferença.
As competências possuem três elementos: Conhecimentos, Habilidades e Atitudes.
A avaliação de desempenho implica avaliar as competências gerenciais (para gestores),
competências organizacionais (ligadas à empresa) e competências funcionais (atreladas à descrição
do cargo). É importante frisar que cada organização deve ter seu grupo de competências mapeado,
porque as mesmas devem estar alinhadas à missão, visão e valores que são particulares de cada
organização.
17. FEEDBACK
Feedback é a comunicação para fornecer informações sobre como é percebida a atuação de
quem está ouvindo e se a forma dessa atuação pode estar afetando o trabalho de outras pessoas. É
um processo de ajuda para mudança de comportamentos inadequados, manutenção de
comportamentos desejáveis e orientação para novos comportamentos.
O feedback deve fornecer a informação de forma clara sobre o desempenho do indivíduo ou
de uma equipe no trabalho.
Na avaliação, o feedback, tanto formal, como é o caso de uma entrevista para a discussão de
desempenho, como informal, no dia a dia, tem a finalidade de revisar o desempenho passado com
vistas ao desempenho futuro, e para possibilitar o maior aproveitamento do potencial do
funcionário.
Dessa forma, o feedback não é um “ajuste de contas”, mas uma análise construtiva do
desempenho e do potencial do funcionário.
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18. CONCLUSÃO
O material tentou simplificar características do Perfil Ocupacional e da Análise de
Desempenho de forma objetiva e clara. Buscou-se mostrar como ambos os conceitos encontram-se
intrinsecamente relacionados e o quanto são de fundamental importância para uma organização e
para o seu setor de Recursos Humanos.
Destacou-se as funções de cada um dos envolvidos em ambos os processos, análise de
cargos e de desempenho, onde foi possível ter uma visão de como vem evoluindo a gestão nas
organizações.
Acreditamos que a Avaliação de Desempenho se bem utilizada venha a ser uma ferramenta
importante tanto para as pequenas como para as grandes empresas.
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19. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CHIAVENATO,Idalberto. Recursos humanos. Ed.compacta, 6.ed. - São Paulo.Atlas,2000.
PONTES,Benedito Rodrigues.Avaliação de Desempenho: métodos clássicos e comtemporâneos,
avaliação por objetivos, competências e equipes. 10ª ed. – São Paulo.LTr,2008.
TANKE,Mary L. Administração de recursos humanos em hospitalidade. 2ªed. São Paulo.
Pioneira Thomson Learning, 2004.
GILLEN,Terry. Avaliação de Desempenho. São Paulo. Nobel,2000.
LUCENA,Maria Diva da Salete. Planejamento de recursos humanos. São Paulo. Atlas,1999.
BISPO,Patrícia. Avaliação 360 Graus - um caminho para melhorar o desempenho. Artigo em
site <www.rh.com.br acessado em 30/04/2010.>