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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE SANTA CRUZ – UESC
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS E CONTÁBEIS
COLEGIADO DE ADMINISTRAÇÃO
GEORGE DOS SANTOS
CLIMA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DE CASO NA CAIXA ECONÔMICA
FEDERAL – AG. ILHÉUS/BA
ILHÉUS-BA
2008
GEORGE DOS SANTOS
CLIMA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DE CASO NA CAIXA ECONÔMICA
FEDERAL – AG. ILHÉUS/BA
Relatório de Estágio Supervisionado apresentado ao Colegiado de Administração da Universidade Estadual de Santa Cruz – UESC, para obtenção do último crédito da Disciplina Estágio Supervisionado II.
Orientador: Msc. Robson Braga
Área de Concentração: Administração de Recursos Humanos
ILHÉUS/BA,
DEZEMBRO/2008
UESC – Universidade Estadual de Santa Cruz
S237 Santos, George dos. Clima Organizacional : um estudo de caso na Caixa Econômica Federal – Ag. Ilhéus/Ba / George dos San- tos. – Ilhéus, BA : UESC, 2008. 61f. : Il. Orientador: Robson Braga. Monografia (Graduação) – Universidade Estadual de Santa Cruz. Departamento de Ciências Administrativas e Contábeis. Colegiado de Administração. Inclui bibliografia e apêndices.
1. Clima organizacional. 2. Motivação no trabalho. 3. Satisfação no trabalho. 4. Recursos humanos. I. Tí- tulo. CDD 658.31
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE SANTA CRUZ – UESC
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS E CONTÁBEIS
COLEGIADO DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO
Este Relatório de Estágio Supervisionado elaborado pelo acadêmico George
dos Santos foi por mim, Robson Braga, acompanhado como professor
Orientador, estando o mesmo em condições de ser apresentado ao colegiado
de Administração e posteriormente julgado pela Banca Examinadora.
Professor Orientador
Encaminhado em: _____/_____/______.
Este relatório de Estágio Supervisionado foi apresentado mediante Banca Examinadora, que lhe atribuiu a nota _______ como último crédito, ao aluno George dos Santos, na Disciplina Estágio Supervisionado II.
BANCA EXAMINADORA Aprovado em: ______/______/______.
_________________________________
Prof. Robson Braga
_________________________________
Prof. Pablo Roberto de Assis
_________________________________
Prof. Amarildo Jose Moretti
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE SANTA CRUZ – UESC
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS E CONTÁBEIS
COLEGIADO DE ADMINISTRAÇÃO
RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO
FOLHA DE IDENTIFICAÇÃO
a. Tipo de Estágio: Estágio Curricular
b. Título do Estágio: Clima Organizacional: Um estudo de caso na Caixa
Econômica Federal – Agência Ilhéus/BA.
c. Palavras-chave: clima organizacional, pesquisa de clima, colaboradores.
d. Nome do Estagiário: George os Santos
e. Nome do Orientador: Msc. Robson Braga
f. Local do Estágio: CAIXA ECONÔMICA FEDERAL
Endereço: Rua Marques de Paranaguá, 291 – Centro – Ilhéus – BA
Telefone: (0**73) 3634-8109
CNPJ: 00.360.305/0069-00
Data da inauguração: 03/09/1935
Superintendente Regional: Carlos Roberto Pereira
Gerente Geral: Djalma Leal de Melo
Número de funcionários: 39
g. Duração prevista: Agosto de 2008 a Dezembro de 2008.
h. Local e data: Ilhéus/BA, 08 de Dezembro de 2008.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus por viver este momento, por me iluminar e dar forças nesta caminhada de longos e difíceis anos e por ter me possibilitado a oportunidade de realização deste trabalho que muito contribui para ampliação dos meus conhecimentos.
Aos meus pais pela vida, pelo amor e pelo apoio durante esta árdua jornada.
Às minhas queridas irmãs por me apoiarem e incentivarem em todos os momentos, não medindo esforços para me ajudar na realização deste sonho.
À minha esposa e filho por todo o amor dispensado em todos os momentos ao longo destes poucos anos de convivência.
Aos meus amigos e colegas, especialmente Marcos, Mateus e Lupo, companheiros de estrada no início desta maratona.
Aos Senhores Carlos Sales, Hildemar Matos e Samuel Santana por todo o apoio prestado nos momentos de grande necessidade da minha vida profissional e pessoal.
Aos professores da UESC que transmitiram grande parte das informações importantes para meu conhecimento profissional.
Ao mestre e amigo Robson Braga pela orientação, dedicação, incentivo e acompanhamento da pesquisa realizada.
A todos os colegas do banco que me transmitiram grandes e importantes experiências pessoais e profissionais.
Aos meus colegas da minha turma de origem, que ficarão para sempre guardados em meu coração.
RESUMO
A busca por melhores resultados nas organizações está diretamente ligada ao desempenho profissional dos seus colaboradores. Nesse contexto, questões ligadas diretamente ao clima organizacional podem comprometer a qualidade do trabalho e o desempenho da equipe. Este trabalho tem como objetivo identificar e analisar os fatores que contribuem para a formação do ambiente interno da organização, bem como conhecer as percepções dos colaboradores sobre o clima organizacional. Buscaram-se neste trabalho respostas para questões relacionadas ao ambiente de trabalho, motivação, remuneração, aspectos institucionais e comunicação. Foi realizada uma pesquisa de clima organizacional e aplicado um questionário fechado como método de coleta de dados. Baseado nos resultados encontrados evidenciou-se que os colaboradores sentem-se motivados com o trabalho que desempenham e orgulhosos de pertencerem ao quadro funcional da empresa. Por outro lado, constatou-se a necessidade de melhoria em fatores como nível de confiança, conflitos internos, ambiente físico de trabalho, interação com os gestores, entre outros. Palavras Chave: clima organizacional, colaboradores, pesquisa de clima.
SUMÁRIO
RESUMO ............................................................................................................5
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................8
2 IDENTIFICAÇÃO DA PROPOSTA DE TRABALHO ....................................10
2.1 PROBLEMA ................................................................................................10
2.2 OBJETIVOS ................................................................................................10
2.2.1 Objetivo Geral ........................................................................................10
2.2.2 Objetivos Específicos ............................................................................11
2.3 JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA ...............................................................11
3 REFERENCIAL TEÓRICO.............................................................................13
3.1 ORIGEM E EVOLUÇÃO DO TRABALHO HUMANO .................................13
3.2 AS ORGANIZAÇÕES COMO EMPREENDIMENTOS HUMANOS.............14
3.3 ADMINISTRAÇÃO E RECURSOS HUMANOS: BREVE HISTÓRICO........16
3.4 MOTIVAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS .............................................17
3.5 A TEORIA DE HERZBERG ........................................................................19
3.6 COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES ...........................21
3.7 AS DIFERENÇAS INTERNAS NAS ORGANIZAÇÕES..............................23
3.8 O HOMEM NA ORGANIZAÇÃO .................................................................24
3.9 A RELAÇÃO HOMEM-TRABALHO ............................................................25
3.10 A REMUNERAÇÃO COMO DIFERNECIAL NA ORGANIZAÇÃO ............25
3.11 O CLIMA ORGANIZACIONAL E SUAS INTERFACES COMO
MOTIVAÇÃO E SATISFAÇÃO NO TRABALHO ..............................................27
4 METODOLOGIA ............................................................................................30
4.1 QUANTO AO TIPO DE PESQUISA ...........................................................30
4.2 PLANO E INSTRUMENTOS DE PESQUISA .............................................30
4.3 TRABALHO DE CAMPO E ANÁLISE / DELIMITAÇÃO DO ESTUDO........31
4.4 PLANO DE ANÁLISE (TRATAMENTO) DE DADOS ..................................31
5 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO E SEU AMBIENTE ...................33
5.1 HISTÓRICO ................................................................................................33
5.2 MISSÃO DA CAIXA ....................................................................................34
5.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .............................................................35
5.4 POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS .....................................................36
7
6 RESULTADOS A PESQUISA .......................................................................37
6.1. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS ..........................................37
6.1.1 Sobre a amostra .....................................................................................37
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS ..........................................................................53
REFERÊNCIAS ................................................................................................55
APÊNDICE .......................................................................................................58
APÊNDICE - Questionário ................................................................................59
8
1 INTRODUÇÃO
Assim como o clima de uma região influencia o seu desenvolvimento, o
clima de uma empresa influencia o seu crescimento. Quando se fala em clima
organizacional, geralmente refere-se à motivação dos funcionários, o grau de
confiança entre si, a confiança que depositam na chefia imediata, a confiança
que depositam na empresa na qual trabalham, nos sonhos e medos dos
trabalhadores, bem como no ambiente físico no qual estes trabalhadores
atuam, dentre outros índices. Indica como solucionar os problemas de clima
organizacional, permitindo um ambiente de trabalho mais agradável, positivo e
produtivo.
O estudo do clima organizacional remete às condições psicossociais do
corpo funcional, sua relação com o ambiente interno, com a chefia e, porque
não dizer, à sua relação com as máquinas e equipamentos.
Os resultados da empresa estão intimamente ligados ao ambiente que é
construído no interior da empresa e das condições externas que interferem
diretamente na produtividade do grupo. Desta forma, nenhuma empresa pode
sobreviver se não souber tratar adequadamente o clima organizacional.
A CAIXA ECONÔMICA FEDERAL, especificamente, é uma organização
diferenciada em relação aos demais bancos comerciais e instituições
financeiras que atuam no mercado, em razão do seu imenso portfólio de
produtos e serviços que vai desde o banco comercial propriamente dito, até
atividades de penhor e loterias, passando por todas as atividades de benefícios
sociais dispostas para a população por meio do governo federal.
Essa diversidade faz com que a CAIXA ECONÔMICA FEDERAL tenha
colaboradores com os mais variados perfis trabalhando à disposição da
empresa. Desta forma, para que os resultados obtidos sejam os esperados, é
extremamente necessário que as expectativas das pessoas que compõem o
corpo funcional estejam plenamente satisfeitas.
O trabalho foi desenvolvido especificamente na Agência principal da
CAIXA ECONÔMICA FEDERAL na cidade de Ilhéus/BA, onde serão
envolvidos todos os colaboradores e seus respectivos sentimentos e pontos de
vista, através de estudo de caso detalhado com aprofundamento de questões
9
acerca de aspectos institucionais, ambiente de trabalho, motivação e
remuneração, entre outros.
10
2 IDENTIFICAÇÃO DA PROPOSTA DE TRABALHO
2.1 PROBLEMA
Os resultados das empresas estão diretamente ligados à produtividade
dos seus colaboradores. Desta forma, torna-se de fundamental importância
para a sobrevivência da organização no mercado que a empresa possua
funcionários produtivos e motivados no seu trabalho.
Diante deste cenário, o presente trabalho procura respostas à seguinte
pergunta de partida: Quais fatores ligados ao ambiente de trabalho interferem
direta ou indiretamente na produtividade do grupo de colaboradores que
compõem o corpo funcional da CAIXA ECONÔMICA FEDERAL, Agência
Ilhéus/BA?
2.2 OBJETIVOS
2.2.1 Objetivo Geral
Identificar e analisar os fatores que contribuem para a formação do
ambiente interno, bem como o levantamento de suas necessidades, mapeando
e retratando os aspectos críticos que configuram o momento motivacional dos
funcionários da organização.
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2.2.2 Objetivos Específicos
Os aspectos abaixo relacionados são objetos de estudo, na busca do
objetivo geral:
� Avaliar o perfil da equipe componente da organização em estudo;
� Identificar os fatores motivacionais da equipe e suas expectativas
quanto ao trabalho;
� Avaliar os fatores internos que contribuem para o comprometimento
da qualidade e do desempenho da equipe.
2.3 JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA
Em relação à justificativa empírica, o presente trabalho é o resultado de
uma série de questionamentos do autor no âmbito da vida profissional e
acadêmica, fruto da vivência diária no próprio ambiente, objeto da pesquisa.
O presente trabalho reveste-se de grande importância, pois uma vez
determinado o clima organizacional, com conhecimento da condição de
satisfação ou insatisfação no trabalho, com as causas relacionadas, é possível
para a administração atuar nos pontos relevantes para corrigir eventuais
problemas existentes.
Em razão da grande e diversificada área de atuação da CAIXA
ECONÔMICA FEDERAL, este trabalho busca a melhoria do nível de serviço
oferecido aos clientes, refletindo de forma sensível no tratamento dado à
sociedade em relação aos produtos e serviços oferecidos.
Justifica-se a adoção de medidas preventivas e corretivas em relação à
satisfação humana no trabalho (melhoria do Clima Organizacional), pois os
resultados da organização podem ser melhores ou piores, de acordo com o
clima existente. Pesquisas indicam que colaboradores com baixos índices de
motivação, utilizam somente 8% da sua capacidade de produção, enquanto
12
que organizações onde se encontram colaboradores motivados elevam este
índice para 60% (SÓRIO, s/d).
13
3 REFERENCIAL TEÓRICO
3.1 ORIGEM E EVOLUÇÃO DO TRABALHO HUMANO
Segundo Rodrigues (1999), com outros títulos e em outros contextos,
mas sempre voltada para facilitar ou trazer satisfação e bem-estar ao
trabalhador na execução de suas tarefas, a qualidade de vida sempre foi objeto
de preocupação da humanidade. Historicamente exemplificando, os
ensinamentos de Euclides (300 a.C.) de Alexandria sobre os princípios da
geometria serviram de inspiração para a melhoria dos métodos de trabalho dos
agricultores do Rio Nilo, assim como a Lei das Alavancas, de Arquimedes,
formulada em 287 a.C., veio diminuir o esforço físico de muitos trabalhadores.
No século XX, muitos pesquisadores contribuíram para o estudo sobre a
satisfação do indivíduo no trabalho. Entre eles destaca-se Helton Mayo, cujas
pesquisas, conforme HAMPTON (1991), FERREIRA, REIS e PEREIRA (1999)
e RODRIGUES (1999), são altamente relevantes para o estudo do
comportamento humano, da motivação dos indivíduos para a obtenção das
metas organizacionais e da qualidade de vida do trabalhador, principalmente a
partir de pesquisas e estudos efetuados na Western Eletric Company
(Hawthorne, Chicago) no início dos anos 20, que culminaram com a escola de
Relações Humanas.
Merece crédito o trabalho de Abrahan H. Maslow, que concebeu a
hierarquia das necessidades, composta por cinco necessidades fundamentais
(FERREIRA, REIS e PEREIRA, 1999). Douglas McGregor, autor da Teoria X,
considerava entre outras coisas que o compromisso com os objetivos depende
das recompensas à sua consecução, e que o ser humano não só aprende a
aceitar as responsabilidades, como passa a procurá-las, conforme (FERREIRA,
REIS e PEREIRA, 1999). Essa teoria, aliás, na sua essência, busca a
integração entre os objetivos individuais e organizacionais.
Já Frederick Herzberg detectou, através de suas pesquisas, que a
insatisfação ao trabalho estava ligada ao ambiente de trabalho e a satisfação
com o trabalho estava ligada ao conteúdo. Dessa forma, os fatores capazes de
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produzir satisfação seriam os fatores higiênicos e os fatores capazes de
produzir insatisfação seriam os fatores motivadores (FERREIRA, REIS e
PEREIRA, 1999).
Passando-se aos dias atuais, observa-se que os sucessivos processos
de downsizing, reestruturação e reengenharia que marcaram toda a década de
90 diminuíram o número de funcionários e aumentou o volume de trabalho nas
organizações. Nota-se atualmente que as pessoas têm trabalhado cada vez
mais, e, por extensão, tem tido menos tempo para si mesmas (VEIGA, 2000).
Handy (1995, p. 25), com base nessa realidade, declarou que:
O problema começou quando transformamos o tempo em uma mercadoria, quando compramos o tempo das pessoas em nossas empresas em vez de comprar a produção. Quanto mais tempo você vende, nessas condições, mais dinheiro fará. Então, há uma troca inevitável entre o tempo e o dinheiro. As empresas, por sua vez, tornam-se exigentes. Querem menos tempo das pessoas que eles pagam por hora, porém mais das pessoas que pagam por ano, porque, no último caso, cada hora extra durante o ano é gratuita.
3.2 AS ORGANIZAÇÕES COMO EMPREENDIMENTOS HUMANOS
Podem-se descrever as organizações como "unidades ou entidades
sociais, intencionalmente construídas e reconstruídas, nas quais as pessoas
interagem entre si para alcançar objetivos específicos" (ETZIONI, 1989). Pode-
se caracterizá-las, então, como empreendimentos humanos (CHIAVENATO,
1983, p. 74), dos quais as empresas são exemplos.
É nesse sentido que se diz que as empresas, para funcionarem,
requerem um conjunto de recursos. O ser humano é um desses recursos. E é
um recurso com características bastante exclusivas - possui capacidade de
pensar, imaginar, julgar e decidir (PALADINI, 1990, p. 100).
Como resultado da combinação de recursos humanos e de outros
recursos como sistemas e máquinas e equipamentos, as empresas geram
resultados diferentes, de acordo com o seu ramo de atividade (CHIAVENATO,
1995, p. 5):
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- empresas industriais: são as que produzem bens de consumo ou
bens de produção mediante a transformação de matérias-primas em
mercadorias ou produtos acabados;
- empresas comerciais: são as que vendem mercadorias ou produtos
acabados diretamente ao consumidor (comércio varejista) ou aquelas que
compram do produtor para vender ao varejista (comércio atacadista);
- empresas de prestação de serviços: são as que oferecem trabalhos
especializados como transporte, educação, saúde, comunicação, informação,
conhecimento, lazer, serviços de manutenção, etc. Essas empresas não
produzem mercadorias, mas atividades profissionalizadas. São exemplos de
empresas prestadoras de serviços (CHIAVENATO, 1995, p. 7): bancos e
financeiras (grifo meu); escolas e universidades, Unidades de Informação
(bibliotecas, arquivos, etc.); professores, instrutores; hospitais e clínicas
médicas; médicos, dentistas, psicólogos; advocacia e consultoria em geral;
mecânicos, eletricistas e encanadores; agências de propaganda;
comunicações, rádio e televisão; transporte urbano e interurbano, rodoviário,
aéreo, marítimo, ferroviário; contabilistas, etc.
Em qualquer ramo de atividade, as pessoas formam o subsistema social,
enquanto o subsistema técnico inclui o fluxo de trabalho, as tarefas a serem
executadas e a tecnologia existente, as máquinas, os equipamentos, as
instalações, as técnicas de produção e a estrutura organizacional. Os
resultados dos negócios são influenciados, em grande parte, mais por fatores
sociais (interação, suporte, supervisão, etc.) do que por fatores técnicos
(equipamentos, materiais, etc.) e a produtividade e a qualidade global da
empresa está relacionada à análise acurada do sistema de necessidades e
requisitos sociais e técnicos (HANNA, 1988, p. 93).
Nesse sentido, sendo as pessoas com suas respectivas necessidades
os recursos que mais influenciam os resultados da empresa, presume-se que a
administração desses recursos deva ser prioritária quando comparada aos
recursos técnicos, permitindo atingir os objetivos empresariais.
A Administração de empresas surge, então, como a ciência capaz de
ajustar os recursos humanos e técnicos numa combinação adequada.
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3.3 ADMINISTRAÇÃO E RECURSOS HUMANOS: BREVE HISTÓRICO
Os recursos humanos têm sido amplamente estudados no âmbito da
Teoria Geral da Administração.
A Administração Científica, fundada por Taylor e seus seguidores nos
meados de 1900, representa a primeira tentativa de criar uma Ciência da
Administração para as organizações. Iniciou-se com uma experiência concreta
no trabalho de operários, com ênfase nas tarefas e no conceito de homem
econômico, ignorando que o trabalhador é um ser humano e social. Além disso,
para a Administração Científica a única fonte de motivação do trabalhador é o
salário (MEIGNIEZ apud CHIAVENATO, 1983, p. 22).
Enquanto desenvolvia-se a Administração Científica nos Estados
Unidos, na França, Fayol desenvolvia a chamada Teoria Clássica da
Administração, caracterizando-se pela ênfase na estrutura organizacional.
Na verdade, ambas as teorias tinham por preocupação a busca da
eficiência das organizações.
Movida pela necessidade de se corrigir a forte tendência à
desumanização no trabalho surgida com a aplicação de métodos rigorosos,
científicos e precisos, aos quais os trabalhadores deviam se submeter surge a
Teoria das Relações Humanas. Essa verdadeira revolução na Administração
ocorreu no início da II Guerra Mundial, ressaltando o caráter democrático da
Administração. Surge uma nova concepção sobre a natureza do homem, o
homem social. Sob essa concepção, considera-se que os trabalhadores são
criaturas sociais complexas, com sentimentos, desejos e temores; as pessoas
são motivadas por certas necessidades e alcançam suas satisfações através
dos grupos com os quais interagem, a supervisão e liderança influenciam o
comportamento das pessoas e, as normas do grupo funcionam como
mecanismos reguladores do comportamento dos membros (CHIAVENATO,
1983, p. 117).
Dentro dessa percepção, poder-se-ia definir Administração como
"trabalhar com e por meio de pessoas e grupos para alcançar objetivos
organizacionais" (HERSEY & BLANCHARD, 1986, p. 4), sendo que planejar,
17
organizar, controlar e proporcionar motivação aos recursos humanos se
configurariam como as funções básicas da Administração.
Planejar significa estabelecer metas e objetivos para o alcance de uma
situação desejada, de um modo mais eficiente e efetivo, com a melhor
concentração dos esforços e recursos da empresa (OLIVEIRA, 1993, p. 24). A
organização envolve a alocação dos recursos da empresa, de maneira a
otimizar a consecução das metas. O controle, por sua vez, envolve a
retroalimentação dos resultados e o acompanhamento destes, de modo a
permitir comparações com o que foi planejado, permitindo ajustes necessários.
Um papel muito importante cabe à motivação, pois se trata de um fator
fundamental para a melhoria do nível de desempenho dos empregados, que,
por conseqüência, influenciará o alcance dos objetivos da empresa. A
motivação é uma função extremamente importante para a Administração
(HERSEY & BLANCHARD, 1986, p. 5).
Para Paladini (1990, p. 100), "quando maximizam suas vantagens, o
elemento humano torna-se o mais produtivo, útil, versátil e rico dos recursos.
Quando se reduz à força meramente física, exibe desvantagem em relação a
outros recursos". Isso mostra que é necessário otimizar a utilização do recurso
humano, sempre tendo em vista suas especificidades. DAVIS & NEWSTROM
(1992, p. 11) complementam afirmando que a motivação é essencial ao
funcionamento organizacional, pois não importa quanta tecnologia e
equipamentos uma organização tenha: "essas coisas não podem ser colocadas
em uso a menos que sejam liberadas e guiadas por pessoas que estejam
motivadas". É nesse contexto que surge a noção de motivação.
3.4 MOTIVAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS
Bergamini (1993, p. 38) define motivação como uma "força propulsora"
que leva o indivíduo a satisfazer suas necessidades e desejos. A motivação no
trabalho leva os recursos humanos, além de buscarem satisfações pessoais, a
realizarem os objetivos da organização. Motivação é, assim, uma "energia
18
interna", algo que vem de dentro do indivíduo, fazendo com que este se
coloque em ação (PALADINI, 1990, p. 101).
Segundo Hersey & Blanchard (1986, p. 18), "a motivação das pessoas
depende da intensidade dos seus motivos". Os motivos podem ser definidos
como necessidades, desejos ou impulsos oriundos do indivíduo e dirigidos para
objetivos, ou seja, são os porquês do comportamento das pessoas. Por isso,
ao pretender influenciar o comportamento de uma pessoa, precisa-se primeiro
conhecer os motivos ou necessidades que são mais importantes para ela
naquele momento.
H. Pieron apud Dejours (1994, p. 35) define motivação como “fator
psicológico que predispõe o indivíduo, animal ou humano, a realizar certas
ações ou a tender a certos fins”. O conceito de Motivação não é admitido por
todas as teorias em psicologia. Para alguns autores, existe diferença entre o
comportamento habitual dos indivíduos e o diretivo (este sim, oriundo de um
“motivo”).
Abraham Maslow procurou explicar a intensidade de certas
necessidades, a qual denominou de hierarquia das necessidades humanas
(MASLOW apud HERSEY & BLANCHARD, 1986):
● Fisiológicas;
● Força da Segurança;
● Necessidades Sociais;
● Estima;
● Auto-realização.
As necessidades fisiológicas aparecem em primeiro lugar, pois são
necessidades básicas para a própria subsistência, ou seja, alimentos, roupa,
moradia. A partir do momento que essas necessidades estão satisfeitas, outras
necessidades surgem e mais outras, segundo uma escala hierárquica. Uma
vez atendidas às necessidades fisiológicas, predomina a necessidade de
segurança, ou seja, estar livre de perigo físico e da privação das necessidades
fisiológicas básicas.
A seguir, predomina a necessidade social ou de participação, pois as
pessoas são seres sociais e sentem necessidade de pertencerem a vários
grupos e de serem aceitas por estes, buscando conseguir relações com os
19
outros. Depois de satisfeita a necessidade de participar, deseja ser mais que
um simples membro do grupo, têm necessidade de estima, tanto de auto-
estima como de reconhecimento por parte dos outros. Estando adequadamente
satisfeita a necessidade de estima, começa a predominar a necessidade de
auto-realização, ou seja, a necessidade de maximizar seu próprio potencial ou
o desejo de tornarem-se aquilo de que são capazes.
Dessa forma, o conhecimento da natureza humana passa a ter valor
para empresas e indivíduos (HERZBERG apud HERSEY & BLANCHARD,
1986, p. 72).
Hampton (1973, p. 49) acrescenta que "a distinção entre os fatores
responsáveis pela motivação dos recursos humanos, e os que servem somente
para evitar a insatisfação, forma a base dos novos conceitos na motivação e
suas implicações para a empresa".
Daí o surgimento da Teoria da Motivação-Higiene de Herzberg.
3.5 A TEORIA DE HERZBERG
Herzberg (1973, p.53) formulou uma teoria com aplicação específica
para as atitudes no trabalho que podem ter relação com certos aspectos do
potencial humano no trabalho.
A teoria de higiene como motivação das atitudes no trabalho iniciou com
um profundo estudo de entrevistas com mais de 200 engenheiros e contadores
representando a indústria de Pittsburgh (Estados Unidos).
Herzberg (1973) formulou uma hipótese na qual os fatores que influíam
na produção de satisfação profissional eram desligados e distintos dos fatores
que levavam à insatisfação profissional. Os estudos realizados por Herzberg
levaram-no a considerar que os dois sentimentos, quer sejam satisfação e
insatisfação, não eram contraditórios entre si.
Para o autor, "o oposto de satisfação no trabalho não é a insatisfação,
mas sim nenhuma satisfação no trabalho; e da mesma forma, o oposto de
insatisfação no trabalho não é a satisfação, mas sim nenhuma insatisfação no
trabalho" (HERZBERG, 1973, p. 7).
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Segundo essa teoria, as pessoas têm duas categorias diferentes de
necessidades, essencialmente independentes entre si e que influenciam o
trabalho de maneira diferente. São eles os fatores de higiene ou manutenção e
os motivadores (HERZBERG, 1973; HERSEY & BLANCHARD, 1986, p. 8).
Os fatores motivadores, relativos ao trabalho em si (fatores intrínsecos
ao trabalho), são mais eficazes, motivando as pessoas para um desempenho
superior. São eles (HERZBERG apud NAKAMURA, 1994, p. 63):
reconhecimento: necessidade do indivíduo de ser reconhecido pelo seu trabalho por alguém como: o supervisor, o administrador de forma impessoal, o cliente, o colega e até pelo público em geral; realização: fracasso e ausência de realização relacionada em fazer um trabalho completo e solucionar problemas; possibilidade de crescimento: capacidade de superar a própria habilidade individual, capacidade de aprender novas técnicas e adquirir novas perspectivas profissionais; progresso: mudança pessoal e profissional na organização com vistas à questão de status; responsabilidade: relacionada com o próprio trabalho, com o trabalho de outras pessoas e aquisição de novas responsabilidades; trabalho em si: situações como variação da rotina, criatividade, oportunidade de carreira.
Os fatores de higiene descrevem o ambiente das pessoas (fatores
extrínsecos ao trabalho) e têm função primária de prevenir a insatisfação no
trabalho. Herzberg também os chamou de fatores de manutenção, pois nunca
estão completamente satisfeitos, ou seja, precisam ser mantidos
continuamente. Os fatores de higiene incluem (HERZBERG apud NAKAMURA,
1994, p. 63):
supervisão técnica: competência e incompetência, senso de justiça e injustiça, boa vontade e má vontade em delegar responsabilidade e ensinar os subordinados. Também, observou-se o superior que, freqüentemente chamava a atenção e criticava os subordinados, e de forma oposta, aquele mais condescendente na maneira de conduzir sua função; relações interpessoais: foram divididas em três categorias: superior, subordinados e pares; condições de trabalho: foram relacionados os aspectos físicos do ambiente de trabalho como adequação e inadequação de ventilação, iluminação, equipamentos, espaço; salários: aumento ou descumprimento de expectativas do aumento salarial; política e administração: desorganização da companhia no que se refere à comunicação interna e políticas mal conduzidas; vida pessoal: questões familiares como problemas de moradia, salário e outros tipos de problemas; status: mudança de posição (cargo) dentro da companhia;
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segurança: os indivíduos demonstraram preocupação com questões como tempo de serviço, estabilidade e instabilidade de emprego.
A hipótese proposta por Herzberg foi então estudada. Ao invés de tentar
medir o grau do sentimento, Herzberg focalizou o máximo de experiências e
comparou o apogeu negativo (insatisfação) com o positivo (satisfação).
A hipótese proposta foi verificada. Os fatores da direita, que levaram à
satisfação, contribuem muito pouco para a insatisfação profissional.
Inversamente, os insatisfatórios contribuem muito pouco para a satisfação
profissional.
Para criar uma situação motivadora para as pessoas numa determinada
empresa, descobre-se quais são as necessidades de alta intensidade,
buscando-se satisfazê-las ou superá-las, obtendo-se, assim, a satisfação das
pessoas no trabalho (HERSEY & BLANCHARD, 1986, p. 8).
Assim sendo, numa visão humanística das organizações (PALADINI,
1994), pode-se afirmar que os objetivos básicos de uma empresa incluem
proporcionar uma vida condigna às pessoas que integram e usufruem as ações
empresariais, com disponibilidade plena de informações, formação e
qualificação adequadas às funções que irá exercer e procedimentos
motivacionais que atendam às suas expectativas - sem as quais as ações das
pessoas ficam prejudicadas, além da criação de ambientes de trabalho
adequados à ação humana, sem restrições, constrangimentos ou riscos à
integridade física ou psicológica de qualquer espécie. Desejam-se, para o
empregado, condições compatíveis com sua condição de elemento mais
relevante do processo e, simultaneamente, carente de um conjunto de ações
que possibilitem uma vida melhor para si e para sua família.
Para proporcionar tais condições, alcançando a motivação, necessita-se
conhecer o comportamento dos recursos humanos no trabalho.
3.6 COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
O comportamento organizacional é o estudo e aplicação do
conhecimento sobre como as pessoas agem dentro das organizações e aplica-
22
se amplamente ao comportamento das pessoas em todos os tipos de
organizações, tais como negócios, governo, escolas e organizações de
serviços (DAVIS & NEWSTROM, 1992, p. 5).
Chiavenato (1995, p. 43) nos ensina que o comportamento das pessoas
em uma organização depende de fatores internos (decorrentes das
características de personalidade, bem como capacidade de aprendizagem, de
motivação, de percepção do ambiente interno e externo, de atitudes, de
emoções, de valores, etc.) e externos (decorrentes das características
organizacionais, como sistemas de recompensa e punições, de fatores sociais,
de políticas, de coesão grupal existentes, etc.).
O mesmo autor relata que dentre os fatores externos que influenciam o
comportamento das pessoas, podem-se incluir: pressões do chefe, influência
de colegas de trabalho, mudanças tecnológicas, condições ambientais (tanto
físicas, como sociais), etc.
Dentre os fatores internos, Chiavenato (1988, p. 44) cita que a
motivação é o principal fator que determina o comportamento humano.
Lopes (apud NAKAMURA, 1994) menciona três razões fundamentais
que determinam o comportamento:
percepção: maneira pela qual o indivíduo sente os estímulos que são absorvidos seletivamente; atitudes: relacionado com as opiniões e valores; mecanismos de defesa: processo de comportamento usado quando o feedback do comportamento original indica expectativas não alcançadas.
Segundo Kanaane (1995, p. 59), “o comportamento está vinculado de
certa maneira às normas e valores socialmente disseminados em dado
contexto: o indivíduo reage a determinadas situações, mas suas ações são
também influenciadas pelas circunstâncias presentes”. Ainda, segundo o autor,
“é preciso considerar a existência de diferentes concepções do termo
comportamento” (KANAANE, 1995, p. 87):
comportamento individual: retrata as reações inerentes ao indivíduo e sua condutas no contexto organizacional; comportamento grupal: refere-se à gama de reações dos indivíduos que compõem um grupo; as ações emergentes do comportamento grupal retratam as múltiplas influências decorrentes da dinâmica
23
existente, incluindo as pessoas, a interação, o sentimento, as atividades (tarefas), a comunicação e os objetivos; comportamento organizacional: refere-se à manifestações emergentes no contexto das organizações, indicando os controles, o processo decisório e os esquemas técnico-administrativos assumidos num dado momento organizacional.
Por outro lado, afirma Schen (1982, p. 25), “em muitos casos a
percepção, os sentimentos e as atitudes das pessoas, refletidos nos
procedimentos informais, mostram uma forte lealdade à subunidade à qual
essas pessoas pertencem e são moldados pelo tipo de trabalho que a
subunidade executa”.
Para Kanaane (1995), a compreensão das concepções que os
indivíduos e grupos possuem sobre o trabalho desempenhado possibilita
entender as influências destas concepções no alcance da produtividade, e por
conseqüência, da qualidade empresarial.
As diferenças departamentais são, portanto, componentes ativos do
comportamento dos recursos humanos, e, conseqüentemente, da motivação
destes no trabalho.
3.7 AS DIFERENÇAS INTERNAS NAS ORGANIZAÇÕES
O ambiente interno caracteriza-se por ser a parte humana e incontrolável
da empresa, que forma a organização capaz de transformar a matéria-prima,
ou informações, gerando serviços (FISCHMANN & ALMEIDA, 1991).
Configura-se, no ambiente interno, uma enorme quantidade de relações entre
as pessoas, formando a chamada rede de clientes e fornecedores internos
(RUMMLER & BRACHE, 1994, p. 21). Os clientes e fornecedores internos são
todas as partes que interagem nos processos produtivos, ou mesmo nos
processos de apoio ao processo principal da organização.
As áreas vitais (RANGEL, 1994) ou processos empresariais críticos são
os processos dos quais a empresa depende para o seu sucesso. Para
Harrington (1993), “esses processos são tanto mais críticos quanto maiores
forem sua importância e sua oportunidade de aperfeiçoamento, e, desta forma,
estes devem ser os primeiros a serem atacados”.
24
Segundo Rangel (1994), “a instabilidade dos processos vitais traz
conseqüências sérias e adversas às exigências dos clientes da empresa. A
seleção deles é uma fase importante para priorizar os trabalhos de
identificação dos clientes internos e os benefícios para a empresa residem,
entre outros, em estar aplicando melhorias visando atender melhor os clientes
de um processo considerado vital para a empresa".
3.8 O HOMEM NA ORGANIZAÇÃO
Para poder compreender melhor o Homem na Organização é necessário
mergulhar nos conceitos novos de motivação e satisfação, (BERGAMINI &
CODA 1997), que nos ensina:
As tentativas de respostas para estas questões (motivação e satisfação) deixam claro que a motivação humana para o trabalho permanece ainda como um dos grandes desafios dentro da realidade dentro das organizações, sejam elas brasileiras ou não. Apesar das inúmeras e complexas teorias, a motivação, na prática, continua sendo enfocada com simplicidade e muito maior atenção esse assunto recebe quando se identifica que as pessoas estão desmotivadas em seu trabalho. (BERGAMINI & CODA, 1997, p.94).
Os mesmos autores revelam que os efeitos da insatisfação no trabalho
ainda não têm sido suficientemente mapeados nas organizações brasileiras.
[...] sabe-se que as prováveis conseqüências negativas estão ligadas ao comprometimento da saúde física e mental dos empregados, stress, faltas, baixa produtividade e desempenho no trabalho, inércia organizacional e, finalmente, dificuldade de implantação eficaz de programas de melhoria de qualidade. (BERGAMINI & CODA, 1997, p. 94).
Kanaane (1995) nos ensina que o estudo das atitudes corresponde à
compreensão da vida social do indivíduo e, por extensão, do trabalhador. Ele
diz que um conjunto de variáveis afeta as reações dos indivíduos, o que atesta
as predisposições para a ação, sendo também influenciada pelo conjunto de
crenças e valores sociais.
25
3.9 A RELAÇÃO HOMEM-TRABALHO
Dejours (1994) analisa a carga psíquica do trabalho, diferenciando-a de
carga física, resultado algumas considerações:
O organismo do trabalhador não é um ‘motor humano’, na medida em que é permanentemente objeto de excitações, não somente exógenas, mas também endógenas; o trabalhador não chega ao seu local de trabalho como uma máquina nova. Ele possui uma história pessoal que se caracteriza por uma certa qualidade de suas aspirações, de seus desejos, de suas motivações, de suas necessidades psicológicas, que integram sua história passada. Isso confere a cada indivíduo características únicas e pessoais; o trabalhador, enfim, em razão de sua história, dispõe de vias de descarga preferenciais, que não são as mesmas, para todos e que participam na formação daquilo que denominamos estrutura da personalidade. (DEJOURS, 1994, p. 24).
3.10 A REMUNERAÇÃO COMO DIFERENCIAL NA ORGANIZAÇÃO
Com a expansão dos setores de serviços e de alta tecnologia, as
empresas buscam tomar decisões com uma maior atenção ao novo cenário
econômico, buscando a otimização de seus recursos, ou seja, a vantagem
competitiva.
Com isso os gestores precisam ver a empresa de outra forma, ou seja,
mudar de uma organização onde há um grande número de níveis hierárquicos
e as pessoas, somente obtém crescimento, através de promoções e nenhum
tipo de histórico ou clareza, para uma organização empreendedora com níveis
hierárquicos flexíveis e com uma estrutura de ascensão salarial através do
desenvolvimento pessoal, fazendo com que o trabalhador busque o
conhecimento intensivo e passe a ser altamente qualificado.
A partir desta visão a empresa passa para uma administração flexível o
que tende a incentivar a criatividade dos colaboradores na execução das
26
tarefas, gerando aprendizado continuo e multiespecialização das equipes de
trabalho, tornando-a mais competitiva (LOPES, 2008).
Isso faz com que as empresas busquem novas formas de motivar seus
funcionários a trabalhar em equipe e a estar sempre procurando o crescimento
dentro da organização, pois quando a organização investe no colaborador, ela
passa, a partir da cooperação do colaborador em estar cada vez mais
especializado; a dar maior autonomia a eles. Com isso ela ganha em rapidez
na produtividade a custos cada vez menores e maior qualidade em todo o
processo.
Uma das formas de estar motivando os funcionários é a Remuneração
Estratégica, pois este novo conceito passa a focar o indivíduo e não mais o
cargo como no sistema tradicional, e com isso, o colaborador se sente parte da
organização, sentindo ser valorizado pelo que ele realmente faz.
Segundo Chiavenato (1995), na abordagem moderna de remuneração,
as pessoas são motivadas por uma enorme variedade de incentivos, como
salários, objetivos e metas a atingir. Por isso a empresa busca uma política de
adequação às diferenças individuais entre as pessoas e seus desempenhos e
com isso passa a dar ênfase no desempenho futuro e em valores variáveis e
flexíveis, pois entende que as pessoas buscam a satisfação no cargo e na
organização, a necessidade de auto-realização.
Neste novo conceito, a empresa tende a ganhar muito mais, pois vai
motivar e incentivar as pessoas a querer dar tudo de si para alcançar metas e
resultados que dependam direta ou indiretamente do seu desempenho.
Grande parte das empresas ainda conta com o sistema tradicional de
remuneração onde existe o organograma da estrutura organizacional, que
geralmente não representa bem a situação atual da empresa, bem como os
procedimentos e normas internas. Com isso a visão da realidade
organizacional é limitada, pois o organograma não envolve todo o processo, o
tempo da atividade, a qualidade; e, portanto, tudo o que é necessário para
fazer a mensuração para o pagamento da remuneração. Isso pode causar
prejuízos na competitividade da empresa, nos planejamentos, decisões e
motivação dos colaboradores.
As organizações atuais estão optando por outros meios de remuneração
para valorizar melhor o trabalho do seu colaborador. Conforme Chiavenato
27
(1995), através do desenvolvimento de sistemas de recompensas capazes de
provocar impacto direto na sua capacidade de atrair, reter e motivar o
colaborador. Contudo, as recompensas afetam diretamente os custos da
empresa e por isso, antes de implantar um plano de remuneração estratégica,
é importante compreender os aspectos básicos do desenho e da administração
do sistema de remuneração.
Portanto, existe a necessidade de se estudar e analisar os tipos de
remuneração existentes e escolher o qual é mais vantajoso e que possa trazer
os benefícios ideais para a organização.
3.11 O CLIMA ORGANIZACIONAL E SUAS INTERFACES COM MOTIVAÇÃO
E SATISFAÇÃO NO TRABALHO
Vejamos o que Bergamini & Coda, (1997) nos ensinam a respeito do
assunto:
[...] é preciso separar satisfação e motivação no trabalho. Motivação é uma energia direta ou intrínseca, ligada ao significado e à natureza do próprio trabalho realizado. Satisfação é uma energia indireta ou extrínseca, ligada a aspectos como salário, benefícios, reconhecimento, chefia, colegas e várias outras condições que precisam estar atendidas – e isso fundamentalmente a partir da ótica do empregado – no ambiente de trabalho. São esses aspectos extrínsecos os elementos básicos formadores daquilo que é chamado de Clima Organizacional e que nada mais é do que o indicador do nível de satisfação (ou insatisfação) experimentado pelos empregados no trabalho (BERGAMINI & CODA, 1997, p. 98).
Clima origina-se do grego Klima e significa tendência, inclinação.
Quando se examina a evolução da teoria administrativa, é possível perceber
que, a partir de determinado estágio, as organizações começam a serem
comparadas a organismos vivos, fazendo um paralelo entre moléculas e
indivíduos, células e grupos, organismos complexos e organizações.
Sobre Clima Organizacional Bergamini & Coda (1997) nos ensinam:
Clima Organizacional reflete, então, uma tendência ou inclinação a respeito de até que ponto as necessidades da organização e das pessoas que dela fazem parte estariam efetivamente sendo
28
atendidas, sendo este aspecto um dos indicadores da eficácia organizacional. A Pesquisa de Clima Organizacional é o instrumento pelo qual é possível atender mais de perto as necessidades da organização e do quadro de funcionários à sua disposição, na medida em que caracteriza tendência de satisfação ou de insatisfação, tomando por base a consulta generalizada aos diferentes colaboradores da empresa. Caso surjam necessidades críticas em termos de atendimento, um Programa de Ação pode ser delineado para dar início à medida que, neste caso, apresentaria um cunho fortemente estratégico por tentar considerar as variáveis comportamentais relevantes à situação. (BERGAMINI & CODA, 1997, p. 99).
Sobre a aplicabilidade e a importância da Pesquisa de Clima
Organizacional, Bergamini & Coda (1997) escrevem:
A Pesquisa de Clima Organizacional é um levantamento de opiniões que caracterizam uma representação da realidade organizacional consciente, uma vez que retrata o que as pessoas acreditam estar acontecendo em determinado momento na organização enfocada. O papel de pesquisas dessa natureza é tornar claras as percepções dos funcionários sobre temas e itens que, caso apresentem distorções indesejáveis, afetam negativamente o nível de satisfação dos funcionários na situação de trabalho. Assim, a essência dos subsídios da pesquisa de clima organizacional é o mapeamento das percepções sobre o ambiente interno da organização, como um ponto de partida igualmente válido para a mudança e o desenvolvimento organizacional. Configura, portanto, um diagnóstico sobre a situação atual da empresa, por base as opiniões de seus integrantes, quase um caráter clínico, ou seja, visando levantar disfunções ou problemas que mereçam correção. (BERGAMINI & CODA, 1997, p. 99).
Os mesmos autores apresentam algumas sugestões e recomendam:
● fornecer aos empregados as informações de que precisam para desenvolver
um bom trabalho;
● garantir feedback constante;
● envolver os empregados nas decisões que os afetam;
● criar canais de comunicação de fácil utilização;
● perguntar diretamente aos empregados o que a final os motiva;
● garantir reconhecimento ao bom trabalho realizado;
● incentivar uma postura mais acessível das chefias existentes;
● criar oportunidades para que os empregados façam também aquilo que
consideram importante fazer;
● prestar atenção às necessidades dos empregados.
29
A Pesquisa de Clima organizacional caracteriza-se como um canal de
comunicação entre a direção e o corpo de empregados da organização.
Representa um modo constante de obter e de fornecer feedback, mantendo o
foco voltado para a necessidades dos empregados. Orienta e democratiza a
participação dos funcionários no processo de gestão, uma vez que as decisões
passam a incluir também as tendências e os pontos de vista dos empregados
que foram manifestados através da pesquisa (BERGAMINI & CODA, 1997, p.
97).
30
4 METODOLOGIA
O estudo foi realizado através de um estudo de caso, em que foram
observados diversos aspectos. Todos os dados foram coletados e apurados
através de formulários direcionados aos funcionários da empresa, não
abrangendo prestadores, estagiários e demais colaboradores. A metodologia
aplicada foi uma pesquisa de campo, com o propósito de diagnosticar razões
que impactem direta ou indiretamente no grau de motivação e satisfação dos
colaboradores para, a partir daí, desenvolver o clima organizacional da
empresa.
4.1 QUANTO AO TIPO DE PESQUISA
A pesquisa exploratória foi o processo metodológico utilizado,
proporcionando a investigação a respeito dos fatores organizacionais que
contribuem para a formação do clima na empresa.
“Por ser um estudo de caso, não poderá ser generalizado por outras
esferas organizacionais. No entanto, possibilitará identificar quais fatores
influenciam e interferem no contexto organizacional” (GIL, 1994, p. 36).
A revisão bibliográfica reuniu informações para que o estudo ocorresse,
proporcionando uma ampla visão da pesquisa, bem como facilitando o
processo de análise do trabalho.
4.2 PLANOS E INSTRUMENTOS DE PESQUISA
O instrumento de pesquisa utilizado teve como objetivo diagnosticar os
fatores que contribuem para a formação do clima organizacional dos
31
funcionários da agência Ilhéus da CAIXA ECONÔMICA FEDERAL, bem como
esse processo interfere no grau de satisfação no ambiente de trabalho.
O formulário utilizado foi constituído de 23 perguntas, sendo elaboradas
questões com uma única resposta de múltipla escolha. Além disso, foi
solicitado aos colaboradores que os mesmos se mantivessem anônimos ao
responder o questionário para que a análise dos dados levasse em
consideração apenas o nível de respostas solicitadas e fornecidas.
4.3 TRABALHO DE CAMPO E ANÁLISE / DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
No trabalho de campo foram utilizados formulários aplicados aos
funcionários em um total de 30, que corresponde a 100% do corpo funcional da
agência bancária objeto de estudo, excluídos os colaboradores afastados em
razão de licença médica por tempo indeterminado, férias ou qualquer outra
causa de afastamento. Esse trabalho tem como objetivo identificar os fatores
que contribuem para a formação do clima organizacional da agência objeto de
estudo.
O estudo de caso é um dos vários modos de realizar uma pesquisa
sólida. É apropriado para pesquisadores individuais, pois dá a oportunidade
para que um aspecto de um problema seja estudado em profundidade dentro
de um período de tempo limitado (VENTURA, 2007, p. 3).
Este método foi utilizado por mostrar-se mais adequado para efetivação
do alcance da estratégia de investigação que permite conhecer e analisar na
íntegra certos detalhes que necessitem ser examinados.
4.4 PLANO DE ANÁLISE (TRATAMENTO) DE DADOS
Uma pesquisa focada na temática do clima organizacional tem como
objeto de estudo questões subjetivas inerentes aos sentimentos das pessoas
(satisfação, motivação, percepção), por isso é um estudo de grande
32
complexidade. A forma como os dados foram analisados e interpretados neste
tipo de estudo procurou minimizar as distorções geradas pelo próprio processo
da pesquisa, de maneira a fornecer um panorama geral o mais próximo
possível da realidade. Tendo em vista atender a essas diretrizes no presente
trabalho, cuja pesquisa foi quanti-qualitativa, os dados foram tabulados
utilizando-se o software Microsoft Excel 2007, onde privilegia o processo
estatístico através da análise percentual. No segundo momento, a
interpretação dos dados foi feita com auxílio dos livros e outros materiais
didáticos catalogados através da pesquisa bibliográfica e de outros estudos
semelhantes já desenvolvidos sobre esse tema.
Na apresentação dos dados foram utilizados gráficos circulares de
setores para comparar os elementos que integram a pesquisa.
33
5 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO E SEU AMBIENTE
5.1 HISTÓRICO
Fundada em 1861, na cidade do Rio de Janeiro, pelo Imperador Dom
Pedro II, a CAIXA ECONÔMICA FEDERAL tinha como missão conceder
empréstimos e incentivar a poupança popular. Um dos objetivos do Imperador
era inibir a atividade de outras empresas que não ofereciam garantias aos
depositantes e ainda concediam empréstimos a juros exorbitantes. A Instituição
atraiu príncipes, barões e escravos que, ávidos por comprarem suas cartas de
alforria, nela depositavam seus recursos.
Em 1874, a Empresa começou sua expansão, instalando-se nas
províncias de São Paulo, Alagoas, Pernambuco, Paraná e Rio Grande do Sul.
Somente em 1969, quase cem anos depois, aconteceria a unificação das 22
Caixas Econômicas Federais, que passaram a atuar de forma padronizada.
As carteiras Hipotecárias e de Cobrança e Pagamentos surgiram em
1934, durante o Governo Vargas, quando tiveram início as operações de
crédito comercial e consignação.
As Loterias Federais começaram a ser operacionalizadas pela CAIXA
ECONÔMICA FEDERAL em 1961, representando um importante passo na
execução dos programas sociais do Governo, já que parte da arrecadação é
destinada à Seguridade Social, ao Fundo Nacional de Cultura, ao Programa de
Crédito Educativo e entidades de prática esportiva, dentre outros.
A década de 70 marcou a implantação e regulamentação do Programa
de Integração Social - PIS, além da criação e expansão da Loteria Esportiva
em todo o país. Nesse período, a CAIXA ECONÔMICA FEDERAL assumiu a
gestão do Crédito Educativo e passou a executar a política determinada pelo
Conselho de Desenvolvimento Social, através do Fundo de Apoio ao
Desenvolvimento Social – FAZ.
Com a extinção do Banco Nacional de Habitação - BNH, em 1986, a
Empresa se transformou na maior agência de desenvolvimento social da
América Latina, administrando o FGTS e tornando-se o órgão-chave na
34
execução das políticas de desenvolvimento urbano, habitação e saneamento.
Em 1990, a Instituição foi incumbida de centralizar quase 130 milhões de
contas de FGTS que se encontravam distribuídas em 76 bancos. O desafio foi
vencido e em 1993, ela efetuou o pagamento de cerca de 72 milhões de contas
inativas (CAIXA ECONOMICA FEDERAL, 2008).
As atividades da CAIXA ECONÔMICA FEDERAL incluem, ainda, o
patrocínio ao esporte, em parceria com o Ministério dos Esportes, e à cultura,
por iniciativa própria e em conjunto com o Ministério da Cultura. No cenário
empresarial, ela detém 49% do capital da Caixa Seguros e 98% da DATAMEC,
além de ser responsável pelo patrocínio da Fundação dos Economiários
Federais - FUNCEF, o segundo maior fundo de pensão do país (CAIXA
ECONOMICA FEDERAL, 2002).
5.2 MISSÃO DA CAIXA ECONÔMICA FEDERAL
A missão da CAIXA ECONÔMICA FEDERAL é:
Promover a melhoria contínua da qualidade de vida da sociedade,
intermediando recursos e negócios financeiros de qualquer natureza,
atuando, prioritariamente, no fomento ao desenvolvimento urbano e
nos segmentos de habitação, saneamento e infra-estrutura, e na
administração de fundos, programas e serviços de caráter social,
tendo como valores fundamentais:
● Direcionamento de ações para o atendimento das expectativas da
sociedade e dos clientes;
● Busca permanente de excelência na qualidade de serviços;
● Equilíbrio financeiro em todos os negócios;
● Conduta ética pautada exclusivamente nos valores da sociedade;
● Respeito e valorização do ser humano.
(CAIXA ECONÔMICA FEDERAL, 1999).
35
5.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A CAIXA ECONÔMICA FEDERAL é uma instituição pública de direito
privado, com sede em Brasília e atuação em todo o território nacional. Sua
estrutura é composta pelos seguintes órgãos:
Conselho de Administração; Órgão superior que define as políticas da
CAIXA ECONÔMICA FEDERAL. É composto por sete membros: cinco
membros indicados pelo Ministro de Estado da Fazenda, dentre eles o
presidente do Conselho; o presidente da CAIXA ECONÔMICA FEDERAL, que
exercerá a vice-presidência do Conselho; e um membro indicado pelo Ministro
de Estado do Orçamento e Gestão.
Conselho Fiscal; Integrado por cinco membros efetivos e respectivos
suplentes.
Diretoria Colegiada; Órgão executivo das atividades da CAIXA
ECONÔMICA FEDERAL. É composto pelo presidente e seis diretores da
Instituição, sem designação especial, e pelo diretor responsável
exclusivamente pela Gestão e Supervisão de Recursos de Terceiros.
Vinculada ao Ministério da Fazenda, a CAIXA ECONÔMICA FEDERAL
submete-se às decisões e disciplina normativa do Banco Central e às normas
do Conselho Monetário Nacional. A Empresa integra o Sistema Financeiro
Nacional - SFN; o Sistema Brasileiro de Poupança e Empréstimo - SBPE; e a
Associação Brasileira de Entidades de Crédito Imobiliário e Poupança -
ABECIP. Membro do Comitê de Instituições Financeiras Federais - COMIF,
suas contas e operações estão sujeitas ao exame e julgamento do Tribunal de
Contas da União e da Secretaria de Controle Interno do Ministério da Fazenda.
Nos últimos anos, a CAIXA ECONÔMICA FEDERAL vem passando por
uma série de reestruturações com o objetivo de tornar-se mais ágil, moderna e
competitiva. Para isso, a Empresa conta com mais de 75.000 empregados,
além de estagiários e prestadores de serviço, distribuídos entre Matriz,
Superintendências Regionais, Gerências de Filiais e Agências.
A agência Ilhéus/BA é uma das 28 agências que compõem a
Superintendência Regional Sul da Bahia, sendo responsável pelo
36
relacionamento público com 04 municípios da região (Ilhéus, Canavieiras,
Itacaré e Uruçuca).
A depender do porte, cada agência poderá ter na sua estrutura as
seguintes funções: Gerente Geral, Gerente de Relacionamento, Gerente de
Atendimento, Gerente de Retaguarda, Avaliador de Penhor, Assistente
Administrativo, Assistente de Negócios, Supervisor de Habitação, Técnico de
Fomento, Técnico de Operações de Retaguarda, Operador de Caixa e
funcionários sem função.
5.4 POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS
A política de recursos humanos da CAIXA ECONÔMICA FEDERAL é
centralizada. Isso não quer dizer que exista perfeita isonomia entre todos os
colaboradores. Fatores como antiguidade, cargo ocupado e área geográfica de
atuação são alguns fatores que fazem com que haja divergências entre os
funcionários da empresa.
Por força de lei, todos os funcionários de carreira devem ser admitidos
exclusivamente através de aprovação em concurso público específico.
Os processos de ascensão aos cargos comissionados podem ser
realizados através de processos seletivos internos ou indicações pelos
gestores. Estas regras são determinadas através dos Manuais Normativos da
Empresa específicos para cada situação.
Existem ferramentas gerenciais e técnicas específicas para avaliação de
desempenho em cada unidade em relação a metas e objetivos a serem
alcançados.
37
6 RESULTADOS DA PESQUISA
6.1 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
O referencial teórico apresentado no capítulo 2 procurou mostrar os
temas que mais se relacionam com os propósitos deste trabalho, quais sejam
determinar a percepção coletiva que as pessoas têm da empresa, avaliando e
identificando os fatores que contribuem para o comprometimento da qualidade
e do desempenho da equipe.
Dentre os temas abordados estão a evolução do trabalho humano e o
estudo dos recursos humanos no âmbito da Teoria Geral da Administração.
Apresenta igualmente a motivação e o comportamento das pessoas na
organização, além de fundamentar o estudo com os conceitos de satisfação e
clima organizacional, apresentado por diversos autores.
6.1.1 Sobre a amostra
A representatividade da amostra retrata a opinião de 100% do universo
de funcionários vinculados à Agência Ilhéus/BA da CAIXA ECONÔMICA
FEDERAL que se encontravam em serviço, excluindo-se apenas 02
colaboradores que estavam em período de férias e outros 07 colaboradores
que se encontram em licença para tratamento de saúde por tempo
indeterminado.
Coletados os dados e tabulados em seguida, observaram-se os
seguintes resultados:
38
Figuras
Figura 1 – Há quanto tempo você trabalha na empresa? Fonte: Pesquisa de campo/2008.
Em relação ao tempo de serviço prestado na CAIXA ECONÔMICA
FEDERAL, observa-se que menos da metade do quadro funcional da amostra
pesquisada (46%) possui menos de 08 anos de vínculo empregatício com a
empresa.
Com o resultado apresentado acima, nota-se que praticamente metade
dos colaboradores da Agência Ilhéus da CAIXA ECONÔMICA FEDERAL
possui menos de oito anos como colaborador da empresa. Pelo fato de ter
havido um período de mais de dez anos sem concurso público para admissão
de novos colaboradores da CAIXA ECONÔMICA FEDERAL (de 1988 a 2000),
percebe-se que nestes últimos oito anos houve uma grande quantidade de
admissões, fato este que possibilitou a formação de um grupo bastante
heterogêneo em relação ao tempo existente de vínculo empregatício dentro da
organização. É importante considerar que estes novos funcionários são
admitidos com perfis e perspectivas diferenciadas em relação à empresa
trazendo um maior nível de qualificação pessoal, tendo em vista que em sua
maioria já possuem nível superior ou estão em fase de conclusão apesar da
exigência de apenas nível secundário para admissão através de concurso
público.
39
Figura 2 – Gosto do meu ambiente de trabalho? Fonte: Pesquisa de campo/2008.
O resultado do questionamento demonstra que nenhum colaborador
demonstra insatisfação total com o ambiente de trabalho que está inserido, já
que 77% afirmam gostar do ambiente de trabalho e os outros 23%
responderam que gostam parcialmente do mesmo.
Figura 3 – O ambiente físico do meu local de trabalho encontra-se em boas condições (instalações, higiene, temperatura, ruídos, aparência, pintura, teto, etc.)? Fonte: Pesquisa de campo/2008.
O gráfico da figura 3 demonstra que 87% dos colaboradores, ou seja, a
grande maioria não aprova ou não aprova totalmente o ambiente físico onde
desempenham suas atividades laborais diariamente.
40
Figura 4 – Você gosta do trabalho que faz? Fonte: Pesquisa de campo/2008.
O gráfico da figura 4 evidencia que 9 em cada 10 colaboradores gostam
do trabalho que desempenham na CAIXA ECONÔMICA FEDERAL.
Em relação ao ambiente de trabalho, verifica-se através da
pesquisa realizada que nenhum funcionário reprova totalmente o seu ambiente
de trabalho e nem mesmo o próprio trabalho em que executam. Isso pode ser
constatado através dos resultados das perguntas número 02 e 04. Em relação
ao ambiente físico do trabalho a grande maioria, ou seja, 70% dos
colaboradores pesquisados afirmaram que os seus locais de trabalho
encontram-se parcialmente com problemas. Apesar de não terem sido
pesquisados os fatores causadores do desconforto, os quais podem ser frio,
calor, ruído, luminosidade inadequada, ergonomia entre outras, denota-se a
carência latente de ações da CIPA – Comissão Interna de Prevenção de
Acidentes para resolução destas questões.
41
Figura 5 – Se você tivesse liberdade para mudar o seu trabalho: Fonte: Pesquisa de campo/2008.
O gráfico da figura 5 demonstra que a imensa maioria dos funcionários
concorda que deveriam realizar mudanças de alguma forma no trabalho que
desenvolvem.
Ainda em relação ao ambiente de trabalho, através da questão de
número 05, pudemos constatar o desejo de mudança em relação ao trabalho
em 90% dos colaboradores. Isso torna visível a necessidade de troca de
informações entre a gerência e os demais colaboradores para discussão de
aprimoramento das técnicas de trabalho desenvolvidas.
Figura 6 – Confio nos meus colegas de trabalho? Fonte: Pesquisa de campo/2008.
42
O gráfico da figura 6 mostra que existe um expressivo grau de confiança
entre os colaboradores da empresa. No entanto, é interessante verificar que
mais de 1/3 da amostra demonstra confiança parcial nos colegas de trabalho.
Figura 7 – Sinto que existem muitos conflitos no meu trabalho. Fonte: Pesquisa de campo/2008.
O gráfico da figura 7 evidencia um altíssimo nível de conflitos das mais
variadas formas no desempenho das atividades.
As questões de número 06 e 07 denotam um índice de confiabilidade
apenas mediana entre as equipes de trabalho e um preocupante índice de
conflitos no ambiente de trabalho que chega a 70%.
Figura 8 – A rotina de trabalho costuma provocar stress físico e mental que impliquem em problemas de saúde? Fonte: Pesquisa de campo/2008.
43
O gráfico da figura 8 demonstra a evidência de um preocupante
problema, tendo em vista que 90% dos colaboradores entrevistados afirmaram
que a rotina diária de trabalho provoca problemas de saúde através de stress
decorrente destas atividades.
Figura 9 – Você considera justa a distribuição do trabalho na sua agência?
Fonte: Pesquisa de campo/2008.
Os dados representados na Figura 9 demonstram que a maioria dos
colaboradores não concorda totalmente com a distribuição de trabalho
realizada na CAIXA ECONÔMICA FEDERAL.
Em relação à carga de trabalho em que se trata nas questões de número
08 e 09, 90% dos colaboradores acham que a rotina e a distribuição de
trabalho não são ideais. Podemos nos basear em Dejours (1994), que prega
que ao responder questões sobre a carga de trabalho, o funcionário pode estar
manifestando a “carga psíquica do trabalho”. O fato das pessoas gostarem do
que faz, muito embora haja comprovadamente excessiva carga de trabalho e
dificuldades em relação a outros fatores, liga-se diretamente à existência de um
ambiente favorável na relação entre as pessoas.
44
Figura 10 – Eu conheço a política de cargos e salários da empresa em que trabalho? Fonte: Pesquisa de campo/2008.
O gráfico da figura 10 demonstra que a imensa maioria dos funcionários declara conhecer a política de cargos e salários da CAIXA ECONÔMICA FEDERAL.
Figura 11 – De acordo com o trabalho que você realiza, seu salário é: Fonte: Pesquisa de campo/2008.
O gráfico da figura 11 demonstra que apenas 17% dos colaboradores analisam o salário que recebem da empresa como baixo.
45
Figura 12 – Meu salário é compatível com minha função e empenho? Fonte: Pesquisa de campo/2008.
O gráfico da figura 12 demonstra que dois terços dos colaboradores
acham que seu salário é compatível com a função que desempenham,
enquanto que a outra terça parte tem seu salário como abaixo do valor ideal
para a função que desempenham.
Figura 13 – As promoções na empresa são dadas a quem merece? Fonte: Pesquisa de campo/2008.
A imensa maioria dos colaboradores, de acordo com o gráfico da figura
13, vê as promoções como fator discutível em relação aos funcionários que as
recebem.
46
Em relação às questões de número 10 a 13 que estão diretamente
ligadas a fatores de remuneração, nota-se que a grande maioria declara
conhecer a política de cargos e salários da empresa, menos de 1/5 acham seu
salário baixo em relação ao trabalho que desenvolvem, 2/3 recebem salário
compatível com a função e empenho das atividades que realizam e 80%
afirmam que nem sempre as promoções são direcionadas às pessoas que
verdadeiramente mereceriam. Neste último caso, cabe ressaltar que a política
de ascensão aos cargos comissionados é determinada em sua maioria por
processos seletivos internos ou indicação pelo gestor. As indicações para
ascensão a cargos sem abertura de processos seletivos, não raramente,
provocam discórdia e descontentamento entre os colaboradores que vêem um
colega de trabalho ganhar a função em vacância às vezes sem o devido mérito
ou preparo para o desempenho da mesma.
Figura 14 – Sinto-me satisfeito com minha função? Fonte: Pesquisa de campo/2008.
De acordo com o gráfico da figura 14, sete em cada dez funcionários
sentem-se satisfeitos com a função que ocupam na empresa.
47
Figura 15 – Sinto-me estimulado a aprender? Fonte: Pesquisa de campo/2008.
Os dados do gráfico da figura 15 demonstram um elevado número de
colaboradores estimulados para o constante aprendizado dentro da
organização.
Figura 16 – Sinto que posso crescer profissionalmente na minha área? Fonte: Pesquisa de campo/2008.
O gráfico da figura 16 demonstra que a grande maioria verifica a
possibilidade de ascensão profissional dentro do setor de trabalho, enquanto
que pouco mais de 1/4 dos colaboradores não verificam possibilidade de
crescimento dentro da sua área de trabalho.
48
Figura 17 – Sinto-me preparado para assumir outra função? Fonte: Pesquisa de campo/2008.
Do total de colaboradores que responderam a questão 17, conforme
demonstra o gráfico da figura 17, mais de 80% consideram-se preparados para
assumir outra função dentro da empresa.
As questões de número 14 a 17 são relacionadas com a motivação no
trabalho. Apesar da diversidade de serviços existentes na empresa, a grande
maioria declara sentir-se satisfeitos com a função que ocupam, sentem-se
estimulados ao aprendizado contínuo, vislumbram a possibilidade de
crescimento nas suas áreas de atuação, bem como se acham preparados para
assumir outra função dentro da organização.
Figura 18 – Conheço a história da empresa, sua missão, visão e valores? Fonte: Pesquisa de campo/2008.
49
O gráfico da figura 18 demonstra que quase a totalidade dos
colaboradores que responderam à pesquisa declara conhecer a história da
empresa, bem como a sua missão, visão e valores.
Figura 19 – Sinto-me satisfeito em participar do quadro funcional da CAIXA ECONÔMICA FEDERAL? Fonte: Pesquisa de campo/2008.
O gráfico da figura 19 demonstra que praticamente a totalidade dos
funcionários sente-se satisfeitos em pertencer ao quadro funcional da empresa.
Figura 20 – Considero a CAIXA ECONÔMICA FEDERAL uma empresa inovadora frente ao mercado e aos concorrentes? Fonte: Pesquisa de campo/2008.
50
Segundo o gráfico da figura 20, menos de 1/4 dos colaboradores
consideram a empresa inovadora frente ao mercado em que atua.
Em relação aos aspectos institucionais, verificou-se que quase a
totalidade dos colaboradores conhece a história da empresa em que trabalham,
bem como a sua missão, visão e valores. Além disso, sentem-se orgulhosos e
satisfeitos de participarem do quadro funcional da CAIXA ECONÔMICA
FEDERAL. A resposta da questão de número 20 demonstra que os
funcionários vêem a empresa com a necessidade de melhorar frente ao
mercado e aos concorrentes os fatores ligados a inovação.
Figura 21 – Existem reuniões freqüentes com o seu setor, realizadas pelo gerente? Fonte: Pesquisa de campo/2008.
O gráfico da figura 21 demonstra que grande parte dos funcionários
declara que os gerentes dos setores em que trabalham não realizam reuniões
periódicas e freqüentes.
51
Figura 22 – Existe pressão demasiada por parte da chefia em relação a metas e resultados? Fonte: Pesquisa de campo/2008.
O gráfico da figura 22 demonstra que apenas 1/5 dos funcionários
considera que existe pressão demasiada por parte da chefia em relação ao
atingimento de metas e resultados.
A pesquisa também mostrou que os gerentes realizam poucas ou
nenhuma reunião com os seus respectivos setores, como podemos observar
nas respostas à questão de número 21. Esta situação pode demonstrar a falta
de acompanhamento e controle em relação às atividades desempenhadas
pelos colaboradores. Analisando o resultado da questão de número 22,
podemos chegar à conclusão de que o corpo gerencial não exerce pressão
demasiada sobre os funcionários em relação a metas e resultados a serem
alcançados.
Figura 23 – Sinto-me bem informado sobre o que acontece na empresa? Fonte: Pesquisa de campo/2008.
52
Segundo demonstra o gráfico da figura 23, 63% dos colaboradores
sentem-se bem informados em relação ao que acontece na empresa contra
37% que acham insuficientes as técnicas adotas.
Desta forma, apesar de quase 2/3 dos colaboradores da empresa
sentirem-se bem informados sobre os fatos que ocorrem na empresa, existe a
necessidade de melhorar o sistema de compartilhamento da informação
organizacional entre os funcionários da empresa.
53
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Desde o ano de 2006, a CAIXA ECONÔMICA FEDERAL busca através
da pesquisa de clima organizacional traçar estratégias para a melhoria do clima
organizacional em suas unidades a nível nacional. Este processo alinha-se
com um dos sete desafios estratégicos da empresa para o período 2005-2015,
que é: Tornar-se uma das melhores empresas para se trabalhar.
Sendo a pesquisa de clima organizacional um instrumento voltado para
o ambiente interno, a partir do levantamento das necessidades, com o objetivo
de retratar o momento motivacional dos funcionários de uma empresa, torna-se
de fundamental importância o alinhamento dos recursos e dos
colaboradores com as estratégias da empresa.
Seguindo-se esta linha de pensamento, após análise dos dados
proveniente da pesquisa de clima organizacional aplicada na Agência Ilhéus da
CAIXA ECONÔMICA FEDERAL, pudemos chegar a importantes conclusões
em relação aos colaboradores desta organização.
Em relação ao estudo, pudemos observar como pontos positivos que os
colaboradores sentem-se motivados com o trabalho que realizam, possuem
orgulho de trabalhar na CAIXA ECONÔMICA FEDERAL e tem a consciência
de que seus salários em média são iguais ou maiores do que a média do
mercado para a categoria, conforme dados do último Acordo Coletivo de
Trabalho (CAIXA ECONÔMICA FEDERAL, 2008).
Pode-se observar também através das respostas dos colaboradores, a
necessidade de melhoria em relação a fatores que podem implicar diretamente
na produtividade da equipe como o elevado índice de conflitos e o baixo nível
de confiança entre os colaboradores.
O ambiente físico de trabalho precisa ser melhorado, já que a maioria
dos colaboradores constatou a existência de problemas. Seria importante
estimular a CIPA – Comissão Interna de prevenção de Acidentes, para que
atue diretamente nos locais de trabalho, visando à melhoria do ambiente físico
e, com isso, diminuir o índice de insatisfação no trabalho.
Em relação aos gestores, ficou evidenciada a necessidade de melhoria
nos processos de trabalho, principalmente em relação às rotinas e distribuição
54
de tarefas, já que a absoluta maioria dos funcionários afirma não haver
suficiente interação dos respectivos gerentes com suas equipes.
Além dos fatores já citados, existem ainda outros que geram
descontentamento junto ao grupo que dependem de ações e estratégias das
esferas de alçada superior como revisão dos processos de seleção interna
para promoção, estratégias de melhorias frente à concorrência e
aperfeiçoamento dos processos e comunicação.
A presente pesquisa poderá tornar-se de relativa importância para a
organização, tendo em vista que a possibilidade de utilização das informações
contidas neste trabalho para atuar junto às deficiências, estas em grande parte
já observadas de forma empírica, mas sem sistematização de forma
percentual, bem como os pontos fortes que poderão ser trabalhados para
potencializar os resultados da empresa como um todo.
A pesquisa não elucidou de forma mais aprofundada fatores
relacionados com a relação hierárquica, bem como os conflitos resultantes do
encontro de idéias numa empresa pública, onde a estabilidade funcional torna
a relação gestor versus subordinado diferente da comumente vista na esfera
privada.
Outro ponto importante dentro das organizações seria o estudo a fundo
das remunerações diretas e indiretas, abrangendo plano de benefícios
oferecidos nas empresas. Tais fatores estão diretamente ligados a motivação,
satisfação e segurança. Este tema poderia ser motivo de uma pesquisa
específica para desenvolvimento de pesquisas relacionadas com os motivos
que levam a cada dia um maior número de pessoas a tentarem ingressar no
serviço público.
55
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58
APÊNDICE
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APÊNDICE - Questionário
PESQUISA DO CLIMA ORGANIZACIONAL
Prezado Colaborador,
Este questionário é parte integrante da Pesquisa de Clima Organizacional
da CAIXA ECONÔMICA FEDERAL – AG. ILHÉUS/BA, a ser utilizado como
parte do Trabalho de Conclusão de Curso da Disciplina Estágio
Supervisionado II, Aluno George dos Santos, Curso de Graduação em
Administração da UESC.
Favor não se identificar ao responder as questões.
Questionário
� Geral
1) Há quanto tempo você trabalha na empresa? ( ) Menos de 01 ano ( ) De 01 a 04 anos ( ) De 05 a 08 anos ( ) Mais de 08 anos
� Ambiente de Trabalho
2) Gosto do meu ambiente de trabalho? ( ) Sim ( ) Não ( ) Em parte
3) O ambiente físico do meu local de trabalho encontra-se em boas condições (instalações, higiene, temperatura, ruídos, aparência, pintura, teto, etc.)?
( ) Sim ( ) Não ( ) Em parte
4) Você gosta do trabalho que faz? ( ) Sim ( ) Não ( ) Em parte
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5) Se você tivesse liberdade para mudar o seu trabalho: ( ) Deixaria tudo com está ( ) Mudaria algumas coisas ( ) Faria tudo diferente
6) Confio nos meus colegas de trabalho? ( ) Sim ( ) Não ( ) Em parte
7) Sinto que existem muitos conflitos no meu trabalho: ( ) Sim ( ) Não
8) A rotina de trabalho costuma provocar stress físico e mental que impliquem em problemas de saúde?
( ) Sim ( ) Não
9) Você considera justa a distribuição do trabalho na sua agência? ( ) Sim ( ) Não ( ) Em parte
� Remuneração
10) Eu conheço a política de cargos e salários da empresa em que trabalho?
( ) Sim ( ) Não
11) De acordo com o trabalho que você realiza, seu salário é: ( ) Bom ( ) Razoável ( ) Baixo
12) Meu salário é compatível com minha função e empenho? ( ) Sim ( ) Não
13) As promoções na empresa são dadas a quem merece? ( ) Sim ( ) Não ( ) Às vezes
� Motivação
14) Sinto-me satisfeito com minha função? ( ) Sim ( ) Não
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15) Sinto-me estimulado a aprender? ( ) Sim ( ) Não
16) Sinto que posso crescer profissionalmente em minha área? ( ) Sim ( ) Não
17) Sinto-me preparado para assumir outra função? ( ) Sim ( ) Não
� Aspectos Institucionais
18) Conheço a história da empresa, sua missão, visão e valores? ( ) Sim ( ) Não
19) Sinto-me satisfeito em participar do quadro funcional da CAIXA ECONÔMICA FEDERAL?
( ) Sim ( ) Não
20) Considero a CAIXA ECONÔMICA FEDERAL uma empresa inovadora frente ao mercado e aos concorrentes?
( ) Sim ( ) Não ( ) Em parte
� Chefia
21) Existem reuniões freqüentes com o seu setor, realizada pelo gerente? ( ) Sim ( ) Não
22) Existe pressão demasiada por parte da chefia em relação a metas e resultados?
( ) Sim ( ) Não
� Comunicação
23) Sinto-me bem informado sobre o que acontece na empresa? ( ) Sim ( ) Não