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Universidade Estadual de Londrina
AMARILDO RAMOS DE ALMEIDA
ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS E SERVIÇOS DE TI
LONDRINA 2008
AMARILDO RAMOS DE ALMEIDA
ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS E SERVIÇOS DE TI
Monografia apresentada ao Departamento de Computação da Universidade Estadual de Londrina.
Orientador: Prof. Rodolfo Miranda de Barros.
LONDRINA 2008
AMARILDO RAMOS DE ALMEIDA
ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS E SERVIÇOS DE TI
Monografia apresentada ao Departamento de Computação da Universidade Estadual de Londrina.
COMISSÃO EXAMINADORA
____________________________________ Ms. Rodolfo Miranda de Barros
Universidade Estadual de Londrina
____________________________________ Ms. Fábio Cézar Martins
Universidade Estadual de Londrina
____________________________________ Ms. Sérgio Akio Tanaka
Centro Universitário Filadélfia
Londrina, 11 de julho de 2008.
A Deus, meu Criador.
Aos meus pais, Antonio e Zilda, em memória.
A minha esposa Bet e meus filhos Janaína, Andréia e André.
AGRADECIMENTOS
A Deus, por tudo o que fez na minha vida e por poder conhecer o seu imenso amor.
A minha esposa Bet, que sempre me incentivou e apoiou, e aos meus filhos pela
compreensão nos momentos de ausência.
Ao professor Rodolfo, pela excelente orientação e incentivo.
Aos professores da UEL pelo respeito e dedicação no ensino.
Aos colegas de curso, pelo espírito de companheirismo e pelos laços de amizade.
A todos os amigos e pessoas que contribuíram para a realização este trabalho.
“Bem aventurado o homem que acha sabedoria, e o homem que adquire conhecimento”.
Provérbios 3.13
“O temor do Senhor é o princípio da ciência”. Provérbios 1.7
“Só sei que nada sei”.
Sócrates
ALMEIDA, Amarildo Ramos de. Escritório de Gerenciamento de Projetos e Serviços de TI. 2008. 110 folhas. Monografia do Curso de Especialização em Engenharia de Software e Banco de Dados – Universidade Estadual de Londrina, Londrina, 2008.
RESUMO
Os principais desafios enfrentados pelos desenvolvedores e gestores da área de TI são os de gerenciar efetivamente projetos e serviços sob sua responsabilidade. Pesquisas recentes mostram que apenas cerca de 30% dos projetos de TI são concluídos com sucesso, revelando o alto índice de falhas ou problemas nos projetos e a conseqüente necessidade de conduzi-los usando metodologias comprovadamente eficientes. Além disso, estima-se que manter a operação dos produtos de TI consuma em torno de 80% do tempo e dos custos totais em relação ao ciclo de vida dos mesmos, demonstrando que gerir os serviços eficazmente é também fundamental para obtenção de bons resultados. O presente estudo descreve a proposta de criação do Escritório de Gerenciamento de Projetos e Serviços (EGPS), uma unidade organizacional responsável pela coordenação dos projetos e serviços de TI sob seu controle. O trabalho apresenta também as técnicas de Gerenciamento de Projetos sugeridas no guia PMBOK, os processos e melhores práticas de Gerenciamento de Serviços definidos no modelo ITIL e o conceito de Escritório de Gerenciamento de Projetos, solução adotada por muitas organizações visando oferecer uma coordenação centralizada e especializada em ambientes que lidam com vários projetos simultâneos. Essas tecnologias compõem o EGPS de TI, o qual tem como objetivo fornecer um controle completo, integrado e abrangente aos produtos desenvolvidos e suportados pela área, a fim de aperfeiçoar os processos, aumentar a produtividade e obter melhores resultados nos negócios através da TI.
Palavras-chave: Engenharia de Software, Gerência de Projetos, EGP, ITIL, EGPS.
ALMEIDA, Amarildo Ramos de. IT Services and Projects Management Office. 2008. 110 sheets. Monografia do Curso de Especialização em Engenharia de Software e Banco de Dados – Universidade Estadual de Londrina, Londrina, 2008.
ABSTRACT
The main challenges faced by developers and IT managers are indeed manage projects and services under their responsibility. Recent researches show that only about 30% of the IT projects are successfully completed, revealing the high rate of failures or problems in the projects and the consequent need to lead them using methodologies proven efficient. Moreover, it is estimated that maintaining the operation of IT products consume around 80% of the time and cost in comparison to their life cycle, demonstrating that effectively manage the services is also essential for obtaining good results. This study describes the proposal to establish the Services and Projects Management Office (SPMO), an organizational unit responsible for coordinating IT projects and services under its control. The work also presents techniques of Projects Management suggested in the PMBOK guide, the processes and best practices of Services Management defined in ITIL model and the concept of Project Management Office, solution adopted for many organizations seeking to provide a centralized coordination and specialized in environments that work with several simultaneous projects. Those technologies compose the IT SPMO, that has as objective to supply a complete, integrated and including control to the developed products and supported by its area, in order to improve the processes, increase productivity and achieve better results in the business through IT.
Key words: Software Engineering, Project Management, PMO, ITIL, SPMO.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1. Situação dos projetos de TI em 1994 e 2004.............................................16
Figura 2. Níveis de custo e pessoal ao longo do ciclo de vida do projeto. ................24
Figura 3. Riscos do projeto durante o ciclo de vida...................................................24
Figura 4. Influência dos stakeholders e custo das mudanças durante o ciclo de vida
do projeto. .................................................................................................................25
Figura 5. Relação entre os ciclos de vida do projeto e do produto............................26
Figura 6. Relação entre os stakeholders do projeto. .................................................28
Figura 7. Ciclo PDCA. ...............................................................................................31
Figura 8. Mapeamento entre os grupos de processos e o ciclo PDCA. ....................32
Figura 9. Fluxos e interações entre os grupos de processos de GP. ........................37
Figura 10. Sobreposição e níveis de intensidade entre os grupos de processos de
GP. ............................................................................................................................38
Figura 11. Ciclo de vida estendido dos projetos........................................................40
Figura 12. Resultados esperados com o gerenciamento simultâneo dos projetos....41
Figura 13. Estrutura da ITIL.......................................................................................46
Figura 14. Processos do Gerenciamento de Serviços. .............................................47
Figura 15. Acordos e documentos para o Gerenciamento de Níveis de Serviços.....49
Figura 16. Atividades do Gerenciamento da Capacidade. ........................................50
Figura 17. Conceitos do Gerenciamento da Disponibilidade.....................................51
Figura 18. Estrutura funcional da Central de Serviços. .............................................53
Figura 19. Visão geral do Gerenciamento de Incidentes, Problemas e Mudanças. ..54
Figura 20. Itens do Gerenciamento de Configuração................................................55
Figura 21. Fluxos do Gerenciamento de Mudanças..................................................56
ix
Figura 22. Procedimentos para Controle de Versões................................................57
Figura 23. Atividades do Gerenciamento de Liberações. ..........................................57
Figura 24. Ciclo de Vida do Gerenciamento da Aplicação. .......................................60
Figura 25. Relacionamento entre a TI e o Negócio. ..................................................61
Figura 26. Estágios do Programa de Aperfeiçoamento Ininterrupto do Serviço. .......63
Figura 27. Conceito de EGP......................................................................................66
Figura 28. Modelo de EGP segundo CRAWFORD. ..................................................70
Figura 29. Modelo de EGP segundo KATE. ..............................................................70
Figura 30. Modelo de EGP segundo CASEY & PECK. .............................................70
Figura 31. Árvore de decisão para avaliação do cálculo do VME de um EGP. .........85
Figura 32. Relação entre o foco de atuação do EGP e o valor para a organização..86
Figura 33. Campo de atuação do EGPS dentro do Ciclo de Vida do Produto. .........90
Figura 34. Esquema de feedback do EGPS..............................................................91
Figura 35. Modelos de EGPS....................................................................................93
Figura 36. Proposta de estrutura interna do EGPS. ..................................................94
Figura 37. Fases de implantação do EGPS. ...........................................................101
LISTA DE TABELAS
Quadro 1. Características do projeto em relação às estruturas organizacionais.......29
Quadro 2. Organização dos processos de GP em grupos e áreas de conhecimento.
..................................................................................................................................39
Quadro 3. Tipos de EGP. ..........................................................................................69
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ANO Acordo de Nível Operacional ANS Acordo de Nível de Serviço
BDGC Banco de Dados de Gerenciamento da Configuração BSD Biblioteca de Software Definitiva CA Contrato de Apoio
CCTA Central Communications and Telecom Agency (Agência Central de Comunicações e Telecomunicações)
DHD Depósito de Hardware Definitivo EGP Escritório de Gerenciamento de Projetos EGPS Escritório de Gerenciamento de Projetos e Serviços GP Gerenciamento de Projetos GS Gerenciamento de Serviços IC Item de Configuração
ITIL Information Technology Infrastructure Library (Biblioteca de Infra-estrutura em Tecnologia da Informação)
ITSMF Information Technology Service Management Fórum (Fórum de Gerenciamento de Serviços de TI)
OGC Office of Government Commerce (Escritório de Comércio do Governo) PAIS Programa de Aperfeiçoamento Ininterrupto do Serviço PDCA Plan-Do-Check-Act (Planejar, fazer, verificar e agir)
PMBOK Project Management Body Of Knowledge (Base de Conhecimento em Gerenciamento de Projeto)
PMI Project Management Institute (Instituto de Gerenciamento de Projeto) PMO Project Management Office (Escritório de Gerenciamento de Projetos) PQS Plano de Qualidade de Serviço RDM Requisição de Mudança
RUP Rational Unified Process (Processo Racional Unificado)
SPMO Service and Project Management Office (Escritório de Gerenciamento de Projetos e Serviços)
TCO Total Cost of Ownership (Custo Total de Propriedade) TI Tecnologia da Informação VE Valor Esperado VME Valor Monetário Esperado WBS Work Breakdown Structure (Estrutura Analítica do Projeto)
SUMÁRIO
LISTA DE ILUSTRAÇÕES ......................................................................................viii LISTA DE TABELAS ..................................................................................................x LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS....................................................................xi SUMÁRIO .................................................................................................................xii 1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................14 2 OBJETIVOS...........................................................................................................18 3 JUSTIFICATIVAS ..................................................................................................19 4 METODOLOGIA ....................................................................................................20 5 GERENCIAMENTO DE PROJETOS SEGUNDO O PMBOK................................21
5.1 PROJETO .....................................................................................................22 5.2 CICLO DE VIDA DE UM PROJETO..............................................................23 5.3 ORGANIZAÇÃO DO PROJETO....................................................................27 5.4 GERENCIAMENTO DE PROJETOS.............................................................29 5.5 PROJETOS E A ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS...........................................40
6 GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS COM A ITIL..................................................42 6.1 GOVERNANÇA DE TI...................................................................................43 6.2 GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS DE TI ...................................................44 6.3 ITIL ................................................................................................................45
6.3.1 Gerenciamento de Serviços .................................................................46 6.3.1.1 Entrega de Serviços ....................................................................47 6.3.1.2 Suporte ao Serviço ......................................................................52
6.3.2 Gerenciamento de Segurança..............................................................58 6.3.3 Gerenciamento da Infra-estrutura de TI ...............................................58 6.3.4 Gerenciamento da Aplicação................................................................59 6.3.5 A Perspectiva do Negócio ....................................................................60 6.3.6 Planejamento para Implementar o Gerenciamento de Serviços...........61
7 ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS........................................64 7.1 CONCEITO DE EGP.....................................................................................65 7.2 MOTIVOS PARA IMPLEMENTAR UM EGP .................................................67 7.3 TIPOS OU MODELOS DE EGP....................................................................69
7.3.1 EGP de Nível 1.....................................................................................71 7.3.2 EGP de Nível 2.....................................................................................71 7.3.3 EGP de Nível 3.....................................................................................72
7.4 FUNÇÕES DE UM EGP................................................................................73 7.5 ESTRUTURA DE UM EGP ...........................................................................75 7.6 IMPLANTAÇÃO DE EGP ..............................................................................77
7.6.1 Fases de implantação ..........................................................................77 7.6.1.1 Fase de Projeto ou Planejamento................................................78 7.6.1.2 Fase de Implantação ...................................................................78 7.6.1.3 Fase de Operação .......................................................................79 7.6.1.4 Fase de Melhoria Contínua .........................................................80
7.6.2 Outra abordagem de implantação ........................................................80 7.7 FATORES DE SUCESSO NA IMPLANTAÇÃO DE EGP..............................82 7.8 BENEFÍCIOS COM A IMPLANTAÇÃO DE EGP...........................................84 7.9 O EGP E O ALINHAMENTO ESTRATÉGICO ..............................................86
8 ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS E SERVIÇOS DE TI .......88
xiii
8.1 CONCEITO DE EGPS DE TI ........................................................................89 8.2 ATRIBUIÇÕES DE UM EGPS.......................................................................91 8.3 MODELOS DE EGPS....................................................................................93 8.4 ESTRUTURA DO EGPS ...............................................................................94
8.4.1 Papéis executivos e gerenciais ............................................................95 8.4.2 Papéis da Gerência de Projetos ...........................................................97 8.4.3 Papéis da Gerência de Serviços ..........................................................97
8.5 IMPLANTAÇÃO DO EGPS .........................................................................100 8.5.1 Fases de implantação ........................................................................101
8.5.1.1 Fase de Planejamento...............................................................101 8.5.1.2 Fase de Implantação .................................................................102 8.5.1.3 Fase de Operação .....................................................................102 8.5.1.4 Fase de Melhoria Contínua .......................................................103
9 CONCLUSÃO ......................................................................................................105 REFERÊNCIAS.......................................................................................................108
1 INTRODUÇÃO
No mundo atual é cada vez maior o número de organizações
dependentes de sistemas de software e de Tecnologia da Informação (TI) em todos
os ramos da sociedade. O software está presente na gestão de empresas,
automação de produtos, controle de sistemas e em praticamente toda a atividade
humana. Os principais desafios enfrentados pela indústria de software e gerentes de
TI são gerar produtos que atinjam às expectativas dos clientes, obedecendo a
prazos, custos e critérios de qualidade, e garantir a operação destes no ambiente
corporativo, por meio de processos que dêem suporte às estratégias de negócio,
agilize a tomada de decisão, reduzam a ineficiência operacional e ofereçam um
diferencial competitivo à organização.
Porém, há uma complexidade inerente ao desenvolvimento de
software e os problemas que podem surgir nessa atividade desencadearam o que
muitos observadores chamaram de “crise” ou “aflição crônica” do software. Segundo
Pressman (1995, p. 23), os problemas mais comuns que afligem a área de
desenvolvimento são: (1) a dificuldade de cumprir o cronograma e entregar o
produto dentro do prazo; (2) o software geralmente é entregue com custo maior do
que o estimado inicialmente; (3) baixa produtividade dos profissionais da área em
relação à crescente demanda por novos produtos e serviços; (4) insatisfação do
cliente com produtos que não atendem às suas reais necessidades e com altos
índices de erros, ocasionando falta de confiança quanto à qualidade; (5)
documentação precária ou inexistente acarretando problemas e impondo alto custo
de manutenção. Para superar a “crise”, Pressman aponta a adoção de uma
abordagem de engenharia ao desenvolvimento de software, aliada a uma contínua
15
melhoria de técnicas e ferramentas associadas. Uma das técnicas adotadas pela
Engenharia de Software é o Gerenciamento de Projetos (GP).
Pressman (1995, p. 55) afirma que para conduzir um projeto de
software bem-sucedido é necessário compreender o escopo do trabalho a ser feito,
os riscos envolvidos, os recursos exigidos, as tarefas que deverão ser executadas,
os marcos de referência a serem acompanhados, o esforço ou custo despendido e a
programação a ser seguida. Resende (2006) observa que tais projetos são
importantes, todavia possuem natureza de alto risco.
Para Sommerville (2003, p. 60), gerenciar projetos é necessário
porque a Engenharia de Software profissional está sempre sujeita às restrições de
orçamento e prazo. Se as atividades de GP forem aplicadas é possível que o projeto
cumpra essas restrições e seja concluído com sucesso. Por outro lado, a falta de
gerenciamento geralmente resulta no fracasso do mesmo.
Em uma pesquisa realizada em 1994 pelo The Standish Group
(1995) sobre a situação dos projetos de TI nos Estados Unidos, observou-se que
apenas 16% destes foram bem-sucedidos, ou seja, entregues dentro do prazo, custo
e especificações, 53% tiveram problemas e 31% falharam completamente. A partir
de então, mais segmentos da indústria passaram a aplicar as técnicas de GP em
suas atividades. Dados mais recentes da mesma pesquisa (2004) mostram que o
número de projetos bem-sucedidos subiu para 29%, os índices dos que falharam
caiu para 18%, porém, 53% continuaram a ter problemas com relação a
funcionalidades, atrasos ou acima orçamento. A figura 1 compara as duas fases da
pesquisa (THE STANDISH GROUP INTERNATIONAL, 2004).
16
Figura 1. Situação dos projetos de TI em 1994 e 2004. Fonte: Braxis IT Services.
Apesar dos dados apontarem uma evolução quanto ao número de
projetos bem-sucedidos, observa-se que ainda é alto o índice de falhas ou
problemas. O gerenciamento de projetos não deve ser praticado de forma arbitrária,
mas conforme técnicas reconhecidamente eficientes, dentre as quais se destacam
as recomendações do Project Management Institute (PMI) no Project Management
Body Of Knowledge (PMBOK). O PMBOK é um guia de orientação que descreve um
conjunto de conhecimentos e melhores práticas em GP. Segundo o guia, ao
empregar corretamente essas diretrizes aumentam as chances de sucesso dos
projetos. O método pode ser aplicado a todas as áreas que lidam com a atividade,
incluindo a produção de software (PMI, 2004).
O gerenciamento dos projetos de uma organização pode ser
suportado por uma unidade organizacional denominada Escritório de Gerenciamento
de Projetos (EGP). Fatores como a demanda por um gerenciamento mais eficaz, a
multiplicação do número de projetos e a crescente complexidade dos mesmos,
justificam a implantação do EGP. Este exerce a função de consolidar as atividades
17
de GP da organização, mediante a padronização de processos, divulgação de
melhores práticas e fornecimento de uma infra-estrutura para o gerenciamento
corporativo de projetos, diminuindo os índices de falhas e priorizando os mais
importantes (ANSELMO, 2002).
Além de gerenciar os projetos sob sua responsabilidade, a área de
TI está cada vez mais preocupada em buscar processos que garantam a efetividade
dos serviços por ela prestados. Pesquisas apontam que, dentro do ciclo de vida dos
produtos de TI, a operação demanda cerca de 80% do tempo e dos custos totais.
Assim, processos eficientes de Gerenciamento de Serviços (GS) são fundamentais
para obtenção de bons resultados. Ademais, os serviços de TI também devem ser
gerenciados de modo a estarem alinhados aos objetivos estratégicos da
organização.
Dentre as diversas abordagens de GS, uma das mais reconhecidas
e utilizadas pela indústria de software atualmente é a Information Technology
Infrastructure Library (ITIL), criada pelo Office of Government Commerce (OGC). O
modelo consiste em um conjunto de melhores práticas de GS de TI, e descreve os
processos necessários para gerenciar a infra-estrutura de TI de modo a garantir os
níveis de serviço acordados com os clientes de forma eficaz (MANSUR).
Este trabalho propõe a integração das técnicas de GP e GS em um
novo conceito de EGP, denominado EGPS – Escritório de Gerenciamento de
Projetos e Serviços de TI. O modelo visa contribuir para que os responsáveis pelo
desenvolvimento de software e gestores da área de TI obtenham maior sucesso em
suas atividades, com a aplicação de uma abordagem sistêmica aos processos da
organização, possibilitando à mesma, maior retorno nos investimentos em TI.
2 OBJETIVOS
O objetivo principal deste trabalho é definir um modelo de Escritório
de Gerenciamento de Projetos e Serviços de TI, o qual consiste em uma unidade
responsável por apoiar a implementação das atividades de gerenciamento de
projetos e serviços no contexto das áreas de Desenvolvimento de Software e
Tecnologia da Informação, auxiliando os responsáveis desses setores a controlar
seus projetos e serviços satisfatoriamente.
Para atingir o objetivo principal serão cumpridos os seguintes
objetivos específicos: (1) descrever as melhores práticas de GP recomendadas pelo
PMBOK; (2) identificar os processos de GS de TI segundo o modelo de referência
ITIL; (3) conceituar e detalhar o funcionamento de um EGP; (4) Descrever o conceito
e apresentar diretrizes para implantação do Escritório de Gerenciamento de Projetos
e Serviços de TI nas organizações.
3 JUSTIFICATIVAS
De forma geral, os profissionais responsáveis pelo desenvolvimento
de software têm percebido a importância de aplicar as técnicas, metodologias e
ferramentas de Gerenciamento de Projetos como base para a obtenção de sucesso
em seus empreendimentos.
Da mesma forma, com a exigência cada vez maior por parte das
corporações do retorno nos investimentos em TI e a necessidade de focar os
objetivos dos projetos aos objetivos estratégicos da organização, ganha espaço na
indústria de software a adoção de modelos de Gerenciamento de Serviços.
Além dos motivos citados acima, a ampliação do número de projetos
de TI, a crescente complexidade dos mesmos e a necessidade de agregar valor aos
projetos, alinhando-os aos objetivos de negócio das corporações, destacam a
importância da implantação do EGP no seio das organizações.
Com a descrição do funcionamento de um Escritório de
Gerenciamento de Projetos e Serviços e o detalhamento das melhores práticas de
GP e de GS, espera-se apresentar diretrizes para que as organizações possam se
basear e iniciar (ou mesmo aperfeiçoar) as práticas de GP e GS, e assim obterem
mais sucesso em suas atividades e o retorno esperado dos investimentos em TI.
4 METODOLOGIA
O presente estudo foi desenvolvido utilizando a abordagem de
pesquisa qualitativa, a qual se baseia na busca pela compreensão do contexto do
fenômeno a ser investigado utilizando várias fontes de dados que são descritas e
interpretadas indutivamente. Para isso, empregou-se também o método de pesquisa
descritiva, que consiste, segundo Cruz & Ribeiro (2004), no estudo, análise, registro
e interpretação dos fatos do mundo físico sem a interferência do pesquisador.
Para o levantamento de dados foram escolhidos os procedimentos
de pesquisa bibliográfica e documental. De acordo com Marconi & Lakatos (2003, p.
158), a pesquisa bibliográfica consiste em um apanhado geral sobre os principais
trabalhos já realizados, dotados de considerável importância e capazes de fornecer
subsídios atualizados para o entendimento do tema em estudo.
Um dos documentos pesquisados foi o PMBOK, publicado pelo PMI,
o qual trata da metodologia e melhores práticas de Gerenciamento de Projetos.
Outro documento consultado foi o guia introdutório da biblioteca ITIL, publicado
OGC, órgão responsável pelo desenvolvimento do modelo de referência ITIL. A
pesquisa bibliográfica complementou os conteúdos documentais, além de
fundamentar o conceito de EGP.
Após a coleta de dados e fundamentação teórica, passou-se para a
análise e interpretação dos mesmos. Esta atividade representa a aplicação lógica
dedutiva e indutiva do processo de investigação (MARCONI & LAKATOS, 2003), a
qual culminou com a proposta de definição do EGPS de TI, fruto da correlação entre
os temas estudados: GP, GS e EGP.
5 GERENCIAMENTO DE PROJETOS SEGUNDO O PMBOK
A disciplina de Gerenciamento de Projetos (GP) surgiu como ciência
a partir da década de 60, com a indústria bélica e aeroespacial americana. Por sua
eficácia, passou a ser adotada em diferentes áreas da engenharia. Atualmente é
aplicada em diversos setores da economia, incluindo a indústria de software. Com a
criação do Project Management Institute (PMI), em 1969, sua disseminação passou
a ocorrer com maior intensidade (MARTINS, 2005, p. 3).
O PMI é uma entidade internacional que reúne os profissionais da
área de GP e tem como objetivos promover o profissionalismo e desenvolver o
estado da arte na gestão de projetos. O principal documento produzido pelo PMI é o
Project Management Body Of Knowledge (PMBOK), um manual de procedimentos
que visa uniformizar a teoria associada à gestão de projetos (MARTINS, 2005, p. 3).
O PMBOK fornece uma visão geral sobre um conjunto de
conhecimentos e melhores práticas em GP. Amplamente reconhecido, promove um
vocabulário comum para se discutir, escrever e aplicar a atividade de GP de forma
adequada. O guia busca identificar os conceitos e práticas envolvidas, e padronizar
as terminologias e os processos empregados para esse fim (PMI, 2004, p. 3).
Este capítulo apresenta os fundamentos e práticas de GP
recomendadas pelo PMI através do PMBOK. Inicialmente é abordado o conceito de
projeto, seguido pela descrição de seu ciclo de vida e organização. Na seqüência,
busca-se compreender o que é GP e quais os processos que o compõem. Por fim,
observa-se a relação entre os projetos e as estratégias de negócio das
organizações.
22
5.1 Projeto
De acordo com o PMBOK (2004, p. 5), “um projeto é um esforço
temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”.
O fato de ser temporário indica que todo projeto tem início e fim bem
definidos, isto é, não são esforços contínuos, mas finitos, ainda que possam
demorar vários anos até serem concluídos. Um projeto é encerrado quando seus
objetivos são atingidos, quando se observa que não será possível atingi-los ou
quando não existir mais a necessidade do mesmo (PMI, 2004, p. 5).
Por outro lado, o produto, serviço ou resultado criado pelo projeto
geralmente é duradouro e exclusivo, ou seja, singular. Isso significa que, por mais
que os projetos desenvolvidos sejam parecidos, difere-se de alguma forma de outros
já executados e cada qual em particular é único. Essa característica denota que
fatores como incerteza e risco são inerentes a todo projeto (PMI, 2004, p. 5).
O PMBOK (2004, p. 6) aponta que há diferença entre os projetos e o
trabalho operacional de uma organização. O segundo consiste em operações
contínuas e repetitivas, enquanto que o primeiro em atividades temporárias e
exclusivas. Além disso, os projetos buscam atingir seus objetivos e em seguida são
terminados, ao passo que as operações têm a mesma finalidade, mas continuam
mantendo o negócio. Apesar de distintos, projetos e operações compartilham várias
características, como o fato de serem realizados por pessoas, limitados por prazos,
custos e escopo, além de necessitarem de planejamento, execução e controle.
Ainda segundo o PMBOK (2004, p. 7), projetos são freqüentemente
utilizados como um meio de atingir o plano estratégico da organização, como
23
atender uma demanda de mercado, uma necessidade organizacional, o pedido de
um cliente, um avanço tecnológico ou mesmo um requisito legal.
5.2 Ciclo de Vida de um Projeto
Um projeto pode ser subdividido em fases para oferecer melhor
controle gerencial aos responsáveis pela sua execução. O ciclo de vida define as
fases que conectam o início do mesmo ao seu final (PMI, 2004, p. 19).
Martins (2005, p. 6) esclarece que os ciclos definem a natureza das
atividades a serem realizadas em cada fase, como especificação, design,
construção e outras. Além disso, a transição de uma fase para outra normalmente
culmina com a entrega de artefatos, que geralmente são revisados e submetidos à
aprovação para garantir que estejam completos e exatos. Esses artefatos são
elementos mensuráveis e verificáveis, como uma especificação, um relatório, um
documento, um arquivo executável ou um protótipo. Geralmente, os insumos
gerados por uma fase são empregados nas fases seguintes. Todavia, uma fase
pode ser iniciada antes da aprovação de entregas anteriores, caso os riscos
envolvidos sejam considerados aceitáveis (PMI, 2004, p. 20).
O PMBOK (2004, p. 20) aponta determinadas características que
podem ser observadas durante o andamento do ciclo de vida do projeto. Uma
dessas características indica que os níveis de custo e gasto com pessoal são baixos
no início, aumentam e atingem o valor máximo durante as fases intermediárias e
caem conforme o projeto vai sendo finalizado. A figura 2 ilustra esse
comportamento.
24
Figura 2. Níveis de custo e pessoal ao longo do ciclo de vida do projeto.
Fonte: PMI, 2004.
Por outro lado, o risco de não atingir os objetivos é maior no início do
projeto, principalmente devido às incertezas. Conforme este avança e se adquire
mais conhecimento sobre o mesmo, o risco diminui progressivamente (MARTINS,
2005, p. 6).
Figura 3. Riscos do projeto durante o ciclo de vida. Fonte: MARTINS, 2005.
25
Outra característica refere-se à capacidade dos stakeholders de
influenciar as características finais do produto do projeto e o custo final do mesmo.
Esta é mais alta no início, diminuindo conforme o trabalho avança. Ao contrário, o
custo de implementação de mudanças e correções é baixo inicialmente e aumenta
com o andamento do projeto.
Figura 4. Influência dos stakeholders e custo das mudanças durante o ciclo de vida do projeto. Fonte: PMI, 2004.
O PMBOK (2004, p. 22) esclarece que as fases do ciclo de vida
fazem parte de um processo seqüencial criado para garantir o controle adequado do
projeto e atingir seu objetivo. Em certas circunstâncias, as fases podem ser divididas
em subfases, por motivo de restrições de tamanho, complexidade, riscos ou custo.
Normalmente, cada subfase possui artefatos a serem produzidos, relacionados à
fase principal, como requisitos, projeto, construção, teste, implantação e outros.
Ainda conforme o PMBOK (2004, p. 22), a conclusão de uma fase
ocorre com a revisão do trabalho realizado e dos artefatos produzidos, visando
assegurar a conformidade dos mesmos e validar o encerramento da mesma.
26
Todavia, pode-se decidir iniciar a próxima fase sem que a atual esteja
completamente concluída, realizando as atividades em paralelo. É possível ainda
tomar a decisão de encerrar a fase e não iniciar as outras, caso o projeto tenha
chegado ao fim ou o risco de continuar e não atingir os objetivos seja considerado
grande demais.
Além disso, a definição do ciclo de vida do projeto identificará as
ações a serem tomadas para fazer a transição deste e implementar seus resultados
às operações em andamento da organização.
O PMBOK (2004, p. 24) frisa que é necessário distinguir o ciclo de
vida do projeto do ciclo de vida do produto. O primeiro pode ser uma parte do
segundo, o qual é composto por outras fases que abrangem desde a identificação
da necessidade comercial do produto até o acompanhamento dos resultados após a
implantação do mesmo, como por exemplo, elaboração do Plano de Negócios,
comercialização e atualização. A figura 5 ilustra a relação entre os ciclos de vida do
projeto e do produto.
Figura 5. Relação entre os ciclos de vida do projeto e do produto. Fonte: PMI, 2004.
27
5.3 Organização do Projeto
Segundo o PMBOK (2004, p. 24), os stakeholders e a organização
executora, com seu sistema de GP, cultura, estilo, estrutura organizacional e EGP
podem exercer influência sobre os objetivos e resultados do projeto.
O guia recomenda que a equipe de GP identifique as partes
interessadas, suas necessidades, expectativas, responsabilidades e autoridade, e
controle o nível de influência dos mesmos, tanto positiva quanto negativamente, em
relação aos objetivos do projeto. Os stakeholders mais comuns são:
• Gerente do projeto: responsável pelo gerenciamento do projeto;
• Cliente ou usuário: pessoa ou organização que fará uso do produto ou
serviço do projeto;
• Organização executora: empresa responsável pela execução do projeto;
• Equipe do projeto: colaboradores que executarão o trabalho do projeto;
• Equipe de gerenciamento do projeto: encarregados diretamente
envolvidos nas atividades de gerenciamento do projeto;
• Patrocinador: Fornece os recursos financeiros para a realização do projeto;
• Influenciadores: Pessoas ou grupos que podem influenciar positiva ou
negativamente o andamento do projeto;
• EGP: Pode ter responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do projeto,
caso exista na organização executora.
28
Figura 6. Relação entre os stakeholders do projeto.
Fonte: PMI, 2004.
A maturidade da organização executora também exerce influência
sobre a realização do projeto. Organizações cujos sistemas organizacionais são
baseados em projetos normalmente possuem sistemas de gerenciamento
coordenados para dar suporte às necessidades dos mesmos de modo efetivo,
enquanto que as que não são não os possuem. Da mesma forma, a cultura da
organização quanto a normas, crenças, expectativas, valores compartilhados,
políticas, procedimentos, hierarquia, visão ética e sistema funcional interferem
diretamente no curso do projeto. A estrutura da organização, por sua vez, afeta
também diversas características deste, dependendo se esta é funcional, matricial ou
por projeto (PMI, 2004, p. 27-31). O quadro 1 mostra algumas dessas características
e a relação destas com as diferentes estruturas organizacionais.
29
Quadro 1. Características do projeto em relação às estruturas organizacionais.
Fonte: PMI, 2004.
O PMBOK (2004, p. 32) aponta que a existência de um EGP na
organização contribui beneficamente para o sucesso dos projetos da mesma, seja
atuando como uma assessoria limitada ou como uma unidade gerencial com
autoridade delegada pela alta direção.
5.4 Gerenciamento de Projetos
“O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento,
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos
seus requisitos” (PMI, 2004, p. 37). Pressman (1995, p. 55) destaca que a atividade
constitui a primeira camada do processo de Engenharia de Software, pois
compreende todo o período de desenvolvimento, do início ao fim.
Segundo o PMBOK (2004, p. 37), os responsáveis pelo
gerenciamento do projeto precisam (1) selecionar os processos adequados dentro
30
dos grupos de processos de GP que atendam aos objetivos do projeto; (2) utilizar
uma abordagem definida que permita ajustar as particularidades do produto, de
modo a atender as exigências do mesmo e do projeto; (3) atender às solicitações
dos stakeholders, satisfazendo suas necessidades, desejos e expectativas; (4)
equilibrar as demandas relacionadas a prazo, custo, escopo, riscos e recursos, de
forma a produzir um resultado de qualidade.
O PMBOK (2004, p. 37) identifica os processos de GP reconhecidos
como boa prática, cuja aplicação tem demonstrado aumentar as chances de
sucesso nos projetos. Nesse contexto, um processo é definido como um conjunto de
ações associadas, realizadas para obter um ou mais resultados pré-determinados.
Cada processo descreve, organiza e gera resultados que complementam as
atividades do projeto (MARTINS, 2005, p. 7). Porém, como tais ações descritas no
PMBOK se aplicam globalmente e a qualquer setor, para cada projeto de
determinada área devem ser selecionados os processos adequados, assim como o
nível de rigor na aplicação dos mesmos.
O PMBOK (2004, p. 38) enquadra os processos em duas categorias:
(1) comuns a todos os projetos e (2) orientados ao produto. Os processos de GP
comuns a todos os projetos têm por objetivo iniciar, planejar, executar, monitorar,
controlar e encerrar um projeto. Os processos orientados ao produto visam
desenvolver o produto do projeto e são normalmente definidos pelo ciclo de vida do
mesmo (por exemplo, os processos do Rational Unified Process (RUP)). Na prática,
os processos de ambas as categorias são associados, interagem e sobrepõem-se,
exigindo que sejam minuciosamente gerenciados.
Ainda segundo o PMBOK (2004, p. 38), os processos de GP são
organizados em grupos que visam orientar e aplicar seus conhecimentos e
31
habilidades durante a realização do projeto. Os grupos de processos são: (1)
processos de iniciação; (2) processos de planejamento; (3) processos de execução;
(4) processos de controle e (5) processos de encerramento. Apesar de serem
distintos e possuírem interfaces bem definidas, estes se sobrepõem e interagem de
diversas maneiras, além de serem aplicados em alguns casos de forma iterativa.
O PMBOK (2004, p. 39) salienta que um conceito implícito para a
interação entre os processos de GP é o ciclo Plan-Do-Check-Act (PDCA), mostrado
na figura 7.
Figura 7. Ciclo PDCA. Fonte: PMI, 2004.
O ciclo básico é composto por ações como planejar, fazer, verificar e agir, e
interligado por resultados, de forma que o resultado de uma parte do ciclo se torna a
entrada para a outra parte. A aplicação do ciclo PDCA em conjunto com os grupos
de processos de GP e seus relacionamentos permite compreender o mecanismo de
interação entre esses grupos. Na figura 8 o mapeamento entre os dois conceitos:
32
Figura 8. Mapeamento entre os grupos de processos e o ciclo PDCA. Fonte: PMI, 2004.
Os grupos de processos planejamento, execução, monitoramento e controle
correspondem respectivamente aos componentes planejar, fazer, verificar e agir, do
ciclo PDCA.
O grupo de processos de iniciação é constituído por ações que
visam obter a autorização formal para iniciar o projeto ou uma fase deste. Alguns
desses processos são executados antes do início formal do mesmo, como a
documentação dos requisitos de negócio da organização, o estudo de viabilidade, a
descrição dos objetivos, do escopo inicial, dos prazos e dos recursos necessários.
Com o início formal do projeto, os elementos coletados passam por um refinamento
especial, o gerente do mesmo é designado, as premissas e restrições são
documentadas e incluídas nos processos originais da fase de iniciação:
• Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto;
• Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto.
33
As saídas do grupo de processos de iniciação indicam a finalidade do projeto, seus
objetivos e fronteiras. Quando o Termo de Abertura do Projeto é aprovado pelos
stakeholders, este está pronto para ser iniciado (PMI, 2004, p. 43- 44).
O grupo de processos de planejamento desenvolve o Plano de
Gerenciamento do Projeto, baseado nas informações recebidas do grupo de
processos de iniciação. As atividades de planejamento definem e detalham o escopo
do projeto, o prazo de duração do mesmo, as estimativas de custo e os riscos
associados. A determinação da equipe e seus papéis, os marcos e entregas de cada
fase ou iteração, a forma de comunicação interna e externa e os padrões de
qualidade também são documentados por esses processos (MARTINS, 2005, pág.
14). Um processo importante desse grupo é o de criação do Work Breakdown
Structure (WBS). Segundo Martins (2005, p. 26-27), o WBS é um check-list utilizado
para relacionar o conjunto de atividades que precisa ser executado para realização
do projeto. Com base no WBS, todos os elementos são planejados: escopo, tempo,
custos, qualidade, recursos humanos, comunicação, riscos e aquisições. O grupo de
processos de planejamento inclui:
• Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto;
• Fazer o planejamento do escopo;
• Definir o escopo;
• Criar Work Breakdown Structure (WBS);
• Relacionar as atividades;
• Indicar a seqüência de atividades;
• Estimar recursos das atividades;
• Calcular a estimativa de duração das atividades;
• Construir o cronograma;
34
• Estimar custos;
• Elaborar orçamentos;
• Estruturar os planos a respeito da qualidade;
• Planejar os recursos humanos;
• Determinar as formas de comunicação;
• Planejar o gerenciamento de riscos;
• Identificar riscos;
• Proceder à análise qualitativa de riscos;
• Realizar análise quantitativa de riscos;
• Definir plano de respostas a riscos;
• Especificar compras e aquisições;
• Organizar plano de contratações.
Segundo o PMBOK (2004, p. 46), os processos de planejamento produzem como
saída o Plano de Gerenciamento do Projeto, o qual será utilizado para guiar a
execução e o controle do mesmo. O plano deverá abranger todos os aspectos de
escopo, tecnologia, riscos, custos e prazos relacionados ao projeto.
Os processos de execução são empregados para realizar as
atividades definidas no Plano de Gerenciamento do Projeto e assim atender aos
objetivos do mesmo. As ações destes envolvem a coordenação das pessoas e dos
recursos, de modo que os pacotes de trabalho são executados pela equipe, sob a
supervisão do gerente do projeto. A comunicação entre os envolvidos e o controle
de qualidade também são praticados, assim como o gerenciamento dos riscos e a
política de aquisições junto aos fornecedores. O PMBOK (2004, p. 56) ressalta que a
maior parte dos recursos do orçamento serão gastos na implementação dos
processos de execução. O grupo é composto pelos seguintes processos:
35
• Orientar e gerenciar a execução do projeto;
• Realizar a garantia da qualidade;
• Contratar ou mobilizar a equipe do projeto;
• Desenvolver a equipe do projeto;
• Distribuir as informações;
• Solicitar respostas de fornecedores;
• Selecionar fornecedores.
O grupo de processos de monitoramento e controle é responsável
por observar a execução do projeto e, caso seja detectado algum problema, tomar
as medidas para corrigi-lo e continuar o projeto (PMI, 2004, p. 59). Martins (2005, p.
75) diz que esses processos acompanham as atividades com base no Plano de
Gerenciamento do Projeto, visando medir o progresso, comparar o planejado com o
realizado e fazer os ajustes necessários. Segundo o PMBOK (2004, p. 59), esses
processos realizam também o controle de mudanças e a recomendação de ações
preventivas. Quando as alterações impostas pelo controle afetarem os resultados do
projeto, os processos de controle poderão readequar o Plano de Gerenciamento do
Projeto. O grupo de processos de monitoramento e controle atua a partir dos
processos de planejamento e em paralelo à execução do projeto, e é formado pelos
seguintes processos:
• Monitorar e controlar o trabalho do projeto;
• Controle integrado de mudanças;
• Verificação do escopo;
• Controle do escopo;
• Controle do cronograma;
• Controle de custos;
36
• Realizar o controle da qualidade;
• Gerenciar a equipe do projeto;
• Relatório de desempenho;
• Gerenciar as partes interessadas;
• Monitoramento e controle de riscos;
• Administração de contrato.
O grupo de processos de encerramento é constituído por ações que
têm a finalidade de encerrar as atividades do projeto e entregar o produto ao cliente.
Martins (2005, p. 90) complementa que o encerramento formal deste se dá a partir
do momento que o produto é finalizado, instalado no cliente e aprovado pelos
usuários, e assim a documentação é atualizada, o resultado é registrado e o cliente
dá ciência do aceite. Segundo o mesmo autor, no encerramento do projeto a equipe
deve registrar as “lições aprendidas” com o mesmo, para melhor gerenciamento dos
próximos. Os documentos serão usados para futuras manutenções, e os resultados
medidos poderão ser usados como base para estimar novos projetos. Os processos
de encerramento são:
• Encerrar o projeto;
• Encerrar contratos.
Conforme o PMBOK (2004, p. 67), os grupos de processos estão
interligados pelos resultados que produzem. As saídas de um processo são entradas
para os outros ou são entregas do projeto. Os processos de iniciação definem os
objetivos do projeto para os processos de planejamento, que elaboram o plano de
gerenciamento a ser seguido nos processos de execução. Estes são ajustados pelos
processos de controle, até que o projeto seja finalizado através dos processos de
encerramento. A figura 9 ilustra o fluxo e algumas das interações entre os grupos:
37
Figura 9. Fluxos e interações entre os grupos de processos de GP. Fonte: PMI, 2004.
38
Embora distintos e aparentemente executados em seqüência, na prática os grupos
de processos se sobrepõem e ocorrem com diferentes níveis de intensidade durante
a realização do projeto. Essas interações são mostradas na figura 10.
Figura 10. Sobreposição e níveis de intensidade entre os grupos de processos de GP. Fonte: PMI, 2004.
Segundo Martins (2005, p. 9), todas as atividades necessárias para
o gerenciamento eficaz do projeto são detalhadamente documentadas no PMBOK,
que organiza os processos por áreas de conhecimento. As nove áreas de
conhecimento em GP definidas pelo PMBOK são: Gerenciamento de integração do
projeto, Gerenciamento do escopo, Gerenciamento de tempo, Gerenciamento de
custos, Gerenciamento da qualidade, Gerenciamento de recursos humanos,
Gerenciamento das comunicações, Gerenciamento de riscos e Gerenciamento de
aquisições do projeto. O quadro 2 apresenta a relação de processos dentro dos
cinco grupos de processos e das nove áreas de conhecimento.
39
Quadro 2. Organização dos processos de GP em grupos e áreas de conhecimento.
Fonte: PMI, 2004.
40
5.5 Projetos e a Estratégia de Negócios
De acordo com o PMBOK (2004, p. 7), projetos são freqüentemente
utilizados para implementar as estratégias de negócio das organizações. Anselmo
(2002, p. 17) diz que as estratégias organizacionais sempre têm como objetivo levar
a organização a uma posição mais vantajosa em relação a atual, e envolvem a
mudança dos processos operacionais, emprego de modernas tecnologias, novas
habilidades e outras. A figura 11 ilustra o ciclo de vida estendido dos projetos para
evolução contínua da organização.
Figura 11. Ciclo de vida estendido dos projetos. Fonte: ANSELMO, 2002.
Entretanto, organizações cujas estratégias de negócio sejam
implementadas através de projetos geralmente têm o dilema de gerenciar
simultaneamente diversos projetos. Essa situação eleva o nível de complexidade de
gerenciamento dos mesmos, em razão de projetos diferentes poderem estar sendo
executados em fases diferentes, partirem de vários e distintos ângulos de
posicionamento, necessitarem dos mesmos recursos, conflitarem uns com os outros
41
ou contribuírem de forma diferente para os objetivos do negócio (ANSELMO, 2002,
p. 18). O gerenciamento eficiente desses projetos contribuirá para a evolução da
organização de forma orquestrada, ordenada, e administrada, e não caótica.
Figura 12. Resultados esperados com o gerenciamento simultâneo dos projetos. Fonte: ANSELMO, 2002.
Assim, para obter melhores resultados, Anselmo (2002, p. 19)
aponta a necessidade de coordenar os diversos projetos de cunho estratégico da
organização por meio de ações como: (1) o alinhamento entre os mesmos; (2) o
alinhamento destes com as estratégias de negócio da organização; (3) a busca por
obtenção de resultados próximos aos esperados e (4) o reconhecimento da
dinâmica da mudança. O autor destaca o EGP como elemento importante para
organizar e implementar essas iniciativas com sucesso.
6 GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS COM A ITIL
Atualmente as organizações dependem muito dos serviços de
Tecnologia da Informação e esperam que estes as auxiliem e também ofereçam
novas opções para atingir suas metas de negócio (OGC, 2006, p. 3).
Segundo Magalhães & Pinheiro (2007, p. 22), fatores como: (1) a
competitividade baseada no diferencial existente entre os produtos; (2) clientes com
necessidades e expectativas que mudam constantemente; (3) evolução tecnológica
crescente; (4) ciclo de vida de produtos ou serviços cada vez mais reduzidos; (5)
necessidade de sintonia com a demanda de mercado; e outros, influenciam tanto os
responsáveis pela produção e comercialização, quanto os gestores da área de TI,
visto que esta está inserida diretamente em quase todos os processos do negócio.
Os autores ressaltam a importância da adoção de uma abordagem que maximize a
eficiência e a efetividade do valor criado pela área de TI para a organização, de
forma a proporcionar um real aumento da produtividade.
Weill & Ross (2006, p. 2, 14) dizem que certas organizações obtêm
melhor desempenho que outras porque implementam uma Governança de TI
eficiente para o suporte de suas estratégias. A Governança de TI é composta de
diversos frameworks de melhores práticas de mercado das mais diversas áreas,
dentre elas a de Gerenciamento de Serviços (GS).
Magalhães & Pinheiro (2007, p. 26) afirmam que o Gerenciamento
de Serviços de TI é fundamental para a indústria de desenvolvimento de software,
pois permite à mesma obter resultados como: (1) capacidade para entregar serviços
de TI em meio à mudança nos negócios; (2) redução de custos de propriedade
através da otimização e utilização apropriada dos recursos de TI; (3) maior
43
possibilidade de atender as necessidades dos clientes quanto aos níveis de serviço
acordados; (4) maior eficiência na prestação dos serviços; (5) alinhamento dos
objetivos da área de TI com as metas de negócio da organização; (6) maior
condição de medir e comparar os níveis de serviço prestados com os níveis
acordados interna e externamente; (7) identificação e justificativa dos custos da
prestação dos serviços de TI.
Segundo os mesmos autores, a Information Technology
Infrastructure Library (ITIL), oferece excelente suporte para o Gerenciamento de
Serviços de TI, com destaque para os processos de Suporte ao Serviço e Entrega
de Serviços. Criada pelo Office of Government Commerce (OGC), Departamento de
Comércio do Governo [Britânico], a ITIL tem por objetivo disseminar as melhores
práticas de Gerenciamento de Serviços de TI, tendo como base a qualidade do
serviço e o desenvolvimento de processos eficazes e eficientes. Cada processo
cobre atividades da área de TI, como desenvolvimento do serviço, gerenciamento de
infra-estrutura, oferta e suporte de serviços.
Este capítulo visa detalhar o Gerenciamento de Serviços segundo o
modelo ITIL. Com esses conteúdos pretende-se destacar a importância da aplicação
dos princípios de GS nas organizações e contribuir para que os gestores da área de
TI prestem serviços eficientes e de qualidade, auferindo valor com a mesma
mediante a implementação das estratégias corporativas.
6.1 Governança de TI
De acordo com Santos (2008, p. 1), a Governança de TI é a área
mais crítica dentro do âmbito da Governança Corporativa. Um dos principais fatores
44
que justificam essa afirmação é a forte dependência dos negócios em relação a TI. A
Governança atua no sentido de tornar conhecidos os valores e a importância
estratégica da TI, de forma a suportar as operações e implementar as metas para
atender o crescimento e a expansão dos negócios (BESERRA & FILHO, 2007, p. 3).
A Governança de TI visa alinhar a área de TI com a organização, de
forma que seus recursos sejam empregados para explorar oportunidades e
maximizar os benefícios em relação aos negócios, assim como extrair maior valor da
TI para concretizar metas de desempenho corporativo.
A evolução do conceito abriu espaço para o surgimento de diversos
modelos de Governança de TI, os quais indicam a necessidade de adoção de
melhores práticas para atingir a eficiência desejada na gestão estratégica da área de
TI. Dentre eles, destaca-se o de Gerenciamento de Serviços de TI.
6.2 Gerenciamento de serviços de TI
“O Gerenciamento de Serviços de TI tem por objetivo prover um
serviço com qualidade e alinhado às necessidades do negócio, buscando sempre
uma redução de custos em longo prazo” (WIKIPÉDIA).
Magalhães & Pinheiro (2007, p. 29) dizem que o Gerenciamento de
Serviços constitui-se em um instrumento pelo qual a área de TI adota uma atitude
pró-ativa e ajustada às necessidades da organização, contribuindo para evidenciar
sua participação na geração de valor do negócio.
Os mesmos autores (2007, p. 34) afirmam categoricamente que a
área de TI necessita estabelecer quais serviços ela entrega para a organização, qual
45
o valor destes para a execução da estratégia de negócio e como garantir que sejam
entregues dentro dos níveis acordados com clientes e usuários.
O Gerenciamento de Serviços consiste em uma atividade orientada
a processos, os quais têm por objetivo contribuir para a qualidade e efetividade dos
serviços de TI. Estes são fundamentais para o sucesso do setor, pois a oferta de
serviços está relacionada a todo o gerenciamento, manutenção e operação da infra-
estrutura de TI da organização (OGC, 2006).
6.3 ITIL
A Information Technology Infrastructure Library (ITIL) é a abordagem
para o Gerenciamento de Serviços de TI mais empregada pelas organizações a
nível mundial. A ITIL consiste em um abrangente e coeso conjunto de melhores
práticas comprovadas de Gerenciamento de Serviços de TI, tendo como base a
qualidade do serviço e o uso de processos eficientes e eficazes (OGC, 2006, p. 21).
A ITIL foi criada na década de 1980 pela Central Communications
and Telecom Agency (CCTA), atual Office of Government Commerce (OGC),
visando suprir a demanda por serviços de TI com qualidade, e que atendam às
exigências e expectativas dos clientes. A primeira versão, formada por cerca de 40
livros, descrevia sobre áreas específicas da manutenção e operação da infra-
estrutura de TI. A segunda versão, totalmente revisada e reformulada é composta de
sete volumes. A partir da década de 1990 a ITIL se tornou um padrão internacional
(norma BS-15000) incorporado à norma ISO 9000. O esforço de atualização e
divulgação da ITIL está a cargo do Information Technology Service Management
46
Fórum (ITSMF), fórum independente e internacionalmente reconhecido, formado por
órgãos públicos, empresas, instituições de ensino, usuários e profissionais.
De acordo com Magalhães & Pinheiro (2007, p. 30), a ITIL promove
uma abordagem qualitativa para o uso efetivo da infra-estrutura de TI, com o objetivo
de agregar valor para o negócio através da redução de custos pelo aumento da
eficiência na entrega e suporte dos serviços de TI, permitindo que a área concentre
seus esforços em novos projetos que atendam as estratégias organizacionais.
A ITIL apresenta a base para estruturar e organizar o
Gerenciamento de Serviços de TI, definindo os processos a serem por ele
incorporados. Entretanto, o modelo não descreve como essas atividades devem ser
implementadas, pois isso pode diferir de uma organização para outra (OGC, 2006, p.
25). A figura 13 apresenta a estrutura da ITIL.
Figura 13. Estrutura da ITIL.
Fonte: OGC, 2006.
6.3.1 Gerenciamento de Serviços
No centro da estrutura dos processos da ITIL está o Gerenciamento
de Serviços, composto pelo Suporte ao Serviço (Service Support) e pela Entrega de
Serviços (Service Delivery). Magalhães & Pinheiro (2007, p. 30) classificam esses
47
processos como táticos (Entrega de Serviços) e operacionais (Suporte ao Serviço).
Os processos do nível tático tratam do relacionamento entre a área de TI e os
clientes, e buscam garantir o cumprimento dos acordos efetuados com os mesmos.
Os processos do nível operacional são responsáveis por manter os serviços de TI
sob as condições acordadas com os clientes.
Figura 14. Processos do Gerenciamento de Serviços. Fonte: MAGALHÃES & PINHEIRO, 2007.
6.3.1.1 Entrega de Serviços
Segundo o OGC (2006, p. 26), a Entrega de Serviços é composta
pelos serviços que o cliente necessita para dar suporte aos negócios e as atividades
necessárias para o fornecimento dos mesmos. Os processos dessa área tratam do
planejamento dos serviços que serão executados pela organização e da melhoria
dos já entregues e em operação. São eles: Gerenciamento de Níveis de Serviço;
48
Gerenciamento Financeiro; Gerenciamento da Capacidade; Gerenciamento da
Disponibilidade e o Gerenciamento da Continuidade dos Serviços de TI.
6.3.1.1.1 Gerenciamento de Níveis de Serviço
O objetivo deste processo é fechar acordos com o cliente sobre o
tipo e a qualidade dos serviços de TI a serem entregues, e implementá-los. Segundo
o OGC (2006, p. 116) os acordos mais comuns tratados pelo processo são:
• Acordo de Nível de Serviço (ANS): Contrato entre a organização e o cliente
que especifica os serviços a serem fornecidos. É elaborado usando termos
não técnicos, apontando as necessidades e expectativas do cliente, servindo
de parâmetro para medir e ajustar os serviços a serem prestados.
• Acordo de Nível Operacional (ANO): Acordo celebrado entre os
departamentos de TI, visando o fornecimento de serviços internos. Neste são
detalhados os elementos de serviço a serem realizados por cada
departamento e que serão necessários para fornecimento do serviço como
um todo, normalmente acordado com o cliente através do ANS.
• Contrato de Apoio (CA): Contrato entre a organização de TI e o fornecedor
externo. Abrange as atividades a serem realizadas por terceiros, e que serão
necessárias para o fornecimento do serviço como um todo, normalmente
acordado com o cliente através do ANS.
• Plano de Qualidade de Serviço (PQS): Define os parâmetros e metas dos
processos de GS e do gerenciamento operacional, avaliando-os através de
indicadores de desempenho. Assim como o ANS define os serviços que serão
fornecidos, o PQS estabelece como estes deverão ser fornecidos.
49
Figura 15. Acordos e documentos para o Gerenciamento de Níveis de Serviços. Fonte: OGC, 2006.
Para o adequado gerenciamento dos níveis de serviço, será preciso
obter informações sobre as necessidades e expectativas do cliente, as facilidades
oferecidas pela área de TI e os recursos financeiros disponíveis.
6.3.1.1.2 Gerenciamento Financeiro
O Gerenciamento Financeiro visa mensurar e demonstrar os custos
de todos os serviços de TI, permitindo aos gestores avaliar e tomar decisões
sensatas dentro da relação custo/benefício, sobre a infra-estrutura e a prestação de
tais serviços. A determinação do custo real dos serviços de TI é importante, pois
reflete e exerce influência direta na elaboração dos orçamentos dos mesmos. O
Gerenciamento Financeiro apresenta diversos métodos de cobrança, bem como
demais aspectos orçamentários.
50
6.3.1.1.3 Gerenciamento da Capacidade
Esse processo desenvolve o Plano de Capacidade, disponibilizando
os recursos de infra-estrutura de TI no momento e volume adequado conforme a
necessidade e a um custo apropriado. Para isso, devem ser identificados os serviços
mais importantes para a manutenção do negócio, e efetuar o planejamento e o
monitoramento da demanda de forma que os níveis de serviço acordados sejam
cumpridos. Além disso, o Gerenciamento da Capacidade envolve a alocação de
recursos, a avaliação do desempenho, o balanceamento da carga de trabalho, a
modelagem, o planejamento da capacidade e o dimensionamento das aplicações.
Figura 16. Atividades do Gerenciamento da Capacidade. Fonte: OGC, 2006.
6.3.1.1.4 Gerenciamento da Disponibilidade
O Gerenciamento da Disponibilidade busca garantir que os recursos
de TI estejam sempre disponíveis conforme os níveis acordados com o cliente, de
forma a haver pouco downtime e rápida recuperação. Para atingir esse objetivo, o
processo de Gerenciamento da Disponibilidade atua em diversas frentes, como na
51
otimização da manutenção, redução de incidentes, aumento da confiabilidade,
garantia da sustentabilidade, manutenção preventiva e inspeções programadas.
Figura 17. Conceitos do Gerenciamento da Disponibilidade. Fonte: OGC, 2006.
6.3.1.1.5 Gerenciamento da Continuidade dos Serviços de TI
Este processo trata do estabelecimento de medidas de contingência
e recuperação dos serviços em caso de ocorrência de acidentes ou desastres,
incluindo as iniciativas para prevenção dos mesmos. O processo descreve técnicas
para garantir a continuidade do serviço mesmo após a ocorrência de um desastre,
segundo parâmetros acordado com o cliente.
52
6.3.1.2 Suporte ao Serviço
O Suporte ao Serviço compreende as atividades necessárias para
garantir a operação e manutenção dos serviços de TI em uso pela organização. Os
processos da área buscam dar o suporte adequado para que as atividades e o
negócio continuem conforme as condições acordadas com o cliente (MAGALHÃES
& PINHEIRO, 2007, p. 67). Compõem o Suporte ao Serviço: Central de Serviços;
Gerenciamento de Incidentes; Gerenciamento de Problemas; Gerenciamento da
Configuração; Gerenciamento de Mudanças e o Gerenciamento de Liberações.
6.3.1.2.1 Central de Serviços
Estabelece o contato entre o usuário e a organização de TI. Ao
contrário dos demais elementos da ITIL, a Central de Serviços não é um processo,
mas uma unidade ou departamento responsável pelo suporte ao usuário. A Central
de Serviços registra os chamados para resolução de incidentes e os encaminha aos
responsáveis pelo atendimento. Algumas Centrais de Serviços provêem alto nível de
serviço, podendo resolver grande parte dos incidentes durante o período do
atendimento, agilizando a retomada do serviço e reduzindo a carga de trabalho de
outros departamentos de TI, à medida que filtra questões não pertinentes e que
podem ser facilmente respondidas, repassando aos departamentos especializados
apenas o que é realmente necessário.
A Central de Serviços controla também os chamados internos do
setor de TI, tanto por incidentes que tenham sido detectados, quanto por solicitações
de serviço requisitadas entre setores distintos da área.
53
Figura 18. Estrutura funcional da Central de Serviços. Fonte: OGC, 2006.
6.3.1.2.2 Gerenciamento de Incidentes
Este processo visa resolver os incidentes envolvendo os serviços de
TI de forma a restabelecê-los no menor prazo possível. Um incidente é definido pela
ITIL como eventos que não dizem respeito ao funcionamento normal de um serviço,
e que causem sua interrupção ou redução de qualidade. Estes podem ser erros de
hardware/software ou Requisições de Serviço (solicitação de suporte ou alterações
que não sejam causadas por falha na infra-estrutura de TI).
Os chamados referentes aos incidentes são registrados,
classificados e encaminhados aos setores adequados. O andamento do chamado é
monitorado até a resolução do incidente, sendo posteriormente encerrado. O
Gerenciamento de Incidentes geralmente é parte da atribuição da Central de
Serviços, por envolver o contato entre o usuário e os diversos setores da área de TI.
54
6.3.1.2.3 Gerenciamento de Problemas
Busca identificar a raiz de um incidente e resolvê-lo definitivamente,
evitando sua reincidência. Ao contrário do Gerenciamento de Incidentes, que
procura resolver o incidente e restaurar rapidamente o serviço, o Gerenciamento de
Problemas leva o tempo que for necessário para resolver determinado problema.
O processo investiga o Banco de Dados de Incidentes e a infra-
estrutura de TI visando encontrar indícios de falhas reais e potenciais na oferta de
serviços. Ao identificar a causa e a solução do problema, este passa a constar na
lista de “erros conhecidos”, e é corrigido normalmente mediante uma Requisição de
Mudança (RDM). Além disso, o Gerenciamento de Problemas cuida da prevenção
das falhas por trás dos incidentes ou por identificação de fragilidades na infra-
estrutura de TI, corrigindo-as e assim evitando que estas venham a ocorrer.
Figura 19. Visão geral do Gerenciamento de Incidentes, Problemas e Mudanças. Fonte: OGC, 2006.
55
6.3.1.2.4 Gerenciamento da Configuração
Controla toda a infra-estrutura de TI, incluindo componentes físicos e
lógicos usados para o gerenciamento dos serviços. O processo registra todos os
itens da infra-estrutura de TI, chamados de Itens de Configuração (ICs), e seus
relacionamentos, em um Banco de Dados de Gerenciamento da Configuração
(BDGC), monitorando o estado desses componentes, suas versões, atualizações e
licenciamento. O Gerenciamento da Configuração contribui para demonstrar o valor
econômico dos serviços de TI, fornecendo informações precisas sobre a infra-
estrutura disponível a outros processos de negócio.
Figura 20. Itens do Gerenciamento de Configuração. Fonte: OGC, 2006.
6.3.1.2.5 Gerenciamento de Mudanças
O Gerenciamento de Mudanças controla as alterações na infra-
estrutura de TI, implementadas tanto como medidas corretivas, ou seja, para corrigir
56
erros, quanto para a introdução de novas funcionalidades ou serviços, visando o
aperfeiçoamento da capacidade técnica da estrutura de TI e a implementação das
mudanças nos serviços, exigidas pela necessidade de modificação nos negócios.
O processo tem por objetivo analisar as mudanças e garantir que, ao
serem aplicadas, causem o menor impacto adverso possível nos serviços em
funcionamento, limitando o surgimento de novos erros. Normalmente envolvem a
execução de outros processos, como o Gerenciamento da Configuração e o
Gerenciamento de Liberações.
A implementação das mudanças é realizada dentro de um caminho
específico cujo fluxo abrange a definição, planejamento, construção, teste,
aceitação, implantação e avaliação.
Figura 21. Fluxos do Gerenciamento de Mudanças. Fonte: OGC, 2006.
6.3.1.2.6 Gerenciamento de Liberações
O Gerenciamento de Liberações administra a implementação das
liberações no ambiente de produção da organização. Uma liberação é composta por
um ou mais Itens de Configuração (ICs) novos ou alterados, testados e aprovados.
57
Normalmente esta implementa uma alteração definida por uma Requisição de
Mudança (RDM). Esse processo tem por objetivo garantir a integridade do ambiente
de produção, usando procedimentos formais e verificações para incluir novas
versões ou restaurar versões anteriores, caso seja necessário.
Figura 22. Procedimentos para Controle de Versões. Fonte: OGC, 2006.
O Gerenciamento de Liberações registra todas as liberações em
bases de dados específicas, como na Biblioteca de Software Definitiva (BSD), para
as alterações de software, no Depósito de Hardware Definitivo (DHD), para as
modificações de hardware, e no Banco de Dados de Gerenciamento de
Configuração (BDGC), mantido pelo processo de Gerenciamento da Configuração.
Figura 23. Atividades do Gerenciamento de Liberações. Fonte: OGC, 2006.
58
6.3.2 Gerenciamento de Segurança
O Gerenciamento de Segurança visa controlar e proteger o fluxo de
informações da organização, impedindo o acesso e o uso não-autorizado das
mesmas. Com a utilização crescente da Internet, das Intranets, das redes de
computadores, do comércio eletrônico e dos sistemas Web, aumentam os riscos de
invasão, roubo de informações, fraudes e todo tipo de crime praticado através de
meios eletrônicos. A segurança é um aspecto de qualidade essencial do
gerenciamento, e compreende a invulnerabilidade a riscos conhecidos e a busca
pela mitigação de riscos desconhecidos.
Os requisitos de Segurança da Informação pertinentes ao negócio
envolvem tanto os clientes quanto os provedores de serviço, de forma que devem
ser considerados e constar no Acordo de Níveis de Serviço (ANS) estabelecido entre
as partes. As atividades do processo visam proteger o valor da informação em
termos de confidencialidade (controle de acesso), integridade (precisão, inteireza e
pontualidade da informação) e disponibilidade (possibilidade de acessar a
informação em qualquer ocasião definida).
O Gerenciamento de Segurança adota medidas para garantir que os
aspectos de segurança dos serviços sejam sempre fornecidos no nível acordado
com o cliente e a manutenção do funcionamento ininterrupto da organização.
6.3.3 Gerenciamento da Infra-estrutura de TI
O Gerenciamento da Infra-estrutura de TI tem por objetivo
disponibilizar uma infra-estrutura adequada às necessidades do negócio e da
organização, a um custo aceitável. As atividades do processo incluem:
59
• Desenho: Elaborar a arquitetura a ser empregada para a construção da
infra-estrutura tecnológica;
• Planejamento: Definir o plano para aquisição, instalação, e distribuição dos
elementos que constituirão a infra-estrutura tecnológica da organização, de
acordo com as necessidades do negócio;
• Implementação: Aplicação do planejamento, com a instalação e entrega de
todos os componentes definidos no plano.
• Operação: Uso da infra-estrutura tecnológica estabelecida para a realização
dos objetivos do negócio, mantendo sob controle os níveis de desempenho e
capacidade, em sintonia com as necessidades do mesmo.
• Suporte: Manter o funcionamento dos componentes da infra-estrutura de TI,
e contribuir para a ampliação da oferta de serviços da organização.
O processo é importante tanto para garantir o alinhamento da infra-
estrutura com as necessidades do negócio, quanto para avaliar e controlar o Total
Cost of Ownership (TCO), ou seja, o Custo Total de Propriedade. Segundo
Magalhães & Pinheiro (2007, p. 81), a avaliação do TCO é importante, pois permite
à organização controlar os custos (incluindo aquisição, gerenciamento e suporte),
definir os níveis de prioridade dos investimentos na área de TI e assim tomar
decisões tecnologicamente viáveis.
6.3.4 Gerenciamento da Aplicação
O Gerenciamento da Aplicação é o processo utilizado para controlar
todo o ciclo de vida das aplicações, desde a análise e desenvolvimento até o
60
gerenciamento dos serviços fornecidos pela mesma, proporcionando à organização
flexibilidade para implementar as mudanças requeridas pelo negócio.
O processo compreende o levantamento de requisitos, a definição
do projeto e a construção ou aquisição de uma aplicação que será utilizada para
atender às necessidades da organização. Gerenciamento dos serviços, por sua vez,
inclui as atividades de implantação, operação, suporte e otimização da aplicação,
garantindo que a mesma forneça os níveis de serviço acordados com o cliente.
O processo de Gerenciamento da Aplicação utiliza essa abordagem
abrangente visando a integração entre os processos de desenvolvimento e de
gerenciamento de serviços, a fim de oferecer um serviço ininterrupto e de qualidade.
Figura 24. Ciclo de Vida do Gerenciamento da Aplicação.
Fonte: OGC, 2006.
6.3.5 A Perspectiva do Negócio
A abordagem da Perspectiva do Negócio visa conscientizar os
envolvidos com o fornecimento dos serviços, quanto ao valor e importância destes
para o sucesso dos negócios. As ações para promover essa compreensão orientam
as equipes do setor de TI de que elas são partes integrantes do ambiente total do
negócio, e não entidades separadas. O conceito enfatiza a mudança de paradigma
61
com relação ao papel da TI dentro da estrutura da organização, de cuidador, para
parceiro do negócio.
Segundo a ITIL, para disseminar a Perspectiva do Negócio devem-
se estabelecer relacionamentos efetivos entre a TI e o negócio, assim como
promover o ajuste entre a oferta de serviços e as atividades da empresa, com a
intenção de entregar serviços de qualidade. Os envolvidos com a TI devem ter a
visão de como agregar valor da mesma dentro da cadeia do negócio, bem como a
atitude de considerar os objetivos deste em todas as suas atividades.
Figura 25. Relacionamento entre a TI e o Negócio.
Fonte: OGC, 2006.
6.3.6 Planejamento para Implementar o Gerenciamento de Serviços
Este processo descreve o planejamento e as ações para implantar
ou aperfeiçoar a prática de GS na organização, segundo a abordagem da ITIL.
Todos os aspectos relacionados a Pessoas, Cultura, Processos e Tecnologia
precisam ser levados em conta ao adotar a prática de GS no contexto
62
organizacional. Para implementar ou aperfeiçoar a atividade, o processo recomenda
a técnica denominada Programa de Aperfeiçoamento Ininterrupto do Serviço (PAIS).
O programa é composto por 6 fases iterativas, nomeadas em forma
de perguntas, as quais são:
1. Qual é a visão? Descreve a intenção do programa quanto a seus objetivos,
enfatizando o comprometimento e a motivação do pessoal com a adoção de uma
visão de gerenciamento voltada para os negócios;
2. Onde estamos agora? Identifica a situação atual da organização, tanto do ponto
de vista do negócio quanto da tecnologia, bem como os níveis de maturidade, as
categorias de responsáveis envolvidos e os processos e ferramentas em uso
pela organização, auxiliando o programa a compreender a complexidade e o
esforço necessários para atingir os objetivos definidos conforme a visão.
3. Onde queremos estar? Especifica as atribuições e características que a
organização de TI almeja possuir para se tornar uma organização alinhada com o
negócio, incluindo a avaliação do impacto, as metas a serem cumpridas, os
custos e benefícios, os riscos e as oportunidades do aperfeiçoamento.
4. Como chegamos aonde queremos estar? Indica como as mudanças serão
realizadas, e o que deverá ser feito para chegar onde se quer estar.
Normalmente abrange a escolha do ponto de partida (por onde começar), o
esclarecimento dos envolvidos quanto às modificações que serão
implementadas, a mudança organizacional e cultural, o estabelecimento de
atribuições e responsabilidades aos envolvidos, o treinamento do pessoal, o
gerenciamento do processo e aperfeiçoamento das ferramentas.
63
5. Como verificamos se os marcos foram atingidos? Avalia se os objetivos e
marcos planejados foram atingidos, com base em alvos mensuráveis, auditorias,
revisões, indicadores de desempenho e pesquisas de satisfação do cliente.
6. Como mantemos o impulso? Atua no sentido de manter os aperfeiçoamentos
obtidos com a implementação do programa. Para isso, indica a
institucionalização das mudanças, monitoração contínua, revisão dos processos
e das métricas, melhoria freqüente da qualidade, ajuste contínuo da TI com o
negócio e o compartilhamento da base de conhecimento entre os envolvidos.
Figura 26. Estágios do Programa de Aperfeiçoamento Ininterrupto do Serviço. Fonte: OGC, 2006.
7 ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
A Tecnologia da Informação tornou-se um importante componente
estratégico para as organizações, que carecem de flexibilidade e capacidade para
responder a um mercado globalizado e em constante mudança. Porém, a promoção
da TI a um lugar estratégico, causou um aumento da complexidade de seu
ambiente, exigindo uma estrutura de gestão especializada, visando obter melhor
aproveitamento e alinhamento aos objetivos do negócio (COSTA, 2007, p. 1).
Como os projetos de TI implementam tais estratégias, as
organizações têm observado um aumento do número de projetos sob sua
responsabilidade e, conseqüentemente, a importância de gerenciá-los de forma
centralizada, integrada e padronizada. Para suprir essas demandas e principalmente
agregar o valor da TI através do alinhamento dos objetivos dos projetos às metas de
negócio das organizações, surgiu o conceito de Project Management Office (PMO)
ou Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) (COSTA, 2007, p. 1 apud
FURUMO et al., 2005).
Segundo Martins (2005, p. 94), um EGP consiste em uma área ou
setor que fornece suporte e orientação aos gerentes de projetos, dirigentes e
gerentes funcionais envolvidos com os projetos da organização, gerando maior
consistência na aplicação de métodos, práticas e padrões de GP.
Este capítulo descreve de forma detalhada o conceito de EGP, os
motivos para sua implementação, suas principais atribuições, os tipos ou modelos
mais comuns, sua estrutura interna, as vantagens da adoção e as diretrizes para
implantar e tornar o EGP alinhado às estratégias de negócio da corporação.
65
7.1 Conceito de EGP
De acordo com o PMBOK (2004, p. 17), um EGP “é uma unidade
organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu
domínio”. O EGP proporciona a simplificação, facilidade e otimização à atividade de
GP em corporações que controlam muitos projetos simultaneamente, aliviando o
trabalho dos gerentes de projeto ao compartilhar o planejamento, acompanhamento
e execução das tarefas relacionadas a estes (PRADO, 1999, p. 2).
Anselmo (2002, p. 20 apud RAD & RAGHAVAN, 2000) afirma que
um EGP é uma entidade organizacional cuja missão é prover o foco institucional nos
procedimentos de gerência de projetos, registrando e aplicando as experiências e
lições aprendidas durante as atividades de GP. Além disso, tem a função de
organizar e padronizar as práticas diversificadas de GP, definindo processos e
padrões repetíveis e estruturas para medição e verificação do cumprimento destes
(ANSELMO, 2002, p. 21 apud DUGGALL, 2001).
Segundo o mesmo autor (2002, p. 21), um EGP pode atuar também
como um provedor de recursos de GP, mantendo um repositório de serviços,
profissionais, processos, métodos e ferramentas de apoio. O autor complementa
afirmando que o EGP é uma divisão física ou virtual composta por profissionais
especializados em GP, com a função de atuar como um centro de excelência em
gestão de projetos (ANSELMO, 2002, p. 21).
Para Sbragia, Rodrigues & Gonzáles (2007, p. 4), o EGP atua como
uma unidade responsável pelos processos de gestão de projetos, passando a ser a
casa dos gerentes de projetos, que lhes dá o respaldo necessário para gerenciar
seus empreendimentos dentro do prazo, custo e qualidade requeridos. Segundo os
66
mesmos autores, o escritório pode atuar também como um elo de ligação entre o
gerente de projeto e a alta administração, implementando um sistema de feedback
que permite o aperfeiçoamento contínuo da disciplina no seio da organização. A
figura 27 ilustra o papel de um EGP.
Figura 27. Conceito de EGP. Fonte: SBRAGIA, RODRIGUES & GONZÁLES, 2007.
Conforme o PMBOK (2004, p. 17), um EGP pode operar tanto em
funções de apoio ao gerenciamento de projetos, na forma de treinamento, software,
políticas padronizadas e procedimentos, quanto no gerenciamento efetivo de um
projeto. Ao EGP pode ser delegada a autoridade para desempenhar o papel de
stakeholder com poder de decisão em cada fase do mesmo, visando manter a
consistência destes aos objetivos do negócio. Além disso, o EGP pode estar
envolvido na gestão do pessoal que participa dos projetos.
O PMBOK (2004, p. 18) cita várias características importantes de um
EGP, dentre as quais:
67
• Coordenação e compartilhamento de recursos entre projetos a cargo do EGP;
• Desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e normas de GP;
• Centralização e gerenciamento das informações para políticas,
procedimentos, modelos e outras documentações do projeto;
• Gerenciamento de configuração centralizado;
• Repositório e gerenciamento centralizados para riscos compartilhados e
exclusivos para todos os projetos;
• Operação e gerenciamento de ferramentas do projeto, como software de GP,
para toda a organização;
• Coordenação central de gerenciamento das comunicações entre projetos;
• Uma plataforma de aconselhamento para gerentes de projetos;
• Monitoramento de todos os prazos e orçamentos dos projetos;
• Coordenação dos padrões de qualidade globais do projeto entre o gerente de
projetos e qualquer pessoal interno ou externo de qualidade ou organização
de normalização.
7.2 Motivos para implementar um EGP
A implementação do EGP em uma organização é motivada por
diversos fatores, os quais estão relacionados ao sucesso dos projetos, ao
cumprimento dos objetivos organizacionais e à eficácia do EGP, comprovada
através de pesquisas.
Anselmo (2002, p. 26 apud CRAWFORD, 2001) cita alguns dos
fatores que motivam a utilização do EGP e estão diretamente relacionados ao
sucesso dos projetos, os quais são:
68
• Conscientização dos Gerentes de Projeto quanto às diretrizes estratégicas da
organização e enfoque à realização dos projetos em conformidade com estas;
• Melhoria das ações de monitoramento e controle, evitando que a decisão de
interromper ou corrigir projetos mal conduzidos aconteça tarde demais,
quando parte dos recursos foi consumida;
• Treinamento adequado dos gestores;
• Comprometimento e entendimento por parte da alta administração quanto à
importância dos projetos;
• Estabelecimento de procedimentos, processos e ferramentas, e ampla
divulgação dos mesmos.
Costa (2007, p. 6 apud PRADO & MATOS, 2004) destaca a relação
entre a origem dos projetos e as metas para atender as estratégias de negócio das
organizações. Segundo o autor, os projetos estão associados ao cumprimento de
metas estratégicas da corporação, e para gerenciá-los e mantê-los focados no
atendimento a essas metas é importante manter uma coordenação centralizada e
controlada por um EGP.
Segundo Anselmo (2002, p. 26), um outro fator que tem motivado a
implementação do EGP é o aumento da taxa de sucesso dos projetos
organizacionais, verificado através de pesquisas, como a pesquisa CHAOS 2001, do
Standish Group, que revelou um aumento de 30% no índice de sucesso dos
projetos, em comparação ao mesmo levantamento realizado em 1994. Conforme a
pesquisa, o crescimento ocorreu devido à melhoria no gerenciamento de projetos
obtida com a implantação do EGP nas organizações.
69
7.3 Tipos ou modelos de EGP
De acordo com Sbragia, Rodrigues & Gonzáles (2007, p. 6), há
vários modelos de EGP definidos na literatura. O que distingue cada um em relação
ao outro, são os diferentes graus de autoridade e responsabilidade. A escolha do
modelo mais adequado depende da maturidade da organização em relação à
disciplina, e da estrutura organizacional da mesma, dentre outros fatores.
Segundo os mesmos autores, não há um modelo padrão de EGP
que atenda a todas as necessidades de todos, mas cada organização deve definir o
que melhor se adapte à sua realidade. Apesar da diversidade de modelos, a maior
parte dos autores divide o EGP em 3 tipos principais, apresentados conforme o
quadro e as figuras a seguir:
AUTOR NÍVEL 1 NÍVEL 2 NÍVEL 3
CRAWFORD Escritório de Controle de Projetos
Escritório de projetos de uma área do negócio
Escritório Estratégico de Projetos
KATE Escritório de Suporte de Projetos
Escritório de Projetos e Programas
Escritório de Governança de Projetos e Programas
CASEY & PECK Estação Meteorológica Torre de Controle Repositório de Recursos
Quadro 3. Tipos de EGP.
70
Figura 28. Modelo de EGP segundo CRAWFORD.
Fonte: ANSELMO, 2002.
Figura 29. Modelo de EGP segundo KATE.
Fonte: ANSELMO, 2002.
Figura 30. Modelo de EGP segundo CASEY & PECK.
Fonte: ANSELMO, 2002.
71
7.3.1 EGP de Nível 1
Este tipo de EGP tem a atribuição de emitir relatórios padronizados a
respeito dos projetos, sem influenciar a forma como estão sendo conduzidos. Esses
relatórios auxiliam os gerentes de projetos a monitorar o progresso, identificar os
riscos e controlar o orçamento (ANSELMO, 2002, p. 29-31).
Um EGP de nível 1 pode estar envolvido em projetos de média
complexidade ou em empreendimentos únicos de grande complexidade, e tem a
responsabilidade de manter a base de dados histórica sobre os mesmos e as lições
aprendidas com estes (SBRAGIA, RODRIGUES & GONZÁLES, 2007, p. 7).
Anselmo (2002, p. 31) afirma que este modelo de EGP trabalha no
nível operacional, auxiliando os gerentes de projetos e seus times nas atividades do
dia-a-dia relacionadas aos projetos, contribuindo para que os mesmos alcancem
suas metas. Apesar de aparentemente simples, um EGP de nível 1 é importante,
pois suas funções definem a freqüência, o formato, o método de entrega e as
ferramentas necessárias para os relatórios de planejamento.
7.3.2 EGP de Nível 2
Um EGP de nível 2 agrega e amplia o conceito e as atribuições do
EGP de nível 1, com autoridade para influir no andamento dos projetos e
estabelecer as diretrizes a serem cumpridas por seus gerentes.
Esse tipo de EGP tem a responsabilidade de definir a metodologia
de GP da organização, incluindo a gestão de riscos e do escopo, a definição dos
papéis e responsabilidades, a forma de comunicação, o processo e as ferramentas
de GP para cada projeto, bem como assegurar que a mesma seja corretamente
72
seguida e constantemente aprimorada (SBRAGIA, RODRIGUES & GONZÁLES,
2007, p. 7).
Anselmo (2002, p. 33 apud CASEY & PECK, 2001) diz que um EGP
de nível 2 geralmente é utilizado para controlar projetos grandes ou vários médios e
pequenos, possuindo também as seguintes funções:
• Promover treinamentos em GP;
• Fixar padrões e métricas de GP, e verificar seu cumprimento;
• Proporcionar o alinhamento dos projetos às estratégias do setor;
• Manter o histórico das lições aprendidas e aplicá-las em projetos novos;
• Padronizar ferramentas de GP;
• Prover mecanismos para gerenciamento de mudanças;
• Dar suporte e orientação para projetos com problemas.
Para implantar um EGP de nível 2, a organização deve ser capaz de
coordenar o gerenciamento de recursos, orçamentos e cronogramas, mantendo a
consistência dos processos nos projetos de forma integrada. Por estar situado
geralmente no nível departamental ou divisional, esse modelo de EGP preocupa-se
com a eficiência na gestão dos recursos entre os diversos projetos, com a
integração de tempo e orçamento entre os mesmos, buscando impor um padrão de
excelência de gestão de projetos nesse nível (ANSELMO, 2002, p. 34).
7.3.3 EGP de Nível 3
Esta modalidade de EGP atua no nível estratégico da organização,
estabelecendo e gerenciando as políticas de GP para todos os projetos da mesma,
73
cuidando da gestão do portfolio corporativo e do alinhamento dos objetivos dos
projetos aos objetivos organizacionais (ANSELMO, 2002 p. 35).
Segundo o mesmo autor, um EGP de nível 3 possui, dentre outras,
as seguintes atribuições:
• Fornecer todas as funções de um EGP de nível 2;
• Estabelecer padrões de GP a serem seguidos por toda a organização;
• Identificar e priorizar os projetos mais importantes no contexto organizacional;
• Efetuar a gestão de recursos em nível corporativo;
• Definir políticas de treinamento e desenvolvimento dos gestores de projetos;
• Monitorar os projetos utilizando um sistema de controle;
• Atuar na análise e revisão de projetos;
• Manter uma base de conhecimento em GP da organização, armazenando e
provendo informações a respeito dos objetivos dos projetos, orçamentos,
progresso e história, tanto durante o ciclo de vida do mesmo como depois, na
forma de lições aprendidas.
No nível 3, o EGP geralmente é considerado um centro de
excelência em GP, por conduzir e orientar os gerentes de projetos e demais
envolvidos a alcançar seus resultados de maneira mais eficiente, provendo a
coordenação e visão necessária para selecionar, priorizar e monitorar projetos e
programas que contribuam para o cumprimento da estratégia organizacional.
7.4 Funções de um EGP
De acordo com Anselmo (2002, p. 37), as funções atribuídas a um
EGP podem ser organizadas em duas categorias: Processos e Pessoas.
74
As funções relacionadas aos Processos abrangem as atividades
necessárias para implementar a metodologia de gerenciamento de projetos definida
pelo EGP. Algumas dessas funções são relacionadas a seguir:
Estabelecer programações e cronogramas;
Elaborar e emitir relatórios;
Prestar suporte na escolha e operação de softwares;
Arquivar a documentação e demais informações;
Gerenciar as mudanças;
Auxiliar na elaboração de propostas comerciais;
Dar assistência na fase inicial e ao longo da execução dos projetos;
Orientar na recuperação de projetos com problemas;
Auxiliar na elaboração do plano de riscos;
Elaborar, desenvolver, e aprimorar a metodologia de GP da organização;
Estabelecer e garantir o uso de padrões e melhores práticas de GP;
Manter a base de dados histórica dos projetos com as lições aprendidas;
Promover o alinhamento dos projetos às estratégias corporativas;
Efetuar a priorização de projetos;
Conduzir a gestão de portfolio;
Proporcionar meios para obter a garantia de qualidade.
As funções que dizem respeito às Pessoas consistem basicamente
nas ações a serem realizadas para recrutar, manter e gerenciar os profissionais que
estarão diretamente envolvidos com o gerenciamento dos projetos e com o EGP.
São algumas dessas funções:
Assessorar a alta administração quanto aos projetos;
Contratar ou escolher os gerentes de projetos, e avaliar seu desempenho;
75
Elaborar e aplicar planos de carreira e políticas salariais aos gerentes de
projeto;
Acompanhar o desenvolvimento dos profissionais;
Definir funções e responsabilidades do gerente de projetos;
Auxiliar na contratação de fornecedores externos;
Desenvolver um plano para identificar e utilizar recursos, capacidades,
competências e habilidades;
Participar de reuniões com os stakeholders;
Coordenar programas de treinamento visando capacitação e certificação;
Transferir conhecimento;
Atuar na resolução de conflitos;
Definir os papéis de GP na estrutura organizacional.
O autor frisa que buscar o equilíbrio na aplicação das funções de
ambas as categorias é um fator de sucesso para o EGP.
7.5 Estrutura de um EGP
Segundo Prado (1999, p. 5), a estrutura interna de um EGP varia
conforme o porte do mesmo, de modo que os diversos papéis existentes podem ser
exercidos por uma ou várias pessoas. Um EGP típico possui, dentre outros, os
seguintes papéis:
• Diretor do EGP: Responsável pela atuação do EGP na organização, com
autoridade formalmente constituída. Relaciona-se, por um lado, com a alta
administração, reportando à mesma as informações a respeito dos projetos
em andamento e seus resultados em favor dos negócios, buscando o
76
comprometimento e o apoio desta na forma de investimentos e priorização de
recursos. Além disso, o diretor participa das decisões e do planejamento
estratégico corporativo, comunicando a visão, o escopo e os benefícios do
EGP para toda a organização. Por outro lado, mantém contato com os
gerentes de projetos, gerentes funcionais envolvidos com projetos e demais
membros do EGP, coordenando as atividades destes em prol do bom
andamento dos trabalhos, do cumprimento das metodologias e padrões, do
aprimoramento das habilidades dos envolvidos em GP, da obtenção de
resultados positivos observáveis e mensuráveis, além de resolver os
impasses entre as partes;
• Especialista em Gerenciamento de Projetos: Assessora a execução dos
projetos, realiza tarefas administrativas, emite relatórios, define ou aplica
padrões e regras, verifica a consistência entre os mesmos, avalia propostas,
elabora treinamentos, cuida do controle de qualidade dos projetos,
desenvolve, aplica e aperfeiçoa metodologias ou processos e faz auditoria em
projetos, dentre outras funções;
• Especialista em Software e Documentação: Dá suporte, treinamento e
assessoria aos usuários nas ferramentas informatizadas, softwares de
gerenciamento de projetos, manutenção de banco de dados históricos e de
lições aprendidas, arquivamento de documentação, desenvolvimento de
novos aplicativos de gerenciamento e controle, etc.;
• Gerente de Projeto: A missão do gerente de projeto é realizar com sucesso
os projetos sob sua responsabilidade, cumprindo os objetivos de cada um
dentro do prazo, orçamento e escopo definidos. O Gerente de projeto reporta
ao diretor do EGP, ao patrocinador do projeto e demais interessados as
77
informações relativas ao andamento dos mesmos, e é dotado de autoridade e
poder decisório no âmbito dos projetos por ele coordenados, sempre
buscando resolver os problemas e apresentar resultados satisfatórios.
7.6 Implantação de EGP
Conforme Gerhard (2004, p. 33, apud BLOCK, 1998), a implantação
satisfatória de um EGP demanda um esforço conjunto de toda a organização, e deve
ser feita mediante um planejamento cuidadoso, para ser bem sucedido.
Anselmo (2002, p. 52 apud CRAWFORD, 2000) afirma que a
implantação envolve um processo de gestão de mudanças, incluindo a modificação
da cultura organizacional, a qual envolve as crenças e valores a respeito do
trabalho, dos estilos de gerenciamento, das regras de negócio, dos processos, das
formas de decisão, comunicação e reconhecimento, bem como a relação com
clientes e critérios de qualidade. Segundo o autor, é necessário conhecer e trabalhar
a mudança da cultura organizacional, a fim de que as alterações necessárias para a
implantação do EGP possam ser realizadas com sucesso. Uma forma de amenizar o
impacto dessas mudanças é implantar o EGP por partes ou em fases.
7.6.1 Fases de implantação
A literatura não aponta um consenso quanto às fases e a ordem das
atividades necessárias para a implantação de um EGP. No entanto, alguns autores
como Gerhard (2004, p. 34 apud DINSMORE, 1999) e Anselmo (2002, p. 53 apud
VALERIANO, 2001) sugerem a implantação do EGP em quatro fases: Projeto ou
78
Planejamento; Implantação; Operação e Melhoria Contínua. O último autor
apresenta ainda uma outra abordagem para implantação do EGP, baseada na
imediata obtenção de valor, com a implementação mais simples a curto prazo,
sendo aprimorada e aprofundada a longo prazo.
7.6.1.1 Fase de Projeto ou Planejamento
A primeira fase para a implantação é a de projeto. Gerhard (2004, p.
34 apud VALERIANO, 2002) ressalta a importância de considerar a implementação
de um EGP como um projeto, e nesse aspecto, a fase de planejamento é de suma
importância, pois estabelece os fundamentos sobre os quais o mesmo será inserido.
Nesse sentido, uma das primeiras atividades é a designação do
gerente que será responsável pelo projeto de implantação do EGP, e que
futuramente poderá se tornar o diretor do mesmo. Este ficará encarregado de
elaborar o projeto, determinando as necessidades e formas de supri-las, assim como
as atribuições do EGP a curto e longo prazo (ANSELMO, 2002, p. 54).
Gerhard (2004, p. 35 apud DINSMORE, 1999) afirma que o projeto
deve definir os objetivos do EGP, seu porte, os esforços para o mesmo entrar em
operação, os recursos necessários, os custos envolvidos, os prazos e os riscos, bem
como o plano de comunicação para as fases de implantação e pós-implantação.
7.6.1.2 Fase de Implantação
Nesta fase são obtidos os recursos necessários ao funcionamento
do escritório, conforme determinado pelo projeto. Além disso, a equipe é formada e
79
a estrutura física e administrativa do escritório é montada, de forma que o mesmo
esteja pronto para iniciar os trabalhos. Porém, antes de entrar em operação, a
equipe deve ser treinada nos processos estabelecidos, de preferência em projetos
reais que servirão como pilotos para as primeiras avaliações, correções e ajustes
(GERHARD, 2004, p. 35 apud VALERIANO, 2002).
O mesmo autor destaca, ainda, a necessidade de dar especial
atenção a pontos específicos e importantes da fase de implantação, como a infra-
estrutura de hardware, software e redes, as quais devem ser compatíveis e
apropriadas para o porte do EGP escolhido e para a realização eficiente de seus
trabalhos (armazenagem, emissão de relatórios, etc.). Outro ponto de suma
importância refere-se à determinação da metodologia e dos procedimentos padrão,
os quais devem convergir para um processo comum de gerenciamento dos projetos.
Finalmente, é preciso levar em consideração as pessoas, o poder e a política,
adotando uma estratégia de envolvimento e convergência dos participantes, de
modo que seus interesses e opiniões sejam considerados e não desprezados.
7.6.1.3 Fase de Operação
Após ser implantado e verificado que os processos e a equipe estão
em conformidade, o EGP passa a entrar em operação, atendendo os primeiros
projetos e ampliando o número destes com o passar do tempo e o aumento de sua
experiência. Anselmo (2002, p. 54) lembra que nessa fase é importante que os
procedimentos e processos sejam acompanhados, avaliados, e ajustados conforme
a necessidade.
80
7.6.1.4 Fase de Melhoria Contínua
Ao entrar em operação, o EGP passa a cumprir o papel para o qual
foi designado. A fase de melhoria contínua tem o propósito de ampliar a eficiência do
escritório, através do aprimoramento dos processos, atualização de ferramentas,
softwares e meios de comunicação, reciclagem da equipe, utilização de novas
metodologias e obtenção de melhores resultados com lições aprendidas
(ANSELMO, 2002, p. 54). Gerhard (2004, p. 35) acrescenta que o refinamento das
habilidades e funções do EGP também ocorre nessa fase, assim como o esforço
para entregar melhores produtos.
7.6.2 Outra abordagem de implantação
Conforme citado anteriormente, Anselmo (2002, p. 54 apud
BRIDGES & CRAWFORD, 2000) apresenta uma outra abordagem para implantação
de EGP, que consiste na implantação inicial de um escritório mais simples, focado
na rápida obtenção de valor e atendimento das necessidades do negócio, porém,
com um plano de implantação de longo prazo, baseado na maturidade dos
processos repetíveis e padronizados gerados.
Para que essa abordagem seja viável, o autor também recomenda a
divisão em quatro fases distintas:
• Preparar o terreno: Consiste em planejar as iniciativas de curto e longo
prazo, com o estabelecimento de objetivos a serem atingidos, levando em
conta a situação atual da organização quanto à maturidade da mesma em
GP. Nessa fase acontecem também, as reuniões com os stakeholders, a
81
montagem da equipe e a preparação da estratégia de comunicação, e termina
com a aprovação dos planos e a continuidade do processo.
• Começar com as iniciativas de curto prazo: Nessa fase o EGP entra em
operação, com a alocação da equipe e a divulgação para toda a organização
a respeito do EGP e de suas responsabilidades. As iniciativas de curto prazo,
definidas anteriormente, são imediatamente colocadas em prática, as quais
devem evidenciar resultados rápidos, como a catalogação dos projetos; o
suporte para novos projetos; a especificação de modelos e padrões; a
consolidação de relatórios e indicadores; adoção de metodologias e
treinamentos para equipes de projetos. Essa fase encerra-se quando as
iniciativas de curto prazo estiverem consolidadas e apresentando resultados.
• Caminhar com soluções de longo prazo: Com o EGP em operação e as
atividades de curto prazo assimiladas, parte-se para o cumprimento dos
objetivos de longo prazo, que consistem na melhoria das práticas de GP em
uso e no desenvolvimento da equipe. Nessa fase, os gestores do EGP se
concentram em desenvolver os processos, metodologias e métricas, em
estabelecer um programa fixo de treinamento, gerenciar os recursos,
padronizar relatórios, implementar planos de carreira, escolher ferramentas e
cuidar da gestão de portfolio e das mudanças organizacionais.
• Manter e aprimorar: As atividades dessa fase visam manter as atividades
definidas ao EGP e ajustar continuamente os processos e demais atribuições
do mesmo, visando maior eficiência e a busca de novas oportunidades que
permitam a geração de valor para a organização, por meio de implementação
rápida e em consonância com as estratégias organizacionais.
82
7.7 Fatores de Sucesso na Implantação de EGP
A literatura apresenta diversos fatores que devem ser levados em
conta para a implantação de um EGP com sucesso. São esses fatores:
1. Apoio da alta administração: O patrocínio da alta administração é
imprescindível para a formação e continuidade do EGP. A direção deve estar
sintonizada à alta gerência conservando seu apoio (GERHARD, 2004, p. 36);
2. Amparo dos stakeholders: Pode haver resistência à implementação do
EGP por diversos setores da organização, por exemplo, devido à sensação
de perda de poder por parte de áreas funcionais ou pela percepção deste
como um elemento organizacional meramente burocrático ou que intervém
nos projetos (SBRAGIA, RODRIGUES & GONZÁLES, 2007, p. 12). Devem-
se enfatizar o caráter facilitador, auxiliador e prestador de serviços do EGP
aos stakeholders, além de envolvê-los no processo, conhecer e atender suas
necessidades, expectativas e objetivos (ANSELMO, 2002, p. 50);
3. Rápida Geração de Valor: A equipe deve procurar obter, no menor tempo
possível, resultados positivos e que demonstrem os benefícios e o valor da
adoção do EGP para a organização (ANSELMO, 2002, p. 49). Conforme
Gerhard (2004, p. 37 apud VALERIANO, 2001), a qualidade e eficiência dos
serviços prestados devem satisfazer suas atribuições iniciais, senão será
mais difícil crer que poderão evoluir para atividades mais elevadas;
4. Simplicidade dos processos: Anselmo (2002, p. 49) sugere iniciar a
implementação partindo das tarefas mais simples, procurando atender as
questões mais fáceis e básicas, para futuramente se envolver com as mais
complexas. O autor não recomenda a otimização imediata de cada aspecto
83
do gerenciamento de projetos, mas aos poucos, devido à complexidade
inerente no processo quando aplicado de uma vez;
5. Comunicação eficiente: A comunicação é outro fator importante de sucesso
para a implantação de um EGP, pois a ausência da mesma causa
desinformação, expectativas infundadas, entendimento não realista e
conceitos equivocados a respeito do EGP e de seu papel na organização
(SBRAGIA, RODRIGUES & GONZÁLES, 2007, p. 12).
6. Infra-estrutura adequada: Investimentos em infra-estrutura, hardware,
software, sistemas de armazenamento, espaço físico e demais recursos são
importantes instrumentos que influenciam o trabalho e a eficiência do EGP;
7. Planejamento e coordenação eficaz: A falta de planejamento e
coordenação das ações a serem tomadas no processo de implantação e
operação do EGP pode dificultar tanto o entendimento do por parte dos
stakeholders a respeito do escopo e dos objetivos do escritório, quanto o
controle efetivo do processo de implementação.
8. Capacitação das equipes em GP: Assim como é importante investir em
infra-estrutura e tecnologia, da mesma forma se faz necessário aplicar parte
dos recursos em um plano de capacitação da toda a equipe do EGP, em face
da necessidade de manter um quadro de profissionais qualificados, tanto
para elaborar quanto para dar suporte aos projetos desenvolvidos pela
organização e supervisionados pelo EGP.
9. Aplicação correta da metodologia: A metodologia de GP escolhida deve
ser coerente, adaptada ao contexto da organização e aceita pela maioria.
Não precisa ser necessariamente nova (não reinventar a roda), mas baseada
em melhores práticas reconhecidas.
84
7.8 Benefícios com a Implantação de EGP
Segundo Anselmo (2002, p. 45 apud KATE, 2000), a implementação
de um EGP pode trazer muitas vantagens para a organização, a curto, médio e
longo prazo. “Os benefícios são claramente demonstrados, mostrando que os
projetos são finalizados no prazo, dentro do orçamento e baseado nas expectativas
dos clientes mais freqüentemente do que eram antes da implantação do EGP”.
Prado (1999, p. 10) afirma que as organizações que implantam o
EGP experimentam, com o tempo, um processo de maturidade que evolui para um
estágio de excelência em GP, e que se reflete nos envolvidos com os projetos e com
o EGP, os quais atingem um alto nível de especialização.
Outra melhoria advinda da implantação do EGP é a da
comunicação, tanto com a maior disseminação das informações obtidas entre os
projetos e as unidades de negócio da organização, quanto com a uniformização da
interação e relacionamento com os clientes (ANSELMO, 2002, p. 45).
O mesmo autor aponta outros benefícios auferidos pelo EGP, como
o compartilhamento das ferramentas e técnicas de GP entre todos os envolvidos;
maior agilidade para identificar e tratar riscos; gerenciamento de projetos mais
eficiente, com os gerentes de projetos recebendo suporte de alto nível do EGP e
aprimorando a competência e o conhecimento dos mesmos em técnicas e
metodologias de GP reconhecidamente eficientes; melhor distribuição e priorização
de recursos entre os projetos e o aperfeiçoamento da capacidade gerencial quanto
ao reconhecimento dos mais importantes e que necessitem de maior atenção
(ANSELMO, 2002, p. 45-46).
85
Anselmo (2002, p. 47 apud GOODPASTURE, 2000) sugere uma
forma de quantificar o valor dos benefícios alcançados com a adoção do EGP,
através do cálculo do Valor Monetário Esperado (VME). O VME é o valor em
dinheiro de um resultado esperado, ponderado pela probabilidade desse resultado
ocorrer. A figura 31 ilustra a árvore de decisão para avaliação do cálculo do VME de
um EGP:
Figura 31. Árvore de decisão para avaliação do cálculo do VME de um EGP. Fonte: ANSELMO, 2002.
Assim, o Valor Esperado (VE) de um EGP consiste no valor do
resultado do projeto em cada uma das situações, ponderado por sua probabilidade,
isto é:
VE[EGP] = Valor(Projeto dentro do prazo e custo) * P1 +
Valor(50% acima do custo) * P2 +
Valor(100% acima do custo) * P3
Se:
VE[EGP] + Custos operacionais do EGP > VE[Sem EGP] Então: Implantação do EGP é justificada.
O cálculo demonstra que apenas quando o valor esperado do EGP
somado aos custos operacionais do mesmo for maior que o valor esperado sem a
sua adoção é que a implantação do EGP é justificada em termos financeiros.
86
7.9 O EGP e o Alinhamento Estratégico
De acordo com Costa (2007 apud PRADO & MATOS, 2004), há uma
forte ligação entre a origem dos projetos e as metas para atendimento da estratégia
de negócio da organização. Como cada projeto está associado ao cumprimento de
uma meta, o gerenciamento desses projetos deve ser conduzido de forma a alinhar
seus objetivos aos objetivos organizacionais.
Anselmo (2002, p. 46) concorda com essa afirmação, dizendo que
quanto mais próximo estiver o foco do EGP em relação às estratégias de negócio da
organização, maior será o valor dado ao mesmo. Atuando dessa forma, o EGP
prioriza a maximização do valor da empresa e da taxa de sucesso de suas iniciativas
estratégicas. Entretanto, se o foco estiver mais próximo do nível operacional, maior
será a redução dos custos de execução, porém, menor será a percepção do valor do
EGP por parte da organização. A figura 32 permite visualizar melhor essa relação:
Figura 32. Relação entre o foco de atuação do EGP e o valor para a organização. Fonte: ANSELMO, 2002.
87
Costa (2007, p. 6) apresenta, então, algumas responsabilidades que
o EGP deve assumir e cumprir para atingir o objetivo do alinhamento estratégico dos
projetos sob sua supervisão:
• Dotar a organização de maior agilidade e flexibilidade para aceitar mudanças;
• Buscar efetivamente o alinhamento dos projetos com os negócios;
• Utilizar um vocabulário comum em toda a organização;
• Participar ativamente dos desdobramentos de metas no que se refere aos
projetos;
• Demonstrar o cumprimento de metas corporativas como resultado da
execução dos projetos;
• Garantir a aderência dos projetos de cada EGP setorial às prioridades e
metas da organização;
• Gerenciar e disseminar a cultura de GP aliada à busca pela realização das
metas organizacionais;
O mesmo autor aponta o EGP como um recurso chave para
estabelecer a competência organizacional em GP, com o papel de dar o suporte
consistente e disciplinado para seleção, priorização e gestão de recursos dos
projetos, visando mitigar os riscos da dependência dos negócios com as aplicações
de TI. Além disso, cabe ao EGP integrar o gerenciamento de projetos de TI dentro
da organização, provendo a expertise aos projetos a fim de que os mesmos
atendam às necessidades do negócio e ofereçam um diferencial competitivo à
organização em relação aos concorrentes.
8 ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS E SERVIÇOS DE TI
Os desenvolvedores de software e gestores da área de TI estão em
constante busca por técnicas, ferramentas e metodologias que os auxiliem a
gerenciar projetos e serviços, ou mesmo ofereçam novas opções para a realização
de seus objetivos organizacionais. Por razões óbvias, estes optam na maioria das
vezes, por processos ou instrumentos que sejam comprovadamente eficientes e
amplamente reconhecidos, como é o caso das tecnologias abordadas neste estudo.
Conforme observado também através deste estudo, o EGP
apresenta-se como um excelente mecanismo de apoio para a implementação das
estratégias organizacionais, especialmente em relação ao Gerenciamento dos
Projetos, proporcionando um controle centralizado, integrado e padronizado sobre
os mesmos por meio de técnicas eficientes de GP, como as descritas no PMBOK.
Da mesma forma, pôde-se observar que o Gerenciamento de
Serviços de TI, com destaque para a abordagem da ITIL, contribui significativamente
para o cumprimento e realização das estratégias da organização, exploração de
oportunidades e maximização de benefícios. Além disso, a atividade possui estreita
ligação com os projetos organizacionais, pois geralmente consiste em manter em
operação os produtos gerados por estes.
Este capítulo apresenta, então, uma abordagem de correlação entre
os conceitos estudados: Gerenciamento de Projetos e Gerenciamento de Serviços
de TI, definindo uma proposta de integração entre os mesmos em um modelo de
Escritório de Gerenciamento de Projetos e Serviços (EGPS) de TI, considerando a
íntima relação e complementaridade entre ambos e os benefícios que podem ser
obtidos com essa junção, tanto quantitativa quanto qualitativamente.
89
8.1 Conceito de EGPS de TI
O modelo proposto de EGPS de TI é definido como uma entidade
organizacional responsável pela coordenação dos projetos e serviços de TI sob seu
domínio. Em termos práticos, consiste basicamente em um EGP de TI acrescido da
disciplina de Gerenciamento de Serviços. O EGPS combina as potencialidades das
metodologias de Gerenciamento de Projetos e de Gerenciamento de Serviços ao
modelo tradicional de EGP.
Com essa integração, pretende-se estender a abrangência e o foco
de atuação do EGP, ampliando a eficiência e eficácia do mesmo em relação à
atividade de Gerenciamento de Projetos – com a adoção e aplicação dos
conhecimentos descritos e recomendados no PMBOK – e agregando também ao
mesmo, a disciplina de Gerenciamento de Serviços, com base na abordagem da
ITIL, as quais são amplamente reconhecidas como melhores práticas comprovadas
dentro de suas áreas de atuação, definindo assim um novo modelo de EGP de TI.
A missão do EGPS de TI consiste em oferecer um controle
completo, integrado e abrangente aos produtos desenvolvidos e suportados pela
área de TI da organização. Oferecer um controle completo diz respeito ao
acompanhamento gerencial a todas as etapas de produção e operação dos produtos
de TI, e não somente durante o projeto. Por ser um controle integrado, o EGPS
proporciona melhores mecanismos de avaliação e redução de custos, além do
registro de lições aprendidas, que podem ser compartilhadas em uma mesma base
de dados histórica. Com uma área de maior abrangência, os gestores do EGPS
ampliam as oportunidades e valor da TI para a organização, com a sinergia entre
suas mais importantes atribuições: gerenciar projetos e serviços.
90
A atuação do EGPS abrange a maior parte do ciclo de vida do
produto, tendo início a partir da concepção do projeto e estendendo-se por todo o
desenvolvimento, entrada em produção e vigência de operação, encerrando-se
apenas com a obsolescência ou término de utilização do produto. A figura 33 mostra
o campo de atuação do EGPS dentro do ciclo de vida do produto.
Figura 33. Campo de atuação do EGPS dentro do Ciclo de Vida do Produto.
O modelo de EGPS proposto amplia e fortalece a ligação entre a alta
administração e os gestores da área de TI, aperfeiçoando assim o sistema de
feedback existente entre os mesmos em relação ao EGP tradicional. Os relatórios
sobre os projetos organizacionais, acrescidos com as informações a respeitos dos
serviços de TI em operação na organização, aprimoram e auxiliam os gestores a
tomar decisões estratégicas sobre a TI e a respeito dos negócios, visando encontrar
o equilíbrio desejado entre o volume de recursos a ser aplicado e o retorno esperado
nos investimentos. Além disso, permitem verificar e atuar no sentido de garantir o
alinhamento entre os objetivos dos projetos e serviços aos objetivos estratégicos da
organização. A figura 34 ilustra o esquema de feedback do EGPS de TI.
91
Figura 34. Esquema de feedback do EGPS. Adaptado de: SBRAGIA, RODRIGUES & GONZÁLES, 2007.
8.2 Atribuições de um EGPS
O conjunto de atribuições de um EGPS de TI compreende as
atividades de GP e GS, dentre outras, a serem realizadas pelo mesmo visando
alcançar os níveis de eficiência e eficácia esperados para a área de TI,
demonstrando o seu valor e importância para o sucesso dos negócios.
Assim, as principais características e atribuições que um EGPS de
TI deve possuir são:
• Coordenar os projetos e serviços de TI sob seu domínio;
• Desenvolver e aplicar metodologias de GP, como as definidas no PMBOK;
• Implementar técnicas e ferramentas de GS, como os processos da ITIL;
• Exercer o controle centralizado das informações referentes aos projetos e
serviços em andamento;
• Definir e emitir relatórios sobre projetos e serviços da organização;
92
• Registrar e aplicar as experiências e lições aprendidas durante as atividades
de GP e GS;
• Definir políticas, procedimentos, modelos e demais documentos relacionados
a projetos e serviços;
• Alocar recursos entre os projetos e serviços a cargo do EGPS;
• Efetuar o gerenciamento de configuração centralizado;
• Gerenciar os meios e formas de comunicação;
• Monitorar os prazos e orçamentos dos projetos;
• Controlar custos de propriedade e de infra-estrutura de TI;
• Dar suporte aos gerentes de projetos, dirigentes e gerentes funcionais
envolvidos com os projetos e serviços;
• Promover a gestão do pessoal envolvido com os projetos e serviços;
• Apoiar o gerenciamento de projetos e serviços, com treinamentos, operação
de softwares de GP e GS e manutenção da infra-estrutura de TI;
• Alinhar metas da área de TI com os objetivos organizacionais;
• Tornar conhecidos os valores e a importância estratégica da TI;
• Suportar as operações da empresa e implementar as estratégias necessárias
para atender o crescimento e a expansão dos negócios;
• Desenvolver ou aplicar padrões que contribuam para a qualidade dos projetos
e serviços de TI;
• Agregar valor para o negócio reduzindo custos e aumentando a eficiência na
entrega e suporte dos serviços de TI;
• Desenvolver novos projetos para o atendimento às estratégias de negócio da
organização.
93
8.3 Modelos de EGPS
Assim como em um EGP tradicional, é possível definir diversos
modelos de EGPS de TI, cada qual com graus de especialização e responsabilidade
distintos. O modelo mais adequado a ser adotado varia conforme a maturidade,
cultura, estrutura organizacional, nível de atuação e disponibilidade de recursos da
organização, a qual deve escolher o tipo que melhor se adapte à sua realidade.
Tipos específicos de EGPS de TI podem ser constituídos com base
nos modelos de EGP abordados neste estudo, acrescidos da disciplina de
Gerenciamento de Serviços. Isso significa que um EGPS de Nível 1 deve possuir
atribuições e responsabilidades similares a um EGP de Nível 1, diferindo deste
apenas por incorporar as atividades de GS. O mesmo princípio aplica-se aos outros
níveis de EGPS, nos quais as atividades de GS não mudam, independentemente do
nível adotado. A figura 35 apresenta os modelos de EGPS sugeridos.
Figura 35. Modelos de EGPS.
94
8.4 Estrutura do EGPS
O EGPS de TI proposto adota o conceito de papéis funcionais em
sua definição e organização estrutural. Estes descrevem as atividades e
responsabilidades a serem exercidas para a efetiva operação do escritório. Quanto
ao número de pessoas e os papéis que cada um deve assumir, estes variam,
obviamente, de acordo com as dimensões do EGPS e da organização.
A estrutura interna de um EGPS pode ser organizada por meio da
divisão e agrupamento dos papéis conforme as áreas específicas de atuação do
mesmo, ou seja, GP e GS. Assim, cada área define os papéis a serem exercidos
visando o cumprimento e a realização de determinada atividade da mesma. À frente
de cada área deve estar um supervisor, responsável pela coordenação das
atividades. Cada supervisor deve se reportar ao diretor do EGPS, que centraliza e
exerce a gestão executiva do mesmo. A figura 36 ilustra essa estrutura:
Figura 36. Proposta de estrutura interna do EGPS.
A estrutura sugerida visa, por um lado, obter a maximização da
eficiência de cada área que abrange o EGPS, valorizando a especialização das
95
atividades e a manutenção do foco de atuação de cada área. Por outro lado, a
estrutura busca suprimir a sobrecarga de trabalho gerencial, principalmente sobre a
direção executiva, estabelecendo um modelo de gestão equilibrado e eficaz.
Assim, os papéis mais comuns em um EGPS de TI são divididos em
3 grupos: (1) papéis executivos e gerenciais; (2) papéis relacionados ao
Gerenciamento de Projetos e (3) papéis ligados ao Gerenciamento de Serviços.
8.4.1 Papéis executivos e gerenciais
• Diretor do EGPS: Exerce a gestão executiva do EGPS coordenando as
atividades de GP e GS visando atingir os objetivos do mesmo. Normalmente
integra o corpo diretor da organização, participando assim das decisões
estratégicas e administrativas da mesma com foco na visão e alinhamento
dos projetos e serviços de TI aos planos e estratégias organizacionais. O
diretor do EGPS comunica à alta administração as informações a respeito dos
projetos e serviços em curso, apresentando os resultados e vantagens
obtidas através da atuação deste em benefício dos negócios. Além disso,
empenha-se em conquistar mais investimentos e recursos ao setor, visando
ampliar e melhorar tais resultados. Ademais, o diretor relaciona-se com o
Gerente de Projetos, Gerente de Serviços e demais membros do EGPS,
supervisionando e orientando suas atividades em busca de resultados
positivos, observáveis e mensuráveis, com o emprego efetivo e correto das
metodologias e técnicas de GP e GS estabelecidas e em uso pelo escritório;
• Gerente de Projetos: Subordinado ao diretor do EGPS, coordena as
atividades de GP visando realizar com sucesso os projetos organizacionais.
96
Além de atuar sobre cada projeto em andamento, aplicando metodologias e
técnicas eficientes de GP como as diretrizes definidas no PMBOK, de forma
que os mesmos sejam desenvolvidos dentro do prazo, orçamento e escopo
determinados, o Gerente de Projetos empenha-se em promover o
alinhamento entre os objetivos dos projetos e os planos estratégicos da
organização. Reportar ao diretor do EGPS e demais interessados
informações relativas ao andamento dos projetos é outra de suas atribuições,
bem como tomar decisões sobre os mesmos e resolver os problemas que
venham a ocorrer. O Gerente de Projetos prima por apresentar resultados
satisfatórios em relação aos projetos, sempre levando em consideração as
lições aprendidas com os desenvolvidos anteriormente;
• Gerente de Serviços: Responsável pelas atividades de GS do EGPS, tem a
incumbência de manter em operação a infra-estrutura e o fornecimento dos
serviços de TI, empregando para isso métodos e procedimentos de GS
eficazes, como os processos sugeridos pela ITIL. Subordinado ao diretor do
EGPS, repassa ao mesmo e aos demais interessados, informações a respeito
da oferta de serviços, infra-estrutura, atividade de processos e resultados
alcançados, contribuindo para a geração de valor da TI, melhoria e
alinhamento dos serviços às metas de negócio da organização. Além disso, o
Gerente de Serviços mantém contato com o Gerente de Projetos, trocando
informações, fornecendo feedback a respeito dos produtos dos projetos
implementados na forma de serviços e conhecendo os detalhes dos mesmos
que permitam extrair e obter o melhor desempenho operacional possível.
97
8.4.2 Papéis da Gerência de Projetos
• Especialista em Gerenciamento de Projetos: Assessora a execução dos
projetos, realiza tarefas administrativas, emite relatórios, define ou aplica
padrões e regras, verifica a consistência entre os projetos, avalia propostas,
elabora treinamentos, cuida do controle de qualidade dos projetos,
desenvolve, aplica e aperfeiçoa metodologias ou processos e faz auditoria,
dentre outras funções;
• Especialista em Software e Documentação: Dá suporte, treinamento e
assessoria aos usuários nas ferramentas informatizadas, softwares de
gerenciamento de projetos, manutenção de banco de dados históricos e de
lições aprendidas, arquivamento de documentação, desenvolvimento de
novos aplicativos de gerenciamento e controle, etc.;
8.4.3 Papéis da Gerência de Serviços
• Gerente de Entrega de Serviços: Responsável pela execução dos
processos e atividades ligadas à Entrega de Serviço como, por exemplo, o
cumprimento dos acordos celebrados com os clientes. Supervisiona os
trabalhos dos seguintes gerentes e suas equipes: Gerente do Nível de
Serviço, Gerente da Capacidade, Gerente da Disponibilidade, Gerente da
Continuidade dos Serviços de TI e Gerente Financeiro.
• Gerente do Nível de Serviço: Responde pelo processo de Gerenciamento
do Nível de Serviço, o qual é composto de atividades como: identificar as
necessidades do cliente, definir serviços que atendas essas necessidades,
98
formalizar e celebrar contratos com estes, monitorar os níveis de serviço,
emitir relatórios gerenciais sobre os serviços e aperfeiçoá-los continuamente.
• Gerente da Capacidade: Este papel consiste em administrar o processo de
Gerenciamento da Capacidade, garantindo que o Plano de Capacidade seja
desenvolvido e mantido, além de entregar relatórios sobre o processo;
• Gerente da Disponibilidade: Conduz as atividades do processo de
Gerenciamento da Disponibilidade, mantendo os recursos de TI disponíveis
segundo os níveis de serviço acordados.
• Gerente da Continuidade dos Serviços de TI: Implementa e mantém o
processo de Gerenciamento da Continuidade dos Serviços de TI,
estabelecendo as medidas de contingência e garantia da continuidade do
serviço mesmo em situações indesejadas;
• Gerente Financeiro: Administra e elabora orçamentos, estimativas e análise
de custos, investimentos, estabelecimento de preços, contabilidade, cobrança
e demais ações referentes ao processo de gestão financeira da área de TI;
• Gerente de Suporte aos Serviços: Responsável pelos processos de Suporte
aos Serviços, os quais procuram garantir a manutenção e continuidade dos
serviços de TI em operação. Controla a atuação dos seguintes gerentes e
suas equipes: Gerente da Central de Serviços, Gerente de Incidentes,
Gerente de Problemas; Gerente de Configuração; Gerente de Mudanças e o
Gerente de Liberações.
• Gerente da Central de Serviços: Coordena a Central de Serviços em sua
missão de oferecer suporte técnico de alto nível ao usuário. Orienta a equipe
a atender de forma eficiente aos chamados internos e externos, visando a
satisfação do cliente e a obtenção de excelentes padrões de desempenho.
99
• Gerente de Incidentes: Controla as ações inerentes ao processo de
Gerenciamento de Incidentes, tais como investigação, diagnóstico, resolução
e recuperação, no sentido de resolver os incidentes ocorridos envolvendo os
serviços de TI e restabelecendo-os no menor espaço de tempo possível.
• Gerente de Problemas: Executa as atividades do Gerenciamento de
Problemas, com a intenção de identificar distúrbios que venham a causar
incidentes novos ou reincidentes, sanando-os definitivamente.
• Gerente de Configuração: Comanda o processo de Gerenciamento da
Configuração, promovendo a gestão da infra-estrutura e de todos os itens de
hardware e software usados na prestação dos serviços de TI, além de
fornecer informações precisas sobre tais elementos a todos os interessados.
• Gerente de Mudanças: Responsável pela implementação das mudanças
definidas no processo de Gerenciamento de Mudanças, incluindo as
atividades de registro, aceitação, classificação, planejamento, aprovação,
coordenação e avaliação das mudanças, reportando a quem interessar os
números e indicadores de desempenho obtidos com o processo.
• Gerente de Liberações: Atua no processo de Gerenciamento de Liberações
definindo funções e políticas de planejamento, projeto, construção,
configuração, teste, implementação, distribuição e instalação das unidades de
liberação criadas a partir das mudanças solicitadas e autorizadas.
• Gerente de Segurança: Responde pela aplicação do processo de
Gerenciamento de Segurança, com o estabelecimento de políticas e planos
de segurança, implementação das medidas definidas nos planos, avaliação
dessas implementações, manutenção e comunicação das diretrizes
envolvendo a segurança da informação.
100
8.5 Implantação do EGPS
A introdução do EGPS em uma corporação é uma importante
decisão a ser tomada visando obter melhores resultados em seus projetos e
serviços de TI, tornando-os melhor ajustados ao negócio e proporcionando
benefícios tangíveis ao mesmo. No entanto, a implantação satisfatória de um EGPS
exige um esforço conjunto de toda a organização, e deve ser feita mediante um
planejamento cuidadoso envolvendo pessoas, processos e tecnologias.
O envolvimento das pessoas no modelo de implantação implica em
uma mudança cultural quanto a crenças, atitudes e valores a respeito do trabalho,
visão gerencial, envolvimento com o negócio, relação com os clientes, processos de
trabalho, formas de comunicação e critérios de qualidade, dentre outras.
A implementação do EGPS pode sugerir a inclusão ou readequação
dos processos organizacionais visando a melhoria e o aperfeiçoamento dos mesmos
com o propósito de ajustá-los às normas de GP, GS, ou mesmo às necessidades do
negócio, tornando-os mais efetivos.
A estratégia de implantação quanto à tecnologia compreende a
adoção de ferramentas e o correto dimensionamento da infra-estrutura de TI de
modo a fornecer o suporte computacional e tecnológico adequado para a realização
das atividades pertinentes ao escritório.
Propõe-se neste trabalho um modelo de implementação por fases,
as quais possibilitam a introdução do EGPS à organização por meio de estágios que
são incrementados e evoluem a cada nova fase. A abordagem sugerida baseia-se
no modelo de implantação de EGP combinado com o Programa de Aperfeiçoamento
Ininterrupto do Serviço (PAIS) recomendado pela ITIL.
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8.5.1 Fases de implantação
A presente abordagem de EGPS de TI sugere a adoção de um
esquema composto por 4 fases de implementação: Planejamento; Implantação;
Operação e Melhoria Contínua. Obviamente, o número de fases e os procedimentos
a serem empregados em cada uma podem variar de acordo com o tamanho, perfil e
maturidade da organização. A figura 37 ilustra as fases e principais atividades
definidas no esquema proposto:
Figura 37. Fases de implantação do EGPS.
8.5.1.1 Fase de Planejamento
A fase de planejamento é considerada uma das mais importantes
dentro do processo de implantação do EGPS. Durante a mesma são definidas as
bases sobre as quais o EGPS estará fundamentado, como a montagem da estrutura
organizacional, designação da direção executiva, determinação do escopo,
enunciação da missão e o estabelecimento dos objetivos a serem atingidos a longo,
médio e curto prazo.
Para isso, é importante fazer um levantamento da situação atual da
organização visando o reconhecimento da infra-estrutura, ferramentas, processos e
foco da TI em relação aos negócios. Com base nesse levantamento devem ser
estimados os custos e os esforços necessários para iniciar a operação do EGPS,
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assim como a definição dos prazos, dos riscos associados e das estratégias de
comunicação e difusão da visão.
Durante essa fase deve-se também planejar as atividades das
demais fases e fixar os marcos de referência, os quais serão verificados ao longo do
estágio de implantação e permitirão avaliar o desempenho e a eficácia do processo.
8.5.1.2 Fase de Implantação
Na etapa de implantação acontece a montagem da equipe e a
instalação física do escritório conforme o plano definido na fase anterior. Com os
recursos obtidos são providenciadas as ferramentas e a infra-estrutura de hardware,
software e de rede necessárias para o EGPS entrar em operação.
Nessa fase ocorre também o treinamento da equipe com base nas
metodologias e processos definidos. Além disso, todos os envolvidos devem ser
conscientizados a respeito das mudanças organizacionais, uma vez que elas
exercem grande influência sobre o sucesso do esforço. A comunicação das
vantagens e benefícios a serem obtidos com a introdução do EGPS, bem como a
importância da participação e comprometimento de todos deve ser ressaltada com
empenho por parte dos responsáveis pela implantação, visando eliminar focos de
resistência que venham a dificultar o processo.
8.5.1.3 Fase de Operação
Ao entrar em operação o EGPS começa a atender aos primeiros
projetos e a controlar os processos de GS a pequenos passos, ampliando o número
103
destes à medida que vai ganhando mais experiência e amadurecimento. Nessa fase
são aplicadas as técnicas, ferramentas e processos de GP e GS, os quais orientam
as ações a serem realizadas segundo a metodologia adotada. Contudo, é de suma
importância manter o foco nos objetivos traçados, os quais visam o atendimento das
metas estratégicas de negócio, e não apenas preocupar-se com o cumprimento de
processos e procedimentos formais.
Ampliam-se nesse estágio as estratégias de comunicação da visão e
missão do EGPS a toda a corporação, de modo que todos sejam envolvidos e
orientados quanto às mudanças organizacionais em curso e os benefícios a serem
alcançados em decorrência das mesmas.
Para que os processos em operação sejam conduzidos
eficientemente, deve-se seguir um padrão de controle baseado na verificação,
consolidação e institucionalização dos mesmos. A atividade de verificação consiste
em monitorar e avaliar se o processo está sendo aplicado corretamente, ajustando-o
se necessário. A consolidação do processo é estabelecida a partir do momento em
que a aplicação do mesmo torna-se repetível, mensurável e plausível. Com isso, o
mesmo passa a ser institucionalizado e efetivamente utilizado pela organização.
8.5.1.4 Fase de Melhoria Contínua
A fase de melhoria contínua objetiva manter o aperfeiçoamento
constante dos processos de GP e GS implementados através do EGPS. O
dinamismo da área de TI impõe a necessidade incessante de atualização do
hardware, software, ferramentas, técnicas e recursos humanos, visando ampliar a
produtividade e eficiência do escritório.
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O estágio de melhoria baseia-se na monitoração ininterrupta dos
processos e realização de revisões progressivas nos mesmos, permitindo que sejam
ajustados conforme necessário. O refinamento das habilidades e atividades do
EGPS contribui para a melhoria da qualidade dos projetos e serviços de TI, e
consequentemente para a obtenção de melhores resultados nos negócios.
9 CONCLUSÃO
O modelo de Escritório de Gerenciamento de Projetos e Serviços de
TI proposto revelou ser uma nova e viável opção para auxiliar os desenvolvedores
de software e gestores da área de TI a gerenciar os projetos e serviços sob sua
responsabilidade, superar os dilemas que envolvem tais atividades e contribuir para
o atendimento de seus objetivos organizacionais.
Formado a partir da composição de metodologias comprovadamente
eficientes e amplamente reconhecidas, o EGPS de TI reúne as potencialidades
dessas tecnologias com o propósito de gerar valor com a TI, aperfeiçoar os
processos, aumentar a produtividade, explorar as oportunidades e obter melhores
resultados nos negócios.
Dentre as metodologias escolhidas para compor o EGPS de TI,
destaca-se a tecnologia de Gerenciamento de Projetos definida segundo as
recomendações do guia PMBOK, a qual demonstrou contribuir efetivamente para o
sucesso dos projetos corporativos. Como os projetos são freqüentemente utilizados
para implementar as estratégias de negócio das organizações e constituem
atividades de alto risco, é de vital importância gerenciá-los satisfatoriamente. Por se
tratarem das melhores práticas de GP conhecidas e utilizadas, as diretrizes
apontadas pelo guia demonstram propiciar a realização dos projetos com êxito e
qualidade, tornando possível a conclusão dos mesmos dentro do prazo, custo e
escopo definidos.
As técnicas de Gerenciamento de Serviços compõem outra
abordagem importante incluída no conceito do EGPS. As atividades de GS, as quais
estão relacionadas a todo o controle, suporte e operação da infra-estrutura de TI,
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incluindo a implementação de softwares obtidos como produtos gerados através dos
projetos organizacionais, evidenciam a forte dependência dos negócios em relação a
TI e a relevância do gerenciamento eficiente desses serviços para a organização. A
abordagem de GS do EGPS foi definida com base no modelo de referência ITIL, o
mais abrangente e coeso conjunto de melhores práticas comprovadas de
Gerenciamento de Serviços de TI em uso atualmente, que possui como princípios
fundamentais a qualidade do serviço e o uso de processos eficientes.
Ademais, o EGPS de TI foi concebido nos moldes do Escritório de
Gerenciamento de Projetos, o qual consiste em uma unidade organizacional que
exerce a gestão dos projetos sob sua responsabilidade, proporcionando a
simplificação, facilidade e otimização à atividade de GP em corporações que
controlam muitos projetos simultâneos. Conforme se pôde observar, o EGP
proporciona aos gestores um melhor controle gerencial sobre seus projetos, ao
organizar e padronizar tais práticas, definir processos, padrões repetíveis, métricas e
formas de verificação em uma única estrutura centralizada.
Além de assimilar as práticas de GP, GS e do EGP, o EGPS de TI
integrou os mesmos em um modelo gerencial unificado, centralizado e mais
completo, com abrangência a praticamente todas as etapas de desenvolvimento e
operação dos produtos de TI. Tais características favorecem a adoção de melhores
mecanismos para redução de custos, ampliação de oportunidades, obtenção de
vantagens nos negócios através da TI e maior garantia de alinhamento entre os
objetivos dos projetos e serviços e os objetivos estratégicos organizacionais.
A realização do presente trabalho proporcionou ao autor a
oportunidade de pesquisar, aprofundar e ampliar seu entendimento nos conceitos
estudados em sala de aula a respeito de técnicas e metodologias da área de
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Engenharia de Software, especialmente da disciplina de Gestão de Projetos. A
atividade de pesquisa propiciou o acúmulo de experiência, aquisição de novos
conhecimentos, desenvolvimento da capacidade de investigação e a discussão e
apresentação de propostas para resolução de problemas do mundo real.
Observou-se durante a realização deste estudo que é factível a
realização de trabalhos futuros envolvendo o conceito de EGPS de TI, tanto no
sentido de comprovar sua eficácia, quanto de estendê-lo a outras áreas de atuação.
Métodos de pesquisa como, por exemplo, o Estudo de Caso, podem ser aplicados
com esse propósito, visando ratificar as vantagens de adoção do escritório,
investigar os prós e contras de sua implantação, medir o alcance do mesmo e
aprimorar seu conceito. Outras pesquisas podem avaliar a possibilidade de aplicar o
EGPS em áreas distintas da TI, especialmente em setores que lidam com projetos e
prestação de serviços.
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