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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO – HABILITAÇÃO EM COMÉRCIO EXTERIOR
ALINE HOLLWEG FLORES
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES:
Elaboração e Implantação de um Instrumento na Clínica Odontológica
Dr. Sérgio Roberto Müller
São José
2007
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ALINE HOLLWEG FLORES
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES:
Elaboração e Implantação de um Instrumento na Clínica Odontológica
Dr. Sérgio Roberto Müller
Trabalho de Conclusão de Curso – projeto de aplicação – apresentado como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Administração da Universidade do Vale do Itajaí.
Orientadora: Márcia Longen Zindel
São José
2007
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ALINE HOLLWEG FLORES
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES:
Elaboração e Implantação de um Instrumento na Clínica Odontológica
Dr. Sérgio Roberto Müller
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua forma final
pela Coordenação do Curso de Administração da Universidade do Vale do Itajaí, em 21 de
novembro de 2007.
Prof(a) MSc. Luciana Merlin Bervian Univali – Campus São José
Coordenadora do Curso
Banca Examinadora:
Prof(a) MSc. Márcia Longen Zindel
Univali – Campus São José Professor Orientador
Prof(a) MSc. Luciana Merlin Bervian
Univali – Campus São José Membro
Prof(a) MSc. Kellen da Silva Coelho
Univali – Campus São José Membro
4
Dedico este trabalho primeiramente a Deus, o
responsável maior por tudo; aos meus pais, Ivan
e Márcia, pelo incentivo constante desde o
início e ao meu marido, Sérgio, pelo apoio e
credibilidade.
5
AGRADECIMENTOS
Quero agradecer à minha professora orientadora, Márcia Longen Zindel, pelo seu
empenho e dedicação que me incentivaram a realizar a pesquisa; aos funcionários e ao gestor
da Clínica Odontológica Dr. Sérgio Roberto Müller, que disponibilizaram cordialmente seu
tempo e informações referentes à empresa para o trabalho.
6
A empresa (ou qualquer outra instituição) tem, na verdade, apenas um recurso: o homem. Ela funciona tornando os recursos humanos produtivos. Só há desempenho através do trabalho. Tornar o trabalho produtivo é, portanto, uma função essencial.
Peter F. Drucker
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RESUMO
Este trabalho de conclusão de estágio apresenta como objetivo principal a elaboração e implantação de um instrumento de avaliação de desempenho para a Clínica Odontológica Dr. Sérgio Roberto Müller. A abordagem utilizada foi a qualitativa, o posicionamento em relação às finalidades exploratório, o método de pesquisa bibliográfico, a amostra composta por todo a população da organização e em relação aos dados, foi realizada a análise de conteúdo. O método escolhido para ser implantado na organização foi a Avaliação Participativa por Objetivos (APPO). Após a definição do método, foi realizado um treinamento com o avaliador em duas etapas e a partir disto, foram estabelecidos os objetivos inerentes ao instrumento conjuntamente entre o avaliador e cada um dos avaliados. Na seqüência, foi aplicado um questionário ao avaliador e outro aos avaliados, onde foram coletadas impressões destes em relação à avaliação de desempenho implantada. A partir disto, foi possível verificar algumas sugestões de melhorias ao novo método. As sugestões estão relacionadas à primeira parte do instrumento de avaliação de desempenho (capa), que traz propósitos, premissas e sugestões de como fornecer e receber feedback. As principais são as seguintes: em relação às premissas deve estar ressaltado também que os funcionários devem ter uma atitude ativa em relação à organização no sentido de propor mudanças; em relação às sugestões de como fornecer feedback foi sugerido que em alguns casos deve-se fazer julgamentos; foi apresentado que às vezes há dificuldade em limitar o feedback ao que se em certeza e também que, em alguns casos, é necessário assumir posição defensiva ao receber um feedback quando há justificativas para o não atingimento de um objetivo. O avaliador defende que ele mesmo deva estabelecer os objetivos e posteriormente discutí-los com os funcionários, alterando-os se necessário. Uma das avaliadas sugere que a avaliação de desempenho apresente uma dimensão maior e não apenas individual e sim institucional, a partir de programas institucionais e conformidade com padrões de qualidade. Palavras-chave: avaliação de desempenho, gestão de pessoas, avaliação participativa.
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ABSTRACT
This trainee conclusion project presents as its main objective, the elaboration and implementation of an evaluation instrument of performance to Doctor’s Sérgio Roberto Müller Deontological Clinic. The approach used was the qualitative, the positioning in relation to the ends was exploratory, the research method was bibliographic, and the sample composed by all organization people to the data was conducted to content analysis. The method chosen to be implemented to the Organization was the participative evaluation for objective (PEFO). After the method definition, it was conducted a training with the evaluator in two stages, and from that, jointly inherent objectives to the instrument were established between the evaluator and each one of the evaluated employees. In sequence, it was applied a questionnaire to the evaluator and a different one to the evaluated employees, where impressions were collected from them in relation to the implemented performance evaluation. According to that, it was possible to verify some suggestions of improvement to the new method. The suggestions related to the first part of the instrument of performance evaluation, which brings purpose assumptions and suggestions of how to provide and receive feedback.
The main are: in relation to the assumptions it also should be highlighted that the employees should have an active attitude in relation to the organization in such way to propose changes; in relation to the suggestions of on how providing feedback it was suggested that in certain cases it should make judgments; it was presented that sometimes there is difficulty in limiting feedback, and in other cases it is necessary to assume a defensive position when receiving a feedback that has justifications why the goals were not achieved. The evaluator defends that he should establish the objectives and then discusses them with the employees himself, changing them if necessary. One of the evaluated employees suggests that the performance evaluation should present a bigger dimension and not only individual but yes, institutional, from institutional programs and conformity with standard quality.
Key Words: performance evaluation, people management, participatory evaluation.
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LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadro 1 - Ficha de Escala Gráfica..........................................................................................23
Quadro 2 – Ficha de Escolha Forçada ......................................................................................25
Quadro 3 – Ficha de Comparação Binária................................................................................30
Quadro 4 – Ficha de Frases Descritivas ...................................................................................31
Quadro 5 – Ficha de Incidentes Críticos ..................................................................................32
Quadro 6 – Comparação entre julgamento e aconselhamento. ................................................40
Quadro 7 – Avaliação de Desempenho Participativa por Objetivos (APPO) ..........................56
Quadro 8 – Programa de Treinamento do Avaliador (Módulo I).............................................58
Quadro 9 – Programa de Treinamento do Avaliador (Módulo II) ...........................................58
Quadro 10 – Avaliação de Desempenho Participativa por Objetivos (APPO) ........................60
Quadro 11 – Avaliação de Desempenho Participativa por Objetivos (APPO) ........................62
Quadro 12 – Avaliação de Desempenho Participativa por Objetivos (APPO) ........................64
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................12
1.1 DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA..................................................................13
1.2 OBJETIVOS......................................................................................................................13
1.2.1. Objetivo Geral ..............................................................................................................13
1.2.2. Objetivos Específicos ...................................................................................................14
1.3 JUSTIFICATIVA..............................................................................................................14
1.4 APRESENTAÇÃO GERAL DO TRABALHO................................................................15
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...................................................................................17
2.1 CONCEITOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ...................................................17
2.2 BREVE HISTÓRICO DA AVALIAÇÃO DE DEXSEMPENHO....................................18
2.3 BENEFÍCIOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ..................................................21
2.4 MÉTODOS TRADICIONAIS ..........................................................................................22
2.4.1. Escala Gráfica ...............................................................................................................22
2.4.2. Escolha Forçada............................................................................................................24
2.4.3. Pesquisa de Campo .......................................................................................................26
2.4.4. Avaliação por Objetivos ...............................................................................................28
2.4.5. Combinação Binária ou Por Pares ................................................................................29
2.4.6. Frases Descritivas .........................................................................................................30
2.4.7. Incidentes Críticos ........................................................................................................31
2.4.8. Distribuição Forçada.....................................................................................................33
2.5 MÉTODOS MODERNOS ................................................................................................34
2.5.1. Avaliação 360 Graus ou Feedback 360 Graus .............................................................34
2.5.2. Avaliação Participativa por Objetivos (APPO) ............................................................36
2.5.3. Avaliação de Desempenho por Competências .............................................................37
2.6 A ENTREVISTA DE AVALIAÇÃO ...............................................................................38
2.6.1. O Papel do Avaliador....................................................................................................40
2.6.2. Treinamento de Avaliadores.........................................................................................43
2.7 FEEDBACK.......................................................................................................................45
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3 DESCRIÇÃO DO MÉTODO ...........................................................................................47
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA............................................................................47
3.1.1. Forma de Abordagem ...................................................................................................47
3.1.2. Posicionamento em Relação às Finalidades .................................................................48
3.1.3. Posicionamento em Relação ao Método.......................................................................48
3.2 CONTEXTO E PARTICIPANTES ..................................................................................49
3.3 PROCEDIMENTOS E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS..........................50
3.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS ..................................................................52
4 RESULTADOS DA APLICAÇÃO ..................................................................................53
4.1 INSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO IMPLANTADO..................53
4.1.1. Descrição do Processo de Elaboração ..........................................................................54
4.1.2. Modelo de Instrumento.................................................................................................55
4.2 PROGRAMA DE TREINAMENTO DO AVALIADOR.................................................57
4.3 DESCRIÇÃO DA APLICAÇÃO DO INSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO .....................................................................................................59
4.4 INSTRUMENTO DE COLETA DE IMPRESSÕES SOBRE O MÉTODO DE
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PROPOSTO.................................................65
4.4.1. Questões ao Avaliador....................................................................................................65
4.4.2. Questões aos Avaliados ..................................................................................................65
4.5 DESCRIÇÃO DA APLICAÇÃO DO INSTRUMENTO DE COLETA DE IMPRESSÕES
SOBRE O MÉTODO .............................................................................................66
4.6 ANÁLISE DAS RESPOSTAS AO QUESTIONÁRIO ....................................................74
4.7 DESCRIÇÃO DAS SUGESTÕES DE MELHORIAS AO MÉTODO ............................76
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................79
REFERÊNCIAS .....................................................................................................................81
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1 INTRODUÇÃO
No contexto atual, as organizações precisam constantemente acompanhar as
mudanças sociais, econômicas, políticas e tecnológicas. Tendo em vista que, as pessoas são os
principais agentes de mudanças, administrar o potencial humano buscando o máximo de
resultados representa um diferencial competitivo.
Desta forma, faz-se necessário que os administradores / gestores conheçam melhor
seus colaboradores. Não apenas seu perfil, aptidões, habilidades e comportamentos, mas
também deve-se regularmente realizar avaliações a fim de gerenciar da forma eficiente seu
desempenho, para que dessa forma consigam gerir melhor seus recursos humanos. Como
afirma Bergamini e Beraldo (1988, p. 34), “A Avaliação de Desempenho nas organizações
constitui-se, portanto, no veículo da estimativa de aproveitamento do potencial individual das
pessoas no trabalho e, por isso, do potencial humano de toda a empresa.” Através da aplicação
do instrumento de avaliação de desempenho é possível que os funcionários conheçam o que a
organização espera deles, quais seus objetivos e principalmente se estão correspondendo as
expectativas e necessidades da organização, entre outros aspectos.
Até o início do presente estágio, a empresa não possuía uma ferramenta para avaliar
o desempenho de funcionários, o que tornava o gerenciamento das pessoas sem parâmetros
definidos para o direcionamento das atividades diárias, realização de treinamentos e
capacitação individual, necessidades de contratação ou demissão e alterações na remuneração.
Assim, a gestão reconhece a necessidade de avaliar o desempenho dos funcionários da
organização de uma forma elaborada e formalizada, tanto para benefícios da empresa como
das pessoas que trabalham nela.
Sendo assim, o presente trabalho visa à elaboração e aplicação de uma ferramenta de
avaliação de desempenho, na Clínica Odontológica Dr. Sério Roberto Müller, com o objetivo
de tornar a administração da organização mais eficiente em direcionar tarefas, detectar
necessidades de capacitação e treinamento, conhecer as habilidades e aptidões dos
funcionários e adequar a remuneração.
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1.1 DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA
A pesquisa foi realizada a partir da necessidade encontrada em desenvolver um
instrumento de avaliação de desempenho para aplicação na Clínica Odontológica Dr. Sérgio
Roberto Müller. Na elaboração do instrumento diagnóstico foi detectado um dos problemas da
organização na área de Recursos Humanos: a carência de um instrumento de avaliação de
desempenho formalizado para a organização, pois atualmente o desempenho é avaliado
somente de acordo com a percepção da gestão em relação aos funcionários.
A necessidade de medir o desempenho dos empregados da clínica está relacionada
com a eficácia da tomada de decisões importantes na empresa, inerentes aos empregados,
como a mensuração de suas potencialidades e a verificação da necessidade de treinamento e
capacitação individuais.
1.2 OBJETIVOS
A seguir serão apresentados o objetivo geral e os objetivos específicos que devem
nortear o presente trabalho de pesquisa.
1.2.1. Objetivo Geral
Elaborar e implantar uma ferramenta de avaliação de desempenho para a clínica
odontológica, que esteja ligada aos objetivos da organização, seja de aplicação simplificada e
não envolva custos altos.
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1.2.2. Objetivos Específicos
a) Definir entre os métodos tradicionais e modernos de avaliação de desempenho,
qual o mais apropriado para a elaboração do instrumento a ser implantado na
clínica.
b) Elaborar instrumento de avaliação de desempenho;
c) Estruturar e realizar o treinamento com o avaliador;
d) Aplicar o instrumento de avaliação de desempenho na organização;
e) Elaborar um instrumento para coletar as impressões do avaliador e avaliado a
respeito da eficácia do método;
f) Descrever as sugestões de melhorias ao método.
1.3 JUSTIFICATIVA
Pode-se considerar que, avaliar o desempenho dos funcionários é muito relevante
para as organizações, tanto para fins administrativos (contratações, demissões e aumentos
salariais), quanto para os empregados tomarem conhecimento sobre como são vistos por seus
colegas, gestores e a empresa em geral. Pois é importante para o funcionário, saber como o
seu desempenho está sendo percebido. Assim como os gestores saberem também sobre a
opinião dos subordinados a respeito de suas atitudes.
É importante para uma organização manter um sistema de avaliação de desempenho tecnicamente elaborado. É uma maneira de evitar que a avaliação seja feita de forma superficial e unilateral, do chefe em relação ao subordinado. Dessa forma, a avaliação alcança maior nível de profundidade, ajuda a identificar causas do desempenho deficiente e possibilita estabelecer perspectivas com a participação do avaliado. Sem contar que a avaliação de desempenho elaborada a partir de princípios científicos possibilita uma abordagem mais racional do ser humano, livre das distorções próprias da avaliação feita com base apenas no senso comum. (GIL, 2001, p. 149).
A clínica onde está sendo realizado o estágio não possui ferramenta de avaliação de
desempenho alguma. Esta depende apenas da percepção de todos que estão ligados à empresa,
como proprietário, funcionários, clientes e prestadores de serviços. Não são elaboradas metas
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de desempenho e há poucas informações a respeito dos funcionários, suas aptidões, gostos e
habilidades profissionais.
A partir do problema levantado, foi observado que é imprescindível a implantação de
um sistema moderno de avaliação de desempenho, que esteja ligado aos objetivos da
organização, seja direcionado às tarefas e responsabilidades de cada indivíduo e compare os
desempenhos profissionais em diferentes períodos de tempo.
A adoção do novo método na clínica será facilitada por não envolver grandes custos,
nem provocar muitas alterações na rotina da empresa.
A originalidade do projeto é percebida de forma que, na maioria das clínicas,
principalmente aquelas de pequeno porte, não há aplicação avaliações de desempenho. Talvez
os proprietários ou gestores não reconheçam a importância de tal instrumento para a
administração das organizações, sendo profissionais da área de odontologia.
1.4 APRESENTAÇÃO GERAL DO TRABALHO
O presente trabalho de pesquisa está dividido em cinco capítulos: introdução,
fundamentação teórica, descrição do método, resultados da aplicação e considerações finais.
Na seqüência, serão apresentadas as referências, apêndices e anexos.
O primeiro capítulo apresenta a introdução, que traz na primeira parte a descrição
da situação problema; na segunda parte os objetivos (geral e específicos); na terceira parte a
justificativa e na quarta parte a apresentação geral do trabalho.
No segundo capítulo está a fundamentação teórica, que traz na primeira parte os
conceitos de avaliação de desempenho segundo autores relacionados; na segunda parte é
apresentado um breve histórico sobre as práticas de avaliação de desempenho ao longo dos
anos; a terceira parte reúne brevemente os benefícios da avaliação de desempenho para os
funcionários, gerente e para a organização como um todo; na quarta parte são apresentados os
métodos tradicionais de avaliação de desempenho (Escala Gráfica, Escolha Forçada, Pesquisa
de Campo, Avaliação por Objetivos, Combinação Binária ou por Pares, Frases Descritivas,
Incidentes Críticos e Distribuição Forçada); a quinta parte traz a apresentação dos métodos
modernos de se avaliar o desempenho de funcionários nas organizações (Avaliação 360 Graus
ou Feedback 360 Graus, Avaliação Participativa por Objetivos e Avaliação de Desempenho
por Competências); a sexta parte reúne contribuições sobre a entrevista de avaliação (o papel
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do avaliador e treinamento de avaliadores); e a sétima parte apresenta contribuições sobre
feedback.
O terceiro capítulo traz a descrição do método, que apresenta na primeira parte a
caracterização da pesquisa (forma de abordagem, posicionamento em relação às finalidades e
posicionamento em relação ao método); a segunda parte traz o contexto e participantes; a
terceira parte reúne a apresentação dos procedimentos e instrumentos de coleta de dados e a
quarta parte, o tratamento e análise dos dados inerentes ao trabalho de pesquisa.
O quarto capítulo mostra os resultados da aplicação, que traz na primeira parte a
apresentação do instrumento de avaliação de desempenho implantado (descrição do processo
de elaboração e modelo de instrumento); na segunda parte o programa de treinamento do
avaliador; na terceira parte a descrição da aplicação do instrumento de avaliação de
desempenho aos funcionários; na quarta parte o instrumento de coleta de impressões sobre o
método de avaliação de desempenho proposto (questões ao avaliador e questões aos
avaliados); na quinta parte a descrição da aplicação do instrumento de coleta de impressões
sobre o método; na sexta parte a análise das respostas ao questionário e na sétima parte a
descrição das sugestões de melhorias ao método.
O quinto capítulo traz as considerações finais do presente trabalho.
E ao final, são apresentadas as referências bibliográficas utilizadas para a
realização da pesquisa.
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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A seguir será abordada a fundamentação teórica do presente trabalho, onde serão
apresentadas contribuições de autores diferenciados sobre o assunto. Os itens a serem
apresentados são, na seqüência, conceitos de avaliação de desempenho, breve histórico,
benefícios, métodos tradicionais, métodos modernos e a entrevista de avaliação.
2.1 CONCEITOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Avaliar o desempenho próprio ou de outras pessoas é uma prática comum na vida do
ser humano. A todo o momento avalia-se o desempenho ou comportamento de coisas ou
indivíduos, seja em organizações ou no cotidiano, a partir de sistemas formais ou por
observação.
Conforme Lucena (1995), todo ato humano é conseqüência do processo de avaliação.
Esta consiste na base para apreciação de um fato, idéia, objetivo ou resultado e, também, a
base para a tomada de decisão sobre qualquer situação que envolve uma escolha.
Segundo Bohlander et al. (2005), o desempenho dos funcionários em uma
organização se dá a partir da função Desempenho = f (C,M,A). Onde C é a capacidade
(habilidades técnicas, habilidades interpessoais, habilidades de solução de problemas,
habilidades analíticas, habilidades de comunicação e limitações físicas); M é a motivação
(ambiente de carreira, conflito do funcionário, frustração, justiça/satisfação e
metas/expectativas) e A é o ambiente (equipamentos/materiais, plano de cargo, condições
econômicas, sindicatos, regras e políticas, suporte ao gerenciamento e leis e normas.
Dessler (2003) apresenta três motivos pelos quais os chefes avaliam o desempenho
dos funcionários: para decidirem sobre promoções e aumentos, para a correção de deficiências
e reforço das qualidades, além de dar subsídios ao planejamento de carreira dos funcionários.
“Avaliar o desempenho das pessoas no trabalho implica, conseqüentemente,
conhecer a dinâmica comportamental própria de cada um, o trabalho a ser realizado e o
ambiente organizacional em que essas ações se passam”. (BERGAMINI; BERALDO, 1988,
p. 32).
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Segundo Vroom (1997, p. 166) faz-se necessário a gerência julgar seus empregados,
pois essas avaliações formam a base para políticas salariais e promocionais.
O processo de inspeção pode tornar-se mais objetivo ou mais apurado através de pesquisas sobre o instrumento de avaliação, do treinamento dos “inspetores” ou da introdução de avaliações em grupo; os subordinados podem ser “retrabalhados” pela instrução ou aconselhamento antes da decisão final de aceitá-los ou rejeitá-los [...].
De acordo com as afirmações dos autores anteriormente relacionados, pode-se
observar que não há como efetuar gerenciamento eficiente e eficaz de uma organização sem a
presença de um instrumento que avalie o desempenho das pessoas, que mostre se a empresa
está no caminho certo ou se é necessário mudar estratégias, adequar melhor os funcionários às
tarefas que executam, contratar, demitir, aumentar salários ou mantê-los, entre outras decisões
gerenciais.
Silva (2001) destaca que é muito comum nas organizações que se faça uma mistura
de técnicas de avaliação de desempenho na busca pelo seu próprio modelo, que se ajuste às
suas necessidades, utilizando-as como importantes instrumentos de gestão.
Na prática, a avaliação de desempenho é um desafio para as empresas, pois os
sistemas implantados têm produzido resultados insatisfatórios e decepcionantes. O despreparo
dos avaliadores, como responsáveis pelo sucesso ou fracasso do sistema de avaliação de
desempenho, é objeto de intensas críticas (SILVA, 2001).
Para Bergamini e Beraldo (1988) deve-se levar em consideração que as avaliações
são feitas por pessoas e como tal, podem cometer enganos. E também, ao avaliar outra pessoa,
uma série de variáveis pode interferir, comprometendo o retrato da realidade.
2.2 BREVE HISTÓRICO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
As práticas de avaliação de desempenho não são novas na história da humanidade.
Conforme Bergamini e Beraldo (1988), desde o período 221-265 d.C. a dinastia WEI instituiu
a figura do “julgador imperial”, responsável pela avaliação do comportamento da família
imperial e posterior informação ao imperador. Anos depois, a Companhia de Jesus, Santo
Inácio de Loyola, utilizava-se de sistemas para julgamento de cada um de seus integrantes.
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O sistema consistia em autoclassificações feitas pelos membros da ordem, relatórios de cada superior a respeito das atividades de seus subordinados e relatórios especiais feitos por qualquer jesuíta que acreditasse possuir informações sobre seu próprio desempenho ou de seus colegas, às quais o superior poderia não ter acesso de outra maneira. (CHIAVENATO, 1998, p.321).
Bohlander et al. (2005) chamam a atenção para o fato de que programas formais de
avaliação de desempenho e classificações de mérito são antigos nas empresas. Em 1842, o
governo americano começou a avaliar os funcionários, pois o Congresso aprovou uma lei que
obrigava revisões de desempenho anuais. Na seqüência, os programas passaram a ser muito
utilizados por organizações públicas e privadas de grande e de pequeno porte.
Com o movimento da Administração Científica, que teve origem nas experiências de
Taylor (1856-1915), nos Estados Unidos e Fayol (1841-1925), na França, o objetivo passou a
ser a fundamentação científica das atividades administrativas, substituindo a improvisação e o
empirismo. Na seqüência, a Escola das Relações Humanas veio a proporcionar o refinamento
da ideologia da harmonização entre capital e trabalho definida pelos teóricos da
Administração Científica (GIL, 2001).
Assim, as empresas passaram a ver os funcionários de uma forma diferente,
vinculando os resultados à satisfação e bom aproveitamento do homem e não somente da
máquina. Com base nesse novo enfoque, passou-se a tratar os indivíduos de uma maneira
diferente, assim como realizar estudos sobre formas de conhecer e medir o potencial das
pessoas nas organizações.
Conforme Bergamini e Beraldo (1988), foi por volta de 1950, com a economia dos
EUA abalada pela Segunda Guerra Mundial, que criou-se um sistema de avaliação de
desempenho baseado na Administração por Objetivos, desenvolvido como resposta à crise e
pressão vivida pelos empresários na época, devido ao intenso controle governamental. A
Administração por Objetivos representou uma inovação na área da Administração e tornou-se
um modismo nas empresas, além de resolver o impasse da realidade americana no pós-guerra.
O modelo definiu a necessidade de estabelecer mais democraticamente objetivos e resultados
esperados entre indivíduo e organização. Entretanto, a técnica apresenta algumas dificuldades
com relação ao estabelecimento dos objetivos, sendo mais direcionada a cargos gerenciais e
técnicos.
Segundo Chiavenato (1998), a partir do século XX, com a Escola da Administração
Científica, houve uma preocupação em apurar a capacidade máxima da máquina em paralelo
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ao trabalho humano, para calcular o desempenho de ambos. Mesmo assim, não houve
progresso em relação ao homem, que era visto apenas como um “aperta botões”. Já com a
Escola das Relações Humanas o foco passou a ser o homem. Foram criadas diversas técnicas
administrativas com o objetivo de melhorar o desempenho dos funcionários dentro das
organizações.
“Toda a seqüência posterior de teorias administrativas e organizacionais que foram
aparecendo teve forte e definitivo impacto: a importância ao ser humano dentro das
organizações e seu papel dinamizador dos demais recursos organizacionais”.
(CHIAVENATO, 1998, p. 322).
Também é importante destacar que, conforme Lucena (1995, p. 36), “os métodos
mais utilizados são basicamente originários de experiências desenvolvidas por algumas
instituições que antecederam a organização econômica moderna”, como as Corporações
Militares e o Estado (Administração Pública). Estas estabeleceram seus requisitos próprios de
valores e qualidades, de acordo com a missão de cada uma. No serviço militar é exigido
coragem, bravura, solidariedade, disciplina e assiduidade, entre outros critérios. O serviço
público absorveu o mesmo modelo por cauda das semelhanças nas prerrogativas, como
missão permanente, organização hierarquizada, carreira estruturada e estabilidade.
As influências desses modelos na estruturação administrativa das empresas são evidentes. Do início do século até aproximadamente a Segunda Guerra, as empresas se organizaram de maneira bastante hierarquizada e centralizada (modelo ainda predominante na atualidade), tendo a fábrica como o centro de produção em massa, mas eliminaram o sistema rígido de carreira e a estabilidade, pois não combinavam com suas finalidades lucrativas. Predominando a utilização de mão-de-obra pouco qualificada, para operar uma tecnologia sem sofisticação, nem complexidade e o princípio taylorista da organização do trabalho, os métodos de avaliação existentes atendiam perfeitamente, pois o enfoque era totalmente comportamental e controlador de pessoas. (LUCENA, 1995, p. 37).
Assim, os métodos foram absorvidos pelas empresas e, ao longo dos anos, alterados
em alguns critérios, mas seus princípios básicos foram mantidos nos sistemas de avaliação de
desempenho, como será apresentado a seguir.
21
2.3 BENEFÍCIOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
De acordo com o apresentado por Martins (2002), a avaliação de desempenho traz
benefícios para o funcionário, para o gerente, para a organização e para a comunidade em
geral:
a) Benefícios para o funcionário: permite que o funcionário conheça o que é
valorizado pela empresa, as expectativas da gestão em relação ao seu desempenho
e quais são seus pontos fortes e fracos na opinião do gestor. E ainda, toma
conhecimento sobre as providências da empresa a respeito de treinamento e do
que ele pode auto-desenvolver.
b) Benefícios para o gerente: a gestão pode avaliar o desempenho e o
comportamento dos funcionários, tento como base fatores de avaliação que
minimizem a subjetividade, para posteriormente propor providências no sentido
de melhorar os padrões de desempenho.
c) Benefícios para a organização: ao realizar a avaliação do desempenho, a
organização avalia o seu capital humano a curto, médio e longo prazos, além de
definir qual a contribuição de cada funcionário. Assim, é possível identificar
necessidades de investimentos em treinamento e possibilidades de promoções ou
transferências.
Para Chiavenato (1999), a avaliação de desempenho deve proporcionar benefícios
para a organização e para as pessoas. Para isso, a avaliação deve envolver o desempenho da
pessoa no cargo e o alcance de metas e objetivos traçados, fazendo com que desempenho e
objetivos sejam inseparáveis na avaliação; deve enfatizar o indivíduo no cargo e não a análise
subjetiva dos hábitos pessoais; deve ser aceita por ambas as partes, tanto pelo avaliador
quanto pelo avaliado, e estes estarem de acordo de que a avaliação deve trazer benefício para
a organização e funcionário; e deve melhorar a produtividade do indivíduo na organização,
para que este alcance a eficiência e eficácia na produção.
Os autores ressaltam a importância de a avaliação de desempenho trazer benefícios
também para o funcionário, além de cumprir o seu papel de trazer vantagens para a
organização. Isso ocorre porque o funcionário é parte integrante e ativa da organização. E se
este não concordar com a realização do processo, ou com os objetivos traçados, a qualidade
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da avaliação de desempenho ficará comprometida e o instrumento acabará não cumprindo o
seu objetivo final, que é o aumento da produtividade.
A seguir, serão apresentados os métodos tradicionais de se avaliar o desempenho de
funcionários em organizações, conforme alguns autores.
2.4 MÉTODOS TRADICIONAIS
Silva (2001) destaca quatro métodos tradicionais para se avaliar o desempenho dos
funcionários nas empresas, Escala Gráfica, Escolha Forçada, Pesquisa de Campo e Avaliação
por Objetivos.
2.4.1. Escala Gráfica
Método mais utilizado pelas organizações, a Escala Gráfica leva em consideração
fatores pessoais e profissionais do empregado. Os fatores de avaliação são definidos como
descrição sumária e objetiva e recebem graduação que retrata desde desempenho satisfatório
até ótimo. Este método traz uma representação gráfica do desempenho do funcionário em
cada um dos fatores do formulário de avaliação (SILVA, 2001).
Modelo de ficha de Escala Gráfica de avaliação de desempenho apresentada por
Chiavenato (1999):
23
Fatores: Ótimo Bom Regular Sofrível Fraco
Produção (Quantidade de
trabalho realizado)
Sempre ultrapassa os
padrões
Às vezes ultrapassa os
padrões
Satisfaz os padrões
Às vezes abaixo dos padrões
Sempre abaixo dos padrões
Qualidade (Esmero no
trabalho)
Excepcional qualidade no
trabalho
Superior qualidade no
trabalho
Qualidade satisfatória
Qualidade insatisfatória
Péssima qualidade no
trabalho
Conhecimento do Trabalho (Perícia no
trabalho)
Conhece todo o trabalho
Conhece mais do que o necessário
Conhece o suficiente
Conhece parte do trabalho
Conhece pouco o trabalho
Cooperação (Relacionamento
interpessoal)
Excelente espírito de
colaboração
Bom espírito de colaboração
Colabora normalmente
Colabora pouco Não colabora
Compreensão de Situações
(Capacidade de resolver
problemas)
Excelente capacidade de
intuição
Boa capacidade de intuição
Capacidade satisfatória de
intuição
Pouca capacidade de
intuição
Nenhuma capacidade de
intuição
Criatividade (Capacidae de inovar)
Tem sempre excelentes
idéias
Quase sempre excelentes idéias
Algumas vezes apresenta idéias
Raramente apresenta idéias
Nunca apresenta
idéias
Realização (Capacidade
de fazer)
Excelente capacidade de
realizar
Boa Capacidade De realizar
Razoável capacidade de realizar
Dificuldade em realizar
Incapaz de realizar
Quadro 1 - Ficha de Escala Gráfica. Fonte: Chiavenato, 1999, p. 196.
Segundo Bergamini e Beraldo (1988) o método denominado de Gráficos Analíticos
(as Escalas Gráficas) são ineficientes, pois favorecem o “efeito de Halo” (contaminação
positiva ou negativa do julgamento pelo conceito geral do avaliado) e a “tendência central”
(preferência de utilização de valores médios dos avaliadores para julgamento do seu pessoal).
Chiavenato (1999) descreve vantagens e desvantagens do método acima:
a) Vantagens
- Facilidade de planejamento e construção do instrumento;
- Simplicidade e facilidade de compreensão e utilização;
- Visão gráfica e global dos fatores de avaliação envolvidos;
- Facilita a comparação dos resultados dos avaliados;
- Proporciona fácil retroação de dados ao avaliado.
24
b) Desvantagens
- O método é superficial e subjetivo;
- Produz efeito de generalização (hallo effect);
- Peca pela categorização e homogeneização das características individuais;
- Apresenta limitação dos fatores de avaliação: funciona como um sistema
fechado;
- Rigidez e reducionismo no processo;
- Ausência de participação ativa do funcionário;
- Preocupa-se somente com o desempenho passado.
O método Escala Gráfica, apesar de ser de fácil construção, aplicação e compreensão
para os funcionários, também apresenta algumas limitações consideradas graves, como o
efeito de halo e a não participação ativa do funcionário, além de avaliar somente o
desempenho passado não estabelecendo metas e objetivos. As escalas gráficas podem ser úteis
para organizações com grande número de funcionários, nas quais não é possível aplicar uma
avaliação de desempenho mais detalhada com cada indivíduo.
2.4.2. Escolha Forçada
Traz muitas variações e tem o princípio de avaliação a partir de afirmações. O
responsável pela avaliação escolhe entre grupos de afirmações, aquelas que melhor se
adequam ao avaliado e aquelas que menos se aplicam a este. Este método traz resultados mais
isentos de influências do avaliador (SILVA, 2001).
Conforme Gil (2001), em cada bloco de frases, o avaliador deverá forçosamente
escolher uma ou duas que melhor refletem o desempenho do avaliado. A constituição dos
blocos pode ser feita de diversas maneiras. A mais comum traz duas frases positivas e duas
negativas, como no formulário abaixo:
25
Funcionário: Cargo:
Departamento/Seção: Data: / /
Preencha cada um dos blocos, anotando com um “x” na coluna “+” a frase que melhor define o
desempenho do empregado e na coluna “-“ a frase que melhor define seu desempenho.
Nº + -
É rápido no desempenho de suas das tarefas
É descortês com os colegas
Conhece bem seu trabalho
Não merece muita confiança
1
2
3
4
Todos os colegas gostam dele
Costuma reclamar do serviço
Tem um bom potencial de trabalho
É dinâmico
5
6
7
8
Cuida bem de seu material de trabalho
É criterioso na tomada de decisões
Só faz o que lhe mandam
Seu comportamento é irrepreensível
9
10
11
12
Aceita de bom grado as sugestões
Não cuida de sua aparência
Tem facilidade de expressão
Não procura se atualizar
41
42
43
44
É simpático
Tem medo de pedir ajuda
Preocupa-se com a produtividade
Costuma agredir os colegas
45
46
47
48
Está bem integrado ao grupo
Costuma desperdiçar material
É disciplinado
Tem pouca iniciativa
49
50
51
52
Quadro 2 – Ficha de Escolha Forçada Fonte: Gil, 2001, p. 158
Bergamini e Beraldo (1988) chamam o tipo de avaliação de Lista de Verificação de
Escolha Forçada e citam pontos negativos e positivos do método. Os negativos são exigir
grande preparo dos avaliadores, assim como um trabalho prévio intenso de validação das
frases; poder não esgotar todas as possíveis formas de comportamento; não fornecer bases
seguras para orientação posterior do avaliado e poder gerar insegurança ao avaliador por não
26
possuir conceito geral do avaliado. Os pontos positivos considerados são parecer neutralizar
avaliações tendenciosas e permitir maior controle da coerência do avaliador nos pareceres.
“O método de escolha forçada tem suas limitações, sendo a principal delas o custo de
estabelecer e manter sua validade”. (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005, p. 228).
O método apresenta vantagens e desvantagens, conforme descrito por Chianevato
(1999):
a) Vantagens
- Evita o efeito de generalização (hallo effect);
- Tira a influência pessoal do avaliador (subjetividade);
- Não necessita treinamento para avaliadores.
b) Desvantagens
- Planejamento e construção do instrumento são complexos;
- Não proporciona visão global dos resultados;
- Não provoca retroação de dados nem permite comparações;
- Pouco conclusivo a respeito dos resultados;
- Avaliado não tem participação ativa.
A Escolha Forçada traz resultados mais isentos de opiniões pessoais do avaliador e
este não tem como se opor já que é obrigado a escolher entre uma das alternativas sobre o
desempenho do funcionário. Mas também, o método não inclui a participação ativa do
avaliado no processo de avaliação e a construção das frases é complexa, podendo não
demonstrar corretamente o comportamento de cada avaliado, o que o tornaria ineficaz.
2.4.3. Pesquisa de Campo
Considerado como um dos mais completos, o método é baseado em entrevistas com
o superior imediato para que avalie seus empregados. Busca as causas, origens e motivos de
tal desempenho (SILVA, 2001).
27
É um sistema de avaliação fundamentado em entrevistas padronizadas mantidas com a gerência imediata do avaliado. Nesses contatos obtém-se o máximo de informações sobre o desempenho do empregado avaliado por meio de levantamento das causas, origens e dos motivos do citado desempenho. (CARVALHO; NASCIMENTO, 1997, p. 262).
Gil (2001) considera a Pesquisa de Campo completa e sistemática como forma de
avaliação, pois conduz a um entrosamento com treinamento, planos de carreira e outras áreas
de recursos humanos.
O método pesquisa de campo é especialmente indicado, segundo Carvalho e
Nascimento (1997), para avaliar o potencial de gerência e supervisionar equipes de trabalho,
permitindo melhor planejamento aplicado às características específicas da empresa em temos
de carreira.
Abaixo, as vantagens e desvantagens deste tipo de avaliação apresentadas por
Chianevato (1999):
a) Vantagens
- Envolve responsabilidade de linha (gerente/avaliador) e função de staff
(DRH/assessoria) no processo de avaliação;
- Permite planejamento de ações futuras, como treinamento;
- Dá ênfase à melhoria do desempenho e alcance de resultados;
- Proporciona profundidade na avaliação;
- Permite relação proveitosa entre gerente e especialista.
b) Desvantagens
- Custos elevados com assessoria de especialista;
- O processo é mais lento que os demais;
- O avaliado tem pouca participação na avaliação e providências.
Apesar de ser considerado um método bastante completo, comparado aos
anteriormente apresentados, por possibilitar o planejamento de ações futuras e o
desenvolvimento do funcionário, a Pesquisa de Campo exige custos elevados por precisar de
assessoria, consome muito tempo e a participação do avaliado é muito restrita.
28
2.4.4. Avaliação por Objetivos
Está entre os métodos mais atuais. Na Avaliação por Objetivos, popularizada por
Peter Drucker em 1954, chefia e subordinados devem buscar, em conjunto, identificar
objetivos e período de tempo necessário para atingí-los. No final, é avaliado se os objetivos
fixados foram cumpridos pelos funcionários. O método é centrado nos resultados. (SILVA,
2001).
Os autores Dessler (2003) e Vroom (1997) apresentam opiniões semelhantes no que
diz respeito à seqüência de etapas do método por objetivos.
[...] o processo “ideal” deve evoluir em cinco etapas: (1) discussão individual com o superior da descrição feita pelo subordinado de seu próprio cargo, (2) fixação de metas de desempenho a curto prazo, (3) reuniões com o superior para discutir o progresso em direção às metas, (4) definição de pontos de verificação para avaliar o progresso e (5) discussão entre superior e subordinado ao final de um período definido para avaliar os resultados dos esforços do subordinado. (VROOM, 1997, p. 206-207).
De acordo com Dessler (2003), a avaliação por objetivos é composta por seis etapas:
1. Estabelecer as metas da organização.
2. Estabelecer as metas departamentais.
3. Discutir as metas departamentais.
4. Definir resultados esperados.
5. Conduzir revisões de desempenho e medir os resultados.
6. Dar feedback aos funcionários.
Devem-se considerar as vantagens e desvantagens deste tipo de avaliação de
desempenho:
a) Vantagens
- “Método prático que permite a identificação dos pontos fortes e fracos do
empregado, bem como as providências necessárias para o próximo período,
auxiliando no levantamento de necessidades de treinamento e desenvolvimento”.
(CHIAVENATO, 1998; PONTES, 1999; THOMAS, 1997 apud SILVA, 2001,
p.188);
29
- Segundo Silva (2001), propicia ao funcionário conhecimento prévio das bases da
avaliação do seu desempenho, o que pode o motivar.
b) Desvantagens
- Uma das críticas ao método é este ser muitas vezes centrado somente nos
resultados, desprezando os processos, o que faz a qualidade do desempenho
perder importância diante da ênfase na aferição e quantificação (SILVA, 2001).
A Avaliação por Objetivos é voltada para o desempenho futuro, na qual os objetivos
são delineados conjuntamente entre o gestor e o subordinado, incluindo-o na execução da
avaliação desde o início. Mas no final, apresenta-se voltada somente para os resultados, o que
pode ocasionar a desvalorização do progresso do avaliado quando os objetivos não são
atingidos.
Outros métodos tradicionais de avaliação de desempenho, não mencionados por
Silva (2001), são a Comparação Binária ou Por Pares, Frases Descritivas, Incidentes Críticos
e Distribuição Forçada.
2.4.5. Combinação Binária ou Por Pares
A técnica é caracterizada por fazer a comparação de dois indivíduos do mesmo grupo
em cada traço ou característica. Para que os resultados sejam os mais fiéis à realidade
possíveis, deve-se comparar somente dois funcionários, quanto a uma característica de cada
vez. O método é a forma mais perfeita de avaliação relativa. (BERGAMINI; BERALDO,
1988).
Conforme Chiavenato (1998), a comparação aos pares é caracterizada por ser
simples e pouco eficiente e deve ser aplicada somente quando não há possibilidade de
utilização de métodos mais apurados. O autor apresenta um exemplo do método de avaliação:
30
Comparação dos empregados quanto
à produtividade:
A B C D
A e B X
A e D X
C e D X
A e C X
B e C X
B e D X
Pontuação 2 3 1 0
Quadro 3 – Ficha de Comparação Binária Fonte: Chiavenato, 1998, p. 344
Bohlander et al. (2005) apresentam como vantagem do método de avaliação de
desempenho a crença de que fornecem informações mais exatas e válidas do que avaliações
feitas por superiores e por isso, mais realista em comparação às outras. Os motivos para que o
método não seja utilizado com freqüência são a disputa pela popularidade entre os colegas,
que acaba desviando do objetivo da aplicação do método, os gerentes relutarem em abrir mão
do controle sobre o processo, aqueles que receberem avaliações fracas podem impor
retaliações aos colegas e os colegas usarem estereótipos para fazerem as avaliações.
Como já visto, este tipo de avaliação de desempenho pode gerar grandes conflitos
entre colegas na organização onde é aplicado, pois faz comparações entre dois funcionários a
respeito de cada característica. A Combinação Binária ou Por Pares acaba não sendo uma
maneira construtiva de se avaliar os funcionários e não se preocupa com o desempenho
futuro.
2.4.6. Frases Descritivas
“Este método é diferente do método de escolha forçada apenas por não exigir
obrigatoriedade na escolha das frases” (CHIAVENATO, 1998, p. 344). O avaliador deve
assinalar positiva ou negativamente as frases que caracterizam ou não o desempenho do
subordinado. A seguir, um modelo de formulário de Frases Descritivas:
31
Nº
Fatores de avaliação do desempenho
Sim
(+)
Não
(-)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
etc.
Possui escolaridade suficiente para o desempenho do cargo?..............................................
Costuma estar alegre e sorridente?........................................................................................
Têm experiência no serviço que está executando?...............................................................
É contrário a modificações e não se interessa por novas idéias?..........................................
Conhece informações e processos de produção que não devem chegar a terceiros?............
Desenvolve um trabalho complexo, prestando muita atenção às instruções recebidas?.......
Demonstra atração pelo sexo oposto?...................................................................................
Tem interesse em aprender coisas novas?.............................................................................
Seu trabalho carece de mais escolaridade?...........................................................................
Pode planejar, executar e controlar suas tarefas sozinho?....................................................
Quadro 4 – Ficha de Frases Descritivas Fonte: Chiavenato, 1998, p. 345
O método é chamado por Bergamini e Beraldo (1988) de Listas de Verificação e
descrito como uma série de frases enumerando comportamentos característicos dos
funcionários e o avaliador irá assinalar aquelas que melhor demonstram o avaliado.
A dificuldade no uso deste tipo de avaliação é que as frases podem estar soltas e não
em categorias e o avaliador que não estiver muito bem treinado acabar cometendo o erro de
assinalar duas frases de uma mesma característica, que são mutuamente exclusivas em
situação de descrição de comportamento (BERGAMINI; BERALDO, 1988).
Assim como outros métodos anteriormente demonstrados, as Frases Descritivas não
incluem a participação ativa dos avaliados, o que pode afetar o comprometimento dos
funcionários e a eficácia do método. Também é importante destacar que, as frases podem não
demonstrar corretamente as características do funcionário e deixar o avaliador confuso na
hora de preencher o instrumento.
2.4.7. Incidentes Críticos
32
Segundo Dessler (2003), o método caracteriza-se por registrar exemplos
excepcionalmente bons ou indesejáveis dos comportamentos de um funcionário no trabalho e
posterior revisão dos registros em tempos determinados.
Chiavenato (1999) apresenta um modelo de avaliação de desempenho por Incidente
Crítico:
Avaliação do Desempenho
Nome: Cargo: Departamento:
Aspectos Excepcionalmente Positivos Aspectos Excepcionalmente Negativos
Sabe lidar com pessoas
Facilidade de trabalhar em equipe
Apresenta idéias inovadoras
Tem características de liderança
Facilidade de argumentação
Espírito altamente empreendedor
Apresenta muitos erros
Falta de visão ampla do assunto
Demora a tomar decisões
Espírito conservador e limitado
Dificuldade de lidar com números
Comunicação deficiente
Quadro 5 – Ficha de Incidentes Críticos Fonte: Chiavenato, 1999, p. 199
“O método não se preocupa com características situadas dentro do campo da
normalidade, mas com aquelas características extremamente positivas ou negativas”.
(CHIAVENATO, 1998, p 343).
A avaliação de desempenho por incidentes críticos apresenta vantagens e
desvantagens, segundo Chiavenato (1999):
a) Vantagens
- Avalia o desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim;
- Enfatiza os aspectos excepcionais. As exceções positivas devem ser realçadas e
mais bem aplicadas e as negativas, eliminadas ou corrigidas;
- Fácil montagem e utilização.
b) Desvantagens
- Os aspectos normais de desempenho não interessam;
33
- Fixa-se em poucos aspectos de desempenho, gerando tendenciosidade e
parcialidade.
Apesar de apresentar aplicação bastante simplificada, este tipo de avaliação de
desempenho pode ser tendencioso em alguns momentos, por focalizar somente as exceções no
comportamento das pessoas. Além disso, o método Incidentes Críticos não estabelece
objetivos e não é participativa, somente a opinião do avaliador é levada em consideração.
2.4.8. Distribuição Forçada
Dessler (2003) caracteriza o método como uma classificação dos funcionários em
categorias de desempenho. É indicado em percentual o número de funcionários que possui
alto, médio ou baixo desempenho.
Exemplo dado por Bergamini e Beraldo (1988):
10% = Inferior
20% = Normal Inferior
40% = Normal Médio
20% = Normal Superior
10% = Superior
Todos os funcionários com características semelhantes em relação a determinado
aspecto de comportamento são colocados no mesmo grupo.
Bergamini e Beraldo (1988) consideram o sistema de avaliação grosseiro, pois não
descreve comportamentos e características individuais dos funcionários, partem de conceitos
gerais. Este tipo de avaliação relativa deve complementar as avaliações absolutas, mas não
seu utilizado como instrumento único nas organizações. Outra restrição do método é
verificada quando a amostragem for pequena (com menos de dez elementos).
Conforme já visto anteriormente, o método de avaliação de desempenho não observa
as características individuais dos empregados e sim, os separa em categorias de desempenho.
Assim, a Distribuição Forçada não é construtiva para os avaliados, pois estes não são
informados sobre os motivos da classificação do seu desempenho, ou quais das suas
características são consideradas boas ou más para o desenvolvimento de seu trabalho empresa.
34
A seguir, serão apresentados os métodos modernos de se avaliar o desempenho de
funcionários nas organizações.
2.5 MÉTODOS MODERNOS
Algumas tendências atuais observadas na avaliação de desempenho são: maior
flexibilidade e menos burocracia; estimulação da eficácia do desempenho e não apenas da sua
eficiência; utilização como conhecimento dos funcionários visando qualificação e utilização
produtiva dos recursos; fornecimento de informações aos funcionários sobre seu desempenho;
democratização do sistema com valorização da auto-avaliação e avaliação para cima; e
vinculação do desempenho à recompensas financeiras. (SILVA, 2001).
Nas organizações modernas, a avaliação de desempenho traz uma mistura de
técnicas/métodos ligados aos objetivos da organização, para que haja real demonstração da
realidade. Desta forma, fica mais fácil tomar as medidas administrativas acertadas com
relação aos funcionários, chefia e recursos da organização.
Segundo Chiavenato (1999), os métodos tradicionais de avaliação de desempenho
são limitados, dando lugar à novas forma de avaliar funcionários. As organizações estão
deixando de ser departamentalizadas e funcionais e organizando-se por processos ou equipes.
Também é importante ressaltar a maior participação dos trabalhadores nos resultados das
organizações, o que exige um sistema de medições e indicadores eficiente, que facilite as
negociações entre organizações e funcionários.
2.5.1. Avaliação 360 Graus ou Feedback 360 Graus
Conforme destacado por Silva (2001), um método de avaliação que vem sendo
implantado nas organizações é a Avaliação 360 Graus ou Feedback 360 Graus, no qual os
funcionários são avaliados por toda a organização (colegas, subordinados e superiores) e até
mesmo por influentes externos, como clientes e fornecedores. Também é possível que as
empresas incluam no processo uma auto-avaliação do funcionário.
35
Dessler (2003) afirma que, em geral, a Avaliação 360 Graus é aplicada para
desenvolvimento de funcionários e não para aumentos salariais. E acrescenta que, este tipo de
avaliação pode se transformar em “pesadelos burocráticos”, caso haja muitos avaliados e
avaliadores no processo. Por isso, há programas de computador e sistemas de avaliação via
internet para coleta de informações, onde são utilizadas senhas para garantir o acesso somente
por pessoas autorizadas.
Bohlander et al. (2005) apresentam as vantagens e desvantagens da Avaliação 360
Graus:
a) Vantagens
- Sistema mais abrangente no sentido de que são reunidas respostas de várias
perspectivas;
- A qualidade das informações é melhor;
- Complementa as iniciativas de TQM enfatizando clientes e equipes
internos/externos;
- Pode suavizar noções tendenciosas e preconceituosas, visto que o feedback
abrange opiniões de várias pessoas;
- O feedback de colegas e outros pode contribuir para o autodesenvolvimento do
funcionário.
b) Desvantagens
- O sistema é complexo na combinação de todas as respostas;
- O feedback pode ser intimidante e causar ressentimento se o funcionário sentir
que os respondentes fizeram “complô” contra ele;
- Pode haver opiniões conflitantes, embora precisas, de cada ponto de vista
respectivo;
- O bom funcionamento do sistema requer treinamento;
- Os funcionários podem tramar ou “jogar” com o sistema, dando avaliações
inválidas uns sobre os outros;
- Os avaliadores podem não se responsabilizar por suas avaliações, se elas forem
anônimas.
A Avaliação 360 Graus é bastante abrangente e pode trazer bons resultados por levar
em consideração opiniões diversas, mas sua aplicação pode se tornar cansativa, devido a cada
36
funcionário ter que avaliar todos os outros. Também em caso de não comprometimento de
alguns funcionários com o processo, este pode não atingir o objetivo final.
2.5.2. Avaliação Participativa por Objetivos (APPO)
Considerada por Chiavenato (1999) como democrática, envolvente e motivadora, a
Avaliação Participativa por Objetivos (APPO) é um método moderno de avaliação de
desempenho que segue seis etapas:
1. Formulação de objetivos consensuais entre o subordinado e o gerente. A superação
destes deve trazer benefícios para a organização e proporcionar participação direta
do avaliado como prêmio ou remuneração variável.
2. Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos, através de contrato
formal ou psicológico.
3. Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios (materiais,
humanos, investimentos) necessários para o alcance dos objetivos.
4. Desempenho como estratégia pessoal do indivíduo para o alcance dos objetivos,
meios que cada um deve escolher com liberdade e autonomia.
5. Constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos formulados,
feita pelo avaliado com ajuda do gerente, se necessário.
6. Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta. O avaliado precisa estar sempre
informado sobre o seu desempenho para avaliar seu esforço/resultado e tirar as
próprias conclusões.
Os objetivos da Avaliação Participativa por Objetivos devem:
- ser claros;
- corresponder a um desafio para o avaliado e para a organização;
- ser mensuráveis;
- ter prazos determinados para o seu cumprimento.
Conforme cita Chiavenato (1999, p. 204), o método Avaliação de Desempenho
Participativa por Objetivos (APPO) consiste em uma reestruturação da antiga Administração
por Objetivos (APO), definida por Drucker em 1954. A definição do processo referia-se “à
37
administração das empresas por objetivos e autocontrole, isto é, a autodireção não-
burocratizada.”
De acordo com o método Avaliação Participativa por Objetivos (APPO), cada
organização deve delinear suas metas e objetivos, que são diferenciados de uma para outra
conforme o tipo de produto ou serviço que oferece e a partir disto, estabelecer os padrões de
desempenho. Estes padrões podem estar ligados à lucratividade, posição no mercado,
produtividade, liderança e responsabilidade social, entre outros.
Se forem respeitadas as etapas e os objetivos do método durante a aplicação da
avaliação de desempenho, esta pode ser muito construtiva e eficaz tanto para os funcionários
como para a organização.
2.5.3. Avaliação de Desempenho por Competências
Conforme Lara e Silva (2004), a Avaliação de Desempenho por Competências
inicia-se pelo mapeamento, que permite colher dados relativos às competências necessárias
para o bom desempenho das atividades e perfil do funcionário quanto às competências. Essas
competências podem ser categorizadas em três blocos:
a) Competências Conceituais: que são os conhecimentos e o domínio de conceitos e
teorias que embasam as técnicas;
b) Competências Técnicas: é o domínio de métodos e ferramentas para o
desempenho do trabalho;
c) Competências Interpessoais: consiste na comunicação e interação eficaz entre as
pessoas.
Carvalho (2005) defende que o modelo de Avaliação de Desempenho por
Competências conduz, através de um caminho confiável, avaliar as pessoas na empresa
considerando o vínculo ente capital intelectual e estratégia empresarial e pretende:
a) definir critérios de medição do desempenho;
b) medir com precisão;
c) justificar as recompensas dadas às pessoas;
d) definir o desenvolvimento que o avaliado necessita para a melhora de seu
desempenho.
38
Em 2001, desencadeou-se o sistema de Avaliação de Desempenho por Competências
no Sistema de Federação das Indústrias do Estado de Santa Catarina (FIESC), através do
Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI-SC). A evolução do sistema enfrentou
algumas dificuldades culturais, como a resistência às novas idéias e a resistência tecnológica,
ou seja, uma certa tecnofobia em relação aos recursos tecnológicos. (CARVALHO, 2005).
Lara e Silva (2004) definem a Avaliação de Desempenho por Competências como
um importante meio para identificar os potenciais dos funcionários, melhorar o desempenho
da equipe e a qualidade das relações dos funcionários e superiores e estimular esforços
direcionados para o alcance dos resultados positivos e satisfatórios para indivíduo e
organização.
A aplicação do método Avaliação de Desempenho por Competências pode ser
bastante eficaz, já que identifica as habilidades necessárias a determinadas atividades e avalia
se o funcionário possui o perfil e a competência necessários às funções para as quais são
direcionados. O instrumento não tem enfoque voltado para o futuro, como o estabelecimento
de objetivos, apesar de demonstrar os resultados do desempenho de cada empregado e os
aspectos em que estão abaixo do esperado, para que futuramente possam corrigi-los.
2.6 A ENTREVISTA DE AVALIAÇÃO
A entrevista de avaliação deve ter um clima de cooperação e colaboração e não de
subordinação do avaliado em relação ao avaliador.
Uma boa entrevista de avaliação de desempenho, conforme Bergamini e Beraldo
(1988), inclui a preparação tanto do entrevistador quanto do entrevistado. O avaliado deve, no
período anterior à entrevista, pensar sobre seu desempenho nos últimos meses, anotar seus
sucessos e fracassos nos últimos tempos e considerar suas necessidades de treinamento. O
entrevistador, da mesma forma, deve preparar-se estudando as características do cargo do
entrevistado, assim como o desempenho previamente fixado, desta forma, terá um roteiro de
pontos a serem focalizados na entrevista.
Dessler (2003) concorda com os autores acima citados em relação à preparação da
avaliação de desempenho e complementa que, esta deve ser feita em local privado, para que
não seja interrompida, seja realizada em horário conveniente a ambos e tenha tempo
39
suficiente disponível (meia hora para pessoal de nível operacional e uma hora para nível
gerencial).
O momento da entrevista é um passo muito importante na avaliação de desempenho,
por isso deve ser conduzida de forma muito cuidadosa para que o avaliador não tenha uma
impressão equivocada do entrevistado e este não se sinta pressionado pela organização para o
cumprimento de metas.
Os cinco propósitos da entrevista de avaliação de desempenho segundo Chiavenato
(1998) são:
1. Dar ao subordinado condições de melhorar seu trabalho a partir do conhecimento
de seus padrões de desempenho esperados;
2. Informar ao subordinado como está o desempenho de seu trabalho, seus pontos
fortes e fracos e fazer uma comparação com o desempenho esperado;
3. Discutir conjuntamente sobre a melhoria do desempenho e providências a serem
tomadas para este fim;
4. Desenvolver relações interpessoais fortes para que haja franqueza no diálogo e
5. Eliminar ou reduzir dissonâncias, ansiedade, tensões e incertezas que possam
existir.
De acordo com Carvalho e Nascimento (1997), as entrevistas de avaliação de
desempenho podem ser informais ou formais. A primeira acontece em qualquer momento sem
preparação prévia das questões formuladas ao avaliado. O avaliador deve certificar-se de que
o momento é adequado para proceder à entrevista e ao final, registrar os pontos principais,
assim como orientar o avaliado no que lhe parecer pertinente e urgente. Já a entrevista formal
é sistemática e realizada em intervalos previamente definidos e combinados entre avaliador e
avaliado.
Bohlander, et al. (2005) citam três métodos: Falar-e-Convencer, Falar-e-ouvir e
Solução de Problemas. O primeiro depende da capacidade do entrevistador de persuadir o
funcionário a mudar no sentido da maneira prescrita. Exige novos comportamentos por parte
do funcionário e habilidade em motivar por parte do entrevistador. O segundo tipo requer
capacidade de comunicar os pontos fortes e fracos do desempenho do funcionário e depois
ouvir opiniões e saber lidar com o comportamento defensivo, sem tentar refutar quaisquer
afirmações. E o terceiro método necessita que o entrevistador ouça, aceite e reaja aos
sentimentos do funcionário. Visa estimular o crescimento e desenvolvimento, discutindo
problemas, necessidades, inovações e insatisfações no emprego desde a avaliação anterior.
40
A entrevista de avaliação pode ter abordagens diferenciadas conforme o tipo de
organização, assunto a ser discutido ou perfil do funcionário. De forma que, não há regras ou
normas explícitas no que diz respeito à avaliação de desempenho de funcionários.
2.6.1. O Papel do Avaliador
Durante a entrevista, deve-se ter em mente que o objetivo principal é reforçar o
desempenho satisfatório ou melhorar o insatisfatório do avaliado, por isso é importante que o
entrevistador seja direto e específico, falando em dados objetivos, como registros de
qualidade, faltas e atrasos. Em segundo lugar, é indicado fazer um acordo com o funcionário
sobre os prazos de melhoria. Pode-se até elaborar um plano de ação para facilitar a
visualização dos passos e resultados esperados pela organização. (DESSLER, 2003).
Carvalho (1997) apresenta um quadro que traz a diferenciação entre julgamento e
aconselhamento na avaliação de desempenho, que pode ser utilizado para orientar o avaliador:
Fatores
Papel do Julgamento na
Avaliação do Desempenho
Papel de Aconselhamento na
Avaliação de Desempenho
Focalização Objetivos
Métodos Papel do superior
Papel do Subordinado
- No desempenho passado
- Melhorar o desempenho mais eficaz do pessoal e das recompensas - Variedade de procedimentos de comparação e classificação - Julgar e avaliar - Passivo ou reativo, freqüentemente de autodefesa
- Na melhoria do desempenho futuro - Melhorar o desempenho através da auto-aprendizagem e do crescimento - Séries de passos de desenvolvimento, como na Administração por Objetivos - Aconselhar, ajudar e orientar - Envolvimento ativo na aprendizagem
Quadro 6 – Comparação entre julgamento e aconselhamento. Fonte: Carvalho, 1997, p. 282.
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Conforme citam Bergamini e Beraldo (1988), o entrevistador precisa fornecer ao
entrevistado condições básicas para que este se sinta atendido em suas expectativas durante a
entrevista. Estas condições são:
a) Físicas ou ambientas: favorecem conforto físico ao entrevistado, como local
adequado, particular, apresentação pessoal compatível com a situação e material à
mão como fichas e anotações;
b) Condições psicológicas: tem o objetivo de deixar o entrevistado à vontade
procurando neutralizar a ansiedade;
c) Condições técnicas: são aquelas que dão ao entrevistador controle da entrevista,
para que seja conduzida com produtividade. Desta forma, devem-se manipular no
momento oportuno as técnicas diretivas e não-diretivas.
Algumas recomendações de Gil (2001) podem ser úteis para os entrevistadores nas
avaliações de desempenho, como:
a) Conhecer bem cada um dos subordinados (aptidões, temperamento, habilidades).
b) Reconhecer que as pessoas são diferentes entre si e isso reflete no rendimento
diferenciado de cada indivíduo em uma mesma tarefa.
c) Conhecer a profundidade, natureza e conteúdo dos cargos ocupados pelos
funcionários.
d) Manter constante observação do desempenho dos subordinados.
e) Definir com clareza o que se deve observar tendo bem claro o significado de cada
fator de avaliação.
f) Não se deixar impressionar por acontecimentos recentes, por isso deve
providenciar os registros dos fatos relevantes ao longo de todo o período.
g) Tentar ser o mais imparcial possível, não fazendo da avaliação de desempenho um
ajuste de constas com o empregado.
h) Os empregados devem ser instruídos sobre o processo de avaliação demonstrando
sua utilidade tanto para a empresa quanto para os funcionários.
i) É necessário estar atento às mudanças de comportamento do empregados com o
passar do tempo, pois quando isso não acontece corre-se o risco de avaliar de
forma rotineira.
j) É preciso estar atento ao “efeito de halo” (tendência em atribuir notas conforme o
conceito geral do entrevistado mesmo em características em que ele mostra
desempenho inferior ou superior).
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k) Evitar a “tendência central” (preferência em utilizar os valores médios para julgar
os empregados).
Segundo Bergamini e Beraldo (1988), a técnica de uma boa entrevista deve observar
as seguintes fases, seqüencialmente:
a) Aquecimento Inicial
Inclui: Coleta de informações sobre o entrevistado; definição dos objetivos da
entrevista; verificar as condições físicas e psicológicas do entrevistado, assim como
certificar-se de que ele tem tempo suficiente para o processo; ter atenção às primeiras
reações do entrevistado e adequar as atitudes às expectativas deste e motivar o
entrevistado com relação aos objetivos da entrevista oferecendo máxima
colaboração.
b) Fornecimento de Informações
Inclui: Esperar que o entrevistado queira conhecer seu desempenho e tenha papel
ativo na entrevista; apresentar as boas qualidades do entrevistado explicando o que
elas têm de responsáveis pelo seu bom desempenho no trabalho; esperar que este
tenha uma reação; escutar com interesse os esclarecimentos; não deixar que as
responsabilidades pelo mau desempenho se diluam e o entrevistado perca a sua
parcela de culpa; estar atento aos detalhes das informações e ao final, dar um
apanhado do que foi exposto por ambos sendo o mais objetivo possível.
c) Encerramento da Entrevista
Inclui: Aguardar a iniciativa do entrevistado em resolver as dificuldades; analisar as
soluções com objetividade e em conjunto; colocar-se à disposição para ajudá-lo sem
ser superprotetor; renovar as normas de conduta a partir das sugestões do
entrevistado; deixar claro que a questão poderá ser reaberta quando houver
necessidade por parte do avaliado; informar que haverá outra entrevista e lembrar ao
avaliado que sua carreira na empresa depende dele, lembrando-o de suas
características positivas.
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e) Acompanhamento
Inclui: Novo encontro onde o supervisor irá lembrar os propósitos feitos e constatar,
em conjunto com o orientado, se os objetivos inicialmente traçados estão sendo
cumpridos ou não. Algumas organizações, inclusive, fornecem um roteiro com os
principais tópicos a serem abordados na entrevista, que devem ser preenchidos
durante o processo e encaminhados à coordenação da avaliação de desempenho.
2.6.2. Treinamento de Avaliadores
Antes da aplicação do método de avaliação de desempenho é importante treinar o
avaliador como forma de orientá-lo e capacitá-lo para o procedimento e não apenas transmitir
uma série de normas, regras e procedimentos a serem seguidos. O processo de treinamento
está ligado ao desenvolvimento de atitudes e características ao avaliador que tornam a
avaliação construtiva tanto para o funcionário como para a empresa.
Provavelmente, o ponto que tem sido objeto das maiores e mais intensas críticas é o despreparo dos avaliadores, que são considerados por inúmeros autores os grandes responsáveis pelo sucesso ou fracasso dos sistemas de avaliação de desempenho. E, diante dessa preocupação, os autores têm concebido o treinamento para avaliadores como condição sine qua non para o sucesso da implantação de um sistema. (SILVA, 2001, p. 191).
Conforme Bergamini e Beraldo (1988), todo o programa de treinamento deve ter
bem claro como objetivos:
a) Interligar objetivos da organização aos da administração de recursos humanos e
estes, aos objetivos da avaliação de desempenho, relacionando uns aos outros.
b) Deixar claro o que se pretende com a avaliação a todos os níveis da empresa, seus
benefícios, assim como fazer novas propostas sobre o entendimento do
comportamento humano no trabalho.
c) Ao explicar a técnica detalhadamente, colocar os avaliadores diante dos erros que
podem cometer e situá-los frente à responsabilidade como principais agentes do
sistema.
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d) Manter um clima de tranqüilidade dentro da empresa, deixando claro que não se
trata de um ajuste de contas e sim, um programa no qual se pretende apontar os
pontos fortes dos funcionários com o objetivo de se fazer uma reflexão, análise e
orientação para desenvolvimento das potencialidades.
e) Preparar os supervisores para a entrevista de avaliação ou discussão do
desempenho com o avaliado, que é o ponto máximo da avaliação. A atitude nesse
momento pode comprometer o trabalho desenvolvido, se esta for inadequada.
Cabe ressaltar que é importante o avaliador ter habilidade em lidar com pessoas
diferenciadas e seja capaz de compreender as diferenças individuais de desempenho no
trabalho para a execução da tarefa de avaliar funcionários.
Os autores Bergamini e Beraldo (1988) apresentam quatro fases do treinamento de
avaliadores de desempenho. São elas:
1. Fase de esclarecimento: é o momento de apresentação do sistema, após realizar
estudos teóricos sólidos sobre a viabilidade de implantação da avaliação de
desempenho e colocar a cúpula empresarial a par de todo o processo. Esta fase é
de grande importância para o sucesso futuro. Deve-se diagnosticar se o clima está
propício para a aceitação do novo sistema, ou seja, quando outros assuntos na área
de recursos humanos não estiverem preocupando os dirigentes. A campanha deve
estimular toda a organização e o pessoal deve ser orientado sobre onde e com
quem buscar maiores informações sobre o tema.
2. Fase de sensibilização: o objetivo é estabelecer as bases comportamentais dos
avaliadores. É o momento de maior envolvimento e aprofundamento do avaliador
com o assunto, para que estejam preparados para lidarem com naturalidade em
relação à avaliação de pessoas. Nesta fase, podem ser utilizados exercícios
individuais, em grupo, jogos e dinâmicas de grupo, entre outras atividades.
3. Fase de colaboração prática: se aplica principalmente a organizações que utilizem
um instrumento ou ficha de avaliação para registro do desempenho do avaliado. O
objetivo desta fase é contar com a participação ativa dos supervisores na
confecção do instrumento de avaliação, após a definição de sua existência. Essa
fase acontece normalmente durante o programa do treinamento de avaliadores. É
onde são definidas as características importantes ao bom desempenho no trabalho
e a atribuição de coeficientes numéricos de acordo com a importância relativa de
cada prognosticador para o exercício deste. A partir daí, serão selecionadas as
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características que integrarão a ficha de avaliação e os supervisores devem
participar na definição ou conceituação das mesmas. Os avaliadores devem contar
com a assistência dos responsáveis nesta fase, mais do que nas anteriores, no
sentido de tirar dúvidas quanto aos objetivos ou pormenores.
4. Fase de execução propriamente dita: com o instrumento já confeccionado, deve
ser feito um ensaio geral para que possíveis inadequações possam ser reparadas.
As fichas de avaliação devem ser entregues aos supervisores junto com outras em
branco, caso haja dificuldades de ordem prática por parte dos avaliadores. É
importante também, garantir aos avaliadores que não serão tomadas medidas
administrativas de pessoal a partir da avaliação experimental. Após a correção
numérica da avaliação experimental, os avaliadores devem examinar
individualmente com o responsável, a curva de desempenho do seu pessoal
resultante da correção numérica e discutirem aspectos que possam enriquecer o
sistema a ser adotado pela organização.
2.7 FEEDBACK
Moscovici (1977, p. 54) postula que o feedback consiste em um processo de ajuda
para mudanças comportamentais. Segundo ele, “é a comunicação a uma pessoa, ou grupo, no
sentido de fornecer-lhe informações sobre como sua atuação está afetando outras pessoas.”
Afirma ainda que, quando o feedback é eficaz, reflete na melhora do desempenho e alcance
dos objetivos do indivíduo ou grupo ao qual é direcionado.
Conforme Bee (2002), pode-se observar algumas diferenças entre uma crítica
construtiva e uma crítica destrutiva. A primeira, segundo o mesmo, informa sobre o
comportamento e o desempenho com base em dados objetivos de forma que a pessoa
mantenha uma atitude positiva em relação a si própria e seu trabalho. E também, a estimula a
comprometer-se com o planejamento pessoal, buscando padrões estabelecidos de
comportamento e desempenho. E a crítica destrutiva geralmente acontece quando as coisas
saem erradas e não há padrões determinados pelos quais se possa avaliar o desempenho ou
comportamento.
O objetivo das críticas na avaliação de desempenho de funcionários é que elas
funcionem como uma fonte de mudança para melhor nas atitudes e desempenhos de quem as
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recebe. Por isso, deve-se tomar cuidado na hora de criticar, para não fazê-lo de uma forma
destrutiva.
“A crítica está intrinsecamente ligada ao processo de aprendizagem. Toda vez que
faz uma crítica, você está, em essência, ajudando uma pessoa a aprender, isto é, a adquirir
novos conhecimentos e técnicas, e a aprimorar seu comportamento e desempenho.” (BEE,
Roland e Frances, 2002, p. 11).
Na concepção de Moscovici (1977), para que o feedback se torne um processo útil
precisa ser: descritivo ao invés de avaliativo (sem julgamento); específico ao invés de geral
(indicar um comportamento numa determinada ocasião); compatível com as necessidades do
comunicador e receptor (pode ser altamente destrutivo quando satisfaz somente uma parte);
dirigido (para comportamentos a serem modificados); solicitado ao invés de imposto;
oportuno (mais próximo possível do comportamento em questão) e esclarecido para assegurar
comunicação precisa.
Para quem recebe, a crítica construtiva deve deixar claro: os padrões de
comportamento e desempenho desejados; como o trabalho é avaliado até o momento; o que
deve mudar para que se atinjam os padrões desejados; o tempo de que dispõe para a melhora e
apresentação dos resultados e o tipo de apoio que se pode esperar da pessoa que critica. (BEE,
2002).
Assim, é visto que o feedback é essencial para a avaliação de desempenho de
funcionários, pois estes precisam ter um retorno sobre como suas atitudes são percebidas pelo
superior, colegas, clientes e organização em geral. De forma que, sem a realização do
feedback, a avaliação ficaria incompleta, pois as pessoas não saberiam como ou em que
aspectos precisam melhorar ou não. A partir do reconhecimento dos pontos onde há
deficiências no desempenho, torna-se mais fácil desenvolver um planejamento ou tomar as
atitudes acertadas para superá-las.
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3 DESCRIÇÃO DO MÉTODO
Neste capítulo, são apresentados os métodos e técnicas utilizados na realização do
Trabalho de Conclusão de Estágio, na área de Recursos Humanos. Cujo principal objetivo é
elaborar e implantar um instrumento de avaliação de desempenho de funcionários na Clínica
Odontológica Dr. Sérgio Roberto Müller. A metodologia do trabalho foi subdividida em
caracterização da pesquisa, contexto e participantes, procedimentos e instrumentos de coleta
de dados e tratamento e análise dos dados.
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
Uma pesquisa pode ser caracterizada quanto à forma de abordagem, quanto ao
posicionamento em relação às finalidades da pesquisa e quanto ao posicionamento em relação
ao método de pesquisa, delineamentos ou procedimentos.
3.1.1. Forma de Abordagem
O tipo de problema a ser estudado é que irá definir qual metodologia é mais
adequada a ser utilizada. Alguns só podem ser investigados por uma metodologia quantitativa
e outros somente pelo ângulo qualitativo (OLIVEIRA, 1997).
Os estudos que empregam uma metodologia qualitativa podem descrever a complexidade de determinado problema, analisar a interação de certas variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos vividos por grupos sociais, contribuir no processo de mudança de determinado grupo e possibilitar, em maior nível de profundidade, o entendimento das particularidades do comportamento dos indivíduos. (RICHARDSON, 1999, p. 80).
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Levando-se em conta que a trabalho será realizado na área de Recursos Humanos e
não se pretende medir unidades, quantificar informações ou utilizar métodos estatísticos, que
caracterizam a pesquisa quantitativa, a forma de abordagem de pesquisa considerada
adequada a ser utilizada na realização do trabalho na clínica odontológica será a qualitativa.
Richardson (1999) defende que a abordagem qualitativa é uma forma adequada para o
entendimento de um fenômeno social.
Segundo Oliveira (2000), foi graças ao desenvolvimento do método qualitativo nas
ciências sociais que foram criadas técnicas de pesquisa relacionadas ao método, como o
estudo de caso, a etnografia, a discussão em grupo, a entrevista em profundidade e a
observação.
3.1.2. Posicionamento em Relação às Finalidades
O posicionamento em relação às finalidades da pesquisa será exploratório. Gil (1999)
considera como finalidades da pesquisa exploratória o desenvolvimento, esclarecimento e
modificação de conceitos e idéias, a partir de formulação de problemas precisos ou hipóteses
pesquisáveis para estudos posteriores, com pouca rigidez no planejamento. Este tipo de
pesquisa envolve levantamento bibliográfico e documental, entrevistas não padronizadas e
estudos de caso. “O produto final deste processo passa a ser um problema mais esclarecido,
passível de investigação mediante procedimentos mais sistematizados”. (GIL, 1999, p. 43).
Os estudos exploratórios, conforme Richardson (1999, p. 66), devem ser utilizados
“quando não se tem informação sobre determinado tema e se deseja conhecer o fenômeno”.
3.1.3. Posicionamento em Relação ao Método
O método de pesquisa a ser utilizado será a bibliográfica, a partir de material já
elaborado sobre o assunto, como livros, revistas, artigos científicos, teses, dissertações e
monografias de autores diversos.
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Para Gil (1999), a pesquisa bibliográfica tem a vantagem de dar ao investigador
cobertura muito mais ampla sobre o assunto do que aquela que poderia pesquisar diretamente.
O que se torna ainda mais importante quando o problema de pesquisa requer dados muito
dispersos ou em estudos históricos, onde não há outra maneira de conhecer fatos passados.
Os autores Barros e Lehfeld (1986, p. 28) não diferenciam a pesquisa documental da
bibliográfica e a conceituam como “uma pesquisa exploratória que os alunos realizam para
obter conhecimentos, procurando encontrar informações publicadas em livros e documentos
(catálogos, folhetos, artigos etc.)”.
Desta forma, a pesquisa bibliográfica dá ao investigador a oportunidade de reunir as
diferentes contribuições científicas sobre determinado assunto ou fenômeno a ser estudado.
3.2 CONTEXTO E PARTICIPANTES
Gil (2001) apresenta conceitos sobre população e amostra. Segundo ele, universo ou
população é o conjunto definido de elementos que possuem características próprias e amostra
consiste no subconjunto do universo ou da população, por meio do qual se estabelecem ou se
estimam as características deste, representando-o como um todo.
“Cada unidade ou membro de uma população, ou universo, denomina-se elemento, e
quando se toma certo número de elementos para averiguar algo sobre a população a que
pertencem, fala-se de amostra”. (RICHARDSON, 1999, p. 158).
Existem dois tipos de amostras, conforme Barros e Lehfeld (1986), a probabilística e
a não-probabilística. A primeira permite que todos os elementos do universo da pesquisa
tenham a mesma chance de serem escolhidos de forma aleatória ou ao acaso; e a segunda, é
composta muitas vezes de forma acidental ou intencional, não sendo assim, representativa de
do universo e sim de um grupo específico ao qual o pesquisador busca elementos dos quais
deseja saber a opinião.
O trabalho de pesquisa contará com a participação de todos os funcionários da
empresa, sendo (2) duas secretárias/atendentes de consultório e (1) uma gerente, além do
dentista/proprietário. Os três dentistas que trabalham na clínica não participarão da pesquisa
por serem prestadores de serviços e não fazerem parte do quadro de funcionários da empresa.
Assim, a pesquisa será composta por toda a população de funcionários da
organização, o que é facilitado por ser um número reduzido.
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No próximo ano, a gestão tem como objetivo ampliar o tamanho da clínica, o que
implicará no aumento do número de funcionários. Desta forma, a avaliação de desempenho
implantada neste ano será aplicada futuramente aos novos funcionários da organização
também.
3.3 PROCEDIMENTOS E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS
Após realizar pesquisa bibliográfica em material elaborado de autores relacionados
ao tema avaliação de desempenho, o método escolhido para ser implantado na clínica
odontológica está entre os métodos modernos. A escolha de um método moderno se deu
porque está mais adequado aos objetivos da organização.
Nenhum dos métodos tradicionais de avaliação de desempenho foi considerado
completo para satisfazer os interesses e objetivos da clínica, apesar de cada um apresentar
benefícios diferenciados. Já os métodos modernos são menos formalizados, mais flexíveis e
funcionam como uma forma de dar feedback aos funcionários sobre o seu desempenho, o que
torna-os mais engajados aos interesses da organização.
O método escolhido para ser implantado na clínica odontológica como instrumento
de avaliação de desempenho será a Avaliação Participativa por Objetivos (APPO). A escolha
do método se deu por este ter como foco o desempenho futuro do funcionário e também por
ser considerado o mais eficaz no estabelecimento dos objetivos, que são definidos entre o
avaliador e o avaliado, envolvendo-o no processo desde o início até a sua conclusão. Desta
forma, acredita-se que haja maior comprometimento por parte dos avaliados em relação à
melhora de seu desempenho.
A etapa posterior à elaboração do método foi o treinamento do avaliador, este foi
realizado diretamente com o gestor da organização, em duas etapas (dois dias), com duração
de 1 hora e 30 minutos cada uma. O procedimento não consiste em um conjunto de normas e
regras a serem seguidas e sim, em uma exposição das atitudes a serem tomadas pelo avaliador
consideradas construtivas para a eficiência e eficácia da avaliação de desempenho.
Assim, o treinamento envolve, no módulo 1, temas como o histórico da avaliação de
desempenho, conceitos segundo autores, benefícios da avaliação de desempenho e
demonstração dos métodos tradicionais e modernos de avaliação existentes. No módulo 2,
será apresentado o modelo a ser implantado na organização, os motivos pelos quais foi
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escolhido, como será a aplicação do método, o papel do avaliador no processo de avaliação de
desempenho e orientações ao avaliador com relação a sua postura e atitudes no momento da
entrevista e após os resultados da entrevista de avaliação de desempenho (feedback).
Após o treinamento do avaliador, pretende-se fazer a aplicação do modelo de
avaliação de desempenho escolhido, a Avaliação Participativa por Objetivos (APPO). E
posteriormente, aplicar um instrumento com intuito de coletar impressões sobre como este é
avaliado por parte do avaliador e do avaliado. A técnica de coleta de dados primários utilizada
para reunir informações a respeito da eficácia do método será o questionário com perguntas
abertas.
Pode-se definir questionário como a técnica de investigação composta por um número mais ou menos elevado de questões apresentadas por escrito às pessoas, tendo por objetivo o conhecimento de opiniões, crenças, sentimentos, interesses, expectativas, situações vivenciadas etc. (GIL, 1999, p. 128).
O questionário foi aplicado ao avaliador e a todos os avaliados, com o objetivo de
medir a importância percebida do instrumento a ser aplicado e o comprometimento da gestão
e dos funcionários em relação à nova metodologia. E também, descrever as melhorias que se
julgarem necessárias à eficácia do método. As perguntas serão abertas, com número reduzido
e diferenciadas para avaliados e avaliadores.
Gil (1999) apresenta como vantagem das questões abertas não forçar o respondente a
enquadrar a sua percepção em alternativas já estabelecidas, mas em contrapartida,
questionários com muitas questões abertas freqüentemente retornam com muitas delas não
respondidas. E também, a tabulação das respostas torna-se mais complexa. A recomendação é
que este tipo de questionário apresente número reduzido de perguntas.
Da mesma forma, Barros e Lehfeld (1986) recomendam que o questionário não seja
muito exaustivo, o que desanimaria o pesquisado. E o pesquisador deve preocupar-se em
determinar o tamanho, o conteúdo, a organização e a clareza de apresentação das questões a
fim de estimular o pesquisado a respondê-las.
Richardson (1999) traz também algumas vantagens e desvantagens do questionário
com perguntas abertas. A principal vantagem é a possibilidade de o entrevistado responder
com liberdade, o que ajuda muito o pesquisador quando este tem pouca informação ou quer
saber um assunto. As desvantagens são a dificuldade de classificação e codificação das
respostas, comprometendo a análise; as diferenças nas classes sociais dos entrevistados, o que
reflete no vocabulário diferenciado entre estes e pode dificultar a interpretação do pesquisador
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e por último, a demanda de tempo para as perguntas serem respondidas, por isso não deve-se
exagerar no uso deste tipo de perguntas para que o entrevistado não fique cansado.
3.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS
Como o objetivo do presente trabalho é a elaboração de um método de avaliação de
desempenho para a organização e a verificação de sua eficácia, será desenvolvida a análise de
conteúdo em relação aos dados relacionados à pesquisa. Estes serão coletados através de
questionário com os avaliados e o avaliador, após a aplicação do método de avaliação de
desempenho. A técnica foi considerada a mais adequada à realização do presente trabalho,
que possui uma abordagem qualitativa.
Richardson (1999, p. 224) defende que a análise de conteúdo é indicada para o
estudo de material qualitativo e cita:
A análise de conteúdo é, particularmente, utilizada para estudar material de tipo qualitativo (aos quais não se podem aplicar técnicas aritméticas). Portanto, deve-se fazer uma primeira leitura para organizar as idéias incluídas para, posteriormente, analisar os elementos e as regras que as determinam.
Assim, pode-se dizer que a análise de conteúdo envolve a compreensão aprofundada
e interpretação do material de estudo, a partir da leitura e análise detalhada e rigorosa das
teorias relacionadas à pesquisa.
Conforme citado por Barros e Lehfeld (1986, p. 113): “A interpretação é uma
atividade que conduz o pesquisador a dar significado mais amplo às respostas.”
Como técnica de pesquisa, a análise de conteúdo tem determinadas características
metodológicas como: objetividade (implica que as descrições se baseiem em um conjunto de
normas, minimizando a subjetividade do pesquisador); sistematização (análise de todo o
material disponível, tanto o que apóia suas hipóteses quanto o que não as apóia) e inferência
(operação pela qual se aceita uma nova proposição em virtude da relação com outras
proposições já aceitas como verdadeiras) (RICHARDSON, 1999).
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4 RESULTADOS DA APLICAÇÃO
Conforme os objetivos estabelecidos anteriormente no capítulo um, a seguir serão
apresentados os resultados da aplicação do método na Clínica Odontológica Dr. Sérgio
Roberto Müller. A organização, localizada na região central de Florianópolis, oferece serviço
especializado em implantes, próteses odontológicas e enxertos ósseos, entre outros tipos de
cirurgias avançadas. A clínica conta com três funcionárias, sendo uma Técnica em Higiene
Dental, uma gerente e uma auxiliar de consultório dentário, três dentistas prestadores de
serviços, além do dentista proprietário. O gestor (proprietário) atua há doze anos no mercado,
sendo desde 1995 em consultório (pessoa física) e a partir de 2002 em clínica (pessoa
jurídica). No próximo ano, o objetivo da gestão é ampliar o tamanho da clínica, o que
implicará no aumento do número de funcionários e prestadores de serviços.
O presente capítulo está dividido em instrumento de avaliação de desempenho
implantado (descrição do processo de elaboração e modelo de instrumento); programa de
treinamento do avaliador; descrição da aplicação do instrumento de avaliação de desempenho;
instrumento de coleta de impressões sobre o método de avaliação de desempenho proposto
(questões ao avaliador e questões aos avaliados); descrição da aplicação do instrumento de
coleta de impressões sobre o método; análise das respostas ao questionário e descrição das
sugestões de melhorias ao método.
4.1 INSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO IMPLANTADO
Como visto no primeiro capítulo, o principal objetivo do presente trabalho foi a
elaboração e implantação do instrumento de avaliação de desempenho na organização. O
método escolhido foi a Avaliação Participativa por Objetivos (APPO). Na seqüência, será
descrito o processo de elaboração do instrumento e apresentado o modelo implantado na
clínica.
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4.1.1. Descrição do Processo de Elaboração
A capa do modelo do instrumento de avaliação de desempenho elaborado apresenta
os propósitos: estabelecer o plano de ação individual em sintonia com as prioridades e metas
de sua organização, avaliar o estágio de desenvolvimento da pessoa em relação ao perfil de
competência e estabelecer um compromisso entre o líder e liderado visando o
desenvolvimento da competência pessoal e profissional; as premissas: as pessoas são
responsáveis pelo seu próprio desenvolvimento e desempenho, o líder é co-responsável pelo
desenvolvimento e desempenho de seus liderados e o perfil de competência é expresso por um
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao bom desempenho da função;
como fornecer feedback: ser descritivo, não usar rótulos, não exagerar, não fazer
julgamentos, falar em seu próprio nome, falar primeiramente sobre você e não sobre outra
pessoa, limitar seu feedback ao que você tem certeza, expressar-se com declarações não com
perguntas e ajudar as pessoas a ouvir e aceitar suas considerações sobre ela; e como receber
feedback: ouvir cuidadosamente sem interromper, fazer perguntas para melhor entendimento,
reconhecer feedback, evitar assumir posição defensiva e organizar com calma o que ouviu.
As explicações acima têm o objetivo de orientar e tornar claro para os avaliados e
avaliadores o procedimento de avaliação de desempenho a ser aplicado na organização.
A segunda página do modelo apresenta três quadros horizontais. No primeiro quadro
devem ser estabelecidos os objetivos (quatro). Cabe ressaltar que estes devem ser
estabelecidos conjuntamente entre cada avaliado e o avaliador. Deve-se ter cuidado para que
os objetivos sejam claros, mensuráveis, devem corresponder a um desafio tanto para o
avaliado como para a organização, assim como ter prazos determinados para o seu
cumprimento. O segundo quadro deve trazer os pesos (em porcentagem) dos objetivos,
conforme a sua importância para o desempenho de cada avaliado e ao final, deve somar
100%. No terceiro quadro, será registrado o conceito do funcionário conforme cada objetivo
traçado. A classificação dos conceitos de acordo com o desempenho de cada avaliado será A
(o objetivo foi atingido totalmente), B (o objetivo foi atingido parcialmente) ou C (o objetivo
não foi atingido).
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4.1.2. Modelo de Instrumento
A seguir, é apresentado o modelo do instrumento de avaliação de desempenho
implantado na clínica odontológica.
AVALIAÇÃO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)
Nome do funcionário:
Área: Função:
Nome do Avaliador:
Propósitos
Estabelecer o plano de ação individual em sintonia
com as prioridades e metas de sua organização.
Avaliar o estágio de desenvolvimento da pessoa em
relação ao perfil de competência.
Estabelecer um compromisso entre o líder e liderado
visando o desenvolvimento da competência pessoal e
profissional.
Premissas
As pessoas são responsáveis pelo seu próprio
desenvolvimento e desempenho.
O líder é co-responsável pelo desenvolvimento e
desempenho de seus liderados.
O perfil de competência é expresso por um conjunto
de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias
ao bom desempenho da função.
Como fornecer feedback
Seja descritivo.
Não use rótulos.
Não exagere.
Não faça julgamentos.
Fale em seu próprio nome.
Fale primeiramente sobre você e não sobre outra
pessoa.
Limite seu feedback ao que você tem certeza.
Expresse-se com declarações não com perguntas.
Ajude as pessoas a ouvir e aceitar suas considerações
sobre ela.
Como receber feedback
Ouça cuidadosamente sem interromper.
Faça perguntas para melhor entendimento.
Reconheça feedback.
Evite assumir posição defensiva.
Organize com calma o que você ouviu.
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Escreva neste campo os objetivos individuais
alinhados com as prioridades e metas de sua
organização.
Dê um percentual
para cada objetivo de
forma que o total seja
100%
Utilize este campo no
momento de entrevista
de análise de
desempenho
OBJETIVOS PESOS CONCEITO
Quadro 7 – Avaliação de Desempenho Participativa por Objetivos (APPO) Fonte: A partir da pesquisa
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4.2 PROGRAMA DE TREINAMENTO DO AVALIADOR
Conforme especificado no item 1.2.2, após a elaboração do instrumento de avaliação
de desempenho foi estruturado e realizado um treinamento ao avaliador, com o objetivo de
torná-lo apto a aplicar a avaliação de desempenho na organização. O programa está dividido
em dois módulos e foi realizado em duas etapas, de 1 hora e 30 minutos cada uma. A seguir,
será apresentado o programa de treinamento elaborado com base nas contribuições dos
autores relacionados na fundamentação teórica do presente trabalho:
PROGRAMA DE TREINAMENTO DO AVALIADOR
Treinando: Gestor da organização
Instrutor: Aline Hollweg Flores
MÓDULO I
Objetivo geral: Demonstrar e explicar o tema avaliação de desempenho.
Objetivos específicos:
• Apresentar a história da avaliação de desempenho ao avaliador
• Esclarecer alguns conceitos, segundo autores, a respeito do tema
• Explicar os benefícios da avaliação de desempenho nas organizações
• Demonstrar os métodos tradicionais e modernos de avaliação existentes
Conteúdo do programa
• Evolução histórica da avaliação de desempenho
• Conceitos
• Benefícios
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• Métodos tradicionais e modernos
Metodologia
• Aula expositiva
• Discussão de textos
Data / Local: 4 de outubro de 2007 / Clínica Odontológica Dr. Sérgio Roberto Müller
Carga horária: 1h30min
Quadro 8 – Programa de Treinamento do Avaliador (Módulo I) Fonte: A partir da pesquisa
MÓDULO II
Objetivo geral: Capacitar o avaliador para a realização do processo de avaliação de desempenho na
organização.
Objetivos específicos:
• Apresentar o modelo que será implantado na organização e os motivos pelos quais este foi escolhido
• Explicar detalhadamente como será a aplicação do novo método
• Esclarecer qual o papel do avaliador no processo de avaliação de desempenho
• Orientar o avaliador com relação a sua postura e suas atitudes no momento da entrevista e também após os
resultados da entrevista de avaliação de desempenho
Conteúdo do programa
• Avaliação Participativa por Objetivos
• A entrevista de avaliação
• A atitude do avaliador no momento da entrevista de avaliação
• A atitude do avaliador após os resultados da avaliação (feedback)
Metodologia
• Aula expositiva
• Discussão de textos
Data / Local: 5 de outubro de 2007 / Clínica Odontológica Dr. Sérgio Roberto Müller
Carga horária: 1h30min
Quadro 9 – Programa de Treinamento do Avaliador (Módulo II) Fonte: A partir da pesquisa
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4.3 DESCRIÇÃO DA APLICAÇÃO DO INSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO
Após a realização do treinamento do avaliador, será apresentada a aplicação prática
do instrumento de avaliação de desempenho às três funcionárias da clínica, conforme objetivo
específico d, item 1.2.2.
AVALIAÇÃO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)
Avaliada n° 1
Área: Administrativa Função: Gerente
Propósitos
Estabelecer o plano de ação individual em sintonia com as prioridades e metas de sua organização.
Avaliar o estágio de desenvolvimento da pessoa em relação ao perfil de competência.
Estabelecer um compromisso entre o líder e liderado visando o desenvolvimento da competência pessoal e profissional.
Premissas
As pessoas são responsáveis pelo seu próprio desenvolvimento e desempenho.
O líder é co-responsável pelo desenvolvimento e desempenho de seus liderados.
O perfil de competência é expresso por um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao bom desempenho da função.
Como fornecer feedback
Seja descritivo. Não use rótulos. Não exagere. Não faça julgamentos. Fale em seu próprio nome. Fale primeiramente sobre você e não sobre outra pessoa. Limite seu feedback ao que você tem certeza. Expresse-se com declarações não com perguntas. Ajude as pessoas a ouvir e aceitar suas considerações sobre ela.
Como receber feedback
Ouça cuidadosamente sem interromper. Faça perguntas para melhor entendimento. Reconheça feedback.
Evite assumir posição defensiva. Organize com calma o que você ouviu.
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Escreva neste campo os objetivos individuais
alinhados com as prioridades e metas de sua
organização
Dê um percentual
para cada objetivo de
forma que o total seja
100%
Utilize este campo no
momento de entrevista de
análise de desempenho
OBJETIVOS PESOS CONCEITO
Agendar no mínimo oito cirurgias de
implantes por semana.
30%
Passar no mínimo um paciente
(ou tratamento) por semana para
outros profissionais da clínica.
30%
Usar uma hora por semana para
verificar e ligar para os clientes
que estão com algum tipo de
pendência financeira.
30%
Fazer um relatório da situação de
cada paciente que fez orçamento no
mês seguinte ao que foi agendado (se
está em tratamento, se retornou ou
não, se está em fase de realização de
exames, entre outros).
10%
Quadro 10 – Avaliação de Desempenho Participativa por Objetivos (APPO) Fonte: A partir da pesquisa
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AVALIAÇÃO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)
Avaliada n° 2
Área: Auxiliar Função: Auxiliar de Consultório Dentário
Propósitos
Estabelecer o plano de ação individual em sintonia com as prioridades e metas de sua organização.
Avaliar o estágio de desenvolvimento da pessoa em relação ao perfil de competência.
Estabelecer um compromisso entre o líder e liderado visando o desenvolvimento da competência pessoal e profissional.
Premissas
As pessoas são responsáveis pelo seu próprio desenvolvimento e desempenho.
O líder é co-responsável pelo desenvolvimento e desempenho de seus liderados.
O perfil de competência é expresso por um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao bom desempenho da função.
Como fornecer feedback
Seja descritivo. Não use rótulos. Não exagere. Não faça julgamentos. Fale em seu próprio nome. Fale primeiramente sobre você e não sobre outra pessoa. Limite seu feedback ao que você tem certeza. Expresse-se com declarações não com perguntas. Ajude as pessoas a ouvir e aceitar suas considerações sobre ela.
Como receber feedback
Ouça cuidadosamente sem interromper. Faça perguntas para melhor entendimento. Reconheça feedback.
Evite assumir posição defensiva. Organize com calma o que você ouviu.
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Escreva neste campo os objetivos individuais
alinhados com as prioridades e metas de sua
organização
Dê um percentual
para cada objetivo de
forma que o total seja
100%
Utilize este campo no
momento de entrevista de
análise de desempenho
OBJETIVOS PESOS CONCEITO
Deixar os materiais esterilizados trinta
minutos antes de cada procedimento
cirúrgico.
30%
Verificar com antecedência a cada
cirurgia quais os materiais
necessários e se há todo material
disponível.
20%
Fazer limpeza dos filtros dos
sugadores pelo menos duas vezes
por semana (quartas e sextas-feiras).
25%
Fazer um curso de no mínimo
quatro horas.
25%
Quadro 11 – Avaliação de Desempenho Participativa por Objetivos (APPO) Fonte: A partir da pesquisa
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AVALIAÇÃO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)
Avaliada n° 3
Área: Auxiliar Função: Técnica em Higiene Dental (THD)
Propósitos
Estabelecer o plano de ação individual em sintonia com as prioridades e metas de sua organização.
Avaliar o estágio de desenvolvimento da pessoa em relação ao perfil de competência.
Estabelecer um compromisso entre o líder e liderado visando o desenvolvimento da competência pessoal e profissional.
Premissas
As pessoas são responsáveis pelo seu próprio desenvolvimento e desempenho.
O líder é co-responsável pelo desenvolvimento e desempenho de seus liderados.
O perfil de competência é expresso por um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao bom desempenho da função.
Como fornecer feedback
Seja descritivo. Não use rótulos. Não exagere. Não faça julgamentos. Fale em seu próprio nome. Fale primeiramente sobre você e não sobre outra pessoa. Limite seu feedback ao que você tem certeza. Expresse-se com declarações não com perguntas. Ajude as pessoas a ouvir e aceitar suas considerações sobre ela.
Como receber feedback
Ouça cuidadosamente sem interromper. Faça perguntas para melhor entendimento. Reconheça feedback.
Evite assumir posição defensiva. Organize com calma o que você ouviu.
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Escreva neste campo os objetivos individuais
alinhados com as prioridades e metas de sua
organização
Dê um percentual
para cada objetivo de
forma que o total seja
100%
Utilize este campo no
momento de entrevista de
análise de desempenho
OBJETIVOS PESOS CONCEITO
Ligar a todos os pacientes no dia
seguinte ao procedimento cirúrgico
para ver como está.
20%
Conferir se recebemos o trabalho
do laboratório antes de confirmar
o horário com o paciente (se já
esta no consultório ou se com
certeza iremos receber até a sua
hora marcada).
35%
Fazer um relatório detalhado com
materiais e métodos por semana
sobre um caso cirúrgico ou um
caso protético.
25%
Lubrificar os equipamentos de
rolamento (canetas, micro motores)
duas vezes por semana (segundas e
quartas-feiras).
20%
Quadro 12 – Avaliação de Desempenho Participativa por Objetivos (APPO) Fonte: A partir da pesquisa
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4.4 INSTRUMENTO DE COLETA DE IMPRESSÕES SOBRE O MÉTODO DE
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PROPOSTO
Após a aplicação do instrumento de avaliação de desempenho, foi realizado um
questionário com o objetivo de coletar as impressões do avaliador e dos avaliados a respeito
da eficácia do método, como proposto no objetivo específico letra e, item 1.2.2. Os
questionários (instrumento de coleta de dados) contêm perguntas abertas, subjetivas e
diferenciadas para avaliador e avaliados. Foram formuladas nove questões ao avaliador e dez
questões aos avaliados, que serão apresentadas a seguir:
4.4.1. Questões ao Avaliador
1. Como você avalia o instrumento de avaliação de desempenho? Justifique cada uma
de suas colocações.
2. Em sua opinião o que precisa ser melhorado em relação aos propósitos do método?
3. Em sua opinião o que precisa ser melhorado em relação às premissas?
4. Em sua opinião o que precisa ser melhorado em relação as instruções de como
fornecer e receber feedback ?
5. Você acha que o modelo de avaliação de desempenho está adequado à organização?
Justifique.
6. Qual a sua opinião sobre a aplicação periódica do método?
7. Como o avaliado comportou-se durante à aplicação do instrumento?
8. Quais foram as dificuldades encontradas na aplicação do instrumento?
9. Quais as suas sugestões ou críticas ao instrumento de avaliação de desempenho a
ser implantado?
4.4.2. Questões aos Avaliados
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1. Qual a sua opinião sobre o método de avaliação de desempenho? Justifique.
2. Em sua opinião o que precisa ser melhorado em relação aos propósitos do método?
3. Em sua opinião o que precisa ser melhorado em relação às premissas?
4. Em sua opinião o que precisa ser melhorado em relação às instruções de como
fornecer e receber feedback ?
5. Quais as dificuldades que você encontrou para estabelecer os objetivos?
6. Como você avalia o método em relação aos objetivos da organização?
7. O que você acha de realizar a avaliação de desempenho periodicamente?
8. Qual a sua opinião sobre o estabelecimento dos objetivos em consenso com sua
chefia?
9. Como você se sentiu durante a entrevista de avaliação?
10. Quais as suas sugestões de melhoria para o método?
4.5 DESCRIÇÃO DA APLICAÇÃO DO INSTRUMENTO DE COLETA DE
IMPRESSÕES SOBRE O MÉTODO
A seguir, será apresentada a descrição da aplicação do instrumento de coleta de
impressões sobre o método de avaliação de desempenho implantado na organização. Os
questionários foram respondidos pelo gestor (avaliador) e pelas três funcionárias da clínica
(avaliadas).
As respostas fornecidas pelo avaliador são as seguintes:
1. Como você avalia o instrumento de avaliação de desempenho? Justifique cada
uma de suas colocações.
R: Achei interessante, pois conseguimos estabelecer alguns objetivos bem definidos,
desta forma acredito ficar mais fácil fazer o funcionário saber exatamente o que a empresa
quer. Também colocamos alguns objetivos novos, que no fundo sabemos que precisam ser
realizados, mas nunca foi definido claramente.
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2. Em sua opinião o que precisa ser melhorado em relação aos propósitos do
método?
R: Como nunca havíamos aplicado nenhum método antes, não consigo ver o que
pode ser melhorado, talvez após a aplicação prática no dia-dia irá surgir esta resposta. No
momento só vejo pontos positivos.
3. Em sua opinião o que precisa ser melhorado em relação às premissas?
R: Em relação às premissas, deveria ser ressaltado também, que além de as pessoas
serem responsáveis pelo seu próprio desenvolvimento e desempenho devem ter “visão” para
coisas novas que possam surgir e serem feitas para melhorar e evoluir a empresa (não ficar
limitadas o que foi pedido ou combinado e sim, ir além com sugestões e atitudes).
4. Em sua opinião o que precisa ser melhorado em relação as instruções de como
fornecer e receber feedback ?
R: Acho que alguns itens das instruções de receber e fornecer o feedback,
dependendo da situação, podem ser um pouco diferentes. Por exemplo, não fazer julgamentos
ao fornecer o feedback. Acredito que, se for em particular com a pessoa avaliada e colocando
de uma maneira adequada, pode ser feito sim. Outra situação é o item, limite o seu feedback
ao que você tem certeza. Nem sempre temos certeza e acho que às vezes, temos que arriscar a
passar o que não temos certeza ao fornecer o feedback e se estivermos errados corrigimos a
situação posteriormente.
5. Você acha que o modelo de avaliação de desempenho está adequado à
organização? Justifique.
R: Dentre os modelos apresentados no trabalho, acredito que este é realmente o mais
conveniente para a empresa, por ser um método não autoritário, onde todos participam tanto
na formação do instrumento, como nos resultados e principalmente, as pessoas se sentem
valorizadas. Notei boa receptividade e prazer, tanto meu com dos funcionários em aplicar o
método, achei que além de me trazer bons resultados, trouxeram também para os
funcionários, pois eles conseguiram observar melhor que possuem boa capacidade e
competência.
6. Qual a sua opinião sobre a aplicação periódica do método?
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R: Acho ótimo e pretendo realizar periodicamente. É claro que podem surgir
necessidades de pequenas alterações, como acrescentar alguma coisa ou excluir para melhor
adaptação à empresa em questão. Também com o envolvimento com este método (nunca
tivemos antes) observei como pode ser útil a presença de um administrador para orientar e
trazer novas idéias.
7. Como o avaliado comportou-se durante à aplicação do instrumento?
R: Até o momento, mostrou-se bem receptivo. Inclusive, fiquei surpreso com
algumas sugestões que os avaliados trouxeram e tive a sensação nítida de que realmente eles
sentem vontade de realizar os objetivos e até trazer algo mais para mostrar seu valor e isto,
sem dúvida, é muito bom para todos.
8. Quais foram as dificuldades encontradas na aplicação do instrumento?
R: A maior dificuldade sem dúvida é o tempo. Todos estão com seu tempo tomado
por atividades rotineiras, tanto dentro do trabalho como em sua vida particular. E é necessário
encontrar um tempo para estudar, planejar e aplicar o método, mas sem dúvida com o tempo
as coisas se organizam melhor e encontraremos melhores resultados.
9. Quais as suas sugestões ou críticas ao instrumento de avaliação de
desempenho a ser implantado?
R: Na verdade neste método de avaliação participativa por objetivos senti um pouco
de dificuldade no que se refere à visão dos funcionários para a participação na formação dos
objetivos. Talvez fosse melhor o avaliador formar os objetivos e depois discutir junto com os
funcionários abertamente o que acham e agregar o que for interessante. Também, por outro
lado, tiveram alguns objetivos que eu achava interessantes e no momento de aplicar
observamos que estes já estavam sendo atingidos em sua plenitude, não fazendo sentido
utilizá-los. Outro fato que uma funcionária me trouxe e achei interessante foi no item “como
receber o feedback”, que diz que deve-se evitar assumir posição defensiva. Ela considera que
em alguns casos é necessário assumir tal posição e eu concordei, pois as vezes existe uma
justificativa para uma dificuldade em atingir um objetivo.
As respostas fornecidas pela avaliada n° 1 são as seguintes:
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1. Qual a sua opinião sobre o método de avaliação de desempenho? Justifique.
R: Indubitavelmente o método de avaliação de desempenho traz em seu bojo valiosa
contribuição e inúmeros benefícios tanto para os avaliados quanto para o avaliador:
Colaboradores, gestores (diretores, gerentes, chefes, coordenadores, supervisores e líderes) e
organização.
Destarte são várias as contribuições que o método de avaliação pode auferir ao
avaliado, como a compreensão dos requisitos de desempenho e o que leva a melhorá-los:
autoconhecimento, autodesenvolvimento pessoal e profissional, como também uma possível
identificação de necessidades de treinamento e reciclagem. Para o avaliador resta de maneira
satisfatória uma visão geral do perfil dos profissionais avaliados e dos aspectos que afetam
diretamente a vitalidade da organização, e ainda, informações sobre o desempenho humano e
sua contribuição para o desempenho empresarial e para o alcance dos objetivos
organizacionais. Proporciona também a aplicabilidade e dinamização de políticas de recursos
humanos de forma a oferecer oportunidades de crescimento profissional, estimular a
produtividade e melhorar o relacionamento interpessoal.
2. Em sua opinião o que precisa ser melhorado em relação aos propósitos do
método?
R: O método em questão poderia apresentar, não somente uma dimensão individual,
como também uma dimensão institucional, retratando características que agregam valor e
contribuem para o desenvolvimento da instituição como engajamento institucional, ou seja, a
responsabilidade e cuidado no tratamento do patrimônio da instituição e comprometimento
com programas Institucionais. Ou ainda, focando uma dimensão funcional, compostas por
características que geram impacto nos processos e formas de trabalho como, por exemplo, a
habilidade técnica, ou seja, nível de conhecimento sobre os procedimentos, normas e padrões
internos necessários para exercer suas atividades, ou, a qualidade e produtividade, baseada na
realização das atividades de forma completa, precisa e criteriosa, atendendo aos padrões de
qualidade esperados.
3. Em sua opinião o que precisa ser melhorado em relação às premissas?
R: Tarefa não menos difícil e árdua é apontar com objetividade pontos subjetivos do
comportamento humano, no desenvolvimento das atividades profissionais emanadas no dia-a-
dia, ainda mais quando trata-se da própria pessoa. Levando-se em consideração a atualização
do profissional, pode-se dizer que na medida da possibilidade essa atualização ocorre, porém
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esbarra, no cotidiano da instituição, ou seja, a rotina imperiosa da jornada de trabalho, ou
ainda a falta de oportunidade para o próprio treinamento pessoal.
Da mesma forma ocorre com as outras premissas, no qual os avaliados poderiam
participar de cursos especializados da área, bem como de atendimento ao público e
relacionamentos, que possibilitassem o aperfeiçoamento pessoal do avaliado.
4. Em sua opinião o que precisa ser melhorado em relação às instruções de como
fornecer e receber feedback ?
R: O feedback é o processo de fornecer dado a uma pessoa ou grupo ajudando-o a
melhorar seu desempenho no sentido de atingir seus objetivos. Para que haja êxito na
comunicação do feedback as barreiras devem ser rompidas e estabelecida uma relação de
confiança e segurança. Certas pessoas acham difícil dar feedback. Várias são os motivos que
contribuem para tal feito. Nossa cultura tem certas normas contrárias à expressão de
sentimentos pessoais aos outros, ou ainda, têm medo de que, se derem feedback, a pessoa
fique chocada e com isso perca um amigo. Também temem que seu feedback seja mal
interpretado ou não sabem como lidar com o assunto. Para tanto, ao fornecer o feedback, deve
ser relatado um evento, sem julgamentos, reduzindo as possibilidades de reações defensivas.
Quem ouve, usa o dado e a informação como julgar conveniente. Deve ser ainda, compatível
com as motivações e objetivos de ambos (emissor e receptor): quando atende apenas ao
interesse de desabafo do emissor pode ser muito destrutivo, de acordo com a agressividade
presente, irritação ou raiva. E mais, o feedback deve referir-se à pessoa presente: falar no
próprio nome e não fazer referências a terceiros - "muita gente já falou sobre isso de você". O
feedback serve para aperfeiçoar o comportamento de alguém em relação a nós e nosso grupo.
Já ao receber o feedback, deve-se ouvir cuidadosamente e evitar a interrupção. Saber
que é incômodo e, às vezes, até doloroso. Proceder em questionamentos se precisarem
esclarecer alguns aspectos. Ainda, reconhecer o que é correto e adequado no feedback.
Concordar que seus relatórios estão atrasados é bem diferente de concordar que você é
irresponsável. Assimilar, com calma o tempo, o que ouviu. Pedir tempo para pensar, se
necessário.
5. Quais as dificuldades que você encontrou para estabelecer os objetivos?
R: Uma das maiores dificuldades encontradas para estabelecer os objetivos foi
justamente estabelecer pontos no qual em tese apresenta-se para o avaliado em perfeito
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funcionamento na atualidade, e que não necessitariam no ponto de vista do avaliado melhorias
no processo de desenvolvimento.
6. Como você avalia o método em relação aos objetivos da organização?
R: Como comentado já na segunda questão, o método de avaliação deveria
contemplar não somente a dimensão individual do avaliado, mas também dimensionar
institucionalmente, retratando características que agregam valor e contribuem para o
desenvolvimento da instituição e funcionalmente, agregando características que geram
impacto nos processos e formas de trabalho.
7. O que você acha de realizar a avaliação de desempenho periodicamente?
R: A avaliação de desempenho constitui uma ferramenta poderosa na manutenção e
revitalização dos processos produtivos aplicados pela empresas e desenvolvidos por seus
funcionários. A periodicidade na aplicação desse método de avaliação possibilita
indubitavelmente a correção de inúmeros problemas e aperfeiçoamento do quadro de
funcionários, refletindo o resultado final na satisfação do cliente.
8. Qual a sua opinião sobre o estabelecimento dos objetivos em consenso com
sua chefia?
R: O estabelecimento dos objetivos em consenso com a chefia institucional
possibilita a interação entre o avaliador e avaliado, resultando na implantação de objetivos
comuns, proporcionando a eficiência a do próprio método utilizado.
9. Como você se sentiu durante a entrevista de avaliação?
R: Qualquer pessoa que é consultada a respeito de algum procedimento, método, de
como funciona ou como deveria funcionar, parte o totalidade de um setor da empresa onde
desenvolver suas atividades sente-se de certa maneira responsável por tudo àquilo que
acontece ao seu redor, ou mais, têm-se sentimento de valorização atribuído à sua pessoa.
Destarte, neste método não foi diverso.
10. Quais as suas sugestões de melhoria para o método?
R: Contemplar de forma mais abrangente critérios que venham a dimensionar
institucionalmente, retratando características que agregam valor e contribuem para o
desenvolvimento da instituição e funcionalmente, agregando características que geram
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impacto nos processos e formas de trabalho, possibilitando a análise destes como foi
procedido em dimensão individual características que aparecem nas atitudes, comportamentos
e são um diferencial do funcionário.
As respostas fornecidas pela avaliada n° 2 são as seguintes:
1. Qual a sua opinião sobre o método de avaliação de desempenho? Justifique.
R: Esse método é interessante, pois têm coisas em que falhamos. Pelo menos me
ajuda a lembrar com freqüência.
2. Em sua opinião o que precisa ser melhorado em relação aos propósitos do
método?
R: Esse relatório para mim foi suficiente para avaliar tudo em meu trabalho.
3. Em sua opinião o que precisa ser melhorado em relação às premissas?
R: Sobre as premissas acho verdadeiro. Nada a comentar.
4. Em sua opinião o que precisa ser melhorado em relação às instruções de como
fornecer e receber feedback ?
R: No caso de como fornecer feedback acho que está bem completo. No item, como
receber feedback nem sempre acontece como está descrito no método. Não tenho sugestões.
5. Quais as dificuldades que você encontrou para estabelecer os objetivos?
R: A única dificuldade minha é o esquecimento.
6. Como você avalia o método em relação aos objetivos da organização?
R: Em relação aos objetivos da organização, o método ajuda na questão da
organização. É bom para percebermos o que fizemos certo ou não.
7. O que você acha de realizar a avaliação de desempenho periodicamente?
R: Acho muito importante. Pois assim, temos algo que nos faça lembrar dos nossos
deveres.
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8. Qual a sua opinião sobre o estabelecimento dos objetivos em consenso com
sua chefia?
R: Acho bom, é uma melhoria em nosso desenvolvimento.
9. Como você se sentiu durante a entrevista de avaliação?
R: Senti-me capaz para desenvolver meus deveres.
10. Quais as suas sugestões de melhoria para o método?
R: O método é algo novo para mim. Não tenho sugestões.
As respostas fornecidas pela avaliada n° 3 são as seguintes:
1. Qual a sua opinião sobre o método de avaliação de desempenho? Justifique.
R: O método de Avaliação Participativa por Objetivos é bom por permitir ao
avaliador e ao avaliado a troca de idéias e opiniões em relação aos objetivos a serem atingidos
pelos funcionários.
2. Em sua opinião o que precisa ser melhorado em relação aos propósitos do
método?
R: Os propósitos estão todos muito bem colocados e até o momento, não há nada a
ser melhorado.
3. Em sua opinião o que precisa ser melhorado em relação às premissas?
R: Não há nada a ser mudado até o momento.
4. Em sua opinião o que precisa ser melhorado em relação às instruções de como
fornecer e receber feedback ?
R: As instruções fornecidas para a realização do feedback estão claras e de fácil
entendimento.
5. Quais as dificuldades que você encontrou para estabelecer os objetivos?
R: Não encontrei dificuldades, sendo que os objetivos foram estabelecidos de forma
conjunta com o avaliador.
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6. Como você avalia o método em relação aos objetivos da organização?
R: Acho um método de fácil aplicação e entendimento, com resultados a curto prazo.
7. O que você acha de realizar a avaliação de desempenho periodicamente?
R: A realização periódica facilita ao avaliador e ao avaliado perceberem onde e quais
são as coisas que podem ser melhoradas.
8. Qual a sua opinião sobre o estabelecimento dos objetivos em consenso com
sua chefia?
R: Os objetivos foram bem elaborados, tendo em vista as necessidades da clínica.
9. Como você se sentiu durante a entrevista de avaliação?
R: Me senti capaz e com responsabilidade o suficiente para exercer os objetivos que
foram colocados no método.
10. Quais as suas sugestões de melhoria para o método?
R: Como o método está sendo aplicado há pouco tempo, não tenho nenhuma idéia de
mudança para ser feita no momento.
4.6 ANÁLISE DAS RESPOSTAS AO QUESTIONÁRIO
Após a aplicação do questionário ao avaliador e às três avaliadas, com perguntas
relacionadas ao instrumento de avaliação de desempenho implantado na organização, é
possível fazer uma análise a partir das respostas destes.
O avaliador considera o método importante para a organização devido à formalização
dos objetivos, tornando-os mais claros tanto para a gestão quanto para os funcionários. Em
relação aos propósitos do método, o avaliador não faz sugestões de melhorias. Na resposta
relacionada às premissas, o avaliador aconselha que os funcionários devam ter uma postura
ativa em relação à organização no sentido de fazerem sugestões e trazerem idéias novas à
empresa. Sobre as instruções de como fornecer e receber feedback o avaliador comenta que
são difíceis de se realizarem na prática algumas vezes. A respeito do modelo de avaliação de
desempenho, o avaliador julga a Avaliação Participativa por Objetivos (APPO), o mais
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adequado à organização dentre os apresentados, comenta que percebeu boa receptividade por
parte dos funcionários e expressa que pretende realizar a avaliação de desempenho
periodicamente. Como dificuldades encontradas para a aplicação do método, o avaliador
ressalta o tempo gasto com a aplicação do instrumento, mas pretende empenhar-se em realizar
a avaliação, pois reconhece a sua importância. A sugestão do avaliador em relação ao método
é que ele mesmo estabeleça os objetivos e posteriormente discuta-os com os funcionários. E
após isso, se necessário, altere-os.
A avaliada n° 1 considera o método benéfico tanto para o avaliador como para os
avaliados, como forma de levar ao autodesenvolvimento pessoal e profissional para os
funcionários e dar uma visão geral ao avaliador a respeito dos avaliados contribuindo para o
desempenho organizacional. Em relação às sugestões de melhorias aos propósitos do método,
a avaliada n°1 ressalta que este poderia apresentar também uma dimensão institucional, além
da individual, através do comprometimento com programas institucionais e conformidade
com padrões preestabelecidos de qualidade. A respeito das sugestões de melhorias às
premissas, a avaliada n°1 comenta que a atualização do profissional, muitas vezes, esbarra no
cotidiano do trabalho ou na falta de oportunidade para o treinamento pessoal. A avaliada n°1
faz alguns comentários interessantes sobre as instruções de como fornecer e receber feedback.
Entre eles, ressalta que deve ser estabelecida uma relação de confiança e segurança para que o
feedback seja eficaz; pontua que o feedback deve referir-se à pessoa presente, não fazendo
referência a terceiros e aconselha que o receptor deve saber reconhecer o que é correto e
adequado no feedback. A avaliada n° 1 relata que encontrou dificuldades em estabelecer
objetivos nos pontos onde se encontram em perfeito funcionamento em sua opinião. Ela
concorda em realizar a avaliação de desempenho periodicamente e reconhece que o método
possibilita a correção de problemas e induz ao aperfeiçoamento constante dos funcionários,
resultando na satisfação dos clientes. O estabelecimento dos objetivos do avaliado em
consenso com a chefia, na opinião da avaliada n° 1, possibilita a interação entre ambos e
propicia a eficiência do método. Durante a entrevista de avaliação de desempenho, a avaliada
n° 1 relata que sentiu-se valorizada e responsável também pelo processo por ser consultada a
respeito do procedimento. Como sugestão, a avaliada n° 1 aconselha que o método deva
contemplar de forma mais abrangente a dimensão institucional, além de preocupar-se com o
desempenho individual do funcionário, de forma a agregar valor e contribuir para o
desenvolvimento da instituição e funcionalmente.
A avaliada n° 2 considera o método interessante, principalmente no sentido de
incentivá-la a recordar continuamente os seus deveres e objetivos de desempenho. A respeito
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das sugestões de melhorias em relação aos propósitos, às premissas e às instruções de como
fornecer e receber feedback, a avaliada n° 2 preferiu não fazer comentários pelo fato de nunca
ter participado de um processo de avaliação de desempenho. Como dificuldades, a avaliada n°
2 citou o seu esquecimento no momento do estabelecimento dos objetivos em conjunto com o
avaliador. Relacionando o método aos objetivos da organização, a avaliada n° 2 comenta que
este ajuda na questão da organização e da percepção dos erros e acertos nas atividades diárias.
Ela também considera muito importante a realização da avaliação de desempenho
periodicamente. O estabelecimento dos objetivos em consenso com a chefia traz melhorias
para o desenvolvimento, na opinião da avaliada n° 2 e durante a realização da avaliação de
desempenho, ela sentiu-se capaz de desenvolver os seus deveres. Como o método é novidade
para a avaliada n° 2, ela prefere não emitir sugestões e opiniões de melhorias.
A avaliada n° 3 considera o método adequado por permitir a troca de idéias e
opiniões entre avaliado e avaliador em relação aos objetivos. Sobre as sugestões de melhorias
em relação aos propósitos, premissas e instruções de como fornecer e receber feedback, a
avaliada n° 3 não observa nada a ser mudado no método. Ela relata que não encontrou
dificuldades no estabelecimento dos objetivos, por este ser realizado em conjunto com o
avaliador. Relacionando o método aos objetivos da organização, a avaliada n° 3 comenta que
este é de fácil aplicação e entendimento, além de os resultados aparecerem em curto prazo.
Ela concorda em realizar periodicamente a avaliação e chama a atenção para o fato de que
isso facilita ao avaliador e aos avaliados perceberem onde e o que pode ser melhorado. Ela
pontua que os objetivos traçados foram bem elaborados e estão de acordo com as
necessidades da clínica. Durante a entrevista de avaliação de desempenho, a avaliada n° 3
comenta que sentiu-se capaz e com responsabilidade para exercer os objetivos traçados.
Tendo em vista que o método é algo novo para a avaliada n° 3, ela não emite opinião alguma
de modificação até o momento.
4.7 DESCRIÇÃO DAS SUGESTÕES DE MELHORIAS AO MÉTODO
O estabelecimento das sugestões de melhoria necessárias ao método, conforme o
estipulado no objetivo específico apresentado no capítulo 1, item 1.2.2 do presente trabalho,
foram elaborados de acordo com as respostas do avaliador e dos avaliados ao questionário
aplicado como instrumento de coleta de impressões sobre o método (item 4.5). As perguntas
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dos questionários referem-se ao instrumento de avaliação de desempenho implantado na
organização, Avaliação Participativa por Objetivos (APPO).
O avaliador apresentou como sugestão em relação às premissas presentes na capa do
modelo de instrumento de avaliação de desempenho implantado na organização (item 4.1.2),
que deveria ser ressaltado que os funcionários, além de serem responsáveis pelo seu próprio
desenvolvimento e desempenho, também devem ter uma atitude ativa, como sugerir
mudanças e não somente ficarem limitados ao trabalho cotidiano ou ao que foi solicitado pelo
gestor da organização. Em relação às sugestões inseridas no instrumento de como fornecer
feedback, o avaliador considera que, em alguns casos específicos, deve-se fazer julgamentos e
também ressalta que às vezes há dificuldades em limitar o feedback ao que se tem certeza em
uma organização. Ainda sobre as sugestões de como fornecer e receber feedback, o avaliador
defende que às vezes é necessário assumir uma posição defensiva, pois há justificativas para
algumas dificuldades em atingir os objetivos. O avaliador sugere também, que ele mesmo
estabeleça os objetivos aos funcionários e posteriormente discuta abertamente se estes
concordam com tais objetivos ou desejam agregar, excluir ou modificar algum item.
Na opinião da avaliada n° 1, o método poderia apresentar além da dimensão
individual, também uma dimensão institucional, através de engajamento e comprometimento
com programas institucionais e conformidade com padrões de qualidade.
A avaliada n° 2 ressalta que encontrou dificuldades em emitir críticas ou sugestões
ao método por ser algo novo na organização. Somente chama a atenção para o fato que, nem
sempre acontece na prática conforme estão descritas as instruções presentes no método de
como receber feedback.
A avaliada n° 3 não traz sugestões ao método até o momento, por considerar que este
já apresenta-se bem completo e está sendo aplicado pela primeira vez, sendo difícil formar
uma opinião.
Sendo assim, acredita-se que deve-se melhorar os seguintes aspectos no método de
avaliação de desempenho Avaliação Participativa por Objetivos (APPO) implantado na
organização:
- Incluir na parte que relaciona as premissas do método um item descrevendo que
os funcionários devem ter uma atitude ativa, no sentido trazerem idéias novas
para a organização e não ficarem limitados ao trabalho cotidiano ou às
solicitações da gestão;
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- Realizar um treinamento também com os avaliados, além do avaliador, de como
receber feedback, através de material bibliográfico, para que estes fiquem mais
interados com o assunto e isso resulte na maior eficácia do método;
- Ressaltar a dimensão institucional, incluindo nos objetivos a serem traçados
entre o avaliador e aos avaliados, alguns relacionados ao comprometimento da
organização com programas institucionais e conformidade com padrões de
qualidade pré-existentes.
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5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Ao final deste trabalho pode-se afirmar que o objetivo geral 1.2.1, apresentado no
trabalho, foi atingido completamente. Pois foi elaborada e implantada uma ferramenta de
avaliação de desempenho para a clínica odontológica, a Avaliação Participativa por Objetivos
(APPO), ligada aos objetivos da organização, de aplicação simplificada e não envolvendo
custos.
Os objetivos específicos apresentados no item 1.2.2 foram da mesma forma atingidos
em sua totalidade. Assim, foi definido entre os métodos tradicionais e modernos de avaliação
de desempenho, qual o mais apropriado para a elaboração do instrumento a ser implantado na
clínica; posteriormente foi elaborado o instrumento de avaliação de desempenho; depois foi
estruturado e realizado o treinamento com o avaliador; na seqüência foi aplicado o
instrumento de avaliação de desempenho na organização; depois foi elaborado um
instrumento para coletar as impressões do avaliador e avaliado a respeito da eficácia do
método e por último, foram descritas as sugestões de melhorias ao método.
Ao implantar o instrumento elaborado durante a realização do estágio na Clínica
Odontológica Dr. Sérgio Roberto Müller e aplicar aos avaliados, pôde-se observar que tanto a
gestão como os funcionários consideraram o instrumento de grande valia para o seu
crescimento profissional e para a organização. Pois, a formalização dos objetivos na avaliação
de desempenho tornou mais claro e fácil a divisão do trabalho entre os funcionários e os fez
refletir sobre o seu desempenho passado e estabelecer planos para o futuro.
Com o estabelecimento de objetivos de desempenho em conjunto com o gestor, os
funcionários sentiram-se importantes para a organização e parte do processo de criação da
nova ferramenta, resultando assim em maior responsabilidade em relação aos objetivos
descritos no método e ao o seu desempenho na realização das atividades profissionais.
Cabe ressaltar que, não houve resistência à aplicação do instrumento de avaliação de
desempenho, tanto por parte do avaliador como por parte dos avaliados. O único obstáculo
encontrado foi a falta de disponibilidade de tempo para a aplicação da avaliação, pois a rotina
de trabalho da clínica é bastante acelerada. O avaliador percebeu uma atitude bastante positiva
por parte dos funcionários no sentido de querer participar do processo de avaliação e fazer
comentários positivos sobre o novo método.
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Outro aspecto importante resultante do estágio foi que a gestão comprometeu-se a
realizar a avaliação de desempenho a cada seis meses na organização e a revisar os objetivos
continuamente em conjunto com os funcionários. Como no ano seguinte pretende-se ampliar
o tamanho da clínica, o que implicará na contratação de novos funcionários, estes irão
participar também do mesmo processo de avaliação de desempenho.
Sendo assim, torna-se claro, a partir da elaboração conjunta dos objetivos, que os
resultados da organização estão completamente ligados ao comprometimento dos funcionários
e à satisfação destes. Quando sentem-se parte importante do processo de desenvolvimento da
empresa, conseqüentemente acabam comprometendo-se mais com os objetivos e sentem-se
mais satisfeitos ao realizarem o seu trabalho.
Recomenda-se que a organização, além de comprometer-se com a aplicação da
Avaliação Participativa por Objetivos (APPO) periodicamente (a cada seis meses), esteja
continuamente atenta aos objetivos traçados no instrumento de avaliação de desempenho e se
estes estão sendo cumpridos pelos funcionários. Pois é necessário a retroalimentação contínua
do método para que este cumpra o seu objetivo na empresa.
Sugere-se para futuros trabalhos na área de Recursos Humanos, que seja implantado
um departamento de recursos humanos na empresa com o objetivo de tornar mais eficaz a
gestão de pessoas, buscando o desenvolvimento dos funcionários e o maior aproveitamento de
seu potencial através de atividades contínuas, como a promoção e incentivo à participação em
cursos, treinamentos e aconselhamentos.
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