universidade do vale do itajaÍ centro de ciÊncias …siaibib01.univali.br/pdf/giuliano moreira...

1

Giuliano Moreira Barbosa

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO

PLANO DE NEGÓCIO DE CONSULTORIA EM PESQUISA

Administração Geral

ITAJAÍ (SC)

2007

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

2

GIULIANO M BARBOSA

PLANO DE NEGÓCIO

DE CONSULTORIA EM PESQUISA

Plano de Negócio desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí.

ITAJAÍ - SC, 2007

3

``Senhor abençoe minhas decisões como pessoa e

como ADMINISTRADOR.

Daí-me CONSCIÊNCIA e responsabilidades dos

meus frutos.

Senhor, ADMINISTRE o meu coração para que ele

siga o caminho do bem, pois a mim caberá realizar

obras sadias para tornar as organizações cada vez

melhores e mais humanas``

ORAÇÃO DO ADMINISTRADOR

4

Agradeço em primeiro lugar a Deus por proporcionar

mais essa vitória em minha vida, aos meus pais.

Agradeço a minha orientadora Prof. (a). Bárbara

Sabino e a Prof. (a). Cristiane Balsine pelo apoio que

com certeza ficará a lembrança e a saudade .

Agradeço também aos meus professores e amigos que

transmitiam seus conhecimentos e a todos aqueles

que de alguma forma contribuíram para a realização

deste trabalho.

5

EQUIPE TÉCNICA

a) Nome do estagiário


b) Área de estágio


c) Supervisor de campo

Prof. Luis Carlos da Silva Flores, MSc

d) Orientador de estágio

Prof.(a) Bárbara Silvana Sabino, MSc

e) Responsável pelos Estágios em Administração

Prof. Eduardo Krieger da Silva, MSc

6

DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA

a) Razão social

Uni Junior Orientação Empresarial

b) Endereço

Rua: Uruguai, 458 – Centro – Cep. 88302-202

c) Setor de desenvolvimento do estágio


d) Duração do estágio

300 horas

e) Nome e cargo do orientador de campo


f) Carimbo e visto da empresa

OBS:

7

AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA

ITAJAI, 25 de Junho de 2007

A Uni Júnior Orientação Empresarial, pelo presente instrumento, autoriza a

Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a publicar, em sua biblioteca, o Trabalho de

Conclusão de Estágio, executado durante o Estágio Supervisionado, pelo acadêmico

GIULIANO MOREIRA BARBOSA.

Prof. Luis Carlos da Silva Flores, MSc.

8

RESUMO

Os empreendedores podem verificar quais são as oportunidades oferecidas pelo mercado para que possam obter assim sucesso, estabelecendo os meios e critérios, traçando planos e verificando a viabilidade de seus negócios por meio de um plano de negócios. Seguindo essa linha, este trabalho tem como objetivo definir um de um plano de negócio para a implantação de uma empresa de Consultoria em Pesquisa Administrativa através da descrição do negócio próprio; diagnóstico de mercado; definição de objetivos, metas, visão e valores; elaboração dos planos Financeiros e de Marketing; e determinação da viabilidade da sua implementação. A pesquisa de campo foi aplicada nas indústrias da cidade Itajaí-SC, afiliadas a Associação Comercial de Indústria de Itajaí - ACII, cujo método foi quali-quanti com cunho descritivo através de uma amostra tipo censo, formada por conveniência com todas as indústrias cadastradas, ou seja, 40 empresas. Os resultados obtidos demonstram que a produção, planejamento organizacional e marketing são as áreas que mais recebem consultoria; e que incluiriam os setores de contabilidade, sistema de informação e negócios internacionais;Com isso observa-se que parte delas preferem assessoria em processos produtivos. Em suma, percebe-se que a implantação de uma empresa de consultoria administrativa é viável, pois, da o apoio para as indústrias que mais precisam pela falta de uma equipe treinada a ajudar. Palavra-chave: Plano de Negócio, Empreenderorismo, Consultoria.

9

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Quadro 1 - Diferenças Estratégicas.................................................................... 30 Quadro 2 – Tipos de Planejamento Estratégico.................................................. 30 Quadro 3 - Estágio de Planejamento .................................................... 31 Quadro 4 - Diferenças dos Tipos de Planejamento............................................. 32 Tabela 1 - Porte das Empresas.......................................................................... 33 Quadro 5 - Avaliação da Estrutura .................................................................... 36 Gráfico 1 – Porte das Empresas......................................................................... 42 Gráfico 2 – Tipo de Existência .......................................................................... 42 Gráfico 3 – Percentual de Empresas por Bairros................................................ 43 Gráfico 4 – Tipo de gestão da sua empresa........................................................ 43 Gráfico 5 – Porcentagem Feminina e Masculina................................................ 44 Gráfico 6 – Setor que utiliza Pesquisa Adm....................................................... 45 Gráfico 7 - O que leva o setor a Pesquisa Adm................................................ 45 Gráfico 8 – O nível de serviço da Empresa Adm ............................................... 46 Gráfico 9 – O desempenho do serviço prestado................................................. 47 Gráfico 10 – Decisão da escolha do serviço....................................................... 47 Gráfico 11 – O que os serviços oferecem de novo ............................................. 48 Gráfico 12 – Freqüência da Pesquisa................................................................. 49 Gráfico 13 – Funções foco das Pesquisa Adm .................................................. 49 Gráfico 14 – Incluir a Pesquisa na sua Empresa ................................................ 50 Gráfico 15 –...................................................................................................... 51 Quadro 6 – Área que mais usa prestação .......................................................... 51 Figura 1 – Estrutura hierárquica da Empresa.................................................... 55 Figura 2 – Controle de Qualidade .................................................................... 55 Quadro 6 – Analise do Setor ............................................................................. 57 Quadro 7 – Analise dos pontos fortes e fracos ................................................... 57 Quadro 8 – Possíveis Clientes .......................................................................... 57 Quadro 4 – Potenciais Concorrentes.................................................................. 59 Figura 3 – Logomarca da Empresa .................................................................. 60

10

SUMÁRIO

1.INTRODUÇÃO 1.1 Problema de Pesquisa............................................................... 14 1.2 Objetivos do Trabalho ............................................................. 14 1.3 Aspectos metodológicos............................................................ 15 1.3.1 Caracterização do Trabalho de Estagio.................................... 15 1.3.2 Contexto e Participantes da Pesquisa....................................... 16 1.3.3 Procedimento e Instrumento de coleta de dados ..................... 16 1.3.4 Tratamento e Analise dos Dados ............................................. 17 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ................................................. 18 2.1 Administração .......................................................................... 18 2.1.1 Adm de Recursos Humanos..................................................... 19 2.1.2 Adm Financeira ....................................................................... 20 2.1.3 Adm de Marketing................................................................... 21 2.1.4 Adm de Produção .................................................................... 24 2.1.5 Adm de Materiais .................................................................... 25 2.2 Empreendedorismo ................................................................. 25 2.2.1Planejamento Estratégico .................................................. 29 2.3 Micro Empresa (ME) Empresa de Pequeno Porte ................. 33 2.3.1 Plano de Negócio .................................................................... 34 2.3.2 Missão..................................................................................... 38 3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO 3.1 Caracterização da organização ............................................... 39 Misão, Visão,Valores,Objetivos, Áreas de Atuação,Serviços Parcerias......................................................................................... 39

3.2 Desenvolvimento do Trabalho ................................................. 40 3.2.1 Resultados da Pesquisa............................................................ 41 3.2.2 Implementação do Plano de Negócio....................................... 51 3.2.2.1 Sumario Executivo ............................................................... 51 3.2.1.1 A empresa, Misão,Valores..................................................................... 51 3.2.1.2 Descrição dos Serviços.......................................................................... 53 3.2.1.3 Foco ...................................................................................................... 53 3.2.3 Estrutura Organizacional ......................................................... 53 3.2.3.1Estrutura funcional,diretoria,gerencial,staff ............................................. 53 3.2.3.2 Síntese de Responsabilidades da equipe................................................. 54 3.2.4 Plano de Operações ................................................................. 54 3.2.4.1 Administração ........................................................................... 54 3.2.4.2 Comercial ................................................................................. 54

11

3.2.4.3 Controle de Qualidade................................................................. 54 3.2.4.4 Terceirização............................................................................. 55 3.2.4.5 Parcerias................................................................................... 55 3.3 PLANOS DE MARKETING ................................................... 55 3.3.1 Analise de mercado................................................................ 55 3.3.1.1 Setor ..................................................................................... 56 3.3.1.2 Pontos fortes e fracos............................................................ 56 3.3.1.3 Possíveis clientes.................................................................. 57 3.3.1.4 Concorrentes ........................................................................ 58 3.3.1.5 Estratégia de Marketing........................................................ 58 3.31.5.1 Produto ou Serviço ................................................................... 58 3.3.1.5.2 A tecnologia, ciclo de vida......................................................... 59 3.3.1.5.3 Vantagens competitivas ............................................................ 59 3.3.1.5.4 Planos de Pesquisa e Desenvolvimento ........................................ 60 3.3.1.5.5 Preço..................................................................................... 60 3.3.1.5.6 Promoção e propaganda ............................................................ 60 3.3.1.5.7 Serviços ao cliente (venda e pós-venda) ....................................... 61 3.4 Plano Financeiro....................................................................... 61 3.5Sugestões para empresa ........................................................... 61 4. CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................... 62 REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA .............................................. 64 APÊNDICE...................................................................................... 66 ANEXOS ......................................................................................... 68 Assinatura dos Responsáveis........................................................... 92 Declaração de cumprimentos de Horas............................................. 93

12

1 INTRODUÇÃO

Hoje, no Brasil, na classe das Micros e pequenas empresas são 11.200 firmas que

exportam, e pela falta de continuidade nas exportações o seu índice de descontinuidade chega

a 70% nas empresas de pequeno porte e 61% nas Micro empresas. Pois, as políticas cambiais,

as pesadas cargas tributárias, juros altos e as causas da mortalidade empresarial como má

gestão, falta de planejamento e avaliação econômica são descritas como os principais pontos

que dificulta as exportações(SEBRAE,2007).

Contudo, os administradores, ainda, devem proporcionar uma amplitude de ambientes

internos e externos.

Assim, os administradores poderão otimizar as informações gerando o próprio

beneficio. Mas não se pode esquecer que também gerenciam suas próprias vidas.

Entretanto, o administrador não trabalha só em uma área, mas sim em várias como:

Administração Geral, Administração Recursos Humanos, Administração Marketing,

Administração de Produção, Administração Financeiro, Administração de Sistema de

Informação.

O administrador sabe de suas funções dentro de uma organização. Mas, o que,

realmente, se trata também é do perfil do Emprendedorismo .

O empreendedorismo é o processo dinâmico de criar mais riqueza. A a riqueza é criada por indivíduos que assumem os principais riscos em termos de patrimônio, tempo e ou comprometimento com a carreira ou que provêem valor para algum produto ou serviço. O produto ou serviço pode ou não ser novo ou único, mas o valor deve de algum modo ser infundido pelo empreendedor ao receber e localizar as habilidades e os recursos necessários. (HISRICH; PETERS, 2006, p.29)

Os empreendedores podem ver quais são as oportunidades, obtendo assim sucesso,

estabelecendo os meios, colocando alguns critérios que se impõe pela sociedade aqueles que

têm uma noção interna e externa do sucesso.

Porém, aqueles que possuem uma noção interna de sucesso têm mais facilidade em

alcançar a auto-realização. Pois, o empreendedor avalia o fenômeno cultural, ou seja,

empreendedores fazem uma pesquisa mercadológica do meio que vivem.

Pesquisas mostram que os empreendedores têm sempre um modelo, alguém que os

influência. Apesar da família não ter tradição em negócios.

13

Levando em consideração o porte da empresa, pesquisas recentes mostram que foram

as grandes empresas que apresentaram a maior taxa de participação de ações comunitárias

(94%), apesar de terem tido um crescimento de apenas seis pontos percentuais entre 2000 e

2004 (HISRICH; PETERS, 2006).

O mesmo percentual de crescimento foi alcançado pelas pequenas empresas, enquanto

que as micro e médias obtiveram um índice mais expressivo, com 12% e 19%,

respectivamente.

A essa altura deve estar claro que não existe nenhuma forma simples de se garantir que uma pesquisa terá sucesso. Os tipos e contextos de pesquisa variam tanto que as estratégia ‘idéias” também diferem de uma situação para outra . Se vale a pena realizar a pesquisa, então é provável que alguém esteja lidando com um problema que não está plenamente compreendido e para o qual o curso ideal de investigação não pode ser traçado antecipadamente. Não obstante, já uma série de fatores que parecem aumentar as probabilidades da pesquisa ter sucesso mantidos iguais todos os fatores. (SMITH, THORPE, LOWE, 1999, p.11).

Há também pesquisas que se tratam da informalização negócios entorno 12%

atingindo 16% conforme a pesquisa realizada já é um numero maior o que depende do

incentivo.

Entretanto é importante salientar que tudo isso será para chegar em seu plano de

negócio cujo ele envolvendo o tipo do serviço ou atividade. “O plano de negócio é um

documento preparado pelo empreendedor em que são descritos todos os elementos externos e

internos relevantes envolvidos no início de um novo empreendimento.” (HISRICH; PETERS,

2006, p.210)

O plano de negócio e subdividido em 4 partes: (1) plano estratégico (2) plano de

marketing , o (3) plano financeiro e o (4) plano organizacional eles definirão, passo a passo

as informações sobre aviabilidade do negócio .

Segundo Dornelas (2001), o plano de negócios é um o modelo de negócios que

sustenta a sua empresa assim faz-se a elaboração que envolve um processo de aprendizagem e

autoconhecimento e ainda permite ao empreendedor situar-se no seu ambiente de negócio por

isso geralmente são padronizados para facilitar o entendimento do seu propósito específico do

seu plano.

14

1.1 Problema de Pesquisa / Justificativa

Os empreendedores podem verificar quais são as oportunidades oferecidas pelo

mercado para que possam obter assim sucesso, estabelecendo os meios e critérios, traçando

planos e verificando a viabilidade de seus negócios por meio de um plano de negócios. Neste

sentido, este trabalho traz novas perspectivas para o estudo da elaboração de um plano de

negócio mais detalhado o qual pretende apontar: Quais os fatores relevantes que irão

determinar a viabilidade da implantação de uma empresa de consultoria administrativa para

indústrias da cidade de Itajaí – SC e quais os tipos de serviços oferecer?

Este projeto proporcionará um grande nível de conhecimento da estruturação de uma

empresa, forçando assim, o aluno trabalhar cada vez mais em sua capacidade trazendo tudo

que aprendeu na trajetória do seu curso, sendo que depois será realizado sua empresa que

tanto sonhou.

Ele é inédito, pois não consta nenhum projeto feito, nesta área na Univali. Assim, por

ser uma consultora de pesquisa não existe competidores diretos na parte focada

na administração. Mas sim, indiretos, como IBGE, SEBRAE e SENAC, podendo ser de apoio

contribuindo com o bem maior.

Quanto à viabilidade, é de custos, relativamente, baixos, otimizando informações,

sendo executado de forma clara e concisa com o uso de tecnologia disponível a ela.

1.2 Objetivos do trabalho

O objetivo geral deste estudo é elaborar um plano de negócio visando a implantação

de uma empresa de Consultoria em Pesquisa Administrativa.

Para isso, definem-se os seguintes objetivos específicos do projeto de estágio:

• Descrever o negócio proposto;

• Fazer diagnóstico de mercado;

• Definir objetivos, metas, visão e valores;

• Elaborar os planos Financeiros e de Marketing

• Determinar a viabilidade da sua implementação.

15

1.3 Aspectos metodológicos

Estes tópicos adiante se apresentam a caracterização do projeto, contexto e

participantes da pesquisa, o procedimento e instrumento de coleta de dados, e por fim o

tratamento e análise dos dados.

1.3.1 Caracterização do trabalho de estágio

Quanto ao delineamento, a pesquisa teve características qualitativa e quantitativa.

Segundo Roesch (2006, p.131) o método quantitativo implica, entre outros avaliarem o

resultado de algum sistema ou projeto. Recomenda utilizar a melhor estratégia de controlar o

delineamento da pesquisa para garantir uma boa interpretação dos resultados. Portanto é

Qualitativo por ser perguntas abertas dos questionários. Já Quali avalia pelo tipo de pesquisa

de vários ambientes internos e externos do trabalho.

A diferença entre os dois métodos se da pelas particularidades de cada um, e sobre

tudo pela forma de abordagem do problema. Desta forma, o método precisa estar de acordo

com o tipo de estudo a ser realizado, mas o que realmente determina o método é a natureza do

problema. Neste sentido, ROESCH (2006, p.154) aponta que

A pesquisa qualitativa é apropriada para a avaliação formativa, quando se trata de melhorar a efetividade de um programa, ou plano, ou mesmo quando é o caso da proposição de planos, ou seja, quando se trata de selecionar as metas de um programa e construir uma intervenção, mas não é adequada para avaliar resultados de programas ou planos.

Seguindo esta linha, pesquisa caracteriza-se como forma de proposição do plano de

conteúdo tendo como o objetivo do plano e se baseando nos estudos das teorias dos autores

que fundamentam as etapas para a elaboração do plano de negócio.

A forma quantitativa será expressa os resultados precisos de forma de gráficos,

números ou percentuais a fim de evitar distorções durante a analise e garantir uma margem de

segurança. Já qualitativo descreve a complexidade de determinados fatos sobre forma de

questionário e avaliação de estudos.

16

1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa

Segundo Roesch (2006, p.138), o “tamanho da população, do tempo dos

entrevistadores, custo da pesquisa, ou ainda capacidade de processamento dos dados, faz-se

necessário extrair uma parcela desta população para investigar.”.

Neste sentido, a população desse estudo é formada pelas 40 indústrias cadastradas na

Associação Comercial e Industrial de Itajaí – ACII. Descartaram-se as empresas com atuação,

apenas, na área de comércio porque acredita-se que essas não beneficiam-se tão efetivamente

de serviços de consultoria que serão oferecidos pela empresa que será gerada com este plano

de negócios. Assim, optou-se por focar em empresas do ramo industrial que são as possíveis

clientes.

Já que o número de estabelecimentos industriais é formado por 40 empresas, optou-se

por envolver a todas na pesquisa. Assim, a amostra é do tipo censo e foi formada por

conveniência, não havendo necessidade da aplicação de fórmulas para sua formação. Muito

menos, estimar percentuais de erro e confiabilidade do estudo.

1.3.3 Procedimento e instrumento de coleta de dados

Neste trabalho de estágio, como fonte de dados, foram utilizados tanto dados primários

quanto secundários, o plano de negócio envolve parte de cada uma das fontes colocadas.

Mattar (1999, p. 122) aponta que os dados primários são:

portadoras de dados brutos, ou seja, dados que nunca foram coletados, tabulados e analisados. São fontes primárias: consumidores, telespectadores, radiou vintes, intermediários, leitores etc. Denominamos dados primários ou diretos os obtidos nessas fontes.

Já, os dados secundários, segundo Roesch (2006, p. 140):

As principais técnicas de coleta de dados são a entrevista, o questionário, os testes e a observação. Também é possível trabalhar com dados existentes na forma de arquivos, banco de dados m índices ou relatórios. “Estes não são ‘criados” pelo pesquisador e são normalmente denominados de dados secundários.

17

Os instrumentos de coleta de dados foi de forma escrita como livros, periódicos,

bibliografia revistas, jornais, dados estatísticos, questionário e gráficos.

Se trata de coleta de dados primários, através de entrevistas, questionários, observação ou testes, é importante especificar nesta seção as fontes de dados (a população que será entrevistada e os documentos que serão analisados), quando estes serão levantados e através de que instrumentos anexar os instrumentos, como roteiro de entrevistas ou questionário. (ROESCH, 2006, p.128)

Portanto, conclui que o melhor a fazer é pesquisar o melhor possível para que não haja

erros,

1.3.4 Tratamento e análise dos dados

Os dados coletados com a pesquisa foram avaliados e organizados em forma de

tabelas e quadros, deixando assim, o trabalho com apresentação clara e concisa. Podendo

ainda identificar melhor a estrutura do trabalho de pesquisa.

Segundo Mattar (1998), o objetivo das análises dos dados é permitir ao pesquisador o

estabelecimento das conclusões a partir dos dados coletados. Para Roesch (2006, p. 128):

O tipo de dado coletado delimita as possibilidades de análise. Nesta seção sugere se que o aluno imagine como fará a descrição e análise dos resultados de seu estágio. Poderá prever a utilização de gráficos, tabelas e estatísticas.

Sendo assim, a melhor forma e utilizar todas as ferramentas para chegar à qualidade

que se deseja é aplicar na análise tabelas e métodos estatísticos.

18

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

Aqui estão descritas as teorias clássicas envolvendo os setores da administração que

são: Administração de Recursos Humanos, Administração Financeira, Administração de

Marketing, Administração de Produção e Administração de Materiais.

2.1 Administração

A administração consiste num tratamento do planejamento da organização, da direção

e do controle de todas as atividades diferenciadas pela divisão de trabalho que ocorrem dentro

de uma organização.

Ato de trabalhar com e por intermédio de outras pessoas para realizar os objetivos das organizações, bem como seus membros. A diferença da definição e 1º atribui maior ênfase ao ser humano na organização, 2º Concentra a atenção nos resultados a serem atingidos, nos objetivos em vez de apenas nos objetivos ou nas atividades, 3º acrescenta o conceito de que a realização dos objetivos pessoais dos participantes deve ser integrada com a realização dos objetivos da organização (MONTANA; CHARNOV, 2003, p 38).

Há também a distinção dos níveis hierárquicos que se ocupam de atividades diferentes,

mas com uma integração dos setores envolvidos de uma empresa.

Além do mais, cada organização tem o diferencial da parte que lhe é lucrativa e a outra

parte que não é lucrativa.

As funções envolvem os cinco elementos da Administração, isto é as funções do administrador como : 1- Prever : visualizar o futuro e traçar o programa de ação 2- Organizar : constituir o duplo organismo material e social da empresa. 3-Comandar: dirigir e orientar o pessoal. 4-Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforços coletivos 5-Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas. (MONTANA; CHARNOV, 2003, p. 47).

Porém, é preciso ir além e estabelecer as condições e normas dentro das quais as

funções do administrador devem ser aplicadas e desenvolvidas.

Desta forma o administrador deve seguir certas normas e regras de comportamento,

isto é princípios gerais que permitem desempenhar suas funções.

19

Para facilitar as áreas de abrangência são 5: (1) Recursos Humanos, (2) Financeira, (3)

Marketing, (4) Produção e (5) Materiais onde todos estão em nível de hierarquia de linha

conforme o fluxo de suas atribuições de cada órgão ou cargo.

2.1.1 Administração de Recursos Humanos

No departamento de Recursos humanos tem a busca básica de compartilhar as

necessidades de curto prazo das pessoas com objetivo de longo prazo das organizações.

Como área funcional dentro das organizações, apresenta uma função organizacional e social

entre os setores de sua empresa.

Para Carvalho e Nascimento (1997), a nova filosofia é de que RH deve ser centrada

na análise da organização e não de indivíduos. Entre os pontos a serem diagnosticados face a

essa nova ênfase de RH merecem destaque: 1º Ambiente organizacional, aí situados os

desafios internos estudo científico das relações de trabalho e externos cultura ambiental,

influência do mercado consumidor etc. 2º Objetivos da organização: revisão de prioridades e

metas da empresa. 3º Estrutura de cargos, responsabilidades e níveis de comando. 4º

Motivação e liderança de equipes de trabalho, e as Relações de poder.

Mais tarde, tendo em vista o crescimento e consequentemente aumento da

complexidade das organizações, passou a desempenhar uma função de controle sobre a

utilização da mão-de-obra.

Por outro lado a organização dos trabalhadores e o movimento sindical passaram a exercer pressão sobre as organizações no sentido de terão suas demandas atendida e o estado passou a intervir, criando leis trabalhistas e uma legislação sindical. Isso fez com que departamentos de pessoal passassem também a exercer uma função neutra no sentido de observar o que está estabelecido na legislação(ROESCH, 2006, p.27).

Portanto, cada estrutura tem que se basear de acordo com seus métodos para que possa

estabelecer uma organização do controle de pessoas envolvidas assim será necessário obter

sempre um plano em mãos para verificar o andamento do setor.

20

O plano deve-se seguir de acordo com o ramo, objetivos, estratégias definidas e o modelo de empresa que viabiliza os objetivos, há uma clara definição do perfil de pessoas necessárias que se ajustam a organização pretendida. Portanto o plano de RH deve incluir: 1- definição adequada do perfil das pessoas na organização, 2 – do treinamento, desenvolvimento pessoal e profissional, 3 – do ambiente de envolvimento e participação, 4 – da cultura adaptativa e empreendedora, 5 – quantificação e controle, investimentos necessários e gastos da estrutura, da estratégia e dos planos operacionais (BERNARDI, 2003, p 109).

Assim cada empresa só deverá possuir em mãos o bom senso e respeito por aqueles

que trabalham nelas que da a vida pela sua empresa.

2.1.2 Administração Financeira

O departamento Financeiro surgiu no século XX como um campo de estudo

separado. Porém, ainda como parte da Economia. Este surgimento deveu-se, principalmente,

ao movimento de fusões que teve início no final do século XIX nos Estados Unidos a

América. O enfoque inicial de finanças concentrou-se nos instrumentos contratuais e na

descrição das instituições participantes do mercado financeiro. (ANTONIK; RASOTO, 2004)

Foi durante a década de 50 que finanças passaram a ser uma disciplina efetivamente

autônoma. Johnson (1973, apud Roesch, 2006) foi o divisor de águas entre a parte da

disciplina de finanças que se preocupa com empresa (administração de ativos e passivos),

chamada de Finanças Corporativas ou Mercado de Capitais. A área de Finanças concentra-se

na questão do gerenciamento financeiro da organização, sendo seus tópicos principais o

planejamento e o controle financeiro, a análise financeira, a análise de política de dividendos.

Antonik e Rasoto (2004) acrescentam que a administração financeira é o ofício do

planejamento, da organização e da prevenção de riscos de situações indesejáveis no futuro da

empresa. Exercer a administração financeira no negócio não requer recursos poderosos e

caros ou aprendizados muito profundos para sua realização.

Porem, não se deve esquecer do essencial, que antes de mais nada é necessário

estabelecer um plano para focalizar seus objetivos comuns entre os setores e sua empresa.

O plano financeiro e controle tem : definição dos investimentos fixos e de giro, definição dos gastos da estrutura, da quantificação econômica, do fluxo desembolsos das necessidades de capital de giro das necessidades de financiamento das vendas esperadas do resultados econômicos esperados da políticas de crédito do fluxo de caixa esperado (BERNARDI, 2003, p. 109).

21

Conforme Hisrich; Peters (2004) o plano financeiro fornece ao empreendedor um

panorama completo da quantidade de recursos financeiros que estão entrando na empresa,

quando onde está indo quanto está disponível e a posição financeira projetada da empresa.

Contudo é à base de curto prazo para controle orçamentário e ajuda a prevenir um dos

problemas mais comuns nos novos empreendimentos a falta de dinheiro. O plano deve

explicar para qualquer possível investidor como empreendedor planeja cumprir com todas as

obrigações financeiras e manter sua liquidez a fim de pagar dividas ou oferecer um bom

retorno sobre investimento.

Já, Dolabela (1999) coloca o demonstrativo de resultados em função para gerar receita

ou investimento inicial de capital de giro junto com despesas pré-operacionais e os gastos

com a montagem do negócio.

2.1.3 Administração de Marketing

Marketing tem início do século XX, tendo em vista os problemas da distribuição de

mercadorias. A partir dos anos 10-20, com o crescimento industrial e o aparecimento das

grandes organizações, o campo de Marketing desenvolveu-se ainda mais, seus conceitos

básicos cristalizam-se. As décadas seguintes levaram à integração dos conceitos, seu

desenvolvimento, reavaliação, reconcietualização e socialização (KOTLER, 1998).

Schewe; Smith (1982) defendem que a era do marketing foi quando finalmente

conseguiu que as pessoas comprassem um produto apesar de que este poderia não

atender a suas necessidades e desejos não garantia repetição de compra .A repetição de

compra é o fundamento de qualquer negócio de sucesso.

Já, Cobra (1997, p. 23) aponta que em 1960 a definição do marketing volta-se ao

desempenho das atividades de negócios que dirigem o fluxo de bens e serviços do produtor ao

consumidor ou utilizador. Mas afinal, o que é marketing? Em 1965, ele é reconhecido como o

processo na sociedade pelo qual a estrutura da demanda para bens econômicos e serviços é

antecipada ou abrangida através da concepção, promoção, troca e distribuição física de bens e

serviços.

Segundo Kotler (1998, p.27), marketing é um processo social por meio do qual

pessoas e grupos de pessoas obtém aquilo de que necessitam e desejam por meio da criação,

oferta e troca de produtos e serviço.

22

Mas, para compreender o Marketing é necessário entender as necessidades e

características dos produtos ou serviço. “Assim a transição da economia de produção de

consumo processou através dela, deste os primórdios da revolução industrial, quando a

produção em massa entrou a chamada de escala na fabricação” (COBRA, 1997, p. 20). A

partir desse dilema: como compatibilizar a capacidade de produção com a capacidade de

consumo, e vice-versa? Que mercados existem e para que produtos e serviços?

Porém, para fazer isso é preciso realizar uma análise de mercado para que se possa

executar uma estratégia. Porém, isso forma um conceito de plano de marketing onde se

desenvolve vários itens do processo de decisão.

Westwood (1989, apud DOLABELA, 1999) aponta que o plano de marketing deve

identificar as oportunidades de negócios mais promissoras para a empresa e esboçar como

peneirar em mercados identificados como conquistá-los e manter posições. E um instrumento

de comunicação que combina todos os elementos do composto mercadológico em um plano

de ação coordenado. No plano são estabelecidos os objetivos da empresa e depois, a escolha

das estratégias mais viáveis para que se atinjam os objetivos.

E também importante falar sobre o plano de marketing já que é um processo de planejamento definindo a escolha do caminho a ser seguido conforme alguns critérios .Assim o planejamento de marketing deve abordar os seguintes critérios como 1- o que oferecer ao mercado 2 – como atingir, atender e manter o mercado definido 3 – como comunicar-se com o mercado entre outros. (BERNARDI, 2003, p 108)

Pode-se dizer que o plano de marketing basicamente, faz um planejamento colocando

os aspectos como metas, objetivos além do “mix e composto mercadológico de uma

organização que oferece um mecanismo de orientação do processo decisório” (DOLABELA,

1999, p.150).

O plano de marketing tem características que deve ser observado para atender certos critérios cujo eles são : 1 – O plano deve fornecer uma estratégia para a realização da missão ou meta da empresa. 2 – ele deve estar baseado em fatos e suposições válidas 3 – Deve ser descrita uma organização adequada para implementar o plano de marketing .4 – O plano deve oferecer continuidade, de modo que cada plano de marketing anual possa ser somado ao anterior, atingindo com sucesso as metas e objetivos de longo prazo. 5 – Deve-se simples e curto. Um plano volumoso será guardado em uma gaveta e provavelmente nunca será usado. 6 - O sucesso do plano pode depender de sua flexibilidade. Mudanças se necessárias, devem ser incorporadas pela inclusão do “e se..” e de estratégias de reação adequadas. 7 O plano deve especificar critérios de desempenho que serão monitorados e controlados. (HISRICH; PETERS, 2004, p. 244)

23

A área de Marketing concentra-se em análises competitivas, de mercado ou do

comportamento do consumidor, incluindo perfil e análise do consumidor, definição de

segmentos de mercado, elaboração de plano de marketing, análise de cadastro. Ou ainda

procedimentos de marketing utilizados pelas organizações, incluindo decisões em relação a

preço, produto, distribuição e comunicação e administração de vendas.

O produto é um serviço é dito certo ao consumo quando atende ás necessidades e desejos de seus consumidores-alvos. O ponto é o produto ou serviço só tem utilidade se posicionando junto ao seu mercado consumidor. O preço é o produto deve ser certo, deve estar no ponto certo e deve transferir a posse no preço certo Promoção é o composto promocional do produto ou serviço compreende a publicidade as relações públicas, a promoção de vendas, a venda pessoal e o merchandising.

(COBRA, 1997, p. 28).

O marketing tem uma expressão que defini tudo que ele projeta para seu plano ou mix,

só é necessário compreender o seu sistema de funcionamento onde identifica o seu próprio

plano de marketing.

As variáveis ambientais enumeradas fornecerão muitas informações importantes para decidir qual a estratégia de marketing mais eficiente a ser delineada no plano de marketing. As verdadeiras decisões de marketing de curto prazo no plano de marketing consistirão em quatro variáveis importantes: produto ou serviço, preço, distribuição e promoção. Esses quatro fatores são denominados mix de marketing. (HISRICH; PETERS, 2004, p 245)

Há também outros sistemas de marketing, além dos 4 Ps tem, os 4 As e os 4 Cs que

são sistemas integrados junto ao ambiente social.

Os 4 As avalia os sistemas operacionais da adoção do conceito do marketing em função dos objetivos da empresa. Cujo eles são: 1- Análise – visa a identificar as forças vigentes no mercado e suas interações com a empresa. 2 – Adaptação – é o processo de adequação das linhas de produtos ou serviços da empresa ao meio ambiente identificado através da análise. 3 – Ativação – são elementos chave da ativação da distribuição (seleção dos canais) a logística ( a entrega e armazenagem de produtos. 4 – Avaliação – é o controle dos resultados do esforço de Mkt, isoladamente e em conjunto. (COBRA, 1997, p. 31)

Dolabela (1999) aponta que as atividades do marketing são basicamente divididas em

quatro áreas, conhecidas como os 4 As, que são: (1) Análise – consiste em compreender as

forças que atuam no mercado em que a empresa opera ou pretende operar no futuro; (2)

Adaptação – é a atividade responsável pelo ajuste da oferta da empresa ou seja, as suas linhas

24

de produtos/ serviços as forças externas detectadas através da análise isto é as necessidades do

cliente; (3) Ativação é conjunto de medidas destinadas a fazer com que o produto atinja os

mercados pré definidos; (4) Avaliação é atividade que se propõe a exercer controles sobre os

processos de comercialização e de interpretação dos resultados, a fim de racionalizar os

futuros processos de marketing.

2.1.4 Administração de Produção

A Produção e Sistemas sua versão é quantitativa trabalha com modelos de planejamen-

to da produção, modelos de previsão e com a aplicação de redes PERT/CPM, bem como com

sistemas de informação gerencial e sistemas de apoio à decisão (RUSSOMANO, 1995).

Além desses temas, como técnicas modernas de produção incluindo como MRP,

Kanban, OPT; novas formas de organização da produção como just in time, Controle total

da Qualidade ; técnicas motivacionais (interface com a área de Recursos Humanos);

cálculo e controle dos custos de produção; análise da produtividade e da qualidade,

certificação pela ISO 9000 .

E PPCP que corresponde a Planejamento, Programação e Controle de Produção é PCP.

PCP exerce certo número de funções a fim de cumprir sua missão. Nem sempre, entretanto todas essas funções estão sujeitas à chefia de um só departamento Ainda que de uma maneira genérica podemos listar as seguintes funções do PCP : gestão de estoques, emissão de ordens de produção, programação das ordens de fabricação, movimentação das ordens de fabricação, acompanhamento da produção” RUSSOMANO (1995, p.52).

A produção tem uma quantidade de ferramentas a serem utilizadas pelos seus gestores

e funcionários cujo seus elementos será utilizar esses processos em forma seguindo um plano

de operações estabelecido por ela mesmo.

A produção tem um plano que deve abranger como : meios para produzir os bens ou serviços nos volumes esperados - no prazo certo , na quantidade certa , na qualidade certa , da forma mais econômica e com flexibilidade . 2 políticas de estoques e compras, 3 quantificação e controle – investimentos necessários e gastos da estrutura, da estratégica e dos planos operacionais. 4 qualidades do ambiente de trabalho (BERNARDI, 2003, p. 108).

25

Conforme Peters; Hisrich (2004, p. 222) o plano deverá descrever todo o processo de

fabricação. Parte-se do processo de fabricação ou todo ele tiver que ser subcontratado, o plano

deverá descrever os serviços terceirizados, incluindo localização, razões para seleção, custos e

qualquer contrato que tenha sido fechado. Se a fabricação for realizada por completo ou em

parte pelo empreendedor, ele terá que descrever o leiaute e da planta física, o maquinário e o

equipamento necessário para desempenhar as operações de produção, a matéria prima e o

nome, endereço e condições dos fornecedores, custos de produção e qualquer necessidade

futura de equipamento.

2.1.5 Administração de Materiais

Um sistema logístico que começa no planejamento das necessidades de materiais e

termina com colocação do produto acabado no cliente final pode ser desenvolvido com os

meios computadorizados , e dentro de uma realidade de vendas . Esse sistema deve

preocupar-se com um dos fatores básicos para o dimensionamento de estoques e com a

eficácia do processo produtivo que é o ‘quando “repor os estoques ao contrário do tradicional

“quanto” comprar”. (RUSSOMANO, 1995)

Segundo Dias (1995), o sistema de Materiais, ou seja, de planejamento de materiais e

produção, compras, estoques e distribuição sejam modificados com a alteração das condições.

Caso contrário deterioram a ponto de se tornarem inúteis. Admite-se que é muitas vezes difícil

e dispendioso mudar os sistemas de hoje, mas isto em parte é devido ao modo como os

sistemas atuais foram projetados.

2.2 Emprendedorismo

O Emprendedorismo é saber utilizar ferramentas e aplicá-las de forma nos estudos do

ambiente interno e externo. Já que a modernização implica uma velocidade das mudanças na

atualidade verifica-se que é preciso estar sempre atualizado.

O termo empreendedorismo significa: é uma livre tradução que faz da palavra entrepreneurship. Designa uma área de grande abrangência e trata de outros temas,

26

além da criação de empresas: geração do auto-emprego (trabalhador autônomo), empreendedorismo comunitário ( como as comunidades empreendem), intra-empreendedorismo ( o empregado empreendedor ), políticas públicas (políticas governamentais para o setor), um exemplo de empreendedor, indivíduo que cria uma empresa, qualquer que seja ela, ou empregado que introduz inovações em uma organização provocando o surgimento de valores adicionais. (DOLABELA, 1999, p.29).

E importante enfatizar o significado do empreendedorismo para que se possa,

realmente, utilizá-la da melhor forma possível.

O empreendedor é aquele que detecta uma oportunidade e cria um negócio para capitalizar sobre ela, assumindo riscos calculados. Em qualquer definição de empreendedorismo encontram-se, pelo menos os seguintes aspectos referentes ao empreendedor : Iniciativa para criar um novo negócio e paixão pelo que faz, o outro utiliza os recursos disponíveis de forma criativa transformando o ambiente social e econômico onde vive e por ultimo aceita os riscos e a possibilidade de fracassar (DORNELAS, 2001, p.23).

Segundo Hisrich e Peters (2004, p.29) em que quase todas as definições de

empreendedorismo, há um consenso de que se está falando de uma espécie de comportamento

que inclui tomar iniciativa, organizar e reorganizar mecanismos sociais e econômicos a fim de

transformar recursos e situações para proveito prático e aceitar o risco ou o fracasso.

O começo de tudo é saber que o bom empreendedor tem que observar em sua volta e

ver a melhor oportunidade para concentrar suas energia para o desenvolvimento do plano.

A confusão entre idéia e oportunidade é muito comum entre os empreendedores iniciantes. Identificar e agarrar uma oportunidade é por excelência, a grande virtude do empreendedor de sucesso. É necessário que o pré - empreendedor desenvolva essa capacidade, praticando sempre. Atrás de uma oportunidade sempre existe uma idéia, mas somente um estudo de viabilidade, que pode ser feito através do Plano de Negócios, indicará seu potencial de transformar-se em um bom negócio (DOLABELA, 1999, p.65).

Mas para isso se tem que levar em consideração os fatores do ambiente externo que afetam nas decisões.

As oportunidades em si constituem algo que existe no papel ou como idéia. As oportunidades realizadas são aquelas que alguém transformou em negócios lucrativos e operantes. A oportunidade em termos práticos, pode, portanto ser definida como um conceito negocia que, se transformando em um produto ou serviço tangível oferecido por uma empresa, resultará em lucro financeiro (BIRLEY, MUZYKA, 2001, p.22).

27

Na formação do empreendedor o circulo de relações (família, amigos) afeta na

construção. Pois, se baseia em alguém da família como base de motivação de influência para

se tornar o empreendedor. Além disso, o indivíduo tem que possuir algumas características

necessárias como iniciativa e empatia.

Dolabela (1999, p. 37), acredita que “O que se pode dizer se determinada pessoa

apresenta as características e aptidões mais comuns encontradas nos empreendedores, mais

chances terá de ser bem-sucedida”.

O empreendedor tem uma capacidade de assimilar experiência e captar um clima de

emoção de terceiros, com isso poderá organizar o seu ambiente gerando assim a capacidade

de liderança. Pois, essas atitudes já fazem parte de sua natureza.

As habilidades requeridas de um empreendedor podem se classificadas em três áreas: técnicas, gerenciais e características pessoais. As habilidades técnicas envolvem saber escrever, saber ouvir as pessoas e captar informações, ser um bom orador, ser organizado, saber liderar e trabalhar em equipe e possuir know-how técnico na sua área de atuação. Essas características incluem: ser disciplinado, assumir riscos, ser inovador, ser orientado a mudanças e persistente e ser um líder visionário (DORNELAS, 2001, p.34).

Hoje, o empreendedor entendido tem uma gama de fatores internos e externos ao

negócio do seu dia-a-dia, pois ele administra as adversidades do seu empreendimento.

Um bom empreendedor de sucesso é freqüentemente caracterizado como um vencedor; talvez a crença na vitória seja um pré-requisito para que ele realmente vença. Um outro aspecto muito importante dos valores pessoais para os empreendedores é a ética e o comportamento ético do empreendedor e dos acionistas (HISRICH, PETERS, 2004, p. 82).

Dentre os aspectos da estrutura do perfil tem que estar bem formado, pois o que conta

realmente é sua motivação de realmente fazer aquilo que mais gosta.

A motivação para empreendedorismo individual varie muito, a razão citada com mais freqüência para que alguém se torne um empreendedor é a independência não querer trabalhar para os outros. Essa vontade de ser o próprio patrão é o que leva empreendedores e empreendedoras de todo o mundo a aceitar todos os riscos sociais, psicológicos e financeiros e a trabalhar o grande número de horas necessárias para criar e desenvolver um novo empreendimento com sucesso (HISRICH E, PETERS, 2004, p.82).

28

É importante identificar e avaliar as condições ver o mercado e como será o melhor

meio de investir e os apoios que pode gerar para o seu próprio beneficio gerando assim o

menor risco possível.

Além de serem exigentes sobre como investir seu dinheiro, os empreendedores bem sucedidos são brilhantes na alavancagem de seus contatos pessoais em oportunidades valiosas. Eles tendem a ser lobistas dedicados, inveterados e incansáveis (BIRLEY, MUZYKA, 2001, p.46).

Assim, o empreendedor terá independência de usar importantes fatores que gerenciem o

tempo de forma que nunca assumi os riscos associados ao empreendimento individual. É

importante que se faça uma criteriosa análise econômica possibilitando o retorno econômico

do empreendimento, pois não adianta simplesmente ser líder de mercado se o retorno

financeiro não compensar o esforço empreendido.

Às vezes, é preferível ser segundo ou terceiro em outro mercado que lhe traga mais

compensação financeira, que ser líder em um mercado com estrutura cara, alto custos de

manutenção e pequenos lucros.

Quanto ao montar um plano, deve-se decidir investir em negócios que proporcionam

maior retorno gerando o custo baixo e a sua rentabilidade estável ou maior possível.

Em uma empresa de capital de risco tem por objetivo investir em empresas de alto potencial de sucesso, que podem oferecer taxas de retorno elevada. E uma característica é tornar-se sócias; não é um financiamento, podem contribuir na orientação gerencial da empresa, procuram retorno a médio e longo prazo 5 a 10 anos, quando saem da empresa e se preocupam-se com as regras para saída da empresa ( venda das ações ). Se elas não forem favoráveis, não investem (DOLABELA,1999, p.244).

O que realmente conta é a habilidade administrativa de cada indivíduo, sabendo que

uma análise do mercado e financeira bem feita trará para o empreendedor custo baixo e

ter um ponto de equilíbrio satisfatório fazendo que a estrutura do seu plano fique

perfeita (com menos riscos).

Antes de preparar o plano de negócio, o empreendedor deve ter uma avaliação completa da rentabilidade do empreendimento. A avaliação dirá aos investidores em potencial se o negócio será lucrativo, quanto dinheiro será necessário para iniciar o negócio e fazer frente às necessidades financeiras de curto prazo e como esse dinheiro será obtido (por exemplo, ações e endividamento (HISRICH; PETERS, 2004, p.55).

29

Para a elaboração de um Plano é necessário um planejamento que consiste na tomada

antecipada de decisões sobre o que fazer antes de ação ser necessária.

A elaboração do plano do negócio, antes do início de um novo empreendimento, acarreta os seguintes benefícios,1º reúne ordenadamente todas as idéias e assim permite uma visão de conjunto que seja de todas as facetas do novo negócio, evitando a parcialidade que pode induzir a erros, 2º impõe a avaliação do potencial de lucro e crescimento do novo negócio, bem como de suas necessidades opera cionais e financeiras. 3º Examina as conseqüências de diferentes estratégias competi tivas de marketing, de vendas de produção e de finanças. 4º permite que todas as avaliações e experiências sejam realizadas com base em simulações devidamente registradas, e evita gastos e riscos de erros e acertos no início da operação de um novo negócio. 5º constitui-se de documento básico e indispensável para atrair sócio e investidores para o novo negócio (DEGEN, 1989, p 178).

Um plano de negócio inclui muitos elementos e a maior parte deles exigira uma

pesquisa cuidadosa. A forma mais fácil de montar um é recolher as informações em primeiro

lugar. “As informações podem ser obtidas de diversas fontes, devem concentrar em

marketing, finanças e produção.” (HISRICH; PETERS, 2004, p.214), antes de escrever o

plano.

Através de um plano é possível entender e estabelecer diretrizes para seu negócio, pode gerenciar de forma mais eficaz a empresa e tomar decisões acertadas ainda monitora o dia- a dia da empresa e toma ações corretivas quando necessário alem de conseguir financiamento e recursos junto a bancos, governo, Sebrae, investidores, capitalistas de riscos e outros. Também podem se identificar oportunidades e transformá-las em diferencial competitivo para a empresa e por ultimo estabelecer um comunicação interna eficaz na empresa e convencer o público externo (fornecedores, parceiros, clientes, bancos, investidores, associações etc.) (DORNELAS, 2001, p.39).

Portanto, o empreendedor tem que possuir sua própria motivação e ir a busca do seu

custo benefício, construindo sua base estratégica no plano vendo assim os fatores de avaliação

econômica, e viabilidade financeira.

2.2.1 Planejamento Estratégico

Na década de 50 já haviam sido iniciados os primeiros trabalhos sobre administração

estratégica. Aos primeiros destes deram-se os nomes de formulação estratégica, estratégia

corporativa e estratégia empresarial. Ao processo utilizado para formular a estratégia deu-se o

nome de planejamento estratégico. Mais adiante no início da década de 80 novas obras

30

especializadas na cultura organizacional, na tecnologia, no concorrente trouxeram

contribuições especializadas ao estudo estratégico (CAJ, 1987, p.22).

A estratégia tem por objetivo traçar os meios nos quais ela foca seu objetivo comum

até chegar na satisfação plena ou necessária .

Ela desenvolveu um modelo de planejamento estratégico que na essência, continua a ser uma análise racional do ambiente, estruturado na avaliação dos pontos fortes e fracos da empresa, em relação a concorrência, e das oportunidades e ameaças do ambiente (BERNARDI, 2003, p . 45).

Planejamento desenvolve etapas e análises de todos os tipos tanto de região,

organizacional ate mesmo funções internas.

Diferenças Estratégicas Planejamento estratégico Administração estratégica Estabelece uma postura em relação ao ambiente Acresce capacitação estratégica Lida com fatos, idéias, probabilidade. Acresce aspirações em gente com mudança rápidas da

organização Termina com um plano estratégico Termina com um novo comportamento Sistema de planejamento Sistema de Ação

Quadro 1 – Diferenças entre Planejamento Estratégico e Administração Estratégica Fonte: Caj, 1987, p. 23

Além das diferenças de planejamento estratégico e administração, o planejamento

sofre ainda três divisões organizacionais que são: planejamento estratégico, planejamento

tático e planejamento operacional.

TIPOS NIVEL

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Estratégico

Planejamento mercadológico

Planejamento financeiro

Planejamento de produção

Planejamento de RH

Planejamento Organizacional Tático

Plano de preços e produtos

Plano de despesas

Plano de capacidade de produção

Plano de recrutamento e seleção

Plano diretor de sistemas

Plano de promoção

Plano de investimento

Plano controle de qualidade

Plano de treinamento

Plano de estrutura organizacional

Plano de vendas Plano de compras

Plano de estoques

Plano de cargos e salários

Plano de rotinas administrativas

Plano de distribuição

Plano de Fluxo de caixa

Plano de utilização de mão de obra

Plano de promoções

Plano de informações gerenciais

Plano de Pesquisa de mercado

Plano Orçamentário

Plano de expedição de produtos

Plano de capacitação interna

Plano de comunicações

Operacional

Quadro 2. Tipos de Planejamento estratégico Fonte: Oliveira, 1996, p.44

31

Este quadro (2) apresenta uma forma resumida de planejamento estratégico de uma

empresa como um todo. Assim podemos dizer que é fundamental estudar o tipo de sua

organização vendo assim interação no processo de decisão já que é um conjunto complexo.

Conforme (CHIAVENATO, 2004, p.202), o planejamento envolve uma volumosa

parcela da atividade organizacional assim o planejamento tem três níveis organizacionais que

são institucional, intermediário, operacional.

Dentre os níveis organizacionais (quadro 3) possui um enorme desenvolvimento do

planejamento incluindo o conteúdo e amplitude, pois sua essência é a interação global e de

todos os subsistemas voltado para seu propósito comum.

Nível Organizacional

Tipo de planejamento

Conteúdo Tempo Amplitude

Institucional

Estratégico

Genérico e sintético

Longo prazo

Macroorientado Aborda a organização como um todo

Intermediário

Tático

Menos genérico e

mais detalhado

Médio prazo

Aborda cada unidade organizacional em separado

Operacional

Operacional

Detalhado e analítico

Curto prazo

Microorientado aborda cada operação em separado

Quadro 3 – Estagio de Planejamento Fonte: Chiavenato, 2004, p.202

Pois o planejamento estratégico é apenas uma função que atribui entre os níveis

organizacionais. (quadro 3) Embora o seu conceito seja exatamente o mesmo em cada nível

organizacional, o planejamento apresenta características diferentes como diz a quadro.

Com isso, o planejamento esta relacionado com a organização e seu ambiente de

tarefas, vendo as distorções e incertezas do seu ambiente baseado em julgamentos da sua

analise hierárquica como também de outros fatores que influenciam na tomada de decisões.

O planejamento estratégico é normalmente de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa e diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto a seleção dos cursos de ação a serem seguidos para a sua consecução, levando em conta as condições externas e internas a empresa e sua evolução esperada. Também considera as premissas básicas que a empresa como um todo deve respeitar para que o processo estratégico tenha coerência e sustentação decisória(OLIVEIRA, 1996, p.46).

32

Já, o planejamento tático também envolve na estrutura de planejamento onde sua

organização interage em todas as áreas onde principalmente é mais focada para a produção e

marketing e financeiro.

O planejamento tático tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo. Portanto, trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no planejamento estratégico. O planejamento tático é desenvolvido a níveis organizacionais inferiores, tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados, segundo uma estratégia predeterminada bem como as políticas orientadas para o processo decisório da empresa (OLIVEIRA, 1996, p. 46).

Conforme, (Chiavenato, 2004, p. 204) o planejamento tático envolve uma determinada

unidade organizacional: um departamento ou divisão. Enquanto o primeiro se estende ao

longo prazo, o planejamento tático se estende pelo médio prazo, geralmente o exército de um

ano. Assim o planejamento tático é o planejamento focado no médio prazo e que enfatiza as

atividades correntes das várias unidades ou departamentos da organização. O médio prazo é

definido como o período que se estende por um ano.

Enquanto ao planejamento operacional se situa do mesmo modo que os outros só que de

forma de desdobramento dos planos táticos de cada departamento em planos operacionais

para cada tarefa ou atividade.

Assim o planejamento operacional pode ser considerado como a formalização principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvol vimento e implantação estabelecidas. Portanto, nesta situação tem-se basicamente, os planos de ação ou planos operacionais (OLIVEIRA, 1996, p.46).

Portanto, (CHIAVENATO, 2004, p. 207), o planejamento operacional é focalizado para

o curto prazo e abrange cada uma das tarefas ou operações individualmente. Preocupa-se com

“o que fazer” e com “como fazer” as atividades cotidianas da organização.

Os planos operacionais estão voltados para eficiência (ênfase nos meios), pois a eficácia

(ênfase nos fins) é problema dos níveis institucional e intermediário da organização. Eles são

classificados em quatro tipos (1) procedimento (2) Orçamentos (3) Programas (4)

Regulamentos.

Mesmo assim, pode-se identificar suas diferenças básicas entre os tipos de planejamento

que são estratégico, tácito e operacional. Quadro 4

33

Diferenças dos Tipos de Planejamento Discriminação Plan. Estratégico Plan. Tático Plan. Operacional

Prazo (+) longo (+) Curto / (+) Longo (+) Curto Amplitude (+) ampla (+) Restrita / (+)Ampla (+) Restrita Riscos Maiores Menores / Maiores Menores Atividade Fins e meios Meios / Meios Meios Flexibilidade Menor Maior / Menor Maior

Quadro 4 Diferenças de Planejamento Fonte: Oliveira, 1996, p. 48)

Pode-se concluir que o planejamento em si está focado nas condições da sua empresa

colocando seu objetivo e metas de acordo com cada tipo de organização. Pois o futuro está na

visão dos fatores externos como interno conforme for seu planejamento.

2.3 Micro Empresa (ME) Empresa de Pequeno Porte (EPP)

As empresas possuem um papel fundamental para a economia contribuindo,

significamente, para a geração de empregos, para o PIB do país, para a exportação e geração

de tecnologia e potencial lucrativas existente no ambiente.

No Brasil, há uma classificação do porte das empresas conforme o número de

funcionários e o faturamento anual. Segundo essa classificação, as empresas podem ser Micro

Empresa – ME; Empresa de Pequeno Porte – EPP; Média Empresa – MED e Grande Empresa

– GE, como pode ser mais bem visualizado na Tabela 1.

Dados Estatísticos

Tipo de Empresas Nº Funcionários Industria

Nº Funcionários Comercio e Serviço

Faturamento Federal

M E 1 a 19 1 a 9 433.755,14 E P P 20 a 99 10 a 49 433.755,14 a 2.133.222,00 MED 100 a 499 50 a 99 2.133.222,00 a 240.000,00 GE Acima de 500 Acima de 100 240.000,00 a 2.400.000,00

Tabela 1 – Porte das Empresas Fonte: Sebrae (2007)

Uma empresa pode ser descrita como pequena quando comparada com empresas

maiores, mas grande quando comparada com menores. A maioria das pessoas, por exemplo,

classificaria postos de gasolina, restaurantes locais, independentes como pequenas empresas.

Assim do mesmo modo a maioria concordaria que os principais fabricantes de automóveis são

grandes empresas. E as empresas entre esses tamanhos seriam classificadas como grandes ou

pequenas com base em pontos de vista individuais.

As pequenas empresas contribuem inquestionavelmente para o bem estar econômico

da nação. Pois produzem uma parte substancial do total de bens e serviços. Assim, sua

34

contribuição econômica geral é similar aquela das grandes empresas (LONGENECKER, et.

al ,1997).

Ela, entretanto, possui algumas qualidades que as tornam mais do que versões em

miniaturas das grandes corporações. Elas oferecem contribuições excepcionais, na medida em

que fornecem novos empregos, introduzem inovações, estimulam a competição, auxiliam as

grandes empresas e produzem bens e serviços.

Ao considerar as contribuições das pequenas empresas, está-se preocupado com uma

pergunta subjacente sobre a sua eficiência. O bom senso nos diz que o tamanho eficiente dos

negócios varia com o setor. Podemos reconhecer facilmente, por exemplo, que a grande

empresa é melhor em fabricar automóveis, mas que as pequenas empresas se destacam no

conserto deles. (DORNELAS, 2001)

A existência continua de pequenas empresas em um sistema econômico competitivo é

em si, evidência da operação eficiente da pequena empresa. Se as empresas pequenas fossem

irremediavelmente ineficientes e não oferecessem nenhuma contribuição, seriam forçadas a

sair dos negócios rapidamente pelos concorrentes mais fortes (LONGENECKER, et al, 1997).

Petty et al (1997) adverte que embora as pesquisas tenham identificado algumas

vantagens de custo das pequenas empresas em relação as grandes, as evidências econômicas

relacionadas ao tamanho da empresa e a produtividade são limitadas.

Portanto, os produtores consistem apenas um número restrito de grandes empresas.

Entretanto, o cliente esta esperando o resultado da entrega do serviço ou produto. Eles podem

estabelecer altos preços, conter desenvolvimentos tecnológicos, excluir novos concorrentes ou

abusar de sua posição de poder. Mas, que a competição melhore há necessidade das pequenas

empresas.

2.3.1 Plano de Negócio

O plano de Negócio tem por objetivo traçar metas a serem seguidos passo a passo.

Colocando assim as normas de planejamento, de modo que haja uma perspectiva para seu

próprio futuro.

O plano de negócio descreve a idéia de um novo empreendimento e projeta os aspectos mercadológicos, operacionais e financeiros dos negócios propostos para os três a cinco primeiros anos. Seu preparo permite a análise da proposta e ajuda o futuro empreendedor ao fracasso (LONGENECKER, et al, 1997).

35

Segundo Birley e Muzyka (2004), o plano de negócio demonstra sua estrutura

colocando os pontos do ambiente podendo assim compreender o mercado e os negócios.

Lembre-se que o trabalho será visto por pessoas que são compostas por investidores em que

você precisa convencê-los a investir. Então deve-se começar o plano de negócio com o

sumário executivo que deve fornecer os elementos essenciais e criar o interesse necessário

para que o leitor queira ver plano todo.

O plano de negócio, também, incentiva a produzir sua criatividade seguindo uma idéia

para promover uma sinergia com as demais áreas ou setores estratégicos de uma organização.

Plano de negócio em geral, são vulneráveis e sujeitos a muitas restrições e por isso a prudência e cautela devem ser redobradas desde o início do processo, uma preparação não adequada e superficial é pré-requisito a um provável insucesso, mesmo porque um processo de modelagem bem desenvolvido, na melhor das hipóteses, aumenta as chances, mas não garante o sucesso. Um bom plano de negócios deve responder e abranger basicamente seis quesitos: Sobre a empresa : Quem somo, o que vamos vender e a quem ? Sobre o mercado : Quem são os concorrentes e qual será o diferencial da empresa ? Sobre a estratégia: Para onde vai a empresa e como fazer para atingir? Sobre as finanças: quanto será necessário? Como Financiar? Que resultados se esperam? Sobre pessoas: Qual a capacidade de gestão e conhecimento? Sobre os riscos: Quais são eles? (BERNARDI, 2003, p.70).

Portanto, a estratégia é importante, principalmente, porque especifica o caminho onde

deve-se seguir. Mas, para se obter resultados substanciais é necessário obter uma análise de

um todo, envolvendo os ambientes internos e externos.

A administração estratégica é um modelo de administração que enfatiza sua própria flexibilidade e fluidez porque se baseia nos seguintes pontos : a) interação cooperativa Sistêmica b) planejamento , organização e controle social desenhados para flexibilidade e iniciativa , c) constante autocrítica em suas práticas, d) programas e projetos inovadores freqüentes , e) mudanças são necessárias, f) ênfase maior no potencial das mudanças do que nos resultados de curto prazo, g) entendimento das características culturais da organização e incentivo a iniciativa, consciente de ai encontrara a fórmula da flexibilidade e adaptabilidade (BERNARDI, 2003, p 37).

Assim, a estratégia tem o perfil de fazer mudanças de ambientes e estruturas

organizacionais. Colocando ela como uma arma para um modelo competitivo para uma gestão

de uma empresa.

36

A palavra estratégia herdou a mesma conotação e da significado ao planejamento, competição, manipulação consciente e direcionamento das ações de uma empresa para alcançar uma meta estabelecida. Ou seja, é um plano, definido em etapas e ações conscientes e estruturadas, para se atingir objetivos determinados (SALIM, et al, 2004, p 20).

Para que o plano funcione de forma eficaz é necessário, primeiramente, estabelecer um

modelo. Para tanto, se faz necessário identificar entre os modelos existentes o que melhor

satisfaz o objetivo desejado. O Quadro 1 apresenta as etapas de Plano de Negócios na visão de

três autores.

Etapas Longenecker(1997) Dolabela(1999) Hisrich e Peters(2004)

Resumo Executivo X X X ApresentaçãoGeral da Empresa X X X Plano Serviços e Produto X X Plano de Marketing X X X Plano Gerencial X Plano Operacional X X X Plano Financeiro X X Plano Jurídico X Apêndice X X X

Quadro 5 – Avaliação da Estrutura Fonte: Elaboração própria.

Em termos dos componentes de um Plano de Negócios, através dos autores analisados

(Quadro 5), percebe-se consenso na apresentação das etapas necessárias, que são: (1) Resumo

Executivo, (2)Apresentação Geral da Empresa, (3) Plano de Marketing, (4) Plano Operacional

e (5) Apêndice.

Mattar (1998), adverte que antes de comprometer tempo e energia na preparação

de um plano de negócio, o empreendedor deve fazer rápido estudo de exeqüibilidade do

conceito do negócio para ver se há possíveis obstáculos ao seu sucesso. As informações, que

podem ser obtidas de diversas fontes, devem concentrar-se em marketing, finanças e

produção. Neste sentido, Kotler (1998, p.36) acrescenta que:

No plano de marketing é constituído pela análise de mercado que com base em observações e principalmente em pesquisas de fontes secundárias. As fontes secundarias contêm dados e informações coletados por terceiros e colocados a disposição do publico. São fitas, para essa finalidade por instituições como IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), Sebrae, prefeituras, governos dos Estados, associações de classe, sindicatos. A fonte secundária é fundamental por conter resultados de grandes pesquisas, de custo inacessível até para empresas poderosas. Além das fontes secundarias, livros e revistas especializados são importantíssimos, pois trazem estudos, analises . Já dados primários são informações

37

produzidas pela própria pesquisa. Inicialmente, os pesquisadores investigam dados secundários. Caso não sejam suficientes, coletam dados primários.

Neste ponto é importante dizer que antes de prosseguir têm que estar bem entendido as

áreas funções de todos os setores marketing, produção e finanças, pois estabelece que o

método usado é para que elas deixam as coisas absolutamente claras, orientando a ação para

os objetivos mais importantes .Por isso será necessário obter todas as informações obtendo

assim o conhecimento de todos os pontos de sua pesquisa para que possa fazer qualquer tipo

de análise .

As informações que o empreendedor é o potencial de mercado para o produto ou serviço. A fim de avaliar a dimensão do mercado, primeiro é necessário que o empreendedor defina esse mercado. Para avaliar o potencial total do mercado, o empreendedor deve pensar em associações comerciais relatórios do governo, a Internet e estudos publicados. Em alguns casos essas informações estão prontamente disponíveis (HISRICH: PETERS, 2004, p .215).

No desenvolvimento das informações há também outros pontos a serem colocados

como financiamentos que são a base do seu próprio plano de negócio .

De posse da quantificação global, dos investimentos e do cronograma dos desembolsos o que inclui genericamente todos os custos, até que as primeiras vendas sejam recebidas, define-se a forma de financiamento. Isso pode ser feito mediante capitais próprios na totalidade, ou de parte em recursos de terceiros, de curto ou de longo prazo como disponíveis. Uma vez iniciada a operação, a necessidade de capital de giro quando não dimensionada no investimento global será coberta por empréstimos a curto prazo ou desconto de duplicatas. Esse ponto é fundamental, uma vez que há uma tendência somente ao enfoque do capital fixo o que será mais detalhadamente estudado em finanças (BERNARDI, 2003, p.75).

Pode-se dizer que a parte financeira é primordial para o andamento de um projeto, pois

é ela que faz uma análise do seu investimento colocando em três pontos que são despesas pré-

operacionais, investimentos fixos e o capital de giro.

Para verificar a viabilidade do novo empreendimento é necessário ver : (1) vendas esperadas e cálculos de despesas para pelo menos os três primeiros anos, (2) cálculos de fluxo de caixa para os três primeiros anos e (3) cálculos de balanços patrimoniais atuais e balanços patrimoniais pro forma para os três anos. Cálculos do balanço patrimonial atual demonstram as condições financeiras do negócio em um momento determinado. Eles identificam as propriedades da empresa, as obrigações (o que é devido) e o investimento feito pelo proprietário ou outros sócios (HISRICH: PETERS, 2004, p. 216).

38

De um modo geral, o plano de negócio é muito complexo envolvendo finanças,

marketing, operações e outros setores. E que estabelecer de forma clara os caminhos que

serão percorridos é muito importante. Além disso, a figura do empreendedor do negócio é um

dos fatores primordiais para o desempenho do empreendimento.

2.3.2 Missão

Conforme Hisrich e Peters (2004, p. 221), a declaração da missão ou definição do

negócio orientará a empresa nas decisões de longo prazo. Após a declaração da missão,

devem ser discutidos vários planos de longo prazo.

Assim, na declaração da missão devem ser discutidos vários fatores importantes que

proporcionam uma descrição e entendimento claro do empreendimento. Entre os elementos-

chave estão produtos ou serviços, a localização e a dimensão do negócio, o pessoal e os

equipamentos que serão necessários, a história do empreendimento.

A missão descreve as habilidades essenciais da empresa, colocando a organização agir

dentro de um determinados mercado sabendo assim suas dimensões do produto ou serviço .

Para Kotler (2004, p. 226), missão define qual é o negócio da organização e a visão

proporciona uma imagem do que a organização quer ser os objetivos estabelecem resultados

concretos que se deseja alcançar dentro de um específico prazo de tempo.

Exemplo de uma empresa de consultoria elaborada por Kotler MISSÃO e fornecer

consultoria, treinamento e orientação necessários para ajudar nossos clientes a alcançar o

melhor desempenho. Visão: ganhar e manter a posição de ser a mais avançada consultoria do

pais.

39

3 DESENVOLVIMENTOS DA PESQUISA DE CAMPO

Neste tópico são apresentadas as características e estrutura da empresa da Uni Junior.

Colocando os pontos mais importantes em relação à observação dos estudos realizados com a

pesquisa aplicada e o seu plano, podendo assim ver claramente o quanto que é necessário para

a criação da estrutura o seu plano, além de outros.

3.1 Caracterização da organização

Fundada em 1995, a Uni Júnior constitui orientação empresarial para a elaboração

de trabalhos, alem de possuir serviços prestados para micros, pequenas , médias e grandes

empresas do vale do Itajai .

Além disso dá o cumprimento das obrigações legais referentes ao estágio

supervisionado proporcionando ao aluno a forma de aprendizagem da pratica para

desenvolver o seu Plano de Negócio.

Ela e composta por Missão, Visão e Valores.

A missão da Empresa Júnior que, por meio da prática dos princípios inerentes às

Ciências Sociais Aplicadas e preceitos norteados pela ética, oferece oportunidades para que

os alunos de graduação do CECIESA/UNIVALI possam desenvolver habilidades que

contribuam para sua formação profissional e para o desenvolvimento da sociedade .

Já, sua visão é ser uma empresa Júnior referência na formação de acadêmicos na

área das Ciências Sociais Aplicadas, dentro da Universidade do Vale do Itajaí.

Pois os valores são: Atendimento dos desejos, Humanismo, Responsabilidade Social,

Comprometimento e Satisfação.

Há também incluindo na organização os seus objetivos, Serviços e Parcerias.

Estão classificados da seguinte forma: (1) aperfeiçoar o consultor júnior, a fim de

torná-lo um profissional capacitado e competitivo; (2) desenvolver o espírito critico, analítico

e empreendedor; (3) abrir espaços as novas lideranças, possibilitando o contato entre

empresários e futuros profissionais; (4) proporcionar ao estudante aplicação prática de

conhecimentos teóricos relativos a área de atuação profissional; (5) facilitar o ingresso e o

contato direto de futuros profissionais com seu mercado de trabalho; (6) oferecer ao mercado

um trabalho de qualidade com preços adequados.

40

Já sua área de Atuação é de distribuição organizacional esta da seguinte forma:

Administração Geral,Administração de Materiais, Administração de Produção, Custos e

Finanças, Gestão para Qualidade - 5S, Marketing, Organização, Sistemas e Métodos,

Relações Humanas, Logística.

Ela tem por serviços prestados pela Uni Junior estão: Cursos, palestras e visitas

técnicas, Diagnostico Organizacional, Planejamento Financeiro e Orçamentário e Formação

de Preços de Venda, Realização de Pesquisa de Mercado e de Satisfação do Cliente,

Implementação de Programa de Cargos, Implementação de Sistema de Qualidade Total 5 S,

Elaboração de Planos de Negócio, Banco de idéias, Constituição e Abertura de Empresas,

Implantação sistema de custeio gerencial para empresas de transporte ( carga e passageiro),

Implantação programa de manutenção operacional e preventiva para frota rodoviária,

Treinamento in company (motivação – administração moderna de transporte e frotas-

negociação de fretes e outros), Auditoria logística (transporte – armazenagem – distribuição),

Estudos de renovação e dimensionamento de frota, Elaboração de tabelas de frete para

transporte de carga fracionada e lotação, Elaboração e implantação orçamento empresarial

para empresas de transporte de carga e passageiros

Portanto a empresa trabalha em parceria que foram desenvolvidas com empresas da

região, tais como: ACII (Associação Comercial e Indústria de Itajai), AMPE ( Associação das

Micro e Pequenas Empresas de Itajai), PMI (Prefeitura Municipal de Itajaí), Secretaria de

Indústria e Comércio, SEDEGER( Secretaria de Desenvolvimento Geração de Emprego e

Renda), SEBRAE (Serviço de Apoio a Micro e Pequena Empresas), CDL (Câmara de

Dirigentes Lojistas) do estado de Santa Catarina.

3.2 Desenvolvimento do Trabalho

Esta seção abarca o plano de Negócio para uma empresa cujo nome fantasia se dará

como PESQMEP - Pesquisa Micro e Pequenas no setor Administrativo. Seu foco é colocar a

disposição os serviços de Consultoria Administrativa..

Já, a finalidade do plano é apresentar os estudos e análise de viabilidade de

implantação da PESQMEP na cidade de Itajaí. Cabe lembrar que este modelo do Dolabela

(1999) é subdividido em: (1) sumário executivo; (2) a empresa; (3) o plano de Marketing e (4)

41

Plano financeiro. Que se optou pela melhor caracterização do perfil do trabalho e pela postura

do autor em relação ao acadêmico.

Além disso, é preciso realizar alguns meios para a sua legalização,entre estes

• Elaboração do Contrato Social – onde ficará estabelecida de forma jurídica a atividade

que a empresa trabalhará condições de criação funcionamento, sociedade etc.

• Requerer na Prefeitura Municipal o Alvará de Localização e funcionamento, ou seja,

se a futura empresa poderá funcionar no local escolhido e pedir a inscrição no

Cadastro Fiscal para o recolhimento do ISS (Imposto Sobre Serviço).

• Fazer inscrição comercial no Cartório de Registro Civil das Pessoas Jurídicas

• Colocar o Cadastro de Pessoas Jurídicas – CNPJ na Receita Federal.

3.2.1 Resultados da pesquisa

Nesta parte é descrita os resultados da pesquisa de campo que será realizada com 40

Indústrias na cidade de Itajaí .

Como esta empresa é de consultoria os seus possíveis clientes estão colocados no

quadro 6 que está especificado 4.1.3, a diante é demonstrado o perfil do estudo realizado.

A – Porte das empresas

O porte refere-se no total que as industrias foram pesquisadas que estão apresentadas

no gráfico 1

42

Porte das Empresas em Estudo

57%

0%

23%

20%

Micro

Pequena

Média

Grande

Gráfico 1 – Porte das Empresas

Fonte: Elaborado pelo Acadêmico

A análise do gráfico 1 aponta que a maioria das empresas em estudo, 57% delas, é de

Micro empresa. Outras 23% delas são médias empresas, seguidas de 20% de grandes.

B - Tempo de existência

Já no tempo de existência pode-se dizer que os resultados estão no gráfico 2 .

Tempo de Existência da Empresas em Estudo

14%0%

29%

0%14%14%

14%

0%0%0%0%0%0%0%0%0%14%

00 a 05

06 a 10

11 a 15

16 a 20

21 a 25

26 a 30

31 a 35

36 a 40

41 a 45

46 a 50

51 a 55

56 a 60

61 a 65

66 a 70

71 a 75

76 a 80

81 a 85

Gráfico 2 – Tempo de Existência


43

C – Bairros

Os dados avaliados nos bairros correspondem ao total das indústrias pesquisadas em Itajaí.

0

2

4

6

8

10

12

14

16

Salseiros Espinheiros São João Carvalho Fazenda Nova

Brasilia

Machados Dom Bosco Imarui SãoVicente Murt a Itaipava Cent ro Bar ra Rio Vila

Operár io

Cordeiro São Judas Ressacada

Bairro

Percentual de Empresas por Bairro

%

Perc

en

tual

de E

mp

resas p

or

Bair

ro

Gráfico 3 – Qtd de empresas localizadas nos bairros


O percentual de 6% de São João e Cordeiros se da pela facilidade do transporte de

carga e descarga de seus produtos em relação que estão mais próximas do centro e da Br 101

por isso sua localização fica privilegiada em relação às outras.

D – Tipo de Gestão

Nesta parte se trata de como a indústria se classifica a sua empresa

Tipo de Gestão das empresas em estudo

18%

42%

40%

Familiar

profissional

Mista

Gráfico 4 – Tipo de gestão da sua empresa


44

O ponto importante para as empresas trabalharem bem depende de sua estrutura por

isso a maioria das indústrias são 42% profissionais por causa da durabilidade de seu negócio

sendo que 40% são mistas tem o foco voltado para atender as necessidades dos clientes já

18% da familiar trabalha em pequena escala do seu negócio, atingindo serviços especifico..

E – Porcentagem Feminina e Masculina

Conforme o gráfico pode-se observar quantidade de empresas em relação a

distribuição dos funcionários do sexo feminino e masculino,havendo assim homogeneidade

de ambos conforme o item .

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

P

e

r

c

e

n

t

u

a

l

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

Empresas

Percentual de Funcionários: Mulheres X HomensMulheres Homens

Gráfico 5 – Porcentagem Feminina e Masculina


Vendo este gráfico pode-se dizer que o percentual das empresas 1, 9,14,15,19,20,26,35

feminina destaca que a maioria das mulheres estão ocupando maior parte das indústrias pelo

motivo da mão de obra de limpeza de produtos pesqueiros. Já os homens se destacam pela

força e carregamentos dos produtos e pela manipulação dos maquinários de carga e descarga

dos produtos como se vê no total de 33 indústrias.

G – Pesquisa Administrativa

De acordo com o gráfico mede-se o quanto o setor pede para melhorar a qualidade do

serviço de sua Indústria para atingir a satisfação.

45

Setor que utiliza Pesquisa de Administração

29%

15%13%

5%8%

30%

Marketing Finanças RH

Mercados Capitais Sist. Informação Desenv. Produto

Gráfico 6 – Qual setor você utilizaria a pesquisa Administrativa


Os 30% obtido trata do melhoramento de suas atividades, por isso querem agregar

maior conhecimento nesta área já que é um setor alvo para muitas Indústrias. Porem as 29%

acredita na força marca do seu produto os 15% focaliza na estabilidade e segurança, já os 13%

pensam em melhorar a qualidade nos setores e agilizar a folha de pagamento. Os outros 8% e

5% preferem otimizar seus recursos para a utilização do bem da empresa.

3.2.1.1 Nível de satisfação dos serviços nas Industrias

Nesta parte os resultados obtidos em relação ao serviço medem-se o nível das

Indústrias de como ela esta sendo comparada com os seus tipos testados na pesquisa.

O que leva em consideração ao

serviço

25%

23%27%

20%5% Qualidade

Tempo

Conhecimento

Valor

Outros

Gráfico 7 – O que leva o setor a pesquisa Administrativa


46

Pois, o Gráfico 8 mostra que 27% do serviço utilizado é conhecimento pelas Indústrias

já 25% da qualidade junto com 23% do tempo e os 8% do valor são realmente números

próximos isso se da pela boa competência delas, pois são níveis satisfatórios alcançando um

padrão estável. O gráfico 9 demonstra a capacidade de como esta as indústrias de um modo

geral.

O nivel dos setores da sua Empresa

0%

0%

20%

47%

33%Péssimo

Ruim

Regular

Bom

Ótimo

Gráfico 8 – O nível de serviço dos setores da sua empresa como esta


Pode-se dizer que 47% a metade das indústrias são consideradas satisfatórias em

relação aos serviços já os 33% de uma parte pode-se considerar ótima por atender as

expectativas.

Neste gráfico apresenta que os serviços terceirizados destacam um valor muito

importante para o melhoramento do perfil da sua empresa.

47

Desempenho do serviço prestado

0%

5%

15%

62%

18% Péssimo

Ruim

Regular

Bom

Ótimo

Gráfico 9 – O desempenho dos serviços prestado por outros na sua empresa

Fonte: Elaborado pelo Acadêmico Observa-se que 65% dos serviços terceirizados das indústrias é como bom na maior

parte porem os 18% por ser menor é classificado como ótimo, analisando bem pode-se ter a

certeza que o atendimento terceirizado esta caracterizado satisfatório por todas as indústrias

No gráfico 10 mostra-se que seus dados não diferem dos resultados do gráfico 10, pois

a escolha de um serviço é muito importante na tomada de decisão de uma indústria.

Decisão da escolha do seriço

15%

18%

27%

37%

3% Custo

Benefício

Qualidade

Experiencia

Outros

Gráfico 10 O que mais influencia na decisão da escolha do serviço


48

Os resultados obtidos no gráfico 11 diz a respeito de quanto ao benefício a ser

analisado de grupo terceirizado porém os fatores de 37% experiência na escolha refere-se na

situação que encontra a industria, já 27% é pela qualidade junto com a sua eficiência em sua

prestação do serviço escolhido. Agora o 18% e 15% se da através de dispor de certos valores

que pesam em uma organização.

O que os serviços oferece de novo

10%15%

33%

37%

5%

MaiorDisponibilidade

Segurança

Org. Emprearial

Tecnologia

Outros

Gráfico 11 - O que você gostaria das empresas prestadoras oferecessem de novo Fonte: Elaborado pelo Acadêmico

Nesta parte do gráfico 12 podemos notar o tipo de exigência que as indústrias

procuram inovar, pois 37% querem a tecnologia para tocar mais rápido a tomada de decisão e

agilizar o seu ponto de entrega do produto. Os 33% pensam em sua estrutura de forma para

atender todos os setores. Os 15% e 10% se preocupam com a segurança e a disponibilidade

dos serviços dos seus colaboradores e da sua indústria

3.2.1.2 Medindo a Pesquisa nas Indústrias

Nesta seção será observada os pontos de como são as pesquisas conforme foi analisado e que

também é visto no gráfico 13

49

Frequencia da Pesquisa

3% 5%13%

57%

22% Péssimo

Ruim

Regular

Bom

Ótimo

Gráfico 12 Como você classificaria a freqüência da pesquisa


Observa-se 57% são praticamente um pouco mais da metade das indústrias refere à

renovação da utilização de uma pesquisa realizada. Já os 22% considera ótimo pelo motivo de

que não faz constante em relação ao ambiente em que esta situado. Os 13% fazem de vez em

quando conforme o critério dela..

Em relação a este gráfico pode analisar o tipo da pesquisa em consideração ao

ambiente.

Funções Foco das Pesquisas Administrativas

23%

27%32%

13% 5%

Atendimento Cliente Planejamento Organizacional Linha de Produção Marketing Outros

Gráfico 13 Você utilizaria a pesquisa Adm focando qual tipo de função Fonte: Elaborado pelo Acadêmico

50

Pode-se observar no gráfico 15 que 32% da linha de produção seria mais utilizada por

causa do faturamento da distribuição do seu produto já os 27% é pela forma na capacidade da

estrutura do planejamento organizacional. Já que o percentual de 23% pode-se dizer que o

fator demonstra na satisfação do cliente.Os 13% confirma por sua estabilidade.

Porem no gráfico 16 descreve que os setores estão cada vez mais necessitados de

informações para suprir a necessidade do mercado atual.

Incluir a Pesquisa na sua Empresa

17%

5%

17%

13%13%0%

5%

5%

8%

17%

Mkt

Financeira

ContabilidadeProdução

Materiais

Mercadode CapitaisRH

Sist.Inf

Logistica

Neg. Int

Gráfico 14 - Qual setor você incluiria a Pesquisa Adm. na sua empresa Fonte: Elaborado pelo Acadêmico

Observa-se no gráfico 16 que os17% que são a maioria atende pela necessidade da

renovação dos setores. Os 13% é pela forma estratégica e pelo o seu perfil. Porém os 8% trata

da pouca maximização dos seus serviços. Agora pelos 5% é pelo custo alto junto com a

insatisfação dos setores.

51

3.2.1.3 Classificação dos níveis de prestação de serviço.

Esta seção trata os resultados através dos setores que mais atende nas indústrias.

Departamento Médias Classificação

Financeiro 3 alta RH 6 baixa Produção 3 alta Mercadológica 5 baixa Contabilidade 4 alta Materiais 5 baixa Mercado de Capitais 3 alta Segurança 6 baixa Limpeza e Serviços Gerais 6 baixa Outros 5 baixa

Quadro 6 – Área que mais usa prestação Fonte: Elaborado pelo Acadêmico Observação: Nota-se que as atividades de baixa acessória são poucas terceirizadas pelas

indústrias em relação aos outros departamentos.

3.2.2 Implementação do Plano de Negócio

Esta seção apresenta o plano de negócio que segue o modelo de Dolabela (1999) é

formado pelas seguintes etapas: (1) Sumário Executivo; (2) A empresa, missão e valores; (3)

Estrutura Organizacional; (4) Plano de Operações; (5) Planos de Marketing e (6) Plano

financeiro. Que se optou pela melhor caracterização do perfil do trabalho e pela postura do

autor em relação ao acadêmico.

3.2.2.1 Sumário Executivo

Mostra as atividades da empresa e a descrição dos tópicos analisados conforme os seus

objetivos.

3.2.2.2 A empresa, Missão e Valores

Por ser nova no mercado esta definida que sua estrutura comporta os níveis de clientes

jurídicos cujo presta o serviço de acordo com as normas estabelecidas conforme CPA-

Consultoria de Pesquisa Administrativa.

Prioridades

1 a 4,4 4,5 4,6 a 9 alta média baixa

52

Portanto será descrito mais detalhadamente como se coloca os seus serviços que irá

oferecer. Já a missão e atender a todos com qualidade e destreza em um tempo determinado

atingindo as necessidades e interesses. Os valores são:Integridade, ética e respeito,Espírito de

equipe,excelência na qualidade dos serviços,foco no cliente,qualidade na prestação dos

serviços.

3.2.2.3 Descrição dos Serviços

• Pesquisas setoriais

• Financeiras

• Recursos Humanos

• Contabilidade

• Mercadológica

• Produção e Operações

• Materiais

• Mercado de Capitais

• Segurança

3.2.2.4. Foco

A CPA está totalmente ligada no mercado interno de apoio para empresas assim

concentrará suas atividades de Consultoria de Pesquisas Administrativas.

Assim, o foco é atender todos os pedidos das empresas com agilidade e rapidez, sempre

dentro do prazo de entrega e com qualidade.

3.2.3 Estrutura Organizacional

Sua estrutura é simples por se tratar de uma pequena empresa, pois terá uma fase de

adaptação ao mercado.Pois no início de suas atividades terá um dono do empreendimento será

o responsável pela área administrativa da empresa, admitindo colaboradores para atendimento

das empresas enquanto o dono tiver obrigações de entregas ou serviços bancários .

53

3.2.3.1 Estrutura funcional, diretoria, gerência e staff.

No início de suas atividades, o proprietário será o responsável pela área administrativa

onde deverá contratar colaboradores. Os funcionários efetivos serão 6 que são 2

Administradores de Empresas no foco em Pesquisa, 1 Administrador de Empresas no foco

financeiro, 1Administrador de Empresas no foco Contábil, 1 Administrador de Empresas no

foco Marketing e 1 Secretaria, no caso de pesquisa mais complexa será contratado mais 8

(oito) pessoas com habilidade em pesquisa.

3.2.3.2 Síntese das responsabilidades da equipe dirigentes – currículos

O acadêmico adquiriu conhecimento nas áreas administrativas, em geral, além de

possuir as suas próprias experiências no mercado de trabalho.

Portanto, poderá realizar uma análise e determinar critérios desenvolvidos no estágio

curricular conforme a viabilidade e implantação do seu plano de negócio .

3.2.4 Plano de Operações

Neste ponto serão realizados diversas tarefas a serem realizadas durante seu

funcionamento, de sua estrutura interna organizada, bem definida e enxuta cujo o qual é

oferecer bons serviços, com prazo curto e custo considerável .

O plano de operações trata da forma como a empresa seguira organizada para executar

as tarefas rotineiras e atender aos clientes de maneira eficiente e diferenciada.

Será executada da seguinte forma:

• Administração

• Comercial

• Controle de Qualidade

• Terceirização

• Parcerias

54

3.2.4.1 Administração

A estrutura hierárquica da empresa esta da seguinte forma.

Figura 1: Estrutura hierárquica da empresa Fonte: Elaborado pelo Acadêmico

Assim, centraliza as funções no início das operações. Além de ter em vista a redução

do custo operacional, permitira que a o crescimento da empresa.

3.2.4.2 Comercial

A parte comercial desta empresa é voltada pelo tempo utilizado do serviço já que é

uma empresa de consultoria de pesquisa, pois cada um terá sua carteira de clientes.

Portanto, o ponto fundamental desta é dar o máximo apoio com agilidade, rapidez em

menor tempo possível de suas ações.

3.2.4.3 Controle de Qualidade

O seu controle será feito da seguinte forma:

Dado Imformação Conhecimento Decisão

Figura 2: Controle de qualidade


55

Assim pode-se dizer que a qualidade está na sua manipulação do sistema gerencial e

organizacional da empresa. Colocando, também, o auto atendimento na eficácia e eficiência

em tudo que se faz.

3.2.4.4 Terceirização

A sua terceirização é focada na mão de obra, onde pesquisas mais complexa como

pesquisa mercado há necessidade de mais pessoas para fazer trabalho de campo entre outros

serviços.

3.2.4.5 Parcerias

A parceria tem por finalidade ajudar um ao outro é o processo de interação das

empresas objetivando o bem comum. A pesar desta empresa ser de consultoria ela tratara

para seus parceiros condições de melhoramento de relações de outras empresas fazendo

assim uma colônia atingindo a melhor qualidade de relações.

3.3 Planos de Marketing

Neste ponto, o plano de Marketing descreve alguns passos importantes para o

desenvolvimento do mercado colocando em principal foco PESQMEP – Consultoria em

Pesquisa Administrativa em uma análise de mercado.

3.3.1 Análise de Mercado

Tem por objetivo identificar qual é o melhor meio de análise do mercado para o tipo

de serviço, o qual é demonstrado alguns meios como setor, cliente e concorrência.

56

3.3.1.1 Setor

Apresenta uma análise resumida sobre as oportunidades e ameaças que o meio

ambiente apresenta ao mercado de Consultoria de Micros e Pequenas e Medias Empresas..

Aspectos Oportunidades Ameaças

Demográficos Alto concentração de empresas Baixo interesse por pesquisas

Econômicos Aumento de parceiros Variação das taxas e juros

Legais e Políticos Regulamentação dos órgãos contribuintes

Mudanças de Imposto Único para micro e pequenas empresas

Tecnológicos Novos equipamentos para a diminuição do custo

Falta de reposição de equipamentos

Culturais Expansão de novos mercados Pouca valorização dos serviços prestados

Quadro 7 : Análise do Setor Fonte: Elaborado pelo Acadêmico

As pesquisas realizadas nas fontes secundárias, incluíram inúmeros dados e

informações, permitiram fazer uma análise do ambiente macro do ramo em que se atua. Com

essas primeiras análises feitas incluindo em consideração sobre as oportunidades pode notar o

nível do mercado no impacto sobre as Indústrias.

3.3.1.2 Pontos fortes e Fracos

A estrutura estratégica da empresa emprega-se nos pontos fortes e fracos.

Pontos Fortes Pontos Fracos

Pouca concorrência Qualidade Diferenciada Baixo custo Otimização dos recursos Alto nível de criatividade Fidelidade ao cliente Alto Controle de qualidade Atendimento personalizado

Grande numero de pedidos Novos concorrentes Poucos funcionários Acumulo de informações

Quadro 8: Analise dos pontos fortes e fracos Fonte: Elaborado pelo Acadêmico Neste quadro é uma análise das vantagens e desvantagens competitivas ao mercado de trabalho.

57

3.3.1.3 Possíveis Clientes

Conforme a pesquisa os principais clientes estão representados no quadro abaixo

Razão Social Empresa Ramo Arteplas Artefatos Plásticos Ltda Arteplas Indústria / Fabrica Bragstore Embalagens Ltda Printibag Indústria / Fabrica Wat Captura Com de Pescados e Trans Wat Transportes Indústria / Fabrica Comercial e Indústria Rosa de Tintas Comercial Rosa Construção Civil Comercio e Ind de Pescados Kowalsky Ltda Kowalsky Indústria / Fabrica Comercio e Indústria Breithaupt Sa Comercio e Indústria Breithaupt Sa Construção Civil Contact Condutores Elétricos Ltda Contactsul Indústria / Fabrica Dalquim Indústria e Comercio Ltda Dalquim Indústria e Comercio Indústria / Fabrica Disper Indústria e Comercio de Produtos Comper Alimentos Dispet Indústria Com Importação Exportação Polymport Indústria / Fabrica Dow Brasil Nordeste Industrial Ltda Dow Brasil Nordeste Atacado/

Distribuidora Estaleiro Mediterrâneo Ltda Estaleiro Mediterrâneo Indústria / Fabrica F Marine Ind e Com de Produto Náuticos Fibrafort Indústria / Fabrica Femepe Indústria e Comercio de Pescados Femepe Indústria / Fabrica GDC Alimentos As GDC Indústria /Fabrica Incregel Indústria e Representações Incregel Atacado /

Distribuidora Indústria Comercio de Confecções May May Atacado Comercio Indústria de Alimentos Vale do Itajaí SA Frigovale Alimentos Indústria e Comercio Demif Ltda Me Tamanhos Nobres Comercio Itacorda Indústria e Comercio de Cordas Itacorda Indústria /Fabrica Italajes Termovidros Ind e Com Italajes Construção Civil Itapinus Indústria e Com de Madeira Itapinus Indústria / Fabrica J Luchtenberg Ind e Comercio Stilo Intimo Comercio Luminosos Foz Maior Ind e Com Ltda – Me Luminosos Foz Comunicação e

Informação M C Reis & Cia Ltda MC Reis Indústria / Fabrica M Reis & Cia Ltda Riomar Indústria / Fabrica Marques Montagens Ind Ltda Marques Montagens Indústria / Fabrica Nazaflex Indústria de Moveis Ltda Nazaflex Moveis Paramo Indústria de Persianas Ltda Persiana Luxaflex Indústria / Fabrica Pepsico do Brasil Ltda Pepsico do Brasil Indústria / Fabrica Prolift Indústria de Maquinas Ltda Prolift Maq. / Equipamentos R D Indústria e Com de Produtos R D Plásticos Plásticos Riopesca Ind e Com de Pescados Ltda Riopesca Indústria / Fabrica Rodocordas Ind e Com de Corda Rodocordas Indústria / Fabrica Sadia Concórdia As Ind e Com Sadia Alimentos Safo Ind e Com de Confecções Sibara Comercio Serviço Social da Indústria Sesi Saúde / Estética Steigleder Têxtil Ind e Com Steigleder Indústria / Fabrica System Mud Ind e Com Ltda System Mud Indústria / Fabrica Techno Link Ind Eletro Mecânica Techno Link Metalúrgica Tecmovel Ind e Com de Moveis Girotec Moveis Vitalmar Com Ind de Pescados Vitalmar Indústria / Fabrica Quadro 9: Possíveis clientes Fonte: Elaborado pelo Acadêmico

58

Observação: por possuir alto grau de rotatividade delas a pesquisa foi focado nestas Industrias por causa da necessidade da manutenção dos seus serviços de cada uma.

3.3.1.4 Concorrentes

Não possui concorrentes diretos, só apresenta os concorrentes indiretos de acordo com a

função como: IBGE, SENAI, UNIVALI e SENAC .

Potenciais concorrentes indiretos IBGE

www.ibge.gov.br UNIVALI

www.univali.br SENAI

www.senai.br SENAC

www.senac.br Quadro 10: Potenciais concorrentes Fonte: Elaborado pelo Acadêmico

Cada uma delas tem suas características o Ibge é uma empresa que faz pesquisa sobre

qualquer assunto de forma geral. Já a Univali possui uma pesquisa mais focalizada no tipo do

serviço cientifico e pratico, mas junto com a Unijunior que da apoio para empreendedores.

Porem, o senai e senac contribuem mais na acessória dos serviços e apóio.

3.3.1.5 Estratégia de marketing

A estratégia de marketing da empresa é através da divulgação dos serviços em jornal e

de rádios na cidade de Itajaí e região. Também fala sobre o produto ou serviço. A tecnologia

as vantagens competitivas os planos de pesquisa o preço a promoção e propaganda os serviços

ao cliente.

3.3.1.5.1 Produto ou Serviço

Por ser uma empresa de consultoria os seus serviços serão dar apóio as informações as

quais a organização não tenha conhecimento como: a bolsa de valores e investimentos, taxas,

impostos, leis tributarias, leis organizacionais, e relações externas e internas.

59

3.3.1.5.2 A tecnologia, ciclo de vida

Para atendimento aos clientes os mecanismos para uma boa gestão é necessário ter de

apoio a tecnologia como os computadores, telefones, fax entre outros.

Por isso, toda empresa tem que possuir máquina para agilizar o processo da produção

ou serviço prestado, mas para isso tem que possuir o conhecimento e utilizá-la da melhor

forma possível para maximizar ou minimizar o objetivo da empresa.

A tecnologia trás o benefício de diagnosticar e avaliar os processos da empresa

causando a eficiência e a eficácia da organização proporcionando a melhoria e a qualidade

dos serviços utilizados da sua atividade.

Portanto a melhor forma viável será investir na tecnologia apesar de que esta sempre

mudando para aperfeiçoar o a ciclo da empresa obtendo a satisfação do cliente final junto com

o beneficio do seu valor agregado o lucro.

3.3.1.5.3 Vantagens Competitivas

Um ponto a se destacar, é que a empresa é nova neste tipo de serviço obtendo há uma

variedade de clientes e parcerias. Outra vantagem e a divulgação das empresas que o apóiam

permitindo o surgimento das oportunidades de novos negócios importantes para a sociedade

de modo em geral .

Deste modo pode-se dizer que os serviços prestados pela empresa e a sua diversidade

de manipulação das informações, de modo rápido e com qualidade, em um tempo curto

conforme as expectativas da organização que contratar.

E para melhor identificação da empresa foi feito uma logomarca definindo a

característica da organização.

Figura 3: Logomarca da empresa Fonte: Elaborado pelo Acadêmico

60

A sua marca da o valor de um trabalho bem feito por todos que o servem.

3.3.1.5.4 Planos de pesquisa e desenvolvimento A PESQMEP estará em plena capacidade de informações de dados e avanços

tecnológicos com a finalidade de atingir a necessidade de todos.

3.3.1.5.5 Preço

Conforme a PESQMEP, a definição do preço depende do resultado do orçamento da

empresa, junto com o tempo especificado pelo serviço.

Independentemente do tamanho da empresa ou função, pois o serviço será feito de

qualquer jeito o preço será de acordo conforme os custos operacionais tais como prazo e

volume da pesquisa estabelecido pelo contratante e o empregador.

Pode-se concluir que nesse tipo de negócio não distribuição, pois sua clientela é

especifica para o tipo de serviço prestado.

3.3.1.5.6 Promoção e propaganda

Neste ponto a empresa fará somente a propaganda para expandir seu mercado de

clientes que desta forma ela estará reduzindo o custo e operacionalizando de forma otimizada.

Já a promoção não iria agregar valor já que esta empresa trabalha em tempo real com prazos

estabelecidos conforme as normas.

Conforme Dolabela é todo e qualquer esforço para persuadir as pessoas e comprarem

determinado serviço. Pode englobar os seguintes tipos: propaganda, publicidade, venda

pessoal, promoção de vendas, merchandising, mala-direta.

61

3.3.1.5.7 Serviços ao Cliente (venda e pós-venda)

A venda do serviço é estabelecida pelo tamanho, prazo e custos conforme quem vai

ser efetuado o trabalho. Já a pós-venda e tratada de varias formas: (1) adicional (extra)

incluindo diretamente pedido pelo contratante; (2) Acessórias de, pois de concluído pode-se

dar desconto se for cliente vip, (3) Acessória após concluído poderá fazer manutenção sem

adicional. 4 Reavaliação após concluído o serviço poderá não ser cobrado.

Pode-se dizer que a satisfação com o serviço ocorre se as expectativas com relação ao

serviço são atendidas, e o desempenho deste mesmo serviço é favorável.

Se o desempenho quanto ao serviço prestado não atender as expectativas do

consumidor, ele ficará desapontado; e se atender ficará satisfeito.

Não esquecendo que as pessoas usam os serviços não só pelo que eles podem fazer,

mas também pelo que eles significam.

3.4 Plano Financeiro

No plano financeiro é umas das etapas importantes para a elaboração do plano de

negócio, pois e onde o empreendedor planeja o futuro financeiro.

Ross (1997, p.82), argumenta que “[...] é o planejamento financeiro que estabelece o

modo pelo qual os objetivos financeiros podem ser alcançados”. O plano financeiro é a

declaração do que deve ser feito no futuro.

Pois nele é será apresentado em forma de gráficos, tabelas e com a ajuda do software

para Elaborar um Plano de Negócio do Sebrae, podendo assim a conclusão do seu plano de

negócio, como pode ser mais bem visualizado nos Apêncices B e C que mostra as estimativas

financeiras e estimativa dos custos fixos mensais e indicadores de viabilidade.

3.5 Sugestões para a empresa

Por se tratar de um plano de negócio para uma empresa que ainda não está em

funcionamento, sugere-se que o plano de negócio seja seguido, conforme as variáveis dos

acontecimentos do seu dia-a-dia. Ainda mais por se tratar de um mercado que esta sempre

mudando diariamente.

62

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS As empresas de hoje no mercado tem que estar bem planejadas. Porque mostra de

como a empresa deve estar indo colocando alguns itens no seu plano para poder chegar lá.

Pois, um bom plano de negócio é descrito por sua ação um feito para ser realizado.

Mas para isso, deve-se determinar a viabilidade da implantação de uma unidade de

negócios assim será necessário todo um processo, desde a busca de informações relevantes do

mercado, até a análise das planilhas. Assim, as planilhas financeiras deverão ser atualizadas,

para que a empresa verifique a viabilidade e o tempo de retorno do investimento.

A viabilidade do negócio pode ser afirmada ao se considerar uma somatória de fatores,

os quais são: o baixo custo do serviço, a busca de parcerias e a estrutura enxuta entre outros.

Portanto, um plano de negócio se deve a identificar as oportunidades de negócios mais

promissoras para a empresa e esboçar como penetrar, conquistar e manter posições em

mercados identificados. Pois, se sabe que à medida que a empresa atingir seu processo de

crescimento, deverá haver a ampliação do quadro de colaboradores da empresa.

Os resultados da análise das 40 indústrias estabelecem que o porte maior refere-se a

57% de Micro junto com 29% de existência.

Levando em consideração a localização influência, pois é de 6% que fica nos bairros

de São João e Cordeiro.

Podem dizer que a gestão das indústrias é de 42% profissionais e 40% são mistas

sendo que boa parte de algumas, as mulheres vem se destacando em relação aos homens na

empregabilidade nos setores de manipulação de fabricas têxteis e de pescas.

De modo geral, a pesquisa de campo foi realizada com sucesso, pois teve o seu

objetivo alcançado pela satisfação das indústrias e do pouco custo. Já no modo do trabalho, o

nível de viabilidade é aceitável conforme o software do SEBRAE de Minas Gerais, por meio

do qual, o estudo do plano financeiro ficou de acordo com as necessidades deste plano de

Negócio.

A pesquisa aponta que essas empresas já se beneficiam de serviços de consultoria nas

industrias micro, pequenas e medias . E indicam que gostariam também nas áreas produtivas,

marketing e contabilidade .Essas constatações sugerem que essas empresas estão abertas à

serviços de consultoria administrativa.

63

O nível de satisfação das indústrias encontra-se aceitável para muitas, porém, é

direcionada mais para um único setor proporcionando uma defasagem na sua organização

E para melhorar sua capacidade é necessário um feedback de todos os setores

colocando os pontos fortes e fracos em consideração, mas para isso acontecer o melhor será

contratar uma consultoria de empresas que dará o suporte necessário para fazer uma

reciclagem geral da sua empresa.

Já ao plano tem por finalidade a implantarão de uma empresa visando à visualização

da estrutura para a montagem seguindo alguns critérios: como os princípios básicos da

Administração (histórico Administração geral e setores), objetivos e outros dados relevantes

ao se considerar em um ambiente interno e externo chegando a uma análise mercadológica.

Alem, disso deve fazer a pesquisa de campo para concluir em sua análise dos gráficos

estabelecidos.

Chegando na parte da conclusão da viabilidade financeira, utilizando o software do Sebrae

como um suporte de acessória nos resultados do trabalho final.

64

REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA ANTONIK, Luis Roberto; RASOTO, Vanessa Ishikawa. Administração Financeira. Coleção Gestão Empresarial São Francisco. Blumenau: FAE Busness School, 2004 BERNARDI, Antonio Luiz . Manual de Empreendedorismo e Gestão: Fundamentos, Estratégia e Dinâmicas. São Paulo, Atlas, 2003. BIRLEY, Sue; MUZYKA, Daniel.F . Dominando os Desafios do Empreendedor: O seu guia para se tornar um empreendedor . São Paulo, Makron Books, 2001. CARVALHO, Antonio Vieira de ; NASCIMENTO, Luis Paulo do. Administração de Recursos Humanos. V.1. 2.ed. São Paulo: Pioneira, 1997. CHIAVENATO, Idalberto . Administração nos Novos Tempos. 2 ed , Rio de janeiro, Elsevier, 2004 COBRA, Marcos. H.N. Marketing Básico: uma perspectiva brasileira.4 ed. , São Paulo, Atlas, 1997 DEGEN, Ronald Jean. O Empreendedor: fundamento da iniciativa empresarial. São Paulo, 1989. DIAS, Marco Aurelio.P. Administração de Materiais . Ed.4, São Paulo, Atlas, 1995. DOLABELA, Fernando . O Segredo de Luísa : uma idéia, uma paixão e um plano de negócios: como nasce o empreendedor e se cria uma empresa . São Paulo: Cultura e Editores Associados, 1999. DORNELAS, José C.A. Empreendedorismo: transformando idéias em negócios .Rio da Janeiro: Elsevier, 2001 GAJ, Luis. Administração Estratégica . São Paulo: Ática, 1987 HISRICH, Robert D; PETERS, Michael P. Empreendedorismo. 5 ed. Porto Alegre: Brookman, 2004 JOHNSON, Robert.W. Administração Financeira. V.1. 3.ed, São Paulo: Pioneira, 1973 KOTLER, Philip. Administração de Marketing: analise, planejamento, implementação e controle. 5 ed. São Paulo: Atlas,1998. LONGENECKER, Justing G;MOORE, Carlos W; PETTY, J.Willian. Administração de Pequenas Empresas: enfase na gerencia empresarial. São Paulo, Makron Books, 1997 LOWE, Andy; Smith, MARK Easterby ; THORPE, Richard . Pesquisa Gerencial em Administração: Um Guia para Monografias, Dissertações, Pesquisas Internas e Trabalhos em Consultoria . São Paulo, Pioneira, 1999.

65

MATTAR, Fauze Najib. Pesquisa de Marketing. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1998. MONTANA, Patrick J.; CHARNOV, Bruce H. Administração . 2.ed . São Paulo, Saraiva, 2003 OLIVEIRA, Djalma de P.R .Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia, praticas.10 ed São Paulo, Atlas, 1996 RUSSOMANO, Victor Henrique . Planejamento e Controle da Produção. Ed.5, São Paulo, Pioneira, 1995 ROESCH, Silvia Maria Azevedo. Projetos de Estágio e de Pesquisa em Administração: Guia para Estágios, Trabalhos de Conclusão, Dissertações e Estudos de Caso . São Paulo: Atlas, 2006. ROSS, Stephen. Princípios de administração financeira. São Paulo: Atlas, 1997 SCHEWE,Charles D; SMITH, Reuben M. Marketing : Conceitos, Casos e Aplicações. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1982. SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – Sebrae. Disponível em: www.sebrae.org.br. Acesso em: outubro. 2007. VERGARA, Sylvia.Constant. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração 6.ed.São Paulo: Atlas, 2005

66

APÊNDICE

67

APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO 1o. Ano de fundação da empresa 2ºQual a quantidade de funcionários

3º A porcentagem dos colaboradores de sua empresa a respeito a mulheres e homens. Feminino Masculino

% % 4ºQual é o tipo de gestão possui sua empresa. 5o Bairro onde está instalada

Familiar Profissional Mista 6º O nível de serviço dos setores da sua empresa como está: Péssimo Ruim Regular Bom Ótimo 7 º O desempenho do serviço prestado por outros na sua empresa como é : Péssimo Ruim Regular Bom Ótimo 8º O que mais influência na decisão da escolha do serviço : Custo Benefício Qualidade Experiência Outros 9º Como você classificaria a freqüência da pesquisa na sua empresa Péssimo Ruim Regular Bom Ótimo 10º Qual setor você utilizaria a pesquisa Adm 1 – marketing e vendas

2 – finanças 3 – RH 4 – Mercado capitais

5 – Sistema de Informação

6 – Desenvolvimento de Produto

11º O que leva em consideração ao serviço da Pesquisa Adm. Qualidade Tempo Conhecimento Valor Outros 12º O que você gostaria das empresas prestadoras de serviço oferecesse de novo . Maior Disponibilidade

Segurança Organização Empresarial

Tecnologia Outros

13º Qual área de sua empresa usa mais a prestação de serviço ? Classifique com a sua ordem de 1º a 9º Financeiro RH Produção Mercadológica Contabilidade Materiais Mercado de

capitais Segurança Limpeza e

Serviços gerais Outros

14º Você utilizaria a Pesquisa administrativa focando qual o tipo de função: Atendimento a clientes

Planejamento Organizacional

Linha de produção

Marketing da empresa

Outros

15º Enquanto a localização de sua empresa ela está acessível a todos . Péssimo Pouco Regular Bom Ótimo 16º Qual setor você incluiria a Pesquisa Administrativa na sua empresa Marketing Financeira Contabilidade Produção Materiais Mercado de Capitais

Recursos Humanos

Sistema da Informação

Logística Negócios Internacionais

69

APÊNDICE B - Estimativas Financeiras

Estimativa de Investimento Descrição Valor Imóveis 0,00 Maquinas 0,00 Equipamentos 3.650,00 Moveis e utensílios 7.685,00 Veículos 0,00 Computadores 13.800,00 Total 1 25.135,00

Estimativa de Investimentos Financeiros Estoque Inicial 2.850,00 Capital de Giro 23.000,00 Total 2 24.500,00

Estimativa dos Investimentos Pré-Operacionais Despesas de Legalização 3.500,00 Divulgação 250,00 Cursos e treinamentos 0,00 Outras despesas 660,00 Total 3 4.410,00 Totais 1+2+3 54.045,00

Estimativa do Faturamento Mensal da Empresa Especificações Produto Serviço Adicionais 2.750,00 Serviços Realizados 50.000,00 Total

27.750,00

70

Apuração do custo dos Materiais e/ou Mercadorias Vendidas Descrição Especificações Custos CMV Valor Produto Colaborador 350,00 Serviço Colaborador 350,00 700,00 Colaborador 400,00 800,00 Colaborador 400,00 800,00 Colaborador 350,00 700,00 CMV- Custo de mercadoria Vendida 725,00 3.625,00 Total 700,00

Estimativas de Custos de Comercialização Impostos % Simples 3 532,50 IRPJ 5 887,50 PIS 6 1.065,00 COFINS 3 532,50 Contribuição Social 5 887,50 ISS 4 710,50 Sub Total de Impostos 1 4.615,00 Gasto Com Vendas Comissões 6 1.065,00 Propaganda 13 2.307,00 Total 2 3.372,50 Totais 1+ 2 7.987,50

71

APÊNDICE C – Estimativa Custos Fixos Mensais e Indicadores de Viabilidade

Estimativa dos Custos Fixos Mensais Descrição % 1 Receita total com Vendas 100 17.750,00 2 Custos Variáveis Totais 2.1 (-) Custos c/Materiais (CMV) 41,27 7.325,00 2.2 (-) Impostos sobre Venda. 26 4.615,00 2.3 (-) Gastos com Vendas 19 3.372,50 SubTotal 2 (2.1 + 2.2 + 2.3) 86,27 15.312,50 3 Margem de Contribuição (1 - 2) 13,73 2.437,50 4 Custos Fixos Totais 12,40 2.201,20 5 Lucro ou Prejuízo Liquido (3-4) 1,33 236,30

Indicadores de Viabilidade Descrição Ponto de Equilíbrio 16.0,29,25 Lucratividade 1,33% Rentabilidade 0,44% Prazo de Retorno 1 anos e 1mes

Fonte: Elaborado pelo Acadêmico (2008)

72

ANEXOS

73

ANEXO A – Estatuto Mpes LEI No 9.841, DE 5 DE OUTUBRO DE 1999.

Institui o Estatuto da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte, dispondo sobre

o tratamento jurídico diferenciado, simplificado e favorecido previsto nos arts. 170 e

179 da Constituição Federal.

ESTATUTO DAS MPEs

O PRESIDENTE DA REPÚBLICA

Faço saber que o Congresso Nacional decreta e eu sanciono a seguinte

Lei:

CAPÍTULO I

DO TRATAMENTO JURÍDICO DIFERENCIADO

Art. 1o Nos termos dos arts. 170 e 179 da Constituição Federal, é assegurado às

microempresas e às empresas de pequeno porte tratamento jurídico diferenciado e

simplificado nos campos administrativo, tributário, previdenciário, trabalhista, creditício e de

desenvolvimento empresarial, em conformidade com o que dispõe esta Lei e a Lei no 9.317,

de 5 de dezembro de 1996, e alterações posteriores.

Parágrafo único. O tratamento jurídico simplificado e favorecido, estabelecido nesta

Lei, visa facilitar a constituição e o funcionamento da microempresa e da empresa de pequeno

porte, de modo a assegurar o fortalecimento de sua participação no processo de

desenvolvimento econômico e social.

CAPÍTULO II

DA DEFINIÇÃO DE MICROEMPRESA E DE EMPRESA DE PEQUENO PORTE

Art. 2o Para os efeitos desta Lei, ressalvado o disposto no art. 3o, considera-se:

I - microempresa, a pessoa jurídica e a firma mercantil individual que tiver receita

bruta anual igual ou inferior a R$ 244.000,00 (duzentos e quarenta e quatro mil reais);

II - empresa de pequeno porte, a pessoa jurídica e a firma mercantil individual que,

não enquadrada como microempresa, tiver receita bruta anual superior a R$ 244.000,00

74

(duzentos e quarenta e quatro mil reais) e igual ou inferior a R$ 1.200.000,00 (um milhão e

duzentos mil reais).

§ 1o No primeiro ano de atividade, os limites da receita bruta de que tratam os incisos I

e II serão proporcionais ao número de meses em que a pessoa jurídica ou firma mercantil

individual tiver exercido atividade, desconsideradas as frações de mês.

§ 2o O enquadramento de firma mercantil individual ou de pessoa jurídica em

microempresa ou empresa de pequeno porte, bem como o seu desenquadramento, não

implicarão alteração, denúncia ou qualquer restrição em relação a contratos por elas

anteriormente firmados.

§ 3o O Poder Executivo atualizará os valores constantes dos incisos I e II com base na

variação acumulada pelo IGP-DI, ou por índice oficial que venha a substituí-lo.

Art. 3o Não se inclui no regime desta Lei a pessoa jurídica em que haja participação:

I - de pessoa física domiciliada no exterior ou de outra pessoa jurídica;

II - de pessoa física que seja titular de firma mercantil individual ou sócia de outra

empresa que receba tratamento jurídico diferenciado na forma desta Lei, salvo se a

participação não for superior a dez por cento do capital social de outra empresa desde que a

receita bruta global anual ultrapasse os limites de que tratam os incisos I e II do art. 2o.

Parágrafo único. O disposto no inciso II deste artigo não se aplica à participação de

microempresas ou de empresas de pequeno porte em centrais de compras, bolsas de

subcontratação, consórcios de exportação e outras formas de associação assemelhadas,

inclusive as de que trata o art. 18 desta Lei.

CAPÍTULO III

DO ENQUADRAMENTO

Art. 4o A pessoa jurídica ou firma mercantil individual que, antes da promulgação

desta Lei, preenchia os seus requisitos de enquadramento como microempresa ou empresa de

pequeno porte, excetuadas as já enquadradas no regime jurídico anterior, comunicará esta

situação, conforme o caso, à Junta Comercial ou ao Registro Civil das Pessoas Jurídicas, para

fim de registro, mediante simples comunicação, da qual constarão:

I - a situação de microempresa ou de empresa de pequeno porte;

II - o nome e demais dados de identificação da empresa;

75

III - a indicação do registro de firma mercantil individual ou do arquivamento dos atos

constitutivos da sociedade;

IV - a declaração do titular ou de todos os sócios de que o valor da receita bruta anual

da empresa não excedeu, no ano anterior, o limite fixado no inciso I ou II do art. 2º, conforme

o caso, e de que a empresa não se enquadra em qualquer das hipóteses de exclusão

relacionadas no art. 3o.

Art. 5o Tratando-se de empresa em constituição, deverá o titular ou sócios, conforme o

caso, declarar a situação de microempresa ou de empresa de pequeno porte, que a receita

bruta anual não excederá, no ano da constituição, o limite fixado no inciso I ou II do art. 2º,

conforme o caso, e que a empresa não se enquadra em qualquer das hipóteses de exclusão

relacionadas no art. 3º desta Lei.

Art. 6o O arquivamento, nos órgãos de registro, dos atos constitutivos de firmas

mercantis individuais e de sociedades que se enquadrarem como microempresa ou empresa de

pequeno porte, bem como o arquivamento de suas alterações, é dispensado das seguintes

exigências:

I - certidão de inexistência de condenação criminal, exigida pelo inciso II do art. 37 da

Lei no 8.934, de 18 de novembro de 1994, que será substituída por declaração do titular ou

administrador, firmada sob as penas da lei, de não estar impedido de exercer atividade

mercantil ou a administração de sociedade mercantil, em virtude de condenação criminal;

II - prova de quitação, regularidade ou inexistência de débito referente a tributo ou

contribuição de qualquer natureza, salvo no caso de extinção de firma mercantil individual ou

de sociedade.

Parágrafo único. Não se aplica às microempresas e às empresas de pequeno porte o

disposto no § 2o do art. 1o da Lei no 8.906, de 4 de julho de 1994.

Art. 7o Feita a comunicação, e independentemente de alteração do ato constitutivo, a

microempresa adotará, em seguida ao seu nome, a expressão "microempresa" ou,

abreviadamente, "ME", e a empresa de pequeno porte, a expressão "empresa de pequeno

porte" ou "EPP".

Parágrafo único. É privativo de microempresa e de empresa de pequeno porte o uso

das expressões de que trata este artigo.

76

CAPÍTULO IV

DO DESENQUADRAMENTO E REENQUADRAMENTO

Art. 8o O desenquadramento da microempresa e da empresa de pequeno porte dar-se-á

quando excedidos ou não alcançados os respectivos limites de receita bruta anual fixados no

art. 2o.

§ 1o Desenquadrada a microempresa, passa automaticamente à condição de empresa

de pequeno porte, e esta passa à condição de empresa excluída do regime desta Lei ou retorna

à condição de microempresa.

§ 2o A perda da condição de microempresa ou de empresa de pequeno porte, em

decorrência do excesso de receita bruta, somente ocorrerá se o fato se verificar durante dois

anos consecutivos ou três anos alternados, em um período de cinco anos.

Art. 9o A empresa de pequeno porte reenquadrada como empresa, a microempresa

reenquadrada na condição de empresa de pequeno porte e a empresa de pequeno porte

reenquadrada como microempresa comunicarão este fato ao órgão de registro, no prazo de

trinta dias, a contar da data da ocorrência.

Parágrafo único. Os requerimentos e comunicações previstos neste Capítulo e no

Capítulo III poderão ser feitos por via postal, com aviso de recebimento.

CAPÍTULO V

DO REGIME PREVIDENCIÁRIO E TRABALHISTA

Art. 10. O Poder Executivo estabelecerá procedimentos simplificados, além dos

previstos neste Capítulo, para o cumprimento da legislação previdenciária e trabalhista por

parte das microempresas e das empresas de pequeno porte, bem como para eliminar

exigências burocráticas e obrigações acessórias que sejam incompatíveis com o tratamento

simplificado e favorecido previsto nesta Lei.

Art. 11. A microempresa e a empresa de pequeno porte são dispensadas do

cumprimento das obrigações acessórias a que se referem os arts. 74; 135, § 2o; 360; 429 e

628, § 1o, da Consolidação das Leis do Trabalho - CLT.

Parágrafo único. O disposto no caput deste artigo não dispensa a microempresa e a

empresa de pequeno porte dos seguintes procedimentos:

I - anotações na Carteira de Trabalho e Previdência Social - CTPS;

77

II - apresentação da Relação Anual de Informações Sociais - Rais e do Cadastro Geral

de Empregados e Desempregados - Caged;

III - arquivamento dos documentos comprobatórios de cumprimento das obrigações

trabalhistas e previdenciárias, enquanto não prescreverem essas obrigações;

IV - apresentação da Guia de Recolhimento do Fundo de Garantia do Tempo de

Serviço e Informações à Previdência Social - Gfip.

Art. 12. Sem prejuízo de sua ação específica, as fiscalizações trabalhista e

previdenciária prestarão, prioritariamente, orientação à microempresa e à empresa de pequeno

porte.

Parágrafo único. No que se refere à fiscalização trabalhista, será observado o critério

da dupla visita para lavratura de autos de infração, salvo quando for constatada infração por

falta de registro de empregado, ou anotação da Carteira de Trabalho e Previdência Social -

CTPS, ou ainda na ocorrência de reincidência, fraude, resistência ou embaraço à fiscalização.

Art. 13. Na homologação de rescisão de contrato de trabalho, o extrato de conta

vinculada ao trabalhador relativa ao Fundo de Garantia do Tempo de Serviço - FGTS poderá

ser substituído pela Guia de Recolhimento do Fundo de Garantia do Tempo de Serviço e

Informações à Previdência Social - Gfip pré-impressa no mês anterior, desde que sua quitação

venha a ocorrer em data anterior ao dia dez do mês subseqüente a sua emissão.

CAPÍTULO VI

DO APOIO CREDITÍCIO

Art. 14. O Poder Executivo estabelecerá mecanismos fiscais e financeiros de estímulo

às instituições financeiras privadas no sentido de que mantenham linhas de crédito específicas

para as microempresas e para as empresas de pequeno porte.

Art. 15. As instituições financeiras oficiais que operam com crédito para o setor

privado manterão linhas de crédito específicas para as microempresas e para as empresas de

pequeno porte, devendo o montante disponível e suas condições de acesso ser expressas, nos

respectivos documentos de planejamento, e amplamente divulgados.

Parágrafo único. As instituições de que trata este artigo farão publicar,

semestralmente, relatório detalhado dos recursos planejados e aqueles efetivamente utilizados

78

na linha de crédito mencionada neste artigo, analisando as justificativas do desempenho

alcançado.

Art. 16. As instituições de que trata o art. 15, nas suas operações com as

microempresas e com as empresas de pequeno porte, atuarão, em articulação com as entidades

de apoio e representação daquelas empresas, no sentido de propiciar mecanismos de

treinamento, desenvolvimento gerencial e capacitação tecnológica articulados com as

operações de financiamento.

Art. 17. Para fins de apoio creditício à exportação, serão utilizados os parâmetros de

enquadramento de empresas, segundo o porte, aprovados pelo Mercado Comum do Sul -

Mercosul para as microempresas e para as empresas de pequeno porte.

Art. 18. (VETADO)

CAPÍTULO VII

DO DESENVOLVIMENTO EMPRESARIAL

Art. 19. O Poder Executivo estabelecerá mecanismos de incentivos fiscais e

financeiros, de forma simplificada e descentralizada, às microempresas e às empresas de

pequeno porte, levando em consideração a sua capacidade de geração e manutenção de

ocupação e emprego, potencial de competitividade e de capacitação tecnológica, que lhes

garantirão o crescimento e o desenvolvimento.

Art. 20. Dos recursos federais aplicados em pesquisa, desenvolvimento e capacitação

tecnológica na área empresarial, no mínimo vinte por cento serão destinados, prioritariamente,

para o segmento da microempresa e da empresa de pequeno porte.

Parágrafo único. As organizações federais atuantes em pesquisa, desenvolvimento e

capacitação tecnológica deverão destacar suas aplicações voltadas ao apoio às microempresas

e às empresas de pequeno porte.

Art. 21. As microempresas e as empresas de pequeno porte terão tratamento

diferenciado e favorecido no que diz respeito ao acesso a serviços de metrologia e certificação

de conformidade prestados por entidades tecnológicas públicas.

Parágrafo único. As entidades de apoio e de representação das microempresas e das

empresas de pequeno porte criarão condições que facilitem o acesso aos serviços de que trata

o art. 20.

79

Art. 22. O Poder Executivo diligenciará para que se garantam às entidades de apoio e

de representação das microempresas e das empresas de pequeno porte condições para

capacitarem essas empresas para que atuem de forma competitiva no mercado interno e

externo, inclusive mediante o associativismo de interesse econômico.

Art. 23. As microempresas e as empresas de pequeno porte terão tratamento

diferenciado e favorecido quando atuarem no mercado internacional, seja importando ou

exportando produtos e serviços, para o que o Poder Executivo estabelecerá mecanismos de

facilitação, desburocratização e capacitação.

Parágrafo único. Os órgãos e entidades da Administração Federal Direta e Indireta,

intervenientes nas atividades de controle da exportação e da importação, deverão adotar

procedimentos que facilitem as operações que envolvam as microempresas e as empresas de

pequeno porte, otimizando prazos e reduzindo custos.

Art. 24. A política de compras governamentais dará prioridade à microempresa e à

empresa de pequeno porte, individualmente ou de forma associada, com processo especial e

simplificado nos termos da regulamentação desta Lei.

CAPÍTULO VIII

DA SOCIEDADE DE GARANTIA SOLIDÁRIA

Art. 25. É autorizada a constituição de Sociedade de Garantia Solidária, constituída

sob a forma de sociedade anônima, para a concessão de garantia a seus sócios participantes,

mediante a celebração de contratos.

Parágrafo único. A sociedade de garantia solidária será constituída de sócios

participantes e sócios investidores:

I - os sócios participantes serão, exclusivamente, microempresas e empresas de

pequeno porte com, no mínimo, dez participantes e participação máxima individual de dez por

cento do capital social;

II - os sócios investidores serão pessoas físicas ou jurídicas, que efetuarão aporte de

capital na sociedade, com o objetivo exclusivo de auferir rendimentos, não podendo sua

participação, em conjunto, exceder a quarenta e nove por cento do capital social.

Art. 26. O estatuto social da sociedade de garantia solidária deve estabelecer:

I - finalidade social, condições e critérios para admissão de novos sócios participantes

e para sua saída e exclusão;

80

II - privilégio sobre as ações detidas pelo sócio excluído por inadimplência;

III - proibição de que as ações dos sócios participantes sejam oferecidas como garantia

de qualquer espécie; e

IV - estrutura, compreendendo a Assembléia-Geral, órgão máximo da sociedade, que

elegerá o Conselho Fiscal e o Conselho de Administração, que, por sua vez, indicará a

Diretoria Executiva.

Art. 27. A sociedade de garantia solidária é sujeita ainda às seguintes condições:

I - proibição de concessão a um mesmo sócio participante de garantia superior a dez

por cento do capital social ou do total garantido pela sociedade, o que for maior;

II - proibição de concessão de crédito a seus sócios ou a terceiros; e

III - dos resultados líquidos, alocação de cinco por cento, para reserva legal, até o

limite de vinte por cento do capital social; e de cinqüenta por cento da parte correspondente

aos sócios participantes para o fundo de risco, que será constituído também por aporte dos

sócios investidores e de outras receitas aprovadas pela Assembléia-Geral da sociedade.

Art. 28. O contrato de garantia solidária tem por finalidade regular a concessão da

garantia pela sociedade ao sócio participante, mediante o recebimento da taxa de remuneração

pelo serviço prestado, devendo fixar as cláusulas necessárias ao cumprimento das obrigações

do sócio beneficiário perante a sociedade.

Parágrafo único. Para a concessão da garantia, a sociedade de garantia solidária poderá

exigir a contragarantia por parte do sócio participante beneficiário.

Art. 29. As microempresas e as empresas de pequeno porte podem oferecer as suas

contas e valores a receber como lastro para a emissão de valores mobiliários a serem

colocados junto aos investidores no mercado de capitais.

Art. 30. A sociedade de garantia solidária pode conceder garantia sobre o montante de

recebíveis de seus sócios participantes, objeto de securitização, podendo também prestar o

serviço de colocação de recebíveis junto a empresa de securitização especializada na emissão

dos títulos e valores mobiliários transacionáveis no mercado de capitais.

Parágrafo único. O agente fiduciário de que trata o caput não tem direito de regresso

contra as empresas titulares dos valores e contas a receber, objeto de securitização.

Art. 31. A função de registro, acompanhamento e fiscalização das sociedades de

garantia solidária, sem prejuízo das autoridades governamentais competentes, poderá ser

81

exercida pelas entidades vinculadas às microempresas e às empresas de pequeno porte, em

especial o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas - Sebrae, mediante

convênio a ser firmado com o Executivo.

CAPÍTULO IX

DAS PENALIDADES

Art. 32. A pessoa jurídica e a firma mercantil individual que, sem observância dos

requisitos desta Lei, pleitear seu enquadramento ou se mantiver enquadrada como

microempresa ou empresa de pequeno porte estará sujeita às seguintes conseqüências e

penalidades:

I - cancelamento de ofício de seu registro como microempresa ou como empresa de

pequeno porte;

II - aplicação automática, em favor da instituição financeira, de multa de vinte por

cento sobre o valor monetariamente corrigido dos empréstimos obtidos com base nesta Lei,

independentemente do cancelamento do incentivo de que tenha sido beneficiada.

Art. 33. A falsidade de declaração prestada objetivando os benefícios desta Lei

caracteriza o crime de que trata o art. 299 do Código Penal, sem prejuízo de enquadramento

em outras figuras penais.

CAPÍTULO X

DISPOSIÇÕES FINAIS

Art. 34. Os órgãos fiscalizadores de registro de produtos procederão a análise para

inscrição e licenciamento a que estiverem sujeitas as microempresas e as empresas de

pequeno porte, no prazo máximo de trinta dias, a contar da data de entrega da documentação

ao órgão.

Art. 35. As firmas mercantis individuais e as sociedades mercantis e civis

enquadráveis como microempresa ou empresa de pequeno porte que, durante cinco anos, não

tenham exercido atividade econômica de qualquer espécie, poderão requerer e obter a baixa

no registro competente, independentemente de prova de quitação de tributos e contribuições

para com a Fazenda Nacional, bem como para com o Instituto Nacional do Seguro Social -

INSS e para com o Fundo de Garantia do Tempo de Serviço - FGTS.

82

Art. 36. A inscrição e alterações da microempresa e da empresa de pequeno porte em

órgãos da Administração Federal ocorrerá independentemente da situação fiscal do titular,

sócios, administradores ou de empresas de que estes participem.

Art. 37. As microempresas e as empresas de pequeno porte são isentas de pagamento

de preços, taxas e emolumentos remuneratórios de registro das declarações referidas nos arts.

4o, 5o e 9o desta Lei.

Art. 38. Aplica-se às microempresas o disposto no § 1o do art. 8o da Lei no 9.099, de

26 de setembro de 1995, passando essas empresas, assim como as pessoas físicas capazes, a

serem admitidas a proporem ação perante o Juizado Especial, excluídos os cessionários de

direito de pessoas jurídicas.

Art. 39. O protesto de título, quando o devedor for microempresário ou empresa de

pequeno porte, é sujeito às seguintes normas:

I - os emolumentos devidos ao tabelião de protesto não excederão um por cento do

valor do título, observado o limite máximo de R$ 20,00 (vinte reais), incluídos neste limite as

despesas de apresentação, protesto, intimação, certidão e quaisquer outras relativas à

execução dos serviços;

II - para o pagamento do título em cartório, não poderá ser exigido cheque de emissão

de estabelecimento bancário, mas, feito o pagamento por meio de cheque, de emissão de

estabelecimento bancário ou não, a quitação dada pelo tabelionato de protesto será

condicionada à efetiva liquidação do cheque;

III - o cancelamento do registro de protesto, fundado no pagamento do título, será feito

independentemente de declaração de anuência do credor, salvo no caso de impossibilidade de

apresentação do original protestado;

IV - para os fins do disposto no caput e nos incisos I, II e III, caberá ao devedor provar

sua qualidade de microempresa ou de empresa de pequeno porte perante o tabelionato de

protestos de títulos, mediante documento expedido pela Junta Comercial ou pelo Registro

Civil das Pessoas Jurídicas, conforme o caso.

Art. 40. Os arts. 29 e 31 da Lei no 9.492, de 10 de setembro de 1997, passam a vigorar

com a seguinte redação:

"Art. 29. Os cartórios fornecerão às entidades representativas da indústria e do

comércio ou àquelas vinculadas à proteção do crédito, quando solicitada, certidão diária, em

83

forma de relação, dos protestos tirados e dos cancelamentos efetuados, com a nota de se

cuidar de informação reservada, da qual não se poderá dar publicidade pela imprensa, nem

mesmo parcialmente." (NR)

"§ 1o O fornecimento da certidão será suspenso caso se desatenda ao disposto no caput

ou se forneçam informações de protestos cancelados." (NR)

"§ 2º Dos cadastros ou bancos de dados das entidades referidas no caput somente

serão prestadas informações restritivas de crédito oriundas de títulos ou documentos de

dívidas regularmente protestados cujos registros não foram cancelados." (NR)

"§ 3º Revogado."

"Art. 31. Poderão ser fornecidas certidões de protestos, não cancelados, a quaisquer

interessados, desde que requeridas por escrito." (NR)

Art. 41. Ao Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior compete

acompanhar e avaliar a implantação efetiva das normas desta Lei, visando seu cumprimento e

aperfeiçoamento.

Parágrafo único. Para o cumprimento do disposto neste artigo, o Poder Executivo é

autorizado a criar o Fórum Permanente da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte,

com participação dos órgãos federais competentes e das entidades vinculadas ao setor.

Art. 42. O Poder Executivo regulamentará esta Lei no prazo de noventa dias, a contar

da data de sua publicação.

Art. 43. Revogam-se as Leis no 7.256, de 27 de novembro de 1984, e no 8.864, de 28

de março de 1994.

Brasília, 5 de outubro de 1999; 178o da Independência e 111o da República.

84

Tributação do Simples

Simples - Normas gerais sobre tributação

O SIMPLES consiste em uma forma simplificada e unificada de recolhimento de

tributos, por meio da aplicação de percentuais favorecidos e progressivos, incidentes

sobre uma única base de cálculo, a receita bruta.

CONCEITODERECEITABRUTA

Considera-se receita bruta o produto da venda de bens e serviços nas operações de

conta própria, o preço dos serviços prestados e o resultado nas operações em conta alheia

( operações realizadas pela empresa em nome de terceiros), EXCLUÍDAS as vendas

canceladas, as devoluções de vendas e os descontos incondicionais concedidos.

MICROEMPRESA (ME) E EMPRESA DE PEQUENO PORTE (EPP)

Considera-se microempresa (ME) a pessoa jurídica que tiver auferido, no ano-

calendário, receita bruta igual ou inferior a R$ 120.000,00, e a empresa de pequeno

porte (EPP) aquela que tenha auferido, no ano - calendário, receita bruta superior a R$

120.000,00 e igual ou inferior a R$ 1.200.000,00. No caso de início de atividades, para fins

de opção pelo SIMPLES, a pessoa jurídica deverá observar os limites de receita bruta

proporcional ao número de meses de início de suas atividades.

CÔMPUTO DAS RECEITAS

De acordo com a Instrução Normativa 34 SRF/2001, as empresas enquadradas no

SIMPLES podem adotar, para fins de determinação da receita bruta auferida:

a) regime de Caixa: as receitas são computadas somente no mês do efetivo

recebimento;

b) regime de Competência: as receitas são computadas no mês em que as vendas

forem faturadas, independentemente de seu efetivo recebimento.

O critério escolhido para o recolhimento das receitas deverá ser mantido para

todo o ano-calendário.

85

IMPOSTOS E CONTRIBUIÇÕES ABRANGIDOS PELOS SIMPLES

A inscrição no SIMPLES implica no pagamento mensal unificado dos seguintes

impostos e contribuições:

a)Imposto de Renda das Pessoas Jurídicas – IRPJ;

b)Contribuição para o PIS/PASEP;

c)Contribuição Social sobre o Lucro (CSLL);

d)Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social (COFINS);e

e)a Contribuição para a Seguridade Social a cargo da Pessoa Jurídica.

O SIMPLES poderá incluir o Imposto sobre operações Relativas à Circulação de

Mercadorias e sobre Serviços de Transporte Interestadual e Intermunicipal (ICMS) ou o

Imposto sobre Serviços de Qualquer Natureza (ISS) devida por microempresa e empresa

de pequeno porte. No entanto, para isso, é preciso que a Unidade Federada (UF) ou o

Município onde a empresa esteja estabelecida venha a aderir ao SIMPLES, mediante

convênio. Não poderá pagar o ICMS pelo SIMPLES, ainda que a UF onde esteja

estabelecida seja conveniada, a empresa que:

a) seja estabelecida em mais de uma UF;

b) exerça, mesmo que parcialmente, atividade de transporte interestadual ou

intermunicipal.

IMPOSTOS E CONTRIBUIÇÕES NÃO ABRANGIDOS PELO SIMPLES

A opção pelo SIMPLES não exclui a incidência dos seguintes tributos ou

contribuições, devidos na qualidade de contribuinte ou responsável, para os quais deverá

ser observada a legislação vigente aplicável às demais pessoas jurídicas:

a) Imposto sobre Operações de Crédito, Câmbio e Seguro, ou Relativas a Títulos

ou Valores Mobiliários – IOF;

b) Imposto sobre Importação de Produtos Estrangeiros – II;

c) Imposto sobre Exportação,para o Exterior,de produtos Nacionais ou

Nacionalizados – IE;

d) Imposto sobre a Propriedade Territorial Rural – ITR;

e) Contribuição Provisória sobre a Movimentação Financeira – CPMF;

86

f) Contribuição para o Fundo de Garantia do Tempo de Serviço – FGTS;

g) Contribuição para a Seguridade Social, relativa ao empregado.

GANHO DE CAPITAL NA ALIENAÇÃO DE ATIVOS

O ganho de capital obtido na alienação de ativos pela microempresa ou empresa de

pequeno porte optante pelo SIMPLES está sujeito à incidência do Imposto de Renda à

alíquota de 15%. O imposto deverá ser recolhido até o último dia útil do mês subseqüente

ao da percepção do ganho, através de DARF preenchido com o código 6297.

MOMENTO DA OPÇÃO

A pessoa jurídica, já inscrita no CNPJ , formalizará sua opção para adesão ao

SIMPLES através de alteração cadastral, que deverá ser realizada até o último dia útil do

mês de janeiro do ano - calendário. A pessoa jurídica em início de atividades pode formalizar

sua adesão ao SIMPLES imediatamente, quando de sua inscrição no CNPJ.

EXCLUSÃO COMO ME E INSCRIÇÃO COMO EPP

A ME optante pelo SIMPLES que no decurso do ano - calendário exceder o

limite de receita bruta acumulada de R$ 120.000,00 estará, no ano - calendário

subseqüente, automaticamente excluída do Sistema, podendo, entretanto, mediante

alteração cadastral, inscrever-se na condição e EPP, desde que não tenha ultrapassado o

limite de receita bruta anual de R$ 1.200.000,00. Nesse caso,a microempresa deverá

apresentar nova FCPJ, até o último dia útil do mês de JANEIRO do ano - calendário

subseqüente àquele em que se deu o excesso de receita bruta.

EFEITOS DA OPÇÃO

A opção exercida na forma do item anterior, será definitiva para todo o período a que

corresponder e submeterá a pessoa jurídica à sistemática do SIMPLES a partir:

a) do primeiro dia do ano – calendário da opção, na hipótese de pessoa jurídica já

inscrita no CNPJ com adesão efetivada no prazo normal;

b) do primeiro dia do ano - calendário subseqüente,na hipótese de pessoa jurídica já

inscrita no CNPJ, com adesão formalizada após o prazo normal;

87

c) do início da atividade, na hipótese de empresa nova que formalizou a opção pelo

SIMPLES por ocasião da inscrição no CNPJ.

ATIVIDADES IMPEDIDAS DE OPTAR PELO SIMPLES

A Lei 9.317/96 veda a determinadas empresas a adesão ao sistema unificado de

pagamento de tributos e contribuições, conforme segue a seguir:

a) Excesso de Receita Bruta: não poderá optar pelo SIMPLES a pessoa jurídica que

na condição de ME tenha auferido receita bruta superior a R$ 120.000,00 no ano -

calendário imediatamente anterior; na condição de EPP tenha auferido receita bruta

superior a R$ 1.200.000,00 no ano-calendário imediatamente superior.

b) Sociedades Anônimas:as empresas constituídas sob a forma de sociedades por ações

de capital aberto ou fechado estão impedidas de se inscrever no SIMPLES.

c) Participação de Entidade Pública: a pessoa jurídica constituída sob qualquer

forma, de cujo capital participe entidade de administração pública, direta ou indireta,

federal, estadual ou municipal, não pode se beneficiar do sistema.

d) Pessoa Jurídica com Sede no Exterior : o SIMPLES é vedado à empresa que

seja filial, sucursal, agência ou representação, no País, de pessoa jurídica com sede no

exterior.

e) Sócio Pessoa Jurídica: as empresas que tiverem como sócio pessoa jurídica estão

impedidas de enquadrar-se no sistema unificado de tributação.

f) Participação da Empresa em outra Pessoa Jurídica: a empresa que participar no

capital de outra pessoa jurídica.

g) Participação em outra Empresa pelo Titular ou Sócio:não pode se enquadrar no

SIMPLES à empresa cujo titular ou sócio participe com mais de 10% do capital de outra

pessoa jurídica .

No entanto, a empresa não perderá o direito ao enquadramento, se a soma da

receita bruta anual das empresas interligadas não ultrapassar o limite de R$

1.200.000,00, ou limite proporcional, no caso de início de atividades. Da mesma

forma, não perde direito ao enquadramento a empresa cujo titular ou sócio participe de

várias pessoas jurídicas,com menos de 10% do capital social de cada uma delas, ainda que

a soma dos percentuais de participação resulte em mais de 10%.

h) Sócio Estrangeiro no Exterior: as pessoas jurídicas que tenham sócio

estrangeiro, residente no exterior, participando de seu capital social, não poderão optar pelo

88

SIMPLES. Portanto, se o sócio residente no exterior for brasileiro, ou, ainda, se o sócio

estrangeiro for residente no Brasil, não haverá qualquer restrição.

i) Restrições pela Atividade Explorada: empresas que exercem as atividades de

instituições financeiras e empresas equiparadas; atividades imobiliárias; locação ou

administração de imóveis; armazenamento e depósito de produtos de terceiros;

propaganda e publicidade, excluídos os veículos de comunicação; factoring; prestação de

serviços de vigilância, limpeza,conservação e locação de mão-de-obra; prestação de serviços

profissionais e industrialização por conta própria ou por encomenda, de bebidas e

cigarros são vedadas à opção pelo regime simplificado.

j) Empresa com Débito Inscrito: se a empresa tiver débito inscrito em Dívida Ativa

da União ou do Instituto Nacional do Seguro Social (INSS) ou à Procuradoria Geral da

Fazenda Nacional (PGFN), ficará obrigado a providenciar sua regularização junto a esses

órgãos.

l) Sócio ou Titular Inscrito em Dívida Ativa: a empresa que o titular ou sócio

participe de seu capital com mais de 10%, esteja inscrito em Dívida Ativa da União ou

do Instituto Nacional do Seguro Social (INSS), cuja exigibilidade não esteja

suspensa.

m) Sócio com Bens Incompatíveis: não poderá beneficiar-se do sistema

unificado o seu titular ou sócio com participação em seu capital superior a 10%,

adquira bens ou realize gastos em valor incompatível com os rendimentos por ele

declarados.

n) Empresa Resultante de Cisão: se a empresa for resultante de cisão ou de

qualquer outra forma de desmembramento não poderá aderir ao SIMPLES, exceto no que

se referir operações realizadas antes da vigência da Lei 9.317/96.

CÁLCULO E RECOLHIMENTO DO IMPOSTO UNIFICADO

As ME e EPP, inscritas no SIMPLES,determinarão o valor devido mensalmente

aplicando, sobre a receita bruta mensal auferida, os percentuais fixados e partilhados de forma

mencionadas nos artigos 5º e 23 da Lei 9.317/96, com alterações promovidas pelo artigo 3º

da Lei 9.732/98 e pela Lei 10.034/00. Conheça a tabela:

89

PERCENTUAIS POR FAIXA DE RECEITA BRUTA

Microempresa Empresa de Pequeno Porte Imposto

Até de de Até de de de de de de de de 60.000,01 a

90.000,01 a

240.000,01 a

360.000,01 a

480.000,01 a

600.000,01 a

720.000,01 a

840.000,01 a 960.000,01 a

1.080.000,01 a Contribuição

R$ 60.000,00

90.000,00120.000,00

240.000,00

360.000,00480.000,00 600.000,00720.000,00840.000,00 960.000,001.080.000,00 1.200.000,00

IRPJ zero zero zero 0,13% 0,26% 0,39% 0,52% 0,65% 0,65% 0,65% 0,65% 0,65%

PIS/PASEP zero zero zero 0,13% 0,26% 0,39% 0,52% 0,65% 0,65% 0,65% 0,65% 0,65%

CSLL zero 0,4% 1% 1%

COFINS 1,8% 2% 2%

Contribuições

Previdenciárias 1,2% 1,6% 2,0% 2,14% 2,28% 2,42% 2,56% 2,7% 3,1% 3,5% 3,9% 4,3%

SUBTOTAL 3% 4% 5% 5,4% 5,8% 6,2% 6,6% 7% 7,4% 7,8% 8,2% 8,6%

IPI 0,5% 0,5%

TOTAL 3,5% 4,5% 5,5% 5,9% 6,3% 6,7% 7,1% 7,5% 7,9% 8,3% 8,7% 9,1%

O percentual a ser aplicado em cada mês será o correspondente à receita bruta

acumulada a partir de 1º de janeiro do ano - calendário, até o mês em que o imposto

estiver sendo calculado. As EPP não se aplicam os percentuais estabelecidos para as ME,

inclusive em relação à receita bruta até R$ 120.000,00.

As ME e EPP, inscritas no SIMPLES, que se dediquem às atividades de creches, pré-

escolas e estabelecimentos de ensino fundamental, determinarão o valor devido

mensalmente aplicando, sobre a receita bruta mensal auferida, os percentuais fixados para

as pessoas jurídicas em geral, acrescidos de 50% (ex.: quem recolhe com o

percentual de 3% em situações normais, nessa situação recolherá com 4,5%).

EXCESSO DE RECEITA BRUTA

As pessoas jurídicas, cuja receita bruta exceder, no decurso do ano - calendário, os

limites mencionados no Anexo deverão proceder do seguinte modo:

a) ME – os valores excedentes ao limite, dentro do próprio ano - calendário,

sujeitar, a partir, inclusive,do mês em que verificado o excesso,aos percentuais e normas

aplicáveis às empresas de pequeno porte.

b) EPP – os valores excedentes ao limite, dentro do próprio ano-calendário,

ficarão sujeitos, a partir, inclusive,do mês em que verificado o excesso, aos percentuais

constantes desta tabela..acrescidos de 20%.

PRAZO DE RECOLHIMENTO

As ME e EPP inscritas no SIMPLES deverão efetuar o pagamento unificado de

impostos e contribuições, de forma centralizada,ATÉ O DÉCIMO DIA DO MÊS

SUBSEQUENTE àquele em que a receita bruta tiver sido auferida.

Na hipótese do último dia do prazo de pagamento recair em dia considerado como

90

não útil (sábado, domingo, feriado ou em que os estabelecimentos bancários não

funcionem), o prazo será prorrogado para o primeiro dia útil subseqüente, sem qualquer

acréscimo.

O pagamento unificado de impostos e contribuições será efetuado,obrigato-

riamente, através do DARF-SIMPLES, preenchido com o código 6106.

OBRIGAÇÕES ACESSÓRIAS

A pessoa jurídica submetida ao SIMPLES estará obrigada ao cumprimento das

seguintes obrigações acessórias:

a) Placa de Identificação: deverão manter em seus estabelecimentos, em local

visível ao público, placa indicativa que esclareça essa condição. A inobservância da

obrigatoriedade sujeitará a pessoa jurídica à multa correspondente a 2% do total dos

impostos e contribuições devidos em conformidade com o SIMPLES.

b) Declaração Simplificada: apresentação anual até o último dia útil do mês de

MAIO do ano-calendário subseqüente ao da ocorrência do fato gerador.

c) Escrituração e Livros Obrigatórios: estará dispensada de escrituração

comercial e fiscal regular, desde que mantenha em boa ordem e guarda e enquanto não

decorrido o prazo decadencial e não prescritas eventuais ações que lhe sejam pertinente :Livro

Caixa, Livro Registro de Inventário e todos os documentos e demais papéis que serviram

de base para a escrituração dos livros referidos.

RENDIMENTOS NÃO ISENTOS

Sujeitam-se à incidência do Imposto de Renda, na fonte e na Declaração de

Ajuste do beneficiário (de acordo com a tabela progressiva aplicável às pessoas físicas ), os

rendimentos efetivamente pagos pela pessoa jurídica inscrita no SIMPLES, ao titular

ou sócio, a título de: pro labore, aluguéis e serviços prestados.

RENDIMENTOS ISENTOS

São isentos do Imposto de Renda, na fonte e na declaração de ajuste do

beneficiário, os demais rendimentos efetivamente pagos ao titular ou sócio da ME ou

EPP, distribuídos a qualquer outro título.

91

Anexo B – Leis do Simples

Leis Nacional Simples

10.406/2002 Institui o Código Civil. Alterada pela Lei nº 10.677, de 22 de maio de 2003. Alterada pela Lei nº 10.825, de 22 de dezembro de 2003. Alterada pela Lei nº 10.838, de 30 de janeiro de 2004. Alterada pela Lei nº 10.931, de 2 de agosto de 2004. Alterada pela Lei nº 11.107, de 6 de abril de 2005. Alterada pela Lei nº 11.127, de 28 de junho de 2005. Alterada pela Lei no 11.481, de 31 de maio de 2007.

9.430/96 Dispõe sobre a legislação tributária federal, as contribuições para a seguridade social, o processo administrativo de consulta e dá outras providências. Alterada pela Lei nº 9.481, de 13 de agosto de 1997. Alterada pela Lei nº 9.532, de 10 de dezembro de 1997. Alterada pela Lei nº 9.716, de 26 de novembro de 1998. Alterada pela Lei nº 9.959, de 27 de janeiro de 2000. Alterada pela Medida Provisória nº 2.189-49, de 23 de agosto de 2001. Alterada pela Medida Provisória nº 2.158-35, de 24 de agosto de 2001. Alterada Pela Lei nº 10.451, de 10 de maio de 2002. Alterada pela Lei nº 10.637, de 30 de dezembro de 2002. Alterada pela Lei nº 10.833, de 29 de dezembro de 2003. Alterada pela Lei nº 11.033, de 21 de dezembro de 2004. Alterada pela Lei nº 11.051, de 29 de dezembro de 2004. Alterada pela Lei nº 11.196, de 21 de novembro de 2005.

9.249/95 Altera a legislação do imposto de renda das pessoas jurídicas, bem como da contribuição social sobre o lucro líquido, e dá outras providências. Alterada pela Lei nº 9.430, de 27 de dezembro de 1996; Alterada pela Lei nº 10.684, de 30 de maio de 2003

Alterada pela Lei nº 11.196, de 21 de novembro de 2005.

Medidas Provisórias

380/2007 Institui o Regime de Tributação Unificada - RTU na importação, por via terrestre, de mercadorias procedentes do Paraguai.

Leis Complementares

127/2007 Altera a Lei Complementar nº123, de 14 de dezembro de 2006.

123/2006 Institui o Estatuto Nacional da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte; altera dispositivos das Leis nºs 8.212 e 8.213, ambas de 24 de julho de 1991, da Consolidação das Leis do Trabalho – CLT, aprovada pelo Decreto-Lei nº 5.452, de 1º de maio de 1943, da Lei nº 10.189, de 14 de fevereiro de 2001, da Lei Complementar nº 63, de 11 de janeiro de 1990; e revoga as Leis nºs 9.317, de 5 de dezembro de 1996, e 9.841, de 5 de outubro de 1999.

Decretos

6.038/2007 Institui o Comitê Gestor de Tributação das Microempresas e Empresas de Pequeno Porte, e dá outras providências.

Retificado no DOU de 14 /02/2007, Seção 1, pág. 1.

Portarias da Secretaria-Executiva

Portaria CGSN/SE 002/2007

Define procedimento para substituição do usuário-mestre dos entes federativos para acesso à base de dados do Simples Nacional.

Portaria CGSN/SE 001/2007

Especifica perfil de acesso ao aplicativo de Deferimento da Opção pelo Simples Nacional de Empresas em Início de Atividade - DEFSINAC.

Portarias

Portaria CGSN 02/2007

Institui os Grupos Técnicos (GT) relacionados.

Portaria CGSN 01/2007

Portaria MF 44/2007 Designa os membros do Comitê Gestor do Simples Nacional - CGSN. Alterada pela Portaria MF nº 73, de 3 de abril de 2007.

Portarias Conjuntas

Portaria PGFN/RFB nº 004/2007

Dispõe sobre o valor mínimo da parcela mensal referente ao parcelamento especial para ingresso no Regime Especial Unificado de Arrecadação de Tributos e Contribuições devidos pelas Microempresas e Empresas de Pequeno Porte (Simples Nacional), de que trata a Lei Complementar nº 123, de 14 de dezembro de 2006, no âmbito da Fazenda Nacional.

92

Instruções Normativas

IN RFB nº 767/2007 Dispõe sobre o parcelamento especial para ingresso no Regime Especial Unificado de Arrecadação de Tributos e Contribuições devidos pelas Microempresas e Empresas de Pequeno Porte (Simples Nacional) e sobre a regularização de débitos das pessoas jurídicas optantes pelo Simples Nacional relativos a tributos ou contribuições administrados pela Secretaria da Receita Federal do Brasil.

IN RFB nº 765/2007 Dispõe sobre a dispensa de retenção do imposto de renda na fonte sobre as importâncias pagas ou creditadas a pessoas jurídicas inscritas no Regime Especial Unificado de Arrecadação de Tributos e Contribuições devidos pelas Microempresas e Empresas de Pequeno Porte (Simples Nacional), e altera o art. 3º da Instrução Normativa SRF nº 480, de 15 de dezembro de 2004, e o art. 3º da Instrução Normativa SRF nº 459, de 18 de outubro de 2004.

IN RFB nº 763/2007 Dispõe sobre as informações a serem declaradas em Guia de Recolhimento do Fundo de Garantia do Tempo de Serviço e Informações à Previdência Social (GFIP) pelas microempresas ou empresas de pequeno porte optantes pelo Regime Especial Unificado de Arrecadação de Tributos e Contribuições devidos pelas Microempresas e Empresas de Pequeno Porte (Simples Nacional) que exerçam atividades tributadas na forma dos anexos IV e V da Lei Complementar nº 123, de 14 de dezembro de 2006.

IN RFB nº 762/2007 Altera a Instrução Normativa RFB nº 750, de 29 de junho de 2007, que dispõe sobre o parcelamento especial para ingresso no Regime Especial Unificado de Arrecadação de Tributos e Contribuições devidos pelas Microempresas e Empresas de Pequeno Porte (Simples Nacional). Revogada pela IN RFB n° 767, de 15 de agosto de 2007.

IN RFB nº 761/2007 Altera a Instrução Normativa MPS/SRP nº 3, de 14 de julho de 2005, que dispõe sobre normas gerais de tributação previdenciária e de arrecadação de contribuições sociais administradas pela Secretaria da Receita Federal do Brasil (RFB).

IN RFB nº 755/2007 Dispõe sobre a opção pelo Simples Nacional por parte das pessoas jurídicas que possuam débitos relativos a tributos ou contribuições administrados pela Secretaria da Receita Federal do Brasil. Retificada no DOU de 24/07/2007, Seção 1, pág. 22. Revogada pela IN RFB n° 767, de 15 de agosto de 2007.

IN RFB nº 750/2007 Dispõe sobre o parcelamento especial para ingresso no Regime Especial Unificado de Arrecadação de Tributos e Contribuições devidos pelas Microempresas e Empresas de Pequeno Porte (Simples Nacional). Alterada pela IN RFB no 762, de 1o de agosto de 2007. Revogada pela IN RFB n° 767, de 15 de agosto de 2007.

Atos Declaratórios

ADE Codac nº 048/2007

Dispõe sobre a instituição do código de receita 0400 - R D Ativa – Parcelamento para Ingresso no Simples Nacional.

Recomendações

Recomendação CGSN nº 001/2007

Dispõe sobre orientações a serem seguidas pelos entes federativos quanto à regulamentação do parcelamento especial para ingresso no Simples Nacional.

Resoluções

Resolução CGSN nº 22/2007

Altera as Resoluções CGSN nº 4, de 30 de maio de 2007, e nº 10, de 28 de junho de 2007, que dispõem sobre o Regime Especial Unificado de Arrecadação de Tributos e Contribuições devidos pelas Microempresas e Empresas de Pequeno Porte (Simples Nacional).


Altera a Resolução CGSN nº 5, de 30 de maio de 2007, que dispõe sobre o Regime Especial Unificado de Arrecadação de Tributos e Contribuições devidos pelas Microempresas e Empresas de Pequeno Porte (Simples Nacional).


Altera as Resoluções CGSN nº 4 e nº 5, ambas de 30 de maio de 2007, nº 6, de 18 de junho de 2007, nº 10, de 28 de junho de 2007, nº 15, de 23 de julho de 2007, e nº 18, de 10 de agosto de 2007, que dispõem sobre o Regime Especial Unificado de Arrecadação de Tributos e Contribuições devidos pelas Microempresas e Empresas de Pequeno Porte (Simples Nacional). Anexo Único retificado no DOU de 20/08/2007, Seção 1, pág. 25. Retificada no DOU de 22/08/2007, Seção 1, pág. 22.


Altera as Resoluções CGSN nº 4 e nº 5, de 30 de maio de 2007, que dispõem sobre o Regime Especial Unificado de Arrecadação de Tributos e Contribuições devidos pelas Microempresas e Empresas de Pequeno Porte (Simples Nacional).


Dispõe sobre a utilização, pelos entes federativos, de certificação digital para acesso à base de dados do Simples Nacional.


Altera a Resolução CGSN nº 4, de 30 de maio de 2007, que dispõe sobre a opção pelo Regime Especial Unificado de Arrecadação de Tributos e Contribuições devidos pelas Microempresas e Empresas de Pequeno Porte (Simples Nacional).


Altera as Resoluções CGSN nº 4, de 30 de maio de 2007, e nº 15, de 23 de julho de 2007, que dispõem sobre a opção e a exclusão pelo Regime Especial Unificado de Arrecadação de Tributos e Contribuições devidos pelas Microempresas e Empresas de Pequeno Porte (Simples Nacional).


Dispõe sobre a exclusão do Regime Especial Unificado de Arrecadação de Tributos e Contribuições devidos pelas Microempresas e Empresas de Pequeno Porte (Simples Nacional). Alterada pela Resolução CGSN nº 16, de 30 de julho de 2007. Alterada pela Resolução CGSN no 19, de 13 de agosto de 2007.


Altera as Resoluções CGSN nº 1, de 19 de março de 2007, nº 4, de 30 de maio de 2007, nº 5, de 30 de maio de 2007, e nº 6, de 18 de junho de 2007, relativas ao Regime Especial Unificado de Arrecadação de Tributos e Contribuições devidos pelas Microempresas e Empresas de Pequeno Porte (Simples Nacional).

Resolução CGSN nº Dispõe sobre o processo de consulta no âmbito do Regime Especial Unificado de Arrecadação de Tributos e Contribuições devidos

93

13/2007 pelas Microempresas e Empresas de Pequeno Porte (Simples Nacional).


Dispõe sobre a Instituição Financeira Centralizadora de que trata a Resolução CGSN no 5, de 30 de maio de 2007.


Dispõe sobre a arrecadação do Regime Especial Unificado de Arrecadação de Tributos e Contribuições devidos pelas Microempresas e Empresas de Pequeno Porte (Simples Nacional).


Dispõe sobre as obrigações acessórias relativas às microempresas e empresas de pequeno porte optantes pelo Regime Especial Unificado de Arrecadação de Tributos e Contribuições (Simples Nacional). Alterada pela Resolução CGSN n° 20, de 15 de agosto de 2007. Alterada pela Resolução CGSN n° 22, de 23 de agosto de 2007.


Dispõe sobre a adoção pelos Estados de sublimites para efeito de recolhimento do Imposto sobre operações relativas à circulação de mercadorias e sobre prestações de serviços de transporte interestadual e intermunicipal e de comunicação (ICMS).


Dispõe sobre o Portal do Simples Nacional na internet.


Altera a Resolução CGSN nº 5, de 30 de maio de 2007, que dispõe sobre o Regime Especial Unificado de Arrecadação de Tributos e Contribuições devidos pelas Microempresas e Empresas de Pequeno Porte (Simples Nacional).


Dispõe sobre os códigos de atividades econômicas previstos na Classificação Nacional de Atividades Econômicas (CNAE) a serem utilizados para fins da opção pelo Regime Especial Unificado de Arrecadação de Tributos e Contribuições devidos pelas Microempresas e Empresas de Pequeno Porte (Simples Nacional). Alterada pela Resolução CGSN nº 14, de 23 de julho de 2007.


Dispõe sobre o cálculo e o recolhimento dos impostos e contribuições devidos pelas microempresas e empresas de pequeno porte optantes pelo Regime Especial Unificado de Arrecadação de Tributos e Contribuições (Simples Nacional). Retificada no DOU de 08/06/2007, Seção 1, pág. 31. Alterada pela Resolução CGSN no 7, de 18 de junho de 2007. Alterada pela Resolução CGSN nº 14, de 23 de julho de 2007. Alterada pela Resolução CGSN no 19, de 13 de agosto de 2007. Alterada pela Resolução CGSN n° 20, de 15 de agosto de 2007. Alterada pela Resolução CGSN n° 21, de 17 de agosto de 2007.

Retificada no DOU de 22/08/2007, Seção 1, pág. 22.


Dispõe sobre a opção pelo Regime Especial Unificado de Arrecadação de Tributos e Contribuições devidos pelas Microempresas e Empresas de Pequeno Porte (Simples Nacional). Alterada pela Resolução CGSN nº 14, de 23 de julho de 2007. Alterada pela Resolução CGSN nº 16, de 30 de julho de 2007. Alterada pela Resolução CGSN no 17, de 8 de agosto de 2007. Alterada pela Resolução CGSN no 19, de 13 de agosto de 2007. Alterada pela Resolução CGSN n° 20, de 15 de agosto de 2007. Alterada pela Resolução CGSN n° 22, de 23 de agosto de 2007.


Dispõe sobre a composição da Secretaria-Executiva do Comitê Gestor de Tributação das Microempresas e Empresas de Pequeno Porte - CGSN/SE.


Designa membros da Secretaria-Executiva do CGSN.


Aprova o Regimento Interno do Comitê Gestor de Tributação das Microempresas e Empresas de Pequeno Porte de que trata o inciso I do art. 2º da Lei Complementar nº 123, de 14 de dezembro de 2006. Alterada pela Resolução CGSN nº 14, de 23 de julho de 2007.

94

Anexo C – Características do Simples

Características

O Simples Nacional possui as seguintes características:

1. Abrange a participação de todos os entes federados (União, Estados, Distrito Federal e Municípios).

2. É administrado por um Comitê Gestor composto por oito integrantes: quatro da Secretaria da Receita Federal do Brasil (RFB), dois dos Estados e do Distrito Federal e dois dos Municípios.

3. Para o ingresso no Simples Nacional é necessário o cumprimento das seguintes condições:

o enquadrar-se na definição de microempresa ou de empresa de pequeno porte;

o cumprir os requisitos previstos na legislação; e

o formalizar a opção pelo Simples Nacional.

4. Características principais do Regime do Simples Nacional:

o ser facultativo;

o ser irretratável para todo o ano-calendário;

o abrange os seguintes tributos: IRPJ, CSLL, PIS/Pasep, Confins, IPI, ICMS, ISS e a Contribuição para a Seguridade Social destinada à Previdência Social a cargo da pessoa jurídica;

o apuração e recolhimento dos tributos abrangidos mediante documento único de arrecadação;

o disponibilização às ME e às EPP de sistema eletrônico para a realização do cálculo do valor mensal devido;

o apresentação de declaração única e simplificada de informações socioeconômicas e fiscais;

o vencimento no último dia útil da primeira quinzena do mês subseqüente ao do período de apuração;

o possibilidade de os Estados adotarem sublimites de EPP em função da respectiva participação no PIB;

95

Anexo D – Leis do Micro Crédito Legislação de Micro crédito Lei 9.790, de 23 de março de 1.999 Dispõe sobre a qualificação de pessoas jurídicas de direito privado, sem fins lucrativos, como Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público, institui e disciplina o Termo de Parceria, e dá outras providências. Lei 10.194, de 14 de fevereiro de 2001 Dispõe sobre a instituição de sociedades de crédito ao micro empreendedor, altera dispositivos das Leis nos 6.404, de 15 de dezembro de 1976, 8.029, de 12 de abril de 1990, e 8.934, de 18 de novembro de 1994, e dá outras providências. Resolução 2.874, de 26 de julho de 2001, do Conselho Monetário Nacional Dispõe sobre a constituição e o funcionamento de sociedades de crédito ao micro empreendedor. Medida Provisória 2.172-32, de 23 de agosto de 2001 Estabelece a nulidade das disposições contratuais que menciona e inverte, nas hipóteses que prevê, o ônus da prova nas ações intentadas para sua declaração. Medida Provisória nº 226, de 29 de novembro de 2004 Institui o Programa Nacional de Micro crédito Produtivo Orientado - PNMPO e altera dispositivos da Lei no 8.029, de 12 de abril de 1990. LEI Nº 11.110, DE 25 DE ABRIL DE 2005 Institui o Programa Nacional de Micro crédito Produtivo Orientado - PNMPO e altera dispositivos da Lei no 8.029, de 12 de abril de 1990, que dispõe sobre a extinção e dissolução de entidades da administração pública federal; da Lei no 9.311, de 24 de outubro de 1996, que institui a Contribuição Provisória sobre Movimentação ou Transmissão de Valores e de Créditos e Direitos de Natureza Financeira – CPMF; da Lei no 9.872, de 23 de novembro de 1999, que cria o Fundo de Aval para a Geração de Emprego e Renda – FUNPROGER; da Lei no 10.194, de 14 de fevereiro de 2001, que dispõe sobre a instituição de Sociedades de Crédito ao Micro empreendedor; e da Lei no 10.735, de 11 de setembro de 2003, que dispõe sobre o direcionamento de depósitos a vista, captados pelas instituições financeiras para operações de crédito destinadas à população de baixa renda e a micro empreendedores; e dá outras providências. DECRETO Nº 5.288 DE 29 DE NOVEMBRO DE 2004 Regulamenta a LEI Nº 11.110, DE 25 DE ABRIL DE 2005. RESOLUÇÃO DO CODEFAT Nº 449 Estabelece as condições das linhas de crédito de repasse e do tomador final com recursos do FAT-Fundo de Amparo ao Trabalhador no âmbito do PNMPO. RESOLUÇÃO DA CMN – CONSELHO MONETÁRIO NACIONAL Nº 3.310 Dispõe sobre as condições de uso da parcela dos depósitos à vista destinados ao micro crédito no âmbito do PNMPO.

96

ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS


Estagiário

Prof. Luis Carlos da Silva Flores, MSc.

Supervisor de campo

Prof. Barbara Silvana Sabino

Orientadora de estágio

Prof. Eduardo Kriger da Silva

Responsável pelos Estágio Supervisionado

97

DECLARAÇÃO DE CUMPRIMENTO DE HORAS

A UNI JUNIOR ORIENTAÇÃO EMPRESARIAL, declara para os devidos fins que o

estagiário GIULIANO MOREIRA BARBOSA, aluno do curso de Administração do Centro

de Educação de Ciências Sociais aplicadas da Universidade do Vale do Itajai – UNIVALI,

cumpriu a carga horária de estágio prevista para período de 01/08/2007 à 31/05/2008, seguiu

o cronograma de trabalho estipulado no Projeto de Estágio e respeitou nossas normas internas


universidade do vale do itajaÍ centro de ciÊncias …siaibib01.univali.br/pdf/giuliano moreira...

Documents