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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CENTRO DE CIÊNCIAS DA SAÚE
CURSO DE PSICOLOGIA BIGUAÇU
VANESSA GALDINO
UM ESTUDO SOBRE A COMUNICAÇÃO COMO FERRAMENTA GERENCIAL
EM UMA EMPRESA JORNALÍSTICA
BIGUAÇU
2010
VANESSA GALDINO
UM ESTUDO SOBRE A COMUNICAÇÃO COMO FERRAMENTA GERENCIAL
EM UMA EMPRESA JORNALÍSTICA
Trabalho de Iniciação Científica apresentado como requisito para obtenção do grau de Bacharel em Psicologia da Universidade do Vale do Itajaí no curso de Psicologia. Orientadora: Ana Paula Balbueno Karkotli.
BIGUAÇU
2010
Dedico este trabalho aos meus pais, por dedicarem suas vidas
aos filhos, pelos ensinamentos. Ao meu irmão e ao meu noivo pela
compreensão e encorajamento durante a minha formação. Dedico
também a minha orientadora Profª Ana Paula B. Karkotli, por sua
paciência, parceria e dedicação para comigo durante esse trabalho.
AGRADECIMENTOS
Agradeço à Professora Ana Paula Balbueno Karkotli, que foi uma orientadora muito
presente em minha pesquisa, me oferecendo aprendizado devido seu enorme conhecimento
teórico e prático, pela sua dedicação, paciência, além de sua confiança em mim, que apesar
dos obstáculos me mostrou que no fundo eu tinha forças para seguir em frente.
Agradeço a Professora Hebe Cristina e ao Professor Mauro José da Rosa por terem
aceitado o convite de participar da banca, disponibilizando seu tempo e conhecimento para
com esta pesquisa.
À minha família, em especial meu noivo, que contribuíram para a finalização desta
pesquisa, me transmitindo calma, paciência e perseverança quando mais precisei.
RESUMO
GALDINO, V. Um estudo sobre a comunicação como ferramenta gerencial em uma
empresa jornalística. 2010. Trabalho de Iniciação Científica (Graduação em Psicologia)
Universidade do Vale do Itajaí – Biguaçu, 2010.
Feedback significa retroalimentação, mas para definir de uma forma mais simples, entendo essa expressão como uma reorientação, ou seja, um processo de acompanhamento, orientação e condução do processo. O feedback é utilizado como uma ferramenta extremamente útil na condução das relações humanas, mas para que ele se torne útil é preciso que ele seja descritivo (que tenha a essência do tema), específico (mostrando objetividade), compatível com as necessidades do comunicador e do receptor (que atenda a cada um de maneira igualitária), dirigido (é necessário indicar claramente a quem esta dirigido o feedback) e esclarecido (o outro lado precisa saber exatamente que se trata de um feedback). A presente pesquisa trata-se da verificação da eficácia da comunicação como ferramenta gerencial em uma empresa jornalística. Trata-se de uma pesquisa qualitativa exploratória e descritiva que para alcançar os objetivos foram realizadas como método entrevistas semi – estruturadas com oito funcionários de uma empresa jornalística, sendo quatro gestores e quatro colaboradores. Como resultados, obtiveram a criação de seis categorias de pesquisa, sendo que três emergiram das entrevistas com os gestores e três emergiram das entrevistas com os colaboradores, que são: Feedback Informal, Ferramenta Gerencial, Motivação, Conceito de Feedback, Importância do Feedback e Freqüência do Feedback. Foi visto que o feedback é a mais eficaz ferramenta de gestão utilizada como ação de desenvolvimento de equipes. Palavras chave: Feedback, Ferramenta Gerencial, Liderança.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 07
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ......................................................................... 09
2.1 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL ..................................................... 09
2.2 COMUNICAÇÃO ................................................................................................. 11
2.2.1 FEEDBACK ....................................................................................................... 14
2.3 LIDERANÇA ........................................................................................................ 17
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ........................................................ 19
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS............................................................................ 22
4.1 DEFINIÇÃO DAS CATEGORIAS DE ANÁLISE ............................................ 24
4.2 FEEDBACK INFORMAL .................................................................................... 26
4.3 FERRAMENTA GERENCIAL ............................................................................ 27
4.4 MOTIVAÇÃO ....................................................................................................... 28
4.5 CONCEITO DE FEEDBACK .............................................................................. 29
4.6 IMPORTÂNCIA DO FEEDBACK ...................................................................... 30
4.7 FREQUÊNCIA DO FEEDBACK ........................................................................ 31
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................ 33
6 REFERÊNCIAS ..................................................................................................... 35
ANEXOS ..................................................................................................................... 39
1. INTRODUÇÃO
Na sociedade contemporânea, a gestão dos recursos da organização é uma das
atividades por vezes mais crítica nos negócios. O comportamento humano, as decisões e as
ações, por sua vez, desempenham papéis vitais e predominantes considerando os aspectos
dos processos administrativos e interpessoais. Assim, a compreensão do comportamento
humano no ambiente organizacional é uma necessidade fundamental de todos os gestores,
tanto os atuais quanto os que aspiram a um posto no futuro (GRIFFIN & MOORHEAD,
2006).
Buono e Bowditch (1992) colocam que os aspectos técnicos da administração são
de grande importância para o bom funcionamento da organização, mas a compreensão do
processo administrativo é um elemento crítico da administração. Sendo assim, para se ter
um desempenho gerencial eficaz deve-se dar atenção aos papéis, comportamento e
habilidades que orientam as relações gestor/subordinado.
A compreensão desses processos administrativos, que é frequentemente chamado de
Comportamento Organizacional, amplia a formação dos administradores, levando-os ao
estudo de pessoas, grupos e suas interações nas estruturas organizacionais (BUONO &
BOWDITCH, 1992, p.01).
O comportamento organizacional tem por interesse estudar o que as pessoas
realizam dentro da organização e como o comportamento delas pode ajudar no
desenvolvimento do todo, ou seja, o seu interesse está ligado a situações relacionadas ao
trabalho.
Em uma organização um dos fatores essenciais é a boa comunicação. Quando o
desempenho de um grupo é bem sucedido sabemos que houve ali uma comunicação eficaz
e isso é um dos principais fatores para que o grupo conquiste o resultado esperado.
O foco deste projeto é investigar como a comunicação organizacional a partir das
relações gestor/subordinado se torna eficaz, pois é através da comunicação que eles se
relacionam e interagem.
Segundo Albuquerque e Puente- Palácios (2004), um dos aspectos que mais deveria
ser cuidado nas organizações é a comunicação entre as pessoas, as equipes e os grupos, mas
frequentemente este aspecto carece de atenção, gerando como conseqüência fortes
resistências, conflitos e muitas vezes prejuízos que poderiam ser evitados.
Dados como este denota a importância social desta pesquisa. Pois este trabalho se
propõe a investigar a relação que se estabelece em uma organização e as implicações que
geram a comunicação ineficaz. Sua relevância científica se faz à medida que contribui para
o desenvolvimento da comunicação dentro da organização, pois muitas vezes é utilizada de
uma forma que dificulta o entendimento, fato este gerador de conflitos.
Este estudo teve como objetivo verificar a importância do feedback dentro da
organização e o entendimento de cada um dos participantes sobre o mesmo. Os objetivos
específicos buscam identificar a percepção dos gestores e colaboradores em relação à
comunicação entre os mesmos; identificar aspectos positivos e/ou negativos quando da
realização do feedback; verificar se há existência de aspectos motivacionais em relação ao
feedback e a partir destes dados, refletir sobre as teorias no embasamento deste estudo.
A pesquisa apresenta como eixo norteador o seguinte problema de pesquisa: “Qual a
eficácia do feedback na relação dos gestores para com os colaboradores de uma empresa
jornalística?”. Seu objetivo geral é identificar a eficiência do feedback nessa relação.
Os resultados desta pesquisa permitiram tecer reflexões sobre a eficácia do feedback
na relação entre gestores e colaboradores de forma que se possa delinear a importância do
mesmo nas organizações.
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
O campo do comportamento organizacional estuda componentes do comportamento
em organizações: indivíduos, grupos e estrutura, onde aplica o conhecimento obtido através
dos mesmos e seu objetivo é de fazer com que as organizações trabalhem mais eficazmente.
De acordo com Buono e Bowditch (1992), as tentativas de se estudar a
administração como uma área distinta e separada foi confinada aos últimos cem anos.
Embora alguns trabalhos sobre administração e organizações aparecessem de tempos em
tempos antes dos meados do século XIX, o estudo sistemático das organizações e sua
administração só começaram depois que a Revolução Industrial se alastrou pela Europa e
pelos Estados Unidos. Assim, o campo do comportamento organizacional tornou-se um
elemento de importância crescente na formação de administradores, na medida em que a
visão da administração como processo trouxe uma imagem mais prática da natureza do
trabalho administrativo.
Segundo o Psicólogo Minicucci (1995), a teoria denominada comportamento
organizacional decorreu de estudos de relações humanas e administração de pessoal. Na
visão deste autor, esses estudos serviriam de embasamento para o desenvolvimento da
ciência do comportamento na empresa.
Para Grifffin e Moorhead (2006), “comportamento organizacional é o estudo do
comportamento humano em ambientes organizacionais, da interface entre o comportamento
humano e a organização e da organização em si”.
Segundo Robbins (1999, p.06):
Comportamento organizacional é um campo de estudo que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações com o propósito de aplicar este conhecimento em prol do aprimoramento da eficácia de uma organização.
Teles (1994) afirma que, é evidente que os comportamentos das pessoas se
modificam e se formam de acordo com o meio. Por exemplo, num salão de recepção, numa
quadra de esportes, num estádio de futebol, na empresa ou na igreja, a conduta se altera em
função destes meios sociais diferentes. Dessa forma, cada tipo de organização pressiona e
exige determinados padrões de comportamento.
O comportamento organizacional não é uma função ou uma área determinada, sua
compreensão é fundamental, pois proporciona um conjunto de ferramentas que todos os
gestores podem utilizar para executar seu trabalho com mais eficiência (GRIFFIN &
MOORHEAD, 2006, p. 17). Na voz de Griffin e Moorhead (2006), a análise e o
entendimento do comportamento organizacional contribuem para que os executivos vejam
mais claramente por que as pessoas na organização agem de determinada maneira.
Segundo Robbins (1999), existem estudiosos que apontam a produtividade,
absenteísmo, rotatividade e satisfação no trabalho como sendo variáveis do comportamento
organizacional. O autor então define essas variáveis com:
• Produtividade: onde uma organização é produtiva quando atinge seus objetivos e
o faz alcançando resultados a baixo custo. Assim, produtividade implica um interesse tanto
por eficácia quanto por eficiência.
• Absenteísmo: obviamente é difícil para uma organização operar uniformemente e
atingir seus objetivos se os empregados falham em se apresentarem aos seus empregos. De
acordo com Robbins (1999), o fluxo de trabalho é interrompido, e frequentemente decisões
importantes têm de ser adiadas. Um exemplo são as organizações que operam com
produções de linha de montagem, o absenteísmo pode ser considerado mais do que uma
interrupção, podendo resultar numa drástica redução na qualidade dos resultados e, em
alguns casos, pode levar a um completo fechamento das instalações de produção. No
entanto, os níveis de absenteísmo além da faixa normal em qualquer organização têm um
impacto direto na eficácia e eficiência desta organização. Dessa forma, as organizações se
beneficiam quando o nível de absenteísmo dos empregados é baixo.
• Rotatividade: uma alta taxa de rotatividade numa organização resulta em custos
altos de recrutamento, seleção e treinamento. O autor destaca que todas as organizações
têm rotatividade, mas se as pessoas “certas” estão saindo da organização, a rotatividade
pode ser positiva. Ela pode criar oportunidade para substituir um indivíduo que tem um
desempenho baixo por alguém que tenha melhores habilidades ou motivação, aumentado
assim, as oportunidades para promoções e trazendo idéias novas e frescas à organização.
Portanto, quando a rotatividade é excessiva ou quando envolvem empregados valiosos,
pode ser um fator de interrupção, impedindo a eficácia da organização.
• Satisfação com o trabalho: é definida como a diferença entre quantidade de
premiações que os trabalhadores recebem e a quantidade que eles acreditam que deveriam
receber. A crença de que empregados satisfeitos são mais produtivos do que empregados
insatisfeitos é um princípio básico entre gerentes há muitos anos. Segundo Robbins (1999),
embora muitas evidências questionem esta pressuposta relação causal, pode-se argumentar
que sociedades contemporâneas deveriam estar interessadas não apenas na quantidade de
vida, mas também na sua qualidade. Sendo assim, podemos argumentar que a satisfação é
um objetivo legitimo de uma organização.
Neste sentido, o comportamento organizacional oferece desafios e oportunidades
para os administradores, podendo ajudar a melhorar a qualidade e a produtividade do
empregado mostrando aos gerentes como delegar poder a seu pessoal e como projetar e
implementar programas de mudanças.
De acordo com Minicucci (1995), quando é estudado o comportamentos das pessoas
nas organizações, em função das tarefas por elas exercidas, efetua-se assim um trabalho de
psicologia do comportamento organizacional.
Observa-se então, que o comportamento do empregado se dá de acordo com a forma
como o gerente delega seu poder, acreditando que a comunicação e o feedback são
processos fundamentais para desenvolver seu trabalho.
2.2 COMUNICAÇÃO
Comunicação é o processo pelo qual duas ou mais partes se comunicam, trocam
informações e compartilham significados. Podemos dizer também que é um dos processos
fundamentais para as atividades nas organizações. Segundo Buono e Bowditch (1992, p.80)
“a comunicação é frequentemente definida como a troca de informações entre um
transmissor e um receptor, e a interferência do significado entre os indivíduos envolvidos”.
De acordo com a Psicóloga e Professora França (2007, p. 141), “nenhum grupo
existe sem Comunicação, no qual há transferências de significado entre seus membros”. É
pela comunicação que as informações e idéias podem ser trocadas e compreendidas.
Relata ainda que as funções da comunicação que existem dentro do grupo e da
organização referem-se ao controle, à motivação, à expressão emocional e às informações,
onde:
• O controle está basicamente focado no comportamento dos membros do grupo, já
que as organizações possuem hierarquias de autoridade e orientações formais às quais os
empregados têm de obedecer;
• A motivação refere-se ao esclarecimento do que deve ser feito, como está o
desempenho individual e como poderia ser melhorado;
• Os grupos de trabalhos são fontes básicas de interações sociais do qual se deriva a
expressão emocional. Esses grupos proporcionam liberação dos sentidos e da satisfação das
necessidades sociais;
• O papel da informação é de extrema importância na tomada de decisões, onde os
indivíduos identificam e avaliam as alternativas de escolhas fornecidas pela comunicação.
Diante disto, para que os grupos tenham um desempenho eficaz, eles devem manter
alguma forma de controle sobre os membros, estimular os membros em relação ao
desempenho, proporcionar meios para a expressão emocional e fazer escolhas decisivas.
O tempo todo, nas empresas, em nosso tempo livre, na faculdade, em família, temos
que conviver e lidar com outras pessoas. A maioria de nossas ações para com os outros e
vice-versa são atos comunicativos (LACOMBE, 2003).
O processo da comunicação se dá pelos seguintes elementos: emissor, receptor,
mensagem, meio e codificação. Este processo funciona como um fluxo, onde a mensagem é
transmitida de um emissor para um receptor, a mensagem é codificada e passada através de
um meio ao receptor, que traduz a mensagem do emissor (FRANÇA, 2007). Na visão de
Griffin e Moorhead (2006), cada um desses elementos do processo de comunicação é
fundamental, pois se um deles falhar, a mensagem pode não ser transmitida
adequadamente.
De acordo com França (2007), o objetivo da comunicação eficaz é o entendimento,
mas existem barreiras nessa comunicação que são fatores que dificultam a comunicação por
meios da distorção das mensagens e dos ruídos e obstáculos no processo de comunicação.
Dentre essas barreiras, podemos destacar:
• Filtragem: é a manipulação de informações de um emissor para que elas sejam
vistas mais favoravelmente pelo receptor. O determinante principal da filtragem é o número
de níveis na estrutura organizacional;
• Seletividade: são receptores no processo de comunicação que vêem e ouvem
seletivamente, baseando-se em suas necessidades, motivações, experiências, formação e
outras características pessoais. Os receptores também projetam seus interesses e
expectativas no momento da decodificação da mensagem;
• Atitude Defensiva: quando os agentes do processo da comunicação se sentem
ameaçados, a reação nesse caso reduz a capacidade de atingir a compreensão mútua. A
mensagem é então interpretada como ameaçadora e, com isso, a resposta é distorcida e
atrapalha a comunicação eficaz;
• Linguagem: as palavras podem ter significados diferentes para as pessoas, onde as
variáveis que mais influenciam são a idade, a educação e a formação cultural. De acordo
com a formação é então estabelecido o padrão de linguagem. Mas existem outros fatores
que podem influenciar como a dispersão geográfica, o uso da linguagem não uniforme e
como se modifica a linguagem.
Diante disto, existem diversas distorções que podem reduzir a eficácia da
comunicação, como interrupções de telefonemas, visitas inesperadas, mas havendo atenção
e planejamento adequado pode minimizar essas interrupções.
Lacombe (2003) refere que uma boa comunicação começa pela capacidade de ouvir,
de compreender o que o outro deseja comunicar, de saber interpretar o que ele deseja; é
também saber se calar no momento certo e estar disponível para escutar.
Para Buono e Bowditch (1992), a comunicação é um dos processos fundamentais
para o comportamento organizacional, podendo ser analisada em termos de três funções:
- Produção e controle: é a comunicação dirigida à realização do trabalho e ao
cumprimento de objetivos de produção da organização, tais como o controle de
qualidade;
- Inovação: são mensagens sobre novas idéias e mudanças de procedimentos que
ajudam a empresa a se adaptar e responder ao seu meio ambiente;
- Socialização e manutenção: comunicação voltada para os meios de realização do
trabalho e não o trabalho em si, e para o envolvimento pessoal, as relações
interpessoais e a motivação das pessoas na empresa.
Desta forma, a comunicação organizacional é a disposição e a estrutura de como a
comunicação é dirigida a pessoas especificas e grupos que delas precisam para fins de
trabalho, soluções de problemas, controle ou tomadas de decisões (BUONO &
BOWDITCH, 1992, p.88).
Assim sendo, a comunicação associa-se ao feedback, que é uma forma de mostrar ao
empregado como ele está desenvolvendo seu trabalho, tópico que veremos a seguir.
2.2.1 FEEDBACK
Uma das formas de se procurar obter a comunicação correta é inserir no processo a
retroinformação, isto é, introduzir o mecanismo de feedback (LACOMBE, 2003). Dessa
forma, o feedback passa a ser uma maneira de reduzir as falhas de comunicação e possíveis
distorções.
Segundo Buono e Bowditch (1992), “feedback é o processo de se dizer a uma
pessoa como você se sente em função do que ela fez ou disse”. Para os referidos autores o
segredo é dar feedback de modo que ele seja aceito e construtivamente utilizado pelo seu
receptor. Apesar disto ser particularmente difícil quando um feedback envolve crítica ao
trabalho ou às atividades de uma pessoa, então aquilo que era para ser uma intenção
positiva se transforma num confronto fútil que leva à defensividade, queixas mútuas e
ressentimentos, que não trazem qualquer solução ao problema, ou às preocupações que
originalmente geraram o feedback (BUONO & BOWDITCH, 1992, p.87).
De acordo com Buono e Bowditch (1992), dar feedback eficaz é uma verdadeira arte
que precisa ser desenvolvida ao longo do tempo, mas existem algumas formas que podem
tornar essas ocasiões mais produtivas e voltadas para a solução do problema, como:
a) Examinar seus próprios motivos, para se assegurar de que sua intenção é ajudar,
e não exibir sua perspicácia ou superioridade;
b) Em situação de feedback negativo, vá direto ao assunto, começar uma discussão
com questões periféricas e rodeios geralmente cria ansiedades ao invés de
minimizá-los;
c) Considerar a disposição do receptor para ouvir o feedback;
d) Descrever a situação tão clara e especificamente quanto puder, evitar
introduções avaliativas, pois elas prejulgam o ponto de vista do receptor e abrem
caminhos para o conflito;
e) Evitar sobrecarregar o receptor com excesso de informações e críticas,
concentrar no mais importante e que possa ser modificado;
f) Chegar a um acordo quanto a origem do problema e a sua solução, de outra
forma haverá pouca probabilidade de se chegar a uma solução;
g) Estar preparado para receber feedback, pois o seu comportamento pode estar
contribuindo para o comportamento do receptor;
h) Usar as técnicas da escuta ativa, e observar o comportamento de seu interlocutor
durante o feedback, o que pode confirmar ou desmentir o feedback;
Ao encerrar, orientar fazer um resumo e refletir sobre o momento em que foi
realizada a sessão de feedback, para assegurar de que tanto o emissor como o receptor estão
com o mesmo entendimento sobre o que foi falado.
Segundo Robbins (1998), para muitos gerentes poucas atividades são mais
desagradáveis do que fornecer feedback aos empregados. Existem pelo menos três motivos
que justifique essa relutância que há nos gerentes em dar feedback. Primeiramente, os
gerentes geralmente ficam pouco à vontade discutindo as ineficiências de desempenho
diretamente com os funcionários. Eles temem uma confrontação quando apresentam o
feedback negativo. Em segundo lugar, muitos empregados tendem a ficar na defensiva,
quando suas ineficiências são apontadas. Em vez de aceitar o feedback como construtivo e
como uma base para melhorar o desempenho, alguns empregados desafiam a avaliação
criticando o gerente ou redirecionando a culpa para outra pessoa. E por último, os
empregados tendem a ter uma estimativa inflada de seu próprio desempenho. Assim,
mesmo quando os gerentes estão fornecendo boas notícias,os empregados provavelmente as
perceberão como não sendo suficientemente boas.
Uma solução para este problema seria então treinar os gerentes, mostrar a eles como
conduzir o feedback, e não simplesmente ignorá-los.
O feedback de pesquisa vem conquistando um grande destaque nas empresas
contemporâneas. Ele é sugerido como um modo de melhorar a eficácia global de
organizações, para compor perfis baseados em dados sobre o clima organizacional, este tem
como objetivo melhorar as relações trabalhistas e para estabelecer uma abordagem
pragmática ao tratamento de problemas relacionados a pessoas no local de trabalho
(BUONO & BOWDITCH, 1992, p.219).
Os autores ainda referem que o feedback de pesquisa consiste na coleta de dados de
uma unidade de trabalho especifica da organização inteira, através do uso de um
questionário estruturado. Os dados obtidos através desse questionário são compilados e
realimentados aos participantes através de relatórios e workshops, e finalmente utilizados
por diversos grupos e gerentes para confrontar os problemas organizacionais existentes.
Embora o feedback de pesquisa seja uma ferramenta prática de desenvolvimento
organizacional bastante útil para diagnosticar os problemas organizacionais e conflitos
potenciais existentes, a maioria dos gerentes deixam de utilizar efetivamente os resultados
das pesquisas para melhorar a satisfação dos empregados e o desempenho organizacional
(BUONO & BOWDITCH, 1992, p.220). Dessa forma, quando os empregados participam
de um programa de feedback de pesquisa geram neles expectativas de que essas
informações venham a ser utilizadas para melhorar os aspectos da vida organizacional.
Buono e Bowditch (1992) afirmam que se esses resultados forem ignorados pelos
gerentes, os empregados poderão sentir frustrações ainda maiores, onde pode se manifestar
através de comportamentos disfuncionais no trabalho como rotatividade, absenteísmo,
apatia e até mesmo sabotagem entre outros. Mas se for usado corretamente, ele pode
aumentar a probabilidade de envolvimento, compromisso e eficácia de gerentes e
empregados no local de trabalho.
Neste sentido, o feedback se torna uma ferramenta muito importante para o
desenvolvimento do trabalho dos lideres, que a utilizam para melhorar o ambiente
organizacional, pois seu dever é estar centrado no grupo, tema este que será desenvolvido a
seguir.
2.3 LIDERANÇA
Desde a década de 1930 a liderança tem sido tema de pesquisas importantes nos
campos da psicologia social e do comportamento organizacional. Muitas obras daquela
época eram teorias filosóficas ou sugestões que não tinham dados para sustentar seus
pontos de vista.
Com o passar do tempo, a pesquisa e a literatura sobre a liderança organizacional
evoluíram, de teorias que descreviam traços e características pessoais dos líderes eficazes,
passando por uma abordagem situacional ou contingencial, que propõe um estilo mais
flexível, adaptativo para a liderança eficaz (BUONO & BOWDITCH, 1992).
Sanchez (2002, p.378 apud ALBUQUERQUE & PUENTE-PALACIOS, 2004, p.
367), considera que as diversas formas de conceber a liderança são reflexos de diferentes
enfoques teóricos e metodológicos.
Temos como exemplo destes enfoques Tannebaum e Schmidt com seu contínuo da
conduta de sete pontos em que cada comportamento estaria relacionado com o grau de
autoridade que empregaria o líder e o grau de liberdade disponível para os seguidores na
hora de tomar decisões. Outra proposta foi desenvolvida por Fiedler com o seu modelo de
contingências, considerando que se a liderança é um exercício de influencia social, a
facilidade com que o líder é capaz de influir nos seguidores dependerá do favorável que lhe
é a situação. Posteriormente Hersey e Blanchard na sua teoria da liderança situacional
partem do pressuposto que não existe um estilo ideal de conduta do líder que seja adequada
a todas as situações. O líder eficaz analisa primeiramente os requisitos da situação e logo
adapta seu estilo para satisfazê-los ou, se for o caso, para fornecer os meios para modificar
algum ou todos os elementos da situação. Outra proposta é a de House que desenvolveu sua
teoria do caminho-meta segundo a qual o líder exerce uma função motivacional sobre seus
seguidores, esclarece as condutas, os critérios de rendimento apropriados e elimina os
obstáculos. Por sua vez, Vroom e Yetton, diferentemente das outras propostas, centram
exclusivamente em um único tipo de atividade grupal, a de alcançar uma decisão
(ALBUQUERQUE & PUENTE-PALACIOS, 2004).
Ou seja, as primeiras pesquisas sobre liderança procuraram identificar os traços e os
comportamentos mais importantes dos líderes, já as teorias mais recentes procuram
identificar os estilos mais apropriados para cada situação.
Embora os termos líder e liderança seja frequentemente usado na literatura sobre
comportamento organizacional, bem como nas conversas do dia-a-dia, em muitos casos há
uma quantidade razoável de mal-entendidos sobre o seu verdadeiro significado. A liderança
pode ser considerada como um processo de influencia, geralmente de uma pessoa, através
do qual um indivíduo ou grupo é orientado para o estabelecimento e atingimento de metas
(BUONO & BOWDITCH, 1992).
Segundo Griffin e Moorhead (2006), liderança é definida como processo e como
qualidade. Como processo, a liderança é o uso de influencia não-coerciva para conduzir e
coordenar as atividades dos membros de um grupo para alcançar uma meta. Como
qualidade, liderança é um conjunto de características atribuída àqueles que utilizam tal
influencia com êxito.
Nos últimos tempos, a influência se tornou o componente mais significativo de
alguns modelos e conceitos de liderança. Estão ligadas direta ou indiretamente á influência
de duas abordagens contemporâneas, a liderança transformacional que é o conjunto de
capacidades que permite ao líder reconhecer a necessidade de mudança, criar uma visão
para orientar essa mudança e executá-la de modo eficaz e a liderança carismática que é uma
influência baseada no carisma pessoal do líder (GRIFFIN & MOORHEAD, 2006).
Sendo assim, exercer a liderança é estar centrado nos grupos. É o processo, a
maneira de lidar com as pessoas, a capacidade de enfrentar obstáculos para defender os
interesses do grupo ou a capacidade de correr riscos para cumprir metas, é isso que faz um
líder. Liderar é resultado de um processo interativo entre pessoas que tem aspirações e que
devem ser cumpridas em um determinado espaço institucional (ALBUQUERQUE &
PUETE-PALACIOS, 2004).
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Esta pesquisa é fruto de uma pesquisa qualitativa, em caráter de cunho social e visa
estudar os fenômenos subjetivos contidos no discurso dos sujeitos. As vantagens para a
escolha desse método se mostram justamente por permitir que o pesquisador entre em
contato direto com o objeto de estudo. Utilizando um conjunto de técnicas de analise das
comunicações que, através de procedimentos sistemáticos e objetivos, é possível obter a
descrições do conteúdo das mensagens, indicadores que permitam inferir conhecimentos
relativos ás condições de produção/recepção dessas mensagens (GIL, 1999).
Segundo Minayo (2003), a abordagem qualitativa responde a questões muito
particulares que não são expressas em dados estatísticos, pois estuda fenômenos subjetivos
tais como: significados motivação, escala de valores, crenças e comportamentos. Estes
parâmetros estão na base das relações interpessoais e da constituição do sujeito. A forma
como se aprende e legitima conhecimentos está na “[...] relação dinâmica entre o mundo
real e o sujeito, uma interdependência viva entre o sujeito e objeto, um vinculo
indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito” (CHIZZOTTI, 1998, p.
79).
Os estudos que empregam uma metodologia qualitativa podem descrever a
complexidade de determinado problema, analisar a interação de certas variáveis,
compreender e classificar processos dinâmicos vividos por grupos sociais, contribuir no
processo de mudança de determinado grupo e possibilitar, em maior nível de profundidade,
o entendimento das particularidades do comportamento dos indivíduos (RICHARDSON,
1999).
Os sujeitos dessa pesquisa foram gestores e colaboradores que atuam em uma
empresa jornalística localizada em Florianópolis, SC. A escolha destes foi aleatória,
considerando a disponibilidade e interesse dos sujeitos em participar da pesquisa.
A coleta de dados ocorreu após a aprovação do Comitê de Ética, através da
entrevista semi-estruturada, que foi realizada com oito funcionários da empresa (4 Gestores
e 4 Colaboradores) onde foi identificada a eficácia do feedback, motivação e satisfação dos
mesmos com relação ao feedback. Instrumento empregado nesta pesquisa qualitativa
exploratória, pois decorrente da sua natureza interativa permite tratar de temas complexos.
A entrevista semi-estruturada (APÊNDICE A e B), segundo Cruz Neto (1999), tem o
intuito de permitir aos entrevistados a liberdade de manifestação sobre o assunto abordado
sem deixar de seguir um roteiro.
A entrevista pode ser definida como um processo de interação social entre duas
pessoas na qual uma delas, o entrevistador, tem por objetivo a obtenção de informações por
parte do outro, o entrevistado. As informações são obtidas através de um roteiro de
entrevista constando de uma lista de pontos ou tópicos previamente estabelecidos de acordo
com uma problemática central e que deve ser seguida (HAGUETE, 1999).
Na pesquisa qualitativa “a entrevista tem sempre o propósito de converter-se em
diálogo, em cujo curso as informações aparecem na complexa trama em que o sujeito as
experimenta em seu mundo real” (GONZÁLEZ, 2005, p. 89).
Antes de dar início ao processo de entrevistas, foram esclarecido os objetivos e os
propósitos da pesquisa com a Gerente da área de RH da organização localizada na Cidade
de Florianópolis e, através do termo de consentimento, após aceite deu-se o início da
pesquisa (APÊNDICE C), bem como foi esclarecido que, os gestores e colaboradores que
participaram do processo, passaram pela entrevista individual, ocasião em que foi
confirmado sua participação voluntária na pesquisa (APÊNDICE D), autorizado o uso de
gravador.
Em qualquer momento do processo, o sujeito poderia desistir, esclarecendo que as
informações passadas seriam desconsideradas para o presente estudo.
A análise dos dados foi realizada a partir da análise do conteúdo, que segundo
Bardin (1991, p.42), é um conjunto de técnicas de análise das comunicações que tem como
objetivo “obter, por procedimentos sistemáticos e objetivos do conteúdo das mensagens,
indicadores que permitam a inferência de conhecimentos relativos às condições de
produção/recepção destas mensagens”.
Os dados coletados foram analisados a partir da análise do conteúdo do discurso
dos participantes, “pois este representa um momento analítico no processamento da
informação e nesse sentido se interpõe no curso fluido dos processos de construção teórica
do pesquisador que acompanham e são partes da qualidade de informação produzida pela
pesquisa” (GONZÁLEZ, 2005, p.143).
A análise foi realizada a partir de classificação de categorias dos diferentes
elementos do discurso. “Esta análise de categoria consiste em tomar em consideração a
totalidade de um texto, passando-o pelo crivo da classificação e do recenseamento, segundo
a freqüência de presença (ou de ausência) de itens de sentido" (BARDIN, 1991, p.36).
Quanto ao sistema de categorias, a lógica das gavetas de Bardin (1991, p. 55, grifo
nosso) diz que:
“se um critério adotado for cor, é óbvio que não posso colocar na mesma gaveta meias brancas e vermelhas”. A técnica, em resumo, consiste simplesmente em classificar os diferentes elementos do discurso nas diversas gavetas segundo critérios que permitam fazer surgir uma “certa ordem na confusão geral” (BARDIN, 1991, p.37, grifo nosso).
Nesta pesquisa, todos os indivíduos envolvidos foram informados quanto aos
aspectos éticos, de acordo com a resolução da CFP n° 016/2000, bem como que é apontado
no código de ética profissional do Psicólogo, nos artigos 9° e 16°, ressaltando:
• O dever do psicólogo de respeitar sigilo profissional, com a finalidade de
proteger a intimidade das pessoas, grupos ou organizações, que tenha acesso no
seu exercício profissional, art. n° 9;
• Os participantes não receberão ou pagarão quaisquer valores para a participação
na pesquisa;
• Todos os objetivos da pesquisa serão esclarecidos aos participantes e para a
organização, como também, o uso que será feito das informações;
• Avaliar os riscos envolvidos na pesquisa, tanto pelos procedimentos quanto a
divulgação dos resultados, com objetivo de proteção dos envolvidos, art. n° 16
alínea “a”;
• É garantida a participação voluntária na pesquisa, de acordo com o Termo de
Consentimento Livre e Esclarecido (APÊNDICE D), salvo nas situações previstas
em específica legislação e respeitando os princípios deste Código, art. 16 alínea
“b”;
• Garantido o anonimato das pessoas envolvidas na pesquisa, grupos ou
organizações, salvo interesse manifesto destes, art. 16 alínea “c”;
• É garantido o acesso às pessoas, grupos ou organizações aos resultados das
pesquisas ou estudos, sempre que assim o desejarem art. 16 alínea “d”.
Os esclarecimentos prestados acima visam o respeito aos sujeitos de pesquisa,
observando sua integridade física, psíquica e social, bem como da organização em que esta
pesquisa foi realizada, observando o cumprimento das normas do Código da profissão da
Psicologia em vigor, seguindo também as normas previstas na resolução 196/1996 do
Conselho Nacional de Saúde.
A presente pesquisa foi realizada com o conhecimento e esclarecimento sobre os
termos de consentimento aos sujeitos, e, sempre visando, de acordo com os termos, o
respeito e o comprometimento da pesquisadora frente os indivíduos participantes para a
realização da pesquisa de forma que se pôde concretizá-la da melhor forma possível
(APÊNDICE E). Sendo que ao final da pesquisa será realizada uma devolutiva dos
resultados aos participantes, bem como para a organização responsável pelo projeto
(APÊNCICE F).
4. ANÁLISE DOS SULTADOS
Os resultados abaixo foram obtidos através das categorias que emergiram dos
relatos das entrevistas com os sujeitos da pesquisa. Foram realizadas oito entrevistas com
sujeitos masculinos e femininos, formou-se duas tabelas exibindo o perfil dos entrevistados.
Um dos aspectos que pode observar no que se diz respeito aos participantes da pesquisa,
observou-se que com relação à faixa etária, esta encontra-se entre 27 a 33 anos. Foi
verificado que o tempo de empresa da maioria dos entrevistados é de 1 a 9 anos, sendo que
apenas um entrevistado possui menos de 1 ano de empresa.
A seguir será apresentada as tabelas dos sujeitos entrevistados, onde a tabela 1
refere-se aos Gestores e a tabela 2 refere-se aos Colaboradores, o que oportunizou a
definição do perfil da amostra, para melhor visualização.
SEXO FAIXA ETÁRIA TEMPO DE EMPRESA Categoria Qdde % Categoria Qdde % Categoria Qdde %
Fem. 1 25% 20 a 26a 1 25% Menos de 1 ano 1 25%
Mas. 3 75% 27 a 33a 3 75% 1 a 9 anos 1 25%
NR 0 0% 34 a 40a 0 0% Mais de 10 anos 2 50%
TOTAL 4 100% TOTAL 4 100% TOTAL 4 100%
ESCOLARIDADE Categoria Qdde %
Superior Incompleto 2 50%
Superior Completo 1 25%
Pós‐Graduação 1 25%
TOTAL 4 100% Tabela 1. - Perfil da amostra pesquisada Gestores. Fonte: Levantamento de campo. Out/2010.
SEXO FAIXA ETÁRIA TEMPO DE EMPRESA Categoria Qdde % Categoria Qdde % Categoria Qdde %
Fem. 3 75% 20 a 26a 1 25% Menos de 1 ano 0 0%
Mas. 1 25% 27 a 33a 1 25% 1 a 9 anos 3 75%
NR 0 0% 34 a 40a 2 50% Mais de 10 anos 1 25%
TOTAL 4 100% TOTAL 4 100% TOTAL 4 100%
ESCOLARIDADE Categoria Qdde %
1º Gra 1 25%
2º Grua 2 50%
Superior Incompleto 1 25%
TOTAL 4 100% Tabela 2. - Perfil da amostra pesquisada Colaboradores. Fonte: Levantamento de campo. Out/2010.
4.1 DEFINIÇÃO DAS CATEGORIAS DE ANÁLISE
Visto as entrevistas que foram realizadas com os gestores e colaboradores que
fazem parte de uma empresa jornalística, na cidade de Florianópolis, podem-se definir
categorias de sentido no que diz respeito à percepção dos funcionários perante a
importância do feedback.
Emergiram desta forma, seis (6) categorias de sentido que serão apresentadas a seguir,
sendo que três (3) foram retiradas das falas dos Gestores e três (3) foram retiradas das falas
dos Colaboradores.
O quadro a seguir apresenta as principais falas dos sujeitos entrevistados, separadas por
categorias.
CATEGORIAS GESTORES
CATEGORIAS INFORMAÇÕES ORAIS
1 FEEDBACK INFORMAL
E2
"Trabalhamos bastante com o feedback informal, do dia a dia, eu tenho o habito de fazer o balança do dia, [...] como trabalhamos com uma parte muito
operacional toda hora tem erros, problemas com os clientes, então acabamos fazendo isso diariamente".
E3
"Eu estou fazendo mais o feedback informal do que o formal, pois o feedback informal é muito mais rápido para se fazer uma ação, [...] o feedback informal é
cotidiano, na verdade é rotineiro".
E4
"Hoje em dia o feedback é muito informal, [...] ele é
passado conforme as coisas vão acontecendo no dia a dia .
2 FERRAMENTA GERENCIAL
E3
"Para mim o feedback é umas das ferramentas primordiais em uma empresa para relacionamento interpessoal. O feedback é a principal ferramenta
para se ter um relacionamento em equipe”.
E4"Feedback eu entendo que é uma ferramenta
gerencial de comunicação, de desenvolvimento profissional".
3 MOTIVAÇÃO
E1
"Muitas vezes eles estão trabalhando desanimados, então eu chamo para conversar e falo sobre
crescimento dentro da empresa, o que eles estão fazendo e muitos saem bastante motivados".
E3 "eu acredito muito no feedback, pois ele vem para agregar, fazendo com que a pessoa se desenvolva".
Tabela 3: Categorias Gestores
CATEGORIAS COLABORADORES
CATEGORIAS INFORMAÇÕES ORAIS
1 CONCEITO DE FEEDBACK
E1 "Nunca ouvi falar".
E3 "Eu entendo que são informações sobre o seu
trabalho ou coisas que você está fazendo e que não estão de acordo com o solicitado pela chefia".
E4
"Eu tenho pra mim que é quando o teu gestor chega para te dar agumas sugestões, no meu caso, de
como atender, como melhorar a argumentação. Ele vai apontar onde tais errando".
2 IMPORTÂNCIA DO FEEDBACK
E2 "Eu acho importante, pois você fica sabendo o que está acontecendo".
E3
"É importante, pois só tende a acrescentar no teu trabalho, onde a pessoa que está de fora consegue
ver muito melhor onde se está errando, onde se pode melhorar".
E4 "Eu acho importante, porque muitas vezes a gente erra sem saber, mais ele tem que saber ser dado,
pois o ser humano é muito resistente".
3 FREQUENCIA DO FEEDBACK
E1 "Acho que deveria ter mais feedback da parte dele, pelo menos para dizer se estou indo bem".
E2 "Recebo feedback conforme o que vai acontecendo, mais seria interessante receber mais feedback".
E4 "Eu acredito que deveria receber mais feedback, acho que é muito importante o feedback, ele faz
parte do teu trabalho".
Tabela 4: Categorias Colaboradores.
4.2 FEEDBACK INFORMAL
Através das entrevistas com os gestores uma das categorias que apareceu foi o
feedback informal, onde os entrevistados afirmaram utilizar essa ferramenta com mais
freqüência no dia a dia, pois com ela se tem uma solução mais rápida para erros e
problemas que acontecem diariamente.
De acordo com Krumm (2005), o feedback informal para o empregado deve ser
freqüente, especifico e direcionado de maneira mais positiva do que negativa. A maioria
dos empregados faz seu trabalho de maneira mais correta do que incorreta e o feedback
para eles deve refletir nisso. Podemos perceber nas falas dos Gestores 2, 3 e 4: Gestor 2:
“Trabalhamos bastante com feedback informal, do dia a dia, eu tenho o hábito de fazer um
balanço do dia”. Gestor 3: ”Estou fazendo mais o feedback informal do que o formal, pois
o feedback informal é muito mais rápido para se fazer uma ação, [...] ele é cotidiano, na
verdade é rotineiro”. Gestor 4: ”Hoje em dia o feedback é muito informal, [...] ele é
passado conforme as coisas vão acontecendo no dia a dia”.
A maioria das organizações tem pelo menos uma espécie de feedback do ambiente para
orientá-los em suas operações e indicar a necessidade de mudanças organizacionais. Esse
feedback vem da recepção de seu produto por parte da clientela ou do mercado (KATZ &
KAHN, 1987).
Na voz dos autores um desses feedbacks diz respeito ao lado técnico do
funcionamento interno e implica em uma contagem para cada cargo de produção na
organização. Algumas fabricas ainda seguem o sistema Taylor, no fim do dia são passados
relatórios referente à fabricação. Assim percebemos na fala do Gestor 4: “Como
trabalhamos com uma parte muito operacional toda hora tem erros, problemas com os
clientes, então acabamos fazendo isso diariamente”.
Segundo Pena (2007), atualmente gerentes e colaboradores vêem o feedback como
instrumento de desenvolvimento e como o elemento essencial no gerenciamento das
competências como observaremos a seguir.
4.3 FERRAMENTA GERENCIAL
Outra categoria que apareceu foi o feedback como ferramenta gerencial, onde
Moreira (2010) afirma que não podemos nos desenvolver sem a presença do feedback para
nos orientar e indicar necessidades e foco. Como podemos caminhar na estrada do
desenvolvimento sem o apoio de uma métrica indispensável por meio do feedback, tanto
dos nossos superiores como clientes, sócios e, até pares e conhecidos.
De acordo com Bee Bee (2000) apud Farias (2005), enfatiza que a técnica do
feedback pode funcionar como ferramenta gerencial de potencialização dos talentos grupais
aprimorando desempenhos, orientando e aconselhando equipes de trabalho e permitindo a
criação de estados motivacionais positivos, elevando o grau de comprometimento e
envolvimento das pessoas com causas e metas comuns aos negócios. Pode-se verificar nas
falas dos Gestores 3 e 4: Gestor 3: "Para mim o feedback é umas das ferramentas
primordiais em uma empresa para relacionamento interpessoal. O feedback é a principal
ferramenta para se ter um relacionamento em equipe”. Gestor 4: "Feedback eu entendo
que é uma ferramenta gerencial de comunicação, de desenvolvimento profissional".
O autor ainda destaca que pode-se encontrar na técnica do feedback uma
possibilidade de fazer com que lideres falem mas também ouçam e, mais que isso, escutem
a voz da sua equipe, admitindo para isso apenas uma nova verdade: que se boa parte do que
aprendemos o fizemos ouvindo, de fato quem gera resultados e faz acontecer deve e precisa
ser ouvido, pois somente conhecendo-se mutuamente líder e liderados podem constituir
uma efetiva equipe de autodesempenho, alto grau de qualidade no que faz e, sobretudo,
composta por pessoas de alto nível de competência e comprometimento, fatores estes
essenciais á qualidade nos serviços.
O feedback apresenta-se então como uma ferramenta de trocas, cujo propósito é
desenvolver cada colaborador sob a ótica da equipe, cabendo ao líder tomar para si a
responsabilidade por esse processo, transformando-o efetivamente em um gestor de pessoas
e talentos e não de meros recursos.
4.4 MOTIVAÇÃO
A última categoria que apareceu nas entrevistas dos gestores foi a motivação e de
acordo com Davel (2001), o desenvolvimento do processo motivacional na organização é o
elemento-chave de uma gestão estratégica e de resultados. Seu grande diferencial se dá por
meio do equilíbrio da capacidade produtiva e da motivação dos trabalhadores.
A motivação de uma pessoa depende da força de seus motivos, onde motivo é tudo
aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que da origem
a um comportamento especifico.
O processo de motivação nos indivíduos se dá de forma intrínseca, em que cada um
desenvolve impulsos motivacionais distintos em momentos diferentes, reconhecendo que
estas forças afetam diretamente a maneira de encarar o trabalho e suas próprias vidas.
Muitos estudos procuram ainda desvendar tanto para a administração (empregador), como
para os trabalhadores (empregados), as causas e conseqüências da (des) motivação no
trabalho tentando explorar como e quando ocorrem problemas, e como podem ser
solucionados de forma eficaz (MARRAS,2000).
De acordo com Chiavenato (2009) a motivação constitui um importante campo do
conhecimento da natureza humana e da explicação do comportamento humano. Para
compreender-se o comportamento das pessoas é necessário conhecer a sua motivação.
Segundo Robbins (1999) motivação é a vontade de empregar altos níveis de esforço
em direção a metas organizacionais, condicionada pela capacidade do esforço de satisfazer
alguma necessidade do individuo.
Para Herzberg (1973, apud Chiavenato, 2009) o termo “motivação” envolve
sentimentos de realização, de crescimento e de reconhecimento profissional manifestado
por meio do exercício das tarefas e atividades que oferecem suficiente desafio e significado
para o trabalhador. Podemos perceber nas falas dos Gestores 1 e 3: Gestor 1: “Muitas vezes
eles estão trabalhando desanimados, então eu chamo para conversar e falo sobre
crescimento dentro da empresa, o que eles estão fazendo e muitos saem bastante
motivados”. Gestor 3: “Eu acredito muito no feedback, pois ele vem para agregar, fazendo
com que a pessoa se desenvolva”.
Na visão do autor, para motivar as pessoas em seu trabalho é necessário dar ênfase à
realização, ao reconhecimento, ao próprio trabalho, à responsabilidade e ao crescimento.
4.5 CONCEITO DE FEEDBACK
A partir das entrevistas com os colaboradores surgiu a categoria sobre o conceito de
feedback, onde foi verificado o entendimento que os entrevistados tem referente ao mesmo.
Para eles o feedback são informações sobre o que deve ser melhorado no seu trabalho.
A pratica de feedback não é muito utilizada atualmente e por esse motivo muitas
pessoas acabam confundindo feedback com critica.
Segundo Ferreira (2007) feedback é um processo de ajuda mútua para mudanças de
comportamento, por meio da comunicação verbalizada ou não entre duas pessoas ou entre
pessoa e grupo, no sentindo de passar informações, sem julgamento de valor, referente à
como sua atuação afeta ou é percebida pelo outro e vice-versa. Por critica a autora entende
que é um processo de comunicação verbalizada ou não entre duas pessoas ou pessoa e
grupo com o objetivo de passar os valores de certo e errado, geralmente trás consigo a
intenção de acusar, julgar e condenar e, não raro, com intensa carga emocional dos
interlocutores. Podemos observar nas falas dos colaboradores 3 e 4: Colaborador 3: “Eu
entendo que são informações sobre o meu trabalho ou coisas que estou fazendo e que não
está de acordo com o solicitado pela chefia”. Colaborador 4: “Eu tenho pra mim que é
quando o gestor chega para te dar algumas sugestões, no meu caso de como atender, como
melhorar a argumentação. Ele vai apontar onde tais errando”. Durante a entrevista
observou-se também que o Colaborador 1 afirmou nunca ter ouvido falar em feedback.
Para Robbins (1999) feedback é o grau em que executar atividade de trabalho
exigidas pelo cargo resulta no individuo obter informações direta e clara sobre a eficácia de
seu desempenho.
4.6 IMPORTÂNCIA DO FEEDBACK
Outra categoria que emergiu das entrevistas foi a importância do feedback, onde a
presença do mesmo é indispensável para o desenvolvimento profissional e pessoal.
Segundo Moscovici (1995), no processo de desenvolvimento da competência
interpessoal, feedback é um processo de ajuda para mudanças de comportamento, é
comunicação a uma pessoa, ou grupo, no sentido de fornecer-lhes informações sobre como
sua atuação está afetando outras pessoas. Fedback eficaz ajuda o individuo (ou grupo) a
melhorar seu desempenho e assim alcançar seus objetivos. Pode-se perceber na fala do
Colaborador 2: “Eu acho importante, pois você fica sabendo o que está acontecendo”.
De acordo com Guerra (2007), a falta de feedback põe em causa qualquer sistema
de avaliação implementado, pois estes não tem vida própria e são alimentados precisamente
pelas diversas competências a desenvolver pelos sujeitos na sua função, pelas expectativas
nessas mesmas competências que se esperam que esses sujeitos venham a atingir.
Para Junior (2008), o feedback é importante para facilitar o relacionamento
interpessoal, sem essa ferramenta dificilmente uma organização poderá sustentar suas
atividades, porém, o feedback deve ser o ideal, ou seja, deve ser feito de uma forma que
haja um melhor retorno de uma pessoa para outra, que seja entendido o resultado das ações
e das melhorias desenvolvidas neste relacionamento. Assim verificamos nas falas dos
colaboradores 3 e 4: Colaborador 3: "É importante, pois só tende a acrescentar no teu
trabalho, onde a pessoa que está de fora consegue ver muito melhor onde se está errando,
onde se pode melhorar". Colaborador 4: "Eu acho importante, porque muitas vezes a gente
erra sem saber, mais ele tem que saber ser dado, pois o ser humano é muito resistente".
Já para Moreira (2010), a ausência do feedback causa sérias dificuldade, um
exemplo é a questão profissional, onde essa ausência de feedback causa desmotivação,
insegurança, “quebra” da auto estima e entre outros males.
4.7 FREQUÊNCIA DO FEEDBACK
A última categoria que surgiu das entrevistas dos colaboradores foi a freqüência
com que eles recebem o feedback, onde os mesmos afirmam a necessidade de receber mais
feedbacks, pois é a forma que eles tem para saber como está o desenvolvimento do seu
trabalho.
Um dos principais empecilhos para a melhoria da qualidade e da alta performance
de profissionais, projetos e processos de trabalho é a falta de feedback no processo de
comunicação organizacional e humana. Podemos comprovar esse fato no nosso dia a dia
profissional, sem a menor dificuldade (MATOS, 2009). Pode-se verificar nas falas dos
colaboradores 2 e 4: Colaborador 2: “Recebo feedback conforme o que vai acontecendo,
mais seria interessante receber mais feedback”. Colaborador 4: “Eu acredito que deveria
receber mais feedback, acho que é muito importante o feedback, ele faz parte do teu
trabalho".
De acordo com Matos (2009) a comunicação é um ato que precisa envolver
compreensão mútua entre emissor e receptor. A comunicação efetiva só pode ocorrer se
houver feedback. Sem ele, o emissor não terá como conferir a adequação e a eficácia da
transmissão de sua mensagem.
Quem nunca teve a preocupação de saber se está ou não atendendo as expectativas
da empresa em que atua? Afinal, quando o profissional conhece os seus pontos fortes e
fracos, ele tem a oportunidade de aprimorar e desenvolver novas competências que poderão
abrir caminhos para uma carreira promissora (BISPO, 2010). Verificamos na fala do
colaborador 1: "Acho que deveria ter mais feedback da parte dele, pelo menos para dizer se
estou indo bem".
A falta de feedback pode nos deixar sem saber qual direção seguir. Podemos
considerá-lo como sendo uma bússola, que nos dá a direção que devemos tomar, para
atingir nosso objetivo e satisfação do cliente. Assim sendo, temos que considerar que toda
informação que recebemos de chefes, colegas, subordinados, amigos, clientes e etc., podem
nos orientar na correção de nossa rota (DORÉS, 2010)
O autor ainda afirma que o feedback é parte fundamental do processo que orienta as
pessoas a apresentarem comportamento e desempenho apropriados a uma determinada
situação, fazendo com que saibam como estão sendo vistas no mercado ou no ambiente de
trabalho, desta forma, podemos saber como estamos sendo vistos e avaliados ao nosso
redor.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O feedback é uma estratégia de comunicação entre pessoas, com o propósito de dar
a uns a percepção dos outros e vice-versa, permitindo assim uma visão de fora, levando ao
conhecimento de cada um o quanto suas ações estão afetando as demais, contribuindo
assim na melhoria das relações interpessoais.
O feedback é então parte fundamental do processo que orienta as pessoas a
apresentarem comportamento e desempenho apropriados a uma determinada situação,
fazendo com que saibam como estão sendo vistas no mercado ou no ambiente de trabalho.
O principal objetivo da pesquisa foi identificar a eficácia do feedback na relação dos
gestores para com os colaboradores. Os sujeitos escolhidos para as entrevistas foram
funcionários de uma empresa jornalística. Este recorte possibilitou uma qualidade nos
dados recolhidos e foram fundamentais para o resultado da pesquisa.
De acordo com as entrevistas pode-se perceber que foi constatada a eficácia e
também a necessidade do feedback objetivando um grande efeito sobre a motivação dos
funcionários.
Os objetivos específicos também foram atingidos. Foi identificada a percepção dos
gestores e colaboradores em relação a comunicação entre eles que faz muita diferença em
ter ou não, pois ela facilita o relacionamento interpessoal, mostrando assim que essa
comunicação é de extrema importância para a relação dos mesmos. Pode ser identificado
aspectos positivos na realização do feedback, assim como verificou-se a existência de
aspectos motivacionais em relação ao mesmo, onde da mesma forma que é valorizado o
trabalho do funcionário, se mostra também o que ele pode vir a desenvolver para melhorar
ainda mais.
Com esse estudo constata-se que é de fundamental importância a continuação deste
processo de feedback, pois a sua falta interfere na motivação, no relacionamento, no
autodesenvolvimento e nos resultados.
Conforme a autora Ferreira (2007) diz, o tema feedback não é novo, mas nem por
isso deixa de ser algo relevante e atual, pois a sua pratica entre nós não é usual. Dessa
forma, por não ser uma pratica muito utilizada nas empresas, o tema feedback acaba sendo
difícil de ser encontrado em livros, geralmente aparecem apenas conceitos. Para descrever
as categorias que emergiram das entrevistas foi realizada pesquisas em artigos científicos
que abordava o tema a ser discutido.
É visível a importância que gestores e colaboradores dão para o feedback, pois
através dele se deixa claro o que querem, além de desenvolver o sujeito e só vem a
acrescentar na vida profissional e muitas vezes na vida pessoal também. Afinal, o feedback
tem o intuito de corrigir comportamentos que você não deseja que sejam repetidos e ao
mesmo tempo incentiva ao desenvolvimento da pessoa. Portanto o papel do líder, no
âmbito das empresas deve ser visto como peça-chave de um processo de crescimento tanto
do negócio quanto das pessoas.
Contudo identificamos que gestores e colaboradores acreditam no feedback, e a
partir do mesmo modificam a maneira de encarar e lidar com determinados assuntos e
trabalham com mais empenho em busca de melhores resultados.
Para que o feedback realmente aconteça de uma forma eficaz, esse processo tornou-
se uma ferramenta indispensável ás empresas, mas vale ressaltar que o feedback pode ter
um efeito negativo, quando conduzido por alguém despreparado e que não tenha idéia dos
efeitos que esse processo causa á organização como um todo e não apenas a um
determinado profissional.
Dessa forma é importante adquirir algumas habilidades para promover o feedback,
pois ele está em todos os momentos da nossa vida, e não apenas nas questões profissionais.
Assim, acredita-se que havendo um melhor preparo dos gestores na hora de utilizar
a ferramenta do feedback os resultados serão satisfatórios tanto para os colaboradores
como para a organização trazendo benefícios como a manutenção de um bom clima
organizacional, o que reflete em uma melhor relação em equipe, aumentando-lhes a
motivação, mostrando as possibilidades de crescimento, entre outros.
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TELES, Antonio Xavier. Psicologia Organizacional: a Psicologia na Empresa e na Vida
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APÊNDICES
APÊNDICE A
ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Sexo:
Idade:
Escolaridade:
Área:
Cargo:
Tempo de Empresa:
ENTREVISTA – GESTORES
1- O que você entende por feedback?
2- Como acontece o feedback na relação com a equipe?
3- Qual a sua opinião em dar feedback?
4- Qual a sua opinião de não dar feedback?
5- Como é para você dar feedback?
6- Com que freqüência você dá feedback? E com que freqüência você acha que
deveria dar feedback?
7- Que sugestões você dá para que o feedback aconteça de uma forma mais eficaz na
organização?
APÊNDICE B
ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Sexo:
Idade:
Escolaridade:
Área:
Cargo:
Tempo de Empresa:
ENTREVISTA – COLABORADOR
1- O que você entende por feedback?
2- Como acontece o feedback na relação com o gestor?
3- Qual a sua opinião em receber feedback?
4- Qual a sua opinião em não receber feedback?
5- Como é para você receber feedback?
6- Com que freqüência você recebe feedback? E com que freqüência você acha que
deveria receber feedback?
7- Que sugestões você dá para que o feedback aconteça de uma forma eficaz na
organização?
APÊNDICE C
CARTA DE APRESENTAÇÃO DA PESQUISA
Florianópolis, ______________________.
Prezado Sr. _____________________________
Eu Vanessa Galdino, aluna do Curso de Psicologia da UNIVALI – CE Biguaçu, sob
a orientação da professora Ana Paula Balbueno Karkotli, venho por meio deste, encaminhar
meu Projeto de Conclusão de Curso para sua análise e parecer a respeito da viabilidade de
estarmos desenvolvendo esta pesquisa no Jornal Diário Catarinense – Florianópolis com o
Sr°(a). A pesquisa tem como título “Um estudo sobre a comunicação como ferramenta
gerencial em uma empresa jornalística”, e tem como objetivo refletir acerca da importância
da comunicação entre gestores e colaboradores de uma empresa jornalística.
A referida pesquisa teve seu projeto aprovado pelo Comitê de Ética e Pesquisa da
UNIVALI. Conforme os preceitos éticos em pesquisa, informo que todos os dados
coletados durante a estudo serão utilizados exclusivamente para fins de pesquisa, sendo
mantido sigilo sobre a identidade dos profissionais participantes.
Comprometo-me também em fornecer uma cópia do relatório final do estudo.
Portanto, sua aprovação será de fundamental importância para esse estudo.
Atenciosamente,
__________________________ ____________________________
Vanessa Galdino Ana Paula Balbueno Karkotli
Aluna Pesquisadora Professora Orientadora
ANUÊNCIA DA EMPRESA
Venho por meio deste, informar que a pesquisa que tem como título “Um estudo
sobre a comunicação como ferramenta gerencial em uma empresa jornalística” será
realizada no Jornal Diário Catarinense, onde eu Vanessa Galdino aluna pesquisadora, sob a
orientação da professora Ana Paula Balbueno Karkotli realizarei a pesquisa com a
autorização da Gerente de RH Joemara Canalles.
__________________________________
Joemara Canalles
Gerente de RH
APÊNDICE D
TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO
Você está sendo convidado(a) a participar, como voluntário(a), em uma
pesquisa. Após ser esclarecido(a) sobre as informações a seguir, no caso de aceitar fazer
parte do estudo, assine ao final deste documento, que está em duas vias. Uma delas é sua e
a outra é do pesquisador responsável. Em caso de recusa, você não será penalizado(a) de
forma alguma.
O presente projeto com o título “Um estudo sobre a comunicação como ferramenta
gerencial em uma empresa jornalística” tem como objetivo geral identificar a eficiência do
feedback na relação dos gestores para com os colaboradores de uma empresa jornalística.
Enquanto que os objetivos específicos são: Identificar a percepção dos gestores e
colaboradores em relação à comunicação entre os mesmos; Identificar aspectos positivos
e/ou negativos quando da realização do feedback; Verificar se há existência de aspectos
motivacionais em relação ao feedback.
A realização desta pesquisa seguirá um roteiro com questões pré-definidas, onde
poderá haver acréscimo de outras perguntas de acordo com o andamento da entrevista. A
entrevista será realizada em apenas um encontro, com duração média de cinqüenta minutos.
Caso haja a necessidade, poderá ser realizada uma nova entrevista após o consentimento do
entrevistado, com duração de quarenta minutos a fim de concluir assuntos deixados em
aberto no primeiro encontro. Os procedimentos utilizados contemplam a realização de
entrevista individual com roteiro de entrevista semi-estruturado que será gravado na integra
e diante dos resultados da entrevista será aplicada análise de conteúdo que prevê o
levantamento dos principais significados expressos nas respostas do sujeito.
Em relação aos aspectos éticos, os pesquisadores esclarecem que seus dados
pessoais serão mantidos em sigilo, garantindo seu anonimato, e o resultado apenas mostrará
os possíveis benefícios atingidos pela pesquisa; a aceitação não implica que é obrigado(a) a
participar da pesquisa até o final, a qualquer momento pode interromper sua participação,
bastando, para isso, comunicar o pesquisador; sua participação é voluntária, não terá direito
a remuneração; esta pesquisa é de cunho acadêmico e não visa uma intervenção imediata;
durante a participação, se tiver alguma reclamação do ponto de vista ético, poderá contatar
com o responsável desta pesquisa; a entrevista terá em média 50 minutos, caso sinta
qualquer desconforto poderá interromper sua participação; não há riscos previsíveis por sua
participação; os resultados serão divulgados na apresentação da pesquisa perante defesa
para a banca examinadora, de forma pública, no período de dezembro de 2010, conforme
calendário da Coordenação de TCC do Curso de Psicologia da Univali – Centro de Estudo
de Biguaçu/SC, e posteriormente a apresentação possivelmente poderá ser publicada em
revista científica.
Ao final da pesquisa, se for de seu interesse, a devolutiva dos resultados poderá ser
realizada através de uma cópia impressa e/ou eletrônica.
As entrevistas somente serão gravadas com a autorização do (a) Senhor (a), sobre a
qual será mantido anonimato.
Para participar dessa pesquisa, o(a) Senhor(a) deverá assinar o Termo de
Consentimento Livre e Esclarecido. Esse termo determina que o(a) Senhor(a) aceita
participar da pesquisa como voluntário(a) e pode desistir de fazê-lo se não se sentir à
vontade, sem que sofra qualquer penalidade.
Biguaçu, _____ de ______________ de 2010.
Nome do pesquisador: ___________________________________________________
Assinatura do pesquisador: ________________________________________________
CONSENTIMENTO DE PARTICIPAÇÃO DO SUJEITO
Eu, _______________________________________________, RG __________________,
CPF ____________________ abaixo assinado, concordo em participar do presente estudo
como sujeito. Fui devidamente informado e esclarecido sobre a pesquisa, os procedimentos
nela envolvidos, assim como os possíveis riscos e benefícios decorrentes de minha
participação. Foi-me garantido que posso retirar meu consentimento a qualquer momento,
sem que isto leve penalidade ou interrupção de meu acompanhamento
/assistência/tratamento.
Local: _____________________________
Data: ______________________________
Nome: ________________________________________________________
Assinatura do Sujeito ou Responsável: _______________________________________
Telefone para contato: ____________________________________________________
Pesquisador Responsável: Ana Paula Balbueno Karkotli
Telefone para contato: (48)9152-7471
Pesquisador Participante: Vanessa Galdino
Telefone para contato: (48) 8469-5727
APÊNDICE E
TERMO DE COMPROMISSO DA PESQUISA
Nós, abaixo assinada, aluna pesquisadora e professora orientadora do Curso de
Psicologia da UNIVALI – CE Biguaçu, me comprometo em realizar a pesquisa do
Trabalho de Iniciação Científica “Um estudo sobre a comunicação como ferramenta
gerencial em uma empresa jornalística”, desenvolvendo todas as atividades relacionadas à
sua concretização.
____________________________ ___________________________
Vanessa Galdino Ana Paula Balbueno Karkotli
Aluna Pesquisadora Professora Orientadora
Florianópolis, ______/______/______.
APÊNDICE F
TERMO DE COMPROMISSO DE UTILIZAÇÃO DE DADOS
Nós, abaixo assinada, pelo presente “Termo de Compromisso de Utilização de
Dados”, em conformidade com a Instrução Normativa n° 004/2002, autora do projeto de
pesquisa intitulado: “Um estudo sobre a comunicação como ferramenta gerencial em uma
empresa jornalística”, a ser desenvolvido no período de ____________________________,
na cidade de Florianópolis, comprometo-me em utilizar os dados coletados, somente para
fins deste projeto e divulgação cientifica através de Artigos, Livros, Resumos, Pôsteres.
Informa também, comprometer-me a retornar os resultados da pesquisa.
____________________________ ___________________________
Vanessa Galdino Ana Paula Balbueno Karkotli
Aluna Pesquisadora Professora Orientadora
Florianópolis, ______/______/______.