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Universidade do Sul de Santa Catarina

Planejamento Estratégico de Marketing

Disciplina na modalidade a distância

PalhoçaUnisulVirtual

2011

planejamento_estrategico_de_marketing.indb 1 06/04/11 17:06

CréditosUniversidade do Sul de Santa Catarina – Campus UnisulVirtual – Educação Superior a Distância

Reitor UnisulAilton Nazareno Soares

Vice-Reitor Sebastião Salésio Heerdt

Chefe de Gabinete da ReitoriaWillian Máximo

Pró-Reitora AcadêmicaMiriam de Fátima Bora Rosa

Pró-Reitor de AdministraçãoFabian Martins de Castro

Pró-Reitor de EnsinoMauri Luiz Heerdt

Campus Universitário de Tubarão DiretoraMilene Pacheco Kindermann

Campus Universitário da Grande Florianópolis Diretor Hércules Nunes de Araújo

Campus Universitário UnisulVirtualDiretoraJucimara Roesler

Equipe UnisulVirtual

Diretora AdjuntaPatrícia Alberton

Secretaria Executiva e CerimonialJackson Schuelter Wiggers (Coord.)Marcelo Fraiberg MachadoTenille Catarina

Assessoria de Assuntos Internacionais Murilo Matos Mendonça

Assessoria de Relação com Poder Público e Forças ArmadasAdenir Siqueira VianaWalter Félix Cardoso Junior

Assessoria DAD - Disciplinas a DistânciaPatrícia da Silva Meneghel (Coord.)Carlos Alberto AreiasCláudia Berh V. da SilvaConceição Aparecida KindermannLuiz Fernando MeneghelRenata Souza de A. Subtil

Assessoria de Inovação e Qualidade de EADDenia Falcão de Bittencourt (Coord)Andrea Ouriques BalbinotCarmen Maria Cipriani PandiniIris de Sousa Barros

Assessoria de Tecnologia Osmar de Oliveira Braz Júnior (Coord.)Felipe Jacson de FreitasJefferson Amorin OliveiraPhelipe Luiz Winter da SilvaPriscila da SilvaRodrigo Battistotti PimpãoTamara Bruna Ferreira da Silva

Coordenação CursosCoordenadores de UNADiva Marília FlemmingMarciel Evangelista CatâneoRoberto Iunskovski

Assistente e Auxiliar de CoordenaçãoMaria de Fátima Martins (Assistente)Fabiana Lange PatricioTânia Regina Goularte WaltemannAna Denise Goularte de Souza

Coordenadores GraduaçãoAdriano Sérgio da CunhaAloísio José RodriguesAna Luísa MülbertAna Paula R. PachecoArthur Beck NetoBernardino José da SilvaCatia Melissa S. RodriguesCharles CesconettoDiva Marília FlemmingFabiano CerettaJosé Carlos da Silva JuniorHorácio Dutra MelloItamar Pedro BevilaquaJairo Afonso HenkesJanaína Baeta NevesJardel Mendes VieiraJoel Irineu LohnJorge Alexandre N. CardosoJosé Carlos N. OliveiraJosé Gabriel da SilvaJosé Humberto D. ToledoJoseane Borges de MirandaLuciana ManfroiLuiz G. Buchmann FigueiredoMarciel Evangelista CatâneoMaria Cristina S. VeitMaria da Graça PoyerMauro Faccioni FilhoMoacir FogaçaNélio HerzmannOnei Tadeu DutraPatrícia FontanellaRogério Santos da CostaRosa Beatriz M. PinheiroTatiana Lee MarquesValnei Carlos DenardinRoberto IunskovskiRose Clér BecheRodrigo Nunes LunardelliSergio Sell

Coordenadores Pós-GraduaçãoAloisio RodriguesBernardino José da SilvaCarmen Maria Cipriani PandiniDaniela Ernani Monteiro WillGiovani de PaulaKarla Leonora NunesLeticia Cristina BarbosaLuiz Otávio Botelho LentoRogério Santos da Costa Roberto IunskovskiThiago Coelho SoaresVera Regina N. Schuhmacher

Gerência AdministraçãoAcadêmicaAngelita Marçal Flores (Gerente)Fernanda Farias

Secretaria de Ensino a DistânciaSamara Josten Flores (Secretária de Ensino)Giane dos Passos (Secretária Acadêmica)Adenir Soares JúniorAlessandro Alves da SilvaAndréa Luci MandiraCristina Mara SchauffertDjeime Sammer BortolottiDouglas SilveiraEvilym Melo LivramentoFabiano Silva MichelsFabricio Botelho EspíndolaFelipe Wronski HenriqueGisele Terezinha Cardoso FerreiraIndyanara RamosJanaina ConceiçãoJorge Luiz Vilhar MalaquiasJuliana Broering Martins

Luana Borges da SilvaLuana Tarsila HellmannLuíza Koing ZumblickMaria José RossettiMarilene de Fátima CapeletoPatricia A. Pereira de CarvalhoPaulo Lisboa CordeiroPaulo Mauricio Silveira BubaloRosângela Mara SiegelSimone Torres de OliveiraVanessa Pereira Santos MetzkerVanilda Liordina Heerdt

Gestão DocumentalLamuniê Souza (Coord.)Clair Maria CardosoDaniel Lucas de MedeirosEduardo RodriguesGuilherme Henrique KoerichJosiane LealMarília Locks Fernandes

Gerência Administrativa e FinanceiraRenato André Luz (Gerente)Ana Luise WehrleAnderson Zandré PrudêncioDaniel Contessa LisboaNaiara Jeremias da RochaRafael Bourdot Back Thais Helena BonettiValmir Venício Inácio

Gerência de Ensino, Pesquisa e ExtensãoMoacir Heerdt (Gerente)Aracelli Araldi

Elaboração de Projeto e Reconhecimento de CursoDiane Dal MagoVanderlei BrasilFrancielle Arruda Rampelotte

ExtensãoMaria Cristina Veit (Coord.)

PesquisaDaniela E. M. Will (Coord. PUIP, PUIC, PIBIC)Mauro Faccioni Filho(Coord. Nuvem)

Pós-GraduaçãoAnelise Leal Vieira Cubas (Coord.)

BibliotecaSalete Cecília e Souza (Coord.)Paula Sanhudo da SilvaRenan Felipe Cascaes

Gestão Docente e DiscenteEnzo de Oliveira Moreira (Coord.)

Capacitação e Assessoria ao DocenteSimone Zigunovas (Capacitação)Alessandra de Oliveira (Assessoria)Adriana SilveiraAlexandre Wagner da RochaElaine Cristiane SurianJuliana Cardoso EsmeraldinoMaria Lina Moratelli PradoFabiana Pereira

Tutoria e SuporteClaudia Noemi Nascimento (Líder)Anderson da Silveira (Líder)Ednéia Araujo Alberto (Líder)Maria Eugênia F. Celeghin (Líder)Andreza Talles CascaisDaniela Cassol PeresDébora Cristina SilveiraFrancine Cardoso da SilvaJoice de Castro PeresKarla F. Wisniewski DesengriniMaria Aparecida TeixeiraMayara de Oliveira BastosPatrícia de Souza AmorimSchenon Souza Preto

Gerência de Desenho e Desenvolvimento de Materiais DidáticosMárcia Loch (Gerente)

Desenho EducacionalCristina Klipp de Oliveira (Coord. Grad./DAD)Silvana Souza da Cruz (Coord. Pós/Ext.)Aline Cassol DagaAna Cláudia TaúCarmelita SchulzeCarolina Hoeller da Silva BoeingEloísa Machado SeemannFlavia Lumi MatuzawaGislaine MartinsIsabel Zoldan da Veiga RamboJaqueline de Souza TartariJoão Marcos de Souza AlvesLeandro Romanó BambergLetícia Laurindo de BonfimLygia PereiraLis Airê FogolariLuiz Henrique Milani QueriquelliMarina Melhado Gomes da SilvaMarina Cabeda Egger MoellwaldMelina de La Barrera AyresMichele Antunes CorrêaNágila HinckelPâmella Rocha Flores da SilvaRafael Araújo SaldanhaRoberta de Fátima MartinsRoseli Aparecida Rocha Moterle Sabrina BleicherSabrina Paula Soares ScarantoViviane Bastos

Acessibilidade Vanessa de Andrade Manoel (Coord.) Letícia Regiane Da Silva TobalMariella Gloria Rodrigues

Avaliação da aprendizagem Geovania Japiassu Martins (Coord.)Gabriella Araújo Souza Esteves Jaqueline Cardozo PollaThayanny Aparecida B.da Conceição

Gerência de LogísticaJeferson Cassiano A. da Costa (Gerente)

Logísitca de MateriaisCarlos Eduardo D. da Silva (Coord.)Abraao do Nascimento GermanoBruna MacielFernando Sardão da SilvaFylippy Margino dos SantosGuilherme LentzMarlon Eliseu PereiraPablo Varela da SilveiraRubens AmorimYslann David Melo Cordeiro

Avaliações PresenciaisGraciele M. Lindenmayr (Coord.)Ana Paula de AndradeAngelica Cristina GolloCristilaine MedeirosDaiana Cristina BortolottiDelano Pinheiro GomesEdson Martins Rosa JuniorFernando SteimbachFernando Oliveira SantosLisdeise Nunes FelipeMarcelo RamosMarcio VenturaOsni Jose Seidler JuniorThais Bortolotti

Gerência de MarketingFabiano Ceretta (Gerente)

Relacionamento com o Mercado Eliza Bianchini Dallanhol Locks

Relacionamento com Polos PresenciaisAlex Fabiano Wehrle (Coord.)

Jeferson PandolfoKarine Augusta ZanoniMarcia Luz de Oliveira

Assuntos JurídicosBruno Lucion Roso

Marketing EstratégicoRafael Bavaresco Bongiolo

Portal e ComunicaçãoCatia Melissa Silveira Rodrigues Andreia DrewesLuiz Felipe Buchmann FigueiredoMarcelo BarcelosRafael Pessi

Gerência de ProduçãoArthur Emmanuel F. Silveira (Gerente)Francini Ferreira Dias

Design VisualPedro Paulo Alves Teixeira (Coord.)Adriana Ferreira dos SantosAlex Sandro XavierAlice Demaria SilvaAnne Cristyne PereiraCristiano Neri Gonçalves RibeiroDaiana Ferreira CassanegoDiogo Rafael da SilvaEdison Rodrigo ValimFrederico TrilhaHigor Ghisi LucianoJordana Paula SchulkaMarcelo Neri da SilvaNelson RosaOberdan Porto Leal PiantinoPatrícia Fragnani de Morais

MultimídiaSérgio Giron (Coord.)Dandara Lemos ReynaldoCleber MagriFernando Gustav Soares Lima

Conferência (e-OLA)Carla Fabiana Feltrin Raimundo (Coord.)Bruno Augusto Zunino

Produção IndustrialMarcelo Bittencourt (Coord.)

Gerência Serviço de Atenção Integral ao AcadêmicoMaria Isabel Aragon (Gerente)André Luiz Portes Carolina Dias DamascenoCleide Inácio Goulart SeemanFrancielle FernandesHoldrin Milet BrandãoJenniffer CamargoJuliana Cardoso da SilvaJonatas Collaço de SouzaJuliana Elen TizianKamilla RosaMaurício dos Santos AugustoMaycon de Sousa CandidoMonique Napoli RibeiroNidia de Jesus MoraesOrivaldo Carli da Silva JuniorPriscilla Geovana PaganiSabrina Mari Kawano GonçalvesScheila Cristina MartinsTaize MullerTatiane Crestani TrentinVanessa Trindade

Avenida dos Lagos, 41 – Cidade Universitária Pedra Branca | Palhoça – SC | 88137-900 | Fone/fax: (48) 3279-1242 e 3279-1271 | E-mail: [email protected] | Site: www.unisul.br/unisulvirtual


Luiz Alberto Cordioli

PalhoçaUnisulVirtual

2011

Design instrucional

Marina Cabeda Egger Moellwald


Livro didático

CréditosUniversidade do Sul de Santa Catarina – Campus UnisulVirtual – Educação Superior a Distância

Reitor UnisulAilton Nazareno Soares

Vice-Reitor Sebastião Salésio Heerdt

Chefe de Gabinete da ReitoriaWillian Máximo

Pró-Reitora AcadêmicaMiriam de Fátima Bora Rosa

Pró-Reitor de AdministraçãoFabian Martins de Castro

Pró-Reitor de EnsinoMauri Luiz Heerdt

Campus Universitário de Tubarão DiretoraMilene Pacheco Kindermann

Campus Universitário da Grande Florianópolis Diretor Hércules Nunes de Araújo

Campus Universitário UnisulVirtualDiretoraJucimara Roesler

Equipe UnisulVirtual

Diretora AdjuntaPatrícia Alberton

Secretaria Executiva e CerimonialJackson Schuelter Wiggers (Coord.)Marcelo Fraiberg MachadoTenille Catarina

Assessoria de Assuntos Internacionais Murilo Matos Mendonça

Assessoria de Relação com Poder Público e Forças ArmadasAdenir Siqueira VianaWalter Félix Cardoso Junior

Assessoria DAD - Disciplinas a DistânciaPatrícia da Silva Meneghel (Coord.)Carlos Alberto AreiasCláudia Berh V. da SilvaConceição Aparecida KindermannLuiz Fernando MeneghelRenata Souza de A. Subtil

Assessoria de Inovação e Qualidade de EADDenia Falcão de Bittencourt (Coord)Andrea Ouriques BalbinotCarmen Maria Cipriani PandiniIris de Sousa Barros

Assessoria de Tecnologia Osmar de Oliveira Braz Júnior (Coord.)Felipe Jacson de FreitasJefferson Amorin OliveiraPhelipe Luiz Winter da SilvaPriscila da SilvaRodrigo Battistotti PimpãoTamara Bruna Ferreira da Silva

Coordenação CursosCoordenadores de UNADiva Marília FlemmingMarciel Evangelista CatâneoRoberto Iunskovski

Assistente e Auxiliar de CoordenaçãoMaria de Fátima Martins (Assistente)Fabiana Lange PatricioTânia Regina Goularte WaltemannAna Denise Goularte de Souza

Coordenadores GraduaçãoAdriano Sérgio da CunhaAloísio José RodriguesAna Luísa MülbertAna Paula R. PachecoArthur Beck NetoBernardino José da SilvaCatia Melissa S. RodriguesCharles CesconettoDiva Marília FlemmingFabiano CerettaJosé Carlos da Silva JuniorHorácio Dutra MelloItamar Pedro BevilaquaJairo Afonso HenkesJanaína Baeta NevesJardel Mendes VieiraJoel Irineu LohnJorge Alexandre N. CardosoJosé Carlos N. OliveiraJosé Gabriel da SilvaJosé Humberto D. ToledoJoseane Borges de MirandaLuciana ManfroiLuiz G. Buchmann FigueiredoMarciel Evangelista CatâneoMaria Cristina S. VeitMaria da Graça PoyerMauro Faccioni FilhoMoacir FogaçaNélio HerzmannOnei Tadeu DutraPatrícia FontanellaRogério Santos da CostaRosa Beatriz M. PinheiroTatiana Lee MarquesValnei Carlos DenardinRoberto IunskovskiRose Clér BecheRodrigo Nunes LunardelliSergio Sell

Coordenadores Pós-GraduaçãoAloisio RodriguesBernardino José da SilvaCarmen Maria Cipriani PandiniDaniela Ernani Monteiro WillGiovani de PaulaKarla Leonora NunesLeticia Cristina BarbosaLuiz Otávio Botelho LentoRogério Santos da Costa Roberto IunskovskiThiago Coelho SoaresVera Regina N. Schuhmacher

Gerência AdministraçãoAcadêmicaAngelita Marçal Flores (Gerente)Fernanda Farias

Secretaria de Ensino a DistânciaSamara Josten Flores (Secretária de Ensino)Giane dos Passos (Secretária Acadêmica)Adenir Soares JúniorAlessandro Alves da SilvaAndréa Luci MandiraCristina Mara SchauffertDjeime Sammer BortolottiDouglas SilveiraEvilym Melo LivramentoFabiano Silva MichelsFabricio Botelho EspíndolaFelipe Wronski HenriqueGisele Terezinha Cardoso FerreiraIndyanara RamosJanaina ConceiçãoJorge Luiz Vilhar MalaquiasJuliana Broering Martins

Luana Borges da SilvaLuana Tarsila HellmannLuíza Koing ZumblickMaria José RossettiMarilene de Fátima CapeletoPatricia A. Pereira de CarvalhoPaulo Lisboa CordeiroPaulo Mauricio Silveira BubaloRosângela Mara SiegelSimone Torres de OliveiraVanessa Pereira Santos MetzkerVanilda Liordina Heerdt

Gestão DocumentalLamuniê Souza (Coord.)Clair Maria CardosoDaniel Lucas de MedeirosEduardo RodriguesGuilherme Henrique KoerichJosiane LealMarília Locks Fernandes

Gerência Administrativa e FinanceiraRenato André Luz (Gerente)Ana Luise WehrleAnderson Zandré PrudêncioDaniel Contessa LisboaNaiara Jeremias da RochaRafael Bourdot Back Thais Helena BonettiValmir Venício Inácio

Gerência de Ensino, Pesquisa e ExtensãoMoacir Heerdt (Gerente)Aracelli Araldi

Elaboração de Projeto e Reconhecimento de CursoDiane Dal MagoVanderlei BrasilFrancielle Arruda Rampelotte

ExtensãoMaria Cristina Veit (Coord.)

PesquisaDaniela E. M. Will (Coord. PUIP, PUIC, PIBIC)Mauro Faccioni Filho(Coord. Nuvem)

Pós-GraduaçãoAnelise Leal Vieira Cubas (Coord.)

BibliotecaSalete Cecília e Souza (Coord.)Paula Sanhudo da SilvaRenan Felipe Cascaes

Gestão Docente e DiscenteEnzo de Oliveira Moreira (Coord.)

Capacitação e Assessoria ao DocenteSimone Zigunovas (Capacitação)Alessandra de Oliveira (Assessoria)Adriana SilveiraAlexandre Wagner da RochaElaine Cristiane SurianJuliana Cardoso EsmeraldinoMaria Lina Moratelli PradoFabiana Pereira

Tutoria e SuporteClaudia Noemi Nascimento (Líder)Anderson da Silveira (Líder)Ednéia Araujo Alberto (Líder)Maria Eugênia F. Celeghin (Líder)Andreza Talles CascaisDaniela Cassol PeresDébora Cristina SilveiraFrancine Cardoso da SilvaJoice de Castro PeresKarla F. Wisniewski DesengriniMaria Aparecida TeixeiraMayara de Oliveira BastosPatrícia de Souza AmorimSchenon Souza Preto

Gerência de Desenho e Desenvolvimento de Materiais DidáticosMárcia Loch (Gerente)

Desenho EducacionalCristina Klipp de Oliveira (Coord. Grad./DAD)Silvana Souza da Cruz (Coord. Pós/Ext.)Aline Cassol DagaAna Cláudia TaúCarmelita SchulzeCarolina Hoeller da Silva BoeingEloísa Machado SeemannFlavia Lumi MatuzawaGislaine MartinsIsabel Zoldan da Veiga RamboJaqueline de Souza TartariJoão Marcos de Souza AlvesLeandro Romanó BambergLetícia Laurindo de BonfimLygia PereiraLis Airê FogolariLuiz Henrique Milani QueriquelliMarina Melhado Gomes da SilvaMarina Cabeda Egger MoellwaldMelina de La Barrera AyresMichele Antunes CorrêaNágila HinckelPâmella Rocha Flores da SilvaRafael Araújo SaldanhaRoberta de Fátima MartinsRoseli Aparecida Rocha Moterle Sabrina BleicherSabrina Paula Soares ScarantoViviane Bastos

Acessibilidade Vanessa de Andrade Manoel (Coord.) Letícia Regiane Da Silva TobalMariella Gloria Rodrigues

Avaliação da aprendizagem Geovania Japiassu Martins (Coord.)Gabriella Araújo Souza Esteves Jaqueline Cardozo PollaThayanny Aparecida B.da Conceição

Gerência de LogísticaJeferson Cassiano A. da Costa (Gerente)

Logísitca de MateriaisCarlos Eduardo D. da Silva (Coord.)Abraao do Nascimento GermanoBruna MacielFernando Sardão da SilvaFylippy Margino dos SantosGuilherme LentzMarlon Eliseu PereiraPablo Varela da SilveiraRubens AmorimYslann David Melo Cordeiro

Avaliações PresenciaisGraciele M. Lindenmayr (Coord.)Ana Paula de AndradeAngelica Cristina GolloCristilaine MedeirosDaiana Cristina BortolottiDelano Pinheiro GomesEdson Martins Rosa JuniorFernando SteimbachFernando Oliveira SantosLisdeise Nunes FelipeMarcelo RamosMarcio VenturaOsni Jose Seidler JuniorThais Bortolotti

Gerência de MarketingFabiano Ceretta (Gerente)

Relacionamento com o Mercado Eliza Bianchini Dallanhol Locks

Relacionamento com Polos PresenciaisAlex Fabiano Wehrle (Coord.)

Jeferson PandolfoKarine Augusta ZanoniMarcia Luz de Oliveira

Assuntos JurídicosBruno Lucion Roso

Marketing EstratégicoRafael Bavaresco Bongiolo

Portal e ComunicaçãoCatia Melissa Silveira Rodrigues Andreia DrewesLuiz Felipe Buchmann FigueiredoMarcelo BarcelosRafael Pessi

Gerência de ProduçãoArthur Emmanuel F. Silveira (Gerente)Francini Ferreira Dias

Design VisualPedro Paulo Alves Teixeira (Coord.)Adriana Ferreira dos SantosAlex Sandro XavierAlice Demaria SilvaAnne Cristyne PereiraCristiano Neri Gonçalves RibeiroDaiana Ferreira CassanegoDiogo Rafael da SilvaEdison Rodrigo ValimFrederico TrilhaHigor Ghisi LucianoJordana Paula SchulkaMarcelo Neri da SilvaNelson RosaOberdan Porto Leal PiantinoPatrícia Fragnani de Morais

MultimídiaSérgio Giron (Coord.)Dandara Lemos ReynaldoCleber MagriFernando Gustav Soares Lima

Conferência (e-OLA)Carla Fabiana Feltrin Raimundo (Coord.)Bruno Augusto Zunino

Produção IndustrialMarcelo Bittencourt (Coord.)

Gerência Serviço de Atenção Integral ao AcadêmicoMaria Isabel Aragon (Gerente)André Luiz Portes Carolina Dias DamascenoCleide Inácio Goulart SeemanFrancielle FernandesHoldrin Milet BrandãoJenniffer CamargoJuliana Cardoso da SilvaJonatas Collaço de SouzaJuliana Elen TizianKamilla RosaMaurício dos Santos AugustoMaycon de Sousa CandidoMonique Napoli RibeiroNidia de Jesus MoraesOrivaldo Carli da Silva JuniorPriscilla Geovana PaganiSabrina Mari Kawano GonçalvesScheila Cristina MartinsTaize MullerTatiane Crestani TrentinVanessa Trindade

Avenida dos Lagos, 41 – Cidade Universitária Pedra Branca | Palhoça – SC | 88137-900 | Fone/fax: (48) 3279-1242 e 3279-1271 | E-mail: [email protected] | Site: www.unisul.br/unisulvirtual


Edição – Livro Didático

Professor ConteudistaLuiz Alberto Cordioli

Design InstrucionalMarina Cabeda Egger Moellwald

ISBN978-85-7817-150-6

Projeto Gráfico e CapaEquipe UnisulVirtual

DiagramaçãoNoêmia Mesquita

Revisão OrtográficaAmaline Boulus Issa Mussi

Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universitária da Unisul

Copyright © UnisulVirtual 2011

Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prévia autorização desta instituição.

658.8C82 Cordioli, Luiz Alberto

Planejamento estratégico de marketing : livro didático / Luiz Alberto Cordioli ; design instrucional Marina Cabeda Egger Moellwald. – Palhoça : UnisulVirtual, 2011.

162 p. : il. ; 28 cm.

Inclui bibliografia.ISBN 978-85-7817-150-6

1. Marketing - Planejamento. 2. Planejamento estratégico. I. Moellwald, Marina Cabeda Egger. II. Título.


Sumário

Apresentação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7Palavras do professor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

UNIDADE 1 - Planejamento de marketing integrado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15UNIDADE 2 - Premissas e diagnóstico estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41UNIDADE 3 - As variáveis do ambiente externo e interno de marketing . 75UNIDADE 4 - Análise e prognóstico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123

Para concluir o estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155Referências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157Sobre o professor conteudista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159Respostas e comentários das atividades de autoavaliação . . . . . . . . . . . . . 161Biblioteca Virtual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163


Apresentação

Este livro didático corresponde à disciplina Planejamento Estratégico de Marketing.

O material foi elaborado com vista a uma aprendizagem autônoma e aborda conteúdos especialmente selecionados e relacionados à sua área de formação. Ao adotar uma linguagem didática e dialógica, objetivamos facilitar seu estudo a distância, proporcionando condições favoráveis às múltiplas interações e a um aprendizado contextualizado e eficaz.

Lembre que sua caminhada nesta disciplina será acompanhada e monitorada constantemente pelo Sistema Tutorial da UnisulVirtual. Neste sentido, a “distância” fica caracterizada somente como a modalidade de ensino por que você optou para a sua formação. É que, na relação de aprendizagem, professores e instituição estarão sempre conectados com você.

Então, sempre que sentir necessidade, entre em contato. Você tem à disposição diversas ferramentas e canais de acesso tais como, telefone, e-mail e o Espaço Unisul Virtual de Aprendizagem, que é o canal mais recomendado, pois tudo o que for enviado e recebido fica registrado para seu maior controle e comodidade.

Nossa equipe técnica e pedagógica terá o maior prazer em lhe atender, pois sua aprendizagem é o nosso principal objetivo.

Bom estudo e sucesso!

Equipe UnisulVirtual.


Palavras do professor

Caro/a aluno/a,

Convido você a desfrutar de um agradável tour pelos principais conceitos e práticas que envolvem a temática do “planejamento estratégico de marketing”.

Nesta disciplina, você irá conhecer a estreita relação que o planejamento de marketing deve manter com o planejamento estratégico organizacional. Você irá desvendar os mistérios e a profundidade que cercam a questão da definição de missão, visão e valores organizacionais.

Nossa viagem também irá passar pela questão da análise ambiental externa e interna, bem como pela questão da elaboração das estratégias de marketing coerentes com a dura realidade com a qual as organizações contemporâneas se defrontam.

Neste sentido, gostaria de colocar-me à disposição para solucionar eventuais dúvidas que possam surgir durante esta caminhada.

Um grande abraço e bons estudos.

Atenciosamente,

Prof. Luiz Alberto Cordioli


Plano de estudo

O plano de estudos visa a orientá-lo/a no desenvolvimento da disciplina. Possui elementos que o/a ajudarão a conhecer o contexto da disciplina e a organizar o seu tempo de estudos.

O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva em conta instrumentos que se articulam e se complementam, portanto a construção de competências se dá sobre a articulação de metodologias e por meio das diversas formas de ação/mediação.

São elementos desse processo:

� o livro didático;

� o Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem (EVA);

� as atividades de avaliação (a distância, presenciais e de autoavaliação);

� o Sistema Tutorial.

Ementa

Planejamento estratégico corporativo e plano de marketing. Estruturação do plano de marketing. Análise de Produtos e Mercados. Análise de portfólio de produto e da atratividade de mercado.


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Objetivo da disciplina

Capacitar o/a aluno/a a compreender o processo de Planejamento Estratégico de Marketing, o desenvolvimento e a implementação em suas diversas etapas, e, ainda, sua integração ao Planejamento Estratégico Organizacional. Visa também a fornecer os conhecimentos que possibilitem ao aluno desenvolver processos de análise de portfólio de produtos e atratividade de mercado.

Carga horária

A carga horária total da disciplina é 60 h/a.

Conteúdo programático/objetivos

Veja, a seguir, as unidades que compõem o livro didático desta disciplina e os seus respectivos objetivos. Estes se referem aos resultados que você deverá alcançar ao final de uma etapa de estudo. Os objetivos de cada unidade definem o conjunto de conhecimentos que você deverá possuir para o desenvolvimento de habilidades e competências necessárias à sua formação.

Unidades de estudo: 4

Unidade 1 -Planejamento de marketing integrado (14 h/a)

Abordam-se as diferenças e similaridades entre o processo de definição do plano estratégico organizacional e do plano de marketing. Apresenta-se a proposta de estruturação de um plano de marketing.


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Nome da disciplina

Unidade 2 - Premissas e diagnóstico estratégico (15 h/a)

Analisa-se a etapa de definição das premissas estratégicas de missão, visão e valores, além de macro-objetivos e macroestratégias. Apresenta-se a proposta de segmentação e análise das variáveis do ambiente externo e interno de marketing.

Unidade 3 - As variáveis do ambiente externo e interno de marketing (16 h/a)

Analisam-se variáveis e fatores associados ao ambiente externo geral e ao ambiente externo setorial, além das variáveis do ambiente interno de marketing.

Unidade 4 - Análise e prognóstico (15 h/a)

Apresenta-se o processo de análise ambiental e a elaboração de quadros-resumo. Discutem-se as etapas de definição de objetivos, estratégias de marketing, planos de ação e de custos, bem como a metodologia de implementação e controle.


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Agenda de atividades/ Cronograma

� Verifique com atenção o EVA, organize-se para acessar periodicamente a sala da disciplina. O sucesso nos seus estudos depende da priorização do tempo para a leitura, da realização de análises e sínteses do conteúdo e da interação com os seus colegas e tutor.

� Não perca os prazos das atividades. Registre no espaço a seguir as datas com base no cronograma da disciplina disponibilizado no EVA.

� Use o quadro para agendar e programar as atividades relativas ao desenvolvimento da disciplina.

Atividades obrigatórias

Demais atividades (registro pessoal)


1UNIDADE 1

Planejamento de marketing integrado

Objetivos de aprendizagem

� Compreender as origens e a evolução do planejamento, bem como dos níveis organizacionais envolvidos na atividade de planejar.

� Entender a abrangência e a diferenciação entre o planejamento estratégico organizacional e o planejamento estratégico de marketing.

� Distinguir os diferentes grupos de etapas envolvidos na estruturação do plano de marketing.

Seções de estudo

Seção 1 Planejamento estratégico: origem do termo

Seção 2 Planos estratégicos e a estruturação do plano de marketing


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Para início de estudo

Caro/a aluno/a,

O planejamento formal não chega a constituir uma novidade: ocorre há muito tempo já e configura uma evolução histórica, a qual teve início há mais de 4.700 anos. Nesta primeira unidade, serão apresentadas algumas das primeiras iniciativas de planejamento sistematizado de que se tem registro. As primeiras marcas deixadas pelo planejamento das ações da humanidade estão representadas por grandes edificações e localizam-se em diversos lugares do globo terrestre. As grandes obras deixaram marcas indeléveis, porém poucos registros escritos. Nos primórdios, a consistência literária sobre planejamento esteve voltada, predominantemente, ao campo militar, e este enfoque perdurou até o início do século XX.

Após a revolução industrial, foi uma questão de tempo o surgimento das primeiras técnicas específicas de planejamento voltadas ao gerenciamento das organizações. Com o passar dos anos, verificou-se o surgimento do conceito de planejamento voltado ao nível estratégico da organização, evolução que, por sua vez, gerou diversas abordagens e teorias, algumas das quais serão apresentadas e discutidas no decorrer desta unidade.

Esta evolução conceitual resultou na elaboração do conceito de planejamento estratégico e nos demais processos de planejamento específicos às áreas estratégicas da organização, dentre as quais, a área de marketing. O planejamento de marketing organizacional possui um arcabouço conceitual definido e constitui um processo denominado planejamento estratégico de marketing ou plano de marketing. Para a conclusão dos estudos desta unidade, apresenta-se uma proposta de estruturação, desenvolvimento e implementação do processo de planejamento de marketing.

Bom início de estudos!


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Unidade 1

Seção 1 – Planejamento Estratégico: origem do termo

Do ponto de vista acadêmico, a origem da teoria sobre planejamento organizacional está vinculada ao arcabouço teórico desenvolvido com mais consistência a partir do início do século XX. Por outro lado, o ato de planejar não é novo. Vestígios de um processo de planejamento mais consistente e focado em objetivos concretos podem ser encontrados, principalmente, em algumas construções antigas, as primeiras datadas com mais de 4.700 anos.

Algumas das grandes construções da humanidade, edificadas desde a Idade Antiga, caracterizam a grande capacidade de planejamento e execução do homem daquela época.

Monumentos de proporções gigantescas, como as pirâmides do planalto de Gizé no Egito, as quais começaram a ser construídas em 2.700 a.C., ou ainda, a grande muralha da China, que teve a sua edificação iniciada em 221 a.C., são alguns exemplos de obras com elevado nível de complexidade de projeto e execução.

A existência desses monumentos históricos demonstra o significativo nível de organização e planejamento de alguns povos antigos, em decorrência, principalmente:

� da magnitude dos projetos;

� da quantidade de recursos e materiais necessários; bem como;

� do enorme contingente de pessoas envolvidas para concluí-los.

Estas grandes obras da humanidade representam provas concretas da sua capacidade de organização e planejamento através dos tempos. No entanto registros escritos sobre as metodologias de planejamento e execução destes monumentos são raros e escassos, representando um obstáculo ao resgate histórico da evolução do conceito de planejamento daquela época. Por outro lado, os autores voltados ao campo militar foram os pioneiros na formatação de uma literatura consistente e específica sobre planejamento.


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Neste sentido, um dos primeiros registros escritos de que se tem notícia sobre a temática de planejamento voltado ao campo militar foi elaborado por Sun Tzu, no ano 500 a.C.. Ao elaborar os treze memoráveis capítulos da obra intitulada A Arte da Guerra, Sun Tzu dedicou justamente o primeiro capítulo á etapa de preparação dos planos.

De acordo com Tzu (2004), na Arte da Guerra, que possui destacada importância para o Estado, nenhuma circunstância pode ser negligenciada, pois se trata de uma questão de vida ou morte que pode levar tanto ao sucesso, quanto ao fracasso. O autor também destaca que, para vencer uma batalha, o general necessita de muito planejamento antes que o combate seja iniciado: para ele, o caminho da vitória é representado por muitos cálculos e planejamento meticuloso.

Os ensinamentos de Sun Tzu, bem como de outros autores da área, desde a Idade Antiga até a Idade Moderna, estiveram predominantemente voltado s ao campo militar, e esta situação predominou durante muitos séculos. Somente na Idade Contemporânea, com os desdobramentos da revolução industrial, é que alguns autores perceberam o potencial das técnicas do planejamento para o desenvolvimento das atividades cotidianas das organizações.

No ano de 1916, o autor Henri Fayol publicou na França o livro intitulado Administração Industrial e Geral, obra considerada um marco dos estudos da teoria clássica da Administração. Das inúmeras contribuições do autor, destaca-se a formatação de um dos primeiros conceitos sobre o termo “Administração”, além do agrupamento e detalhamento das “funções administrativas”, as quais configuravam um conjunto de ações vinculadas ao desempenho da atividade do administrador.

De acordo com Fayol (1989), administrar compreende o exercício de cinco funções:

� planejar (ou prever); � organizar; � comandar; � coordenar; e, � controlar.


19


Unidade 1

Tais atividades são conhecidas como funções administrativas e são desenvolvidas em todos os níveis organizacionais.

Para Fayol (1989), não se podem considerar as funções administrativas como privilégio exclusivo da cúpula diretiva de uma organização, devendo ser compartilhadas em todos os níveis da estrutura organizacional e seu corpo social. Deste modo, desde os níveis mais baixos da estrutura organizacional até a cúpula administrativa, cada gestor deve executar todas as cinco funções administrativas em suas atividades, tendo em vista as atribuições de cada cargo, bem como a consecução dos objetivos organizacionais.

Dos tempos de Henri Fayol aos dias de hoje, tanto as organizações quanto o conceito das funções administrativas passaram por algumas transformações, caracterizando um processo evolutivo. No campo conceitual, geralmente, as funções de “comando” e “coordenação” são reagrupadas em uma única função denominada “direção”. Desta forma, as funções administrativas ficam divididas em quatro grandes grupos: Planejamento, Organização, Direção e Controle.

Destas quatro funções administrativas, será dada especial atenção ao planejamento. A interação entre todas as funções forma um processo cíclico e sistêmico, o qual se inicia com o ato de planejar. Somente após o planejamento é que o administrador ou gestor poderá organizar as atividades e dirigir ou liderar o processo de execução. Por fim, a função de controle fornece informações necessárias, para que a implementação dos planos seja bem-sucedida, e que eventuais correções possam ser efetuadas antes do início do próximo ciclo, começando novamente pelo planejamento.

Stoner (1985) destaca que, ao planejar, o administrador pensa antecipadamente em seus objetivos e ações, utilizando-se de algum método, plano ou lógica, e não de palpites. Por meio de planos, os objetivos da organização são estipulados, bem como os métodos e os procedimentos para que possam ser alcançados. Os planos determinam, também, como a organização obtém e aplica os recursos necessários ao alcance dos objetivos definidos. Sobre a tipologia, o autor esclarece que os planos podem ser de dois tipos:

� estratégicos; ou, � operacionais.


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Estes dois tipos de planos são desenvolvidos nos diversos níveis organizacionais, de acordo com os objetivos a serem atingidos.

O que são os planos estratégicos?

Os planos estratégicos são elaborados pelos administradores de Topo e em conjunto com os responsáveis pela gestão do Nível Médio, para atender aos objetivos amplos da organização e definir o curso de ação a ser seguido.

E os planos operacionais?

Os planos operacionais fornecem o grau de detalhamento necessário para que os planos estratégicos possam ser implementados adequadamente nas operações diárias da organização. Eles são elaborados conjuntamente pelos administradores de Nível Médio e de Primeiro Nível.

Para que os planos possam ser implementados, é necessário que diversas decisões sejam tomadas, levando-se em consideração os variados níveis organizacionais. Na prática, os tipos de decisões gerenciais estão diretamente relacionados aos níveis organizacionais correspondentes, ou seja, as decisões de maior complexidade estão associadas aos níveis mais elevados da estrutura organizacional e as decisões mais rotineiras e comuns são tomadas pelos níveis inferiores.

De acordo com os pressupostos de Alfred D. Chandler, discutidos no livro Estratégia e Estrutura, de 1962, existem três tipos de decisões que podem ser tomadas no processo gerencial de uma organização:

� estratégicas;

� táticas; e,

� operacionais.

Para Chandler (1962), as decisões estratégicas estão focalizadas no desempenho em longo prazo da organização. As decisões táticas abordam as atividades cotidianas necessárias à eficiência das operações e o bom funcionamento da empresa. Neste sentido, destaca-se que tanto decisões estratégicas quanto táticas envolvem a alocação ou realocação de recursos, sejam fundos, equipamentos

Geralmente o(s) fundador(es), presidente, vice-presidente, executivo(s)-chefe(s), assessores e conselho administrativo.


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Unidade 1

ou pessoas. Já as decisões operacionais têm como ponto de partida as alocações de recursos efetuadas anteriormente, as quais visam à operacionalização das decisões táticas.

Para efeito deste livro, o nível mais elevado da estrutura organizacional formado pelo grupo dos administradores de topo caracteriza o nível “estratégico”. Os gestores do nível médio ou intermediário compõem o nível “tático”. Por fim, os colaboradores do primeiro nível, ou nível inferior, formam o chamado nível “operacional”.

Diante dos conceitos até aqui apresentados, propõe-se uma harmonização das abordagens com o objetivo de esclarecer e facilitar sua compreensão sobre a importância e abrangência dos planos estratégicos e operacionais, bem como a relação destes com os administradores situados nos diferentes níveis organizacionais. A respeito, observe a Figura 1.1:

Figura 1.1 – Os níveis organizacionais e a elaboração de planosFonte: Elaborada pelo autor (2011).

Em primeiro lugar, deve-se levar em consideração a clássica divisão dos níveis organizacionais em estratégico, tático e operacional – equivalente aos administradores de topo, de nível médio e de primeiro nível.

Em segundo, deve-se observar que a elaboração dos planos estratégicos e a alocação dos recursos organizacionais resultam do trabalho conjunto dos administradores dos níveis estratégico e tático.

Por fim, observa-se que os planos operacionais são elaborados em um processo de interação, ajuste e acerto entre gestores dos níveis tático e operacional.


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Ao observarmos a Figura 1.1, destaca-se a importância do processo de elaboração dos planos para que as atividades da organização sejam desenvolvidas de forma harmoniosa e eficaz. O processo participativo entre os níveis estratégico e tático para a elaboração dos planos estratégicos apresenta vantagens mútuas.

Os administradores do nível estratégico, ou seja, os administradores de Topo, podem ampliar as fontes de informação sobre os ambientes externo e interno da organização para o processo de planejamento e, ao mesmo tempo, consegue desenvolver objetivos e estratégias em sintonia com os anseios das áreas estratégicas de marketing, pessoas, finanças e operações e logística.

Por outro lado, os administradores do nível tático podem participar, mesmo que de forma representativa, do processo de definição dos principais rumos da organização, externando opiniões e sugestões.

Como resultado deste processo participativo na elaboração dos planos estratégicos, os integrantes do nível tático tendem a estar mais envolvidos e comprometidos no processo de implementação dos mesmos. Em contrapartida, os membros do nível estratégico sentem-se mais a vontade para tomar as decisões estratégicas por estarem mais bem informados e assessorados com os dados, conselhos e sugestões do nível tático, que, por sua vez, também possui as informações embasadas na vivência com o nível operacional.

Neste sentido, ainda de acordo com a Figura 1.1, da mesma forma como ocorre na elaboração dos planos estratégicos, os planos operacionais resultam de um processo integrativo entre dois níveis distintos: tático e operacional. Mais uma vez, o processo participativo desenvolvido tem o potencial de agregar vantagens mútuas para ambos os níveis organizacionais, bem como gerar sinergia para a organização como um todo.

Entretanto, agora, os diretores e gerentes do nível tático devem desempenhar um papel diferente daquele desenvolvido junto ao nível estratégico, quando da elaboração dos planos estratégicos. O processo de elaboração dos planos operacionais decorre dos planos estratégicos e é desenvolvido de maneira conjunta pelos administradores dos níveis tático e operacional.

Composto, basicamente, por diretores e gerentes.

Este nível é administrado, geralmente, por chefes e supervisores.


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Unidade 1

Surge, então, a seguinte questão: qualquer tipo de empresa apresenta os níveis estratégico, tático e operacional em sua estrutura organizacional?

Não, necessariamente! Muitas organizações apresentam uma estrutura organizacional dividida somente em dois níveis: estratégico e operacional, principalmente as pequenas e microempresas (PMEs).

A existência do nível tático na estrutura organizacional vai depender, principalmente, do porte e da complexidade das operações exercidas pela empresa. Geralmente, as PMEs apresentam estruturas organizacionais pouco complexas e mais horizontalizadas, consequentemente apresentam poucos níveis hierárquicos ou cargos verticalizados. Nestas empresas, quando existe um processo de planejamento formalizado, geralmente o fundador reúne um grupe de gerentes, ou mesmo, chefes e, juntos, definem os planos estratégicos e os planos operacionais de forma sequencial e integrada.

O cenário exposto na Figura 1.1 reflete uma situação mais adequada à realidade de médias e grandes empresas, na medida em que estas apresentam estruturas organizacionais mais complexas e uma maior hierarquização – que se traduz em estruturas verticalizadas.

A esta altura, você já deve ter compreendido que a elaboração dos planos estratégicos não deve constituir uma atribuição exclusiva da cúpula diretiva de uma organização, independentemente do porte da mesma. O compartilhamento de informações e a melhor disseminação dos objetivos, metas e estratégias organizacionais são algumas das vantagens mais comuns. Outro ponto a ser destacado é o maior nível de comprometimento com as definições resultantes deste processo, por parte de todos aqueles envolvidos.

Também é oportuno ressaltar que, em virtude da complexidade das atividades de uma organização, geralmente os processos internos encontram-se divididos em grandes agrupamentos conhecidos como áreas estratégicas.


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As principais são:

� área de finanças;

� área de marketing;

� área de pessoas; e,

� área de operações e logística.

Presume-se que cada área estratégica, para a eficaz consecução das suas atividades, deve contar com um processo de planejamento formalizado e devidamente integrado com as demais áreas.

Na prática das organizações, verifica-se que cada uma destas áreas estratégicas tem o seu processo de planejamento com maior ou menor grau de formalização, dependendo do porte e da estrutura organizacional. Presume-se, também, que os gestores destas áreas, ao desenvolverem o processo administrativo, terão de planejar, organizar, dirigir e controlar as suas atividades.

O ato de planejar, quando devidamente formalizado e sistematizado pelos gestores envolvidos no processo, representa a origem dos planos setoriais. Desta forma, os gestores envolvidos no processo de marketing de uma determinada organização irão redigir e formatar o plano de marketing.

Seção 2 – Planos estratégicos e estruturação do plano de marketing

Parte-se do pressuposto de que a função “planejamento” é essencial ao desenvolvimento das atividades de todos os gestores, do nível mais elevado ao mais baixo da hierarquia organizacional, independente da área ou setor em que o mesmo atue profissionalmente. Considerando-se, também, a existência de dois tipos distintos de planos, os planos estratégicos e os planos operacionais, chega-se a duas constatações fundamentais para o desenvolvimento dos estudos desta disciplina. Acompanhe.


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Unidade 1

1º Existe um processo estruturado de planejamento que origina um plano estratégico de escopo amplo e abrangente, envolvendo todas as áreas estratégicas de atuação da organização. Este plano é usualmente denominado plano estratégico organizacional, plano estratégico corporativo, ou ainda, simplesmente, plano estratégico.

2º Observa-se, também, a existência de outros processos de planejamento que resultam na elaboração de planos estratégicos de escopo mais estreito e focado, sendo que os mesmos são desenvolvidos em cada área estratégica da organização. Desta forma, os profissionais da área de marketing são responsáveis pela formatação do plano estratégico de marketing, também conhecido como plano de marketing.

Você pode observar na sequência mais detalhes destes dois importantes conceitos, de acordo com a visão de alguns autores da área.

Plano estratégico organizacional

De acordo com a visão de Kotler (2000), o planejamento estratégico representa um processo gerencial de desenvolvimento e manutenção de ajuste constante entre objetivos, habilidades e recursos de uma organização e as oportunidades de um mercado em constante mudança. O autor ressalta que o planejamento estratégico molda os negócios e produtos de uma empresa, com vista ao crescimento e ao lucro esperado.

Na opinião de Richers (2004), o processo de planejamento estratégico representa a consolidação dos diversos planos das áreas funcionais da organização. A partir da definição da estratégia geral da corporação, cada setor tem a incumbência de formatar o próprio plano estratégico; por fim, os mesmos são reunidos e o plano estratégico é formatado.

Na mesma linha de raciocínio, Westwood (2007) destaca que o planejamento estratégico corporativo representa a definição de objetivos estratégicos envolvendo movimento de vendas, lucros antes da tributação, retorno sobre o capital, e é definido


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por diretores e alta administração da organização. O plano corporativo completo de uma empresa incluirá vários subplanos, dentre os quais, o plano de marketing. Todos os subplanos individuais devem ser acordados e coordenados dentro do plano corporativo.

Plano de marketing

Sobre o processo de planejamento de marketing, Kotler (2000) afirma que representa o instrumento central para o direcionamento e coordenação do esforço de marketing, devendo ser entendido em dois níveis – estratégico e tático. No nível estratégico, se estabelecem os objetivos e a estratégia de marketing com base em uma análise da situação e das oportunidades disponibilizadas pelo mercado. Já, no nível tático, são delineadas as táticas específicas de marketing, que incluem:

� as táticas de propaganda;

� formas de comercialização;

� preços;

� canais; e,

� serviços.

Richers (2004) esclarece que o plano de marketing deve estar fundamentado na estratégia geral de atuação da empresa e evidenciar a interdependência das ações e dos dados refletindo as ambições de uma organização, bem como a sua fé no futuro, de forma estruturada e tangível.

De acordo com Westwood (2007), o planejamento de marketing representa uma parte importante do planejamento estratégico global da organização, o qual formula um plano para comercializar produtos e serviços. Representa, também, os métodos de aplicação dos recursos de marketing na busca dos objetivos de marketing. Tal processo é usado para segmentar mercados, identificar o posicionamento de mercado, prever o tamanho do mercado e planejar uma participação dentro de cada segmento deste mercado.


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Unidade 1

Os conceitos anteriormente apresentados sobre os processos de elaboração do plano estratégico organizacional e do plano de marketing demonstram a interdependência que deve existir entre os dois processos de planejamento. Percebe-se que o planejamento setorial da área de marketing, o qual culmina na elaboração do plano de marketing, não deve ser concebido sem a devida conexão e alinhamento com o plano estratégico organizacional.

O processo de elaboração do plano de marketing – focado somente da área de marketing – deve ocorrer em sintonia com as linhas gerais e orientações estratégicas do plano estratégico organizacional, que se caracteriza por ser mais abrangente e envolver todas as áreas estratégicas da empresa.

A quantidade de planos setoriais existentes em uma organização varia de acordo com o porte da mesma e com a existência de uma cultura voltada ao planejamento. Em empresas de médio e grande porte, é comum a existência de outros planos setoriais, além do plano de marketing. A concepção de diversos planos setoriais demanda elevada capacidade de coordenação de esforços e alinhamento estratégico dos gestores envolvidos.

O processo de estruturação de um plano de marketing e a necessidade de integração aos demais planos setoriais, mantendo-se o devido alinhamento ao plano estratégico organizacional, são assuntos que serão devidamente detalhados e esclarecidos, na sequência.

A questão sobre quais passos devem ser seguidos pelo profissional de marketing para a estruturação do plano de marketing divide opiniões na academia. Não existe um consenso

A seguir, apresentam‑se algumas propostas de estruturação de um plano de marketing.

De acordo com a concepção de Kotler (2000), os conteúdos envolvidos na elaboração de um plano de marketing são desenvolvidos no decorrer de oito etapas distintas, quais sejam:

1. resumo executivo e sumário: textos que possibilitam uma rápida visão geral do plano proposto;


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2. situação atual de marketing: apresentam-se os antecedentes relevantes sobre vendas, custos, lucros, mercado, concorrentes, distribuição e macroambiente;

3. análise de oportunidades e questões: identificam-se as principais oportunidades/ameaças, forças/fraquezas e questões relacionadas à linha de produtos da organização em questão;

4. objetivos: definem-se as metas financeiras e de marketing do plano em relação ao volume de vendas, participação de mercado e lucros;

5. estratégia de marketing: apresenta-se a abordagem geral de marketing que será utilizada para o alcance dos objetivos;

6. programas de ação: etapa onde são desenvolvidos os programas especiais de marketing projetados para atingir os objetivos propostos para o período;

7. demonstrativos de resultados projetados: projetam-se os resultados financeiros esperados do plano;

8. controles: indica-se como o plano será monitorado.

Para Richers (2004), o sucesso da implementação de um processo de planejamento de marketing dependerá do envolvimento e comprometimento das pessoas envolvidas, independente do modelo implementado. No entanto o autor propõe algumas etapas a serem desenvolvidas, a saber:

a) sumário executivo: traduz-se em uma espécie de resumo geral do plano de marketing;

b) avaliação da situação do momento: apresentam-se os pontos fortes e fracos da empresa em relação aos principais concorrentes;

c) apreciação do cenário: efetua-se a análise do ambiente externo da empresa e de seu setor de atividades. Também são apontadas as principais oportunidades e ameaças;

d) recomendações estratégicas: etapa em que ocorre a definição dos objetivos de novas ações e descreve-se


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Unidade 1

como serão atingidos e mensurados, quais os investimentos e necessidades de pessoal, tudo resumido em um orçamento condensado;

e) formas de implementação: descrição dos segmentos de mercado que devem ser atingidos, quais produtos a serem lançados, quais resultados previstos e quem será o responsável;

f) orçamento: nesta etapa, as despesas e/ou receitas das ações planejadas devem ser estimadas e comparadas entre si, para que se possa ter uma ideia do volume de investimentos necessários e do possível retorno sobre estes investimentos.

Das metodologias apresentadas, a de Westwood (1996) parece ser a mais detalhada e com maior número de etapas.

Segue‑se uma descrição mais detalhada de todas elas:

1. estabelecer objetivos corporativos: tais objetivos são estabelecidos pela alta administração e, mesmo assim, deve-se ter clareza dos objetivos corporativos da empresa, visto que o plano realizado geralmente deve estar alinhado com eles;

2. realizar pesquisa de marketing externa: a pesquisa externa é realizada nos próprios mercados e, depois disso, a informação coletada é analisada no contexto de marketing dos produtos. Essa é a informação-chave referente às companhias, indústrias e países/áreas em que o produto está sendo vendido, bem como a informação sobre os clientes e concorrentes. Inclui, também, os fatores econômicos, políticos, fiscais, ambientais, sociais ou culturais que podem afetar o seu negócio;

3. realizar uma pesquisa de marketing interna: essa pesquisa abrange as informações históricas disponíveis dentro da empresa, como dados de vendas/pedidos e margem/lucros relativos especificamente aos produtos e áreas cobertos pelo plano. A pesquisa de marketing interna também incluirá um estudo detalhado do “marketing mix” da empresa.

4. realizar uma análise PFOA (potencialidades, fragilidades, oportunidades e ameaças): representa uma análise das

Produtos/serviços, preços, comunicação e distribuição e um exame da organização de marketing da companhia, atendimento de vendas e de pós-venda, sistemas de pesquisa de marketing, objetivos e estratégias de marketing atuais, sistemas de planejamento e controle.


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potencialidades e fragilidades internas, bem como das oportunidades e ameaças externas. Observa-se que a análise dos dados internos e externos leva em consideração a estrutura organizacional, o desempenho da organização, os produtos-chave e os mercados estratégicos;

5. fazer suposições: as suposições devem ser em número pequeno e devem relacionar-se apenas às questões fundamentais de cenário competitivo;

6. estabelecer objetivos de marketing e estimar resultados esperados: define-se o rumo desejado. Um objetivo de marketing preocupa-se com o equilíbrio entre os produtos e seus mercados. Relaciona-se aos produtos a serem vendidos e em quais mercados;

7. desenvolver estratégias de marketing e planos de ação: para cada objetivo relacionado ao marketing-mix precisam ser desenvolvidas estratégias relativas a estes elementos individuais;

8. definir programas: definir quem faz o quê, quando, onde e como;

9. elaborar orçamentos: a elaboração de orçamentos define os recursos exigidos para a execução dos planos e quantifica o custo, assim como os riscos envolvidos;

10. escrever o plano: busca-se uma redação clara e concisa que contenha as informações necessárias para a implementação do plano;

11. comunicar o plano: falhas na comunicação do plano podem determinar o fracasso de todo o processo. Um plano que não seja entendido adequadamente será pior do que a não existência de qualquer plano;

12. controlar o plano: à medida que se avança na implementação do plano, ele deve ser monitorado, para que atitudes corretivas possam ser recomendadas quando o desempenho se desviar do padrão;

13. rever e atualizar: a implementação deve ser um processo interativo, ou seja, as mudanças ambientais devem ser


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Unidade 1

detectadas para que o plano possa ser revisto ou atualizado. Todos os planos de marketing devem ser atualizados em base regular e pelo menos uma vez ao ano.

Das propostas de estruturação apresentadas, a de Westwood (2007) foi mais incisiva sobre a ligação que deve existir entre os objetivos e metas organizacionais e os objetivos e metas de marketing. No entanto Kotler (2000) e Richers (2004), embora também preguem esta ligação em suas definições sobre planejamento de marketing, não dedicam nenhuma etapa específica para que esta conexão seja estabelecida.

Entretanto, sem levar em consideração o ordenamento das ações, alguns pontos em comum podem ser identificados na maior parte das propostas, como por exemplo:

� definição de missão organizacional;

� realização de diagnóstico das forças externas e internas; e,

� proposição de estratégias de marketing.

A conexão entre o processo de planejamento estratégico organizacional e o planejamento de marketing não pode ficar de fora de uma proposta de estruturação. Neste sentido, Kotler (2000), Richers (2004) e Westwood (2007) destacam a ligação entre os dois processos de planejamento e, principalmente, a necessidade da elaboração dos planos setoriais, como o plano de marketing, para a consolidação do plano estratégico da organização.

A proposta de estruturação de um plano de marketing apresentada neste livro foi elaborada com base em uma importante premissa: o plano de marketing não deve ser elaborado de forma isolada, pelo contrário, deve resultar de um processo de interação e ajuste entre as diversas áreas estratégicas que compõem a estrutura organizacional, respeitando-se o devido alinhamento com as orientações estratégicas da organização

Os administradores responsáveis pela gestão do setor de marketing de uma organização devem ter consciência de que a operacionalização de suas ações terá impacto significante em outras áreas estratégicas e vice-versa. Durante o processo


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de planejamento de marketing, a troca de informações entre os membros do setor de marketing e os demais setores, bem como, com os responsáveis pela formatação do plano estratégico organizacional, será de vital importância para o correto delineamento das estratégias propostas.

A sistematização destas ações integrativas configura uma proposta de processo de planejamento de marketing integrado, conforme a Figura 1.2.

Figura 1.2 – Planejamento de Marketing IntegradoFonte: Elaborada pelo autor (2011).

O processo de planejamento de marketing integrado possibilitará que as estratégias de marketing, antes de serem implementadas, sejam discutidas e alinhadas com os outros setores envolvidos no processo administrativo.

Por exemplo, o desenvolvimento de uma nova embalagem para determinado produto resultará em significativas alterações no processo produtivo, na logística de materiais, no desenvolvimento de pessoal e, também, terá impacto no fluxo financeiro da organização. Desta forma, com o planejamento integrado, a estratégia de marketing será concebida com o apoio e a contribuição de todas as áreas estratégicas da organização que estejam envolvidas na implementação da ação.

Por outro lado, a falta de integração entre os setores poderá trazer resultados nefastos para a disseminação de qualquer estratégia de marketing. Ainda, de acordo com o exemplo do lançamento de uma nova embalagem, caso a estratégia fosse pensada e desenvolvida exclusivamente pelo setor de marketing,


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Unidade 1

o posicionamento seria mais voltado ao atendimento dos desejos e necessidades dos consumidores.

No entanto, nem todos os setores compartilham desta visão: algumas áreas apresentam um posicionamento mais introspectivo e suas preocupações estão mais voltadas à obtenção da eficiência do processo produtivo, aumento de rentabilidade ou possíveis ganhos de escala. Este aparente choque de expectativas entre os setores configura uma espécie de cabo-de-guerra organizacional.

O que seria o cabo-de-guerra organizacional? Este fenômeno pode acontecer, quando a alteração no desempenho de uma área ou setor, por exemplo, gerar impactos, nem sempre desejados, no desempenho das atividades de outros setores da mesma organização.

Ressalta-se que, de regra, busca-se atalhar estes impactos involuntários.

Neste cenário, fica esboçada uma competição interna com objetivos antagônicos, onde o sucesso dos colaboradores de um setor significa o infortúnio de outros. É esperado que cada setor procure melhorar o seu desempenho, no entanto, caso não ocorra uma harmonização entre as diversas áreas, o resultado final poderá ser a deterioração ou piora no desempenho geral da empresa resultante destes conflitos internos.

Voltando ao exemplo ilustrativo, enquanto o setor de marketing sugere uma mudança na embalagem objetivando a ampliação das vendas junto ao mercado consumidor, setores de produção e logística podem tentar minimizar as alterações que tenham impacto no processo produtivo, na tentativa de conter custos e manter o nível de produção. O setor de pessoas, também, poderia criar barreiras, ao tentar minimizar a necessidade de novas contratações ou novos cursos de treinamento e aperfeiçoamento. Por fim, o setor financeiro, visando manter o melhor desempenho do fluxo financeiro e diminuir os riscos, poderia, até, boicotar as pretendidas alterações da embalagem, alegando falta de recursos ou um possível questionamento quanto à certeza do retorno financeiro em curto prazo para a organização.


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Como se percebe, a falta de integração entre o setor de marketing e os demais setores de uma organização para a elaboração dos planos estratégicos tende a gerar desintegração, podendo configurar, inclusive, uma força destrutiva.

As áreas estratégicas de uma organização, ao planejarem conjuntamente suas ações estratégicas e operacionais, poderão gerar sinergia, ou seja, o somatório dos desempenhos de todos os setores tenderá a ser maior do que os desempenhos individuais de cada setor.

Ao pensar isoladamente suas ações, o somatório do desempenho de todas estas áreas tende a não ser maior do que a soma dos desempenhos isolados de cada setor. Neste caso, a organização estará desperdiçando energias em uma competição interna, fato que mina as possibilidades de sucesso de qualquer processo de planejamento estratégico, tanto no nível da organização como um todo quanto no nível setorial.

Neste sentido, de acordo com a premissa do planejamento de marketing integrado, propõem-se três grandes agrupamentos de atividades a serem desenvolvidas durante o processo de elaboração do plano de marketing. Veja a Figura 1.3.

Figura 1.3 – Grupos de Etapas do Planejamento de Marketing IntegradoFonte: Elaborada pelo autor (2011).

Gerência, departamento ou diretoria.


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Unidade 1

O primeiro grupo refere-se às premissas estratégicas, ou seja:

� às definições constitutivas de missão, visão e valores;

� os macro-objetivos; e,

� as macroestratégias organizacionais.

Cabe destacar que, de acordo com a Figura 1.3, as premissas organizacionais configuram uma única etapa de cunho estratégico, a qual deve ser comum aos diversos processos de planejamento setorial, incluindo a elaboração do plano de marketing. Na prática, a sugestão deste procedimento visa a garantir o direcionamento principal e o alinhamento entre os objetivos e estratégias do plano de marketing com a missão, visão e valores da organização, bem como, com os macro-objetivos e macroestratégias definidos no plano estratégico organizacional.

O segundo grupo engloba as duas etapas do diagnóstico estratégico, quais sejam:

� análise do ambiente externo em suas dimensões geral e setorial; e,

� análise do ambiente interno de marketing.

O ambiente externo geral é caracterizado pelas seguintes variáveis:

� econômica;

� político-legal;

� sociocultural;

� demográfica;

� tecnológica; e,

� ecológica.

A análise do ambiente externo setorial envolve o estudo das cinco forças competitivas sugeridas por Porter (1979), as quais se traduzem nas seguintes variáveis:

� concorrentes estabelecidos;

� entrantes potenciais;


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� produtos substitutos;

� compradores; e,

� fornecedores.

Por fim, o estudo do ambiente interno de marketing de uma organização envolve o estudo das variáveis que formam o respectivo composto de marketing, proposto por MacCarthy (1964), vale dizer, a análise dos fatores relacionados ao produto, praça, preço e promoção.

O terceiro e último agrupamento de etapas envolve a caracterização dos prognósticos, os quais tratam da elaboração e definição de aspectos, tanto estratégicos quanto operacionais do plano de marketing da organização.

A parte estratégica se refere:

� à elaboração de objetivos e metas; e,

� à elaboração das estratégias de marketing associadas aos objetivos propostos.

O aspecto operacional envolve:

� a definição dos planos de ações;

� o delineamento do plano de custos; e, por fim,

� a definição da metodologia de implementação e controle do plano.


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Unidade 1

Síntese

O planejamento não é uma atividade nova, pelo contrário, possui mais de 4.700 anos de história. No caso das primeiras grandes edificações da humanidade, além das obras em si, são escassos os registros escritos que comprovam a utilização das técnicas de planejamento. A comprovação escrita consistente, voltada ao uso das técnicas de planejamento, foi verificada somente nas obras voltadas ao campo militar. O foco militar do uso e disseminação das técnicas de planejamento perdurou até o início do século XX.

Somente após a revolução industrial é que se verificaram as primeiras aplicações das técnicas de planejamento voltadas ao gerenciamento das organizações. Com o passar dos anos, surgiu o conceito de planejamento estratégico e, posteriormente, o conceito de planejamento voltado para a área de marketing e o surgimento do conceito de plano de marketing.

A expressão “planejamento estratégico” surge da junção da função administrativa “planejamento” com o termo “estratégico”, resultante da especificação do tipo de plano e nível organizacional a que se destina.

O plano de marketing não deve ser elaborado de forma isolada. Pelo contrário, deve resultar de um processo de interação e ajuste entre as diversas áreas estratégicas que compõem a estrutura organizacional, respeitando-se o devido alinhamento com as orientações estratégicas da organização e configurando a premissa de plano de marketing integrado.

De acordo com esta premissa, propõem-se três grandes agrupamentos de atividades a serem desenvolvidas durante o processo de elaboração do plano de marketing. O primeiro grupo refere-se às premissas estratégicas, ou seja, as definições constitutivas de missão, visão e valores; os macro-objetivos e; as macroestratégias organizacionais. Na sequência, verifica-se o grupo das etapas de diagnóstico estratégico, compreendendo a análise dos ambientes externo e interno da organização. Por fim, apresenta-se o grupo das etapas de definição de prognósticos, com a elaboração de objetivos e metas de marketing; elaboração das estratégias de marketing; definição dos planos de


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ações; delineamento do plano de custos e; por fim, a configuração do processo de implementação e controle do plano.

Atividades de autoavaliação

1) O planejamento é uma função administrativa que:

a) ( ) Deve ser desenvolvida somente pelos colaboradores pertencentes ao nível estratégico de uma organização.

b) ( ) Todos os administradores devem executá-la, como parte do desenvolvimento das funções administrativas, independente do nível hierárquico.

c) ( ) Acontece uma vez por ano, na época determinada para a elaboração do plano estratégico da organização.

d) ( ) É uma atribuição exclusiva do administrador responsável pela definição dos rumos estratégicos de uma organização.

2) Sobre o plano estratégico organizacional e o plano de marketing é correto afirmar que:

a) ( ) São planos distintos e independentes.

b) ( ) O plano estratégico organizacional ocorre uma vez a cada cinco anos e o plano de marketing é feito a cada ano.

c) ( ) São nomes diferentes atribuídos ao mesmo plano.

d) ( ) São planos distintos, um mais abrangente do que o outro, e devem estar intimamente relacionados.


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Unidade 1

Saiba mais

CAMPOMAR, Marcos Cortez; IKEDA, Ana Akemi. O planejamento de marketing e a confecção de planos: dos conceitos a um novo modelo. São Paulo: Saraiva, 2006.

MCDONALD, Malcolm. Planos de marketing: planejamento e gestão estratégica - como criar e implementar planos eficazes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 26. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

PORTER, Michael E. Competição: estratégias competitivas essenciais. 1. ed. rev. e atual. Rio de Janeiro: Campus, 2009.


2UNIDADE 2

Premissas e diagnóstico estratégico


� Compreender a finalidade e a composição da etapa de definição das premissas organizacionais.

� Entender a origem e a constituição do ambiente organizacional, bem como do processo de análise ambiental.

� Identificar e compreender as diretrizes propostas para a etapa de diagnóstico estratégico.

Seções de estudo

Seção 1 Definição das premissas

Seção 2 Diretrizes para o diagnóstico estratégico


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Caro/a aluno/a,

Após conhecer as principais etapas do processo de planejamento estratégico de marketing, no decorrer das próximas unidades você verá cada uma delas ser analisada e discutida em detalhes.

Na primeira seção desta segunda unidade, você terá a oportunidade de compreender a finalidade e a composição da etapa de definição das premissas organizacionais. As premissas estratégicas, traduzidas nas definições organizacionais, explicitam a razão de ser da organização, seus alicerces, seus fundamentos, além dos rumos a serem tomados nos diversos processos de planejamento desenvolvidos

Ainda na primeira seção, você poderá compreender a origem e a constituição do ambiente organizacional, desde suas remotas origens teóricas até as modernas teorias voltadas ao planejamento de marketing. Neste sentido, apresenta-se a teoria acerca do processo de análise ambiental e o surgimento da consagrada metodologia de análise ambiental do tipo SWOT.

Na segunda seção desta unidade, apresenta-se uma proposta de diretrizes voltadas ao processo de diagnóstico estratégico para o planejamento de marketing. As diretrizes propostas envolvem a segmentação e o agrupamento das diversas variáveis a serem analisadas, bem como a caracterização e classificação das variáveis constantes da proposta. Por fim, faz-se uma introdução aos conceitos que envolvem a caracterização do ambiente interno de marketing de uma organização.

Desejo um excelente aprendizado!


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Unidade 2

Seção 1 – Definição das premissas

Qualquer organização, ao desenvolver um processo de elaboração de um plano estratégico, necessita, prioritariamente, definir rumos e diretrizes a serem seguidos. O desenvolvimento de um processo de planejamento em nível estratégico para uma organização – sem a clara definição de parâmetros básicos de direcionamento – pode comprometer todo o processo.

As premissas estratégicas representam a etapa do processo de planejamento que, como o próprio nome sugere, explicita a razão de ser da organização:

� seus alicerces e fundamentos;

� rumos a serem tomados nos diversos processos de planejamento desenvolvidos

As diretrizes preconizadas nas premissas servem de suporte e fundamento para a formatação tanto do plano estratégico organizacional quanto do plano de marketing ou, ainda, outros planos setoriais.

O conjunto das premissas estratégicas proposto neste livro é formado por três grupos norteadores:

1. definições constitutivas de missão, visão e valores;

2. macro-objetivos organizacionais; e,

3. macroestratégias.

Destaca-se que nem todas as organizações possuem todas as premissas estratégicas definidas de maneira formal, fato que se traduz em grandes dificuldades para o desenvolvimento dos planos, principalmente os setoriais, como por exemplo, o plano de marketing. Este sintoma é muito comum em pequenas e microempresas que estão realizando o planejamento estratégico formal pela primeira vez.

Conforme comentado na primeira unidade, os autores da área de marketing não são unânimes ao elencar as principais etapas do processo de elaboração de um plano de marketing.


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No entanto destaca-se que a necessidade da clara definição dos objetivos do plano é uma recomendação recorrente.

Neste sentido, na metodologia proposta neste livro, sugere-se que a organização esclareça os rumos a serem seguidos nos diversos processos de planejamento. Estes rumos vão além dos (macro) objetivos e passam pelas definições constitutivas de missão, visão e valores, bem como da elaboração de (macro) estratégias, como será descrito a seguir.

2.1 - Definições constitutivas

As definições constitutivas propostas neste livro são representadas pelas declarações de missão, visão e valores que norteiam as ações organizacionais. Esta não é uma visão unânime; pelo contrário, alguns autores recomendam somente a declaração de missão como pré-requisito básico para o início de um processo de planejamento. Neste cenário, Luzio (2010), além da missão, também é partidário da clara explicitação da visão e dos valores da organização em processos de elaboração de planos estratégicos.

� Missão

De maneira formal ou informal, qualquer organização possui um propósito para o seu funcionamento. A missão da organização tem por objetivo principal comunicar uma finalidade profunda e motivadora para os colaboradores, algo que vá muito além da geração de riqueza, tendo o potencial de revelar a vocação e a alma da organização, como destaca Luzio (2010).

Vocação e alma são questões a serem explicitadas de maneira muito cuidadosa: cada palavra do texto elaborado deve servir de inspiração para que todos os setores da organização se mantenham alinhados e o crescimento seja consolidado.

A missão traduz compromisso de uma organização com a sobrevivência e perpetuação através do desenvolvimento continuado. Uma boa redação é curta, objetiva e apresenta elementos de caráter social e econômico da organização.


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Unidade 2

� Visão

Se a missão estabelece o porquê do funcionamento de uma organização, a visão define claramente aonde ela quer chegar. De acordo com Luzio (2010), o estabelecimento da visão de futuro por uma organização, de forma articulada e corretamente disseminada, poderá gerar impactos efetivos no desempenho das atividades cotidianas, bem como contribuir para a criação de um senso de urgência e engajamento na mobilização dos colaboradores.

Toda organização precisa ser visionária; no entanto a visão de futuro deve representar um desafio possível de ser atingido em médio e longo prazo, de acordo com as condições ambientais e com a realidade da organização. A fixação de uma visão de futuro, impossível de ser atingida pela organização, poderá gerar impactos negativos na moral dos colaboradores, ao invés de mobilizá-los.

� Valores

Enquanto a missão define o propósito de funcionamento da organização e a visão estabelece um destino possível, os valores estabelecem os parâmetros e os meios que serão utilizados para se chegar lá.

De acordo com Luzio (2010), os valores definem os princípios e estabelecem como uma empresa vai se comportar, como vai trabalhar e como vai negociar. Por outro lado, também esclarece como a mesma não vai trabalhar e como não admite negociar, haja o que houver.

Os valores devem explicitar, clara e objetivamente, os princípios morais e éticos, as crenças e os conceitos norteadores das ações organizacionais, independente dos objetivos, metas e estratégias adotadas no transcorrer do tempo.

Para melhor ilustrar estes conceitos tão importantes para o desenvolvimento de um processo de planejamento de marketing, segue um exemplo com a empresa Royal Philips Eletronics, de acordo com Philips (2010). As informações se encontram no site institucional da empresa e constituem um excelente exemplo de explicitação das definições constitutivas de missão, visão e valores.


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Conheça a Missão, Visão e Valores da Royal Philips Eletronics. Missão: Melhorar a qualidade de vida das pessoas por meio da introdução oportuna de inovações tecnologicamente significativas. Visão: Em um mundo em que a complexidade cada vez mais toca todos os aspectos da nossa vida, seremos líderes ao cumprir a promessa da marca ‘sense and simplicity’. Valores: encantar os clientes; entregar ótimos resultados; desenvolver pessoas; depender um do outro.

Propõe-se que as definições constitutivas de missão, visão e valores sirvam de suporte para o estabelecimento dos macro-objetivos e macroestratégias. Tais objetivos e estratégias servirão de suporte para a definição dos objetivos e estratégias setoriais e devem estar plenamente alinhados com as definições constitutivas da organização.

2.2 - Macro-objetivos e macroestratégias

As definições constitutivas devem nortear a definição de objetivos abrangentes, os quais possam ser detalhados para cada área funcional da organização, como a de marketing, por exemplo. Destaca-se que os macro-objetivos devem ser passíveis de mensuração e acompanhamento no tempo, para que possam ser mais bem alinhados aos objetivos setoriais.

Por meio da mensuração dos macro-objetivos, estes podem ser traduzidos em macrometas que sejam importantes, em termos de magnitude e tempo, para a organização como um todo. Neste sentido, macrometas representam a quantificação dos macro-objetivos.

Os objetivos de uma organização indicam o que se deseja atingir; a estratégia indica como chegar lá. As macroestratégias devem nortear o desenvolvimento das estratégias das áreas funcionais da organização e dar-lhe suporte.


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Unidade 2

Dentre todas as possíveis estratégias que uma organização pode adotar para direcionar todos os seus esforços competitivos, o modelo das estratégias competitivas de Porter (1986) ainda é um dos mais aceitos e utilizados por empresas de todo o mundo, bem como por diversas consultorias especializadas.

De acordo com este modelo, as estratégias competitivas genéricas são métodos fundamentalmente diferentes para a criação e sustentação de uma vantagem competitiva, combinando dois fatores primordiais:

� o tipo de vantagem (baixo custo ou diferenciação); e,

� o escopo competitivo (alvo estratégico).

Como se observa na figura 2.1.

Figura 2.1 – Estratégias competitivas genéricasFonte: Adaptada de Porter (1986).

A estratégia de liderança de custo popularizou-se na década de 1970, a partir da difusão do conceito de curva de experiência. Consiste em atingir a liderança no custo total, em um setor industrial, por meio de um conjunto de políticas funcionais básicas, orientadas neste objetivo.

Para tanto, a organização precisa ter instalações modernas e eficientes, além de controlar os custos e despesas gerais, em especial em áreas como pesquisa e desenvolvimento, assistência técnica e vendas. Custo baixo em relação à concorrência é o tema central desta estratégia.


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Uma empresa que consegue alcançar e sustentar uma posição de liderança no custo total estará acima da média em sua indústria, pois, com preços na média ou perto dela, consegue obter lucros mais altos.

A estratégia de diferenciação, como o nome sugere, implica a busca de um diferencial no produto ou serviço que seja único no âmbito de todo o setor industrial. A diferenciação pode basear-se no produto, no sistema de entrega, no método de marketing ou em outros fatores que conferem singularidade na satisfação das necessidades dos clientes, os quais estarão dispostos a pagar um preço-prêmio.

Ainda de acordo com o modelo de Porter (1986), a terceira estratégia proposta é o enfoque. Trata-se de focar um determinado grupo de compradores, um mercado geográfico ou um segmento específico da linha de produtos para aumentar a vantagem competitiva. Possui duas variantes:

� enfoque no custo, quando a empresa procura vantagem de custo em seu segmento-alvo; e,

� enfoque na diferenciação, quando a empresa busca a diferenciação em seu segmento-alvo.

A premissa básica desta estratégia está fundamentada na capacidade de uma empresa atender o seu alvo estreito ou segmento de maneira mais eficaz do que seus concorrentes, os quais estão tentando atender o mercado como um todo. Desta forma, atinge-se a diferenciação ao satisfazer melhor as necessidades do segmento escolhido, custos mais baixos na obtenção ou, ainda, ambas as posições.

Segundo Porter (1986), ao tentar atingir simultaneamente mais de uma estratégia competitiva, sem, contudo, atingir nenhuma especificamente, a empresa caracteriza a situação estratégica denominada “meio-termo”. A organização que se encontrar nesta situação possivelmente alcançará uma baixa rentabilidade em relação aos concorrentes do mesmo setor.


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A obtenção de maiores lucros somente será possível, se o nível de competição em um setor industrial for favorável, ou se, por sorte, os concorrentes também se encontrarem na mesma posição. Ficar no “meio-termo” é resultado da dificuldade de se fazerem escolhas sobre como competir, de uma cultura empresarial indefinida ou de outros conflitos internos na determinação dos rumos estratégicos.

Além da opção por uma das estratégias competitivas do modelo de Porter (1986), as organizações podem desenvolver outras macroestratégias ligadas entre si. As estratégias competitivas, embora possam parecer um caminho bem consistente para a conquista de uma posição competitiva sustentável e consistente, não devem ser tratadas como a única alternativa existente para uma organização. Neste sentido, sugere-se um constante monitoramento e acompanhamento dos movimentos competitivos do setor industrial em questão, o que pode ser feito por meio de diagnósticos ambientais, tanto externos, quanto internos, como será descrito a seguir.

2.3 - A organização e o ambiente

Conceber as organizações como um sistema aberto em constante interação com o ambiente, um conceito tão óbvio nos dias atuais, teve os seus fundamentos alicerçados somente na década de 1950. Naquela época, com o advento da Teoria Geral dos Sistemas e da Teoria da Contingência, esse conceito começou a tomar corpo. Mais recentemente, de acordo com Hall (1984), esta interação passou a constituir a ênfase fundamental da pesquisa e da construção de conceitos na teoria organizacional contemporânea.

Historicamente, a Teoria da Contingência resultou de um processo evolutivo ocorrido na Teoria das Organizações, processo esse que foi desencadeado a partir da Revolução Industrial e dos primeiros arranjos organizacionais adaptados. A análise destas estruturas culminou nos pioneiros estudos organizacionais, que ajudaram a lançar as bases da escola da Administração Científica. Esta, por sua vez, contribuiu decisivamente na composição da abordagem Clássica, cuja principal ênfase estava centrada nas


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tarefas e na estrutura, deixando o aspecto humano em segundo plano e consolidando a tradicional visão do homo economicus ou homem econômico.

Com a contínua evolução da Teoria das Organizações, observa-se o surgimento da abordagem Neoclássica e, posteriormente, a abordagem das Relações Humanas, as quais foram as primeiras a observar com maior atenção o aspecto humano nas organizações. Surgia, assim, o conceito do “homem social” em oposição ao “homem econômico” da abordagem Clássica.

No entanto, até este momento, as organizações continuavam sendo vistas como sistemas fechados. Nesse sentido, de acordo com Kats e Kahn (1987), era normal a concepção da organização como um sistema mecânico fechado e suficientemente independente para permitir que a maior parte da problemática organizacional fosse analisada sob a ótica interna, desconsiderando o ambiente externo. Entretanto, de acordo com Bertalanffy (1969), essas abordagens mecanicistas mostraram-se bastante deficientes, principalmente no que se referia aos seus procedimentos analíticos para o atendimento das necessidades das ciências biológicas e sociais.

As limitações dos procedimentos analíticos, para Bertalanffy (1969), ficavam expostas ao estudar-se um determinado fenômeno, analisando-se o todo e as suas partes em separado, sob a perspectiva de sistemas abertos. Muitos fenômenos, destacadamente os biológicos e os sociais, resultam em situações em que o todo é maior do que a soma das partes. Assim, mais importante do que estudar partes e processos isoladamente, deve-se analisar os problemas encontrados na organização e a interação dinâmica existente entre as partes. Para o autor, essa interação dinâmica é o que caracteriza um sistema e constitui um dos pilares da Teoria Geral dos Sistemas, da qual foi o precursor.

Com o advento da Teoria Geral dos Sistemas e, posteriormente, da Teoria da Contingência, as organizações começaram a ser analisadas sob a perspectiva de sistemas abertos que dependem de circunstâncias e variáveis situacionais. e/ou são influenciados por elas.


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De acordo com Kats e Kahn (1987), as organizações sociais são claros exemplos de sistemas abertos ao evidenciar que entre a organização e o seu meio ambiente ocorre uma troca de energia, com a entrada de energia no ambiente, a conversão de um produto e, por fim, uma nova energia devolvida ao ambiente. Nesse sentido, segundo Hall (1984), embora a Teoria da Contingência tenha sofrido muitas críticas, sua maior contribuição parece ter sido a de enfatizar a importância do ambiente para as organizações.

Autores como Stoner e Freeman (1999), Bertalanffy (1969), Kats e Kahn (1987) e Morgan (1996), destacam que as organizações operam dentro de um ambiente do qual dependem para sobreviver, obtendo recursos e informações necessários ao seu funcionamento, e devolvendo a este ambiente o resultado de suas operações.

Caracteriza-se, assim, um processo interativo entre o ambiente e a organização, pois, na medida em que ocorrem mudanças no ambiente, as operações das organizações são influenciadas por estas variações.

Dois modelos podem ser utilizados para melhor explicar essas interações, de acordo com Aldrich e Pfeffer (1976): o modelo da seleção natural ou da ecologia da população e o modelo da dependência de recursos.

O modelo da seleção natural está voltado, primordialmente, para a mudança e a transformação organizacional, em que as características organizacionais são resultantes da melhor adaptação aos fatores ambientais. A seleção natural ocorre em três estágios:

1. estágio de variação nas formas organizacionais;

2. seleção da forma, visto que algumas mudanças funcionam, e outras não;

3. retenção ou preservação das formas selecionadas.


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Por outro lado, no modelo da dependência de recursos, as decisões resultam das condições ambientais enfrentadas dentro das organizações, no seu contexto político interno.

Neste modelo, segundo Aldrich e Pfeffer (1976), ao contrário de serem meros receptores passivos das forças ambientais, as organizações tentam manipular o ambiente ao seu favor. As organizações tentam absorver a interdependência e a incerteza, seja completamente, através de fusões; ou, parcialmente, pela cooperação e movimentação de pessoal entre as organizações.

Nesse modelo, diversas organizações agirão de modo diferente perante as mesmas condições ambientais, conforme as percepções, interpretações e avaliações dos dirigentes da organização.

Complementando esse raciocínio, Hall (1984) acrescenta que a influência das metas organizacionais sobre a maneira como as organizações lidam com as contingências ambientais não pode ser desprezada. As metas organizacionais devem ser trazidas para a perspectiva do modelo da dependência de recursos, resultando, desta forma, em um modelo mais abrangente e útil para a análise da interação entre as organizações e o ambiente.

Como se percebe, a quebra de paradigma provocada pela Teoria Geral dos Sistemas desencadeou uma série de novos estudos sobre a interação entre uma organização e seu ambiente. No entanto o surgimento das primeiras publicações que envolviam um processo sistemático de análise deste processo, para a identificação de oportunidades e recursos, ocorreu somente na década de 1960, como será descrito a seguir.

2.4 - Origens da análise ambiental

Como destaca Ghemawat (2002), em 1965, na Escola de Administração e Negócios da Universidade de Harvard, nos Estados Unidos, um grupo de professores, depois de anos de estudos e discussões sobre a temática de política de negócios, decidiu publicar um livro contendo as principais conclusões e teorias obtidas por eles até aquele momento. A obra, intitulada Business policy: text and cases, que, posteriormente, veio a constituir-se em um marco na história da Administração,


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mais especificamente para a área de estratégia organizacional, foi escrita pelos professores Edmund P. Learned, C. Roland Christensen, Kenneth R. Andrews e Willian D. Guth.

Dentre estes autores, Andrews e Christensen obtiveram maior repercussão dos seus trabalhos em virtude das abordagens, até então inovadoras, sobre políticas e estratégias de negócios. Embora os assuntos e as obras dos dois autores sejam complementares, Andrews alcançou maior notoriedade em virtude das publicações que envolviam o processo de análise do ambiente da organização, correlacionando oportunidades e recursos (LEARNED et al., 1965; ANDREWS, 1971). Por sua vez, Chirstensen obteve maior destaque em função da sua diferenciada abordagem envolvendo o processo de formulação da estratégia organizacional. (LEARNED et al., 1965; Christensen et al., 1968).

Para Ghemawat (2002), Keneneth Andrews foi um dos pioneiros na apresentação de contribuições mais significativas para a consolidação das bases conceituais do processo de análise ambiental para as organizações. No ano de 1971, Andrews publicou o livro The concept of corporate strategy, no qual reuniu um conjunto dos seus estudos e trabalhos de maior relevância e repercussão até então desenvolvidos.

O livro, considerado um clássico da área, difundiu um dos conceitos mais utilizados do campo da estratégia de negócios: a análise do tipo “SWOT”. Este termo surgiu da junção das letras iniciais das palavras oriundas da língua inglesa Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats, as quais podem ser traduzidas como: Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças, respectivamente.

Uma curiosidade: a utilização do termo SWOT consolidou-se com o passar dos anos, muito embora a sequência de palavras que deu origem a tal termo não reflita a ordem proposta pela metodologia de Andrews (1971). Para o autor, o processo de análise ambiental inicia-se pela identificação de “Opportunities and Risks” – oportunidades e riscos (ameaças) – do ambiente. Posteriormente, sugere-se a identificação de Strengths and Weaknesses – forças e fraquezas – da organização. Desta forma, a terminologia, caso fosse escrita levando-se em consideração a ordem original das palavras, poderia ser ORSW ou OTSW.


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Houben et al. (1999) e Turner (2001) destacam que a metodologia de análise de SWOT ainda é muito utilizada no meio empresarial, abrangendo organizações de grande porte, bem como as pequenas e médias. Invariavelmente, oportunidades, ameaças e riscos estão ligados ao ambiente externo às organizações. Por outro lado, forças e fraquezas ou, ainda, pontos fortes e pontos fracos são termos associados aos aspectos internos.

De acordo com a metodologia original de Andrews (1971), a estratégia mais conveniente para uma organização inicia na identificação de oportunidades e riscos em seu ambiente. O objetivo final do processo é a identificação de uma estratégia econômica que resulte da combinação entre qualificação e oportunidade de uma organização ao seu ambiente.

De acordo com esta metodologia, a estratégia econômica resulta da combinação entre as capacidades internas e as necessidades externas do mercado.

O ambiente de negócio de uma organização, de acordo com Andrews (1971), é comparável a uma entidade orgânica, representando o padrão de todas as condições externas e influências que afetam sua vida e desenvolvimento. As influências ambientais relevantes para a decisão estratégica em uma companhia que opera em determinado setor industrial envolve a comunidade total de negócios: a cidade, o país e o mundo. Estas influências podem ser do tipo:

� tecnológico;

� econômico;

� social; ou,

� político.

Para o monitoramento contínuo e sistemático de oportunidades e riscos do ambiente, Andrews (1971) sugere que cinco perguntas sejam constantemente respondidas.


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1. Quais são as principais características econômicas e técnicas do setor industrial de que a organização participa?

2. Que tendências sugerem mudanças futuras em características econômicas e que técnicas são aparentes?

3. Qual é a natureza da competição dentro do setor industrial e em setores correlatos?

4. Quais são os requisitos para o sucesso na competição dentro do setor industrial da organização?

5. Dado o desenvolvimento técnico, econômico, social e político que a maioria diretamente aplica, qual é o alcance estratégico disponível a qualquer organização nesse setor industrial?

Esse monitoramento do ambiente, segundo Andrews (1971), possibilita que a organização esteja mais bem preparada para as mudanças que podem ocorrer. A exploração planejada das oportunidades e das condições de mudança usualmente segue um ordenamento de curso que permite e fornece a ampliação da consciência das áreas de uma organização as quais podem ter a sua capacidade de lucratividade estendida.

Após a identificação das oportunidades, o passo seguinte, de acordo com Andrews (1971), refere-se à análise das competências corporativas e recursos, procurando-se a identificação das forças e fraquezas. O processo de validação de uma tentativa de escolha entre várias oportunidades do ambiente consiste em determinar se a organização tem capacidade de usufruir da escolha com êxito. Essa capacidade, em uma organização, é demonstrada pela sua habilidade e potencial de realizar, contra a oposição de circunstância ou competição, o que se propõe a fazer.

Para Andrews (1971), toda organização possui uma “competência distinta”, que significa mais do que aquilo que se pode fazer, representa o que se pode fazer particularmente bem. Descobrir a competência distinta envolve a análise das atuais e potenciais forças e fraquezas da organização. Ao formular a estratégia, é


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prudente que se busque estender ou maximizar uma e conter ou minimizar a outra, desde que se determine o que elas são e se diferencie uma da outra. Para tanto, são analisadas as capacidades:

� financeira;

� administrativa;

� funcional; e,

� organizacional, além da reputação e história da organização.

A etapa final do processo de análise, para Andrews (1971), ocorre por meio do cruzamento das oportunidades e riscos resultantes das condições ambientais e tendências, com as forças e fraquezas resultantes das competências distintas e recursos organizacionais. De posse de tais parâmetros, deve-se proceder a uma análise de todas as combinações possíveis entre estas variáveis identificadas, para que se possa determinar qual a melhor combinação entre oportunidades e recursos organizacionais. Desta forma, a organização poderá determinar a “estratégia econômica” para produtos e mercados.

Assim, encerra-se a discussão em torno das origens da análise ambiental. Na sequência, inicia-se a discussão em torno da segunda etapa do processo de elaboração de um plano de marketing: o diagnóstico ambiental.

Seção 2 - Diretrizes para o diagnóstico estratégico

A premissa do diagnóstico estratégico leva em consideração a interação entre uma organização e seu ambiente, considerando-se a existência de um ambiente externo à organização e outro interno. Para que a etapa do diagnóstico possa ser adequadamente implementada, recomenda-se que duas diretrizes sejam seguidas


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pelos analistas de marketing para a análise ambiental do processo de elaboração de um plano de marketing:

� segmentar e agrupar as variáveis a serem analisadas; e,

� caracterizar e classificar as variáveis dos ambientes.

Como primeira diretriz, recomenda-se segmentar e agrupar as informações obtidas junto aos ambientes externo e interno. Neste sentido, as variáveis mais genéricas e menos específicas, tais como as econômicas e demográficas, ficam agrupadas no “ambiente externo geral”. As variáveis pertencentes ao modelo de análise setorial de Porter (1979) são específicas para cada setor e exercem atuação mais próxima da organização, pertencem ao “ambiente externo setorial.”

Por outro lado, as variáveis controláveis do ambiente de marketing e seus fatores associados fazem parte do “ambiente interno de marketing”, de acordo com a seguinte figura.

Figura 2.2 – Proposta de segmentação ambientalFonte: Elaborada pelo autor (2011).

As variáveis do Ambiente Externo Geral possuem a característica de poder exercer uma influência ampliada que afeta diversos setores ao mesmo tempo, merecendo uma análise específica, como se observa no quadro 2.1:

Concorrentes estabelecidos, novos entrantes, produtos substitutos, compradores e fornecedores.


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NÍVEL VARIÁVEL INFLUÊNCIAExterno geral Econômica Diversos setores

Político-legal Diversos setoresSociocultural Diversos setoresDemográfica Diversos setoresTecnológica Diversos setoresEcológica Diversos setores

Externo setorial Concorrentes estabelecidos Específica para cada setorEntrantes potenciais Específica para cada setor

Produtos substitutos Específica para cada setorCompradores Específica para cada setorFornecedores Específica para cada setor

Interno de Marketing Produto Própria organizaçãoPraça Própria organizaçãoPromoção Própria organizaçãoPreço Própria organização

Quadro 2.1 – As influências das variáveis do ambiente de marketingFonte: Elaborado pelo autor (2011).

Por se tratar de influências de amplo espectro, muitas vezes não são diretamente perceptíveis, e a sua identificação dependerá de um estudo aprofundado que se estende para além das características do setor específico em estudo.

Por outro lado, as variáveis setoriais de Porter (1979) apresentam uma influência menos abrangente, porém, específica para cada setor. A análise, em separado, dessas variáveis, compõe o chamado Ambiente Externo Setorial. As variáveis dessa subdivisão do ambiente externo destacam-se por exercer uma influência mais direta e perceptível aos olhos do analista.

O terceiro nível de análise proposto refere-se ao Ambiente Interno de Marketing. Nesse nível, as possibilidades de influência restringem-se à própria organização em análise. Trata-se de variáveis que estão sob a tutela gerencial do marketing ou por ele podem ser influenciadas. No que se refere ao aspecto interno do marketing, o foco da observação recairá sobre as variáveis controláveis do composto mercadológico de MacCarthy (1964).

Levando-se em consideração a segmentação e os agrupamentos propostos para os ambientes a serem analisados, o próximo passo refere-se ao processo de identificação e caracterização das


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variáveis que compõem cada segmento específico. Desta forma, de acordo com os três segmentos propostos, pode-se destacar a seguinte composição:

a) Ambiente Externo Geral – variável econômica, político-legal, sociocultural, demográfica, tecnológica e ecológica;

b) Ambiente Externo Setorial – concorrentes estabelecidos, novos concorrentes, serviços substitutos, alunos e fornecedores; e

c) Ambiente Interno de Marketing – produto, praça, promoção e preço.

Observe esta relação na seguinte figura:

Figura 2.3 – Segmentação ambiental para o planejamento de marketingFonte: Elaborada pelo autor (2011).

O analista de marketing, ao observar os ambientes externo e interno, além de caracterizá-los, deve proceder à classificação das variáveis de acordo com os quatro termos propostos por Andrews (1971): oportunidades, ameaças, forças e fraquezas.

� Oportunidades e ameaças

Classificação referente às variáveis do ambiente externo, tanto geral, quanto setorial, sobre os quais a organização não exerce um controle direto. As oportunidades são condições favoráveis


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ao desempenho da instituição e, sempre que possível, devem ser usufruídas. Ao contrário das oportunidades, as ameaças criam situações desfavoráveis ao desempenho e, por isso, devem ser evitadas, sempre que possível.

� Forças e fraquezas

Representam as variáveis do ambiente interno de marketing da instituição e sustentam uma condição favorável ou desfavorável da mesma frente aos concorrentes. Por representarem parte dos aspectos internos da organização, os mesmos são passíveis do gerenciamento de marketing.

Com a apresentação dos quatro tipos de variáveis sugeridas, encerram-se as recomendações que tratam da segmentação, agrupamento, caracterização e classificação das variáveis de marketing. Na sequência, aborda-se a questão do ambiente de marketing, bem como das variáveis e fatores envolvidos no processo de análise.

2.1 - O ambiente de marketing

Desde o surgimento das primeiras teorias sobre o ambiente de marketing, a questão em torno das variáveis que o compõem gerou diversas abordagens e teorias, umas com maior aceitação do que outras. Observou-se um grande esforço, da parte dos autores, para agrupar as variáveis e fatores do ambiente de marketing. Neste sentido, diversas teorias foram formuladas, algumas das quais serão descritas a seguir.

A ideia de agrupar as diversas variáveis do marketing surgiu na metade do século passado e teve como grande mentor o professor Neil Borden, também, da Harvard Business School, como destaca Constantinides (2006). De acordo com Borden (1964), a denominação “marketing mix” como referência ao conjunto formado pelas variáveis controláveis do marketing vinha sendo utilizada em aulas teóricas e textos desde a década de 1950.

Para o autor, a intenção do termo era transmitir a ideia de uma “mistura de ingredientes” com os quais os executivos de


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marketing poderiam definir as políticas e procedimentos de marketing para produzir uma empresa lucrativa.

Segundo Borden (1964), a visão ampliada do conceito do marketing mix necessita de uma análise dividida em duas etapas. A primeira etapa diz respeito ao detalhamento de doze elementos que compõe o mix, os quais estão relacionados no quadro 2.2. A segunda traduz-se na análise de quatro forças de mercado que dão suporte às ações de marketing da organização e com as quais o gestor de marketing deve se ajustar.

ELEMENTOS DESCRIÇÃOPlanejamento de produto - Linhas de produtos a serem oferecidas.

- Mercados para vender.- Políticas de novos produtos.

Precificação - Nível de preço a ser adotado.- Preços específicos a serem adotados.- Políticas de preços.

Marca - Seleção de marcas a serem comercializadas.- Política de marca.- Venda sob marca privada ou sem marca.

Canais de distribuição - Canais utilizados entre a fábrica e o consumidor.- Grau de seletividade entre distribuidores e revendedores.- Esforços para obter cooperação no comércio.

Vendas pessoais - Peso atribuído para as vendas pessoais.Propaganda - Quanto poderá ser gasto.

- Imagem corporativa e de produto desejada.- Mix de propaganda.

Promoções - Peso atribuído para as vendas especiais.- Tipos de promoções.

Embalagem - Formulação de embalagem e etiqueta.Exposição - Como expor o produto.

- Métodos para a exposição segura.Serviços - Prover os serviços necessários.Manipulação física - Armazenagem.

- Transporte.- Estoques.

Busca e análise de fatos - Segurança, análise e uso de informações de marketing.

Quadro 2.2 – Elementos do marketing mix de Borden Fonte: Adaptado de Borden (1964).


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Conforme este quadro, os doze elementos ou variáveis do marketing mix de Borden (1964), ligados à primeira etapa, são os seguintes:

1. Planejamento de produto;

2. precificação;

3. marca;

4. canais de distribuição;

5. vendas pessoais;

6. propaganda;

7. promoções;

8. embalagem;

9. exposição;

10. serviços;

11. manipulação física; e,

12. busca e análise de fatos.

As quatro forças de mercado sugeridas pelo autor para análise, na segunda etapa, compreendem:

1. comportamento de compra dos consumidores;

2. comportamento dos distribuidores e revendedores;

3. comportamento e posicionamento dos competidores; e,

4. o comportamento do governo que influencia o marketing.

Constantinides (2006) destaca que os doze elementos controláveis de marketing identificados por Borden (1964), foram reagrupados


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e reduzidos a uma estrutura de apenas quatro elementos por Edmund Jerome MacCarthy, ainda na década de 1960.

MacCarthy (1964) também se utilizou da denominação “marketing mix” para referir-se a sua estrutura conceitual de quatro Ps, segundo a qual os diversos elementos que formam uma estratégia de marketing devem ser analisados simultaneamente, para atingir determinado mercado-alvo.

Desde então, de acordo com Constantinides (2006), os praticantes e os acadêmicos do marketing prontamente abraçaram o paradigma do mix de marketing associado ao modelo dos quatro Ps. Aos poucos, o conceito tornou-se elemento predominante e indispensável na Teoria do Marketing e na Gestão do Marketing Operacional. Observa-se, também, que esse domínio conceitual teve como um dos principais pilares de sustentação a facilidade de memorização e aplicação prática.

Por outro lado, destaca-se que o modelo dos quatro Ps, ao mesmo tempo dominante, tem dividido a academia. Neste sentido, Lauterborn (1990), o qual se refere ao modelo dos quatro Ps do composto de marketing como sendo a “Pedra de Roseta” do ensino de marketing, também apresenta um modelo alternativo. O arcabouço teórico elaborado pelo autor denomina-se quatro Cs.

De acordo com Lauterborn (1990), o produto deve ser esquecido. No seu lugar sugere-se o estudo dos desejos e necessidades do consumidor. Ao contrário de preço, deve-se entender o custo do consumidor para satisfazer o seu desejo ou necessidade. A noção de praça deve dar lugar ao conceito de conveniência para comprar. Por fim, o autor afirma que a promoção deve ser esquecida e que a nova ordem mundial envolve um processo de comunicação.

Outra adaptação ao modelo dos quatro Ps do marketing mix refere-se à proposta de Richers (2004), o qual desenvolveu um conceito integrado de marketing denominado quatro As. Segundo o autor, o marketing precisa ser entendido com um conjunto sistêmico de tarefas ou funções que precisam ser coordenadas, para que as diversas áreas de uma organização possam se integrar com o marketing. Tal integração visa à realização de tarefas operacionais do marketing de forma sequencial e a custos controláveis.

Produto, Praça (local), Promoção e Preço.

Consumer wants and needs, Cost to satisfy, Convenience to buy e Communication.

Análise, Adaptação, Ativação e Avaliação.


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Observe o significado dos quatro As no detalhamento a seguir.

� O primeiro A, de Análise, diz respeito à compreensão das forças atuantes no mercado em que uma organização atua ou deseja atuar.

� A adaptação está relacionada ao ajuste entre os produtos ou serviços da organização às forças externas diagnosticadas na Análise.

� O conceito de Ativação trata dos procedimentos necessários para que o produto ou serviço atinjam os mercados predefinidos e sejam adquiridos pelos consumidores-alvo nas quantidades e frequência planejadas.

� O quarto A, de Avaliação, envolve o processo de controle regular e esporádico sobre o processo de comercialização, bem como a interpretação dos resultados obtidos, cujo principal objetivo é a realimentação do sistema integrado de marketing, de modo que os ajustes necessários possam ser efetuados.

Ainda, segundo Richers (2004), em termos estruturais, os quatro As podem ser divididos em dois grupos. O primeiro agrupamento envolve a análise e a avaliação, pois se trata de funções de apoio ao gerenciamento de marketing. Já as funções de adaptação e ativação representam o grupo das funções de linha exercidas por pessoas e equipes de produção e vendas, de acordo com metas preestabelecidas. O autor ainda destaca que a combinação das funções de linha, adaptação e ativação compõem o marketing mix ou composto de marketing de uma organização.

Destaca-se que os modelos de agrupamento de variáveis de marketing desenvolvidos por Richers (2004) e Lauterborn (1990), bem como os de Borden (1964) e MacCarthy (1964), podem ser utilizados tanto no setor de comércio de produtos tangíveis quanto no setor de serviços.

Entretanto Constantinides (2006) ressalta que, para o marketing do setor de serviços, especificamente, já existem algumas propostas alternativas.


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Unidade 2

Mas quais são estas propostas alternativas?

No que se refere ao marketing de serviços, Constantinides (2006) destaca que diversos autores resistem à ideia de aplicação do modelo dos quatro Ps como única ferramenta para desenvolver o marketing nessa área. Autores como Brunner (1989), English (2000) e Melewar e Saunders (2000) propõem modelos alternativos, com a adição de novos elementos ao mix de marketing ou a substituição por diferentes abordagens.

Na opinião de Bruner (1989), o conjunto dos quatro Ps, que constituem os elementos centrais do mix de marketing, deve ser ampliado, de forma a incluir mais fatores efetivamente ligados ao marketing de serviços nas organizações. De acordo com a concepção do autor, essa extensão teórica resulta na formatação de quatro mixes de Cs.

Neste sentido, segundo English (2000), os conceitos do marketing tradicional já não fornecem um conjunto efetivo de ferramentas para o setor de marketing de serviços. O autor realizou uma pesquisa no setor de serviços de saúde e desenvolveu uma nova metodologia, fundamentada em quatro Rs.

Por outro lado, Melewar e Saunders (2000), ao analisarem o setor de marketing de serviços, desenvolveram um conceito diferenciado, denominado Sistema de Identidade Visual Corporativa (SIVC). Para os autores, a diferenciação de uma organização prestadora de serviços está fundamentada na sua identidade visual. A proposta desenvolvida fundamenta-se na adição de um novo “P”, tanto para o composto de marketing quanto para o composto de serviços.

Em resumo, a expressão “marketing mix”, utilizada pela primeira vez por Borden (1964), foi amplamente difundida e consolidada por meio do agrupamento proposto por MacCarthy (1964). As alternativas de agrupamento de variáveis, propostas por Lauterborn (1990), Richers (2004), Brunner (1989), English (2000) e Melewar e Saunders (2000), tiveram como ponto de partida o conceito do composto formado pelos 4 Ps, o qual, segundo Constantinides (2006), ainda está consolidado na literatura clássica. Nesse sentido, cabe uma análise mais detalhada da proposta de MacCarthy (1964).

Mix de Conceito, mix de Custo, mix de Canais e mix de Comunicação.

Relevância, Resposta, Relacionamentos e Resultados.

Publicações.


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2.2 - A proposta de MacCarthy

O conceito idealizado por MacCarthy (1964) refere-se ao conjunto formado pelos quatro Ps, visto anteriormente. Esse conjunto de fatores caracteriza o “composto de marketing” ou “marketing mix” de uma organização. Tais variáveis estão à disposição de uma organização para que a mesma possa influenciar a seu favor a demanda de um produto junto ao seu mercado-alvo. Destaca-se que, entre as variáveis, existe uma relação de interdependência. Assim, apesar de não existir uma variável mais importante do que outra, ao se desenvolver o mix de marketing para uma organização, o autor recomenda que seja seguida uma sequência para a análise das mesmas.

No ordenamento proposto por MacCarthy (1964), o ponto de partida refere-se ao desenvolvimento de um produto para satisfazer determinado mercado. Depois, procura-se uma forma de se chegar ao ponto (local) de acesso aos consumidores. A seguir, desenvolve-se uma promoção com o objetivo de informar aos consumidores sobre a disponibilidade do produto especialmente concebido para eles. Por fim, fixa-se um preço, fundamentado na possível reação do consumidor à oferta.

Na sequência, uma visão geral sobre os quatro Ps – Produto, Ponto, Promoção e Preço.

� Produto

É assim chamado em virtude da tradução literal do termo original da língua inglesa product. Os fatores relacionados a essa variável podem referir-se tanto a um bem tangível, como também a um serviço, oferecidos pela organização ao seu mercado-alvo.

� Ponto de venda ou local

Da expressão original place, refere-se ao conjunto de atividades desempenhadas pela organização para tornar o seu produto disponível da melhor forma possível aos seus consumidores-alvo.

� Promoção

Originário do termo promotion, compreende o conjunto de meios que possibilitam a comunicação dos atributos de um determinado produto e instigam a sua aquisição pelos consumidores-alvo.


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Unidade 2

� Preço

Tradução do termo inglês price. A quantia de dinheiro que um consumidor irá empenhar na aquisição de um produto caracteriza uma das maiores influências do comportamento de compra do mesmo.

Da proposta original de Borden (1964), na qual foram indentificados doze principais elementos ligados ao marketing – visualizadas no Quadro 2.2 – e pela análise dos diversos agrupamentos propostos, percebeu-se que alguns fatores se destacam.

Observando-se as propostas de quatro grupos de MacCarthy (1964), Lauterborn (1990), Richers (2004), Brunner (1989), English (2000), assim como os cinco conjuntos de Melewar e Saunders (2000), chegou-se ao número de dezenove fatores relevantes ligados ao ambiente de marketing, os quais, por questões didáticas, serão agrupados de acordo com a clássica configuração de MacCarthy (1964) no quadro a seguir:

VARIÁVEL FATOR ASSOCIADOProduto Tipo de produto

Nível de qualidadeMarcaDesignEmbalagemServiços complementares

Praça CanaisCoberturaEstoqueLogísticaLocalização

Promoção Força de vendas PropagandaPublicidadePromoção de vendas

Preço Fixação de preçosDescontosCondições de pagamentoConcessões

Quadro 2.3 – Variáveis do marketing e fatores associadosFonte: Elaborado pelo autor (2011).


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Desta forma, encerra-se a discussão sobre as variáveis do ambiente de marketing. Destaca-se que, na Unidade 3, todas as variáveis e fatores associados serão analisados mais detalhadamente.

Síntese

A definição das premissas estratégicas explicita a razão de ser da organização, seus alicerces, seus fundamentos, além dos rumos a serem tomados nos diversos processos de planejamento desenvolvidos. O conjunto das premissas estratégicas propostas neste livro é formado por três grupos norteadores:

� definições constitutivas de missão, visão e valores;

� macro-objetivos organizacionais; e,

� macroestratégias.

A concepção das organizações como um sistema aberto em constante interação com o ambiente, um conceito tão óbvio nos dias atuais, teve os seus fundamentos alicerçados somente na década de 1950. No ano de 1965, surgiram as primeiras teorias acerca do processo de análise ambiental.

Em 1971, Andrews publicou o livro The concept of corporate strategy, no qual cunhou o termo SWOT, resultado da junção das letras iniciais das palavras da língua inglesa: Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats, as quais podem ser traduzidas para o português como Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças, respectivamente.

Para que a etapa do diagnóstico possa ser adequadamente implementada, recomenda-se que duas diretrizes sejam seguidas


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Unidade 2

pelos analistas de marketing na análise ambiental do processo de elaboração de um plano de marketing:

1. segmentar e agrupar as variáveis a serem analisadas; e,

2. caracterizar e classificar as variáveis dos ambientes.

O ambiente organizacional foi dividido em três segmentos propostos, de acordo com a seguinte composição:

1. Ambiente Externo Geral – variável econômica, político-legal, sociocultural, demográfica, tecnológica e ecológica;

2. Ambiente Externo Setorial – concorrentes estabelecidos, novos concorrentes, serviços substitutos, alunos e fornecedores; e,

3. Ambiente Interno de Marketing – produto, praça, promoção e preço.

O analista de marketing, ao observar os ambientes externo e interno, além de caracterizá-los, deve proceder à classificação das variáveis de acordo com os quatro termos propostos por Andrews (1971): oportunidades, ameaças, forças e fraquezas.

Sobre as variáveis de marketing, chegou-se ao número de dezenove fatores relevantes ligados ao ambiente de marketing, os quais, por questões didáticas, foram agrupados de acordo com a clássica configuração de MacCarthy (1964): produto, praça, promoção e preço.


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1. Sobre as definições constitutivas é correto afirmar que:

a) ( ) Somente grandes corporações devem redigir as declarações de missão, visão e valores para elaborar seus planos estratégicos.

b) ( ) Pequenas e microempresas necessitam somente da declaração de missão para implementar os seus planos estratégicos.

c) ( ) Independente do seu porte, qualquer organização deve redigir as declarações de missão, visão e valores para elaborar seus planos estratégicos.

d) ( ) Missão, visão e valores são úteis para uma organização, somente para o processo de elaboração dos planos estratégicos.

2. A análise ambiental do tipo SWOT é utilizada para:

a) ( ) Identificar forças, fraquezas no ambiente interno e pontos fortes e pontos fracos no ambiente externo.

b) ( ) Identificar forças, fraquezas no ambiente interno e oportunidades e ameaças no ambiente externo.

c) ( ) Identificar pontos fortes e pontos fracos no ambiente interno e obrigações trabalhistas no ambiente externo.

d) ( ) Identificar forças, fraquezas no ambiente interno e obrigações trabalhistas no ambiente externo.


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Unidade 2

Saiba mais

Se você desejar, aprofunde os conteúdos estudados nesta unidade, ao consultar as seguintes referências:

CAMPOMAR, Marcos Cortez; IKEDA, Ana Akemi. O planejamento de marketing e a confecção de planos: dos conceitos a um novo modelo. São Paulo: Saraiva, 2006.

MCDONALD, Malcolm. Planos de marketing: planejamento e gestão estratégica - como criar e implementar planos eficazes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.

LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Plano de marketing para pequena e microempresa. São Paulo: Atlas, 2007.


3UNIDADE 3

As variáveis do ambiente externo e interno de marketing


� Compreender as variáveis do ambiente externo geral e os fatores associados a elas.

� Distinguir e compreender as variáveis do ambiente externo setorial e os fatores determinantes.

� Identificar e compreender as variáveis e os aspectos relevantes do ambiente interno de marketing.

Seções de estudo

Seção 1 Ambiente externo: variáveis e fatores associados

Seção 2 Ambiente interno de marketing: aspectos a serem considerados


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Caro/a aluno/a,

nas unidades anteriores, você já teve a oportunidade de conhecer as principais etapas do processo de estruturação de um plano de marketing. A segunda etapa deste processo, a qual trata do diagnóstico organizacional, já foi introduzida na unidade anterior.

Também foram discutidas as origens do processo de análise ambiental e da divisão básica do ambiente que envolve o raciocínio para a elaboração de um plano de marketing: ambiente externo (geral e setorial) e ambiente interno de marketing. Além da divisão básica, foram apresentadas as variáveis que estão envolvidas na análise destes ambientes.

Cabe lembrar que a análise ambiental de marketing, tanto externa quanto interna, está diretamente ligada ao processo de identificação dos quatro vetores de análise – ameaças, oportunidades, forças e fraquezas. Ameaças e oportunidades estão vinculadas ao ambiente externo; a caracterização das forças e fraquezas refere-se ao ambiente de marketing da organização em estudo.

A seguir, cada uma das variáveis e seus fatores associados nestes ambientes será apresentada em detalhes, de forma a possibilitar um maior esclarecimento ao analista de marketing. Dependendo do nível de conhecimento específico, você estará relembrando ou até conhecendo pela primeira vez algumas variáveis ou fatores apresentados. No entanto mente aberta e disposição para dominar estes conhecimentos é o ponto de partida para o bom aprendizado nesta unidade.

Boa leitura!


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Unidade 3

Seção 1 – Ambiente externo: variáveis e fatores associados

Retomando os conceitos apresentados na unidade anterior, cabe ressaltar que o ambiente externo a uma organização, de acordo com a proposta discutida neste livro, é composto por duas áreas de influência: geral e setorial.

As variáveis do ambiente externo geral atuam de forma genérica e indiscriminada. Ou seja: independentemente do setor de atuação de uma organização, esta sofrerá influência das variáveis do ambiente externo geral. Por outro lado, para cada setor industrial específico, existirá um conjunto de variáveis do ambiente externo setorial exercendo atuação direta sobre todas as organizações pertencentes ao mesmo.

A seguir, serão analisados mais detalhadamente as seis variáveis que compõem o ambiente externo geral bem como seus fatores associados.

1.1 - Variáveis do ambiente externo – geral

Variável econômica

Compreende a análise de diversos fatores relacionados à economia nacional, estadual e municipal, abordando os principais indicadores diretamente relacionados ao desempenho da organização em estudo.

Destacam‑se os seguintes fatores:

� Taxa de inflação – envolve a análise histórica das taxas de inflação medidas pelos principais órgãos oficiais, bem como as tendências para os próximos meses.

� Taxas de juros – diversas taxas de juros são praticadas na economia. As principais a serem analisadas são as taxas de juros utilizadas pelos bancos de varejo. A evolução e a tendência da taxa SELIC devem ser observadas, visto

Sistema Especial de Liquidação e Custódia.


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que regula e nivela todas as demais taxas de mercado e é fixada pelo COPOM do Banco Central do Brasil.

� Taxa de câmbio – a influência da taxa de câmbio do Real frente a outras moedas, principalmente o Dólar americano e o Euro, repercute diretamente no desempenho (superávit ou déficit) da balança comercial do Brasil.

� Produto Interno Bruto – o desempenho do PIB brasileiro repercute de maneira direta e indireta sobre toda a economia do país, ao representar a soma, em valores monetários, de todos os produtos e serviços finais produzidos em determinado período.

� Índice de desemprego – a análise histórica e a tendência de variação deste indicador geralmente acompanham o desempenho geral da economia do país, podendo variar de região para região.

Variável político-legal

Esta variável resulta da junção de aspectos políticos e de aspectos legais presentes no cenário nacional, estadual e municipal, dependendo do caso em análise e do impacto do fator em estudo. Decisões dos poderes executivo, legislativo e judiciário, bem como de outras instituições ligadas ao poder, com destaque para partidos políticos, sindicatos e associações de classe e a influência por eles exercida, devem ser analisadas.


� Política fiscal – políticas fiscais específicas para determinados segmentos produtivos são o principal alvo desta análise, além de eventuais incentivos fiscais concedidos pelo poder público.

� Política monetária – neste tópico, são analisadas as políticas utilizadas pelo governo para regular a liquidez da economia e incentivar ou restringir a oferta de crédito ao mercado, bem como influenciar as taxas de juros e o câmbio.

Comitê de Política Monetária.


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Unidade 3

� Legislação trabalhista – além das regras gerais contidas na CLT, devem-se observar as leis específicas para cada setor e/ou profissão e os possíveis impactos no desempenho da empresa em estudo.

� Legislação setorial – determinados setores possuem leis específicas que devem ser conhecidas e analisadas, com destaque para algumas leis de proteção ambiental e certificação.

Variável sociocultural

Esse conjunto de fatores envolve a análise de aspectos sociais e culturais da população, tais como perfil socioeconômico, estilo de vida e de consumo, indicadores educacionais, dentre outros aspectos.


� Perfil socioeconômico da população – a classificação e a distribuição das classes socioeconômicas da população do mercado-alvo devem ser analisadas em profundidade.

� Perfil educacional – os indicadores educacionais são normalmente observados.

� Estilos de vida e de consumo – este tópico trata do estudo dos usos e costumes relacionados ao dia-a-dia do público-alvo, principalmente aqueles relacionados ao consumo de bens e serviços.

Variável demográfica

A análise dessa variável trata de aspectos relacionados à dinâmica populacional humana em uma determinada região, por meio de dados estatísticos de crescimento ou decrescimento da população, distribuição, migração, composição étnica, dentre outros.

Consolidação das Leis do Trabalho.

Tais como o índice de alfabetização, percentuais da população com ensino fundamental, médio ou superior completos.


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� Tamanho da população – a análise do dimensionamento da população e a determinação do percentual de aumento ou diminuição da mesma são de suma importância para os profissionais de marketing.

� Composição étnica – os diversos grupos étnicos que compõem uma determinada população, ao compartilharem usos e costumes, podem configurar valiosas oportunidades de mercado.

� Distribuição populacional – dependendo da área de atuação geográfica de uma organização e da importância estratégica da informação, a determinação da distribuição populacional deve ser mensurada por país, estado, município ou, até mesmo, bairros específicos de um município.

Variável tecnológica

Os aspectos relacionados à influência da tecnologia variam de acordo com o ramo de atuação de uma organização, frequência das mudanças tecnológicas e o ciclo de vida dos produtos ou serviços, ritmo das inovações, bem como investimentos em pesquisa e desenvolvimento.


� Ritmo de inovação tecnológica – o ritmo das inovações e mudança tecnológica influencia o ciclo de vida de produtos e serviços de determinado setor e impõe às organizações a necessidade de mudança e adaptação contínua.

� Adaptação do mercado à tecnologia – determinados mercados consumidores são mais receptivos às mudanças tecnológicas do que outros, configurando possíveis ameaças ou oportunidades.


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Unidade 3

� Proteção de patentes – neste tópico, analisa-se o quanto as patentes registradas são respeitadas por outras organizações, a facilidade ou dificuldade para se obterem novos registros de patentes, bem como o nível de fiscalização utilizado pelos órgãos oficiais.

Variável ecológica

O foco de análise envolve a influência de aspectos relacionados ao nível de consciência ecológica da população e do desenvolvimento de produtos e/ou serviços voltados às demandas ecológicas, além das práticas de conservação e uso de energia para o setor em análise.


� Consciência ecológica do mercado – em determinados setores, percebe-se o aumento da oferta de produtos e/ou serviços mais adequados às demandas ecológicas. Consequentemente, seus consumidores serão mais exigentes do que outros.

� Conservação e uso de energia – percebe-se que algumas práticas de conservação e uso de energia em processos produtivos e/ou em produtos fabricados estão se tornando referência em determinados setores industriais, configurando oportunidades e ameaças.

Desta forma, encerra-se a discussão em torno das variáveis e dos fatores que formam o ambiente externo geral ao qual uma organização encontra-se submetida. Na sequência, apresentam-se as variáveis que formam o ambiente externo em sua dimensão setorial

1.2 - Variáveis do ambiente externo – setorial

Porter (1979, 1986) elaborou uma metodologia voltada, especificamente, à análise de setores industriais. O arcabouço metodológico desenvolvido pelo autor possibilita a identificação das características estruturais básicas de um setor industrial,


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as quais determinam um conjunto de cinco variáveis ou forças competitivas, conforme se verifica na Figura 3.1.

Figura 3.1 – As forças competitivas de um Setor Industrial Fonte: Adaptada de Porter (1979).

De acordo com Porter (1979, 1986), a pesquisa e a análise destas diferentes forças competitivas são preponderantes para a determinação da rentabilidade em determinado setor e fundamentam a posterior definição da estratégia competitiva de uma organização.

São elas:

1. concorrentes na indústria (rivalidade entre os mesmos);

2. entrantes potenciais (ameaça de surgimento);

3. produtos substitutos (ameaça de surgimento);

4. compradores (poder de negociação); e,

5. fornecedores (poder de negociação).

Na sequência, estas cinco variáveis que caracterizam o ambiente de um setor industrial, denominadas forças competitivas, de acordo com a metodologia de Porter (1979, 1986), são analisadas mais detalhadamente.


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Unidade 3

Concorrentes na indústria

Sobre a intensidade da rivalidade entre os concorrentes já estabelecidos em um setor industrial, Porter (1979, 1986) argumenta que a mesma se traduz em uma disputa por posição com o uso de táticas. Percebe-se que a rivalidade é consequência da interação de oito fatores estruturais. Analise-os.

� Número de concorrentes – quanto maior o número de concorrentes, maior será a instabilidade entre eles. Também deve ser observado o equilíbrio entre os mesmos.

� Crescimento do setor – setores de crescimento lento geralmente apresentam batalhas por parcelas de mercado entre os concorrentes que procuram expansão.

� Custos fixos – tais custos criam pressões no sentido de que se atinja um determinado nível de produção na busca do ponto de equilíbrio.

� Diferenciação ou custos de mudança – produtos pouco diferenciados ou artigos de primeira necessidade levam o comprador a decidir a compra, baseando-se, na maioria das vezes, no preço.

� Ampliações em escala – em decorrência das economias de escala, algumas empresas, por opção ou por obrigação, efetuam aumentos na capacidade produtiva somente em grandes proporções.

� Estratégias dos concorrentes – muitas vezes, as estratégias de alguns concorrentes entram em choque com as de outros. Entretanto verifica-se, também, concorrência mais amistosa entre alguns deles.

� Interesses estratégicos – a perseguição de certos objetivos estratégicos pode resultar em grande rivalidade entre os concorrentes de determinado setor industrial.

� Barreiras de saída – são fatores econômicos, estratégicos e emocionais que podem manter uma determinada empresa competindo em um setor industrial, mesmo com retornos baixos, ou até negativos.

Como, por exemplo, concorrência de preços, batalhas de publicidade, introdução de produtos e aumento dos serviços ou das garantias dos clientes.


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Entrantes potenciais

A ameaça de surgimento de entrantes potenciais caracteriza-se pela força de novas organizações eventuais que podem entrar para um setor industrial com novo fôlego produtivo e, frequentemente, recursos substanciais para serem aplicados na busca por parcela de mercado.

Segundo Porter (1979, 1986), a maior ou menor ameaça depende da existência de barreiras de acesso, em conjunto com a possibilidade de reação que o novo concorrente pode esperar daqueles que já atuam no setor industrial.

São sete os elementos que influenciam o possível surgimento dos entrantes:

� Economias de escala – referentes aos declínios nos custos unitários de um produto, à medida que o volume absoluto produzido por período aumenta. A presença de economia de escala em um setor gera uma dificuldade a mais para um possível entrante.

� Diferenciação do produto/serviço – quando as organizações estabelecidas possuem suas marcas identificadas pelos consumidores, geralmente desenvolvem um sentimento de lealdade para com os seus produtos e/ou serviços.

� Necessidades de capital – deve-se identificar o volume de investimento que um potencial concorrente terá de investir para poder competir com aqueles que já estão estabelecidos. Altos volumes são inibidores para o surgimento de novos entrantes.

� Custos de mudança – neste caso, observam-se situações em que possa existir um custo financeiro para um comprador mudar de fornecedor.

� Acesso aos canais de distribuição – caso o acesso de novos concorrentes aos canais de distribuição seja dificultado ou, até mesmo, impossibilitado, este fator pode inibir o estabelecimento dos mesmos.


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Unidade 3

� Vantagem específica de custo – são representadas pelas vantagens de custo das empresas estabelecidas, consideradas impossíveis de serem igualadas pelos concorrentes potenciais.

� Política governamental – representada pelo protecionismo do governo, que pode limitar ou, até mesmo, impedir a entrada de novos concorrentes em determinados setores industriais, através de controles como licenças de funcionamento, limites de acesso a matérias-primas, mecanismos de controle de preços, dentre outros.

Produtos substitutos

Trata da ameaça representada pela possibilidade de surgimento de produtos substitutos. Para Porter (1979, 1986), esta ameaça pode ser verificada em setores industriais que competem com empresas de setores fabricantes de produtos com preço e/ou desempenho igual ou comparável aos seus. Estes substitutos reduzem os retornos potenciais de um setor, colocando um teto nos preços que podem ser praticados pelas empresas com lucro. Verificam‑se três fatores determinantes:

� Ações coletivas do setor industrial – em alguns setores, podem ser esperadas ações arquitetadas de forma a dificultar ou até impedir a entrada de produtos substitutos no setor industrial.

� Relação custo-desempenho – quando o produto analisado possui uma boa relação custo-desempenho frente à concorrência, ocorre uma maior dificuldade para o surgimento de outros produtos substitutos.

� Possibilidade de substituição – alguns produtos/serviços são mais difíceis de serem substituídos por outros. De maneira inversa, quando não existem muitas dificuldades de mudança, torna-se mais difícil a manutenção dos consumidores.


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Compradores

Conforme Porter (1979, 1986), os compradores de determinado setor industrial exercem seu poder de negociação forçando o preço para baixo, barganhando melhor qualidade, mais serviços, ou ainda, jogando os concorrentes uns contra os outros. Desta forma, verificam-se alguns fatores que caracterizam o maior ou menor poder de barganha dos compradores frente aos fornecedores.

Os fatores são os seguintes:

� Volumes de aquisição – geralmente, compradores que adquirem grandes quantidades de determinado produto possuem maior prestígio e poder de barganha junto aos seus fornecedores.

� Necessidade de contenção de custos – quando os produtos adquiridos representam uma fração significativa dos próprios custos de uma empresa, a mesma tenderá a selecionar suas compras em função dos preços.

� Aquisição de commodities – quando uma empresa adquire produtos padronizados ou não diferenciados, fica subentendido que existem outros fornecedores os quais podem oferecer os mesmos produtos e que a diferença básica entre eles será fundamentada no preço.

� Custos de mudança – a relevância dos custos de mudança entre fornecedores pode enfraquecer ou fortalecer a sua posição frente aos compradores do setor.

� Margem de lucro – caso os compradores possuam pequenas margens de lucro na comercialização de seus produtos, verificar-se-á uma maior pressão sobre os fornecedores.

� Ameaça de integração para trás – quando se verifica a real possibilidade de que um comprador venha a incorporar as atividades de um fornecedor, em determinado setor industrial, os fornecedores sentem-se ameaçados em suas atividades.

Significado de “integração para trás”.


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Unidade 3

� Preocupação com a qualidade – se o produto adquirido pelo comprador não for muito importante para a qualidade do seu produto final, os fornecedores estarão em desvantagem nas negociações.

� Nível de informação – caso os compradores tenham acesso a informações sobre demanda, estrutura de custos, preços reais do mercado ou outros dados relevantes sobre as atividades do fornecedor, o processo de negociação poderá ser menos favorável ao último.

Fornecedores

Porter (1979, 1986) ressalta que o poder de negociação dos fornecedores sobre os participantes de um setor reside nas ameaças de elevação de preços ou redução da qualidade de bens e serviços fornecidos. Observa-se que são seis os fatores determinantes deste poder.Os fatores observados são os seguintes:

� Quantidade de empresas – a existência de poucos fornecedores reduz o poder de escolha e barganha dos compradores.

� Concorrência com substitutos – quanto menor o número de produtos com desempenho igual ou comparável para concorrer no mercado, maior será o poder nas mãos dos fornecedores.

� Volume de vendas – quando as vendas estão pulverizadas em vários pequenos compradores, sem destaque para nenhum deles, os fornecedores exercem seu poder com maior facilidade.

� Importância para o comprador – caso o insumo adquirido seja importante para a qualidade do produto fabricado pelo comprador, o fornecedor estará em posição mais vantajosa.


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� Diferenciação ou custos de mudança – quando o comprador enfrenta custos de mudança ou adquire produtos diferenciados, não terá muita escolha entre outros fornecedores, no caso de uma compra.

� Ameaça de integração para frente – ameaça representada pela possibilidade de o fornecedor vir a competir com o comprador no mesmo setor, fabricando produtos similares aos do comprador com os insumos que seriam fornecidos.

Com o fim da apresentação das variáveis que formam o ambiente externo em sua dimensão setorial, encerra-se o estudo desta seção. A seguir, as variáveis e os fatores associados ao ambiente interno de marketing serão apresentados e discutidos detalhadamente.

Seção 2 – Ambiente interno de marketing: aspectos a serem considerados

Sobre as variáveis que compõem o ambiente interno de marketing de uma organização, destaca-se – novamente – a proposta apresentada neste livro, de acordo com a proposta de MacCarthy (1964). Segundo esta proposta, as variáveis e os fatores relevantes são agrupados em quatro grandes grupos:

� Produto;

� Praça;

� Promoção; e,

� Preço.

A seguir, serão discutidos os fatores relacionados ao produto ou serviço que uma organização oferece ao seu mercado consumidor.


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Unidade 3

2.1 - Aspectos relacionados ao produto

No entendimento de MacCarthy (1964), o que caracteriza um produto é a capacidade de proporcionar a satisfação, o uso ou, talvez, o lucro, que está no objetivo central do desejo do consumidor.

Desta forma, o conceito de produto também pode ser entendido como o potencial para a satisfação ou para o benefício do consumidor por meios tangíveis ou intangíveis.

Não há uma unanimidade entre os autores no que se refere aos atributos ou fatores associados ao produto. Apesar da falta de consenso, alguns aspectos são recorrentes e devem ser alvo da observação do analista de marketing.

Neste sentido, segue‑se um maior detalhamento de seis fatores relevantes:

Tipo de produto

O produto pode ser um bem de consumo voltado ao mercado consumidor tradicional ou um bem industrial desenvolvido para compradores organizacionais. O analista de marketing deve caracterizar adequadamente o(s) tipo(s) de produto(s) e o mercado-alvo a que o(s) mesmo(s) se destina(m).

MacCarthy e Perreault (1997), Kotler (2004) e Churchill e Peter (2005) concordam quanto à classificação dos produtos de consumo, dividindo-os em quatro classes, de acordo com o tipo de padrão de decisão de compra.

Os produtos referentes ao mercado de consumo tradicional são os seguintes:

� produtos de conveniência;

� produtos de compra comparada;


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� produtos de especialidade; e,

� produtos não procurados.

Os produtos de conveniência são aqueles comprados com grande frequência, gastando-se o mínimo de tempo e esforço.

Os produtos de compra comparada enquadram-se àqueles adquiridos com menor frequência e que são cuidadosamente comparados com seus similares, em termos de adequação, qualidade, tecnologia, desempenho, preço e prazo.

Os produtos de especialidade são aqueles que possuem uma grande identificação de marca e são singulares perante os olhos do consumidor. Por fim, os produtos não procurados pertencem a um grupo de bens que os consumidores não conhecem ou, caso conheçam, não pensam em adquirir.

No que se refere aos produtos industriais, MacCarthy e Perreault (1997) e Churchill e Peter (2005) identificam seis grupos envolvidos, direta ou indiretamente, no processo produtivo e na composição do produto final.

Os produtos industriais são os seguintes:

� instalações;

� acessórios e equipamentos;

� matérias-primas;

� componentes;

� serviços profissionais; e,

� suprimentos.

Ao analista de marketing, cabe a verificação da caracterização e adequação deste fator aos objetivos a que se propõem.


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Unidade 3

Nível de qualidade

Qualidade é um conceito amplo que, no Marketing, está diretamente relacionado à percepção de cada consumidor. Para MacCarthy e Perreault (1997), a mesma se refere à capacidade de um produto satisfazer às necessidades ou exigências de um consumidor.

Por outro lado, Richers (2004) destaca que a qualidade se traduz naquilo que o consumidor mais aprecia no produto, não estando necessariamente associada ao nível de atualização ou evolução tecnológica.

O sentido maior da qualidade está centrado no cliente, pois a mesma resulta da soma dos atributos de um produto que impactam na capacidade do mesmo em satisfazer necessidades implícitas ou explícitas.

Desta forma, pode-se dizer que um produto é de qualidade sempre que consegue atender às expectativas do consumidor ou excedê-las. (Kotler, 2004).

Do ponto de vista do Marketing, a análise da qualidade de um produto ou serviço deverá estar focada na percepção dos consumidores. Caso não estejam disponíveis estas informações, elas deverão ser coletadas.

Marca

Um bom nível de qualidade contribui para a criação e o fortalecimento de uma marca em um mercado consumidor. Para MacCarthy (1964), uma boa marca geralmente significa garantia de um alto ou satisfatório nível de qualidade do produto adquirido. Em alguns casos, inclusive, o consumidor prefere comprar pela marca sem inspecionar o produto.


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A preferência do consumidor, citada por MacCarthy (1964), está associada à sua familiaridade com a marca. Para MacCarthy e Perreault (1997), esta familiaridade pode estabelecer-se de acordo com cinco níveis, a saber:

1. rejeição de marca;

2. não reconhecimento de marca;

3. reconhecimento de marca;

4. preferência de marca; e,

5. insistência de marca

Rejeição de marca, como o nome indica, pressupõe que os consumidores potenciais não estariam dispostos a comprar determinado produto, a menos que sua imagem fosse alterada. O não reconhecimento de marca significa que os consumidores, quando se lembram de determinado produto, não o associam a nenhuma marca específica.

O reconhecimento de marca significa que os consumidores recordam-se de uma marca ao pensar em determinado produto. A preferência de marca acontece, quando o consumidor escolhe uma marca dentre outras, baseado em experiências anteriores. Por fim, a insistência de marca acontece, quando o consumidor não está disposto a adquirir um produto de outra marca, senão aquela de sua preferência.

Uma marca pode estar relacionada a um nome, termo, símbolo, design ou a uma combinação destes, de forma que se estabeleça uma diferença entre o produto e/ou serviço em questão e os demais concorrentes do mercado. (MACCARTHY e PERREAULT, 1997; KOTLER, 2004; CHURCHILL e PETER, 2005).

Kotler (2004) lembra que a marca representa um patrimônio muito importante para a organização; em muitos casos, o mais importante deles, podendo ser um nome, uma marca comercial, um logotipo ou um símbolo. Quando uma organização registra uma marca nos órgãos competentes, tal registro será vitalício, o


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Unidade 3

contrário do que acontece com patentes e direitos autorais, que possuem prazos determinados de validade.

MacCarthy e Perreault (1997), assim como Churchill e Peter (2005), citam que, no mercado, existem algumas classes de marca que, muitas vezes, competem entre si.

São quatro as classes de marca:

� marca de fabricante;

� marca própria;

� marca licenciada; e,

� marca genérica.

O primeiro grupo é compreendido pelas marcas de organizações que fabricam e vendem seus produtos; neste caso, chamam-se marcas de fabricante. Um segundo grupo é representado pelas marcas de propriedade de revendedores, ou seja, organizações que compram o produto direto do fabricante para colocarem suas marcas e revendê-lo; estas são as marcas próprias. O inverso ocorre no caso de fabricantes que, sob licença, colocam uma marca que é de propriedade de terceiros em seus produtos, caso das marcas licenciadas.

A última classe seria representada pelos produtos de marca genérica. Neste caso, não existe uma marca específica, mas, sim, o nome genérico do produto ou ingrediente(s) ativo(s), que serve(m) como identificação do mesmo. Para este fator, o foco da análise deve estar centrado na adequação entre o perfil do mercado e a identificação deste com a marca do produto ou serviço oferecido.

Isto comprova que a opinião do mercado é de suma importância.


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Design

Para Churchill e Peter (2005), o design de um produto possui uma íntima relação com a sua marca. Pode valorizá-lo ou desvalorizá-lo, torná-lo inovador ou deixá-lo obsoleto. O design deve ser desenvolvido e aperfeiçoado ao longo do ciclo de vida do produto.

Alterações de design podem resultar em:

� melhorias no desempenho de um produto junto ao mercado consumidor;

� diminuição de custos de produção;

� aumento da produtividade;

� outras melhorias que refletem diretamente na lucratividade de uma organização.

Por estes motivos, possíveis modificações de design devem ser testadas junto ao mercado-alvo e seus resultados devem ser analisados exaustivamente, antes que se proceda a alterações em uma linha de produção. (RICHERS, 2004).

Neste tópico, o analista de marketing deve mensurar o impacto do design sobre o comportamento de compra dos consumidores, de acordo com as características dos mesmos.

Embalagem

Usualmente, segundo Richers (2004), quando se fala sobre embalagem, a ideia que vem à mente está associada à proteção de um produto. Sob a ótica do Marketing, esta função talvez seja a menos importante. A embalagem e o rótulo podem contribuir para:

� realçar o produto;

� fortalecer a imagem do conteúdo;

� promover a venda;


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Unidade 3

� facilitar o manuseio;

� oferecer vantagens econômicas; e,

� promover o produto.

Para MacCarthy (1964), a embalagem de um produto possui duas principais funções:

� a proteção; e,

� a promoção

A função proteção do produto desperta mais o interesse dos setores de produção, expedição e transporte. Os setores relacionados à venda estão mais preocupados com os aspectos ligados à promoção do produto em questão. Os consumidores finais estão geralmente mais preocupados com os aspectos usuais da embalagem.

Kotler (2004), Churchill e Peter (2005) e Richers (2004) são partidários de que o rótulo também faz parte da embalagem e, da mesma forma, exerce influência direta no poder de atração de consumidores. O rótulo também pode fornecer informações, tais como:

� nome da marca;

� nome do produto;

� classificação do produto;

� conteúdo do produto;

� instruções técnicas;

� nome do fabricante;

� local de fabricação;

� data de fabricação; e,

� prazo de validade.


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Ao observar os aspectos da embalagem e rotulagem, o analista de Marketing também deve verificar a opinião dos consumidores do produto.

Serviços complementares

Para Kotler (2004), os serviços complementares, os serviços de apoio ao produto e os serviços de suporte e assistência ao produto representam um grupo de atividades que dão suporte ao produto principal que é oferecido a um mercado consumidor. Verifica-se que estes grupos de serviços estão tornando-se uma das mais importantes fontes de vantagem competitiva para as organizações e estão fundamentando muitas das estratégias de marketing atualmente utilizadas.

Neste sentido, Kotler (2004) e Richers (2004) destacam que as empresas que oferecem um conjunto de serviços complementares de alta qualidade tendem a superar os seus concorrentes menos voltados para os serviços. Os concorrentes que não estão muito preocupados com os serviços complementares, acreditam na maioria das vezes que a suposta qualidade de seus produtos será suficiente para garantir a satisfação dos clientes.

Serviços de entrega e/ou instalação de produtos representam a oportunidade para a organização concluir bem um negócio, no caso de produtos que necessitem de tais serviços. De nada adianta a competência até a etapa de entrega e/ou instalação, se, nesta última, o cliente ficar insatisfeito.

Outro fator muito importante no que se refere à obtenção da satisfação dos clientes diz respeito à garantia oferecida aos produtos vendidos, como destaca Richers (2004). A garantia oferecida por uma organização pode ser referente a produtos por ela fabricados ou fabricados por terceiros. Produtos de terceiros geralmente possuem garantia da fábrica e, desta forma, muitas organizações que somente os revendem, procuram eximir-se de futuras responsabilidades no que se refere à garantia dos produtos. Razões à parte, este é o tipo de problema em que fábrica e revendedor acabam por sair perdendo, caso o cliente fique insatisfeito com a solução dada.


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Unidade 3

O serviço de atendimento ao consumidor (SAC), além de outros tipos de serviços de suporte que são oferecidos por muitas organizações, mostra que a satisfação de desejos e necessidades continua após a efetivação de uma compra. Para Kotler (2004), a qualidade dos serviços prestados por departamentos de atendimento ao consumidor pode variar de acordo com o tipo de serviço. Existem setores que apenas transferem ligações de consumidores para outras pessoas ou áreas especializadas, as quais são pouco acompanhadas, enquanto outros têm a função de receber solicitações, sugestões e, até mesmo, reclamações para resoluções imediatas.

A caracterização dos serviços complementares, por parte do analista de Marketing, deve envolver aquilo que está sendo oferecido e as perspectivas de futuro na opinião dos consumidores. Encerra-se o detalhamento dos fatores associados à variável “produto” do ambiente de marketing. Na sequência, apresenta-se a variável praça e os aspectos a ela relacionados.

2.2 - Aspectos relacionados à praça

De acordo com MacCarthy e Perreault (1997), as atividades da variável praça envolvem fatores que compõem o complexo de tempo, lugar e instituições direcionadas para a satisfação das necessidades dos consumidores. Mais do que saber quem é e onde está o consumidor-alvo, as organizações devem elaborar estratégias que possibilitem a disponibilização do seu produto de maneira rápida, eficiente e ao menor custo possível.

Por outro lado, MacCarthy e Perreault (1997) também destacam que os bens e serviços produzidos não chegam automaticamente aos consumidores. A movimentação desses produtos ocorre nos chamados “canais de distribuição”, em que se realiza uma quantidade significativa do trabalho de marketing.


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Canais e cobertura

Geralmente, a organização que fabrica algum tipo de produto não costuma vender a totalidade dos mesmos diretamente aos consumidores finais. Para ampliar a cobertura de mercado, associa-se a uma ou mais entidades intermediárias, as quais realizam a ponte entre o fabricante e os consumidores finais. Estas conexões caracterizam os canais de distribuição ou canais de marketing envolvidos no processo de distribuição de um produto. (MACCARTHY e PERREAULT, 1997; KOTLER, 2004; CHURCHILL e PETER, 2005).

O analista de Marketing deve estar atento às praticas de construção e manutenção de um canal de distribuição, bem como às políticas de manutenção e ampliação da cobertura de mercado. Atenção, também, ao relacionamento entre o fabricante e seu canal de distribuição, por tratar-se, geralmente, de compromissos de longo prazo.

A atenção se justifica pelas atividades que são desenvolvidas pelos membros do canal, funções estas que extrapolam a simples entrega de um produto e/ou serviço, como destacam MacCarthy (1964), Kotler (2004) e Churchill e Peter (2005). Em muitos casos, os participantes de um canal de distribuição:

� analisam seus mercados locais em busca de informações importantes sobre consumidores e concorrentes;

� armazenam e movimentam os produtos;

� promovem-nos junto aos compradores;

� negociam preços e condições de oferta;

� efetuam pedidos junto ao fabricante;

� assumem os riscos relacionados à gestão de um canal.

Para Kotler (2004) e Churchill e Peter (2005), os canais podem ser diretos ou indiretos, para bens de consumo, bens organizacionais ou serviços. Os canais diretos caracterizam-se pelo relacionamento direto entre quem fabrica algum tipo de produto ou presta serviço com os seus consumidores e/ou usuários finais. Os canais indiretos apresentam a figura dos


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Unidade 3

intermediários entre o fabricante ou prestador de serviço e os consumidores e/ou usuários finais, podendo apresentar de um a três tipos de intermediação.

A análise dos canais de distribuição requer também um estudo específico sobre a dinâmica da movimentação de bens e/ou serviços que por eles fluem. Esta dinâmica é analisada, a seguir, sob o ponto de vista da logística.

Logística e estoque

O processo de logística de mercado é definido por Kotler (2004) como sendo o conjunto de atividades de planejamento, implementação e controle dos fluxos físicos de informações, materiais e produtos acabados, da origem ao destino final, objetivando atender às necessidades dos mercados-alvo de forma rentável. Devido à abrangência das atividades do processo de logística de mercado, algumas etapas devem ser cuidadosamente analisadas.

Com a previsão de vendas, inicia-se um ciclo que passa pelo processamento dos pedidos, armazenagem e estocagem e termina no transporte.

A prática da previsão de vendas, segundo Kotler (2004), é o ponto de partida para a melhor administração do processo de logística voltado para o mercado. A partir da estimativa de quanto será vendido, a organização terá condições de prever a demanda interna e externa de materiais e produtos, conforme período de análise. Assim, fica estabelecido o quê e onde o produto deve ser entregue, além do prazo máximo para a entrega.

O crescente aumento dos custos de armazenagem e transporte, aliado à necessidade de atender os clientes de forma rápida e precisa, tem levado as organizações a aperfeiçoarem as formas de processamento dos seus pedidos. Na visão do cliente, a partir do momento em que um vendedor anota um pedido, cria-se a expectativa da entrega do produto e/ou serviço solicitado. Porém, dentro da organização, a velocidade com que a informação deste pedido de compra chega aos setores específicos, responsáveis pela entrega do produto, pode variar entre segundos, minutos, horas,


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ou mesmo, dias. Entrega ágil e eficiente, em geral, resulta na satisfação dos clientes.

Decisões relativas à armazenagem e ao estoque de produtos estão diretamente relacionadas ao atendimento das necessidades do mercado consumidor. Kotler (2004) destaca que a necessidade da manutenção de depósitos para estocagem ou de centros de distribuição para a armazenagem e distribuição de produtos resulta em elevados custos para a organização, que são, muitas vezes, imprescindíveis ao bom atendimento dos clientes.

Organizações com diversas filiais fazem uso de depósitos estrategicamente localizados para melhor atenderem suas demandas. Trata-se do cuidadoso equilíbrio entre a oferta de um produto para pronta entrega e a manutenção de um estoque mínimo necessário para que este não falte. Quanto maior o nível de estoque, maior será o custo operacional e o risco de perdas por prazo de validade ou obsolescência. Por outro lado, níveis mínimos de estoque podem resultar em falta de produtos e aumento de prazos de entrega.

Todos estes fatores associados, dentre outros, são preponderantes na determinação da localização de uma organização. Neste sentido, esta pode representar um fator positivo ou negativo, do ponto de vista dos fornecedores ou compradores, sejam estes membros parceiros do canal ou consumidores. Observa-se, a seguir, um pouco mais sobre a importância deste fator.

Localização

A escolha do local adequado para uma empresa é de vital importância. De acordo com Richers (2004), além do poder aquisitivo da região em que uma empresa está instalada e exerce influência, deve-se analisar o tráfego de carros e pedestres, bem como a disponibilidade de estacionamento. Estes fatores poderão influenciar:

� primeiramente, na escolha de um país ou região;

� depois, na definição de uma área; e,

� por fim, na escolha de um local específico.


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Unidade 3

As necessidades de atacadistas e varejistas diferem entre si no que se refere ao processo de definição da localização. Para Kotler (2004), enquanto atacadistas preocupam-se, basicamente, com a escolha de regiões onde os preços dos aluguéis e os impostos a serem pagos sejam menores, os varejistas estão mais focalizados nas características da demanda, visto que a localização é o grande ponto de partida para a capacidade de atração de consumidores.

Neste sentido, Kotler (2004) destaca que os varejistas bem-sucedidos geralmente estabelecem suas lojas em centros comerciais, shopping centers – locais ou regionais –, galerias de bairro ou, ainda, dentro de lojas maiores. O autor também destaca que, para a avaliação do desempenho das vendas em uma determinada loja, existem quatro indicadores:

1. número de pessoas que transitam nas proximidades em um dia normal;

2. percentual de pessoas que entram na loja;

3. percentual das pessoas que entram na loja e fazem compras; e,

4. o valor médio da compra

A determinação do local de funcionamento ou “ponto” de uma loja de varejo, para Richers (2004), deve ser analisada sob diversos ângulos, destacando-se:

� o perfil socioeconômico da região de influência;

� frequência de pessoas e carros;

� existência de estacionamento;

� tamanho da loja; e,

� aproveitamento de vendas por metro quadrado.

Para Churchill e Peter (2004), uma organização do setor de varejo sem loja que decida realizar negócios somente de forma virtual, perceberá que a necessidade de estabelecer-se fisicamente em determinado mercado parece perder importância, visto que,

Utilizando-se, principalmente, das ferramentas do marketing direto: venda por catálogos, pela internet, pela televisão, etc.


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para uma venda se efetivar, consumidor e vendedor não precisam estar fisicamente no mesmo local.

Desta forma, organizações que comercializam seus produtos pela internet, por exemplo, não possuem grandes preocupações com a localização física de suas instalações; no entanto há uma preocupação com a influência que sua imagem exerce através do site na internet, representante de sua aparência no mercado.

Encerra-se aqui o detalhamento sobre a questão da localização de uma organização no que se refere ao ambiente de marketing. Na sequência, apresenta-se a variável “promoção do composto de marketing” da organização.

2.3 - Aspectos relacionados à promoção

Segundo MacCarthy (1964), a promoção é a forma de comunicação entre o vendedor e o comprador, envolvendo os meios de comunicação com o mercado-alvo, os quais viabilizam a venda de um produto “certo” no lugar “certo” e pelo preço “certo”. Para Kotler (2004), a promoção envolve o conjunto das atividades responsáveis pela comunicação dos atributos de um produto e pelo convencimento dos consumidores a adquiri-lo.

Os aspectos relacionados à promoção não chegam a ser uma unanimidade entre os autores. Fatores como propaganda, publicidade e venda pessoal são os termos mais frequentemente associados. Para MacCarthy e Perreault (1997), os objetivos gerais da promoção referem-se a informar, persuadir e lembrar os consumidores sobre o composto de marketing de uma organização e sobre ela mesma. Neste sentido, para a análise desta variável, sugere-se a observação dos seguintes fatores:

Força de vendas

A venda pessoal é uma ferramenta promocional tradicionalmente utilizada, que consiste na interação entre duas pessoas. Esta técnica é utilizada em larga escala pelas organizações e possibilita

O vendedor e o consumidor potencial.


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Unidade 3

uma grande flexibilidade e um feedback imediato ao vendedor, que pode proceder a uma adaptação adequada. (MACCARTHY e PERREAULT, 1997; KOTLER, 2004).

Vendedores bem preparados para atender aos clientes da melhor maneira possível também devem estar motivados.

É neste ponto que reside um dos maiores problemas da administração do esforço de vendas de uma organização. A motivação de um vendedor está diretamente relacionada às recompensas recebidas pelo seu desempenho. Determinar qual a melhor forma de remunerar e recompensar a força de vendas é um problema para o qual não existe uma solução padronizada, ou seja, para cada caso específico poderá existir uma solução diferente. (MACCARTHY e PERREAULT, 1997; KOTLER, 2004).

De acordo com Kotler (2004), uma das soluções mais usuais refere-se à determinação de quotas individuais de vendas, por vendedor. Este método pode funcionar de maneira mais ou menos satisfatória, dependendo:

� do perfil escolar e educacional dos vendedores;

� do tipo de produto a ser vendido;

� do perfil dos consumidores; e,

� do nível da quota de venda.

Partindo-se de uma previsão mínima de vendas, o nível da quota pode ser fixado acima da previsão inicial, abaixo, ou variar de acordo com o perfil de cada vendedor. Acredita-se que quotas mais altas estimulem o esforço extra do vendedor. Por outro lado, a quota baixa pode aumentar a confiança da equipe de vendas.

Além de fixar cotas, a organização deve estruturar a força de vendas de acordo com a sua região de atuação. Kotler (2004) destaca três tipos de estruturação, conforme as diferentes linhas de produtos existentes em seu portfólio:


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1. estruturação geográfica ou por território, ou seja, cada vendedor possui um território sob a sua responsabilidade;

2. estruturação baseada em mercados distintos, ou seja, neste tipo de estruturação, cada vendedor responsabiliza-se pelo atendimento de determinado setor ou grupo de clientes; e,

3. estruturações combinadas, como uma estruturação do tipo território-produto, que pode ser muito conveniente quando as distâncias a serem percorridas são grandes e/ou existem muitos clientes para serem atendidos.

É comum que organizações mesclem atividades de venda pessoal com estratégias da venda em massa. Propaganda e publicidade, apesar de menos flexíveis que venda pessoal, podem ser mais baratas, como será visto a seguir.

Propaganda

Por definição, MacCarthy e Perreault (1997), Kotler (2004) e Churchill e Peter (2005) caracterizam a propaganda como qualquer forma paga de apresentação impessoal de ideias, bens ou serviços por um patrocinador caracterizado: o anunciante. Três objetivos são atribuídos à propaganda:

� informar;

� persuadir; e,

� lembrar.

Além de informar aos consumidores potenciais sobre determinada oferta, espera-se que a propaganda possa persuadi-los a adquirir o produto ou serviço ofertado. Por fim, a propaganda deve ter a capacidade de lembrar um consumidor sobre continuar a adquirir o produto em questão.

Observam‑se, no quadro a seguir, as principais vantagens e limitações dos diversos meios de comunicação utilizados:


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Unidade 3

MEIO VANTAGENS LIMITAÇÕES

JornalFlexibilidade, oportunidade, boa cobertura de mercado local, ampla aceitação e alta credibilidade.

Vida curta, baixo nível de qualidade de reprodução e pequeno público circulante.

TelevisãoCombina visão, som e movimento; apela para os sentidos; alta repetição; alta cobertura.

Custo absoluto alto, saturação de comunicação elevada, exposição transitória e menor grau de seletividade.

Mala direta

Seletividade de público, flexibilidade, ausência de concorrência dentro do mesmo veículo e personalização.

Custo relativamente alto e imagem de “correspondência inútil”.

RádioUso de massa, alto grau de seletividade geográfica e demográfica e baixo custo.

Apresentação apenas sonora, menor grau de atenção, tarifas não tabeladas e exposição transitória.

Revista

Alto grau de seletividade geográfica e demográfica, credibilidade, prestígio, alta qualidade de reprodução, longa vida e boa circulação de leitores.

O espaço precisa ser comprado com muita antecedência, certo desperdício de circulação, nenhuma garantia de posição.

OutdoorFlexibilidade, alto grau de repetição e exposição, baixo custo e concorrência.

Seletividade de público limitada e limitações criativas.

Páginas amarelas Excelente cobertura local, alta credibilidade e baixo custo.

Alta concorrência, limitações criativas, antecedência para comprar o espaço.

Informativo Seletividade alta, controle total, interatividade e baixo custo. Os custos podem fugir ao controle.

Folder Flexibilidade, controle total e mensagens de maior impacto.

A produção excessiva pode levar ao descontrole de custos.

Telefone Muitos usuários e oportunidade de dar um toque pessoal.

Custo relativo alto, a não ser que conte com voluntários.

Internet Alta seletividade, interatividade e custo relativamente baixo.

Veículo relativamente novo, pequeno número de usuários em alguns países.

Quadro 3.1 – Perfil dos principais meios de propaganda Fonte: Kotler (2004).

Para Kotler (2004), a escolha de uma mídia eficaz representa a tarefa de seleção do meio de propaganda que melhor equacione os custos com o número de exposições desejado ao consumidor-alvo. Segue-se uma criteriosa análise dos hábitos de mídia do público-alvo, o produto a ser oferecido, o tipo de mensagem a ser veiculada e o custo de cada meio de propaganda.


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Após a escolha do meio para a veiculação da propaganda, Kotler (2004) ressalta que o próximo passo refere-se à escolha do veículo específico mais eficaz em termos de custo, dentro do meio selecionado. Fatores como circulação, audiência e audiência efetiva exposta ao anúncio também devem ser levados em consideração. Ao final, a eficácia é calculada pelo custo de mil pessoas atingidas por um veículo, ou seja, cada veículo dentro de um determinado meio deve ser classificado de acordo com o custo por mil para atingir os consumidores-alvo.

No entanto a interatividade também deve ser observada. Segundo Kotler (2004), alguns meios de propaganda, devido às suas características de interatividade na obtenção de resposta imediata e mensurável, podem viabilizar a concretização de uma transação em qualquer local, sendo denominadas plataformas de “marketing direto”.

Estes meios de marketing direto são os seguintes:

� mala direta;

� catálogo;

� telemarketing;

� elevisão; e,

� e-marketing.

A mala direta compreende o envio de cartas, anúncios, amostras, encartes, dentre outros, para consumidores relacionados nos cadastros digitais. Os catálogos são materiais normalmente impressos, de toda a linha de produtos, ou de parte dela, enviados para clientes especiais ou endereços selecionados. O telemarketing refere-se ao uso do telefone para divulgar produtos e vender diretamente aos consumidores.

O marketing direto, quando feito por televisão, diferencia-se do comercial tradicional pela maior duração de tempo do anúncio e pela disponibilização de um número de telefone para discagem, geralmente gratuita, através do qual são efetuados os pedidos dos compradores.


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Unidade 3

Por fim, o e‑marketing consiste em um serviço interativo de computadores conectados à internet os quais criam um sistema bidirecional, conectando, eletronicamente, o consumidor ao vendedor. São disponibilizados catálogos computadorizados de produtos e serviços por fabricantes, varejistas, bancos, agências de viagens e outros.

Desta forma, encerra-se a descrição das características da propaganda, que se enquadra como sendo a principal “ferramenta” da venda em massa. Na sequência, será abordada uma variação da propaganda: a publicidade.

Publicidade

Enquanto a propaganda refere-se às formas pagas de apresentação impessoal de ideias, MacCarthy e Perreault (1997) e Churchill e Peter (2005) definem a publicidade como sendo as possibilidades não remuneradas de apresentação impessoal de ideias, bens ou serviços. Destaca-se que um bom trabalho de publicidade pode trazer significativa contribuição para as vendas em massa a um custo muito menor, quando comparado à propaganda. Observa-se também que, para alguns tipos de produtos ou serviços, a publicidade pode representar um recurso mais eficiente que a propaganda.

Pelo fato de não ser paga e geralmente ser veiculada na mídia com status de notícia, Churchill e Peter (2005) destacam que a publicidade recebe, na maioria das vezes, mais crédito e confiança do público em geral. Por outro lado, os cuidados com este tipo de promoção devem ser redobrados, pois, enquanto a publicidade positiva pode gerar bons frutos para a imagem e as vendas de uma organização, os efeitos de uma publicidade negativa podem ser devastadores.

Além das reportagens e dos anúncios de utilidade pública, Churchill e Peter (2005) destacam que existem outras formas de gerar publicidade para uma organização. Profissionais de marketing ou relações públicas podem enviar comunicados à imprensa, clipes de vídeo sobre a organização e seus produtos, assim como promover entrevistas coletivas ou organizar eventos.

Os chamados press‑release.


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As principais funções de um profissional de relações públicas, de acordo com Kotler (2004), vão além do aconselhamento à alta gerência no tocante à adoção de programas positivos e à eliminação de práticas questionáveis, a fim de evitar a publicidade negativa. Cinco principais funções estão relacionadas ao desempenho das atividades deste profissional:

� relações com a imprensa;

� publicidade de produto;

� comunicação corporativa;

� lobby junto a autoridades; e,

� aconselhamento de gestores.

As relações públicas estão ganhando espaço crescente como ferramenta poderosa e menos dispendiosa do que a propaganda. Alguns produtos, tais como automóveis, antes mesmo do lançamento oficial, já são conhecidos por grande parte do público em decorrência da publicidade envolvida em todas as fases do projeto e de sua consequente veiculação gratuita em revistas especializadas.

Desta forma, a organização economiza em propaganda, e o consumidor-alvo tem ao seu dispor uma grande variedade de fontes de informação a respeito do produto de seu interesse. Por outro lado, o próximo passo das ferramentas de promoção, no sentido de concretizar a venda, refere-se à promoção de vendas, a qual será descrita a seguir.

Promoção de vendas

Segundo MacCarthy e Perreault (1997), além de propaganda, publicidade e vendas pessoais, as demais atividades de promoção que estimulam o interesse, a experimentação ou a compra por consumidores finais, atacadistas ou varejistas são denominadas promoções de vendas. Os esforços de promoção de vendas podem tornar as ações de venda pessoal e de venda em massa mais efetivas.


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Unidade 3

Kotler (2004) e Churchill e Peter (2005) definem as atividades de promoção de vendas como sendo um conjunto diversificado de ferramentas de promoção que exercem pressão por um determinado período, visando estimular a compra mais rápida ou em maior quantidade por parte dos consumidores, varejistas ou atacadistas.

Assim, pode-se criar um fator de escolha para clientes que estão em dúvida, recompensar clientes que já consomem o produto ou despertar o interesse em novos consumidores. Dentre os novos possíveis consumidores, destacam-se aqueles que estão sempre mudando de marca, que são sensíveis ao preço ou valor agregado a produtos.

Neste sentido, Kotler (2004) lembra que as ferramentas de promoção de vendas variam, conforme seus objetivos específicos. Usualmente, as organizações utilizam-se destas promoções para:

� atrair novos consumidores;

� recompensar clientes fiéis; ou,

� aumentar a taxa de recompra de consumidores eventuais.

Destaca-se a existência de três tipos de novos compradores:

� usuários de uma marca concorrente na mesma categoria;

� usuários de outras categorias; e,

� usuários que sempre mudam de marca.

Geralmente, as promoções de vendas atraem este último tipo de novo comprador, que não se prende a marca alguma e está sempre procurando preço baixo, valor agregado ou valores adicionais.

No que se refere ao consumidor final, existem algumas ferramentas de promoção de vendas mais comuns, as quais são descritas no quadro a seguir:


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FERRAMENTA OBJETIVOS DE COMUNICAÇÃO

CuponsEstimular vendas por meio de reduções de preço de curto prazo; fazer com que produtos novos sejam experimentados.

Ofertas especiais Estimular as vendas de produtos e visitas às lojas; aumentar as quantidades adquiridas.

Brindes ou prêmios Atrair novos clientes para produtos existentes; criar prestígio; oferecer maior valor.

Concursos e sorteios Chamar a atenção; criar prestígio; aumentar as vendas; gerar publicidade.

Amostras grátis Encorajar o uso, para que os consumidores possam experimentar os benefícios do produto.

Experiências grátis com o produtoEstimular vendas pela redução do risco de insatisfação depois da compra; fornecer experiência do desempenho do produto.

Displays no ponto de venda Dar mais destaque aos produtos nas lojas; aumentar as chances das compras por impulso; lançar novos produtos.

Abatimentos posterioresEncorajar as compras, particularmente para artigos caros; obter informações sobre os clientes para os bancos de dados.

Programas de fidelização Recompensar a lealdade do cliente; apoiar esforços de marketing de relação; aumentar o volume de vendas.

Exposições Gerar atenção e conhecimento sobre os produtos de uma indústria; identificar clientes potenciais; realizar vendas.

Brindes promocionaisGerar consciência sobre a empresa, seus produtos e locais de venda; obter repetidas exposições às mensagens; criar prestígio.

Quadro 3.2 - Ferramentas de promoção de vendas para o consumidor final Fonte: Churchill e Peter (2005).

Segundo a perspectiva de Churchill e Peter (2005), a possibilidade de utilização de cada uma das ferramentas de promoção varia de acordo com os objetivos de comunicação que se deseja atingir.

Por outro lado, de acordo com Kotler (2004), além dos objetivos de comunicação, o planejador de promoções de vendas deve analisar o tipo de mercado, as condições de competitividade e a eficácia de cada ferramenta em termos de custo. Destaca-se também que a promoção de vendas geralmente é mais eficaz quando combinada com a propaganda.


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Unidade 3

Para as promoções de vendas direcionadas aos compradores organizacionais, Kotler (2004) destaca que os métodos mais comuns referem-se a:

� desconto direto;

� concessões; e,

� distribuição de mercadorias gratuitas.

O desconto direto, como o nome sugere, refere-se a um abatimento sobre o preço de tabela ou por quantidade adquirida. As concessões acontecem, quando os fabricantes concedem alguma vantagem ou benefício aos varejistas em troca de destaque ou exposição dos seus produtos no ponto de venda. A distribuição de mercadorias gratuitas ocorre, quando os varejistas adquirem certa quantidade de determinados produtos ou compram “ofertas especiais”.

Por fim, no caso das promoções de vendas realizadas com a força ou equipe de vendas, estas possuem três variantes segundo Kotler (2004):

� convenções e feiras;

� concursos para vendedores; e,

� propaganda em brindes.

As convenções e feiras são eventos organizados para que as empresas pertencentes a determinado setor possam demonstrar e expor seus produtos ou serviços. Os concursos para vendedores têm por objetivo incentivar a equipe de vendas ou os revendedores, no sentido de aumentar os resultados de vendas em determinado período, por meio da oferta de prêmios especiais. Já a propaganda em brindes é efetuada em artigos úteis e de baixo custo que contêm dados da empresa e/ou uma mensagem publicitária e são distribuídos aos clientes potenciais.

Encerra-se aqui o detalhamento sobre os aspectos relacionados à variável promoção. Na sequência, apresentam-se os fatores relacionados à variável preço do composto de marketing da organização.


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2.4 Aspectos relacionados ao preço

De acordo com MacCarthy e Perreault (1997), Kotler (2004) e Churchill e Peter (2005), para que um produto ou serviço possa ser negociado, é necessário estabelecer-se uma quantidade de dinheiro que possa ser dada em troca. O valor monetário que será cobrado pelo produto ou serviço refere-se à variável preço do composto de marketing. A seguir são abordados alguns aspectos desta variável.

Fixação de preços

O preço de um produto está diretamente relacionado aos atributos do mesmo. Em geral, produtos de alta qualidade apresentam níveis de preços mais elevados do que produtos com um menor grau de qualidade. Entretanto Kotler (2004) descreve nove estratégias de preço-qualidade que são comumente adotadas pelas organizações, as quais se demonstram no quadro seguinte:

Quadro 3.3 – Estratégias de preço-qualidade.Fonte: Kotler (2004).

Para Kotler (2004), as estratégias numeradas por 1, 5 e 9 podem coexistir em um mesmo mercado, desde que existam três perfis diferenciados de clientes:

� os que preferem qualidade em primeiro lugar;

� os que dão preferência ao menor preço; e,

� os que procuram ponderar as duas preocupações, cada qual ficando satisfeito com a sua escolha.


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Unidade 3

As estratégias numeradas por 2, 3 e 6 são adotadas por empresas as quais desejam que o consumidor reconheça ter o produto alta qualidade, mas que, não precisa pagar tanto por isso, o que geralmente resulta em bons níveis de satisfação dos clientes.

Por outro lado, as estratégias numeradas por 4, 7 e 8 representam as situações de empresas que adotam patamares de preço excessivos para os produtos em relação à qualidade dos mesmos, podendo gerar insatisfação nos consumidores e propaganda “boca-a-boca” negativa.

A escolha de uma destas estratégias deve ser fruto de uma análise profunda sobre diversos fatores. Para Kotler (2004), a política de determinação de preços obedece a seis passos, os quais serão descritos a seguir:

1. seleção do objetivo da determinação de preços;

2. estimativa da demanda;

3. determinação de custos;

4. análise de custos, preços e ofertas dos concorrentes;

5. seleção do método de determinação de preço; e,

6. seleção do preço final.

Seleção do objetivo da determinação de preço

Quanto maior a clareza dos objetivos de uma organização, maior será a facilidade no processo de determinação de preços. Kotler (2004) identifica cinco principais objetivos, os quais podem ser atingidos por meio da determinação de preços. São eles:

� sobrevivência – objetivo de curto prazo e de emergência;

� maximização dos lucros – envolve a estimação da demanda junto ao mercado e os custos ligados a preços alternativos, para que a empresa possa escolher aquele que fornecer o melhor retorno sobre o investimento, o maior fluxo de caixa ou lucro corrente;


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� liderança na qualidade do produto – a organização terá que adotar preços mais elevados, para que todos os custos extras sejam cobertos e seja mantida a margem de lucro;

� maximização da penetração de mercado – as empresas buscam a determinação do menor preço possível para atingir um maior de volume de vendas, obtendo reduções dos custos unitários e maiores margens de lucro no longo prazo; e,

� desnatamento máximo – opta-se pelo maior preço possível em cada fase do estágio de ciclo de vida de um produto, para que a empresa possa extrair o máximo de lucratividade de um menor número de consumidores em cada fase.

Estimativa de demanda

Antes de se definir o preço de determinado produto ou serviço, recomenda-se que se tenha uma noção aproximada da demanda prevista, visto que, para cada preço pretendido, haverá uma estimativa diferente para a demanda. A análise dos preços de produtos similares existentes no mercado e suas respectivas demandas, caso existam, oferecem boas informações. A demanda também pode ser mensurada por meio da realização de uma pesquisa de marketing.

Determinação de custos

Para que a organização consiga determinar qual o valor mínimo de venda para seus produtos, deve primeiramente conhecer sua estrutura de custos fixos e variáveis. Custos fixos, em geral, não variam de acordo com o nível de produção e/ou vendas. Por outro lado, os custos variáveis possuem uma variação diretamente relacionada ao nível de produção e/ou vendas.

Um exemplo disto é a energia elétrica consumida pela mesma fábrica: quanto maior o número de unidades produzidas, maior será o valor da conta.


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Unidade 3

A soma dos custos fixos e dos custos variáveis resulta nos custos totais de uma organização para determinado nível de produção. O conhecimento do valor dos custos totais de uma organização para um determinado nível de produção definirá o patamar mínimo para o estabelecimento do preço dos produtos ou serviços por ela vendidos ao mercado consumidor.

Análise de custos, preços e ofertas dos concorrentes

O número de empresas atuantes em determinado setor, a qualidade dos produtos oferecidos, bem como as estratégias de precificação adotadas servem de parâmetro para que uma organização determine qual a sua estratégia de precificação. Assim sendo, cobrar mais do que a concorrência, adotar preços equivalentes ou cobrar menos vai depender da qualidade da oferta quando comparada aos concorrentes.

Seleção do método de determinação de preço

De acordo com Kotler (2004), existem seis métodos para a determinação de preços:

1. preço de markup;

2. preço de retorno-alvo;

3. preço de valor percebido;

4. preço de valor;

5. preço de mercado; e,

6. preço de licitação.

O método de determinação de preço de markup é muito comum e simples, porém, impreciso. O mesmo consiste em adicionar ao custo de um produto ou serviço uma “margem de lucro” padrão, resultando no preço final. Com o método do preço de retorno‑alvo, a empresa determina uma taxa mínima de retorno sobre o investimento e, com base nesta taxa, o preço final.


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No método do preço de valor percebido, a organização procura identificar junto, aos clientes, qual o valor percebido dos seus produtos e, baseada nesta percepção de valor, define o preço final. A determinação do preço de valor parte do pressuposto de que os consumidores procuram adquirir o produto ou serviços de maior valor agregado pelo menor preço possível. Sendo assim, a organização procura atender a esta demanda do mercado.

Com relação ao método do preço de mercado, o estabelecimento dos preços dos produtos ou serviços de uma empresa dependerá da média praticada pelo mercado. Por fim, o método do preço de licitação consiste na determinação de um preço que possa cobrir os custos da empresa e ser menor do que o da concorrência, para poder vencer um determinado processo licitatório.

Seleção do preço final

A etapa final no método de seleção de preços, de acordo com Kotler (2004), consiste em ponderar alguns aspectos indiretos, tais como:

� aspecto psicológico do preço;

� influência de outras variáveis do composto mercadológico;

� política de preços estabelecida para outros produtos; e,

� impacto dos preços sobre outros agentes envolvidos no processo de comercialização.

Ao final do processo de determinação de preço, parte-se do pressuposto de que uma organização estará em condição de estabelecer o “preço de lista” de determinado produto ou serviço a ser ofertado ao mercado consumidor. Entretanto, sobre este preço de lista, geralmente podem ocorrer descontos, condições diferenciadas de pagamento ou concessões como forma de incentivo às vendas junto ao público-alvo.


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Unidade 3

Desconto e condição de pagamento

Sobre o preço de lista fixado, a organização ainda possui certa margem de flexibilidade, o que acaba por gerar algumas reduções ocasionais. Para MacCarthy e Perreault (1997), Kotler (2004) e Churchill e Peter (2005), muitas destas diminuições praticadas pelos vendedores sobre o preço de lista são operacionalizadas sob a forma de descontos, que podem ser de quatro tipos:

1. desconto em dinheiro;

2. desconto por quantidade;

3. desconto sazonal; e,

4. desconto comercial (funcional).

O desconto em dinheiro refere-se aos abatimentos concedidos para pagamentos efetuados pontualmente, até determinada data de vencimento. Também é comum o desconto em dinheiro, quando se adianta o pagamento de uma conta de vencimento futuro. O desconto por quantidade significa uma redução do preço unitário de determinado produto aos compradores que adquirem quantidades significativas. Podem ser cumulativos, ou não.

O desconto sazonal caracteriza-se como sendo uma redução de preço oferecida aos compradores que adquirem produtos ou serviços em períodos de pouca demanda ou “fora de estação”. O desconto comercial representa a redução percentual sobre o preço de lista concedida por um fabricante aos membros de um canal de distribuição, mediante a prestação de serviços, tais como: armazenagem e venda.

Além das formas tradicionais de desconto, de acordo com Kotler (2004), uma organização pode se utilizar de outras técnicas para estimular compras antecipadas. Neste sentido, são enumeradas algumas técnicas:

� preço “isca” – oferta de um produto de uma marca conhecida por um preço abaixo ou quase igual ao seu custo, na esperança de que os consumidores, ao adquiri-lo, também comprem outros produtos da empresa;


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� preço de ocasião – reduções de preço de alguns produtos por um determinado período. Ao fim deste, os preços retornam ao patamar anterior;

� abatimento em dinheiro – desconto oferecido somente para pagamentos à vista;

� financiamento a juros baixos – oferecido em substituição a uma eventual redução de preço;

� prazos de pagamento mais longos – opção atrativa para o consumidor que deseja adquirir determinado produto, preocupando-se mais com a sua capacidade de pagamento do que com a taxa de juros em si;

� garantias e contratos de serviço – pode servir de estímulo para a venda; e,

� descontos psicológicos – a empresa estabelece um preço deliberadamente mais alto para um produto. Na sequência, são oferecidos descontos relevantes.

Por meio destas técnicas, as organizações têm à sua disposição algumas ferramentas de flexibilização dos preços praticados no mercado e das condições de oferta. No entanto os descontos, assim como as concessões, também podem ocasionar significativas reduções de preços aos compradores, como será descrito a seguir.

Concessões

Concessões são modalidades de abatimentos promocionais que, segundo MacCarthy e Perreault (1997), geram vantagens a consumidores finais, clientes ou membros de um canal de distribuição em troca de algum serviço extra, pagamento ou redução de preço. As concessões podem ser operacionalizadas de quatro diferentes formas:

1. concessões de propaganda;

2. concessões de estocagem;


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Unidade 3

3. concessões de prêmio em dinheiro; e,

4. concessões de troca.

Na modalidade da concessão de propaganda, pratica-se uma redução de preço ou um pagamento extra a uma empresa participante do canal de distribuição, para que esta seja estimulada a anunciar ou promover localmente os produtos de um determinado fornecedor. Por outro lado, a operacionalização deste esforço promocional é de responsabilidade daquele que compra do fornecedor.

A concessão de estocagem oferece incentivos aos intermediários do canal de distribuição que disponibilizarem espaços – geralmente em prateleiras – , para a exposição de determinado produto.

As concessões de prêmio em dinheiro representam incentivos financeiros oferecidos aos varejistas pelos fabricantes ou atacadistas, para que sejam repassados aos vendedores ou balconistas dos estabelecimentos como recompensa, pela efetuação de vendas de determinados produtos. Nas concessões de troca, ao adquirir um produto novo, o consumidor entrega ou devolve um produto usado como parte do pagamento. Nesta modalidade de concessão, o gestor de marketing pode criar condições de uma redução do preço efetivo de um produto, sem, no entanto, reduzir o seu preço de lista.

Além destas quatro modalidades, MacCarthy e Perreault (1997) citam a utilização de cupons de desconto e descontos pós-compra como forma de gerar alguma vantagem extra para os consumidores. Deste modo, encerra-se o detalhamento sobre os aspectos relacionados ao preço dos produtos ou serviços ofertados por uma organização.


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Síntese

Nesta unidade, você pôde compreender melhor que o processo de identificação de ameaças e oportunidades deve contemplar a análise do ambiente externo à organização nas dimensões geral e setorial. O ambiente externo geral sugerido é composto por seis variáveis: econômica, político-legal, sociocultural, demográfica, tecnológica e ecológica. A dimensão setorial é composta por cinco variáveis: concorrentes estabelecidos, entrantes potenciais, produtos substitutos, compradores e fornecedores.

Quando o objetivo for identificar as forças e fraquezas do ambiente interno de marketing de uma organização, o foco da análise deve recair sobre as variáveis e fatores associados ao composto de marketing. Neste sentido, o analista de marketing deve observar os aspectos relacionados ao produto ou serviço oferecido ao mercado consumidor, os aspectos da praça de atuação, a promoção desenvolvida e o preço praticado.


1) A análise da variável ecológica do ambiente externo geral tem por objetivo:

a) ( ) Verificar se a organização possui práticas ecologicamente corretas em seu processo produtivo.

b) ( ) Identificar possíveis oportunidades e ameaças resultantes do nível de conscientização ecológica do mercado e das práticas verificadas no setor.

c) ( ) Quantificar os concorrentes que adotam políticas de reciclagem e conservação de energia.

d) ( ) Quantificar os concorrentes que possuem produtos ecologicamente corretos em seu portfólio.


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Unidade 3

2) Sobre a possibilidade de surgimento de entrantes potenciais em um setor industrial, é correto afirmar:

a) ( ) Somente setores novos sofrem com esta ameaça, pois setores maduros não conseguem mais atrair novos concorrentes.

b) ( ) A barreira de economia de escala é facilmente contornada com a introdução de novas tecnologias.

c) ( ) As políticas governamentais, quando desenvolvidas com o objetivo de impedir o surgimento de novos entrantes, tendem a ser bem-sucedidas.

d) ( ) No Brasil, dificuldades de acesso aos canais de distribuição são contornados com a utilização de rodovias alternativas.

Saiba mais

ALMEIDA, Martinho Isnard Ribeiro. Manual de planejamento estratégico: desenvolvimento de um plano estratégico com a utilização de planilhas excel. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2003.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 26. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989.


UNIDADE 4

Análise e prognóstico


� Compreender o processo de análise das variáveis ambientais por meio da elaboração de quadros-resumo e redação de textos descritivos.

� Desenvolver objetivos e metas de marketing.

� Compreender a elaboração de estratégias e a definição de planos de ações de marketing.

� Entender o processo de definição do plano de custos e da metodologia de implementação e controle do plano.

Seções de estudo

Seção 1 Análise das variáveis ambientais

Seção 2 Caracterização dos prognósticos

4


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Caro/a aluno/a,

Na unidade anterior você teve a oportunidade de conhecer mais detalhadamente as variáveis que compõem os ambientes externos geral e setorial, bem como o ambiente interno de marketing. Nesta unidade, primeiramente, será apresentada e discutida uma proposta de diretriz voltada à análise das variáveis envolvidas no processo de diagnóstico estratégico.

Após a segmentação e o agrupamento das variáveis, sugere-se a caracterização e classificação das mesmas. No entanto, para que o processo de análise possa ser plenamente desenvolvido, recomendam-se o preenchimento de quadros-resumo e a redação de textos descritivos de análise.

Após a análise detalhada das inúmeras variáveis ambientais, o analista de marketing estará apto a desenvolver as etapas seguintes, que constituem a caracterização dos prognósticos. Este último agrupamento de etapas para o desenvolvimento de um plano de marketing integrado envolve a elaboração e definição de aspectos tanto estratégicos quanto operacionais do plano de marketing da organização.

A parte estratégica da caracterização dos prognósticos se refere à elaboração de objetivos e metas de marketing, bem como das ações estratégicas. O aspecto operacional envolve a definição dos planos de ações e do plano de custos referentes às estratégias elencadas. Por fim, procede-se à definição da metodologia de implementação e controle do plano de marketing.

Sendo esta a última unidade de nosso livro didático, desejo uma boa conclusão dos estudos!


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Unidade 4

Seção 1 – Análise das variáveis ambientais

A implementação das diretrizes propostas para a etapa do diagnóstico estratégico pressupõe um processo de redação e formalização das informações levantadas. Redigir as conclusões e observações resultantes dos debates acerca das variáveis ambientais possibilitará o compartilhamento e a disseminação das informações levantadas.

Após a segmentação e o agrupamento das variáveis, sugere-se a caracterização e classificação das mesmas. No entanto, para que o processo de análise possa ser plenamente desenvolvido, recomendam-se duas ações práticas, quais sejam:

1. preenchimento de quadros-resumo; e,

2. redação de textos descritivos de análise.

De acordo com o detalhamento apresentado na unidade anterior, acerca das variáveis ambientais e seus fatores associados, apresentam-se a seguir os modelos de quadros-resumo para auxílio na análise dos ambientes externo e interno de marketing. Para o ambiente externo, sugerem-se dois tipos de quadro-resumo, em função da divisão entre variáveis externas gerais e setoriais; em se tratando do ambiente interno, apresenta-se um único modelo.

1.1 - Modelos de quadros-resumo de análise ambiental

A elaboração e o preenchimento de quadros-resumo da análise ambiental visam a uma melhor estruturação do processo de análise, bem como à ampliação da visão sistêmica sobre as condições ambientais. Também objetivam a formalização de uma comparação diferenciada entre as oportunidades e ameaças externas à organização versus forças e fraquezas encontradas no ambiente interno de marketing da mesma.

Sugere-se que os quadros-resumo façam parte dos textos descritivos da análise ambiental externa geral e setorial, bem como da análise interna do ambiente de marketing. Desta forma,


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os quadros propostos servirão para resumir, de forma clara e objetiva, as influências dos fatores descritos detalhadamente, quando da análise de cada variável e fator associado.

O preenchimento de cada quadro-resumo proposto consiste em duas ações distintas.

A primeira ação refere-se à listagem e agrupamento dos fatores de influência de cada variável, de acordo com a sequência sugerida para as variáveis do ambiente externo e interno. Por fim, assinala-se cada um dos fatores como sendo ameaça e/ou oportunidade, no caso das variáveis do ambiente externo, ou ainda, como força e/ou fraqueza, quando tratar-se das variáveis do ambiente interno de marketing.Para o ambiente externo geral e setorial, sugere-se a elaboração de um quadro-resumo de análise de oportunidades e ameaças. Na primeira coluna, especifica-se a variável em análise; na segunda, detalha-se o fator decorrente da variável. As últimas quatro colunas representam o espaço reservado para que cada fator seja assinalado como sendo uma oportunidade, uma ameaça, ou ambos, simultaneamente, de acordo com os Quadros 4.1 e 4.2.

A seguir, apresentam‑se estes Quadros

VARIÁVEL FATOROPORTUNIDADE AMEAÇA

+ + + - - -

Econômica

Taxa de InflaçãoTaxas de jurosTaxa de câmbioDesempenho do PIBÍndice de desemprego

Político-legal

Política fiscalPolítica monetáriaLegislação trabalhistaLegislação setorial

SocioculturalPerfil socioeconômico da populaçãoPerfil educacionalEstilos de vida e de consumo

DemográficaTamanho da populaçãoComposição étnicaDistribuição populacional

Quadro 4.1 - Quadro-resumo de análise de oportunidades e ameaças – geral Fonte: Elaborado pelo autor (2011).

Será feita uma análise dos ambientes com base nestes Quadros, portanto, sempre que preciso, volte a visualizá-los


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Unidade 4

VARIÁVEL FATOROPORTUNIDADE AMEAÇA

+ + + - - -

Concorrentes estabelecidos

Número de concorrentesCrescimento do setorCustos fixosDiferenciação ou custo de mudançaAmpliações em escalaEstratégias dos concorrentesInteresses estratégicosBarreiras de saída

Entrantes potenciais

Economias de escalaDiferenciação do produto/serviçoNecessidades de capitalCustos de mudançaAcesso aos canais de distribuiçãoVantagem de custo específicaPolíticas governamentais

Produtos substitutos

Ações coletivas no setorRelação Custo-desempenhoPossibilidade de substituição

Compradores

Volumes de aquisiçõesNecessidade de contenção de custoAquisição de commoditiesCustos de mudançaMargem de lucroAmeaça de integração para trásPreocupação com a qualidadeNível de informação

Fornecedores

Quantidade de empresasConcorrência com substitutosVolumes de vendasImportância para o compradorDiferenciação ou custos de mudançaAmeaça de integração para frente

Quadro 4.2 - Quadro-resumo de análise de oportunidades e ameaças – setorial Fonte: Elaborado pelo autor (2011).

Para a consecução da análise do ambiente interno de marketing, recomenda-se a elaboração de um quadro-resumo de análise de forças e fraquezas. Na primeira coluna, especifica-se a variável em análise; na segunda, detalha-se o fator decorrente da variável. As últimas quatro colunas representam o espaço reservado


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para cada fator, que pode ser uma força, fraqueza ou ambos, simultaneamente, de acordo com o Quadro 4.3.

Observe:

VARIÁVEL FATORFORÇA FRAQUEZA

+ + + - - -

Produto

Produto/serviçoNível de qualidadeMarcaDesignEmbalagemServiços complementares

Praça

CanaisCoberturaEstoqueLogísticaLocalização

Promoção

PropagandaPublicidadePromoção de vendasForça de vendas

Preço

Fixação de preçosDescontosConcessõesCondições de pagamento

Quadro 4.3 - Quadro-resumo de análise de forças e fraquezas de marketing Fonte: Elaborado pelo autor (2011).

A análise das variáveis e fatores associados aos ambientes externo e interno deve ser formalizada por escrito, para que o processo de planejamento de marketing tenha a continuidade adequada. Pouco adianta que o profis sional de marketing conheça as principais oportunidades, ameaças, forças e fraquezas que influenciam a organização em questão, se estes fatores não forem conhecidos pelos demais integrantes da área de marketing. Outro problema surge quando este conhecimento não é compartilhado com os demais departamentos ou setores da organização, tais como o setor de produção e financeiro, ou ainda, quando estas informações estratégicas não são do conhecimento dos membros do corpo diretivo da empresa.

Leve em consideração a mesma observação indicada aos Quadros 4.1 e 4.2. Volte a revê-lo, sempre que for referenciado.


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Unidade 4

A operacionalização da análise de cada um destes fatores deve ser feita, preferencialmente, em grupos de discussão de duas até dez pessoas, utilizando-se técnicas de dinâmica de grupo específicas, como por exemplo, o brainstorming. Por meio destas técnicas, as diferenças entre as ideias e os posicionamentos dos participantes podem ser externadas livremente, comparadas e confrontadas, possibilitando-se, assim, a obtenção de um denominador comum sobre cada temática em discussão.

Como funciona esta discussão quando centrada no ambiente externo?

Quando a discussão estiver centrada nas variáveis e fatores associados ao ambiente externo geral, o foco da análise deverá estar voltado ao cenário internacional, nacional, estadual e municipal. Dependendo do fator em questão, a observação poderá ser mais ou menos abrangente, podendo conter, inclusive, análise de séries históricas, para que as oportunidades e ameaças sejam mais precisamente identificadas.

A discussão e análise das variáveis do ambiente externo setorial, bem como dos fatores relacionados, apresentam um viés de restrição. Isto significa que os esforços para a identificação de oportunidades e ameaças ficam restringidos ao setor industrial específico ao qual pertence a organização.

E quando a discussão estiver centrada no ambiente interno?

Para a análise das variáveis e dos fatores associados ao ambiente interno de marketing, destaca-se que a discussão deverá estar centrada na observação dos indicadores de desempenho da organização em comparação com a concorrência. Cada fator analisado deverá ser comparado com o desempenho dos concorrentes atuais e potencias e fatores iguais ou similares; desta forma, evidenciam-se as forças e fraquezas da organização.

Para que a produtividade das reuniões de debate possa ser melhorada, bem como propiciar a obtenção de uma análise mais consistente, as discussões devem ser pautadas por alguns


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direcionadores temáticos, representados pelos fatores relacionados a cada variável. É importante destacar que o número de fatores associados, bem como a quantidade de variáveis a serem analisadas, pode mudar, dependendo das particularidades da organização.

Neste sentido, o quadro-resumo sugerido para a análise do ambiente externo geral apresenta vinte fatores associados a seis variáveis, conforme visto no Quadro 4.1. Para o ambiente externo setorial, a proposta apresentada no Quadro 4.2 envolve cinco variáveis e trinta e dois fatores relacionados. Por fim, para a análise do ambiente interno de marketing, sugerem-se dezenove fatores ligados a quatro variáveis, como se verifica no Quadro 4.3.

Aproveite este momento para rever os Quadros indicados e fazer uma análise mais aprofundada de cada um.

1.2 - Textos explicativos

Após a discussão e o preenchimento do quadro-resumo, sugere-se a redação de textos explicativos. Estes textos têm como objetivo expor o detalhamento de caráter técnico da análise de cada um dos fatores assinalados e devem explicitar as oportunidades, ameaças, forças e fraquezas, com destaque para a intensidade de cada aspecto.

Observa-se que o linguajar técnico, muitas vezes presente nestes textos explicativos, pode tornar a leitura de difícil compreensão para leigos ou outros grupos envolvidos. Neste sentido, o quadro-resumo associado aos textos explicativos tem o potencial de contribuir significativamente para a melhoria desta compreensão.

Ao preencher cada quadro-resumo, é importante salientar que, para cada fator analisado, deve ser verificada a possibilidade de o mesmo representar para a organização uma oportunidade ou ameaça, ou, ainda, força ou fraqueza. Usualmente, cada linha terá somente uma coluna assinalada. No entanto existe a possibilidade de cada fator apresentar uma influência duplicada; neste caso, haverá um viés positivo e outro negativo, assinalados simultaneamente, em uma mesma linha de um quadro–resumo de análise.

Ameaça:De maior ou menor intensidade.

Força ou fraqueza:De intensidade variável.


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Unidade 4

Desta forma, cada linha representada pelos fatores em análise poderá ser assinalada, no máximo, duas vezes, para o caso de fatores que possuam um viés duplicado e simultâneo. O preenchimento do quadro-resumo, associado ao texto explicativo – construído paralelamente –, representa uma forma eficaz de tradução de conhecimento tácito em conhecimento explícito acerca das variáveis e fatores associados aos ambientes externo e interno.

Este conhecimento avançado, antes restrito aos membros do setor de marketing, caracteriza-se por ser de suma importância para a formatação do plano de marketing, além de imprescindível, também, para a correta elaboração do plano estratégico organizacional.

Após a conclusão das ações previstas para o diagnóstico estratégico, o analista de marketing estará preparado para desenvolver os prognósticos do plano de marketing. Como citado anteriormente, este próximo agrupamento de etapas apresenta algumas ações de caráter estratégico, bem como outras, de cunho operacional, como será descrito a seguir.

Seção 2 – Caracterização dos prognósticos

O terceiro e último agrupamento de etapas proposto neste livro envolve a caracterização dos prognósticos, os quais tratam da elaboração e definição de aspectos estratégicos e operacionais do plano de marketing da organização.

A parte estratégica se refere à elaboração de objetivos e metas de marketing, bem como das ações estratégicas. O aspecto operacional envolve a definição dos planos de ações e do plano de custos referentes às estratégias elencadas. Por fim, procede-se a definição da metodologia de implementação e controle do plano de marketing.


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2.1 - Elaboração dos objetivos de marketing

O processo de definição dos objetivos de marketing deve estar fundamentado, em sua essência, nas definições constitutivas de missão, visão e valores da organização. Mais especificamente, os objetivos são elaborados com base nos direcionamentos propostos nos macro-objetivos e na macroestratégia da organização, bem como da análise detalhada das variáveis ambientais desenvolvidas na etapa de diagnóstico.

No entanto outra grande fonte de subsídio para a definição mais precisa dos objetivos de marketing diz respeito à utilização de técnicas de análise de portfólio de produtos. Neste sentido, sugere-se a análise do Ciclo de Vida do Produto (CVP), em conjunto com a matriz de crescimento/participação de mercado sugerida pelo Boston Consulting Group, matriz BCG.

Apresenta‑se, a seguir, um percurso acerca do CVP e da Matriz BCG.

� Ciclo de vida do produto – CVP

De acordo com MacCarthy (1964), os produtos, assim como seus consumidores, possuem um ciclo de vida característico. O conceito de Ciclo de Vida do Produto refere-se aos estágios que um novo produto percorre no mercado, do lançamento até deixar de ser produzido. Durante este ciclo, um produto apresenta quatro diferentes fases, quais sejam:

� introdução do produto;

� crescimento do mercado;

� maturidade do mercado; e,

� declínio das vendas.

Podem ser observadas estas fases na Figura 4.1:


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Unidade 4

Figura 4.1 - Ciclo de vida de um produto típicoFonte: Adaptado de MacCarthy (1964).

A caracterização destas fases resulta do cruzamento de dados referentes ao faturamento resultante das vendas do produto no setor industrial em relação a um determinado período de tempo.

No momento em que uma organização lança um produto no mercado, inicia-se a trajetória mercadológica do mesmo, fase inicial denominada introdução do produto. A característica básica desta fase refere-se ao baixo crescimento nas vendas e à ausência de lucro em decorrência das despesas com a divulgação do novo produto. O desconhecimento, por parte dos consumidores-alvo, do novo produto, acaba por resultar no baixo crescimento das vendas.

Neste estágio, as ações de marketing são desenvolvidas com o objetivo de mostrar aos consumidores vantagens e características do produto. A aceleração do crescimento das vendas começa a sinalizar uma nova fase.

Qual seria, então, esta nova fase?

Com a aceleração do crescimento das vendas e a melhora da lucratividade de comercialização, configura-se a fase de crescimento do mercado. O aumento das vendas é resultado do esforço promocional desencadeado na fase anterior e possui uma aceleração característica.


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Nesta fase, a lucratividade começa a aparecer de uma forma mais consistente e acompanha o crescimento das vendas, porém, com menor intensidade. No entanto a aparente lucratividade atrai novos concorrentes que, em geral, copiam ou aperfeiçoam o produto original e passam a disputar o mesmo mercado.

Com o aumento da concorrência, verifica-se o início do declínio da lucratividade, apesar de as vendas continuarem a crescer. Finalmente, os primeiros sinais da desaceleração do crescimento das vendas geralmente indicam o início da fase seguinte. Destaca-se que, no decorrer desta fase, os objetivos de marketing estão focados na sustentação, durante o maior tempo possível, do crescimento acelerado das vendas.

Quando há diminuição do ritmo de crescimento das vendas, o produto entra em qual fase?

Com a diminuição do ritmo de crescimento e a estabilização das vendas, verifica-se o início da fase da maturidade do mercado. A fase da maturidade significa que o produto já conquistou grande parte do mercado potencial e o esforço promocional começa a surtir menos efeito, visto que os produtos tendem a ser menos diferenciados.

A desaceleração do crescimento, iniciada na fase anterior, continua, até que as vendas atingem um ponto máximo no tempo de análise. A partir daí, as vendas se estabilizam. O período de estabilização é sucedido pelo início da queda dos volumes de vendas. A esta altura, verifica-se, também, a diminuição da lucratividade resultante do aumento da concorrência e dos custos promocionais, assim como a diminuição de preços praticados por alguns concorrentes.

Durante esta fase, os objetivos de marketing estão centrados na busca de:

� novos usuários;

� novos segmentos de mercado;

� modificações no produto; ou,

� alterações nas outras variáveis do composto de marketing.


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Unidade 4

Caso a tendência de queda nas vendas não puder ser revertida, está caracterizada a última fase do ciclo de vida do produto: o declínio das vendas. Durante esta fase, verifica-se o contrário do que caracteriza a fase de crescimento, ou seja:

� a aceleração da queda das vendas; e,

� a constante diminuição ou o desaparecimento da lucratividade.

Nesta fase, novos produtos surgem para substituir o antigo. A concorrência, baseada principalmente no preço, torna-se mais acirrada para os produtos antigos. Porém empresas com uma diferenciação de produto percebida pelos consumidores podem continuar a obter lucros no mercado até a retirada do produto de linha. Geralmente, nesta fase, os objetivos de marketing oscilam entre a manutenção do produto no mercado, ou a sua retirada, dependendo da situação.

� Matriz BCGA partir do ano de 1968, a empresa americana de consultoria The Boston Consulting Group começou a aplicar juntos aos seus clientes uma metodologia específica para a análise de portfólio de produtos e mercados, denominada matriz de crescimento/participação de mercado.

De acordo com McDonald (2007), durante a década de 1970 a matriz BCG foi amplamente difundida por meio da combinação da capacidade de geração de caixa de um produto ou serviço com a sua efetiva necessidade de utilização do caixa, de acordo com a participação relativa de mercado e com a taxa de crescimento deste mercado.

Assim como no Ciclo de Vida de um Produto, a capacidade de um produto gerar caixa por meio de vendas é um dos fatores principais desta metodologia, juntamente com a necessidade oposta de utilizar os recursos do mesmo caixa para viabilizar as vendas.

Observe a seguinte Figura, para auxílio na compreensão da Matriz BCG.

Esta metodologia ficou conhecida como matriz BCG.


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Figura 4.2 – Matriz de crescimento/participação de mercadoFonte: Adaptado de The Boston Consulting Group (2011).

A taxa de crescimento de mercado está representada no eixo vertical da escala da Figura 4.2. Para Kotler (2004), geralmente as taxas podem chegar a 20%, sendo que os valores acima de 10% já são considerados altos.

A participação de mercado é observada na escala horizontal sob a perspectiva relativa ao principal concorrente do mercado, variando de 0,1 a 10 vezes.

O valor mínimo da escala retrata a situação em que as vendas do produto em questão representam apenas 10% das vendas da empresa líder do segmento.

O valor médio da escala representa a situação em que a participação relativa da empresa analisada é igual à do líder do mercado.

O valor máximo representa a situação de liderança em que as vendas do produto são 10 vezes maiores do que as vendas do concorrente mais próximo.

De acordo com os quadrantes da Figura 4.2, as figuras ou símbolos ali demonstrados representam as quatro possíveis situações de um produto ou serviço, de acordo com a participação relativa de mercado, considerando-se a taxa de crescimento do mesmo.


135


Unidade 4

Desta forma, configuram-se as quatro clássicas situações que um produto ou serviço pode configurar ao longo do seu ciclo de vida, quais sejam:

� estrela;

� interrogação;

� vaca leiteira; ou,

� cachorro.

A nomenclatura, um tanto lúdica, adotada pelo Boston Consulting Group para designar os quatro quadrantes da matriz, teve uma grande contribuição para a popularização do conceito. Empresas de todos os portes, espalhadas pelo mundo, adotaram e adotam a consagrada nomenclatura.

Veja o significado de cada uma destas imagens, iniciando pela da interrogação.

Representam unidades de negócios ou produtos com pequena participação em mercados de grande crescimento. Exigem altos volumes de recursos para manterem sua participação de mercado e, mais ainda, para aumentá-la. Segundo Kotler (2004), a grande maioria dos negócios começa como uma interrogação em mercados de grande crescimento, no qual já exista um líder destacado.

As estrelas representam negócios ou produtos em mercados de alto crescimento e alta participação, que, em geral, necessitam de elevados investimentos para financiar seu rápido crescimento.

Caso os investimentos na interrogação sejam bem-sucedidos, a participação de mercado aumenta, e o negócio ou produto tende a tornar-se uma estrela.

As vacas leiteiras dizem respeito a negócios ou produtos em mercados de lento crescimento, com alta participação relativa. A estabilização do mercado requer menos investimento; por outro lado, a alta participação gera bastante caixa. Kotler (2004) destaca que, quando a taxa anual de crescimento do mercado fica abaixo de 10%, mantendo-se a alta participação de mercado, a estrela torna-se uma vaca leiteira.


136


Os cachorros representam negócios ou produtos de crescimento lento em mercados de pequena participação. Podem gerar dinheiro suficiente à manutenção, mas não prometem grandes fontes de recursos.

Após o enquadramento do portfólio de produtos ou negócios de uma organização, o passo seguinte refere-se à determinação dos objetivos alternativos para a definição do plano de marketing.

Obviamente, o gestor de marketing tentará maximizar as estrelas e vacas leiteiras e minimizar os cachorros. O destino de negócios ou produtos enquadrados como sendo interrogação devem ser definidos com cuidado, visto que os mesmos podem ser as estrelas e as vacas leiteiras do futuro.

De maneira resumida, ao gestor de marketing caberá escolher qual o caminho a ser seguido, de acordo com alguns possíveis objetivos alternativos. Na opinião de Kotler (2004), são quatro os possíveis objetivos a serem traçados:

� Construir

O objetivo é aumentar a participação de mercado, mesmo sacrificando ganhos em curto prazo. Apropriado para interrogações que podem tornar-se estrelas.

� Manter

Neste caso, o objetivo é preservar a participação de mercado. Apropriado para vacas leiteiras, caso se deseje que as mesmas continuem gerando bons fluxos de caixa.

� Colher

Esta opção é feita, quando se decide pela retirada do mercado. O objetivo é tirar o máximo de lucratividade em curto prazo, por meio de reduções contínuas de custos. É apropriado para vacas leiteiras em declínio, com futuros incertos e que necessitem de novos investimentos. Dependendo do caso, este objetivo também pode ser adequado para interrogações ou cachorros.


137


Unidade 4

� Abandonar

Decisão que consiste em vender ou liquidar o negócio ou produto em questão, porque se percebe que os recursos podem ser mais bem utilizados em outras atividades. Este objetivo é indicado para cachorros ou interrogações que estejam drenando os lucros da organização.

A análise do Ciclo de Vida do Produto ou Serviço e da Matriz de Crescimento/Participação de Mercado são instrumentos auxiliares na definição dos objetivos de marketing, juntamente com as premissas estratégicas e a análise ambiental. Ressalta-se a necessidade de uma avaliação integrada e sistêmica para a correta definição dos mesmos.

Os objetivos de marketing, de acordo com Legrain e Magain (1992), podem envolver diversas questões ligadas à rentabilidade, aos mercados, aos produtos, à distribuição, à força de vendas e à comunicação.

A seguir, apresentam‑se alguns exemplos vinculadas a estas questões.

Rentabilidade

� Determinação de percentuais de crescimento do resultado esperado em termos de produto ou serviço.

� Melhora de indicadores de produtividade.

� Aumento do número de negócios por colaborador.

Mercados

� Ampliação de parcelas de mercado.

� Determinação de novos segmentos.

� Melhora de posicionamento concorrencial.


138


Produtos

� Aumento do volume negociado por produto.

� Aumento de lucratividade por produto ou grupo de produtos.

� Abandono, modificação ou lançamento de produtos.

� Diversificação de produtos.

� Aumento da fidelidade dos clientes.

� Proposta de novas formas de utilização do produto.

Distribuição

� Fortificação da posição em determinado canal.

� Criação de novos canais de distribuição.

� Desenvolvimento de exportação.

Força de vendas

� Divisão dos negócios entre os vendedores por produto e por segmento.

� Aumento ou diminuição da força de vendas.

� Desenvolvimento de força de vendas.

� Aumento da prospecção de propostas.

Comunicação

� Melhoria da imagem da organização.

� Ampliação do número de contatos.


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Unidade 4

� Ampliação da cobertura geográfica das formas de comunicação.

� Desenvolvimento do marketing interno.

Os exemplos citados servem para elucidar a grande variedade de objetivos de marketing que podem ser estabelecidos. A seguir, aborda-se a necessidade da correta mensuração dos objetivos de marketing por meio da definição de metas, bem como da integração destes aos macro-objetivos da organização.

2.2 - Tradução dos objetivos de marketing em metas

Para que o planejamento integrado de marketing ocorra de forma adequada, um importante fator constitui-se na correta definição dos objetivos de marketing para o período de planejamento em questão.

Objetivos setoriais elaborados em desacordo com as premissas organizacionais, principalmente os macro-objetivos, comprometem todo o processo de planejamento integrado.

O processo de caracterização dos objetivos de marketing apresenta um desdobramento característico: a tradução dos objetivos em metas. Cada objetivo de marketing deve ser traduzido em uma meta passível de quantificação e acompanhamento. A quantificação pode ser efetuada em termos percentuais ou absolutos.

Por exemplo, uma organização pode estipular como objetivo de marketing a ampliação da cobertura de mercado para os produtos ou serviços comercializados. Como meta, a quantificação pode ser detalhada como a ampliação em 10% do número de municípios atendidos ou, ainda, expressar este objetivo como a ampliação de 40 para 44 municípios.


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Percentualmente, ou por meio de números absolutos, a quantificação das metas deve facilitar a elaboração das estratégias de marketing, bem como possibilitar o devido acompanhamento e evolução dos números durante o período de implementação das estratégias. O não desdobramento dos objetivos de marketing em metas pode deixar margem para interpretações divergentes durante as fases seguintes do processo de elaboração e implementação do plano de marketing.

Após a correta elaboração dos objetivos e metas de marketing, a etapa seguinte aborda a questão do estabelecimento das estratégias de marketing. Observa-se que tais estratégias representam ações específicas fundamentadas nas variáveis controláveis de marketing, devidamente alinhadas e focadas, as quais serão discutidas a seguir.

2.3 - Elaboração das estratégias de marketing

A elaboração das estratégias de marketing representa um passo posterior à etapa de caracterização dos objetivos e metas. É oportuno destacar que, geralmente, cada meta desdobra-se em duas ou mais estratégias de marketing, dependendo do tipo e da amplitude das ações pretendidas para o marketing da organização.

As estratégias de marketing serão desenvolvidas com base nas variáveis e aspectos de marketing associados ao composto mercadológico desenvolvido pela organização junto ao seu público-alvo.

Alguns fatores relacionados ao produto ou serviço comercializado podem ser indicados como possíveis estratégias de marketing para a consecução das metas propostas para o período planejado, como:

� as características e abrangência da praça de atuação;

� as ferramentas promocionais utilizadas;

� o preço e seus atributos.


141


Unidade 4

De acordo com Westwood (2007), conforme as forças e fraquezas da organização, combinadas com as oportunidades e ameaças do ambiente externo, três tipos de estratégias de marketing poderão ser estabelecidos, quais sejam:

� defensivo;

� de desenvolvimento; ou,

� de ataque.

A seguir, apresentam‑se alguns fatores vinculados a estas estratégias.

Estratégias defensivas

Estão fundamentadas nas principais fraquezas da organização e são utilizadas para evitar a perda de clientes existentes.

Algumas das estratégias mais comuns são:

� melhorar a imagem da organização;

� melhorar a qualidade/confiabilidade do produto/serviço;

� melhorar a confiabilidade das promessas e prazos de entrega;

� dar um novo estilo/redesenhar a embalagem do produto/serviço;

� melhorar o desempenho do produto;

� aumentar a durabilidade do produto; e,

� superar as falhas do produto.


142


Estratégias de desenvolvimento

Estas estratégias são desenvolvidas para oferecer aos clientes existentes uma maior variedade de seus produtos e serviços. Os fundamentos desta estratégia são as oportunidades identificadas durante a fase de análise do ambiente externo.

As estratégias mais típicas são:

� aumentar a variedade de tamanhos/cores/materiais oferecidos;

� aumentar a variedade de serviços oferecidos;

� aumentar a variedade de características extras/opções oferecidas;

� encontrar diferentes utilidades para o produto;

� desenvolver um novo produto; e,

� tornar o produto mais favorável ambientalmente.

Estratégias de ataque

São utilizadas para desenvolver o negócio por meio de novos clientes. Envolve a descoberta de novos clientes para o atual produto no atual mercado ou novos clientes em novos mercados.

As estratégias mais usuais envolvem:

� mudar a política de estabelecimento de preços;

� usar novos canais de venda;

� encontrar novos distribuidores;

� encontrar novos mercados geográficos; e,

� encontrar novos setores industriais.


143


Unidade 4

Do ponto de vista de McDonald (2007), as possíveis estratégias de marketing estão relacionadas ao desenvolvimento do:

� produto;

� praça;

� promoção; e,

� preço.

De forma resumida, as opções estratégicas são as seguintes:

Produto

� Expandir a linha de produtos ou serviços.

� Alterar características, desempenho ou qualidade.

� Consolidar a atual linha.

� Padronizar o design.

� Definir/redefinir o posicionamento.

� Alterar o mix de produtos ou serviços.

� Promover o desenvolvimento da marca.

Praça

� Alterações nos procedimentos de entrega ou distribuição.

� Alterações no serviço.

� Alterações nos canais de distribuição.

� Alterações no grau de integração para trás, ou para frente, ou, ainda, no pós-venda.


144


Promoção

� Alterações nas formas de propaganda.

� Alterações no mix de mala direta, central de atendimento e internet.

� Alterações na força de vendas e na promoção de vendas.

Preço

� Alteração de preço, termos ou condições de pagamento.

� Implementação da política de desnatamento de mercado.

� Implementação da política de penetração de mercado.

É oportuno destacar que o conjunto dos exemplos citados não deve esgotar a temática. Cada situação encontrada pelo gestor de marketing no momento da elaboração do plano poderá resultar na adequação de uma ação específica para a realidade encontrada. Todas as variáveis do marketing discutidas na terceira unidade podem ser alvo de ações estratégicas do plano de marketing.

Cada estratégia de marketing constante do plano representa uma intenção futura e deve ser desmembrada em várias ações. O conjunto das ações planejadas para a consecução de uma determinada estratégia caracteriza o plano de ação, o qual será descrito a seguir.

2.4 - Definição de planos de ações

O plano de ação representa o conjunto de ações específicas para a devida operacionalização de uma estratégia de marketing. Para o gestor da implementação de um plano de marketing, o plano de ação representará o mapa de distribuição de responsabilidades e alocação de recursos.


145


Unidade 4

Uma estratégia de marketing bem planejada no âmbito estratégico deverá ser corretamente desmembrada em um plano de ação específico.

Do ponto de vista operacional, destaca-se que, para cada estratégia de marketing elaborada, necessariamente deverá ser desenvolvido um plano de ação detalhado, exequível e preciso.

Na prática, um plano de ação bem elaborado representará um passo concreto em direção à consecução das ações previstas e deverá possuir:

� ações bem detalhadas;

� um período viável de execução;

� identificação de pessoas responsáveis; e,

� previsões de custos realistas e precisas.

Por outro lado, a operacionalização do plano de ação estará seriamente comprometida quando as ações são imprecisas e o período de execução é irreal, as responsabilidades são atribuídas para setores ao invés de pessoas e os custos previstos não refletem a realidade.

Enquanto na etapa de elaboração das estratégias de marketing define-se qual a ação pretendida para que o objetivo/meta seja alcançado, a definição dos planos de ações representa o conjunto de desdobramentos decorrentes da implementação de cada estratégia.

Pode‑se visualizar isto no seguinte quadro:

AÇÃO PERÍODO RESPONSÁVEL CUSTO

Ação 1

Ação 2

Ação n

TOTAL DO INVESTIMENTO NA ESTRATÉGIA

Quadro 4.4 – Quadro demonstrativo de plano de ação Fonte: Elaborado pelo autor (2011).


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O quadro demonstrativo apresenta quatro colunas e um número variável de linhas, dependendo da quantidade de ações previstas. Cada linha deverá conter o detalhamento da ação prevista, período de realização, responsável direto e estimativa de custo, se houver.

Os planos de ações são estruturados sob a forma de quadros demonstrativos contendo quatro informações importantes para que cada estratégia possa ser implementada adequadamente. De forma resumida, cada estratégia de marketing planejada deve ser desdobrada em um plano de ação e deve responder às seguintes perguntas:

O que será feito?

Esta pergunta diz respeito à discriminação da sequência de ações pretendidas, para que a estratégia seja implementada.

Quando será feito?

Esta pergunta serve para determinar prazo máximo para que cada ação ocorra de forma coordenada.

Quem será o responsável?

Preferencialmente, determinar a pessoa responsável.

Quanto custará?

Neste caso, somente devem ser relacionados os custos diretos de uma ação.

Agora vale pensar a seguinte questão:

Todas as ações previstas no plano de ação de uma estratégia terão custos monetários listados?


147


Unidade 4

Nem todas as ações pretendidas no plano de ação apresentam um custo direto para a sua implementação, por isso nem sempre existirá um custo monetário a ser listado. Para serem executadas, algumas ações propostas poderão depender, por exemplo, de ações específicas de funcionários já remunerados pela organização, os quais já fazem parte da estrutura de custos indiretos da mesma, sendo alocados contabilmente.

Além de salários dos funcionários, poderão existir outros custos já contabilizados pela organização, os quais poderão fazer parte da lista de ações para a operacionalização de uma estratégia de marketing. Nestes casos, a linha da coluna designada para preenchimento dos custos não apresentará um valor monetário específico, podendo permanecer em branco.

No entanto a etapa final da elaboração do plano de ação de cada estratégia refere-se ao somatório do investimento necessário. Os valores de investimento para cada estratégia são de suma importância para a definição do plano de custos, o que caracteriza o passo seguinte.

2.5 - Definição do plano de custos

A etapa de definição do plano de custos também é de suma importância para a operacionalização das estratégias de marketing. Por meio do plano de custos, o gestor da implementação do plano de marketing poderá compreender melhor o sequenciamento das ações previstas no cronograma de desembolso monetário, bem como os eventuais retornos financeiros previstos e as estimativas de aumento de faturamento e lucro, quando for o caso.

O processo de elaboração dos planos de ações resultará no calculo dos custos de operacionalização e no total dos investimentos previstos para cada estratégia de marketing. O somatório destes custos, explicitados no plano de ação, deverão compor um cronograma de desembolso, o qual caracteriza o plano de custos. O plano de custos pode também conter cálculos demonstrativos envolvendo o retorno previsto sobre o investimento de cada estratégia, bem como o possível aumento de faturamento.


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A demonstração do retorno sobre o investimento pode, inclusive, envolver as implicações contábeis. Neste caso, os valores previstos para o investimento nas estratégias de marketing e os seus retornos previstos devem ser alocados diretamente no instrumento contábil da organização, denominado Demonstração do Resultado do Exercício (DRE).

O que é a Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) e quando ela é utilizada em um plano de marketing?

O DRE é um demonstrativo contábil que se destina a evidenciar a formação do resultado líquido em um exercício, por meio do confronto das receitas, custos e despesas em determinado período. Em um plano de marketing, ele poder ser utilizado para evidenciar possíveis retornos financeiros, principalmente em termos de faturamento e lucratividade para determinado período.

Muitas vezes, a definição do plano de custos visa unicamente ao desenvolvimento de um cronograma de investimentos previstos para a implementação das estratégias de marketing durante o período planejado. Neste caso, o plano de custos também pode ser estruturado sob a forma de um quadro demonstrativo, devendo conter as seguintes informações:

� investimento previsto para cada estratégia de marketing a ser implantada;

� período de desembolso; e,

� total geral de investimento previsto para o período.

É oportuno esclarecer que o plano de custos poderá ser alvo da análise dos componentes da alta administração da organização. Esta análise é comum, principalmente, em processos de consolidação dos diversos planos setoriais e pode resultar em alguns cortes e ajustes na forma final do plano de marketing. Neste sentido é interessante a elaboração de um plano de custos mais completo, em que constem as alterações previstas na DRE.


149


Unidade 4

Após a finalização do plano de custos, o passo seguinte diz respeito ao processo de definição de uma metodologia adequada à implementação das estratégias de marketing, bem como ao controle do direcionamento das ações implementadas.

2.6 - Definição da implementação e do controle

A implementação representa o processo pelo qual cada estratégia de marketing, caracterizada pelo seu respectivo plano de ação, é implementada, ou seja, colocada em prática. As ações específicas, planejadas para cada estratégia, devem ser operacionalizadas pelos responsáveis designados, de acordo com o prazo máximo estipulado e respeitando os custos previstos.

Além de uma proposta para a operacionalização das ações das estratégias planejadas, existe a necessidade da definição de uma proposta para o acompanhamento e controle da execução dos planos de ações previstos. Desta forma, faz-se necessário o desenvolvimento de uma metodologia de controle para o acompanhamento contínuo dos resultados obtidos.

De pouco adianta a minuciosa elaboração de objetivos, estratégias e dos respectivos planos de ações, se os planejadores de marketing não definirem uma clara metodologia a qual garanta a execução das ações projetadas durante o período em que as estratégias estejam sendo executadas.

Uma importante ferramenta para o auxílio no acompanhamento dos resultados obtidos traduz-se na definição de indicadores de desempenho.

Os indicadores devem ter o potencial de mensurar, com medidas claras e objetivas, o desempenho da organização de acordo com as ações propostas.

Dependendo do porte da organização, a operacionalização do plano de marketing necessitará de indicadores elaborados de forma mais simples ou mais sofisticada. Além do porte, as características das necessidades de informação e a complexidade


150


da estrutura organizacional serão essenciais à determinação dos indicadores exigidos no decorrer do processo de operacionalização das estratégias de marketing.

Durante este processo de acompanhamento sistemático das ações planejadas, também se recomenda o constante monitoramento das condições ambientais externas e internas. Este processo de verificação constante das variáveis ambientais possibilitará a detecção de possíveis alterações significativas. Desta forma, podem ser desencadeadas ações de correção de rumo durante o processo de operacionalização das estratégias de marketing.

Assim, encerra-se a discussão acerca das etapas que compõem a fase de definição dos prognósticos, de acordo com a proposta de elaboração de um plano estratégico de marketing.

Síntese

A elaboração e o preenchimento de quadros-resumo da análise ambiental visam a uma melhor estruturação do processo de análise, bem como à ampliação da visão sistêmica sobre as condições ambientais. Também objetiva-se a formalização de uma comparação diferenciada entre as oportunidades e ameaças externas à organização versus forças e fraquezas encontradas no ambiente interno de marketing da mesma.

A etapa de caracterização dos prognósticos trata da elaboração e definição de aspectos estratégicos e operacionais do plano de marketing da organização. A parte estratégica se refere à elaboração de objetivos e metas de marketing, bem como das ações estratégicas. O aspecto operacional envolve a definição dos planos de ações e do plano de custos referentes às estratégias elencadas e, por fim, procede-se à definição da metodologia de implementação e controle do plano de marketing.


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Unidade 4

A definição dos objetivos de marketing deve estar alinhada com as definições constitutivas de missão, visão e valores da organização. Além destes, deve-se levar em consideração os macro-objetivos e as macroestratégias da organização, bem como da análise detalhada das variáveis ambientais desenvolvidos na etapa de diagnóstico. Outra grande fonte de subsídio para a definição mais precisa dos objetivos de marketing diz respeito à utilização de técnicas de análise de portfólio de produtos, como o Ciclo de Vida do Produto (CVP) e a Matriz de Crescimento/Participação de Mercado (BCG).

A elaboração das estratégias de marketing representa um passo posterior à etapa de caracterização dos objetivos e metas. Cada meta desdobra-se em duas ou mais estratégias de marketing, dependendo do tipo e da amplitude das ações pretendidas. As estratégias são desenvolvidas com base nas variáveis e aspectos de marketing associados ao composto mercadológico desenvolvido pela organização junto ao seu público-alvo.

O plano de ação representa o conjunto de ações específicas para a devida operacionalização de uma estratégia de marketing. Para o gestor da implementação de um plano de marketing, o plano de ação representará o mapa de distribuição de responsabilidades e alocação de recursos.

Por meio da definição do plano de custos, o gestor da implementação do plano de marketing poderá compreender melhor o sequenciamento das ações previstas no cronograma de desembolso monetário, bem como os eventuais retornos financeiros previstos e as estimativas de aumento de faturamento e lucro, quando for o caso.

A implementação representa o processo pelo qual cada estratégia de marketing, caracterizada pelo seu respectivo plano de ação, é implementada, ou seja, colocada em prática. As estratégias devem ser implementadas pelos responsáveis designados, de acordo com o prazo estipulado e respeitando os custos previstos. Além da proposta de operacionalização das estratégias planejadas, existe a necessidade da definição da proposta de acompanhamento e controle da execução dos planos de ações previstos.


152



1) Sobre os quadros-resumo de análise ambiental é correto afirmar:

a) ( ) Podem ser utilizados como única fonte de informação para o analista de marketing durante o processo de planejamento.

b) ( ) Possibilitam uma melhor estruturação do processo de análise e a ampliação da visão sistêmica sobre as condições ambientais.

c) ( ) As variáveis e fatores constantes dos quadros-resumo são imutáveis, independentemente da organização analisada.

d) ( ) Quando bem elaborados, os quadros-resumo podem substituir as definições constitutivas da organização.

2) A matriz de crescimento/participação de mercado tem por objetivo:

a) ( ) Confrontar diferentes ciclos de vida de vários produtos.

b) ( ) Demonstrar ao analista de marketing qual a melhor alternativa para concretizar parcerias estratégicas.

c) ( ) Comparar o ciclo de vida de animais e astros celestes com produtos reais do mercado.

d) ( ) Combinar a capacidade de geração de caixa de um produto ou serviço com a sua efetiva necessidade de utilização do caixa de acordo com a participação relativa de mercado e com a taxa de crescimento deste mercado.

Saiba mais

ANGELONI, M. T.; MUSSI, C. C. (org.) Estratégias: formulação, implementação e avaliação - o desafio das organizações contemporâneas. São Paulo: Saraiva, 2008.

LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Plano de marketing para pequena e microempresa. São Paulo: Atlas, 2007.


Para concluir o estudo

Caro/a aluno/a,

Chegamos ao final dos conteúdos previstos para a disciplina Planejamento Estratégico de Marketing. Espero que você tenha conseguido ampliar seus conhecimentos sobre o marketing e compreendido a importância e a abrangência do processo de planejamento integrado de marketing, bem como da elaboração das estratégias de marketing para organizações inseridas em ambientes competitivos.

Da maneira como os conteúdos foram estruturados, acredito que você tenha conseguido compreender adequadamente todos os assuntos abordados. Imagino, também, que você tenha pesquisado as referências complementares sugeridas no Saiba Mais e efetuado os exercícios de autoavaliação previstos para cada unidade.

Por fim, deixo o meu abraço para você e coloco-me à disposição para recepcionar as eventuais dúvidas e/ou sugestões sobre os conceitos abordados no livro didático que acabou de ler.


Referências

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Sobre o professor conteudista

Luiz Alberto Cordioli possui Graduação em Administração pela Universidade do Estado de Santa Catarina – UDESC/ESAG (1996), Mestrado em Administração pela Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC/CPGA (2000) e Doutorado em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC/PPGEP (2008). Atua como coordenador e professor do curso de Graduação em Administração da Universidade do Sul de Santa Catarina – UNISUL, Campus da Grande Florianópolis. Possui experiência docente nas áreas de gestão e marketing nos níveis de graduação e pós-graduação. Também atua como consultor nas áreas de planejamento estratégico organizacional e planejamento de marketing.


Respostas e comentários das atividades de autoavaliação

Unidade 1

1) b.

2) d.

Unidade 2

1) c.

2) b.

Unidade 3

1) b.

2) c.

Unidade 4

1) b.

2) d.


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