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Marcelo do Prado Wanderley
DIAGNÓSTICO E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO EM
CÉLULAS DE PRODUÇÃO: UM ESTUDO DE CASO
Monografia apresentada para obtenção do
Certificado de Especialização pelo Curso de Pós-
Graduação MBA em Gerência Empresarial e
Negócios do Departamento de Economia,
Contabilidade, Administração – ECA da
Universidade de Taubaté – Taubaté – SP.
Área de Concentração: MBA em Gerência
Empresarial e Negócios. Orientador: Prof. Mestrando Paulo Cesar Corrêa
Lindgren
Taubaté – SP
2003
2
MARCELO DO PRADO WANDERLEY
DIAGNÓSTICO E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO EM CÉLULAS DE
PRODUÇÃO: UM ESTUDO DE CASO
UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ, TAUBATÉ, SP
Data: ___________________________________________
Resultado: _____________________________________
COMISSÃO JULGADORA Prof. Dr. _______________________________________
Assinatura _____________________________________
Prof. Dr. _______________________________________
Assinatura _____________________________________
Prof. Dr. _______________________________________
Assinatura _____________________________________
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AGRADECIMENTOS
À Deus, por estar sempre presente na minha vida, dando-me forças nos momentos
difíceis e compartilhando das minhas alegrias.
À minha querida esposa Ana e ao meu filho Bruno Augusto, que sempre me apoiaram
com incentivo para que eu continuasse perseguindo meus objetivos.
Ao Prof. Paulo Cesar Corrêa Lindgren, pela orientação e o apoio durante todas as fases
dessa pesquisa.
À Volkswagen do Brasil Ltda., por proporcionar condições para a realização dessa
pesquisa.
Ao Sr. Laércio dos Santos, por conceder-me o material necessário e informações
importantes para a realização do estudo de caso.
À todas as pessoas que colaboraram, direta ou indiretamente, para a realização dessa
obra.
4
WANDERLEY, Marcelo do Prado. Diagnóstico e avaliação de desempenho em
células de produção: um estudo de caso. 2003. Monografia (MBA, Gerência
Empresarial e Negócios) – Departamento de Economia, Contabilidade,
Administração – ECA, Universidade de Taubaté, Taubaté - SP.
RESUMO O objetivo principal dessa pesquisa é diagnosticar e avaliar problemas que originam a
diferença de desempenho em células de produção, especificamente em uma empresa
automobilística multinacional. Partindo-se do princípio de uma célula de produção com
funcionamento em três turnos diários, todos supostamente submetidos às mesmas
condições, o autor irá pesquisar as características de ambiente de trabalho, métodos de
avaliação do líder de célula e como são focados os objetivos e metas estipulados pela
própria empresa para a célula de produção, segundo os indicadores de objetivos da
companhia. Problemas que originam diferenças de desempenho em ambientes de
produção em série podem ocorrer por vários fatores, desde características de liderança e
da equipe de trabalho, até métodos inadequados de avaliação de desempenho, isso
influenciando diretamente na consecução dos objetivos da empresa. Nesse contexto, foi
realizada uma pesquisa qualitativa, devidamente suportada por um estudo de caso.
Palavras-chave: Avaliação, Células de Produção, Desempenho, Objetivos.
5
ABSTRACT The main purpose of this research is to diagnose and evaluate the problems that
originate the difference in performance within the production cells, specifically
regarding an automotive multinational company. Starting from the principle of one
production cell that operates in three daily shifts, all of them supposedly submitted to
the same conditions, the author researched the main working environment
characteristics, the evaluation methods used by the cell leader and how the objectives
and goals for the production cell, stablished by the own company, are focused,
according to the company’s objective indicators. Problems that originate the
performance differences into the serial production environment may happen due to
several factors, from leadership and work team characteristics to improper performance
evaluation methods, all of them having a direct influence on reaching company’s goals.
Within this context, it was performed a qualitative research, properly supported by a
case study.
Keywords: Evaluation, Production Cells, Performance, Objectives.
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SUMÁRIO
Resumo ........................................................................................................... 04
Abstract ........................................................................................................... 05
Lista de Figuras ............................................................................................... 09
1 Introdução .............................................................................................. 10
1.1 Objetivos Específicos.................................................................… 10
1.2 Delimitação do Estudo ................................................................... 11
1.3 Relevância do Estudo ..................................................................... 11
2 Revisão da Literatura ............................................................................... 11
2.1 Características de Liderança ........................................................... 11
2.2 Comportamento Organizacional (CO) ........................................... 14
2.3 Os Princípios da Administração ..................................................... 16
2.3.1 Os Princípios da Administração Científica de Frederick
W. Taylor ......................................................................... 16
2.3.2 Os 14 Princípios da Administração de Henry Fayol......... 17
2.3.3 Administração Industrial – Conceito................................ 19
2.3.4 Funções do Administrador................................................ 20
2.3.5 A Competitividade............................................................ 21
2.4 Características Essenciais do Trabalho .......................................... 23
2.5 Conceitos e Abordagens Sobre Qualidade...................................... 24
2.5.1 Os Pioneiros da Qualidade................................................ 25
2.5.2 Círculos da Qualidade – (CQs)......................................... 29
2.6 Obstáculos à Produtividade em Grupo............................................ 31
2.7 O que é Importante para a Produtividade........................................ 31
2.8 Formação de Equipes de Trabalho ................................................. 33
2.8.1 Como Proporcionar o Desenvolvimento da Equipe ......... 37
2.9 Planejamento de Sistemas Abertos.................................................. 38
3 Metodologia e Desenvolvimento do Estudo ............................................ 40
3.1 Considerações Iniciais .................................................................... 40
3.2 Empresa Pesquisada ....................................................................... 40
3.2.1 Manufatura – Montagem Final ......................................... 40
7
3.2.2 Principais Vantagens das Células de Produção................. 42
3.2.3 Utilização de Recursos Internos Como Fonte de
Vantagem Competitiva...................................................... 44
3.3 Manual do Sistema de Produção da Empresa ................................ 45
3.3.1 O que é o Sistema de Produção? ...................................... 45
3.3.2 Por que é Necessário um Sistema de Produção? .............. 47
3.3.3 Principais Vantagens do Sistema de Produção ................ 47
3.3.4 Trabalho em Equipe ......................................................... 48
3.3.5 Gerenciamento Visual ...................................................... 49
3.3.6 Organização do Posto de Trabalho ................................... 49
3.3.7 Solução de Problemas ...................................................... 49
3.3.8 Processo de Melhoria Contínua – PMC2 .......................... 50
3.3.9 Trabalho Padronizado....................................................... 50
3.3.10 Sistemas de Materiais ....................................................... 51
3.3.11 Processos Padronizados de Qualidade ............................. 51
3.3.12 TMP – Manutenção Produtiva Total ................................ 52
3.3.13 Qualificação e Treinamento ............................................. 52
3.4 Matriz de Aplicabilidade e Abrangência ........................................ 53
3.4.1 Organização de Pessoal na Área ...................................... 53
3.4.2 Responsabilidades e Tarefas – Equipes Conceituais ........ 54
3.4.3 Comitê e Equipes de Implantação por Elemento ............. 54
3.5 Foco dos Objetivos das Células de Produção.................................. 55
3.5.1 Custos................................................................................ 56
3.5.2 Ambiente........................................................................... 57
3.5.3 Auditoria........................................................................... 57
3.5.4 Qualidade.......................................................................... 58
3.5.4.1 Análise das Causas das Não-Conformidades...... 60
3.5.5 Produtividade.................................................................... 62
3.6 Responsabilidades Básicas Atribuídas por Cargo Hierárquico –
De Acordo com o Sistema de Produção Volkswagens (SPVW)..... 64
3.6.1 Gerentes............................................................................. 64
3.6.2 Supervisores...................................................................... 65
3.6.3 Líderes............................................................................... 66
8
3.6.4 Monitores.......................................................................... 67
3.6.5 Operadores........................................................................ 67
3.7 Principais Causas Identificadas para a Diferença de Desempenho
das Células de Produção.................................................................. 68
3.7.1 Método de Avaliação de Desempenho do Líder de
Célula ............................................................................... 68
3.7.2 Forma de Administração da Célula de Produção pelo
Líder.................................................................................. 70
3.7.3 Conhecimento da Missão e das Metas Corporativas da
Empresa em Todos os Níveis Hierárquicos...................... 73
4 Conclusões................................................................................................ 76
Referências Bibliográficas............................................................................... 78
9
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Modelo Transacional de Liderança ................................................ 15
Figura 2 As Cinco Colunas do Pórtico da Competitividade ......................... 21
Figura 3 Tamanho dos Grupos e Perda de Processos.................................... 31
Figura 4 Coesão e Normas de Produtividade em Grupo............................... 33
Figura 5 Modelo de Células de Produção...................................................... 43
Figura 6 Dimensões Organizacionais da Competência................................. 46
Figura 7 Modelo Geral de Administração da Produção e Estratégia de
Produção........................................................................................ 55
Figura 8 Indicadores da Célula de Produção – Montagem Final –
Volkswagen..................................................................................... 56
Figura 9 Monitoramento do Processo da Não-Conformidade....................... 59
Figura 10 Método dos “Porquês”..................................................................... 60
Figura 11 Diagrama de Causa e Efeito............................................................ 61
Figura 12 Gráfico de Custo de Não-Conformidade x Ponto de Detecção....... 62
Figura 13 Indicadores de Avaliação de Desempenho dos Líderes.................. 69
Figura 14 Gerenciamento de Resultados – Audit Completo do Veículo......... 71
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1 INTRODUÇÃO
Dentro de uma cultura organizacional já estabelecida, diagnosticar e avaliar a
performance de células de produção envolve muito mais do que uma simples análise de
métodos e objetivos a serem alcançados, tornando-se de grande importância o
conhecimento de quais são as reais causas dos problemas enfrentados pelos líderes e
pelas equipes das células.
Como o principal objetivo de qualquer empresa privada é gerar lucro, muitas
adotam métodos para avaliar suas equipes de forma a ajustá-las de acordo com os
objetivos e metas estipulados pela alta administração.
Um fator importante é que o trabalho em equipe é fundamental dentro de uma
estrutura organizacional celular. Isso faz com que, dentro de sistema de células de
produção, não baste apenas se ter habilidades em gerir recursos materiais, financeiros e
mão-de-obra, mas também se faz necessário um fluxo de informações adequado e,
principalmente, o entendimento de que existem clientes externos e internos que devem
ser atendidos.
Essa pesquisa tem por objetivo final identificar as causas dos principais
problemas de desempenho das células de produção, em cada um de seus três turnos de
funcionamento, fornecendo informações sobre métodos de avaliação de desempenho de
células produtivas e como elas são gerenciadas em função dos objetivos e metas pré-
definidos.
1.1 Objetivos Específicos
Dentro do diagnóstico e avaliação dos problemas buscar-se-á:
• identificar como é feita a avaliação de desempenho da célula de produção
com base em comportamento organizacional e modelo de gestão;
• identificar quais são as principais dificuldades encontradas nas células de
produção para alcançar os objetivos e as metas pré-estipuladas pela empresa.
11
1.2 Delimitação do Estudo
A pesquisa ficará restrita aos líderes de células e supervisores executivos que
participam ativamente desse processo de células de produção, focando oito células de
uma área específica de uma empresa automobilística multinacional e totalizando cerca
de vinte e quatro líderes e quatro supervisores executivos.
1.3 Relevância do Estudo
Embora existam várias pesquisas sobre os assuntos que abrangem células de
produção, diagnosticar e avaliar dificuldades e diferenças de desempenho dentro dessas
células, envolvendo líderes e supervisores, são temas raros ou insuficientemente
explorados, principalmente em relação a como isto afeta o atingimento dos objetivos e
metas estipulados pela gerência.
Com o levantamento dos dados e sua conseqüente análise, o objetivo é
disponibilizar os resultados dessa pesquisa de forma a trazer informações relevantes
para as pessoas interessadas, tanto na empresa quanto no meio acadêmico, fornecendo
com isso, um estudo bastante atualizado e que pode, seguramente, servir de base para
avaliação e referência, tanto para os atuais quanto para os futuros profissionais das áreas
envolvidas.
2 REVISÃO DA LITERATURA
2.1 Características de Liderança
Para identificar as principais causas que originam a diferença de desempenho em
células produtivas, torna-se necessário buscar na literatura definições e conceitos sobre
liderança em ambiente organizacional.
De uma forma geral, os pesquisadores concordam em alguns aspectos sobre
quais atributos são considerados importantes para a liderança. São eles: consciência,
energia, inteligência, domínio, autoconfiança, sociabilidade, abertura às experiências,
12
conhecimentos de tarefas relevantes e estabilidade emocional (VRIES, 1997).
Os líderes devem ser muito melhores que as outras pessoas na tarefa de
administrar a complexidade da cognição. Líderes eficazes são capazes de procurar
estruturar as informações de que precisam; sua força está em mostrar o sentido de um
ambiente cada vez mais complexo e usar os dados assim obtidos para a solução de
problemas. Seu talento manifesta-se em sua habilidade para a simplificação, em ser
capaz de tornar palatáveis temas altamente complexos (VRIES, 1997).
Na opinião de Vries (1997, p.29) “o teste máximo no processo de liderança é
conseguir administrar as pessoas. Os liderados precisam compartilhar a visão do líder.
Se não conseguir o apoio de seus subordinados, é melhor desistir da liderança”.
Vries (1997, p.29) ainda afirma que:
[...] o aspecto carismático de liderança é importante, porém o lado
instrumental não deve ser excluído. Projetar, estruturar, controlar e
recompensar são partes do mesmo pacote. Os líderes têm que ser arquitetos
organizacionais. Eles precisam criar os esquemas e estruturas que facilitem os
processos de liderança: visão de futuro, delegação de poder e transmissão de
energia.
Jago (apud WAGNER III e HOLLENBECK, 1999, p.244), define liderança
como “o uso de influência simbólica e não coercitiva para dirigir e coordenar as
atividades dos membros de um grupo organizado para a realização de objetivos do
grupo”.
Wagner III e Hollenbeck (1999, p.261) afirmam que:
[...] a teoria mais abrangente da liderança é a teoria do caminho-objetivo. No
cerne dessa teoria encontra-se a noção de que o propósito primordial do líder
é motivar os seus seguidores, esclarecendo as metas e os melhores caminhos
para alcançá-las. Uma vez que a motivação é essencial ao papel de líder.
Wagner III e Hollenbeck (1999, p.262) explicam que a teoria do caminho-
objetivo propõe quatro estilos de comportamento, que são:
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• Liderança diretiva: o líder é autoritário. Os subordinados sabem exatamente
o que é esperado deles, e o líder fornece direções específicas. Os
subordinados não participam da tomada de decisões.
• Liderança encorajadora: o líder é amistoso e acessível e demonstra uma
preocupação genuína com os subordinados.
• Liderança participativa: o líder pede e usa as sugestões dos subordinados,
mas ainda toma as decisões.
• Liderança orientada para a realização: o líder fixa metas desafiadoras para os
subordinados e demonstra confiança em que eles atingirão essas metas.
Vroom-Yetton (apud WAGNER III e HOLLENBECK, 1999, p.258), afirma que
“existem sete estilos específicos de decisão no modelo de liderança, que enfatiza o fato
de que os líderes alcançam o sucesso por meio de decisões eficazes:”
• Para todos os problemas:
- Autoritário (I): O líder resolve o problema ou ele mesmo toma a decisão,
valendo-se de informações disponíveis na ocasião.
- Autoritário (II): O líder obtém as informações necessárias de seus
subordinados, e então decide pessoalmente qual a solução do problema. O
líder pode ou não falar para os subordinados qual é o problema para o qual
está obtendo informações. O papel desempenhado por seus subordinados na
tomada da decisão é claramente um papel de fornecimento das informações
específicas que o líder solicita e não um papel de geração ou avaliação de
soluções.
- Consultivo (I): O líder compartilha o problema individualmente com os
subordinados pertinentes, obtendo suas idéias e sugestões sem reuni-los em
grupo. Em seguida, o líder toma a decisão. Essa decisão pode ou não refletir
a influência de seus subordinados.
• Para problemas individuais:
- Decisões baseadas em grupo (I): O líder compartilha o problema com um
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de seus subordinados e, juntos, analisam o problema e chegam a uma solução
mutuamente satisfatória em uma atmosfera de troca livre e aberta de
informações e idéias. Ambos contribuem para a resolução do problema, e a
respectiva contribuição de cada um depende mais de conhecimento do que
de autoridade formal.
- Delegador (I): O líder delega o problema a um de seus subordinados,
fornecendo todas as informações pertinentes que possua, mas dando a ele
responsabilidade e autonomia para resolver o problema, seja qual for a
solução encontrada pela pessoa, ela contará com o apoio do líder.
• Para problemas de grupo:
- Consultivo (II): O líder compartilha o problema com seus subordinados em
uma reunião de grupo. Nessa reunião, o líder obtém idéias e sugestões do
grupo. Em seguida, o líder toma a decisão que pode ou não refletir a
influência de seus subordinados.
- Decisões baseadas em grupo (II): O líder compartilha o problema com seus
subordinados, em grupo. Em conjunto, produzem e avaliam alternativas e
tentam chegar a um acordo (consenso) em torno de uma solução. O papel do
líder é muito semelhante ao de um moderador, coordenando a discussão,
mantendo-a enfocada no problema e garantindo que os assuntos cruciais
sejam discutidos. O líder não tenta influenciar o grupo para que adote a sua
solução e está disposto a aceitar e implementar qualquer solução que conte
com o apoio de todo o grupo.
Na página seguinte encontra-se a Figura 1, onde Edward Hollander (apud
WAGNER III e HOLLENBECK, 1999, p.244) afirma que “o processo de liderança é
mais bem compreendido como a ocorrência de transações mutualmente gratificantes
entre líderes e seguidores dentro de um contexto situacional”.
2.2 Comportamento Organizacional (CO)
Para Wagner III e Hollenbeck (1999, p.6) Comportamento Organizacional “é um
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campo de estudo voltado a prever, explicar, compreender e modificar o comportamento
humano no contexto das empresas”.
Subjacentes à esta definição de comportamento organizacional, encontram-se
três considerações importantes:
• O Comportamento Organizacional enfoca comportamentos observáveis, tais
como conversar com colegas de trabalho, utilizar equipamentos ou preparar
um relatório. Porém, também lida com as ações internas, como pensar,
perceber e decidir, as quais acompanham as ações externas.
• O Comportamento Organizacional estuda o comportamento das pessoas
tanto como indivíduo quanto como membros de unidades sociais maiores.
• O Comportamento Organizacional também analisa o “comportamento”
dessas unidades sociais maiores – grupos e organizações – por si. Nem os
grupos nem as organizações se comportam do mesmo jeito que uma pessoa.
Entretanto, certos eventos de unidades sociais maiores não podem ser
explicados somente como resultado de comportamentos individuais. Esses
eventos devem ser entendidos em termos de processos grupais ou
organizacionais.
Seguidores Situação
Liderança
Figura 1: Modelo Transacional de Liderança
Fonte: Adaptada de Wagner III e Hollenbeck, 1999, p.245
Líder
16
2.3 Os Princípios da Administração
2.3.1 Os Princípios da Administração Científica de Frederick W. Taylor
Taylor, F. W. (apud WAGNER III e HOLLENBECK, 1999, p.9), fundador da
administração científica, desenvolveu seus princípios, objetivando o aumento da
eficiência do local de trabalho por meio da diferenciação entre gerentes e trabalhadores
sem função de supervisão e da sistematização dos trabalhos de ambos. Os princípios
sugeridos por ele são os seguintes:
• Utilizar métodos científicos para determinar o melhor modo de executar cada
tarefa. Os gerentes deveriam projetar o trabalho correspondente a cada
trabalhador, especificando um conjunto de métodos padronizados para
completar a tarefa de maneira correta.
• Selecionar a pessoa mais adequada à cada trabalho para a sua execução. Os
gerentes deveriam combinar as habilidades de cada trabalhador com as
demandas de cada trabalho.
• Treinar o trabalhador para executar o trabalho corretamente. Os gerentes
deveriam treinar os trabalhadores para o uso de métodos padronizados
projetados para o seu trabalho.
• Monitorar o desempenho do trabalho para garantir que os detalhes nos
procedimentos sejam seguidos corretamente e que sejam alcançados os
resultados apropriados. Os gerentes deveriam exercer o controle necessário
para garantir que os trabalhadores sob sua supervisão sempre executassem o
trabalho da melhor maneira.
• Atribuir toda a responsabilidade pela organização do trabalho aos gerentes e
não aos trabalhadores. Caberia aos gerentes toda atividade de pensamento
relacionada ao planejamento e estruturação do trabalho, deixando aos
trabalhadores a tarefa de executá-lo.
• Fornecer apoio adicional mediante o planejamento da distribuição de tarefas
e a eliminação de interrupções. Os gerentes podem ajudar seus funcionários
a manter um alto nível de produção protegendo-os de coisas que interfiram
no desempenho de seu trabalho, satisfazendo, desta maneira, o objetivo de
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Proteção da Função Produção/Prestação de Serviços, pois, segundo Slack,
Chambers e Johnston (2002, p. 47):
As outras funções da organização estão, efetivamente, formando uma barreira
ou proteção entre as incertezas ambientais e a função produção. As razões
para o desenvolvimento desses relacionamentos são, parcialmente,
decorrentes da busca por estabilidade, que permite à empresa organizar-se
para obter a máxima eficiência.
Taylor (apud WAGNER III e HOLLENBECK, 1999, p.9) afirma que:
A rentabilidade de uma empresa poderia ser assegurada apenas pela
descoberta da “melhor maneira” de executar cada trabalho. Os gerentes
poderiam ensinar essa técnica aos trabalhadores e utilizar um sistema de
recompensas e punições para incentivar sua adoção.
2.3.2 Os 14 Princípios da Administração de Henry Fayol
Henri Fayol (apud WAGNER III e HOLLENBECK, 1999, p.11), considerado o
pai da moderna teoria da administração, desenvolveu seus princípios da administração
no início do século XX, quando trabalhava como presidente de uma empresa francesa
de mineração e metalurgia. Fayol identificou o que acreditava ser as funções essenciais
da administração:
Planejamento das atividades futuras e objetivos de desempenho, organização
dos recursos da empresa para permitir a implementação de planos já
definidos, coordenação e comando da mão-de-obra na direção dessa
implementação e controle dos esforços globais pela comparação entre os
resultados obtidos e os objetivos planejados.
Os 14 princípios são, segundo Fayol, são os seguinte:
• Divisão do trabalho: O trabalho de uma empresa deve ser dividido em
tarefas especializadas, simplificadas. A combinação entre exigências da
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tarefa e habilidade e aptidões da mão-de-obra melhorará a produtividade. O
gerenciamento do trabalho deve ser separado de seu desempenho.
• Autoridade: A autoridade é o direito de dar ordens e a responsabilidade de
aceitar as conseqüências do emprego da autoridade. Ninguém deve possuir
um sem também possuir o outro.
• Disciplina: Disciplina é a realização de uma tarefa com obediência e
dedicação. Somente pode ser esperada quando os gerentes e os subordinados
de uma empresa concordam a respeito das tarefas específicas que os
subordinados executarão.
• Unidade de comando: Cada subordinado deve receber ordens de apenas um
superior hierárquico. A confusão de se ter dois ou mais superiores minaria a
autoridade, a disciplina, a ordem e a estabilidade.
• Unidade de direção: Cada grupo de atividades dirigidas para o mesmo
objetivo deve ter apenas um gerente e somente um plano.
• Interesses individuais versus interesses gerais (subordinação do
indivíduo): Os interesses dos indivíduos e os da organização como um todo
devem ser tratados com igual respeito. Não se pode permitir que uns
suplantem os outros.
• Remuneração: O pagamento recebido pelos funcionários deve ser justo e
satisfatório tanto para eles como para a empresa. O pagamento deve ser
proporcional ao desempenho pessoal, mas o bem-estar geral dos funcionários
não deve ser ameaçado por esquemas injustos de pagamento de incentivos.
• Centralização: É a retenção de autoridade pelos gerentes. Deve ser
empregada quando os gerentes desejam maior controle. Deve-se adotar a
descentralização, contudo, quando se necessita das opiniões, aconselhamento
e experiência dos funcionários.
• Cadeia escalar (hierarquia): A cadeia escalar é uma linha hierárquica que
se estende do gerente mais superior até o subordinado mais inferior
hierarquicamente. A linha de autoridade acompanha esta cadeia e é a rota
apropriada para as comunicações organizacionais.
• Ordem: A ordem ou “tudo em seu lugar”, deve ser incutida sempre que
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possível, porque reduz o desperdício de materiais e esforços. Os cargos
devem ser planejados e preenchidos tendo em mente a ordem.
• Eqüidade: Significa aplicação de regras instituídas em um sentido de
conformidade, respeito e justiça. A eqüidade deve ser garantida pela
administração porque aumenta a lealdade, a devoção e a satisfação dos
membros da organização.
• Estabilidade da ocupação: Trabalhadores corretamente selecionados devem
dispor do tempo necessário para aprenderem e adaptarem-se aos seus cargos,
a ausência de tal estabilidade impede o adequado desempenho
organizacional.
• Iniciativa: Os membros da organização devem ter a oportunidade de pensar
por si mesmos, porque isso melhora a circulação das informações e contribui
para a reserva de talentos da organização.
• Espírito de equipe (companheirismo): os gerentes devem harmonizar os
interesses dos membros da organização mediante a resistência ao desejo de
dispersar equipes bem-sucedidas. Devem confiar na comunicação pessoal
para detectar e corrigir imediatamente os mal-entendidos.
Para Fayol (apud WAGNER III e HOLLENBECK, 1999, p.13) a administração
era “mais que a adoção mecânica de regras; exigia que os gerentes exercitassem a
intuição e se dedicassem a um comportamento habilidoso ao decidir como, quando e por
que colocar em ação os princípios da administração”.
2.3.3 Administração Industrial – Conceito
Leme (1998, p.8) considera que administrar é “conseguir resultados mediante o
emprego do esforço de uma comunidade de pessoas”.
O que caracteriza a administração industrial é o objetivo da comunidade
administrada, sendo que os objetivos globais de uma empresa é uma integração dos
objetivos parciais estabelecidos para cada área dessa empresa. O principal problema da
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administração é a coordenação dos esforços individuais para o atingimento dos
objetivos corporativos da organização e isso deve ser foco de atenção do administrador
(LEME, 1998).
2.3.4 Funções do Administrador
Moreira (1998, p.7) explica que “a Administração da Produção e Operações
preocupa-se com o Planejamento, a Organização, a Direção e o Controle das operações
produtivas, de forma a se harmonizarem com os objetivos da empresa”.
Leme (1998, p.10) considera que “o administrador, no exercício de suas funções
específicas, não executa. São seus deveres: planejar, organizar, designar, dirigir e
controlar”.
Leme (1998, p. 9-10) explica cada uma dessas cinco funções:
• No planejamento, o indivíduo verifica, inicialmente, as alternativas
existentes para atingir o objetivo que tem em vista. Em segundo lugar, prevê
as conseqüências da escolha de cada alternativa. Finalmente, comparando
estas conseqüências, seleciona a alternativa que julga mais satisfatória.
• Organizar é distribuir as tarefas definidas no planejamento como necessárias
para atingir o objetivo, em grupos homogêneos, que possam ser executadas
por um mesmo indivíduo, ou que possam definir uma subcomunidade dentro
da comunidade.
• Designar é atribuir cada grupo de tarefas a cada um dos subordinados. Estes
podem ser também administradores, no caso em que o grupo de tarefas é
entregue a uma subcomunidade.
• Dirigir é comandar os subordinados na realização das tarefas a eles
atribuídas.
• Controlar é considerar inicialmente o que foi planejado, em seguida o que foi
executado, confrontar o planejado com o executado e, caso estes não
coincidam, tomar as necessárias providências.
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2.3.5 A Competitividade
No cenário atual as empresas estão se tornando cada vez mais competitivas em
busca de produtos e/ou serviços com alta qualidade. Para isso torna-se fundamental ter
um programa eficaz de produção.
Programar e controlar a produção são atividades operacionais entendidas como
um ciclo de planejamento a longo prazo. Os objetivos da programação da produção são:
a) permitir que os produtos tenham a qualidade especificada; b) fazer com que máquinas
e pessoas operem com os níveis desejados de produtividade; c) reduzir os estoques e os
custos operacionais, d) manter ou melhorar o nível de atendimento ao cliente
(MOREIRA, 1998).
É fundamental que as empresas, para serem competitivas, operem com
produtividade, qualidade no processo, tecnologia, estoques reduzidos e que possuam
recursos humanos comprometidos com os objetivos da organização (CONTADOR,
1998).
A Figura 2, abaixo, retrata o Pórtico da Competitividade.
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Competitividade
Figura 2: As Cinco Colunas do Pórtico da Competitividade Fonte: Elaborada pelo Autor
22
Essas cinco colunas do pórtico que sustenta a competitividade são explicadas a
seguir (CONTADOR, 1998):
• A produtividade é considerada uma das ferramentas mais importantes da
competição dos dias atuais, sendo medida em três níveis: da operação, da
empresa e da nação. A produtividade da operação é a relação entre a
quantidade produzida e os recursos a ela aplicados; a da empresa é a relação
entre o faturamento e os custos totais; e a da nação, a relação entre o Produto
Nacional ou Interno e a população. Redução de custos é o grande motivador
da busca de maior produtividade, tanto para a operação como para toda a
empresa. As empresas altamente produtivas têm alta qualidade no processo,
recebem insumos de boa qualidade, trabalham com estoque reduzido,
possuem rapidez na manufatura, desfrutam de flexibilidade para trocar de
produtos e são ágeis para lançar novos produtos.
• Qualidade no processo é outra ferramenta importante, sem a qual a empresa
industrial dos dias correntes terá muitas dificuldades para sobreviver. Na
evolução do conceito de qualidade ao longo do tempo é possível identificar
quatro fases:
1. fase da reação – onde a qualidade só evolui em função da reclamação do
cliente;
2. fase da correção – onde a qualidade depende da inspeção orientada ao
produto;
3. fase da prevenção – onde a ênfase é a qualidade no processo de
fabricação;
4. fase da melhoria contínua – onde a ênfase é a tecnologia em qualidade.
• Tecnologias, refere-se no plural, para enfatizar que são das mais diversas
espécies: tecnologia de materiais, de produto, de processo, de máquinas
operatrizes, de treinamento de pessoal, entre outras.
Porter (apud CONTADOR, 1998, p.52) afirma que:
O desenvolvimento tecnológico que uma empresa realiza só será convertido
em vantagem competitiva: 1) se esse desenvolvimento conseguir reduzir o
23
custo ou aumentar a diferenciação; 2) se a liderança tecnológica da empresa
for sustentável; 3) se o pioneirismo tecnológico representar uma vantagem
competitiva mesmo depois de desaparecer a liderança tecnológica; 4) se o
desenvolvimento tecnológico aprimorar a estrutura geral do ramo de negócio,
mesmo que seja copiado.
• Estoque reduzido, além de apresentar benefício direto, traz também
vantagens indiretas muito importantes, como: 1) diminuir o refugo, pois o
defeito é logo descoberto; 2) diminuir a necessidade de horas-extras para
concluir as operações finais; 3) diminuir a mão-de-obra indireta; 4) diminuir
a necessidade de área destinada à estocagem e de equipamentos de
movimentação e armazenamento de materiais, entre outros.
• Pessoal capacitado e participativo; a classe empresarial brasileira reconhece
a importância da qualificação do pessoal, pois grande parte dos industriais
julgam a ampliação do treinamento de recursos humanos uma opção para
adequarem suas empresas à competição decorrente da política de
liberalização.
2.4 Características Essenciais ao Trabalho
De acordo com Hackman e Oldham (apud WAGNER III e HOLLENBECK,
1999, p.161-162), afirma-se que “os cargos que tendem a motivar o desempenho e a
contribuir para a satisfação do trabalhador evidenciam quantidades elevadas das cinco
características essenciais ao trabalho”, a quais são:
• Variedade de habilidades: O grau em que um ocupante do cargo deve levar
a cabo uma variedade de atividades diferentes e utilizar uma série de
diferentes habilidades pessoais no desempenho do cargo.
• Identidade com as tarefas: O grau em que o desempenho de um cargo
resulta na realização de um exemplar íntegro e identificável de trabalho e um
produto visível que pode ser reconhecido como resultado do desempenho
pessoal.
24
• Importância das tarefas: O grau em que o trabalho exerce um impacto
importante na vida das outras pessoas, sejam elas colegas de trabalho na
mesma empresa ou outros indivíduos do ambiente circundante.
• Autonomia: O grau em que o ocupante do cargo tem liberdade,
independência e arbítrio necessários para programar o trabalho e decidir
quais procedimentos utilizar em sua realização.
• Feedback: O grau em que o desempenho das atividades necessárias ao cargo
dá ao trabalhador informações claras e diretas sobre a eficácia de seu
desempenho.
Hackman e Oldham (apud WAGNER III e HOLLENBECK, 1999, p.162),
afirmam que:
Essas cinco características essenciais ao trabalho, por sua vez, influenciam na
medida em que os empregados experimentam três estados psicológicos
críticos ou reações pessoais, internas, aos seus trabalhos. O primeiro estado, a
experiência do significado do trabalho, refere-se ao grau em que o
trabalhador experimenta um trabalho como tendo um resultado útil e valioso
para si, para a empresa e para as pessoas no ambiente circundante. O segundo
estado psicológico, a experiência da responsabilidade pelos resultados do
trabalho, diz respeito ao grau em que os trabalhadores se sentem
pessoalmente responsáveis pelos resultados de seus trabalhos. O terceiro
estado, conhecimento dos resultados, reflete o grau em que os trabalhadores
mantêm uma consciência da eficácia de seu trabalho.
2.5 Conceitos e Abordagens sobre Qualidade
A qualidade deve ser entendida como um fator estratégico para as empresas, em
que devem atuar com uma cultura de gerenciamento objetivando a satisfação do cliente,
criando uma competição nessa área por meio da utilização de seus recursos
(BOUER,1998).
Bouer (1998, p.177) explica que “o termo qualidade, numa visão moderna,
abriga simultaneamente a perspectiva do mercado e a da empresa”:
25
• Perspectiva do mercado:
- competição em torno da relação valor/custo como percebida pelos
clientes.
• Perspectiva da empresa:
- a relação cliente/fornecedor, internamente à empresa;
- foco na qualidade do processo;
- a melhoria contínua;
- a mobilização abrangente e profunda.
2.5.1 Os Pioneiros da Qualidade
W. Edwards Deming popularizou o controle da qualidade no Japão no início dos
anos 50, onde teve grande influência no desenvolvimento de um sistema para controle
estatístico da qualidade, de ações e de comprometimento da gerência das organizações
(BOUER, 1998).
Joseph M. Juran enfatizou ensinamentos que cobriam os mecanismos gerenciais
de planejar, organizar e controlar. Destacava a necessidade de medir resultados
alcançados e de aplicar uma metodologia para solução de problemas (BOUER, 1998).
Armand Feigenbaum usou uma abordagem mais abrangente à qual se atribui o
nome de Controle Total da Qualidade. Desenvolveu um sistema para integrar os
esforços para desenvolver, manter e aprimorar a qualidade (BOUER, 1998).
Philip Crosby enfatizou que um sistema para alcance de melhores níveis de
qualidade deve ser principalmente preventivo, pois os custos de prevenção são
inferiores aos de correção de falhas, tendo estabelecido o “zero defeitos” como objetivo
maior (BOUER, 1998).
Kaoru Ishikawa foi o pioneiro japonês que ganhou maior destaque em qualidade,
insistindo na prática da qualidade durante todo o tempo, de modo sistemático e sem
interrupções (BOUER, 1998).
26
Bouer (1998, p.180) explica que:
uma melhor compreensão da contribuição desses pioneiros ao movimento da
qualidade pode ser alcançada ao comparar como enfocavam e entendiam a
qualidade, o sistema da qualidade e a influência do fator humano.
Bouer (1998, p.181) ainda separa os conceitos e abordagens sobre qualidade na
visão desses cinco especialistas, em 4 fatores: visão da qualidade, características do
sistema da qualidade, fator humano e foco de atenção.
Para Feigenbaum (apud BOUER, 1998, p.181):
• Visão da qualidade: qualidade que os clientes exigem, retratada por meio das
especificações em todas as fases, com qualidade de processos compatíveis
com tais especificações.
• Características do sistema da qualidade: baseado em uma forte infra-
estrutura técnica e administrativa, com procedimentos detalhados integrados
à estrutura organizacional, gerenciados por especialistas em qualidade dando
apoio e assistência a todos os departamentos de modo a assegurar uma
integração em torno da função qualidade.
• Fator humano: conscientização em torno da contribuição de cada um para
com a função qualidade.
• Foco de atenção:
Gerência: responsabilidade de linha pela qualidade;
Ferramentas: sistema de qualidade altamente estruturado.
Para Crosby (apud BOUER, 1998, p.181):
• Visão da qualidade: cumprimento das especificações estabelecidas para
alcançar a satisfação dos clientes.
• Características do sistema da qualidade: construído por meio do
envolvimento de toda a organização em torno de metas da qualidade
firmemente estabelecidas e periodicamente avaliadas, por meio de dados
27
confiáveis de custos, como elementos indicadores de necessidades de área de
concentração de esforços.
• Fator humano: comprometimento, conscientização, comunicação e
motivação via recompensas.
• Foco de atenção: mecanismos de planejamento e controle da qualidade
alimentados por esquemas eficientes de comunicação.
Para Juran (apud BOUER, 1998, p.181):
• Visão da qualidade: adequação ao uso por meio da percepção das
necessidades dos clientes e aperfeiçoamentos introduzidos a partir de
patamares já alcançados.
• Características do sistema da qualidade: retratado por meio de características
do produto que garantam a satisfação do cliente (adequação ao uso) e
aprimorado, projeto a projeto, por equipes interfuncionais com rupturas,
critérios de priorização e com garantia de que níveis de qualidade já
atingidos serão mantidos.
• Fator humano: compreensão da qualidade como uma das principais
responsabilidades gerenciais. Comprometimento da organização com a
qualidade em todos os níveis e total envolvimento.
• Foco de atenção:
Gerência: funções da gerência em qualidade (planejamento, controle e
melhoria);
Ferramentas: metodologia para solução de problemas.
Para Deming (apud BOUER, 1998, p.181):
• Visão da qualidade: perseguição às necessidades dos clientes,
homogeneidade dos resultados do processo, previsibilidade e redução da
variabilidade.
• Características do sistema da qualidade: inspirado pelas necessidades do
28
cliente e desenvolvido por meio do aprimoramento dos processos apoiado
em uma postura de melhoria contínua dos mesmos e conseqüente
transferência dos resultados aos clientes.
• Fator humano: comprometimento e conscientização, motivação pela
integração dos objetivos de desenvolvimento individual por meio do
desenvolvimento da empresa.
• Foco de atenção:
Gerência: responsável pela liderança e coordenação;
Ferramentas: controle estatístico do processo.
Para Ishikawa (apud BOUER, 1998, p.181):
• Visão da qualidade: rápida percepção e satisfação das necessidades do
mercado, adequação ao uso dos produtos e homogeneidade nos resultados do
processo.
• Características do sistema da qualidade: instalado desde o projeto e
desenvolvimento de novos produtos e serviços e aperfeiçoado por meio da
estrutura da empresa com o apoio de uma cadeia de relações de modo a
permitir que o cliente perceba que a qualidade esperada e prometida está
garantida.
• Fator humano: compreensão da qualidade como inerente ao trabalho,
fazendo parte e sendo resultado do trabalho. Comprometimento com a
construção da qualidade de vida de cada um e da sociedade.
• Foco de atenção:
Trabalhador: valorização do homem;
Gerência: função de ensinar e orientar;
Ferramentas: sete ferramentas básicas (gráfico de pareto, diagrama de causa
e efeito, histograma, folha de verificação, diagrama de dispersão,
fluxogramas e carta de controle).
29
2.5.2 Círculos da Qualidade – (CQs)
Wagner III e Hollenbeck (1999, p.170) definem círculos da qualidade (CQs),
como “pequenos grupos de trabalhadores, com um tamanho variável de cerca de três até
30 membros, que se reúnem em seu horário de expediente para identificar e solucionar
problemas relacionados ao trabalho”.
Embora a técnica normalmente seja pensada como uma técnica gerencial
japonesa, foi de fato inventada nos Estados Unidos e exportada para o Japão, após a
Segunda Guerra Mundial, por Joseph M. Juran e W. Edwards Deming, especialistas
americanos em qualidade (WAGNER III e HOLLENBECK, 1999).
Os principais objetivos dos CQs são:
• reduzir erros de montagem e melhorar a qualidade do produto;
• inspirar trabalho em equipe e cooperação mais eficaz nos grupos de trabalho
cotidiano;
• promover um sentido maior de envolvimento e compromisso com o trabalho;
• aumentar a motivação dos funcionários;
• criar maior capacidade para tomar decisões;
• substituir a prevenção de problemas pela solução de problemas;
• melhorar a comunicação interna nos e entre os grupos de trabalho;
• desenvolver relações harmoniosas entre a administração e os trabalhadores;
• promover o desenvolvimento de lideranças entre funcionários não gerenciais.
Wagner III e Hollenbeck (1999, p.170) afirmam que:
Os tópicos discutidos nas atividades dos Círculos da Qualidade (CQs) podem
incluir controle de qualidade, redução de custos, melhoria de técnicas de
produção, planejamento da produção e projetos de produtos de longo prazo.
30
No curso de várias reuniões, as atividades de um CQ típico seguem uma série de
passos:
• Inicialmente, os membros do CQ levantam questões sobre seu trabalho e
sobre o local de trabalho em uma discussão em grupo, coordenada por um
supervisor ou por um facilitador especialmente treinado. Muitas vezes, o
facilitador é um agente interno de mudança com habilidades em
desenvolvimento organizacional.
• Em seguida, os membros do CQ examinam suas preocupações e procuram
maneiras de desfazê-las ou integrá-las em projetos específicos. Preocupações
quanto ao ritmo de produção e à qualidade da matéria-prima, por exemplo,
podem ser agrupadas em um projeto de métodos de produção. Preocupações
quanto a segurança do local de trabalho e a saúde do trabalhador podem ser
inseridas num projeto de ambiente de trabalho.
• Os membros realizam análises de seus projetos de CQ utilizando várias
técnicas e ferramentas de decisão em grupo, dentre as quais sobressaem-se a
coleta de dados, gráficos, listas de checagem ou diagramas.
• Os membros do CQ chegam então a decisões de consenso sobre a
viabilidade e importância dos diferentes projetos, decidindo quais abandonar
e quais implementar.
• Os representantes do CQ fazem uma apresentação ou recomendação formal
para a administração, resumindo o trabalho de seu grupo.
• A administração analisa a recomendação e toma uma decisão. Muitas vezes,
a decisão é a de que os membros do CQ terão a oportunidade para
implementar sua própria recomendação e avaliar o sucesso dessa
implementação.
Os CQs proporcionam aos empregados, de um modo geral, participação
constante na gestão de seus trabalhos, sem a necessidade de modificação das
tecnologias de trabalhos existentes. Os trabalhadores podem se organizar (como
membros de CQs) para a avaliação de processos produtivos e solução de problemas.
Essas atividades gerenciais combatem o excesso de simplificação dando aos
31
empregados maior participação e autonomia para tomar decisões (WAGNER III e
HOLLENBECK, 1999).
2.6 Obstáculos à Produtividade em Grupo
A formação de grupos de trabalho bem estruturados possibilita atingir bons
resultados com relação à produtividade. Acrescentar mais pessoas a um grupo de
trabalho aumenta os recursos humanos, mas não necessariamente irá aumentar a
produtividade real desse grupo, podendo sim, ocasionar a perda de processo, provocada
por uma diversidade de obstáculos à produtividade (WAGNER III e HOLLENBECK,
1999).
Pode-se observar esse detalhe na Figura 3 abaixo:
Alta Produtividade Potencial
Produtividade em Grupo Produtividade
Real
Baixa
Grande
Pequeno
Tamanho do Grupo
Figura 3: Tamanho dos Grupos e Perda de Processos
Fonte: Adaptada de Wagner III e Hollenbeck, 1999, p.216
2.7 O que é Importante para a Produtividade
Para Wagner III e Hollenbeck (1999, p.222), a coesão de um grupo é medida
pelo “grau em que o grupo se mantém unido. Num grupo coeso, seus membros se
32
sentem atraídos uns pelos outros e pelo grupo por um todo”.
Normas e coesão de grupo combinam-se para moldar as expectativas de
desempenho que influenciam a produtividade de seus membros. Os membros de um
grupo devem saber o que se espera deles no trabalho para que o grupo seja produtivo.
As normas do grupo propiciam esse tipo de conhecimento e a coesão determina se uma
mescla entre diferentes normas será encontrada em um único grupo (WAGNER III e
HOLLENBECK, 1999).
Wagner III e Hollenbeck (1999, p.222) afirmam que “uma série de fatores
estimula a coesão do grupo. Entre os mais importantes encontram-se”:
• Atitudes, valores ou interesses pessoais compartilhados. Pessoas que
compartilham as mesmas atitudes, valores ou interesses tendem a sentir
atração recíproca.
• Acordo quanto às metas do grupo. Metas grupais compartilhadas
incentivam os membros a trabalharem juntos. Quando os membros do grupo
participam na definição de seu propósito e metas, passam a conhecer e a
influenciar uns aos outros.
• Interação freqüente. A interação freqüente e a proximidade física que ela
propicia incentivam os membros do grupo a desenvolver o entendimento
mútuo e a intimidade que caracteriza a coesão.
• Pequeno tamanho do grupo. Grupos menores tendem a ser mais coesos do
que os maiores, porque a proximidade física facilita a interação entre seus
membros.
• Recompensas em grupo. Recompensas à cooperação do grupo que
incentivem a interação podem estimular também a coesão, principalmente
quando os membros estão executando tarefas interdependentes.
• Avaliação favorável. O reconhecimento concedido a um grupo por
desempenho eficaz pode reforçar sentimentos de orgulho por pertencer ao
grupo e pelo desempenho grupal.
Wagner III e Hollenbeck (1999, p.222-223) afirmam que:
33
[...] a coesão afeta o grau em que os membros de um grupo concordam
quanto às normas de produtividade, mas não garante que o grupo irá adotar
normas de produtividade elevadas. Se um grupo altamente coeso adotou
normas que favorecem a produtividade elevada, sua produtividade será alta
porque todos concordam que trabalhar produtivamente é procedimento
correto. Em compensação, a produtividade de grupos altamente coesos, que
adotam normas favorecendo a baixa produtividade, tende a ser bem baixa
porque todos concordam que trabalhar produtivamente não é o procedimento
correto.
A Figura 4, abaixo, mostra como a coesão e as normas de produtividade afetam
a produtividade em grupo:
Acordo parcial quanto a normas que favorecem elevada produtividade grupal
Sólido acordo quanto a normas que favorecem elevada produtividade grupal
Acordo parcial quanto a normas que favorecem baixa produtividade grupal
Sólido acordo quanto a normas que favorecem baixa produtividade em grupo
Normas de produtividade em grupo
Produtividade Moderada
Produtividade Moderada
Produtividade Elevada
Produtividade Baixa
Altas
Baixas
Coesão de grupo Baixa Alta
2.8 Formação
Wagne
caracterizados
Figura 4: Coesão e Normas de Produtividade em Grupo
Fonte: Adaptada de Wagner III e Hollenbeck, 1999, p.223
de Equipes de Trabalho
r III e Hollenbeck (1999, p.226) afirmam que “equipes são grupos
por três importantes determinantes distintivas”:
34
• Os membros das equipes são altamente interdependentes, via de regra
interligados pela interdependência inclusiva.
• As equipes são formadas mediante o uso de agrupamento por fluxo de
trabalho, de modo que seus membros são responsáveis pelo desempenho de
diversas funções diferentes.
• Aptidões, conhecimento, experiência e informação geralmente se distribuem
de forma desigual entre os membros de uma equipe, devido a diferenças de
antecedentes, treinamento, talentos e acesso a recursos. Todas essas
diferenças são relevantes às diferenças interfuncionais observadas no
segundo item.
Wagner III e Hollenbeck (1999, p.228), afirmam que “as estruturas baseadas em
equipes oferecem duas vantagens em relação às estruturas hierárquicas tradicionais”:
• A primeira é que possibilitam às organizações levarem produtos ao mercado
com mais rapidez do que os sistemas anteriores, nos quais especialistas
trabalham de modo seqüencial – com os projetistas, por exemplo, passando
os projetos para os engenheiros que, por sua vez, passam especificações para
os fabricantes que, por sua vez, passam um produto para os comerciantes.
Nas estruturas com base em equipes, se os projetistas elaborarem um projeto
que seja muito difícil de produzir ou que constitua um problema para o
mercado, esse problema é detectado no início, quando é mais fácil retificá-lo.
• Uma segunda vantagem das estruturas baseadas em equipes é que eliminam
a necessidade de muitos níveis diferentes de gerenciamento médio, dando
aos trabalhadores autonomia nas decisões que anteriormente eram de
domínio dos gerentes. A autonomia produz um efeito vigoroso e positivo na
motivação da mão-de-obra e a redução no número de gerentes diminui as
despesas. Por ambos os motivos, o uso de equipes pode resultar em
significativas economias operacionais.
Wagner III e Hollenbeck (1999, p.230) explicam que:
35
A chave para o sucesso da tarefa da equipe é garantir que todos os seus
membros disponham dos recursos críticos necessários a executar suas tarefas
especializadas. Recursos necessários incluem tempo, informações, matérias-
primas e equipamentos. Se a equipe não é bem-sucedida neste ponto, é
praticamente certo que o sucesso não ocorrerá nos níveis superiores.
Gerentes encarregados de administrar a estrutura de uma organização defrontam-
se constantemente com escolha entre os mecanismos básicos de coordenação
(WAGNER III e HOLLENBECK, 1999).
Mecanismos Básicos de Coordenação:
• Ajuste mútuo: Coordenação de procedimentos de trabalho realizada pela
troca de informações sobre esses procedimentos entre colegas de trabalho.
• Supervisão direta: Direção e coordenação do trabalho de um grupo por uma
pessoa, que emite ordens diretas para os membros desse grupo.
• Padronização: Planejamento e implementação de padrões e procedimentos
que controlam o desempenho do trabalho.
• Padronização de processos de trabalho ou Padronização
comportamental: Especificação de seqüências de processos e
comportamentos para a tarefa.
• Padronização de normas: Encorajamento de atitudes e convicções que
conduzam a comportamentos desejados.
Gerentes que tomam a decisão de coordenar a interdependência com a
padronização também estão introduzindo a formalização estrutural. Formalização é o
processo de planejar regulamentos e padrões que possam ser utilizados para controlar o
comportamento organizacional. O termo também se refere à documentação escrita
produzida pelo processo de planejamento (WAGNER III e HOLLENBECK, 1999).
Tipos de Formalização:
• Formalização por cargo: Planejamento e documentação dos detalhes do
desempenho da tarefa, tais como os passos específicos a serem dados e a
sucessão desses passos
36
• Formalização por fluxo do trabalho: Planejamento e documentação dos
padrões do fluxo de trabalho, tais como especificações de qualidade e metas
de produção diária.
• Formalização por regras: Planejamento e documentação de regras e
procedimentos gerais do local de trabalho que são documentados para
nortear todos os membros de uma organização, independentemente dos
trabalhos específicos que executem ou fluxos de trabalho para os quais
contribuem.
Além de usarem a formalização, os gerentes podem também aplicar a
padronização por meio dos processos de profissionalização, treinamento e socialização.
Cada um desses processos visa a assegurar que os funcionários disponham do know-how
para executar eficazmente os seus trabalhos (WAGNER III e HOLLENBECK, 1999).
Outras bases de Padronização:
• Profissionalização: O uso de pessoas treinadas profissionalmente, cujas
aptidões, conhecimentos e habilidades as qualificam para executar trabalho
para o qual não se desenvolveram especificações por escrito. Profissionais
são as pessoas que desenvolvem conhecimento, aptidões e habilidades
específicas ao trabalho, em programas de treinamento ministrados fora da
organização empregadora. Exemplo: médicos, engenheiros, professores e
administradores, entre outros.
• Treinamento: Ensinar aos funcionários de uma organização as habilidades
necessárias à execução de trabalhos específicos dentro da organização. Esse
treinamento, propiciado pela organização empregadora, está voltado
especificamente para a organização e, muitas vezes, para um cargo
específico. Nenhuma tentativa é feita no sentido de ensinar ao aprendiz o
tipo geral de código de conduta aprendido pelos profissionais. Tal como a
profissionalização, contudo, o treinamento permite a coordenação dos
indivíduos por meio da padronização de habilidades sem o recurso a nenhum
tipo de formalização.
• Socialização: Ensinar aos novos funcionários as normas da organização.
37
2.8.1 Como Proporcionar o Desenvolvimento da Equipe
Golembiewski (apud WAGNER III e HOLLENBECK, 1999, p.385) afirma que:
Desenvolvimento de equipe é uma extensão no grupo do treinamento de
sensibilidade interpessoal. Em uma intervenção de desenvolvimento de
equipe, um grupo de pessoas que trabalham diariamente juntas se reúne por
um período prolongado para avaliar e modificar processos grupais.
Ao longo dessas reuniões, os participantes dirigem seu esforço para a obtenção
de um equilíbrio entre componentes básicos do trabalho em equipe, como:
• compreensão das metas comuns e um compromisso com as mesmas;
• envolvimento de tantos membros do grupo quantos possível, a fim de tirar
proveito da amplitude total das habilidades e aptidões disponíveis no grupo;
• análise e revisão regular dos processos grupais para garantir a presença de
atividades de manutenção suficientes;
• um forte sentido de comunhão por parte de todos os membros.
Para começar o desenvolvimento de equipe, as pessoas envolvidas no processo
participam de uma reunião de diagnóstico em que um agente de mudança ajuda os
membros na identificação de problemas e possíveis soluções. O agente de mudança
solicita que os membros observem os processos interpessoais e grupais e que,
posteriormente, comentem o que observarem. Dessa forma, o grupo trabalha com duas
questões básicas. Procura soluções para problemas de funcionamento cotidiano surgidos
no grupo e observa o modo como os membros do grupo interagem entre si durante a
reunião (WAGNER E HOLLENBECK, 1999).
Ainda segundo Wagner III e Hollenbeck (1999, p.386), com base nos
resultados desses esforços, o desenvolvimento de equipe prossegue depois em duas
direções específicas:
Em primeiro lugar, o agente de mudança e o grupo implementam as
intervenções escolhidas durante o diagnóstico para solucionarem os
problemas que o grupo conseguiu identificar. Em segundo lugar, o agente de
38
mudança inicia o treinamento de sensibilidade do grupo para descobrir
problemas adicionais que, de outro modo, poderiam escapar à detecção.
2.9 Planejamento de Sistemas Abertos
O planejamento de sistemas abertos é uma intervenção organizacional profunda.
Caracteriza-se por seu foco na organização como um sistema aberto ao seu ambiente
circundante, ou seja, considera a organização como um configuração de processos de
tralho cujo funcionamento eficaz depende de situações externas e acontecimentos que
incidem sobre os mesmos. O propósito básico do planejamento de sistemas abertos é
ajudar os membros de uma organização a conceberem maneiras de realizar a missão de
sua empresa à luz das demandas e restrições oriundas de grupos de clientela no
ambiente da organização (WAGNER III e HOLLENBECK, 1999).
Para Dyer (apud WAGNER III e HOLLENBECK, 1999, p.390-391) a
intervenção consiste em cinco passos:
• Identificação da missão ou propósito central. Os membros da organização
se reúnem e, por meio de discussão aberta, definem o propósito básico da
empresa e as metas necessárias a realizar esse propósito.
• Identificação de grupos de clientela importantes. Em seguida, os
participantes identificam as clientelas ambientais que podem afetar a
capacidade da empresa de realizar suas metas e propósito.
• Planejamento do “é” e do “deve ser”. Depois, os participantes descrevem
as relações atuais entre a organização e sua clientela. Consideram cada
clientela em separado, concentrando-se na importância e duração da relação.
Outras características relevantes da relação são a freqüência com que as
partes estão em contato e a capacidade da organização de perceber e reagir
diante de mudanças no grupo de clientela. Em seguida, os participantes
determinam qual é o grau de satisfação da relação, tanto para a organização
como para a clientela, se essa avaliação descobre deficiências, os
participantes especificam como deve ser a relação para que seja satisfatória a
ambas as partes.
39
• Análise das respostas atuais aos grupos de clientela. Os participantes
avaliam, em seguida, a resposta atual da organização para cada grupo de
clientela, respondendo as seguintes perguntas: O que essa clientela deseja de
nós? O que estamos fazendo atualmente em resposta a essa demanda? Nossa
resposta atual está nos levando para mais perto de onde queremos estar em
relação às metas e propósito de nossa companhia?
• Planejamento da ação. Se a situação atual não é o que deve ser, e se a
resposta atual da organização a seus grupos de clientela não é adequada, os
participantes enfrentam a tarefa final de decidir como redirecionar o
comportamento da empresa. No planejamento da ação corretiva, os membros
da empresa normalmente consideram as seguintes perguntas: Que medidas
devem ser tomadas e quem deverá tomá-las? Qual é a alocação de recursos
necessária? Qual cronograma? Quando cada ação deve começar e terminar?
Quem preparará um relatório de andamento e quando deverá estar pronto?
Como as ações serão avaliadas para garantir o avanço na direção desejada?
Na página seguinte dá-se início ao Capítulo 3, onde foi elaborado um estudo de
caso sobre diagnóstico e avaliação de desempenho em células de produção de uma
industria automobilística multinacional.
40
3 METODOLOGIA E DESENVOLVIMENTO DO ESTUDO
3.1 Considerações Iniciais
A pesquisa metodológica classifica-se como do tipo qualitativa, devidamente
suportada por um estudo de caso. Realizou-se um levantamento de documentos
utilizados para avaliação de desempenho das células de produção, bem como entrevistas
com líderes de células e supervisores executivos.
3.2 Empresa Pesquisada
Para realização dessa pesquisa, foi escolhida a empresa automobilística
Volkswagen do Brasil Ltda. – unidade Taubaté, empresa com aproximadamente 6500
empregados diretos e 2500 terceiros, totalizando um efetivo de 9000 pessoas, situada na
região do Vale do Paraíba, Estado de São Paulo - Brasil. A pesquisa será realizada na
área de Manufatura – Montagem Final.
3.2.1 Manufatura – Montagem Final
A área de Montagem Final realiza a última parte do processo produtivo de
montagem do veículo, complementando os processos de Estamparia, Carroceria e
Pintura. Esta área trabalha em regime de três turnos, em escala 5x2 (cinco dias
trabalhados por dois dias de descanso) , com uma única linha de produção para todos os
modelos Gol e Parati, balanceada para uma capacidade de 1050 veículos/dia.
O processo tem início com o recebimento da carroçaria da área de Pintura, na
parte alta da linha de montagem, onde primeiramente ocorre a seletividade dos veículos,
pois os veículos recebidos vêm aprovados por bloco de cores. As carroçarias devem ser
separadas conforme sua complexidade e enviadas de acordo com a seqüência
determinada para apurar o fluxo ideal e assim utilizar com maior eficiência os recursos
de mão-de-obra, ou seja, de acordo com o balanceamento implantado.
Após o sequênciamento na linha, as portas são retiradas para facilitar as
41
montagens internas. Estas portas são enviadas, por linha aérea (transportador elevado)
até a célula de montagem das mesmas. Na parte alta da linha de produção são montados
todos os frisos e logotipos, feita a gravação de chassi e a montagem dos chicotes
elétricos, enquanto que na célula de portas são montados os vidros, retrovisores,
maçanetas, revestimentos internos e a máquina de acionamento dos vidros, (portanto
realizando a montagem completa das portas) ao término da qual enviam-se as portas à
linha de montagem novamente por linha aérea.
Na seqüência, a carroceria desce para linha e tem início as montagens internas
como o revestimento do teto, tapetes, montagem de farol e lanternas traseiras. Por linha
aérea é recebido o painel de instrumentos e montado no veículo, ao que se segue a
montagem de revestimentos internos das colunas, a instalação da bateria e a montagem
dos vidros vigias, laterais e pára-brisas, terminando com a instalação dos cintos de
segurança.
Dando continuidade ao fluxo produtivo, a próxima célula executa a pré-
montagem, montagem e fixação do conjunto motriz na carroceria e do eixo veicular
traseiro. Depois são montados os pára-choques (dianteiro e traseiro), os mecanismos de
direção, os sistemas de freios e combustível, e, finalizando, são executadas as
montagens dos bancos, escapamentos, recolocação das portas, recebidas por linha aérea
já montadas, e montagem dos pneus.
Ainda na linha de montagem os veículos, então totalmente montados, são
abastecidos, são executadas a regulagem de cambagem / convergência, alinhamento da
suspensão dianteira e regulagem dos faróis. Então, iniciam-se os testes de rodagem para
verificação do conjunto mecânico e das funções do veículo, em um equipamento
denominado Testor. São realizadas as regulagens do motor e a checagem elétrica dos
componentes do veículo. Após isto o automóvel é enviado para checagem de infiltração
de água, e depois deste ponto quaisquer problemas apresentados nos testes são
corrigidos na oficina. Após uma última inspeção geral, os automóveis são enviados para
o pátio, classificados como prontos para distribuição e entrega.
A missão estratégica da Manufatura é produzir veículos com tecnologia de
ponta, com relação a processo e produto, contemplando a excelência na gestão da cadeia
de logística, dos recursos humanos, da preservação do meio ambiente e produção. É
ainda focada na obtenção de níveis competitivos de produtividade e custos, na
percepção e superação das expectativas dos clientes.
42
Para essa estratégia, a empresa trabalha com o conceito de células de manufatura
ou células de produção, onde o principal objetivo é alcançar melhorias nos processos
produtivos. Isso se deve em função de que não só os operadores estão agrupados em
equipes como também estão as chefias e os departamentos.
Por meio desse conceito de células de produção é possível detectar, de forma
mais rápida e organizada, quaisquer eventuais desvios ocorridos no processo ou no
produto e monitorar todo o processo produtivo de maneira bastante eficaz.
Um outro fator importante é o ambiente competitivo, especificamente na
indústria automobilística, onde torna-se fundamental uma estrutura adequada que
permita uma rápida tomada de decisão. Kotabe e Helsen (2000, p.500) explicam que:
“As pressões competitivas globais forçam as empresas multinacionais a
implementar estruturas que facilitem a tomada de decisão rápida e a
vigilância. Nos setores em que a concorrência está bem localizada, uma
estrutura descentralizada que permite a maioria das tomadas de decisões, é
freqüentemente, apropriada. Todavia, mesmo em tais situações, as
multinacionais podem, freqüentemente, beneficiar-se substancialmente dos
mecanismos que lhes permitem alavancar sua base de conhecimento global”.
A Figura 5, na página seguinte, exemplifica um modelo esquemático de células
de produção.
3.2.2 Principais Vantagens das Células de Manufatura
Martins e Laugeni (2000, p.293-294) explicam que “as células de manufatura,
também chamadas de células de tecnologia de grupo, têm as seguintes vantagens sobre
os sistemas convencionais”:
• Aumentam a densidade de máquinas, minimizando a distância no fluxo de
produção, reduzindo os custos de manuseio e o número de contêineres ou de
bancadas.
• Facilitam a utilização de dispositivos visuais ou sonoros para notificar a
ocorrência de problemas na célula, agilizando sua solução.
43
• Um operador atende várias máquinas. Aumentando a demanda, pode-se
chegar a um operador por máquina. A capacidade produtiva da célula torna-
se muito mais flexível.
• Melhoram, devido à proximidade, o relacionamento entre os colaboradores,
facilitando o trabalho em equipe.
• Simplificam a troca da seqüência de máquinas entre lotes diferentes,
reduzindo custos de preparação (setup), com conseqüente aumento da
capacidade produtiva.
• Fornecem excelente roteiro para a redução de custos sem a necessidade de
grandes investimentos.
Produto Y
Produto W
Produto Z
Célula 2
Célula 3
Produto X Célula 4
Célula 1
Figura 5: Modelo de Células de Produção
Fonte: Adaptada de Martins e Laugeni (2000, p.293)
44
3.2.3 Utilização de Recursos Internos como Fonte de Vantagem Competitiva
Ter equipes de trabalho altamente qualificadas, associadas à outros recursos
como: capacidade de inovação tecnológica, modernos processos de manufatura e rígido
controle de qualidade, entre outros, são recursos fundamentais em mercados altamente
competitivos.
A visão de empresa baseada em recursos pode ser entendida como uma tentativa
de prever por que algumas empresas são capazes de estabelecer posições de vantagem
competitiva sustentável. Dessa forma, torna-se essencial entender a empresa como
conjunto de recursos que serão significativos para o desempenho superior da empresa,
colocando, portanto, um papel proativo na execução das tarefas (FLEURY e FLEURY,
2001).
Essa visão apresentada por Fleury e Fleury pode, certamente, ser adaptada para o
conceito de células de manufatura, onde cada líder de célula é responsável por uma
equipe ou por grupos de trabalhos, em que cada célula é considerada uma mini-unidade
de negócios. Dessa forma, cada líder de célula deve gerenciar seus recursos financeiros,
materiais, e mão-de-obra de acordo com metas pré-estabelecidas pela alta direção da
empresa. Essa forma de gerenciamento de células de produção, na verdade, acaba por
refletir as características específicas de cada líder, em que a competência individual
norteará resultados futuros.
Na opinião de Fleury e Fleury (2001, p.19) competência é “o saber agir
responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,
recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao
indivíduo”.
Na verdade, esses recursos, mesmo classificados como reconhecidamente
intangíveis, podem certamente construir a base de uma estratégia competitiva. Assim,
tornam-se fundamentais os investimentos em treinamento técnico, cursos de
aperfeiçoamento e especialização para as equipes, líderes e a integração das equipes de
trabalho, com uma comunicação clara sobre os objetivos da organização.
Seguindo essa visão, Fleury e Fleury (2001, p.19) afirmam que:
“Gestão estratégica do conhecimento é a tarefa de identificar, desenvolver,
disseminar e atualizar o conhecimento estrategicamente relevante para a
45
empresa, seja por meio de processos internos, seja por meio de processos
externos às empresas”.
Além da competência individual do líder de célula, o desempenho eficaz de uma
célula de produção depende também de como os recursos são disponibilizados para a
equipe de trabalho. Assim, pode-se associar essa afirmação ao que relata Kogut e
Zander (apud OLIVEIRA JR., 2001, p.131):
“A empresa é entendida então como um estoque de conhecimento que
consiste basicamente em como a informação é codificada e disponibilizada
para aplicação, assim como no conhecimento relacionado à coordenação das
ações na organização. O que vai determinar o sucesso da empresa é sua
eficiência nesse processo de transformação de conhecimento existente no
plano das idéias para o conhecimento aplicado no plano das ações, em
comparação com a eficiência de outras empresas”.
Existem basicamente três dimensões organizacionais da competência de
diferentes conceitos e diferentes dimensões: as competências essenciais – a qual
expressa uma dimensão organizacional de competências, as funcionais – que são
competências necessárias ao desempenho das área vitais da empresa e competências
individuais – tendo em vista o papel de liderança (RUAS, 2001).
Na página seguinte é mostrada a Figura 6 que trata sobre as dimensões
organizacionais da competência.
3.3 Manual do Sistema de Produção da Empresa
3.3.1 O que é o Sistema de Produção?
O Sistema de Produção é um conceito organizacional padronizado, cuja filosofia
está baseada na integração dos empregados com o processo produtivo.
O foco principal do Sistema de Produção é o empregado que, por meio de
aplicação de novos métodos, normas e ferramentas de trabalho padronizadas, participa
de forma significativa em seu ambiente de trabalho.
46
Dimensões
Organizacionais
da competência
Noções
Abrangência
Essenciais
São as competências que
diferenciam a empresa perante
concorrentes e clientes e
constituem a razão de sua
sobrevivência.
Devem estar presentes em
todas as áreas, grupos e
pessoas da organização,
embora em níveis
diferenciados.
Funcionais
São as competências
específicas a cada uma das
áreas vitais da empresa
(vender, produzir, conceber)
Estão presentes entre os
grupos e pessoas de cada
área.
Individuais
São as competências
individuais e compreendem as
competências gerenciais.
Apesar da dimensão
individual, podem exercer
importante influência no
desenvolvimento dos grupos
ou até mesmo da organização.
É o caso das competências
gerenciais.
Figura 6: Dimensões Organizacionais da Competência
Fonte: Adaptada de Ruas (2001, p. 248)
O Sistema de Produção é composto por 10 elementos:
• Trabalho em Equipe;
• Gerenciamento Visual;
• Organização do Posto de Trabalho;
• Trabalho Padronizado;
• Solução de Problemas;
• Processo de Melhoria Contínua – PMC2;
47
• Sistemas de Materiais;
• Processos Padronizados de Qualidade;
• TPM – Total Productive Maintenance (Manutenção Produtiva Total);
• Qualificação e Treinamento.
Estes 10 elementos são aplicados nas áreas, conforme Matriz de Aplicabilidade e
Abrangência, específica para cada grupo, e estão em constante aperfeiçoamento.
3.3.2 Por que é Necessário um Sistema de Produção?
Torna-se necessário para assegurar a competitividade e sobrevivência, em um
mercado cada vez mais competitivo e, para tanto, é necessário o aperfeiçoamento de
produtos, serviços e atividades
Com a implantação de um Sistema de Produção adequado são revistos e
melhorados os conceitos, os métodos e a forma como são organizados e fabricados os
produtos. Dessa forma, assegura-se produtos para os clientes:
• com maior qualidade;
• a preços competitivos;
• dentro dos prazos estabelecidos;
• com a participação de todos os funcionários da produção;
• evitando desperdícios.
3.3.3 Principais Vantagens do Sistema de Produção
• Foco no empregado;
• Maior integração do empregado no processo produtivo;
• Maior motivação e satisfação dos empregados;
48
• Melhor aproveitamento do potencial de recursos humanos;
• Melhoria de qualidade;
• Melhoria de produtividade;
• Melhoria de eficácia;
• Maior flexibilidade no processo produtivo;
• Comunicação simples, eficaz e rápida;
• Concentração no essencial, orientação pelos objetivos estratégicos;
• Padrões para instrução e treinamento de empregados;
• Conceito organizacional abrangente e padronizado.
3.3.4 Trabalho em Equipe
Trabalho em equipe é o trabalho conjunto de diversos empregados envolvidos
em um mesmo grupo de atividades (MANUAL DO SISTEMA DE PRODUÇÃO
VOLKSWAGEN, 2001):
• Para a execução das atividades, em si;
• Para a solução de problemas pertinentes às atividades;
• Quando agrupados em uma área geograficamente compatível;
• Quando as atividades são tecnicamente coerentes.
O trabalho em equipe envolve todos os funcionários na consecução dos objetivos
da empresa, considerando, ao mesmo tempo, os objetivos dos empregados,
contribuindo, desta forma, significativamente para:
• A melhoria de competitividade;
• O aumento no grau de satisfação no trabalho;
• O crescimento da identidade de cada funcionário com a empresa;
• A otimização de processos;
49
• O aumento da versatilidade dos empregados;
• A melhoria da qualidade.
3.3.5 Gerenciamento Visual
É o módulo do Sistema de Produção responsável pela padronização das áreas de
trabalho e que suporta todos os demais elementos do sistema, para tornar claros os
padrões, bem como a evolução das características relevantes de cada grupo.
A finalidade do gerenciamento visual é transmitir informações rápidas, simples e
claras, por meio de quadro de indicadores, específicos de cada grupo, quadros com
instruções, identificação de materiais, entre outros, no sentido de auxiliar os processos
de gerenciamento.
3.3.6 Organização do Posto de Trabalho
É a configuração e manutenção dos postos e do ambiente de trabalho de uma
forma segura, limpa, ergonômica e clara, na qual todas as coisas desnecessárias são
removidas.
Com a Organização do Posto de Trabalho, consegue-se:
• Simplificar e reduzir o tempo de treinamento de novos funcionários;
• Melhorar a visibilidade do processo produtivo;
• Aumentar a segurança no trabalho;
• Manter a qualidade, a produtividade e a satisfação dos funcionários em
níveis elevados.
3.3.7 Solução de Problemas
É uma metodologia estruturada de análise que permite a identificação da causa
50
raiz de problemas e a implantação de ações corretivas eficazes e duradouras.
O objetivos principal é, por meio da sistematização do processo, melhorar a
performance das equipes e reduzir o tempo entre a identificação e a solução definitiva
de problemas. Consiste em:
• Descrição do problema;
• Análise;
• Providência;
• Decisão;
• Implementação de ações de contenção;
• Retorno ou monitoramento do processo.
3.3.8 Processo de Melhoria Contínua – PMC2
É o processo onde cada operador questiona, analisa e implanta melhorias e
aperfeiçoamentos de acordo com sua experiência, introduzindo novos padrões de
trabalho.
O Processo de Melhoria Contínua promove a otimização das operações e
métodos, bem como melhoria da área de trabalho da equipe. Promove também a
criatividade dos trabalhadores e contribui para evitar desperdícios, melhorando o
potencial de competitividade da empresa.
3.3.9 Trabalho Padronizado
Trabalho padronizado é a uniformização do método de trabalho entre os turnos,
onde tem por objetivos:
• Reduzir a variabilidade provocada pela mão-de-obra;
• Garantir a execução segura e completa de todas as atividades definidas;
• Estabelecer o método e os meios utilizados na execução de cada atividade;
51
• Auxiliar e orientar a execução das tarefas;
• Permitir a flexibilidade, versatilidade e a rotatividade entre postos de
trabalho;
• Distribuir de forma adequada a carga de trabalho.
3.3.10 Sistemas de Materiais
São processos e métodos de suprimento de materiais nas linhas de produção e
tem como objetivos e vantagens:
• Assegurar o fluxo ininterrupto da produção;
• Evitar perdas nas linhas de produção, causada por movimentação do pessoal
e/ou pelo manuseio de embalagens e peças;
• Manter o processo de manufatura visível e organizado;
• Reduzir os níveis de estoque;
• Evitar desperdícios e refugo;
• Rápida reação em falhas e garantia de alta segurança de suprimento;
• Base para aumento da produtividade;
• Otimização de equipamentos para disposição de materiais
• Minimização do uso de empilhadeiras;
• Redução dos custos de produção.
3.3.11 Processos Padronizados de Qualidade
São sistemas destinados a alcançar e assegurar a qualidade especificada para o
produto, durante o processo de manufatura, tendo como objetivos:
• Permitir monitorar, objetivamente, os resultados do trabalho;
52
• Possibilitar a emissão de instruções de trabalho precisas e de critérios de
aceitação uniformes;
• Detecção rápida de não-conformidades;
• Assegurar a identificação das causas das reclamações e a implantação de
ações corretivas permanentes;
• Evitar desperdícios e refugo;
• Simplificar o treinamento dos empregados;
• Assegurar a repetibilidade e uniformidade dos processos.
3.3.12 TPM – Total Productive Maintenance (Manutenção Produtiva Total)
É um sistema de gerenciamento, que tem como objetivo otimizar o
funcionamento de máquinas e instalações, por meio de participação sistemática dos
respectivos operadores. A Manutenção Produtiva Total é importante para:
• Melhorar o índice de ocupação de máquinas;
• Evitar perdas de capacidade e/ou de volume de produção em função de
quebras ou ajustes;
• Adequar os tempos de ciclo de processo e, consequentemente, aumentar a
produtividade;
• Reduzir a variabilidade do processo provocada pelo elemento “máquina”.
3.3.13 Qualificação e Treinamento
Tem por finalidade garantir que cada empregado tenha a qualificação básica
necessária para desempenhar suas funções. Objetiva, também, promover a qualificação
suplementar, melhorando a formação profissional e cuidando do aperfeiçoamento
contínuo do empregado.
53
Este módulo do Sistema de Produção é importante para assegurar que, por meio
da qualificação e treinamento intenso da mão-de-obra, as metas e resultados desejados
sejam atingidos.
É indispensável que haja uma padronização de conceitos e procedimentos de
qualificação e treinamento para possibilitar o gerenciamento mais eficaz da qualificação
da mão-de-obra.
3.4 Matriz de Aplicabilidade e Abrangência
Define, grupo a grupo, a aplicabilidade de cada elemento, em função da área, do
processo de fabricação, do índice de automatização, do nível de especialização e
tecnologia, do arranjo físico da área e, principalmente, da vocação de cada área de
trabalho.
A função principal da matriz é possibilitar que sejam consideradas as diferenças
existentes, de um grupo de trabalho para outro, permitindo a concentração de foco em
itens relevantes, de modo a potencializar o resultado global.
A Matriz de Aplicabilidade e Abrangência determina os elementos de aplicação
obrigatória em cada grupo e especifica, ainda, no caso de aplicação parcial, quais os
itens do Sistema de Produção que deverão estar incorporados no sistema.
Itens não-obrigatórios, implantados por decisão da área, deverão ser tratados
com o mesmo rigor que os obrigatórios, com relação aos processos de padronização,
metodologia, conceitos e, também, no tocante às auditorias.
3.4.1 Organização de Pessoal na Área
Composta por quatro elementos:
• Grupos de trabalho: constituído por seis a doze empregados produtivos,
dependendo da área, grau de automatização, tecnologia e layout.
• Monitor de célula: cada grupo de trabalho possui um Monitor, que exerce
as funções de coordenador e porta-voz.
54
• Líder de célula: trata-se do primeiro nível de supervisão da Manufatura e
administra de três a seis grupos de trabalho.
• Supervisor: profissional de nível executivo e responsável pela supervisão de
três a seis Líderes de célula.
3.4.2 Responsabilidades e Tarefas – Equipes Conceituais
As Equipes Conceituais trabalham diretamente no desenvolvimento dos
conceitos de cada um dos elementos do Sistema de Produção. Suas principais
responsabilidades são:
• Desenvolver detalhadamente os conceitos do Sistema de Produção;
• Divulgar os conceitos para as áreas, analisar eventuais críticas e sugestões e
promover revisões e ajustes, necessários para assegurar a aplicabilidade dos
mesmos e a conformidade dos elementos;
• Acompanhar o processo de implantação e suportar as equipes, sob o ponto de
vista conceitual;
• Elaborar os procedimento de auditoria dos elementos do Sistema de
Produção.
3.4.3 Comitê e Equipes de Implantação por Elemento
São responsáveis pela implantação do sistema nas áreas de produção, seguindo
criteriosamente o manual do Sistema de Produção, da seguinte forma:
• Estabelecer prioridades de implantação;
• Acionar as Equipes Conceituais para mediar problemas ou dificuldades de
aplicação dos elementos, no seu todo ou em parte, em locais específicos do
processo de fabricação, sempre que necessário;
55
• Assegurar o cumprimento das metas e prazos estabelecidos;
• Divulgar os resultados alcançados.
3.5 Foco dos Objetivos das Células de Produção
A administração da produção é entendida pela combinação de duas idéias
básicas para a formação de um modelo. A primeira idéia é o modelo de input-
transformação-output e, a segunda é a categorização das áreas de atividade da
administração da produção (SLACK, Nigel et al, 1997).
A Figura 7, abaixo, mostra como essas duas idéias se combinam:
Estratégia da
produção
Administraçãoda produção Projeto
Planejamentoe controle
Melhoria
Objetivos estratégicosda produção
Papel e posição
competitiva da produção
Input Recursos a serem
transformados
Materiais Informações
Consumidores
Instalações Pessoal
Input Recursos de
transformação
Bens e
Serviços
TRANSFORMAÇÃO OUTPUT INPUT
Ambiente
Figura 7: Modelo Geral de Administração da Produção e Estratégia de Produção
Fonte: Adaptada de Slack, Nigel et al (1997, p.59)
56
O principal desafio dos líderes de células de produção da Volkswagen do Brasil
é manter os indicadores das células dentro dos objetivos estabelecidos pela direção da
empresa, buscando melhorá-los constantemente. Esses indicadores são mostrados
abaixo na Figura 8.
INDICADORES
CUSTOS
AMBIENTE
AUDITORIA
Pré-Delivery Audit Regelkreis Mop Mis
Refugos Ferramentas Suprimentos Horas-Extras
QUALIDADE
Balanceamento BRP P.S.O.
Absenteísmo Treinamento Acidentes
PRODUTIVIDADE
SPVW VDA ISO 14001 Housekeeping
Figura 8: Indicadores da Célula de Produção – Montagem Final - Volkswagen
Fonte: Elaborada pelo autor
3.5.1 Custos
Cada célula de produção deve administrar os seus custos como uma unidade de
negócios, buscando estar posicionada dentro dos objetivos estabelecidos. Os indicadores
de custos, são explicados da seguinte forma, de acordo com o Manual do Sistema de
Produção da Volkswagen:
• Refugos: que retratam a quantidade de peças não utilizadas no processo
produtivo por problemas de autocontrole dos operadores ou de instabilidade
dos processos.
57
• Ferramentas: a quantidade de ferramentas solicitadas pela célula no
processo produtivo, daquele mês.
• Suprimentos: valor investido com equipamentos de proteção individual
(EPI’s) para os operadores.
• Horas-extras: valor gasto com horas-extras, necessárias para as atividades
de produção, retrabalhos ou pintura das áreas, fora do expediente normal de
trabalho.
3.5.2 Ambiente
Esse indicador retrata o comportamento da célula por meio de seus recursos
humanos, como: o índice de absenteísmo, a quantidade de horas dedicadas a
treinamento de pessoal de uma determinada célula (estabelecida pela área de Recursos
Humanos) e o índice de acidentes ocorridos na célula durante o mês.
3.5.3 Auditoria
Esse indicador mostra como a célula está posicionada segundo as auditorias as
quais ela é submetida. Essa auditorias são com relação a:
• Sistema de Produção Volkswagen (SPVW): auditoria que analisa todos os
itens do sistema de produção já mencionados no capítulo 3.
• VDA 6.3: norma da indústria automobilística alemã que tem por objetivo
avaliar os processos produtivos.
• ISO 14001: norma internacional que trata sobre um sistema padrão de
gerenciamento ambiental. Nas células de produção é utilizada para avaliar os
processos de armazenamento de materiais que contém substâncias que
causam danos ao meio ambiente.
• Housekeeping: A célula é auditada também com relação aos conceitos do
housekeeping: organização, arrumação, limpeza, padronização e disciplina.
58
3.5.4 Qualidade
O indicador da qualidade está subdividido em quatro etapas: pré-delivery, audit,
regelkreis e mop mis, explicados da seguinte forma:
• Pré-delivery: nesse sistema os carros são avaliados durante rodagem na pista
de testes, onde são diagnosticados todos os possíveis problemas e tomadas as
respectivas ações corretivas.
• Audit: é o chamado “cliente mais exigente” na área da montagem final, onde
os carros são avaliados (sendo coletadas amostras para verificação completa)
por uma equipe especializada na área de qualidade. Após análise destas
amostras, onde são detectadas as não-conformidades, acionam-se as áreas
responsáveis.
• Regelkreis: significando Sistema de Controle, este termo aborda os itens de
“Ciclos de Ajuste da Qualidade” (R1, R2, R3 e R4), onde em cada etapa
(R’s) são atribuídas responsabilidades específicas de ações corretivas. O R1
abrange as não-conformidades identificadas pelo operador na célula, sendo
esse o primeiro nível de análise. Por isso, é importante que os operadores, ou
montadores de produção, trabalhem com autocontrole e estejam devidamente
treinados em seus postos de trabalho.
A próxima etapa é o R2, que avalia as não-conformidades identificadas pela
equipe de trabalho da célula, de responsabilidade do líder. Nessa etapa deve-
se monitorar a não-conformidade e tomar ações corretivas para que o
problema seja resolvido ainda na própria célula que o identificou.
No R3, que abrange as não-conformidades identificadas nas áreas de vendas,
têm-se os chamados “Buy-offs parciais”. São problemas não identificados nas
etapas anteriores (R1 e R2). Nessa etapa as ações de contenção são mais
complexas e, consequentemente, as células são questionadas por não terem
identificado tais problemas.
O R4 é referente à área de venda final do carro também chamado “Buy-off
final”, e tem por objetivo tratar as não-conformidades detectadas já com o
veículo completo. Nessa etapa é feita a verificação do veículo para que ele
59
possa ser liberado para a venda, ou, em caso de detecção de não-
conformidade, seja acionada a área responsável para tomada de ações
corretivas.
O sistema regelkreis é um processo padronizado de qualidade onde o principal
objetivo é identificar as não-conformidades o mais brevemente possível, para que as
ações de contenção sejam implementadas de forma eficaz e na origem do problema.
Esse processo envolve desde o montador de produção, que deve trabalhar com
autocontrole, até a gerência da área, dependendo do grau de complexidade do problema.
A Figura 9, abaixo, mostra como funciona o monitoramento de um problema
originado nas células de produção.
Identificar as não conformidades
Registrar as não conformidades
Ultrapassou o critério
pré-estabelecido?
Registrar / Formalizar / Monitorar o problema
N
S
Tratar o problema Identificado (*)
Figura 9: Monitoramento do Processo da Não-Conformidade
Fonte: Manual do Sistema de Produção Volkswagen
60
(*) Tratar o problema = definir ação de contenção + definir causa raiz + elaborar e
implementar plano de ação + verificar eficácia.
3.5.4.1 Análise das Causas das Não-Conformidades
Analisar o que causou uma não-conformidade é uma etapa muito importante do
processo dos indicadores da qualidade, pois propicia a tomada de uma ação de
contenção precisa atuante, na causa-raiz do problema. Para isso, são mostrados a seguir
dois tipos de análises para identificação das causas-raiz:
a) Para causas evidentes deve-se usar:
Método dos “porquês”, até que a causa raiz seja identificada.
Por que? Por que? Por que? Por que?
Por que? Por que? Por que?
Por que? Por que?
Figura 10: Método dos “Porquês”
Fonte: Manual do Sistema de Produção Volkswagen
b) Para causas não evidentes usar:
Diagrama de Causa e Efeito: Onde: A, B e C são as variáveis de análise.
Também conhecido por Diagrama de Ishikawa e Diagrama “Espinha de Peixe”,
mostrado na página seguinte:
61
Uma vez identificada a causa da não-conformidade, deve-se:
Não conformi-
dade
Matéria Prima
Máquina
B
A
C
Meio Ambiente
Medida Mão-de-obra
Método
Figura 11: Diagrama de Causa e Efeito
Fonte: Manual do Sistema de Produção Volkswagen
• Verificar as soluções possíveis.
• Verificar custo de implementação: elevado, razoável ou baixo.
• Verificar dificuldades de implementação: a implementação é complexa,
adequada ou fácil.
A seguir, adotar a solução selecionada e implementar o plano de ação,
verificando os resultados obtidos (efetivando uma comparação entre situação inicial e
após as ações) e citando padrões que irão garantir o resultado.
62
As não conformidades têm para a sua correção um custo associado à mesma em
função do local onde são detectadas. A Figura 12, abaixo, mostra que o custo da não-
conformidade aumenta exponencialmente quanto mais próximo da montagem final ela
for detectada:
C U S T O
D OS
D E F E I T O S
10X
4X
2X
1X
R1 R2 R3 R4
PONTO DE DETECÇÃO DOS DEFEITOS
Figura 12: Gráfico de Custo de Não-Conformidade x Ponto de Detecção
Fonte: Manual dos Processos Padronizados de Qualidade da Volkswagen
• Mop Mis: são os defeitos relatados pelos clientes externos, comunicados
pela rede de concessionários. Essas informações são armazenadas em um
banco de dados, onde são classificadas segundo a periodicidade do problema.
Com isso, é feita uma classificação dos principais problemas, sendo
posteriormente, tomadas ações corretivas pelas áreas responsáveis.
3.5.5 Produtividade
Os indicadores de produtividade têm por finalidade medir o desempenho da
célula de produção de acordo com as três variáveis que compõem esse item para a
Volkswagen:
63
• Balanceamento: o objetivo do balanceamento da linha de produção é a
otimização de recursos para um sistema de produção seqüencial. Dessa
forma, tornar eficaz esse sistema de produção significa trabalhar com
estoque adequado, melhorando a organização do posto de trabalho e
reduzindo os custos desnecessários com o transporte de peças. Além disso,
deve-se propiciar ao montador de produção a melhor condição possível para
a execução de uma determinada operação, evitando movimentos
desnecessários e ajustando seu tempo de operação a um tempo médio
calculado para cada célula de produção (também chamado de takt time).
O takt time é o tempo em que se deve produzir uma peça ou produto,
baseado na taxa de vendas, para atender a demanda dos clientes. É usado
para sincronizar o ritmo de produção com o ritmo da demanda. Ele um
número de referência que dá a noção do ritmo em que cada processo precisa
estar produzindo e ajuda a enxergar os aspectos operacionais e o que deve
ser feito para melhorá-los (LINDGREN, 2001).
• BRP (Boletim de Rendimento de Produção): é um documento que tem
por finalidade mostrar os RPs em um determinado período (nesse caso,
mensalmente). A equação, a seguir, mostra como o RP (Rendimento de
Produção) é calculado segundo a necessidade de cada célula:
RP(%) = (Tp x q) x 100 (Hn + He)
Onde:
• Horas efetivamente produtivas = Tempo padrão de cada peça (Tp)
multiplicado pela quantidade de peças produzidas (q).
• Horas trabalhadas = soma das Horas normais (Hn) e Horas-extras (He)
trabalhadas pelas pessoas envolvidas no processo.
• P.S.O. - (Production Standard Order): índice que mede a quantidade de
novas tarefas que são agregadas a uma determinada operação na linha de
montagem.
64
Uma vez estipulados todos os indicadores para as células de produção, é
fundamental ter-se uma estrutura organizacional eficaz, que permita administrar as
células de produção em função dos objetivos estabelecidos.
Oliveira (2002, p.84) afirma que “organização da empresa é a ordenação e o
agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e resultados
estabelecidos”.
Com relação à estrutura organizacional Oliveira (2002, p.90) a define como “o
conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das
unidades organizacionais de uma empresa”. Dessa forma, pode-se afirmar que não é
suficiente apenas ter-se recursos materiais, financeiros e mão-de-obra, mas sim, ter uma
estrutura hierárquica adequada e um bom fluxo de comunicação entre as equipes de
trabalho mantendo-as focadas no mesmo objetivo.
Algumas políticas inerentes à estrutura organizacional e que podem ser adotas
por uma empresa segundo Oliveira (2002, p.114), são:
• ter estrutura organizacional adequada aos mercados existentes;
• apresentar uma estrutura organizacional adequada às novas tecnologias;
• ser descentralizada no processo decisório e centralizada no sistema de
controle;
• voltada para resultados;
• racionalizada com operacionalização descentralizada dos sistemas
administrativos.
3.6 Responsabilidades Básicas Atribuídas por Cargo Hierárquico – De Acordo
com o Sistema de Produção Volkswagen (SPVW)
3.6.1 Gerentes
Em Situação de Normalidade:
• Monitorar mensalmente os projetos em implantação na gerência;
• Promover e incentivar o treinamento e ambiente de trabalho adequado;
• Atingir metas da gerência;
65
• Garantir os recursos técnicos e humanos para as supervisões junto à
fornecedores externos e área de apoio;
• Habilitar os supervisores para executar suas atribuições.
Na Ocorrência de Anormalidades:
• Ajudar os líderes na solução das não-conformidades e problemas crônicos
das células, atuando nas ações de sua responsabilidade;
• Atuar junto as interfaces internas e externas que afetam o resultado das
células de produção;
• Relatar os problemas crônicos da gerência ao diretor;
• Avaliar e promover a implantação de ações preventivas de médio prazo
(quatro meses a um ano).
3.6.2 Supervisores
Em Situação de Normalidade:
• Prover as células de produção com recursos técnicos e humanos;
• Atingir as metas da supervisão;
• Habilitar os líderes das células de produção para executar suas atribuições;
• Avaliar semanalmente os resultados dos indicadores da supervisão;
• Sugerir para as áreas técnicas de apoio (Manutenção, Qualidade Assegurada,
Logística, Engenharia de Processo e Produto) , melhorias nos padrões e
processos.
Na Ocorrência de Anormalidades:
• Identificar mensalmente os problemas crônicos da supervisão;
• Relatar para o gerente os problemas crônicos da supervisão;
66
• Conduzir o tratamento dos problemas crônicos da supervisão;
• Ajudar os líderes na solução das não-conformidades do dia-a-dia;
• Monitorar o tratamento das não-conformidades pelos líderes;
• Conduzir ou participar das reuniões semanais de regelkreis nível 3.
3.6.3 Líderes
Em Situação de Normalidade:
• Atingir metas da célula de produção;
• Habilitar os monitores de grupo para executar suas atribuições;
• Verificar o cumprimento das atribuição dos monitores;
• Avaliar diariamente os resultados dos indicadores de desempenho da célula
de produção;
• Sugerir melhorias nos procedimentos e processos das equipes e das células
de produção;
• Garantir os recursos de materiais, equipamentos e pessoas da célula de
produção.
Na Ocorrência de Anormalidades:
• Conduzir o tratamento de não-conformidades (anomalias) da célula de
produção;
• Avaliar diariamente as não-conformidades tratadas nos grupos
complementando as ações adotadas;
• Monitorar permanentemente as ações corretivas dos planos para solução das
não-conformidades do dia-a-dia e as crônicas;
• Relatar ao supervisor os problemas crônicos da célula de produção.
67
3.6.4 Monitores
Em Situação de Normalidade:
• Atingir as metas da equipe;
• Verificar se os operadores estão cumprindo os procedimentos padrão;
• Treinar os operadores nos postos de trabalho e relatar não-conformidades;
• Promover a versatilidade dos operadores;
• Registrar nos gráficos, as informações dos resultados dos indicadores locais;
• Sugerir melhorias nos procedimentos e processos da equipe e da célula de
produção.
Na Ocorrência de Anormalidades:
• Identificar não-conformidades nos processos da equipe;
• Auxiliar o líder no tratamento das não-conformidades da equipe / células de
produção;
• Registrar as não-conformidades;
• Relatar as não-conformidades do dia-a-dia para o líder da célula de
produção.
3.6.5 Operadores
Em Situação de Normalidade
• Cumprir os procedimentos de trabalho;
• Sugerir melhorias nos procedimentos e processos das equipes e das células
de produção;
• Registrar informações definidas para seu posto de trabalho.
Na Ocorrência de Anormalidades:
• Relatar as não-conformidades do seu posto de trabalho, ou visualizadas nos
processos da equipe;
• Participar da análise e solução das não-conformidades;
• Participar da análise e solução dos problemas crônicos.
68
3.7 Principais Causas Identificadas para a Diferença de Desempenho das Células
de Produção
Durante o estudo de caso foram identificadas as principais causas da diferença
de desempenho entre as células de produção, sendo que, para algumas dessas causas a
empresa já vem adotando medidas corretivas, conforme serão analisadas a seguir.
3.7.1 Método de Avaliação de Desempenho do Líder de Célula
Atualmente a avaliação do líder de célula é dividida em três partes:
• Resultados mensuráveis: são os resultados atingidos pelo líder em função
dos indicadores da célula, ou seja, se os objetivos designados à ele foram
atingidos ou não. Essa etapa da avaliação é a mais importante, apresentando
um peso maior na composição do resultado final da avaliação.
• Organização da documentação da célula de produção: manter toda a
documentação da célula atualizada com relação à diálogo de qualidade,
diálogo de segurança, entre outros.
• Pró atividade do líder: avaliar como o líder conduz a equipe sob seu
comando, com relação à trabalho em equipe, comunicação, sugestões de
melhorias, entre outros.
Nesse método de avaliação foram diagnosticadas algumas falhas em relação aos
critérios para análise de desempenho dos líderes em função das células de produção.
Conforme citado anteriormente, para os resultados mensuráveis, o líder será
avaliado segundo o desempenho da célula de produção em relação aos objetivos dos
indicadores de célula do Sistema de Produção Volkswagen. Ocorre que, dentro de uma
mesma célula de produção com três turnos de funcionamento e um líder por turno,
totalizando três líderes por célula, cada líder tem produto(s) diferente(s) sob sua
responsabilidade e indicadores também diferentes para análise.
69
Em uma célula de produção “Alpha”, o líder “A”, responsável pelo 1º turno de
produção, terá sob sua responsabilidade o produto Gol 4 portas com a parte de
qualidade de sua célula e alguns indicadores do Sistema de Produção Volkswagen,
como: alguns itens da Norma VDA 6.3, treinamento, defeitos de campo (MOP MIS),
entre outros. O líder “B”, responsável pelo 2º turno de produção, terá sob sua
responsabilidade os produtos Gol Geração II e III 2 portas, com a parte de qualidade de
sua célula e outros indicadores do Sistema de Produção Volkswagen, por exemplo:
redução de hora-extra, custos com refugo, gastos com suprimentos, entre outros. O líder
“C”, responsável pelo 3º turno de produção, terá sob sua responsabilidade o produto
Parati com a parte de qualidade de sua célula e outros indicadores do Sistema de
Produção Volkswagen, por exemplo: absenteísmo, gastos com ferramentas,
gerenciamento visual, entre outros.
A Figura 13, abaixo, exemplifica esse tipo de avaliação.
Líder de Célula 1º Turno
Norma VDA 6.3 Sistema de Freios
Norma VDA 6.3 Cinto de Segurança
Sist. de Produção VW Qualificação e Treinamento
Líder de Célula2º Turno
Líder de Célula3º Turno
Gol 2 P. GIIIGol 2P. GII
Norma VDA 6.3 Sistema Bateria e Iluminação
Norma VDA 6.3 Sistemas de Vidros
Norma VDA 6.3 Acabamento Externo
Norma VDA 6.3 Sistema de Rádio
Sist. de Produção VW Organização do Posto de Trabalho
Sist. de Produção VW Gerenciamento Visual
INDICADORES 1º, 2º e 3º Turno
INDICADORES1º, 2º e 3º Turno
INDICADORES1º, 2º e 3º Turno
Parati Gol 4 P. GIII
Célula de Produção “Alpha”
Figura 13: Indicadores de Avaliação de Desempenho dos Líderes
Fonte: Elaborada pelo autor
70
Isso faz com que o líder do 1º turno, por exemplo, seja responsável por carros
montados também no 2º e 3º turnos, do(s) modelo(s) e indicadores sob sua
responsabilidade, mesmo sem ter uma influência direta de seu comando. A mesma
situação acontece para os demais turnos de produção.
Esse sistema de avaliação tem gerado diversas reclamações por parte dos líderes
de células, pois o desempenho dos outros turnos de produção está vinculado diretamente
à sua avaliação, tendo o mesmo peso na composição geral da sua avaliação. Com o
objetivo de melhorar essa situação a empresa já vem elaborando medidas de mudanças
para esse sistema de avaliação. A princípio apenas um dos indicadores está sendo
modificado, o indicador de Audit, que está vinculado por turno e por célula de
produção. Dessa forma consegue-se monitorar a atuação de cada líder de célula por
meio do desdobramento de objetivos.
Com a implantação desse sistema de monitoramento, os resultados tornaram-se
mais evidentes, localizando de forma eficaz os desvios dos objetivos, pois o líder de
célula é responsável por todos os modelos de carros produzidos em seu turno de
trabalho, desse indicador (Audit).
O objetivo da empresa é fazer com que o sistema de desdobramento de objetivos
chegue não só aos líderes de células, como também aos monitores e futuramente aos
montadores de produção, fazendo com que todos trabalhem em função de resultados e
atingimento de objetivos.
Na página seguinte, a Figura 14 mostra como são monitoradas essas
informações.
3.7.2 Forma de Administração da Célula de Produção pelo Líder
Durante o desenvolvimento desse trabalho foi identificado que a forma de
administrar as células de produção varia muito de líder para líder, em função do grau de
comprometimento de cada um. Alguns líderes apresentam características de
comunicação com sua equipe mais informais do que outros, evitando, dessa forma, que
se crie as chamadas “barreiras hierárquicas invisíveis” entre o líder e sua equipe.
71
Gerente de Área
Gol 2 P. GIII - Gol 4 P. - Gol 2 P. GII - Parati -
Supervisor 1º Turno
Gol 2 P. GIII - Gol 4 P. - Gol 2 P. GII - Parati -
Supervisor 2º Turno
Gol 2 P. GIII - Gol 4 P. - Gol 2 P. GII - Parati -
Supervisor 3º Turno
Gol 2 P. GIII - Gol 4 P. - Gol 2 P. GII - Parati -
Líder Célula A
Líder Célula D
Líder Célula G
Gol 2 P. GIII - Gol 4 P. - Gol 2 P. GII - Parati -
Gol 2 P. GIII - Gol 4 P. - Gol 2 P. GII - Parati -
Gol 2 P. GIII - Gol 4 P. - Gol 2 P. GII - Parati -
Líder Célula C
Gol 2 P. GIII - Gol 4 P. - Gol 2 P. GII - Parati -
Líder Célula F
Gol 2 P. GIII - Gol 4 P. - Gol 2 P. GII - Parati -
Líder Célula I
Gol 2 P. GIII - Gol 4 P. - Gol 2 P. GII - Parati -
Líder Célula X
Gol 2 P. GIII - Gol 4 P. - Gol 2 P. GII - Parati -
Líder Célula Y
Gol 2 P. GIII - Gol 4 P. - Gol 2 P. GII - Parati -
Líder Célula Z
Gol 2 P. GIII - Gol 4 P. - Gol 2 P. GII - Parati -
Líder Célula B
Gol 2 P. GIII - Gol 4 P. - Gol 2 P. GII - Parati -
Líder Célula E
Gol 2 P. GIII - Gol 4 P. - Gol 2 P. GII - Parati -
Líder Célula H
Gol 2 P. GIII - Gol 4 P. - Gol 2 P. GII - Parati -
3º Turno 2º Turno1º Turno
Figura 14: Gerenciamento de Resultados – Audit Completo do Veículo
Fonte: Elaborada pelo autor
72
Por outro lado, outros líderes evitam esse contato direto, prejudicando muitas
vezes, uma comunicação eficaz em todos os níveis hierárquicos. Esse fluxo de
comunicação torna-se cada vez mais importante, uma vez que os operadores de
produção tem papel fundamental no atingimento dos objetivos das células, pois todo o
processo produtivo está vinculado ao comprometimento de cada um em cada operação
de montagem, e isso influenciará diretamente nas metas corporativas da empresa.
Algumas células de produção apresentaram resultados de desempenho
significativamente melhores com um programa de rotatividade dos líderes de células.
Isso trouxe resultados bastante positivos para empresa, uma vez que promove a
versatilidade dos líderes em todas as células de produção.
Um outro fator que deve ser ressaltado com relação a forma de administrar a
célula de produção pelo líder, é prover recursos essenciais para os operadores (máquinas
e equipamentos em perfeito estado), para que eles possam desenvolver suas atividades
de forma eficaz e com autocontrole, pois conforme mostrado na Figura 12 localizada à
página 62, identificar uma não-conformidade pelo operador (R1), é fundamental em
termos de custo de reparo.
Muitos operadores relataram por diversas vezes informar problemas envolvendo
processos produtivos e dificilmente receberam um retorno adequado da sua reclamação.
Relataram ainda a dificuldade de se ter um contato maior com o líder da célula na
resolução desses problemas, ficando esse papel, para o monitor, que na verdade, não
tem poder de decisão (empowerment) para resolução de problemas mais complexos.
Dessa forma, caso não haja um fluxo de comunicação e uma integração adequada entre
todos os níveis hierárquicos, mesmo existindo métodos de análise bem elaborados,
dificilmente se conseguirá um desempenho eficaz.
Cabe ao líder administrar tais problemas objetivando sempre o envolvimento de
sua equipe para com as metas da empresa.
Isso converge com o que foi estudado no capítulo 2, na parte de revisão da
literatura, onde, nos conceitos da administração industrial, o autor afirma que o
principal problema da administração é a coordenação dos esforços individuais para o
atingimento dos objetivos da organização e isso deve ser foco de atenção do
administrador (LEME, 1998).
73
Ainda segundo a literatura pesquisada, o líder deve conduzir sua equipe à
consecução dos objetivos de forma coordenada e respeitando a autonomia existente
nesse ambiente, dando todo o suporte necessário e controlando os resultados como
responsável pelos mesmos (SOTO, 2002).
3.7.3 Conhecimento da Missão e das Metas Corporativas da Empresa em Todos
os Níveis Hierárquicos
Um outro aspecto analisado trata do conhecimento da missão da empresa e de
suas metas corporativas. Torna-se cada vez mais importante que cada elemento da
organização tenha conhecimento dos principais objetivos da empresa, dos objetivos
internos de cada célula de produção e de quanto é importante o papel de cada um para o
atingimento dos resultados esperados.
Durante o estudo de caso, constatou-se que existe essa preocupação por parte da
empresa, porém ainda é necessário trabalhar para que essas informações possam ser
frisadas com maior clareza e constância para os operadores, que estão diretamente
ligados ao processo produtivo, principalmente para que esses se sintam motivados à
esses resultados.
Verificou-se que os principais objetivos da empresa, considerados estratégicos,
são amplamente divulgados entre a alta e a média liderança sendo, porém, pouco
conhecidos pelos operadores da produção. Dessa forma, torna-se evidente a necessidade
de implementar ações de melhorias nesse sentido, uma vez que uma das metas da
empresa é tornar-se cada vez mais competitiva e orientada ao cliente.
Uma das possíveis alternativas seria a utilização de procedimentos que
incentivem a efetiva participação dos empregados em todos os níveis hierárquicos, na
busca de ganho efetivo de competitividade. Como exemplo, Soto (2002, pág.236)
evidencia o que considera ser uma estratégia de sobrevivência empresarial para médio e
longo prazos; são os dez princípios da competitividade, relacionados abaixo:
• Espírito inovador e operação de mudança.
• Fortalecimento interno da organização e trabalho em equipe.
• Conhecimento do ambiente, do mercado e das necessidades dos clientes.
74
• Qualidade, serviço e valor agregado.
• Novos compromissos e exigências com indicadores de nível mundial e
enfoque do negócio.
• Promoção do capital intelectual e emocional das organizações.
• Conhecimento e valorização dos sinais vitais da organização.
• Processo de melhoria contínua.
• Definição clara da filosofia da empresa: visão, missão e valores.
• Sabedoria dos dirigentes.
Também se faz necessário desdobrar as metas para toda a organização, com o
objetivo de que toda a empresa conheça e participe do processo de mudança.
A maneira mais eficaz de se fazer este desdobramento de metas é a de se
organizar seminários com os diversos setores da empresa, onde uma equipe de projeto
apresenta os principais objetivos e as necessidades de se mudar a situação atual. Para
justificar a mudança podem-se aplicar conceitos como comparação da participação de
mercado, comparando os indicadores da empresa com os de outras, mostrar que a única
saída é a mudança (SANTOS, 2003).
A busca constante da participação de todos na solução de problemas e nos
processos de melhoria contínua, é fundamental para o crescimento da organização. Para
isso, o empowerment faz-se necessário, pois compreende a delegação, a automotivação,
o desenvolvimento integral e a criatividade do pessoal em todos os níveis. Nesse
sentido, a procura de estratégias e modelos de maior participação do pessoal nos
processos de criatividade, inovação e empowerment, significa também integrar a
organização, com base em grupos autogeridos e organizações moleculares (SOTO,
2002).
Segundo a literatura pesquisada no capítulo 2 dessa obra, uma outra ferramenta
importante na prevenção e solução desse problema seria a utilização dos princípios dos
Círculos da Qualidade - (CQs), em que, segundo o autor, os CQs proporcionam aos
empregados, de um modo geral, participação constante na gestão de seus trabalhos, sem
a necessidade de modificação das tecnologias de trabalhos existentes. Os trabalhadores
75
podem se organizar (como membros de CQs) para a avaliação de processos produtivos e
solução de problemas. Essas atividades gerenciais combatem o excesso de simplificação
dando aos empregados maior participação e autonomia para tomar decisões (WAGNER
III e HOLLENBECK, 1999).
Definir a missão e o código de valores da organização, comunicá-la e reforçá-la
sistematicamente com condutas congruentes por parte de todos os membros da
organização, mas sobretudo de seus líderes, é fundamental para o sucesso da empresa
(SOTO, 2002).
Para poder se adaptar e dirigir com êxito um ambiente cada vez mais
competitivo, os líderes devem saber e poder transformar a cultura organizacional dentro
de uma dinâmica competitiva de esforço, adaptação, desafios e mudança constante, pois
a administração moderna aponta para a busca da competitividade por meio da lealdade e
motivação das pessoas da organização, satisfação dos clientes e parcerias sólidas com
fornecedores; tudo isso na busca permanente da qualidade, redução de custos e
melhores oportunidades (SOTO, 2002).
A empresa implementou recentemente um programa conhecido como
“Comunicação 100%”, envolvendo alguns grupos de trabalho, em que o objetivo
principal é melhorar o fluxo de informação entre seus colaboradores. Os executivos da
empresa reúnem seus subordinados diretos e discutem as principais metas da empresa.
Da mesma forma, essas informações são divulgadas para todos os grupos envolvidos,
chegando até os operadores da produção. Esse programa apresentou excelentes
resultados e deve ser implementado, brevemente, com uma abrangência total da planta
estudada.
76
4 CONCLUSÕES
Dentro dos principais objetivos de se trabalhar com a filosofia de células de
produção, procurando obter maior competitividade e focando resultados, essa pesquisa
procurou contribuir para diagnosticar os principais problemas que ocorrem nesses
ambientes e as causas que geram diferenças de desempenho em células de produção.
A revisão literária foi direcionada para as áreas de qualidade e produtividade,
onde principalmente as empresas do setor automobilístico, buscam ser mais
competitivas, com equipes bem treinadas para esses fins, onde ficou constatado a
importância do gerenciamento constante dos processos produtivos, sendo isso
considerado um processo de melhoria contínua.
Mesmo com métodos e ferramentas de controle considerados eficazes, a
pesquisa mostrou que existem falhas graves que comprometem o rendimento das células
de produção e consequentemente da empresa como um todo. Torna-se essencial para as
empresas, não só apresentarem métodos eficazes, mas também investimentos em
treinamento, gerenciar a rotina de trabalho, buscar a padronização e controle constante
do processo. Isso é chamado de administração por objetivos, onde cada elemento da
organização tem um papel específico e são cobrados por isso.
Gerenciar em função de resultados é o que deve nortear a empresa segundo esse
estudo de caso, uma vez que deixa claro os desvios dos objetivos e gera
comprometimento de todos os envolvidos, pois evidencia todos os processos por meio
de um monitoramento constante. Isso foi demonstrado em um dos indicadores (Audit)
em que a empresa implementou esse sistema, fazendo com que cada líder de célula e
sua equipe estejam mais focados nos processos produtivos.
Um outro fator importante é o conhecimento das metas corporativas da empresa.
É necessário que todos saibam aonde desejam chegar, isso em todos os níveis
hierárquicos. Para isso, um processo de comunicação eficaz deve ser sempre muito
valorizado, de forma clara e objetiva, para que todos entendam.
Espera-se portanto, que essa pesquisa contribua significativamente para a
implementação de ações corretivas no sistema administrativo, com o objetivo principal
de alcançar os resultados esperados e traçar novos desafios com um sistema de gestão
77
moderno, em que cada elemento contribua de forma eficaz para o sucesso da
organização.
78
GLOSSÁRIO
• Ação de contenção: são ações que visam conter ou evitar a propagação do efeito do
problema. Elas são freqüentemente adotadas em situações emergenciais.
• Ação corretiva: são ações tomadas sobre o processo, geralmente resultante de um
consenso e de estudos das causas que geraram a não conformidade. O objetivo da
ação corretiva é evitar a reincidência da não conformidade.
• Audit: uma verificação oficial com relação a qualidade ou padrão de algo.
• Buy-off: área de venda, podendo ser parcial ou final.
• Diagrama de dispersão: gráfico utilizado para a visualização do tipo de
relacionamento existente entre duas variáveis.
• Empowerment: significa delegar poder.
• Feedback: Retorno de informações previamente requisitadas dentro de processo de
comunicação.
• Folha de verificação: formulário no qual os itens a serem verificados para
observação do problema, já estão impressos, com o objetivo de facilitar a coleta e os
registros dos dados.
• Gráfico de pareto: gráfico de barras verticais que dispõe a informação de forma a
tornar evidente e visual a priorização de ações.
• Histograma: gráfico de barras que dispõe as informações de modo que seja possível
a visualização de um conjunto de dados e também a percepção da localização do
valor central e da dispersão dos dados em torno desse valor.
• Housekeeping: conceito de princípios educacionais, criado no Japão e utilizado nas
empresas com o objetivo de melhorar ou implantar: organização, arrumação,
limpeza, padronização e disciplina.
• Input: entrada de dados ou recursos à serem transformados.
• Know-how: conhecimento e experiência de como fazer algo.
• Layout: forma de como um determinado local está organizado.
79
• Lean Manufacturing: manufatura enxuta.
• Não conformidade: é tudo que for diferente do usual ou anormal. Pode ser
deficiência em qualquer das características do produto que torna sua qualidade
inaceitável, segundo os padrões e especificações estabelecidas nos documentos do
sistema de qualidade.
• Output: saída de dados ou recursos transformados.
• Production Standard Order: Pedido Padrão de Produção.
• Regelkreis: sistema de controle.
• Refugo: peças não aproveitáveis no ciclo produtivo, não sendo possível o uso
alternativo.
• Retrabalho: ação implementada sobre um produto defeituoso de modo a atender os
requisitos especificados pelas áreas de qualidade, engenharia, entre outros.
• Setup: termo usado para indicar a preparação e manutenção de máquinas.
• Takt Time: tempo ideal em que se deve produzir uma peça ou produto.
80
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