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MATHEUS DARBI DA SILVA PASSOS
ELABORAÇÃO DE PROJETO BÁSICO DE UM LABORATÓRIO
INSTRUMENTAL DE ACORDO COM AS MELHORES PRÁTICAS DO PMBOK
Lorena - SP, 2015
MATHEUS DARBI DA SILVA PASSOS
UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
Escola de Engenharia de Lorena
ELABORAÇÃO DE UM PROJETO BÁSICO DE UM LABORATÓRIO
INSTRUMENTAL DE ACORDO COM AS MELHORES PRÁTICAS DO PMBOK
Trabalho de conclusão de curso
apresentado à Escola de Engenharia de
Lorena (Universidade de São Paulo)
como requisito legal para a conclusão de
graduação no curso de Engenharia
Industrial Química.
Orientador: Professor Dr. Marco Antonio Carvalho Pe reira
Lorena - SP, 2015
AGRADECIMENTOS
Agradeço, primeiramente, a Deus pela minha vida, trajetória, aprendizado e
oportunidades proporcionadas.
Ao meu pai Benedito Afonso dos Passos, minha mãe Edna Maria da Silva
Passos e à minha irmã Alyne Naite da Silva Passos, motivos de orgulho, pela
educação, carinho, incentivo e suporte material que me deram.
Aos meus avós maternos que sempre intercederam e sonharam com a
conclusão do curso de Engenharia Industrial Química na Universidade de São
Paulo.
À minha namorada, Juliana Paiva Batagini, que esteve presente me
aconselhando e dando toda a força que necessitava, além do apoio prestado
durante todo o curso e na realização deste trabalho.
Ao departamento de engenharia da BASF onde realizei estágio e tive a
oportunidade de trabalho e aprendizado. Aos engenheiros da empresa José do
Patrocínio, José Toledo Fernandes e ao Gerente de departamento Antonio Carlos
Cipolli por me auxiliarem e permitirem a utilização dos dados da empresa nesse
projeto, o que foi de fundamental importância.
Ao querido professor e orientador ,Dr. Marco Antonio Carvalho Pereira,
pelo suporte, orientação e apoio prestado à realização deste trabalho.
Finalmente, aos meus colegas de faculdade, em especial à Natalya Costa,
que me auxiliou em horas de estudos e foi de grande importância na minha
formação acadêmica.
RESUMO
PASSOS, M. D. S. Elaboração de um projeto básico de um Laboratório
Instrumental de acordo com as melhores práticas do PMBOK. 2015. 57f.
Monografia (Trabalho de Graduação) – Escola de Engenharia de Lorena -
Universidade de São Paulo, Lorena, 2015.
Com a maior competitividade das empresas no mercado, dentro de um contexto
econômico mundial, organizações têm realizado investimentos para atingir as
suas metas econômicas de crescimento. Visando a otimização do uso de seus
recursos, as empresas estão buscando maior planejamento de suas ações para
garantir o retorno financeiro esperado. Quando esses investimentos são feitos em
forma de projetos, as boas práticas criadas para gerenciá-los se tornam
essenciais para a redução dos riscos e minimização dos desvios de custo e
tempo. Visando atingir a meta global de crescimento econômico, a BASF -
empresa onde foi feito esse trabalho - tem realizado investimentos em diversas
áreas para maximizar seus lucros. Com a recente expansão do setor de
agroquímicos da fábrica de Guaratinguetá, através da instalação de duas novas
plantas químicas, a demanda analítica do Laboratório Central de Controle da
Qualidade (LCCQ) foi ampliada. Sendo assim, o laboratório instrumental, que
compõe o LCCQ da fábrica, precisa ser deslocado para uma área maior. Teve-se
como intuito, nesse trabalho, elaborar um projeto básico de engenharia
fornecendo estimativa de custo para o Laboratório Instrumental, afim de que seja
submetido à aprovação para execução no tempo devido. Esse projeto foi
elaborado de acordo com os procedimentos internos da empresa em harmonia
com as boas práticas descritas no guia PMBOK. Para elaborar esse trabalho,
foram utilizados grupos de processos de planejamento de forma a abordar alguns
processos de gerenciamento de escopo, custos e recursos humanos. Como
resultado, foi possível obter o custo total estimado do projeto e validar os
procedimentos da empresa em relação as boas práticas descritas no guia
PMBOK.
Palavras-chave: PMBOK. Projetos. Laboratório.
ABSTRACT
PASSOS, M. D. S. Elaboration of a basic project of an Instrumental L ab
regarding the PMBOK best practices. 2015. 57p. Thesis (Undergraduate) -
Engineering School of Lorena, University of São Paulo, Lorena, 2015.
Due to the higher competition among companies in the worldwide economical
context, organizations have been investing to achieve their economic goals of
growth. Aiming at minimizing resources, companies are currently looking for better
action planning to ensure the expected financial return. Once those investments
are made as projects, the good practices created to manage them become crucial
to reduce risks and minimize both costs and time variance. In order to meet the
global target of economic growth, BSF has been developed projects in different
areas for maximizing overall profit. As a result of the installation of two new
chemical facilities, there is a recent expansion of agrochemical division located in
Guaratinguetá along with an enlargement of the Central Quality Control Lab. For
this reason, the instrumental lab cell might be relocated to a bigger area and thus,
the available location will be occupied by another analytical cell. This present
projects aims to develop a basic engineering project providing cost estimate for an
instrumental lab and consequently submit it to execution approval. This project
was made according to the internal company procedures and the good practice
described in the PMBOK guide. It should be highlighted that planning process
groups will be emphasized in order to approach processes of scope management,
costs and human resources. As a result, it was possible to obtain the total cost of
the project and validate the company's procedures regarding best practices
described in the PMBOK guide.
Keywords: PMBOK. Projects. Laboratory.
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 - ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL .................. .................................................. 18 FIGURA 2 - ORGANIZAÇÃO MATRICIAL FRACA ............ ............................................ 18 FIGURA 3 - ORGANIZAÇÃO MATRIZ POR MATRICIAL ....... ....................................... 19 FIGURA 4 - ORGANIZAÇÃO MATRICIAL FORTE ............ ............................................ 19 FIGURA 5 – ORGANIZAÇÃO PROJETIZADA ................ ............................................... 20 FIGURA 6 - GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ....... 22 FIGURA 7 - LAYOUT SIMPLIFICADO DO LABORATÓRIO ..... ..................................... 29 FIGURA 8 - ORGANOGRAMA DOS RECURSOS HUMANOS ....... ............................... 34 FIGURA 9 - EAP DO PROJETO ......................... ............................................................ 44 FIGURA 10 - LAYOUT DO MOBILIÁRIO DOS ESCRITÓRIOS .. ................................... 48 FIGURA 11 - LAYOUT 3D DE BANCADAS DO LABORATÓRIO .. ................................ 49 LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 - TAXA DE INVESTIMENTO (EM % DO PIB A PRE ÇOS CONSTANTES DE 2010) ....................................................................................................................... 12
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 - INFLUÊNCIA DAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAI S NOS PROJETOS ................................................................................................................................ 17
QUADRO 2 - GRUPO DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS E MAPEAMENTO DAS ÁREAS DO CONHECIMENTO ............................................. 26
QUADRO 3 - DOCUMENTAÇÃO DE REQUISITOS DO PROJETO ............................... 33 LISTA DE TABELAS
TABELA 1 - ESTIMATIVA DE CUSTOS DO PROJETO DE DETAL HAMENTO ............ 47 TABELA 2 - ESTIMATIVA DE CUSTOS DE CONSTRUÇÃO CIVIL .............................. 47 TABELA 3 - ESTIMATIVA DE CUSTOS DE UTILIDADES ............................................ 48 TABELA 4 - ESTIMATIVA DE CUSTOS DO MOBILIÁRIO PARA ESCRITÓRIOS E
LABORATÓRIO ...................................................................................................... 49 TABELA 5 - ESTIMATIVA DE CUSTOS DE INFRAESTRUTURA E LÉTRICA .............. 50 TABELA 6 - ESTIMATIVA DE CUSTOS DE TECNOLOGIA DA IN FORMAÇÃO E
AUTOMAÇÃO ......................................................................................................... 50 TABELA 7 - ESTIMATIVA DE CUSTOS DE SEGURANÇA E COMB ATE A INCÊNDIO51 TABELA 8 - ESTIMATIVA DE CUSTOS DE CLIMATIZAÇÃO E E XAUSTÃO ............... 51 TABELA 9 - ESTIMATIVA DE CUSTOS DE LEGALIZAÇÃO ........................................ 51 TABELA 10 - ESTIMATIVA DO CUSTO TOTAL DO PROJETO .................................... 52
LISTA DE SIGLAS
PAC - Programa de Aceleração de Crescimento
PETROBRAS - Petróleo Brasileiro S.A.
PIB - Produto Interno Bruto
LCCQ - Laboratório Central de Controle de Qualidade
PMBOK - Project Management Body of Knowledge
PMI - Project Management Institute
ANSI - American National Standards Institute
CETESB - Companhia Ambiental do Estado de São Paulo
EAP - Estrutura Analítica do Projeto
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 12
1.1. Contextualização ............................................................................................... 12
1.2. Objetivo .............................................................................................................. 14
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA .................................................................................... 15
2.1. Importância do Gerenciamento de Projetos .................................................... 15
2.2. Influências Organizacionais no Gerenciamento d e Projetos .......................... 16
2.3. PMI e PMBOK ..................................................................................................... 20
2.3.1. Ciclo de Vida de um Projeto ........................................................................ 21
2.3.2. Grupos de Processos de Gerenciamento de Proj etos .............................. 22
2.3.3. Processos de Gerenciamento de Projetos ................................................. 23
2.3.4. Áreas de Conhecimento para Gerenciamento de Projetos ....................... 24
2.4. Características Gerais de Projetos de Engenhar ia .......................................... 27
3. METODOLOGIA ...................................................................................................... 28
3.1. A empresa .......................................................................................................... 28
3.2. O Laboratório Instrumental ............................................................................... 28
3.3. Método de Pesquisa .......................................................................................... 30
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO ............................................................................... 31
4.1. Coleta dos Requisitos do Projeto ..................................................................... 31
4.2. Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos ............................................ 33
4.2.1. Gerente do Projeto ....................................................................................... 34
4.2.2. Gerente de Tecnologia ................................................................................. 35
4.2.3. Engenheiro do Projeto ................................................................................. 36
4.2.4. Comitê Diretivo ............................................................................................. 36
4.2.5. Gerente de Operações do Projeto ............................................................... 37
4.2.6. Operação do Laboratório ............................................................................. 37
4.2.7. Gerente de Manutenção ............................................................................... 37
4.3. Definição do Escopo ......................................................................................... 37
4.3.1. Legalização ................................................................................................... 38
4.3.2. Construção Civil ........................................................................................... 39
4.3.3. Mobiliário ...................................................................................................... 39
4.3.4. Climatização e Exaustão .............................................................................. 40
4.3.5. Infraestrutura Elétrica Interna e Externa ..................................................... 40
4.3.6. Tecnologia da Informação e Automação .................................................... 41
4.3.7. Utilidades ...................................................................................................... 42
4.3.8. Segurança e Combate a Incêndio ............................................................... 42
4.3.9. Exclusões e Premissas ................................................................................ 42
4.4. Elaboração da Estrutura Analítica do Projeto ( EAP) ....................................... 43
4.5. Estimativa de Custos ......................................................................................... 45
4.5.1. Custos do Projeto de Detalhamento ........................................................... 45
4.5.2. Custos de Construção Civil ......................................................................... 47
4.5.3. Custos de Utilidades .................................................................................... 47
4.5.4. Custos de Mobiliário .................................................................................... 48
4.5.5. Custos de Infraestrutura Elétrica ................................................................ 49
4.5.6. Custos de Tecnologia da Informação e Automaç ão .................................. 50
4.5.7. Custos de Segurança e Combate a Incêndio ............................................. 50
4.5.8. Custos de Climatização e Exaustão ............................................................ 51
4.5.9. Custos de Legalização ................................................................................. 51
4.6. Determinação do Custo Total do Projeto ......................................................... 52
4.7. Considerações Finais ........................................................................................ 53
BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................. 56
12
1. INTRODUÇÃO
1.1. Contextualização
A economia brasileira, nos últimos anos, apresentou fortes indícios de um
alto poder interno e externo de investimento (ONUBR, 2015). Com os grandes
eventos que estão sendo sediados no país, como a Copa do Mundo 2014 e as
Olimpíadas de 2016, altos investimentos nos setores de tecnologia e
infraestrutura vem sendo realizados. Ainda em caráter federal, a Petróleo
Brasileiro S.A. (PETROBRAS), maior empresa nacional, traçou plano de
investimentos bilionários impulsionando os projetos de grande porte no país
(PETROBRAS, 2015). Nesse sentido, visando acelerar o crescimento econômico
do Brasil, o Programa de aceleração de crescimento (PAC), criado em 2007,
proporcionou grande número de obras de infraestrutura, logística e de
desenvolvimento energético em nosso território. A crescente evolução de
investimentos impulsionada por estes fatos pode ser constatada, no gráfico 1,
através da taxa de investimento que relaciona a Formação Bruta de Capital Fixo e
o Produto Interno Bruto (PIB).
Gráfico 1 - Taxa de investimento (em % do PIB a pre ços constantes de 2010)
Fonte: BNDES, 2012
13
Tratando de investimentos externos provenientes de indústrias no Brasil,
Bastos e Costa (2010, p.147) escrevem sobre o cenário de investimentos da
indústria química fazendo a seguinte projeção:
Tendo em vista o crescimento projetado para a economia brasileira para os próximos anos, considerando a alta elasticidade da indústria, cria-se grandes possibilidades de expansão para a produção química local, que dependerá, contudo, tanto da ampliação sem precedentes dos níveis de investimentos para aumento da competitividade e expansão de capacidade dos produtos já existentes, quanto da implantação de unidades industriais com vistas à diversificação do parque fabril do país.
Empresas químicas de grande porte têm realizado diversos projetos no
Brasil. Recentemente, a BASF investiu cerca de 1,5 bilhões de reais, tendo como
destaque a construção de um complexo químico no estado da Bahia.
A previsão de investimentos no país era muito otimista, conforme os
elementos discutidos anteriormente. Os grandes projetos, ainda em andamento
no país, foram aprovados mediante aos cenários predecessores ao ano de 2015.
A partir do ano atual, devido ao cenário de instabilidade econômica e política do
Brasil, há previsão de redução de investimentos dos setores de indústria,
serviços, comércio e construção.
Sendo assim, com a alta competitividade no mercado em um cenário
econômico mundial, as empresas e organizações têm buscado garantir eficiência
de investimentos para maximizar a rentabilidade de seus negócios. Dessa
maneira, toda ação deve ser previamente planejada a fim de se obter, através
dela, os resultados almejados e definidos pelas organizações, principalmente em
cenários econômicos instáveis.
Soluções, tais como o aumento de capacidade de produção, inovações
tecnológicas, que visam aumento de produtividade e/ou fornecimento de produtos
e serviços inovadores, são cada vez mais utilizadas para atingir os critérios
empresariais e retorno esperado. Assim, para implementar seus planos de
investimento, as empresas realizam projetos em diversas áreas. Diante disso,
boas práticas de gerenciamento de projetos se fazem necessárias, a fim de
minimizar desperdícios dos recursos disponibilizados para a execução do projeto,
como tempo, tecnologia e verba, por exemplo. As boas práticas em
gerenciamento de projetos são capazes de prever e minimizar os riscos
existentes nessa forma de investimento.
14
A gama de tipos de projetos em uma indústria química de grande porte é
muito diversa. Existem projetos que variam de novas plantas químicas, novos
laboratórios e infraestrutura da fábrica, até projetos de segurança patrimonial e da
informação. Nesse ramo de indústria, além da possibilidade de um alto número de
mudanças de escopo, prazos mal estabelecidos, inviabilidade econômica, a falta
de gerenciamento de projetos pode ocasionar a uma empresa, sérios problemas
de meio ambiente, segurança e/ou saúde dos envolvidos.
Tendo como enfoque nesse trabalho o projeto em uma indústria inserida
nesse cenário econômico e industrial dos últimos anos, o tema de gerenciamento
de projetos tornou-se extremamente importante para garantir o sucesso de cada
projeto que venha a ser desenvolvido, independentemente da área de aplicação e
cenário econômico.
1.2. Objetivo
O objetivo geral do trabalho realizado foi de elaborar um projeto básico de
engenharia para reforma de um laboratório instrumental. A elaboração deste
projeto básico seguiu os procedimentos internos da empresa em harmonia com
as boas práticas descritas no guia Project Management Body of Knowledge
(PMBOK), pois nessa empresa, todos os projetos precisam passar por essa fase
para que possam ser aprovados, a fim de que posteriormente possa ser
elaborado o projeto executivo.
Além disso, o trabalho realizado nesta monografia teve os seguintes
objetivos específicos:
- Fornecer estimativa de custo total da reforma do laboratório para colaborar
em decisões gerenciais e estratégia da empresa;
- Aplicar e ampliar os conhecimentos a respeito de gerenciamento de projetos
e validar as boas práticas utilizadas na empresa em relação guia PMBOK.
15
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1. Importância do Gerenciamento de Projetos
Projeto é definido como sendo um empreendimento que não se repete, que
se caracteriza através de uma sequência lógica de eventos definidos, com início,
meio e fim (PMI, 2013). De acordo com Vargas (2006), outros atributos relevantes
de projeto podem ser destacados:
• Possui metas e objetivos claros a serem atingidos.
• É conduzido por pessoas.
• A não compreensão das variáveis de projeto pode levar o processo de
desenvolvimento a ser altamente desordenado.
• Possui critérios como custos e prazos bem definidos para suas atividades.
• Diversos recursos como pessoas, equipamentos e capital são inseridos no
projeto para realização das atividades.
Primariamente, o sucesso de projetos era verificado exclusivamente na
execução do que foi planejado mediante fatores como custos, prazos e qualidade.
Ao passar do tempo, essa visão foi ampliada de modo que atualmente outros
aspectos são levados em consideração. De acordo com PMI (2013), o sucesso de
um projeto se baseia na entrega bem-sucedida dos produtos, serviços ou
resultados solicitados de modo que as metas, objetivos organizacionais e
satisfação do cliente sejam atingidos.
Nesse contexto, o gerenciamento de projetos surge como aplicação de
ferramentas, técnicas, e conhecimento com aplicação específica que contribuem
para um aumento da probabilidade de sucesso para uma ampla variedade de
projetos (PMI, 2013).
Salientando a importância do gerenciamento de projetos, Vargas (2006)
afirma que ele proporciona grandes benefícios no intuito de conseguir os
resultados desejados dentro do prazo e do orçamento definido pela organização,
não se restringindo apenas a grandes e complexos projetos. Ele pode ser
utilizado em empreendimentos com graus de complexidades e custos diversos.
Dentre os principais benefícios, podem-se destacar os seguintes:
16
• Reduz imprevistos durante a execução do projeto;
• Prevê possíveis condições adversas, possibilitando assim, ações prévias
de correção;
• Possibilita conhecimento dos orçamentos antes do início dos gastos;
• Facilita na tomada de decisões, tendo em vista que as informações estão
estruturadas e disponibilizadas;
• Confere maior controle gerencial de todas as fases do projeto a serem
implementadas;
• Potencializa a alocação dos recursos;
• Documenta e propicia base e fonte para estimativas de futuros projetos.
2.2. Influências Organizacionais no Gerenciamento d e Projetos
Carvalho e Rabechini Jr. (2005) salientam que o gerenciamento de projetos
é realmente eficiente e agregador de valor se conduzido em um âmbito
organizacional, pelo fato de ser constituído por um processo de mudanças
culturais que envolvem a criação de níveis de competências, elaboração de uma
metodologia própria de gerenciamento, com um projeto de estrutura
organizacional que suporte a área de gestão de projetos e a carreira do
profissional que atua como gerente de projetos.
De acordo com PMI (2013), estrutura, estilo e cultura da empresa atuam no
modo como os projetos são executados. As experiências comuns das empresas,
quanto a forma de desenvolvimento de projetos, podem incluir desde visões
compartilhadas como missão e valores da organização até regulamentos,
métodos e procedimentos comuns.
Freitas (2014) afirma que fatores ambientais da empresa podem ser
definidos como aspectos do ambiente corporativo que impactam diretamente no
projeto, como por exemplo, cultura e estrutura organizacional das corporações. As
estruturas organizacionais podem afetar a disponibilidade dos recursos e
influenciarem como os projetos são conduzidos. Elas variam de funcionais a
projetizadas, tendo como variantes, as estruturas matriciais que diferenciam a
autoridade do gerente do projeto nessas estruturas. (PMI, 2013).
17
Através do quadro 1, verifica-se as principais características relacionadas
a projetos dos principais tipos de estruturas organizacionais.
Quadro 1 - Influência das estruturas organizacionai s nos projetos
Fonte: PMI, 2013
É de consenso entre os autores sobre esse tema, o fato de que o gerente
de projetos é a pessoa designada pela empresa para coordenar a equipe
responsável para atingir os objetivos do projeto. A organização funcional clássica
insere o projeto a ser executado na responsabilidade de um dos departamentos
funcionais da empresa. Dessa maneira, o responsável pelo projeto passa a ser o
gerente funcional deste departamento de modo que cada área realize o seu
projeto de maneira independente de outros departamentos (PMI, 2013). Através
da figura 1, é possível verificar esse tipo de organização onde cada funcionário
possui um superior bem definido.
As organizações matriciais são uma mistura de características funcionais e
projetizadas. O PMI (2013) permite classificar as organizações matriciais em
fracas, matricial ou fortes, variando entre elas a influência e autoridade entre os
gerentes funcionais e gerentes de projetos.
18
Figura 1 - Organização funcional
Fonte: PMI, 2013
Nesse cenário organizacional, times de projeto lidam com as mesmas
pessoas que pertencem às áreas específicas da empresa. Muitas das
características de uma organização funcional se preservam nas organizações
matriciais fracas. Elas são mais parecidas com a estrutura funcional e os gerentes
funcionais possuem um maior poder em comparação aos gerentes de projeto. Os
gerentes de projetos atuam como facilitadores, não tendo autonomia em todas as
decisões de projetos. Essa estrutura pode ser visualizada na figura 2.
Figura 2 - Organização matricial fraca
Fonte: PMI, 2013
Outro modo das organizações se estruturarem, quanto ao gerenciamento
de projetos, é através da estrutura matricial equilibrada, que embora reconheça a
necessidade de um líder para o projeto, não fornece a ele autoridade na tomada
de decisões e nem sobre o controle dos recursos financeiros. A figura 3 permite
19
perceber que de uma maneira simplificada, gerentes de projeto e gerentes
funcionais tem igualdade de influência sobre o trabalho e recursos.
Figura 3 - Organização matriz por matricial
Fonte: PMI, 2013
O terceiro tipo de organização matricial é a forte. Nessa estrutura, como
apresentado na figura 4, os gerentes de projeto podem se dedicar em tempo
integral e possuem autoridade considerável com time administrativo dedicado no
projeto (PMI, 2013).
Figura 4 - Organização matricial forte
Fonte: PMI, 2013
Outra modalidade organizacional a ser destacada é a organização
projetizada. Verifica-se através da figura 5 que nesse sistema organizacional, a
20
empresa possui maior parte de seus recursos envolvidos nos projetos onde o
gerente tem alta autoridade e independência (PMI, 2013).
Figura 5 – Organização projetizada
Fonte: PMI, 2013
Muitas organizações utilizam todas as estruturas apresentadas em vários
níveis, podendo originar organizações de caráter híbrido. Capacidade estratégica
do projeto, grau de maturidade em gerenciamento de projetos e importância
estratégica de projetos específicos são fatores que podem determinar sistema
organizacional. O modo de organização irá definir a dinâmica de trabalho do
grupo e afetará a maneira como os recursos humanos dos projetos serão
alocados e seu poder de atuação e decisão no projeto.
2.3. PMI e PMBOK
O gerenciamento de projetos é conceituado como uma das melhores
maneiras de se lidar com as ações no mundo corporativo visando melhor
utilização dos recursos (KERZNER, 2003). Partilhando desta visão e atuando de
maneira global com objetivo de aumentar o sucesso das empresas, a associação
Project Management Institute (PMI), é a uma das maiores associações que atuam
na área de gerenciamento de projetos no mundo (PMI, 2015). O PMI além de
estabelecer e promover procedimentos para os processos gerenciais, orienta os
21
profissionais da área a respeito das expectativas que devem ter de si mesmo e
dos outros (PMI, 2013). Essa associação, que conta com mais de 700.000
associados (PMI, 2015), desenvolveu um código de conduta que dita obrigações
básicas de responsabilidade, respeito, justiça e honestidade. Esse código
estabelece, globalmente, que os profissionais devem ter compromisso com as
leis, regulamentos e políticas organizacionais de acordo com as empresas e
regiões em que atuam.
É fato que as indústrias, nas últimas décadas, têm buscado a melhor
performance na execução de seus projetos. Esta busca tem desenvolvido e
aperfeiçoado conceitos ligados ao gerenciamento de projetos. Associações como
PMI têm reunido conhecimentos e boas práticas nessa área e disponibilizado à
comunidade interessada no tema através do Guia PMBOK. Este guia proporciona
orientações quanto a gestão de projetos e fornece também os seus ciclos de vida
e processos gerenciais. Outra vantagem desse guia é o fato de fornecer e
promover vocabulário comum a ser utilizado por profissionais e equipes de
projetos, tendo como princípio o fato de um vocabulário comum ser essencial para
se exercer uma profissão (PMI, 2013). Em 1999, esse guia foi reconhecido como
um padrão de gerenciamento de projetos pelo American National Standards
Institute (ANSI). Por sua imensa importância internacional, se transformou num
padrão que é fonte de inspiração para criação das metodologias e procedimento
de quase todas as grandes empresas na atualidade. (PROJECT BUILDER, 2014).
2.3.1. Ciclo de Vida de um Projeto
PMI (2013) afirma que ciclo de vida de um projeto é a série de fases,
geralmente dadas em sequência, pelas quais um projeto transcorre desde o seu
início até a conclusão. Basicamente, as fases do ciclo de vida de um projeto são:
• Início do Projeto
• Planejamento
• Execução
• Monitoramento e Controle
• Encerramento do projeto
22
O ciclo de vida de um projeto pode ser estabelecido ou adaptado em
harmonia com os aspectos organizacionais de cada empresa oferecendo uma
estrutura genérica para o gerenciamento do projeto, independentemente das
atividades envolvidas.
2.3.2. Grupos de Processos de Gerenciamento de Proj etos
Segundo o PMI (2013), é possível dividir o gerenciamento de projetos em 5
grupos de processos conforme figura 6.
Figura 6 - Grupos de processos de gerenciamento de projetos
Fonte: PMI, 2013
Os processos de gerenciamento de projetos são inseridos no grupo de
processos em que possui maior ocorrência daquela atividade. A natureza iterativa
do gerenciamento de projetos significa que os processos de qualquer grupo
podem ser usados novamente ao longo do ciclo de vida do projeto
Os cinco grupos possuem dependências claras entre si e não devem ser
confundidos com as fases do ciclo de vida de um projeto. De acordo com PMI
(2013), é possível que todos os grupos de processos ocorram dentro de uma
única fase:
• Iniciação : Processos realizados para esclarecer e definir novo projeto ou
fase de um projeto de modo a obter autorização para iniciar atividades;
• Planejamento : Processos que constituem atividades para estabelecer
escopo total do esforço. Principal benefício desse grupo é promover
estratégia de conclusão do projeto ou fase com sucesso;
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• Execução : Processos realizados com objetivo de concluir o trabalho que
atenderá as especificações e objetivos do projeto;
• Monitoramento e controle : Processos exigidos para acompanhar
performance e progresso do projeto. Esse monitoramento contínuo permite
obter uma visão geral e detectar áreas que precisem de atenção adicional;
• Encerramento : Esse grupo de processos visa verificar se os processos
definidos estão completos em todos os grupos de processos a fim de
encerrar o projeto ou uma fase do projeto, definindo formalmente seu
encerramento.
2.3.3. Processos de Gerenciamento de Projetos
De acordo com PMI (2013), processo é um grupo de medidas e atividades
que estão relacionadas entre si, sendo executadas para criar serviço, produto ou
resultado especificado previamente. Cada processo é determinado por suas
entradas, ferramentas e técnicas a serem utilizadas e suas saídas
correspondentes. De uma maneira simplificada, Freitas (2014) explica que
entradas correspondem ao que precisamos para iniciar o processo, ferramentas e
técnicas correspondem a maneira como trataremos as entradas, e finalmente,
saídas são os resultados desejados de cada processo. O guia PMI (2013), divide
os processos de gerenciamento de projetos em 5 categorias ou grupos, que são:
• Grupo de processos de iniciação: São os processos a serem praticados
para definir novo projeto ou fase de um projeto por meio de autorização de
iniciar as atividades;
• Grupo de processos de planejamento: Agrupa os processos utilizados
para aperfeiçoar o entendimento dos objetivos do projeto que visam
atender os objetivos para o qual o projeto será executado. Consiste em
processos que auxiliam a estabelecer escopo e plano de ação para atingir
o objetivo do projeto;
• Grupo de processos de execução: Reúne os processos realizados que
fazem referência a execução do trabalho que irá atender as especificações
do projeto;
24
• Grupo de processos de monitoramento e controle: Associa os
processos necessários para acompanhar e controlar avanço e
desempenho do projeto. Propicia também ações que visam mudanças
necessárias no plano do projeto e iniciação das variações
correspondentes;
• Grupo de processos de encerramento: Visando concluir formalmente o
projeto, este grupo reúne os processos que finalizam todas as atividades e
obrigações contratuais pendentes. (PMI, 2013).
2.3.4. Áreas de Conhecimento para Gerenciamento de Projetos
Todos os processos de gerenciamento de projetos estão reunidos em 10
diferentes áreas de conhecimento descritas nas quinta edição do guia PMBOK
(PMI, 2013). Cada área de conhecimento representa um conjunto completo de
atividades, conceitos e termos que são utilizados de modo apropriado em
projetos. As áreas de conhecimento são:
• Gerenciamento da integração do projeto: Esta área reúne os processos
essenciais para garantir que os elementos do projeto estejam integrados
de maneira correta;
• Gerenciamento do escopo do projeto: Área que une os processos
necessários para garantir que esteja inserido no projeto, todo o trabalho
para garantir que todas as entregas e objetivos sejam cumpridos com
sucesso;
• Gerenciamento do tempo: Área que engloba os processos indicados para
possibilitar que o projeto seja concluído em prazo programado e acordado;
• Gerenciamento dos custos do projeto: Área que reúne processos
necessários para certificar que projeto seja realizado dentro do orçamento
estipulado;
• Gerenciamento da qualidade do projeto: Área que une os processos
requeridos para garantir que o projeto esteja em harmonia com as
solicitações e especificações feitas pelo cliente;
25
• Gerenciamento dos recursos humanos do projeto: Área que inclui
todos os processos exigidos para melhor se utilizar os recursos humanos
disponibilizados para um projeto;
• Gerenciamento das comunicações do projeto: Área que engloba os
processos necessários para garantir o correto fluxo e acesso as
informações de um projeto;
• Gerenciamento dos riscos do projeto: Área que reúne processos que
auxiliam a identificar, quantificar e monitorar os riscos, possibilitando
monitoramento e controle;
• Gerenciamento das aquisições do projeto: Área que une os processos
requeridos para adquirir serviços e bens, possibilitando elaboração de
contratos para atender ou realizar as especificações do projeto;
• Gerenciamento das partes interessadas de um projeto : Área que inclui
os processos exigidos para identificar todas as pessoas e organizações
que podem impactar ou serem impactadas pelo projeto.
O quadro 2 apresenta o mapeamento dos processos de gerenciamento de
projetos nos 5 grupos de processos e 10 áreas de conhecimento.
Quadro 2 - Grupo de processos de gerenciamento de projetos e m apeamento das Grupo de processos de gerenciamento de projetos e m apeamento das
áreas do conhecimento
Fonte: PMTECH (2015)
26
Grupo de processos de gerenciamento de projetos e m apeamento das
27
2.4. Características Gerais de Projetos de Engenhar ia
De acordo Michalick; Santanna e Coutinho (2008), os projetos de
engenharia se apresentam como sendo compostos por disciplinas ou áreas de
conhecimento específicas, como:
• Engenharia Econômica
• Engenharia de Processo (Químico, Mineral, etc.)
• Engenharia Ambiental
• Engenharia Elétrica
• Engenharia Mecânica
• Engenharia Civil
• Arquitetura
• Engenharia de Automação, Controle e Instrumentação
• Engenharia de Tubulação
• Demais engenharias (Química, Eletrônica, Petroquímica, Ferroviária,
Naval, etc.)
Conforme o Artigo 6o da Lei Federal 8666/93, um projeto básico de
engenharia é um conjunto de elementos que visa caracterizar obras ou serviços
que constituem empreendimento, de modo que especificações básicas
possibilitem realizar estimativa de seu custo e prazo para ser executado. Para
garantir o sucesso dessa fase de projeto, tendo em vista a grande
multidisciplinaridade, um eficiente gerenciamento pode garantir o sucesso e
reduzir impactos nos custos e desvios de escopo durante execução.
No Brasil, várias empresas utilizam a contratação de companhias
especializadas em serviços de gerenciamento e detalhamento de engenharia para
darem suporte na execução de projetos. Visando o maior sucesso dos projetos,
também desenvolvem metodologias próprias que visam garantir cumprimento de
escopo, prazo e orçamento (COUTINHO; NETO, 2009).
28
3. METODOLOGIA
3.1. A empresa
O trabalho foi realizado em empresa química líder mundial. A empresa
alemã possui mais de 112.000 colaboradores e 376 fábricas de produção em todo
o mundo. Em 2013, a empresa arrecadou mais de 7.2 bilhões de euros. Aliado ao
seu sucesso econômico, destaca-se também a responsabilidade com a sociedade
e o meio ambiente (BASF, 2015).
A planta estudada situa-se na cidade de Guaratinguetá possuindo 380
hectares, sendo que 10% correspondem a área fabril e o restante a reserva
ambiental. Nessa fábrica, são produzidos mais de 1.500 produtos variados, como
biodiesel, agroquímicos, matérias-primas para adesivos, resinas, tintas,
detergentes e cosméticos. Sua produção corresponde a 40% do faturamento
brasileiro total da empresa (BASF, 2015).
3.2. O Laboratório Instrumental
O Laboratório Instrumental, onde foi realizado o projeto, é um dos
laboratórios do LCCQ. O laboratório possui grande quantidade de equipamentos
de cromatografia liquida e gasosa o que torna esse laboratório essencial para
análises que demandam esse tipo de equipamento analítico. Três técnicos
especializados trabalham neste laboratório sob a supervisão de um químico
responsável. O laboratório Instrumental tem funcionamento de 24 horas, todos os
dias para realizar o controle de qualidade de produtos e matérias-primas
referentes aos processos produtivos da fábrica.
O laboratório atende diversas plantas químicas da fábrica e com a
crescente expansão do setor de agroquímicos, teve sua demanda analítica
acrescida. Atualmente, a área destinada para receber o laboratório encontra-se
desativada, porém as antigas bancadas, vidrarias e infraestrutura encontram-se
nessa área necessitando desmontagem. Visando a condição de operação e
funcionamento analítico do laboratório foi destinada área para alocar as bancadas
e equipamentos. Esse espaço foi chamado de área analítica, onde pretende-se
29
instalar bancadas e os equipamentos analíticos como cromatógrafos líquidos e
gasosos. Visando ter um espaço para os supervisores do laboratório, foi separada
uma área para os escritórios. Esses escritórios, para alocação dos responsáveis
técnicos e arquivos, são denominados no layout como Escritórios 1 e 2. O
laboratório Instrumental, dentro do LCCQ, verifica especificações de diversas
matérias primas e produtos antes de serem liberados para distribuição ou
utilização nos processos químicos da fábrica. A figura 7 apresenta um layout
simplificado do Laboratório Instrumental.
Figura 7 - Layout simplificado do laboratório
Fonte: Arquivo Pessoal
30
3.3. Método de Pesquisa
A metodologia utilizada nesse trabalho foi de abordagem qualitativa de
forma exploratória através de estudo de caso. A escolha pela realização do
estudo de caso ocorreu devido a necessidade de aplicar a teoria revisada para
desenvolver a proposta desse projeto de curso. Este método é caracterizado
como uma pesquisa baseada em aspectos empíricos que age de forma
participativa no processo. Este método também visa analisar um determinado
fenômeno, geralmente atual onde o contexto em que ele se insere não é
claramente definido (MIGUEL; SOUSA, 2012).
O estudo que dá origem ao caso possuiu objetivo exploratório, onde o
pesquisador se aprofunda seu estudo nos limites de uma realidade específica,
buscando maiores conhecimentos (YIN, 2001). Vale ressaltar que estudos
exploratórios não produzem hipóteses e avaliações delimitando-se a buscar mais
informações ou resultados sobre o tema estudado, de acordo com as propostas
estabelecidas (CERVO e BERVIAN, 2003).
Para execução desse projeto foi necessário o envolvimento de todos os
interessados na reforma do Laboratório Instrumental e time de engenharia da
referida empresa no intuito de se estabelecer as especificações e objetivos do
projeto e executá-lo de acordo com os procedimentos e melhores práticas a
serem seguidas.
A coleta de dados foi feita a partir de documentos da empresa pertinentes
ao laboratório em questão, observações diretas e entrevistas com os
responsáveis técnicos e especialistas envolvidos no projeto. Posteriormente, os
dados foram colocados em planilhas, atas de registro de escopo e também
inseridos em layouts elaborados.
Todo o planejamento das ações do projeto foi feito de acordo com os
procedimentos da empresa alinhados ao guia PMBOK. O custo total do projeto foi
estabelecido de acordo com os itens do escopo e requisitos estabelecidos para
esse projeto.
31
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO
Os resultados do projeto foram referentes aos grupos de processos
necessários para elaborar o custo do projeto para que a gerência da empresa
tivesse conhecimento do porte financeiro do projeto e pudessem inseri-lo no plano
de investimentos da fábrica e submeter posteriormente a aprovação já com
noções reais de viabilidade econômica. Sendo assim, para esse projeto, seis
processos gerenciais do guia PMBOK foram desenvolvidos.
- (5.2) – Coleta de requisitos;
- (9.1) - Plano de gerenciamento dos recursos humanos;
- (5.3) – Definição do escopo;
- (5.4) – Elaboração da EAP;
- (7.2) – Estimativa dos custos e
- (7.3) – Determinação do Orçamento.
4.1. Coleta dos Requisitos do Projeto
Inicialmente, foi necessário coletar os requisitos de solução do projeto para
se obter uma base para definir o escopo. Dessa maneira, foi promovido o
envolvimento ativo das partes interessadas para desenvolver e decompor as
necessidades em requisitos. Os requisitos coletados incluem condições e
capacidades que devem ser atendidas para o laboratório Instrumental. Foram
utilizadas ferramentas e técnicas - como entrevistas, reuniões e grupos de
discussão - para extrair informações das partes interessadas. Ao final, todas
essas atividades foram relatadas em atas.
As entrevistas e grupos de discussão foram realizados através de
perguntas a especialistas experientes nos assuntos tratados, para auxiliarem na
identificação e definição das características e funções das entregas desejadas.
Conjuntamente, foram feitas comparações com outras organizações internas
(outros centros analíticos da empresa), obtendo-se assim, requisitos durante o
benchmarking.
32
Os requisitos podem ser avaliados de acordo com o grau de contribuição
às necessidades reais do negócio. Utilizou-se as classificações “mandatório”,
“importante” e “desejável” para determinar as prioridades dos requisitos.
• Mandatório: requisito que necessariamente precisa ser atendido, de forma
que sem sua aceitação, a operação é impedida, devido a inadequação de
normas operacionais da empresa.
• Importante: requisito que caso a solução seja implementada, entra em
funcionamento, porém, sem as devidas condições ideais de operação ou
funcionamento.
• Desejável: requisito que não compromete o funcionamento básico da
solução. No entanto, melhorias nos requisitos já são identificadas, podendo
assim, ser implementadas em outro momento.
Os requisitos do projeto foram obtidos através de diversas reuniões ou
grupos de discussões com o time do projeto, afim de que descrevessem as reais
necessidades de critérios e entrevistas diretas a respeito do projeto com os
diversos setores responsáveis pelos diferentes aspectos do projeto. Todos os
requisitos foram identificados e armazenados para rastreabilidade durante a
elaboração do escopo desse projeto.
Através da documentação de requisitos representada no quadro 3, foi
possível incluir requisitos tecnológicos, de conformidade, de qualidade e que
impactam outras áreas organizacionais.
33
Quadro 3 - Documentação de requisitos do projeto
Fonte: Arquivo Pessoal
4.2. Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos
Tendo em vista a demanda do projeto (baseada em seus requisitos), foi
necessário identificar recursos humanos com habilidades requeridas para o
sucesso do projeto. Esse planejamento envolve não somente a seleção dos
recursos humanos, mas a determinação dos papéis e responsabilidades e a
definição da estrutura hierárquica.
A empresa possui procedimentos internos que estabelecem os papéis e
responsabilidades, níveis de autoridade para cada projeto e competências
Aspecto Descrição dos requisitos Grau de
Necessidade
1.Legalização 1.1 Atender exigências Prefeitura, CETESB e Corpo de Bombeiros Mandatório
2.Construção Civil
2.1 Aproveitar estrutura existente Importante
2.2 Destinar espaço para sala de supervisores Importante
2.3 Minimizar efeito eletricidade estática Importante
3.Mobiliário 3.1 Disponibilizar bancadas e móveis para trabalho Mandatório
3.2 Apresentar resistência a umidade Importante
4.Climatização e exaustão
4.1 Atender temperatura de 21 +-2 graus Celsius Mandatório
4.2 Climatizar escritórios do laboratório apenas para conforto térmico Importante
4.3 Apresentar sistema de exaustão atendendo especificação de segurança Mandatório
4.4 Promover exaustão nos detectores de CG e solventes HPLC Mandatório
5. Infraestrutura Elétrica e Iluminação
5.1 Interligar equipamentos analíticos em rede de emergência e no-break Mandatório
5.2 Utilizar no-break de 80kVA já adquirido pela equipe do Laboratório Importante
5.3 Seguir normas e padrões técnicos de luminosidade Mandatório
6.Tecnologia da Informação e Automação
6.1 Atender requisitos de segurança da informação Mandatório
6.2 Criar rede de laboratório exclusiva para laboratório Instrumental Importante
6.3 Integrar máquinas e equipamentos na rede de laboratório Mandatório
6.4 Viabilizar acesso da rede de laboratório para Químico responsável Desejável
6.5 Viabilizar possuir acesso a rede administrativa Importante
7.Utilidades 7.1 Fornecer 9 postos de consumo contendo gás He, N2 ,H2 e ar sintético Mandatório
7.2 Fornecer linha de ar seco para instrumental Desejável
7.3 Aproveitar rede de água existe no laboratório Mandatório
8.Segurança e Combate a incêndio
8.1 Ter forro auto extinguível Mandatório
8.2 Instalar detectores de fumaça acima e abaixo do forro Mandatório
8.3 Instalar Exaustão e sistema de aterramento nos armários corta fogo Mandatório
9.Efluente 9.1 Ajustar rede de efluentes junto a face externa do laboratório Mandatório
34
necessárias para cada função. A figura 8 apresenta a estrutura dos recursos
humanos de forma visual e hierárquica.
Figura 8 - Organograma dos recursos humanos
Fonte: Arquivo Pessoal
O detalhamento dos cargos/funções apresentado na figura 8 é apresentado
a seguir.
4.2.1. Gerente do Projeto
O gerente de projeto é a autoridade central responsável pelo
desenvolvimento do projeto como prazos, custos e qualidade, durante toda a fase
de execução do projeto. Suas principais tarefas e responsabilidades são:
• Preparar toda a documentação para aprovação do projeto;
• Coordenar a elaboração de editais de contratação;
• Selecionar ou estabelecer critérios para seleção de fornecedores de bens e
serviços;
35
• Promover a união e disciplina do time de projeto, provendo condições para
se atingir os objetivos do projeto;
• Fazer o acompanhamento da evolução do projeto em todas as suas fases
e tomar medidas corretivas com antecedência necessária;
• Assegurar a aplicação otimizada dos recursos disponibilizados para o
projeto;
• Assegurar que o projeto seja conduzido de acordo com os princípios da
empresa quanto à saúde, segurança e meio ambiente;
• Assegurar que o escopo e objetivo do projeto permaneçam fiéis ao que foi
aprovado;
• Preparar e divulgar relatórios informativos sobre a evolução durante do
projeto a todos os envolvidos;
• Buscar apoio ou solucionar qualquer problema que não tenha sido previsto
na fase de planejamento do projeto.
4.2.2. Gerente de Tecnologia
O gerente de tecnologia é o líder da área operacional que irá receber o
investimento após a sua conclusão. Suas principais responsabilidades são:
• Estabelecer as metas e objetivos do projeto;
• Providenciar a correta justificativa para o investimento;
• Fornecer informações aos aprovadores e requerer as aprovações
necessárias para o investimento;
• Fornecer as informações corretas para o estudo de viabilidade econômica
para o projeto;
• Fornecer todas as informações técnicas necessárias para a correta
especificação de equipamentos, sistemas e serviços necessários ao
projeto;
• Fornecer todas as informações relativas ao processo e às matérias primas
aplicadas quando necessário.
36
4.2.3. Engenheiro do Projeto
O engenheiro do projeto é um especialista por qualquer uma das
disciplinas técnicas envolvidas no projeto. Suas principais responsabilidades são:
• Fornecer estimativas de custos dentro de sua disciplina técnica para a
composição do orçamento de investimento;
• Dar suportar técnico para o gerente de projeto na definição das tecnologias
corretas para se atingir os objetivos do projeto;
• Assegurar correta aplicação de recursos técnicos necessários e suficientes
para os objetivos do projeto;
• Acompanhar e validar os trabalhos de detalhamento do projeto junto aos
executantes contratados;
• Emitir ou providenciar as requisições de materiais e serviços no tempo, nas
quantidades e qualidade necessárias para o projeto;
• Manter sempre o gerente do projeto informado sobre a evolução do projeto
em relação a sua disciplina ou sobre qualquer outra disciplina ou atividade
que interfira com a sua.
4.2.4. Comitê Diretivo
Todos os projetos devem ter seu comitê diretivo claramente nominado em
cada projeto. Esse comitê deve conter no mínimo um representante da unidade
de negócio e o responsável pela unidade de engenharia. Seus principais
encargos são:
• Monitorar, direcionar objetivos, metas e tarefas decorrentes do projeto;
• Aprovar ou não mudanças nas metas do projeto;
• Inicializar auditorias, caso necessário;
• Registrar riscos;
• Alocar recursos humanos;
• Analisar o andamento do projeto;
• Aprovar ações corretivas em: cronograma, custos, segurança, qualidade;
37
4.2.5. Gerente de Operações do Projeto
Responsável de maior nível hierárquico da área técnica solicitante dos
serviços, que se reportará diretamente ao comitê diretivo. É o encarregado por
disponibilizar e designar os recursos humanos do laboratório para o projeto em
questão.
4.2.6. Operação do Laboratório
Pessoa que tem íntimo contato com os processos e rotina do laboratório.
Pode contribuir com informações técnicas e opinião especializada, sugerindo
melhorias de operabilidade de equipamentos e manuseio de produtos, como por
exemplo, técnicos especializados, analistas e químicos.
4.2.7. Gerente de Manutenção
Pessoa responsável pela manutenção das instalações e equipamentos do
laboratório. Após realização do projeto, é a responsável por manter o correto
funcionamento do laboratório. Deve estar envolvida nessa fase do projeto, pois
possui conhecimento específico da área e pode contribuir com informações e
conceito.
4.3. Definição do Escopo
Com o aumento da demanda analítica do setor de agroquímicos da
empresa, identificou-se a necessidade de expansão do Laboratório Instrumental,
a fim de evitar um acúmulo nas análises de matérias-primas e produtos.
Iniciou-se o processo de definição do escopo para verificar quais seriam as
entregas do projeto. Esse processo é de grande importância, pois descreve os
limites do projeto baseados nos requisitos coletados. Nem todos os requisitos do
projeto foram selecionados, apenas os finais, a fim de se ter uma descrição
detalhada do que será realizado e entregue.
38
Opiniões especializadas de engenheiros, consultores, químicos e
integrantes do time do projeto foram utilizadas para analisar as informações e
demandas auxiliando no desenvolvimento da especificação do escopo do projeto.
Dessa maneira, o escopo foi documentado, com a descrição detalhada das
entregas e o trabalho necessário para realizá-las, gerando um entendimento
comum entre todas as partes interessadas do projeto.
Após a definição do escopo, a descrição do escopo do projeto foi registrada
em uma ata durante realização de uma reunião, chamada de “Reunião de
congelamento de conceito”, para ocorra uma aceitação formal do projeto por
todos os envolvidos. Tem-se adiante nesse trabalho, uma descrição completa do
escopo baseada nas entregas totais do projeto.
De maneira geral, as principais entregas que contém os pacotes de
trabalho são: ações de legalização, atividade de construção civil, fornecimento de
mobiliário, sistema de climatização e exaustão, infraestrutura elétrica interna e
externa, tecnologia da informação e automação, fornecimento de utilidades e
gases necessários e adequações de segurança e combate a incêndio.
4.3.1. Legalização
Em consulta ao departamento de legalização da empresa, foi definido quais
ações de legalização eram necessárias. Para projetos de infraestrutura, é
necessário cumprir as exigências requeridas dos órgãos da prefeitura, CETESB e
corpo de bombeiros.
• Prefeitura: É requerida atualização dos desenhos e plantas do prédio com
as modificações físicas e do layout do laboratório.
• CETESB: Não é exigida a ação de legalização, pois a natureza do
empreendimento continua sendo laboratório químico, utilizando as mesmas
redes de efluentes e gerando os mesmos resíduos.
• Corpo de Bombeiros: É solicitado apenas um documento de Projeto
Simplificado de Combate Contra Incêndio para fins de atualização,
devendo ser validado pelo corpo de Bombeiros da empresa. O pavimento
superior inteiro do prédio será contemplado na atualização.
39
4.3.2. Construção Civil
A atividade de construção civil do projeto inclui a desmontagem da
estrutura existente, quebra de bancadas atuais, reforma civil e construção de uma
sala para alocar dois supervisores para o laboratório.
A reforma civil possui área total de 131,4m2 referente a área do laboratório
existente. O local de reforma constitui-se de maneira geral de 4 ambientes:
Escritório1 (7,13m2), Escritório2 (7,35m2), Área de Circulação (3m2) e Área de
Análise Instrumental (109,21m2). As atividades de construção civil são:
• Revestimento de todos os ambientes com piso vinílico e cantos de rodapé
boleados;
• Revestimento do piso do laboratório do tipo condutivo para redução do
efeito de eletricidade estática;
• Revestimento da parede com gesso de pintura lavável;
• Disposição do forro do tipo termo acústico (forro extinguível);
• Elaboração de rede de descarte das cubas (rede de efluentes) pela face
externa no lado externo do prédio (fachada);
• Reparo das portas existentes;
• Instalação de novas portas.
4.3.3. Mobiliário
O mobiliário para os escritórios deve atender a necessidade dos
supervisores e analistas para o armazenamento de livros, procedimentos e
materiais pessoais. Quanto a área analítica do laboratório, deve-se utilizar
empresas de excelência no mercado para compra de armários e bancadas, sendo
solicitadas propostas avaliadas pelo cliente. Os materiais para as áreas de
escritório são:
a) Escritório Instrumental 1:
• 1 mesa reta;
• 1 gaveteiro volante com 3 gavetas;
40
• 3 armários alto fechados;
• 1 Armário suspenso fechado;
• 1 poltrona giratórias tecido azul.
b) Escritório Instrumental 2:
• 2 mesas retas;
• 2 gaveteiras com 3 gavetas;
• 1 armário alto fechado;
• 1 armário baixo fechado;
• 3 armários suspensos fechado;
• 2 poltronas giratórias tecido azul.
c) Laboratório Instrumental
• Bancadas;
• 7 poltronas giratórias com tecido azul.
4.3.4. Climatização e Exaustão
A aquisição e instalação de equipamentos de ar condicionado com
infraestrutura elétrica foi necessária para climatização das áreas novas e as já
existentes. Foi incluído no projeto, inversores para sistemas de exaustão do
Laboratório Instrumental. A temperatura adequada para realização dos
procedimentos do laboratório deve estar entre 19 e 23 graus Celsius. Um
especialista foi consultado para fazer um levantamento da carga térmica do
laboratório. A climatização dos Escritórios 1 e 2 foi feita apenas para o conforto
térmico. O controle de umidade não é necessário.
4.3.5. Infraestrutura Elétrica Interna e Externa
Foi realizado um estudo pelo engenheiro eletricista da empresa para definir
o escopo desse tema, visando atender toda a demanda elétrica dos
equipamentos e fornecer pontos de energia para as necessidades de rotina do
41
laboratório. Para esse laboratório, serão transferidos equipamentos analíticos de
última geração e alto valor agregado. Todos os equipamentos analíticos devem
estar interligados em um no-break - aparelho que filtra a energia elétrica que
chega aos equipamentos, impedindo interrupções caso ocorra uma queda de
energia não programada. Além disso, essa ligação deve ser feita através da linha
de emergência da fábrica, garantindo a alimentação das cargas dos laboratórios
através de geradores em caso de falta de energia.
Os serviços do laboratório foram estabelecidos alinhados aos requisitos do
cliente. Seguem abaixo as entregas da infraestrutura elétrica do laboratório:
a) Escritórios 1 e 2:
• Substituição do sistema de iluminação existente.
b) Laboratório:
• Substituição do sistema de iluminação existente;
• Distribuição das tomadas na parte traseira das bancadas laterais. Alguns
pontos de energia podem ser alocados na parede, nas bancadas que
estiverem rente a alvenaria;
• Instalação de tomadas montadas em pedestais nas bancadas centrais;
• Instalação de dutos com septo-divisor para separação de
encaminhamentos de cabos elétricos e de rede.
4.3.6. Tecnologia da Informação e Automação
O laboratório necessita de uma fonte segura e prática de armazenamento,
de maneira que os funcionários possam ter fácil visualização dos dados
provenientes de seus processos analíticos. Dessa maneira, todos os
computadores e equipamentos analíticos deverão estar interligados a essa rede.
O cenário atual não possui portas disponíveis no switch existente no prédio. Para
isso, foi requisitado aquisição de dois novos switches para a demanda dos pontos
de rede envolvidos (como ramais, impressoras, antena wifi, aparelhos estrela para
teleconferência e máquinas em gerais) para todas as áreas (instrumental e
escritórios administrativos).
42
A realocação e instalação dos equipamentos, máquinas e ponto de rede
foram requisitadas, conforme inventário realizado com acompanhamento do
supervisor da área. As máquinas devem estar protegidas a fim de garantir a
integridade das informações. Para isso, todas as máquinas ficarão abaixo das
bancadas com a proteção de cabines específicas de acordo com o layout
apresentado.
Foi prevista a aquisição de um notebook para o químico responsável para
ter acesso remoto às máquinas e ter a possibilidade de verificar possíveis
problemas operacionais do laboratório fora da empresa.
4.3.7. Utilidades
Para o funcionamento adequado dos equipamentos analíticos do
laboratório é necessário o fornecimento de utilidades industriais. As utilidades
fundamentais para esse projeto são:
• Linha de ar comprimido com secador de ar por adsorção;
• Gases especiais (He, N2 ,H2 e ar sintético).
4.3.8. Segurança e Combate a Incêndio
É mandatório cumprir os requisitos e exigências da empresa quanto a
segurança e combate a incêndio do laboratório. Para estar de acordo com as
conformidades previstas, serão necessários:
• Detectores de fumaça no teto e abaixo de forro;
• Dois extintores de incêndio (tipo pó Químico e CO2);
• Armário corta-fogo com exaustão e sistema de aterramento abaixo da
capela;
• Luminárias de emergência.
4.3.9. Exclusões e Premissas
Faz parte da definição do escopo explicitar as restrições e premissas que
afetam o projeto. Restrição do projeto é um fator limitador que afeta a execução
43
do projeto ou processo, já a premissa é um elemento do projeto considerado
verdadeiro ou real que não necessita de prova ou demonstração. Estes são:
• Mobiliário para outras áreas existentes no prédio;
• Sistema de alarmes e monitoramento por câmeras de segurança;
• Novos computadores;
• Instalações de gases especiais para laboratório Instrumental;
• Instalação de equipamentos e interligação em no-break referentes a outros
laboratórios do prédio;
• Bancadas que não tenham interface com laboratório Instrumental;
• Espaço para Laboratório Instrumental não estará em funcionamento
durante período de reforma;
• Não está contemplado reforma na área atual e nem na área externa do
laboratório instrumental.
4.4. Elaboração da Estrutura Analítica do Projeto ( EAP)
Foi realizada uma decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a
ser executado pela equipe do projeto a fim de alcançar os objetivos dos projetos e
criar as entrega requeridas. Todo o trabalho necessário é contido dentro dos
componentes de nível mais baixo da EAP, que são chamados de pacotes de
trabalho.
Em posse da documentação dos requisitos e especificação do escopo do
projeto foi possível elaborar a EAP. A estrutura analítica do projeto realizada
expressa os produtos de trabalho ou entregas - que são os resultados das
atividades necessárias - e não o detalhamento das atividades propriamente
descritas. O nível de decomposição realizado foi orientado pelo grau de controle
necessário para realizar a estimativa de custo para a reforma do laboratório.
Segue a EAP do projeto, representada na figura 9.
A estrutura analítica do projeto, além de auxiliar na decomposição do
projeto, serviu como comunicação sobre as entregas do projeto para
interessados. A EAP foi elaborada de tal maneira que os pacotes de trabalho
pudessem ser diretamente relacionados com os contratos e fornecedores
cadastrados na empresa.
modo que todo o trabal
EAP. A estrutura foi montado de tal maneira que
laranja, está descrito o nome do projeto
se os produtos principais de entrega
as entregas principais do projeto.
processo, foi possível efetuar estimativa dos custos.
Figura 9 - EAP do projeto
Fonte: Arquivo Pessoal
A estrutura analítica do projeto, além de auxiliar na decomposição do
projeto, serviu como comunicação sobre as entregas do projeto para
interessados. A EAP foi elaborada de tal maneira que os pacotes de trabalho
pudessem ser diretamente relacionados com os contratos e fornecedores
s na empresa. A estrutura está organizada de maneira hierárquica de
modo que todo o trabalho planejado esteja contido nos níveis mais baixos da
A estrutura foi montado de tal maneira que no primeiro
está descrito o nome do projeto; em verde, no segundo nível
os produtos principais de entrega; em azul e laranja os subprodutos referente
as entregas principais do projeto. Após a elaboração da estrutura analítica do
processo, foi possível efetuar estimativa dos custos.
44
A estrutura analítica do projeto, além de auxiliar na decomposição do
projeto, serviu como comunicação sobre as entregas do projeto para todos os
interessados. A EAP foi elaborada de tal maneira que os pacotes de trabalho
pudessem ser diretamente relacionados com os contratos e fornecedores
A estrutura está organizada de maneira hierárquica de
ho planejado esteja contido nos níveis mais baixos da
no primeiro nível da EAP, em
no segundo nível, encontram-
e laranja os subprodutos referente
Após a elaboração da estrutura analítica do
45
4.5. Estimativa de Custos
Considerando os requisitos das partes interessadas sobre as entregas do
projeto, foi possível realizar as estimativas dos custos totais. As estimativas
incluem a identificação e confirmação dos custos para iniciar e terminar o projeto.
Os custos foram obtidos a partir dos pacotes de trabalhos individuais obtidos
através da EAP.
Detalhamentos de engenharia e estimativas de custos de construção civil,
elétrica, tubulações e documentos para legalização são feitos através do suporte
de uma empresa terceira. Para os demais serviços e produtos, são feitas
consultas no mercado para se obter propostas juntos aos fornecedores
qualificados na empresa.
Os custos foram estimados levando em consideração mão-de-obra direta,
materiais, equipamentos, serviços, instalações, tecnologia da informação e
reserva de custos de contingência. Todos os valores do projeto foram orçados em
moeda local, onde os custos possuem nível de exatidão entorno de 25%.
Os procedimentos da empresa indicam que as estimativas - obtidas através
de documentos simplificados de engenharia e por meio da descrição do escopo
fundamentado apenas nos requisitos solicitados - devem possuir a exatidão
mencionada acima. Outro fator para que este margem seja adotada é o fato de
que não foram realizados processos de registro, qualificação e quantificação dos
possíveis riscos para essa fase do projeto. Dessa maneira serão apresentados a
seguir as estimativas de custos referentes a todas entregas do projeto.
4.5.1. Custos do Projeto de Detalhamento
a) Detalhamento de Engenharia Civil
Os custos de engenharia civil foram obtidos através de estimativa de
trabalho a ser realizado pela empresa de engenharia parceira. Este pacote de
trabalho contempla o detalhamento do projeto e memorial de cálculo, confecção
de desenhos e plantas, elaboração de editais necessários, equalização e parecer
técnico das propostas enviadas pelas empresas prestadoras de serviço no âmbito
46
de construção civil. A demanda foi baseada na descrição de escopo e no layout
definido pela equipe do LCCQ. Sendo assim, sob orientação do engenheiro de
projeto dessa disciplina, foi possível obter o custo necessário para essa atividade.
b) Detalhamento de Engenharia Elétrica
Com auxílio de recurso especializado no projeto, foram definidos
documentos essenciais para o detalhamento de todo o projeto elétrico para
cumprir os requisitos e fornecer condições para operacionabilidade adequada do
laboratório. Os documentos são:
• Diagrama unifiliar e esquema de comando elétrico;
• Planta de iluminação e força elétrica;
• Cálculo de iluminação;
• Memorial de cálculo e lista de cabos elétricos;
• Detalhes de montagem elétrica.
c) Detalhamento de Tubulação
No intuíto de disponibilizar as utilidades necessárias para o laboratório, foi
necessário obter os custos para o projeto. Com suporte do engenheiro de
tubulação do projeto, foi definido quais seriam os documentos e serviços
necessários para detalhar o projeto para execução, que são:
• Fluxograma das utilidades;
• Planta de tubulação;
• Elaboração de isométricos para montagem;
• Listas de material.
O custo de todo o serviço de detalhamento foi obtido através da empresa
parceira de engenharia em custo por hora de trabalho. Para não expor o valor da
hora de trabalho comercial da empresa parceira, será descrito adiante nesse
trabalho apenas o valor total dos serviços do projeto, como mostra a tabela 1.
47
Tabela 1 - Estimativa de custos do projeto de detal hamento
Fonte: Arquivo Pessoal
4.5.2. Custos de Construção Civil
Os custos de construção civil foram elaborados e agregados de forma que
todo o trabalho tivesse seus valores estimados para consolidar a entrega. Os
custos de construção civil são exibidos na tabela 2
Tabela 2 - Estimativa de custos de construção civil
Fonte: Arquivo Pessoal
4.5.3. Custos de Utilidades
Os custos referentes as utilidades de água potável, ar comprimido e
nitrogênio, foram estimadas de modo a interligar as tubulações de fornecimento
para laboratórios às fontes existentes mais próximas. Foi feita uma cotação
orçamentária junto a empresa que abastece os tanques do laboratório com os
gases especiais do processo analítico (hélio, hidrogênio, ar sintético e nitrogênio
puro) de modo que fornecessem os materiais e serviços para o perfeito
funcionamento. Os custos das utilidades são exibidos na tabela 3.
48
Tabela 3 - Estimativa de custos de utilidades
Fonte: Arquivo Pessoal
4.5.4. Custos de Mobiliário
Os custos do mobiliário total foram orçados para área analítica do
laboratório e escritórios. Tendo como base a definição de escopo do projeto, foi
elaborado layout mobiliado para os escritórios e laboratório, como ilustrado nas
figuras 11 e 12:
Figura 10 - Layout do mobiliário dos escritórios
Fonte: Arquivo Pessoal
49
Figura 11 - Layout 3D de bancadas do laboratório
Fonte: Arquivo Pessoal
Sendo assim, os valores dos produtos e serviços foram obtidos através de
propostas comerciais de fornecedores de bancadas de laboratório, móveis para
escritório e cadeiras. Os custos do mobiliário estão apresentados na tabela 4.
Tabela 4 - Estimativa de custos do mobiliário para escritórios e laboratório
Fonte: Arquivo Pessoal
4.5.5. Custos de Infraestrutura Elétrica
Todos os custos referentes a estrutura elétrica necessária para o
funcionamento adequado do laboratório, incluindo materiais e serviços de
montagem e instalação foram estimados e são exibidos na tabela 5.
50
Tabela 5 - Estimativa de custos de infraestrutura e létrica
Fonte: Arquivo Pessoal
4.5.6. Custos de Tecnologia da Informação e Automaç ão
Os custos para implementação da rede de laboratório na nova área a ser
reformada e acesso remoto as informações foram calculadas, como mostra a
tabela 6.
Tabela 6 - Estimativa de custos de tecnologia da in formação e automação
Fonte: Arquivo Pessoal
4.5.7. Custos de Segurança e Combate a Incêndio
Foram calculados os custos dos requisitos mínimos solicitados e inseridos
no escopo do projeto quanto à segurança e combate a incêndio, como indica a
tabela 7.
51
Tabela 7 - Estimativa de custos de segurança e comb ate a incêndio
Fonte: Arquivo Pessoal
4.5.8. Custos de Climatização e Exaustão
Os custos de climatização e exaustão foram obtidos junto a fornecedores
especializados no mercado em climatização de ambientes. O custo contempla o
detalhamento térmico do ambiente, materiais, equipamentos e serviços de
instalação. Os custos estimados desse entrega são apresentados na tabela 8.
Tabela 8 - Estimativa de custos de climatização e e xaustão
Fonte: Arquivo Pessoal
4.5.9. Custos de Legalização
Os itens necessários para cumprir os requisitos de legalização para
reforma do laboratório junto a prefeitura e corpo de bombeiros estão destacados
na tabela 9.
Tabela 9 - Estimativa de custos de legalização
Fonte: Arquivo Pessoal
52
4.6. Determinação do Custo Total do Projeto
Foi realizado processo de agregação dos custos estimados das entregas
ou pacotes de trabalho para se obter o custo total do projeto. Em adicional, foi
necessário contabilizar a carga de horas para execução, gerenciamento e
supervisão dos profissionais do departamento de engenharia da empresa.
O procedimento da companhia indica que a estimativa de custo deve incluir
reservas de contingência para considerar os custos das incertezas. Vale salientar
que todos os valores do projeto foram orçados em moeda local, onde os custos
possuem nível de exatidão entorno de 25%. Para garantir a proteção quanto a
possíveis incertezas, é recomendado nessa fase do projeto, incluir 8% do valor
total do projeto como contingência orçamentária. Na empresa, à medida que são
obtidas mais informações sobre o projeto e os custos se tornam mais exatos, a
reserva de contingências deve ser diminuída. Dessa maneira, segue a
composição do custo total do projeto apresentada na tabela 10.
Tabela 10 - Estimativa do custo total do projeto
Fonte: Arquivo Pessoal
53
4.7. Considerações Finais
A realização desse trabalho teve enfoque na aplicação de alguns
processos da fase de planejamento do projeto, baseado nas instruções e boas
práticas do PMBOK. Após obter-se os resultados e entregas que compõe o
objetivo desse trabalho, verifica-se que a metodologia proposta pelo PMBOK é
realmente eficaz, pois organizou as ações, permitindo o eficaz cumprimento de
toda demanda necessária de planejamento do projeto.
Quanto a organização onde o trabalho foi realizado, observa-se nesse caso
que a empresa direciona esforços para realização da fase de planejamento de um
projeto. Na BASF o gerenciamento de projetos é cada vez mais priorizado, onde a
competência em gestão de projetos é de grande importância para a organização.
Verifica-se que, para se obter um projeto básico com informações suficientes que
possibilitem sua aprovação ou conhecimento de seu custo total, é necessário
coordenar, gerenciar e controlar suas atividades seguindo as boas práticas
disponíveis.
O processo de planejamento dos recursos humanos é extremamente útil,
pois, em projetos multidisciplinares é fundamental alocar as pessoas e, suas
respectivas competências, em cada área para garantir o cumprimento dos
requisitos, propor alternativas para escopo e validar os custos das entregas do
projeto. As informações e definições de escopo e requisitos são melhor
estabelecidos ao longo da fase de planejamento quando se sabe os papéis e
responsabilidades e quando se tem uma distribuição hierárquica dentro de cada
projeto. É importante ressaltar que a BASF possui ferramentas e técnicas para
disponibilizar e planejar adequadamente a gestão de seus recursos humanos
para cada projeto conforme indicação das boas práticas do PMBOK.
É possível verificar que a obtenção e registro dos requisitos dos projetos
são essenciais para o sucesso da fase de planejamento de um projeto. O
processo de definir o escopo exigiu diversas reuniões até que todos os envolvidos
constatassem que todas as entregas contidas nesse trabalho eram suficientes
para atender o objetivo do projeto. Só foi possível estimar os custos com clareza e
objetividade após ter coletado todos os requisitos e ter validado o escopo do
projeto com todos os interessados. É de suma importância que todos tenham
54
conhecimento das entregas e a razão de cada uma delas para o projeto. Os
orçamentos de produtos ou serviços, onde foi promovida uma definição completa
do escopo, podem minimizar a inexatidão da estimativa e reduzir retrabalhos
nesse processo. Vale ressaltar que, para a composição total de custos, foi exigido
a inserção de reservas gerenciais para imprevistos que podem afetar o projeto, de
acordo com procedimento da empresa.
Por fim, é importante destacar a importância deste projeto na minha
formação de Engenheiro, tendo em vista a aplicação de conceitos de
gerenciamento de projeto em uma das maiores industriais químicas do mundo.
Atualmente, conhecer sobre gerenciamento de projetos é cada vez uma
necessidade maior para engenheiros no mercado de trabalho. Sendo assim, esse
trabalho englobou importantes grupos de processos de planejamento, trazendo
para minha formação uma intensa relação entre a teoria e prática. Tal experiência
traz experiência inicial nessa área de projetos, sendo de grande valia em minha
carreira profissional.
55
5. CONCLUSÃO
Conclui-se que todos os objetivos propostos com esse trabalho foram atingidos e
discutidos ao longo desse trabalho. Grupos de processos de planejamento do
guia PMBOK foram aplicados verificando grande utilidade para esse caso. As
boas práticas disponíveis na empresa foram utilizadas e validadas durante a
realização desse trabalho, tendo a possibilidade de se obter conhecimento mais
profundo dos procedimentos da empresa e do guia em gerenciamento em
gerenciamento de projetos. Foi definido nesse trabalho o conjunto de elementos e
serviços de escopo necessários para realizar estimativa de seu custo para ser
executado Para a BASF, esse trabalho tem grande importância, pois de posse de
uma estimativa de custo e de um projeto básico para a reforma do laboratório é
possível planejar, verificar a viabilidade econômica do projeto e inserir o custo
total em seu plano de investimentos, e quando aprovado, iniciar o projeto
executivo. Para a reforma completa do laboratório chegou-se à conclusão de que
se trata de um investimento de R$ 2.319.624,00 onde estão inseridos todos os
custos necessários para atender os requisitos adotados e necessidades de
operacionalidade indicados no decorrer desse projeto. Sendo assim, apesar do
trabalho servir de consulta para outros projetos de mesmo segmento, os
resultados obtidos não podem ser automaticamente aplicáveis a todas as
organizações que estiverem planejando projetos de laboratórios devido a
especificidade dos requisitos e do ramo da empresa.
.
56
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