universidade de sÃo paulo escola de engenharia de...
TRANSCRIPT
1
U N I V E R S I D A D E D E S Ã O P A U L O
Esco la de Engenhar i a de Lo rena
Proposta de otimização do fluxograma de projeto
desenvolvimento
De um laboratório de desenvolvimento
Nathalia Alves de Miranda
2
LORENA – SP
2013
Departamento de Engenharia Química
Proposta de otimização do fluxograma de projeto e desenvolvimento
de um laboratório de desenvolvimento
Nathalia Alves de Miranda
Orientador: Prof. MSc AntonioCarlos da Silva
Trabalho de Conclusão de Curso
3
LORENA – SP
2013
Miranda, N. A.Proposta de otimização do fluxograma de projeto e desenvolvimento de um laboratório de desenvolvimento. Monografia (Trabalho de Graduação em Engenharia Química) – Escola de Engenharia de Lorena, Universidade de São Paulo, Lorena, 2013.
Resumo
Atualmente, em empresas que desejam conquistar mercados novos e manter os
já existentes é necessário manter a qualidade, para isso a certificação NBR ISO
9001 faz com que os caminhos fiquem mais curtos com relação ao sucesso. Em
um laboratório de desenvolvimento o principal requisito a ser atendido da norma é
o 7.3 que fala de projeto e desenvolvimento, onde é preciso registrar os estágios
do projeto, as análises críticas e as responsabilidades e autoridades do projeto.
Em um laboratório de suporte técnico de pigmentos, de uma indústria química,
(certificado pela NBR ISO 9001:2008) o fluxograma atual, apesar de atender as
necessidades da norma, é extremamente complexo, e com um número elevado
de análises críticas, o que prejudica a velocidade do desenvolvimento, além de
ser confuso com relação etapas do processo em si. Por isso foi feito um estudo de
metodologias que poderiam facilitar a construção de um possível novo fluxograma
de projeto e desenvolvimento. Foi realizado um estudo do fluxo atual e
posteriormente foi feita uma proposta de novo fluxograma baseado no Stage-Gate
e no Funil das decisões e também no funil das decisões. Com as etapas de
desenvolvimento definidas através das metodologias e com o número de análises
críticas coerente foi possível a criação de um fluxograma mais simples, atendendo
todas as exigências do Requisito 7.3 NBR ISO 9001:2008.
Palavras-chave: NBR ISO 9001:2008, Stage-Gate, Desenvolvimento.
4
Sumário
RESUMO ....................................................................................................................................... 3
LISTA DE FIGURAS ......................................................................................................................... 5
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................... 6
2. OBJETIVO .......................................................................................................................... 8
2.1. OBJETIVOGERAL ................................................................................................................ 8
2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................................................... 8
3. JUSTIFICATIVA ................................................................................................................... 9
4. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ..................................................................................................11
4.1. PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO (PDP) ...................................................11
4.2. GESTÃO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO (GDP) ......................................................16
4.3. QUALIDADE ......................................................................................................................17
4.4. SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE ................................................................................... 19
4.5. NORMA NBR ISO 9001:2008 .............................................................................................20
4.6. REQUISITO 7.3 DA NBR ISO 9001:2008 .............................................................................24
4.7. METODOLOGIA STAGE-GATE ............................................................................................. 26
4.8. FUNIL DAS DECISÕES ........................................................................................................32
5. METODOLOGIA.................................................................................................................35
6. RESULTADOS E DISCUSSÕES .............................................................................................37
7. CONCLUSÃO .....................................................................................................................40
BIBLIOGRAFIA ..............................................................................................................................41
5
Lista de Figuras
Figura 1 - Resumo das fases definidas em um APQP ....................................................................... 15
Figura 3 - Benefício da implementação da norma ISO 9001 ............................................................ 22
Figura 4 - Requisitos da NBR ISO 9001:2008 no ciclo PDCA ............................................................. 23
Figura 5 - Estrutua de um projeto e desenvolvimento baseado na NBR ISO 9001:2008 .................. 25
Figura 6 - Três modelos de Stage-Gate propostos por Robert Cooper ............................................. 27
Figura 7 - Stage-Gate ...................................................................................................................... 28
Figura 8 - Estrutura dos estágios do Stage-Gate resumido .............................................................. 29
Figura 9 - Estrutura dos Portões do Stage-Gate resumido ............................................................... 31
Figura 10 - Decisão - Stage-Gate ..................................................................................................... 31
Figura 11 - Funil das decisões. ........................................................................................................ 33
Figura 12 - Fluxograma criado a partir do Stage-Gate e Funil das Decisões ..................................... 38
6
1. Introdução
Desde que o homem criou a primeira ferramenta, nos primórdios da
evolução e após essa criação houve a necessidade de melhoria para que a
ferramenta se tornasse mais ágil ou eficaz a história da qualidade se iniciou.
Pode-se definir qualidade como melhoria de um produto ou serviço de modo
que este atenda ou supere as necessidades do cliente, e para que isso ocorra se
faz necessário um processo de desenvolvimento e produção de alta qualidade, ou
seja, é necessário que se tenha um controle dos processos iniciais para que o
produto final alcance o sucesso.
Em um mundo globalizado e altamente competitivo, as empresas iniciaram
uma corrida em busca da melhoria da qualidade de produtos e serviços a fim de
conquistar e se manter no mercado.
A Norma NBR ISO 9001:2008 é atualmente o mais importante padrão de
qualidade, pois é um padrão mundial que pode ser aplicado a qualquer tipo de
produto, serviço e tamanho de organização. (KNOWER, 2012) A implementação
da norma oferece não somente a possibilidade de ampliar mercado, mas também
de organização dentro da empresa e controle de processos. (BOLTON, 2012)
No desenvolvimento de novos produtos é preciso que a empresa tenha
rapidez e ao mesmo tempo, que os produtos sejam tolerantes a falhas, duráveis e
de fácil manutenção, atendendo as exigências, cada vez maiores, dos clientes.
Um laboratório de desenvolvimento de novos produtos que precise ser
certificado pela ISO 9000 deve ter um fluxograma de projeto e desenvolvimento
de fácil entendimento, ou seja, as etapas do processo de desenvolvimento em si
precisam estar bem determinadas, ou seja, devem estar bem descritas, com os
papéis das pessoas participantes bem definidos.
Através da análise dos resultados das auditorias internas, é possível verificar
necessidade de otimização do fluxograma de projeto e desenvolvimento utilizado
atualmente na área a ser estuda.
7
Atualmente existe uma série de metodologias possíveis de serem utilizadas
como ponto de partida para a melhoria do fluxograma atual, porém além de
atendar as necessidades da NBR ISSO 9001:2008 e da área, também é
necessário que se atendam as exigências da empresa, utilizando uma
metodologia reconhecida pela mesma.
Uma forma eficaz de controlar os processos de desenvolvimento é através
da metodologia Stage-Gate, que é utilizada pela empresa em questão, em
diferentes áreas, essa metodologia criada em 1986 pelo Dr. Robert G. Cooper e
pelo Dr. Scott J. Edgett. O método consiste em dividir os processos de
desenvolvimento em portões (gates) e estágios pré-definidos, a cada etapa
concluída é necessária aprovação de um gerente ou um líder de projeto.
Em conjunto com a metodologia Stage-Gate, existem algumas propostas de
utilização conjunta com o Funil das Decisões, metodologia desenvolvida por Clark
e Wheelwright por volta de 1993 que é uma forma de manter o foco e eliminar ao
máximo os riscos e as incertezas, diminuindo assim as chances de insucesso do
projeto.
8
2. Objetivo
2.1. ObjetivoGeral
O objetivo do trabalho em questão é avaliar e identificar os pontos que
podem ser melhorados em um fluxograma de projeto e desenvolvimento de um
laboratório de suporte técnico de uma empresa multinacional e fazer uma
proposta de novo fluxograma baseado em metodologias encontradas na literatura
para a criação do mesmo.
Na ISO 9001, requisito 7.3 está determinado quais documentos devem ser
arquivados e em que momento, bem como as fases pelo qual o projeto deve
passar, desta forma na elaboração da proposta de novo fluxograma deve-se
considerar os parâmetros obrigatórios.
E aliando-se a ISO 9001 será mostrado como a metodologia Stage-Gate e
Funil das decisões pode simplificar um fluxo de projeto e desenvolvimento
tornando-o funcional, intuitivo e principalmente efetivo para o fim ao qual foi
desenvolvido.
2.2. Objetivos Específicos
• Avaliar o fluxograma de projeto e desenvolvimento existente para verificar a
adequação à Norma NBR ISO 9001:2008.
• Identificar a necessidade de estabelecer novos procedimentos para
inclusão no fluxograma existente.
• Estudar metodologias de criação de um processo de desenvolvimento de
produto.
• Analisar as vantagens bem como os possíveis efeitos após implementação.
• Construir um novo fluxograma para as atividades de Projeto e
Desenvolvimento.
9
3. Justificativa
Obter a certificação ISO 9001 é importante, mas sua manutenção é ainda
mais, o laboratório de suporte técnico de uma empresa multinacional passa por
auditorias anuais e atualmente a documentação dos desenvolvimentos de novos
produtos é um ponto crítico. Em um laboratório de desenvolvimento é
imprescindível um fluxograma de projeto e desenvolvimento claro, prático e
consistente. (JORDÃO, 2012)
O laboratório de desenvolvimento em questão desde sua origem na década
de 90 é focado em produtos para a indústria de tintas em geral e segmentado
entre pigmentos, resinas e aditivos;
Neste começo o escopo de todo o trabalho realizado destinava – se a
aplicação técnica dos produtos, desta forma ajudando o cliente na utilização dos
mesmos e colocando em prática um dos princípios da empresa, onde ajudar o
cliente a tingir o sucesso é primordial;
Em 2007 após uma auditoria externa foi constatado que além das aplicações
técnicas, algumas das atividades do laboratório também se destinavam ao
desenvolvimento de novos produtos, o que consequentemente gerou uma não
conformidade referente ao requisito 7.3 da ISO 90001:2008, sendo que não havia
um fluxo de projeto e desenvolvimento e documentações referentes aos já
realizados;
Desta forma para atender o requisito 7.3 desenvolveu–se um fluxo de projeto
e desenvolvimento de acordo com os parâmetros requisitados, que naquele
momento pareceu ser “perfeito” para o fim ao qual foi elaborado.
No fluxo de desenvolvimento elaborado optou–se por um gerenciamento de
documentação além daquele solicitado, fato que gerou muitos problemas para a
adequação dos projetos a estes fluxos.
Neste fluxo também toda a equipe estava envolvida (Vendas, Marketing e
Laboratório) o que corroborou para o funcionamento inadequado do mesmo.
10
Como consequência a todas estas dificuldades geradas por um fluxo de
projeto e desenvolvimento complexo, é que estava – se de acordo com Requisito
7.3, mas a impossibilidade de segui-lo adequadamente gerou inúmeras
indicações de melhoramento para o mesmo nos anos que se seguiram com não
conformidades na eminência de acontecer. Resumindo toda a história, nunca
funcionou adequadamente.
Desta forma faz se necessário um melhoramento neste fluxo, ou por assim
dizer uma reconstrução baseando–se o minimalismo, sem deixar de atender aos
requisitos e torna o mesmo funcional;
Baseando-se em todo o contexto descrito, o modelo de gerenciamento de
projetos Stage-Gate em conjunto com os itens do requisito 7.3 da NBR ISO
9001:2008, forneceram um novo fluxo de projeto e desenvolvimento adequado
aos usuários bem como atenderá o padrão internacional utilizado para este fim.
11
4. Revisão Bibliográfica
4.1. Processo de Desenvolvimento de Produto (PDP)
A criação de novos produtos não só valoriza a imagem perante os clientes já
conquistados como cria novas oportunidades de negócio, porém deve-se tomar
cuidado para que este desenvolvimento de novo produto seja feita de maneira
consistente.
A empresa que estiver na vanguarda dos novos negócios terá, ao menos por
um determinado tempo, alto valor de produto, ou seja, enquanto a empresa é
lidera num determinado seguimento, pode-se obter maior margem de lucros,
como por exemplo, a empresa Apple, cujos produtos têm o maior valor do
mercado de eletrônicos e mesmo assim possui um grande numero de clientes, já
que tratar de produtos de inovação.
Por essas razões, atualmente, o desenvolvimento de novos produtos
realizado de forma rápida e consistente tornou-se prioridade nos mais diversos
tipos de indústrias.
Hoje, o desenvolvimento de produto passou a ser considerado um processo,
e segundo Sanches da Silva (2001) pode ser definido de duas formas:
• Conceito tradicional de processo de desenvolvimento de produto – Onde o
fundamento principal é especialização funcional, ou seja, utiliza a especialização
como meio de obter eficiência. Quando se utiliza este conceito o processo de
desenvolvimento acontece de maneira fragmentada, separada por áreas
especificas, sendo que o próximo passo do desenvolvimento só ocorre quando o
primeiro passo já foi finalizado, gerando um excesso de burocracia e alta
complexidade, consequentemente comprometendo o prazo de entrega do
produto.
• Conceito moderno de processo de desenvolvimento de produto – Este tipo
de conceito tem como foco principal o resultado, incluindo a participação dos
12
clientes e participação sinérgica de diversas áreas. As consequências desse tipo
de conceito são:
. Redução de custos – devido ao planejamento inicial do
desenvolvimento ser feito de maneira mais metódica evita-se que sejam
feitas muitas modificações no escopo do projeto durante o processo.
. Maior qualidade – o envolvimento dos clientes no processo ajuda a
manter a qualidade, já que o processo é voltado para o cliente.
. Menor tempo global de desenvolvimento – as etapas posteriores ao
desenvolvimento propriamente dito se forem realizadas de maneira
sinérgica reduz os problemas de comunicação, já que várias áreas estão
envolvidas no processo.
Ainda, segundo Silva e Rozenfeld (2003), os processos de desenvolvimento
podem ser divididos em quatro dimensões inter-relacionadas e interdependentes.
• Dimensão estratégica – considerada como o planejamento do
desenvolvimento de produto, é dividida em quatro perspectivas sendo elas:
. Gestão de portfólio – está relacionada à administração da
quantidade, tipo e inovação dos produtos ou projetos num determinado
portfólio, tanto dos novos quanto dos já existentes ou em processo de
criação.
. Avaliação do desempenho – trata-se da avaliação de todo o projeto
de desenvolvimento de produto, partindo do início do projeto em si e
finalizando no produto já terminado. Os principais parâmetros avaliados
são lead time, ou seja, tempo total do desenvolvimento, culminando no
lançamento do produto no mercado, produtividade, ou seja, o cálculo da
relação entre quantidade produzida e recurso que foi utilizado nessa
produção, e qualidade de execução do projeto ou produto desenvolvido.
. Condução das alianças e parcerias – se resume no envolvimento
dos clientes e fornecedores no processo como um todo, em alguns casos
há também envolvimento das empresas concorrentes ou outro tipo de
organização, dependendo do tipo de projeto e de que tipo de produto se
deseja obter.
13
. Condução das relações interfuncionais – é definido como a
integração entre diferentes áreas da empresa em um determinado
processo de desenvolvimento.
• Dimensão organização – trata-se dos aspectos da organização e dos
aspectos comportamentais no desenvolvimento de produto e também é dividida
em quatro perspectivas:
. Adoção e manutenção da estrutura organizacional – é definido como
a escolha de modos de organização do desenvolvimento de produto,
podendo ser uma estrutura funcional, ou seja, cada atividade do projeto é
realizada na área que possui conhecimento para sua realização; estrutura
autônoma, que nada mais é do que a formação de uma equipe
multidisciplinar independente da estrutura geral que possui um gerente de
projeto; estruturas peso-leve e peso-pesado que são estruturas que
possuem gerentes para conduzir o projeto, sendo que o gerente peso-
leve possui menos autoridade que os gerentes das áreas funcionais do
projeto, já o gerente peso-pesado possui posição equivalente ou até
mesmo acima dos gerentes funcionais. Estes tipos de estruturas foram
idealizados por Clark e Fujimoto em 1991 e Clark e Wheelwright em 1993.
. Execução do trabalho de liderança – trata de uma avaliação
comportamental e das características de liderança dos gerentes com
relação à equipe.
. Execução do trabalho em grupo – é uma perspectiva que analisa o
comportamento do grupo e tenta estimular a comunicação e a gestão dos
conflitos que vierem a existir durante o processo de desenvolvimento de
produto.
. Existência de programa de capacitação – que são os treinamentos e
a capacitação da equipe.
• Dimensão Atividades/ Informações – que trata de todas as atividades
realizadas no processo de desenvolvimento de produto, esta dimensão pode ser
explicada utilizando a APQP (advanced product quality planning). Thisse (1998)
resume em um artigo chamado Advanced Quality Planning: A Guide for Any
Organization a APQP em cinco fases, sendo elas:
14
. Planejamento e definição do programa – nessa fase é definido o que
o cliente deseja e se todas as expectativas do mesmo foram bem
entendidas e então definir o design do produto e seu desenvolvimento.
. Processo de design e desenvolvimento do produto – fase em que o
principal objetivo é definir o tipo de processo que será utilizado na
produção do produto dentro das exigências e expectativas do cliente,
atendendo a qualidade e ao custo pré-determinados.
. Validação do processo e do produto – definição dos métodos e
técnicas que serão utilizados na produção em si, para que esta atenda
todos os requisitos determinados nas fases anteriores, é nesta fase
também que novas exigências e outras características que possam vir a
afetar o produto final devem ser identificadas e tratadas.
. Feedback, avaliação e ação corretiva – onde são avaliadas as
variações do processo por causas comuns, ou seja, aquelas variações
que são inerentes ao processo, e por causas especiais, que são as
variações que ocorrem por uma causa especifica (este tipo de variação
deve ser eliminada). Nesta fase é avaliada a efetividade do plano de
qualidade e são podem ser utilizados três tipos de plano de controle,
sendo eles, plano de controle do protótipo, plano de controle pré-
lançamento e plano de controle de produção.
15
Figura 1 - Resumo das fases definidas em um APQP (Fonte: Thisse, 1998)
É nesta dimensão que se pode aplicar o modelo Stage-Gate para controlar o
andamento do projeto.
• Dimensão Recursos – dimensão que fala dos recursos ou ferramentas que
podem ser utilizados para ajudar na execução das outras dimensões, alguns
exemplos são:
. QFD ou quality function deployment – Segundo Akao (1988) QFD é
um método utilizado para assegurar a qualidade em todos os estágios do
processo de desenvolvimento de produto, ou seja, é um método cujo
16
objetivo é traduzir as expectativas e exigências do cliente na fase de
design para garantir a qualidade na fase de produção.
. Sete ferramentas gerenciais da qualidade – São as sete
ferramentas criadas por Ishikawa, são elas: Mapas de processo (são
utilizados para medir o desempenho do processo e o quanto este está
atendendo as necessidades do cliente); Diagrama de Pareto; Diagrama
de causa e efeito; diagramas de dispersão; histogramas; cartas de
controle (servem para rastrear o desempenho do processo num
determinado tempo para detectar as variações e avaliar o progresso após
mudanças e melhorias do processo); folhas de verificação.
. FMEA (Failure mode and effect analysis) – o objetivo do FMEA é
prever e evitar falhas.
4.2. Gestão de Desenvolvimento de Produto (GDP)
A partir do momento em que o desenvolvimento de produto passa a ser
visto, pelas empresas, como um processo que exige controles através de
ferramentas estatísticas e uma equipe para executa-lo, então se torna necessário
o gerenciamento.
Cheng (1999) define a GPD como um viés da gestão da qualidade, partindo
da garantia da qualidade para um campo mais amplo. Cheng também divide a
GDP em duas dimensões:
• Eixo vertical – chamado de horizonte do planejamento, nesse eixo um
extremo é o estratégico e o outro é o operacional e no meio do eixo o contínuo.
• Eixo horizontal – que compreende o ciclo de desenvolvimento de produto e
partindo desde a geração de ideias de produtos, passando pela pesquisa de
mercado, determinação do conceito, planejamento do projeto e do processo, pré-
produção e enfim o lançamento do produto.
Costa e Nascimento (2011) citam diversos autores e suas definições para
GDP, sendo um deles Kaminski (2000), define a gestão de desenvolvimento de
17
produtos como um conjunto de atividades que envolvem quase todos os
departamentos da empresa e apresenta como objetivo a transformação de
necessidades de mercado em produtos ou serviços economicamente viáveis. Eles
ainda citam os autores Krishnan e Ulrich (2001) dividiram o GDP em etapas
decisórias:
• Desenvolvimento do conceito
• Projeto da cadeia de suprimentos – Sendo cadeia de suprimentos um
conjunto de atividades que envolvem as atividades de compra, armazenamento,
transformação embalagem, transporte, movimentação interna distribuição e todo o
suporte necessário para que tudo possa acontecer. (RAMOS, 2013)
• Desenvolvimento do produto
• Teste e validação do desempenho
• Ramp-up – Pode ser definido como o aumento rápido da produção de um
produto, acima do previsto.
• Lançamento do produto
4.3. Qualidade
A qualidade tem importância significativa desde muitas décadas atrás,
Oliveira (2003) divide a evolução da qualidade em três grandes fases: Era da
inspeção, época anterior à revolução industrial, em que os produtos eram
inspecionados pelo fabricante e pelos clientes sem nenhum tipo de metodologia,
apenas baseado no conhecimento empírico; Era do controle estatístico, nessa era
passou-se a inspecionar os produtos utilizando, principalmente, o método de
amostragem, ou seja, alguns produtos eram selecionados e avaliados e a
qualidade do lote era avaliada com base na representação; Era da qualidade total,
era que estamos vivendo atualmente, onde o cliente é o foco e a empresa
produtora passa a ser total responsável pela garantia da qualidade, hoje se faz o
controle do processo como um todo, e o objetivo da avaliação deixa de ser a
identificação do defeito e sim a prevenção dele.
18
Do ponto de vista do cliente, qualidade pode ser definida como a melhor
relação possível entre custo e beneficio, ou seja, todas as características
desejadas estão no produto juntamente com preço justo.
Do ponto de vista da empresa, qualidade significa produzir de acordo com a
ótica do cliente, atender suas necessidades e exigências, além disso, significa
produzir dentro da conformidade da especificação, com o mínimo possível se
defeitos.
Juran (1986), considerado um dos maiores estudiosos da qualidade, fala de
gestão da qualidade, baseada nos processos de planejamento, controle e
melhoria da qualidade. Onde, planejamento da qualidade é o desenvolvimento do
produto de acordo com o que o cliente deseja.
O planejamento da qualidade possui seis passos universais, sendo eles:
estabelecer metas de qualidade, a partir das metas definidas é necessário que se
identifique quais clientes serão impactados por essas metas, determinar as
necessidades do cliente, desenvolver as características dos produtos,
desenvolver o processo e estabelecer quais parâmetros serão controlados no
processo.
Controle da qualidade, este processo possui três passos, sendo eles: avaliar
o desempenho da qualidade, comparar o desempenho com as metas definidas na
fase de desenvolvimento e agir quando houver diferença entre o desempenho e
as metas.
Melhoria da qualidade possui quatro passos universais, e eles são:
estabelecer a infraestrutura necessária para a melhoria da qualidade, identificar
as necessidades especificas de melhoras, estabelecer para cada projeto uma
equipe responsável pela execução e finalização do projeto, prover os recursos
necessários para motivar e treinar as equipes. (JURAN, 1992)
19
4.4. Sistema de Gestão da Qualidade
É um sistema que visa padronizar e controlar o processo com relação à
qualidade, ou seja, é um conjunto de estratégias adotadas pela empresa com o
objetivo de integrar responsabilidade, planejamento, estruturação da organização,
utilização de métodos e processos para a melhor utilização dos recursos tanto
materiais quanto humanos, tendo como consequência a qualidade do produto.
(GRUPO DESTRA, 2013)
Além disso, quando uma empresa opta por implementar um sistema de
gestão da qualidade, ela acaba melhorando a imagem frente aos clientes, pois
este tipo de sistema garante que a empresa acompanha e controla através de
ações preventivas e corretivas suas não conformidades nos processos.
Os principais objetivos de se implementar um sistema de gestão da
qualidade são ter foco no cliente, colocar a empresa em situação de liderança de
mercado, fazer com que as pessoas se envolvam para que se adquira excelência,
controle dos processos, melhoria continua, criação de histórico das não
conformidade e relação mutua com fornecedores.
Os sistemas de gestão da qualidade se baseiam no ciclo PDCA para garantir
a melhoria contínua esse ciclo, conhecido também como ciclo de Deming é
dividido em quatro passos, sendo eles Plan (planejar), Do (fazer), Check
(verificar) e Act (agir corretivamente).
Plan é a fase em que se estabelecem os objetivos e processos que serão
necessarios para atingir os requisitos do cliente sem deixar de contemplar a
politica da empresa, esta fase de planejamento é importante para que sejam
evitadas falhas do decorrer do processo.
Do é a fase em que o plano é executado e que os dados são rigorosamente
coletados para que seja criado historico e para que seja feita a analise.
20
Check é a fase de verificação e análise do plano, ou seja, é feita uma
comparação entre o que foi executado e o resultado esperado, além disso, é feito
o relato dos resultados obtidos.
Act é a fase em que ações são tomadas para eliminar as causas dos
possiveis desvios de processo visando à melhoria continua. (ABNT, 2001)
Figura 2 - Ciclo PDCA (fonte: http://diogodhido.blogspot.com/2012/07/o-que-e-o-ciclo-pdca-e-como-funciona.html)
4.5. Norma NBR ISO 9001:2008
Se tratando de sistemas de gestão da qualidade a ISO, ou International
Organization for Standardization, desenvolveu o mais utilizado e respeitado
sistema de gestão da atualidade, a ISO 9000.
A ISO é uma organização não governamental fundada em Genebra em 1947
que desenvolve normas internacionais a fim de promover uma padronização dos
produtos e serviços, ajudando as empresas a se tornarem mais eficientes e com
processos mais confiáveis. A organização possui mais de dezenove mil e
21
quinhentas normatizações publicadas integrando praticamente todos os aspectos
de tecnologia e negócios em geral e atuação em cento e sessenta e três países
pelo mundo. (ISO, 2013)
A ISO 9000 é uma norma que define um sistema de gestão da qualidade, ou
seja, um sistema que visa padronização e controle dos processos e tomadas de
decisão que promovam não apenas melhoria contínua, mas também satisfação
dos clientes e pode se inserida em qualquer ramo ou atividade.
A implementação da ISO 9000 tem como maior vantagem não somente
maior organização e produtividade, como também maior credibilidade no
mercado, atraindo novos clientes e confiança sólida com os clientes já
conquistados, tornando então a empresa mais competitiva, nacional e
internacionalmente, visto que a norma é um padrão mundial.
A ISO 9000 é baseada em oito princípios de gestão da qualidade, sendo
eles:
• Foco no cliente – significa entender as necessidades do cliente e agregar
essas necessidades as necessidades da empresa, medir a satisfação do cliente e
agir perante os resultados.
• Liderança – os lideres são as pessoas que estabelecem as propostas e
direções da empresa e, portanto devem criar e manter um ambiente no qual as
pessoas são envolvida de maneira ativa nos objetivos da empresa.
• Envolvimento das pessoas – as pessoas, independente do nível
hierárquico, são a essência da organização e, portanto o total envolvimento delas
possibilita que a empresa utilize suas habilidades em beneficio próprio.
• Abordagem de processo – os resultados desejados são alcançados de
maneira mais eficiente quando as atividades e pesquisas são tratadas como
processos.
• Abordagem sistêmica para gestão – identificar, entender e gerenciar os
processos de maneira sistêmica contribui para aumentar a eficiência e efetividade
da empresa.
• Melhoria contínua – melhoria contínua deve ser um objetivo permanente da
empresa.
22
• Abordagem dos fatos para tomada de decisão – decisões efetivas são
baseadas na analise de dados e informações.
• Benefícios mútuos nas relações com fornecedores – uma empresa e seus
fornecedores são interdependentes e uma relação que busca beneficiar
mutuamente aumenta a habilidade de cada um deles de criar valor. (ISO, 2005)
Figura 3 - Benefício da implementação da norma ISO 9001 (fonte: http://www.spicesolutions.com/iso_9001_2008.php)
A primeira versão dessa norma surgiu em 1987, com uma estrutura
semelhante à BS 5750 que é uma norma inglesa sobre sistemas da qualidade
publicada em 1979 pela BSI (British Standards Institution) (CICCO, 1997), porém,
mesclada com outras normas americanas, era subdivida em três versões, sendo a
primeira voltada a desenvolvimento de produto, a segunda apenas voltada para
produção, montagem e prestação de serviço e a terceira com foco na inspeção do
produto acabado. (WIKIPEDIA, 2013)
A segunda versão da ISO 9000 foi a ISO 9001:1994 que não se tratava de
uma norma certificadora e sim uma diretriz de como ter garantia da qualidade. Por
fim, vieram as versões de 2000, 2005 e a ultima versão em 2008. (WIKIPEDIA
2013)
23
A ABNT NBR ISO 9001:2008 é a versão brasileira da norma internacional
ISO 9001.
Após implantar procedimentos de acordo com os preceitos da Norma NBR
ISO 9001:2008, a organização deve contratar os serviços de avaliação de um
órgão credenciado para realizar a Certificação do Sistema da Qualidade. Esse
órgão deverá realizar auditorias de certificação, buscando evidências de que o
sistema da qualidade implantado está de acordo com os requisitos da Norma. A
Certificação é acreditada no mercado, sendo reconhecida pelos clientes e
parceiros.
Mais importante do que ter a certificação é manter o sistema funcionando
num sistema de melhoria continua (baseada do PDCA). Para isso as empresas
devem promover auditorias internas para verificar se o sistema está funcionando
de acordo com a norma. (ISO, 2013)
Figura 4 - Requisitos da NBR ISO 9001:2008 no ciclo PDCA (fonte: http://www.tiespecialistas.com.br/2011/04/iso-90012008-como-base-para-gestao-de-ti/)
24
4.6. Requisito 7.3 da NBR ISO 9001:2008
O requisito 7.3 da ISO 9001 trata de projeto e desenvolvimento, ou seja,
planejamento da empresa para lançar novos produtos e se manter atualizada no
mercado, para isso o requisito 7.3 da norma auxilia que esses desenvolvimentos
de novos produtos sejam feita de maneira sistemática através, principalmente do
planejamento, das analises criticas e registros para organização e criação de
histórico.
7.3.1 Planejamento do projeto e desenvolvimento – é nesta fase em que são
definidos os estágios do projeto e desenvolvimento para que se tenha total
controle das etapas é necessário que se faça analise critica a cada estagio, deve-
se também definir a equipe de atuação e os responsáveis pelo projeto e que esta
equipe contemple pessoas de diversas áreas, além disso. As validações e
verificações devem ser feitas a cada estagio para confirmar a viabilidade do
projeto.
As analises criticas, validações e verificações devem ser registradas de
maneira adequada.
7.3.2 e 7.3.3 Entradas e saídas do projeto e desenvolvimento – neste caso a
organização deve verificar as entradas e saídas, internas e externas, que afetem
o projeto e desenvolvimento de forma adequada para satisfazer as necessidades
do cliente. Todos os documentos relevantes ao projeto, como informações de
outros projetos no caso das entradas e informações de produção e detalhes de
serviços prestados devem ser incorporados a ele.
7.3.4 Análise crítica do projeto e desenvolvimento – é nesta fase que poderá
ser verificado se os objetivos dos projetos serão atingidos, podem ser realizadas
tanto ao longo do processo como no final. Devem ser mantidos registros de todas
as analises criticas realizadas no decorrer do projeto, para isso as etapas do
projeto devem ter sido bem definidas na fase de planejamento. Quando se tem
um projeto bem definido e analises criticas bem documentadas se diminui a
chance de insucesso do projeto, já que no decorrer de cada analise são corrigidos
os desvios.
25
7.3.5 Verificação de projeto e desenvolvimento – A partir da definição das
saídas ou resultados obtidos durante o projeto e desenvolvimento deve-se
verificar o andamento do mesmo, as saídas devem estar definidas no
planejamento. Devem ser mantidos os registros da verificação e das possíveis
ações necessárias.
7.3.6 Validação do projeto e desenvolvimento - assegura que o produto final
é capaz de atender aos requisitos para a aplicação especificada, ou seja, validar
se o produto está dentro do que foi planejado e solicitado pelo cliente. É
necessário manter os registros da validação
7.3.7 Controle de alterações do projeto e desenvolvimento – as alterações
devem ser identificadas, registradas, analisadas criticamente, verificadas,
validadas e aprovadas. As oportunidades de melhorias tanto durante o projeto e
desenvolvimento quanto no final do mesmo podem ser feitas desde que sejam
devidamente registradas. Deve-se manter tanto os registros das analises criticas
quanto das alterações realizadas.
Figura 5 - Estrutua de um projeto e desenvolvimento seguindo os requisitos da norma NBR ISO 9001:2008(fonte: http://www.totalqualidade.com.br/2011/01/73-projeto-e-desenvolvimento-iso.html)
26
4.7. Metodologia Stage-Gate
Cooper (1993) publicou um artigo que falava de um modelo de controle de
processo de desenvolvimento baseado em sete estágios e entre um estágio e
outro havia pontos de decisão do tipo, “continua” ou “não continua”, somente em
1988 esse modelo foi denominado como Stage-Gate. (ARLETH, 2011)
A metodologia stage-gate foi criada com a finalidade de direcionar os
processos, compreendendo tipicamente entre quatro e seis estágios fundamentais
e entre os estágios o modelo possui os portões, ou gates para a tomada de
decisão entre continuar para o próximo estagio ou não continuar. A equipe
responsável pelo desenvolvimento deve ser multifuncional, ou seja, não existe
mais estágio de pesquisa e desenvolvimento e posteriormente estagio do
marketing, as atividades são realizadas paralelamente e com pessoas de
diferentes áreas de atuação.
Para que o processo de desenvolvimento seja bem sucedido, este precisa
ser executado com qualidade e várias atividades ao mesmo tempo, priorizando as
atividades, possuindo uma equipe multifuncional, mantendo o foco e
entendimento das necessidades do cliente. (SALES, CANCIGLIERI, 2011)
A estruturação de um processo de desenvolvimento utilizando a metodologia
Stage-Gate aumenta o rigor científico dos processos, faz com que a equipe
permaneça focada na resolução dos problemas oriundos do desenvolvimento, por
exemplo, a má utilização de mão de obra, não aproveitamento dos recursos
financeiros e falta de expertise técnica. (DRUMMOND, 2005)
Nos dias atuais os produtos possuem um ciclo de vida cada vez mais curto,
fazendo-se necessário que o processo de desenvolvimento de novos produtos
seja feito de maneira rápida.
Cooper ainda menciona sete princípios para aumentar a produtividade do
processo de desenvolvimento de novos produtos, como por exemplo, foco no
cliente e melhoria continua porem, o mais importante neste contexto é o sétimo
principio que é o processo Stage-Gate, ele descreve que muitos processos de
27
desenvolvimento são burocráticos e por isso tem muita perda de tempo por causa
da rigidez dos processos, demando um numero grande de reuniões. Como
proposta para uma empresa que visa otimizar seus processos de
desenvolvimento, Cooper propõe três modelos de Stage-Gate, o Stage-Gate Full
com cinco estágios e cinco portões de decisão, o Stage-Gate Xpress com três
estágios e três portões de decisão e o Stage-Gate Lite com dois estágios e dois
portões de decisão. (COOPER, 2011)
Figura 6 - Três modelos de Stage-Gate propostos por Robert Cooper (fonte: http://www.stage-gate.eu/article-maximise-productivity-in-new-product-development.asp)
O principal modelo de Stage-Gate utilizado pelas empresas é o Stage-Gate
Full, conhecido também como modelo tradicional, ele é composto pela fase da
geração da ideia de novo desenvolvimento, os cinco estágios (stages) e os cinco
portões (gates).
28
Figura 7 - Stage-Gate (fonte: http://www.stage-gate.com)
Os cinco estágios multifuncionais são:
Estágio 0 – Ideias ou Discovery consiste no estágio em que se detecta a
oportunidade e ideias de novos produtos.
Estágio 1 – Definição do escopo ou Scoping neste estágio há uma avaliação
preliminar do tamanho, tipo e aceitação do mercado que o produto irá atingir, é
nesse estágio que também é feita uma breve analise da viabilidade técnica, ou
seja, quais as possibilidades de desenvolvimento e de produção do produto.
Estágio 2 – Planejamento da estratégia de negocio ou Build Business Case
é o estágio em que se faz um plano de negocio onde é definido o produto, quais
as preferencias e exigências dos clientes em potencial, em que tipo de mercado o
produto irá de encaixar. É feita análise técnica, ou seja, analisa-se a viabilidade
técnica de econômica de maneira aprofundada, além disso, se analisa a
viabilidade de manufatura, quais os custos de produção e se será necessário
algum tipo de investimento na planta para a produção do produto. Faz-se a
regulamentação do produto, quanto a patentes ou qualquer necessidade legal. E
por fim, faz-se uma detalhada analise financeira.
Estagio 3 – Desenvolvimento ou Development é o estágio em que ocorre o
desenvolvimento propriamente dito, são feitos testes em escala de laboratório e
29
ao mesmo tempo as atividades de analise de mercado, contato com o cliente,
planejamento de lançamento do produto, analises financeiras, analises legais e
atividades com respeito à produção continuam ocorrendo.
Estágio 4 – Teste e validação ou Testing &Validation consiste nos testes e
na validação do projeto como um todo desde o processo de produção, as
características do produto, aceitação do cliente e toda analise econômica do
projeto.
Estágio 5 – Lançamento do produto ou Launch é neste estágio em que se
colocam os planos de lançamento e de produção em pratica.
Após entre seis e dezoito meses após o lançamento do produto o projeto é
finalizado, a equipe é liberada e o produto passa a ser um produto de linha da
empresa. (COPPER, KLEINSCHMIDT, 2001)
Os estágios podem ser resumidamente definidos com a seguinte estrutura:
• Atividades – atividades do projeto realizadas de acordo com o plano de
desenvolvimento.
• Análises – análise de todas as atividades realizadas
• Resultados – consiste no resultado da atividade + analise, este resultado é
o que será julgado no portão de decisão. (COOPER, 2008)
Figura 8 - Estrutura dos estágios do Stage-Gate resumido (fonte: http://www.prod-dev.com/stage-gate.php)
Os portões de decisão ou gates são:
Portão 1 – Avaliação da ideia ou Screen Ideia: no primeiro portão é avaliado
se o projeto será iniciado ou não, são avaliadas as estratégias do projeto,
viabilidade técnica, vantagens competitivas e oportunidades.
30
Portão 2 – Segunda avaliação ou Second Screen: neste portão são
utilizados os mesmo critérios do primeiro portão, porém, a avaliação é feita de
maneira mais rigorosa.
Portão 3 – Decisão sobre o planejamento e estratégia de negocio ou
Descision on Business Case: este é o ultimo portão em que o projeto pode ser
cancelado, neste portão são feitas as mesmas avaliações dos portões 1 e 2
adicionadas a uma revisão do estágio 2 para verificar se todas as atividades
foram realizadas, bem como a qualidade de execução, nessa etapa é
fundamental uma avaliação financeira e definição das especificações do produto
Portão 4 – Revisão após etapa de desenvolvimento ou Post development
Review: é avaliado o progresso tanto do produto, quanto do projeto, também é
avaliada a qualidade com que as atividades estão sendo realizadas e se o
desenvolvimento do produto foi realizado conforme o planejado e se o produto
está dentro das especificações dadas pelo cliente.
Portão 5 – Analise antes do lançamento Pre commercialization Business
Analysis: o último portão é o último momento do projeto em que este pode ser
parado, nesta fase são avaliadas a qualidade de realização das atividades e os
resultados obtidos no estágio quatro, os planos operacionais e de marketing
também são revistos e avaliados, se aprovado, o projeto entra no último estágio.
Os portões de decisão ou gates possuem estruturas similares, são
constituídos de basicamente três componentes:
• Resultado – os resultados obtidos nos estágios.
• Critério de avaliação – consiste na avaliação do estágio contra os critérios
de cada etapa.
• Saída – é a decisão se o projeto vai ou não para o próximo estagio.
(COOPER, 2008)
31
Figura 9 - Estrutura dos Portões do Stage-Gate resumido (fonte: http://www.prod-dev.com/stage-gate.php)
Como o modelo Stage-Gate tem como principal objetivo organizar o
processo de desenvolvimento através de uma definição clara das etapas, e as
principais vantagens da implementação do modelo são, aumentar a
competitividade da empresa, já que os processo são realizados de maneira
otimizada, aumenta a probabilidade de sucesso do produto porque os produtos
são desenvolvidos com foco no que o cliente deseja, o modelo tende a disciplinar
a equipe a realizar os desenvolvimentos de maneira organizada, redução do
índice de retrabalha e outros tipos de desperdício já que cada estágio foi bem
planejado, aumenta o foco já que os projetos com grandes chances de insucesso
são finalizados antes do lançamento, os recursos são usados de maneira efetiva
e eficiente, garante o processo por inteiro, desde o planejamento até o
lançamento do produto. Como principal resultado disso tudo a empresa passa a
ter um processo rápido, efetivo, eficiente e alto índice de produtos inovadores e
de sucesso no portfolio. (COOPER, EDGETT, 2013)
Figura 10 - Decisão - Stage-Gate (Fonte: http://www.flashxml.net)
32
4.8. Funil das decisões
Clark e Wheelwright (1993) criaram o funil das decisões ou funil de
desenvolvimento, esse modelo atrelado ao Stage-Gate proporciona além da
organização do ciclo de desenvolvimento de novos produtos, também
manutenção do foco.
O funil tem início na captação e seleção das melhores ideias para o
desenvolvimento de novos produtos, que é convertida em um conceito de produto
focado e um plano detalhado, através de um conjunto de tomada de decisão,
revisão e controle dos processos durante a execução do projeto.
Essa combinação diminui a chance de problemas do processo de
desenvolvimento. Resumindo, o funil de decisões transforma uma ideia subjetiva
em produto, atendendo a necessidade dos clientes em algumas etapas, como
geração e revisão das alternativas além de análises críticas. (GOMES, FUSCO,
DE OLIVEIRA e SCATAMACCHIA, 2010)
Assim como o Stage-Gate, o funil tem como objetivo a diminuição dos erros
dos processos e melhor aproveitamento de tempo.
Canciglieri e Sales (2011) apresentam o funil das decisões como um método
que diminui as incertezas nas etapas iniciais de lançamento do produto para
evitar grandes mudanças no projeto já nas etapas finais. Citam três principais
perguntas cujas respostas devem ser as principais decisões durante a utilização
do método, são elas:
• Deve-se atuar no segmento de mercado que o novo produto exige?
• A margem de lucro neste segmento é interessante para empresa ou ela
deve desistir do projeto?
• Qual metodologia de desenvolvimento deve ser utilizada?
Os autores ainda chamam atenção que a fase de tomada de decisão leva o
funil a um afunilamento iniciando a etapa de decisões detalhadas.
O funil é, normalmente, dividido em três fases, sendo elas:
33
• Fase 1 – Possíveis fontes de inovação: Esta etapa pode ser denominada
como a etapa das ideias e o ideal é que todos participem, tanto a equipe de
desenvolvimento, como os clientes e fornecedores. Aqui também cabe a técnica
de brainstorming, ou seja, um grupo de pessoas juntas com o objetivo de criar
novas ideias e conceitos de produto em um ambiente criado para estimular a
criatividade através de um numero grande de geração de ideias e do não
julgamento das mesmas.
• Fase 2 – Identificação do conceito: Aqui são levantados todos os custos do
projeto, viabilidade e disponibilidade de recursos
• Fase 3 – Desenvolvimento: fase do desenvolvimento do produto
propriamente dito. (MORILHAS, BARROS, 2013)
Cada uma das fases do funil possui uma decisão do tipo seguir com o
projeto ou não seguir ao final.
Figura 11 - Funil das decisões. (fonte: http://www.cits.br/Inovacao.do)
Alves, Bianchini e Dias (2004) fazem um estudo de três empresas
produtoras de balas, bolachas e chocolates, com relação ao projeto e
desenvolvimento de cada uma delas. Todas as três empresas apresentam um
departamento especifico para projeto e desenvolvimento.
As empresas são denominadas pelos autores como “A”, “B” e “C” e eles
apresentam o seguinte caso: a empresa A possui o portfólio voltado ao mercado
popular, onde o principal é a relação preço/custo, mesmo assim é uma empresa
que busca inovação e possui um modelo de projeto de desenvolvimento de
produtos baseado no Funil das Decisões além de contar com a participação dos
34
fornecedores e fazer benchmarking de produto. A empresa B possui um portfólio
voltado tanto ao mercado popular quanto aos mercados não populares e
específicos, porém não possui um processo de desenvolvimento de produto bem
definido e estruturado e os fornecedores participam ativamente dos
desenvolvimentos. A empresa C tem o portfólio voltado apenas ao mercado não
popular e não é adepta a inovações, também não possui um processo de
desenvolvimento de produto bem definido, nem conta com a participação dos
fornecedores.
Ainda, segundo os autores, a taxa de conversão de ideias em produtos é:
20% na empresa A e 40% nas empresas B e C.
A taxa de sucesso dos projetos desses produtos lançados é: 80% na
empresa A e 60% nas empresas B e C. (ALVES, BIANCHINI, DIAS, 2004)
O que se pode concluir é que a empresa que possui um processo de
desenvolvimento de produtos bem definido faz uma maior seleção de todas as
ideias lançadas tanto através de uma equipe de desenvolvimento quanto através
de fornecedores e clientes e que essas ideias tem maiores chances de resultarem
em produtos de sucesso, pois contam com uma organização maior dos passos a
serem seguidos.
35
5. Metodologia
O trabalho foi qualitativo e trata-se de um estudo de caso, ou seja, deseja-se
observar, entender, analisar e descrever um processo de desenvolvimento, neste
caso, de um laboratório de suporte técnico de pigmentos e preparações
pigmentárias. Um estudo de caso consiste em um trabalho de investigação em
que as etapas são a coleta de informações, e posteriormente a análise dos dados
e determinação de soluções, através de uma avaliação minuciosa do caso
estudado. (GALDEANO, ROSSI, ZAGO, 2003)
Yin (2013) propõe que se faça um plano de pesquisa, que contenha
informações como quais questões estudar, ou seja, a definição do problema e que
tipo de pergunta será respondido (é comum em estudos de caso perguntas como
“como” e “porque”), quais dados são relevantes para a pesquisa, quais dados
coletar, ou seja, que tipo de dados serão utilizados no estudo, a fonte de dados
pode ser através de documentos, registros e arquivos, entrevista, observação do
tipo direta ou participativa e artefatos físicos e como analisar os resultados, esta
análise pode ser feita de diversas formas, mas neste trabalho o principal é a
adequação ao padrão que consiste em uma comparação do real com o teórico.
Fato é que os estudos de casos aumentam o conhecimento e envolvimento
daquele que está estudando perante um determinado assunto e situação real. O
objetivo final é determinar os fatores casuais de uma determinada situação e
propor ações efetivas.
Partindo dessas diretrizes, traçou-se o seguinte plano: observar o
fluxograma de projeto e desenvolvimento do laboratório de suporte técnico em
questão, definindo em que pontos se identificam alta complexidade e geração de
registros além dos exigidos pela norma NBR ISO 9001, requisito 7.3, verificar
todas as etapas e análises críticas que o compõe, posteriormente construir um
método mais simples, porém que atenda a norma e que seja estruturado, para
que os técnicos e todas as pessoas envolvidas entendam quais seus papeis nos
casos de desenvolvimento de novos produtos. Após planejamento iniciou-se o
processo de observação e análise do fluxograma atual. No anexo 1 foram
identificados os pontos essenciais ao fluxograma, ou seja, em quais pontos se
atende a norma NBR ISO 9001:2008, requisito 7.3.
36
Posteriormente identificaram-se os pontos de alta complexidade, ou seja,
questionou-se o fato do fluxograma apresentar sete análises críticas e se
realmente são necessárias tantas etapas para que todo o processo esteja
coberto. Para responder tais perguntas recorreu-se então para uma pesquisa de
métodos possíveis para criar uma proposta de fluxograma. Encontraram-se duas
metodologias que quando combinadas fornecem a robustez necessária, sendo o
funil das decisões utilizado mais na fase da geração de ideias para que sejam
validadas apenas as que sejam convenientes ao momento da empresa e a
tendência do mercado e o Stage-Gate para o fluxograma em si, após a escolha
das metodologias foi verificado se estas têm condições de atender à norma e se
são reconhecidas pela empresa, na qual o laboratório pertence. Por fim, propôs-
se um novo fluxograma de projeto e desenvolvimento, apenas para conclusão do
trabalho, o fluxograma proposto não foi implementado.
Foram mantidas as funções no desenvolvimento de novos produtos, ou
seja, já existia atuação entre diversas áreas como área comercial, marketing, área
técnica, supply chain, produção e também liderança e incluiu-se participação dos
clientes e fornecedores. Ao final do novo fluxograma também se estabeleceu uma
fase de fedeeback do cliente após lançamento do produto.
37
6. Resultados e Discussões
A proposta de otimização do fluxograma atual, foi cumprida utilizando duas
ferramentas de estratégia de negócio, assim, chegando-se ao objetivo principal
que era a simplificação de um modelo complexo e com pouca funcionalidade,
para um modelo de fácil utilização, maior clareza das funções e atividades.
Constatou-se que não eram necessárias sete análises críticas, no
fluxograma proposto foram utilizadas apenas cinco análises críticas, identificadas
na forma de gates para manter a estrutura do Stage-Gate. Essas análises críticas
foram quanto a abertura do projeto, a decisão de iniciar ou não, de alocar
recursos, como recurso financeiro e recurso técnico, no novo desenvolvimento. O
fluxograma proposto ainda atende todos os requisitos da norma. Foi feita também
uma verificação interna quanto a validade da metodologia e foi constatado que
esta é reconhecida pela empresa utilizando uma nomenclatura própria, porem
utilizando o mesmo conceito. Foram mantidas as formas de registro de entrada e
de planejamento do processo de desenvolvimento para atender as exigências da
empresa que utiliza um sistema próprio para este tipo de registro.
O modelo de Funil foi utilizado na fase de ideias, para que seja feita uma
priorização das melhores ideias após estreitamento delas através de uma analise
bem feita pela equipe juntamente com o cliente.
38
Figura 12 - Fluxograma criado a partir do Stage-Gate e Funil das Decisões
39
A utilização do modelo Stage-Gate associado ao Funil das decisões traz
uma série de vantagens e benefícios ao processo de desenvolvimento, pois
organiza e ajuda a priorizar as tarefas, aumentando a velocidade do processo
como um todo, o que aumenta a probabilidade de sucesso dos produtos, e além
de obrigar a corrigir ou até mesmo finalizar desenvolvimentos com forte chance
de insucesso.
Deixando a complexidade e partindo-se para um modelo que tem mais
clareza e foco, com possibilidades de uma visão geral do processo, torna a área
de negócio mais competitiva, pois os desenvolvimentos tendem a se tornar mais
rápidos e concisos.
Seguindo os seis princípios de Cooper, que são:
• Execução com Qualidade, ou seja, primeira tentativa assertiva, garante
redução do custo do projeto por conta da maior rapidez e menor retrabalho.
• Direcionamento do foco, uma forma de garantir o foco é a utilização do funil
de decisões, assim se diminui muito a chance de insucesso do projeto.
• Execução de várias atividades ao mesmo tempo, se é garantido o foco,
executar várias atividades ao mesmo tempo diminui o tempo de desenvolvimento.
• Equipes multifuncionais, participação de várias áreas, se possível.
• Orientação ao mercado, ou seja, desenvolvimento de produtos que
atendam as necessidades do mercado atual, e dos clientes.
• Foco nas atividades iniciais do desenvolvimento garante que não se terá
surpresas no decorrer do processo, evitando assim gastos com erros.
Garante-se um controle total do processo, sempre na tentativa de se obter
sucesso no lançamento do produto. (SALES, CANCIGLIERI, 2011).
Apenas o requisito 7.3.7 não está indicado no fluxograma, pois trata de
mudanças feitas ao longo do processo de desenvolvimento, pois se tenta a partir
de um bom planejamento evitar mudanças no projeto. Porém caso sejam
necessárias, podem ser feitas a partir das análises críticas e retornar ao estágio
anterior.
40
7. Conclusão
A partir deste trabalho, foi possível a otimização do fluxograma antigo
para uma versão baseada na metodologia Stage-Gate associado ao Funil das
decisões, a partir da qual foi possível um fluxograma de projeto e
desenvolvimento mais simples.
A principal vantagem do novo fluxograma é a facilidade de utilização, pois
as etapas estão bem definidas, explicadas de maneira clara, além dos portões
(gates) que conferem apenas as análises-críticas necessárias em uma ordem
mais coerente que a anterior.
O principal conceito levado em conta na elaboração do novo fluxograma
foi a NBR ISO 9001:2008, principalmente o requisito 7.3.
41
Bibliografia
AKAO, Yoji. Quality function deployment: integrating customer requirements
into product design. New York: Productivity Press, 1990. Disponível em:
<http://books.google.com.br/>. Acesso em 25 de abr. 2013.
ALVES, Maria Rita Pontes Assumpção; BIANCHINI, Vivian Karina; DIAS, Paula
Renata Trigo. O processo de desenvolvimento de produtos em empresas de
médio porte do setor de balas, chocolates e biscoitos. XXIV Encontro
Nacional de Eng. de Produção. Florianópolis, SC, Brasil, 03 a 05 de nov. de 2004.
Disponível em:
<http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2004_Enegep0801_1932.pdf>.
Acesso em 30 de mai. 2013
ARLETH, Jens. Stage-Gate History. 2011. Disponível em: <http://www.stage-
gate.eu/stage-gate-history.asp> Acesso em 14 de mai. 2013.
BOLTON, Andrew. Quality management systems for the food industry: a
guide to ISO 9001/2. Maryland: Aspen Publishers, 1997, 1999.
CHENG, Lin Chih. Caracterização da gestão de desenvolvimento do produto:
delineando o seu contorno e dimensões básicas. In: Congresso Brasileiro de
Gestão do Desenvolvimento de Produto. 2., São Carlos, SP. Anais. UFSCar.
p.1-9., 2000. Disponível em:
<http://www.dep.ufmg.br/old/disciplinas/epd836/artigo2.pdf>. Acesso em 26 de
abr. 2013.
CLARK, Kim B., WHEELWRIGHT, Steven C. Managing new product and
process development: text and cases. New York: Maxwell Macmillan
International, 1993.
CLARK, Kim B.; FUJIMOTO, Takahiro. Product development performance:
strategy, organization, and management in world auto industry. President and
42
Fellows of Harvard College, 1991. Disponível em: < http://books.google.com.br/>.
Acesso em 23 de abr. 2013.
COMO FUNCIONA ISO 9001. Disponível em <http:www.isoonline.com.br>.
Acesso em 10 de abr. 2012.
COOPER, Robert G. How to maximise productivity in new-product
development. Atlanta, GA. November 18-19, 2013. Disponível em:
<http://www.stage-gate.eu/article-maximise-productivity-in-new-product-
development.asp> Acesso em 14 de mai. 2013.
_____. Perspective: the stage-gate idea-to-launch process – update, What's
New, and NexGen Systems. Product Development Institute Inc. and Stage-Gate
International are registered trademarks. 2012. Disponível em:
<http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.1540-5885.2008.00296.x/full#f2>.
Acesso em 14 de mai. 2013.
COOPER, Robert G. Stage-Gate - Your Roadmap for New Product
Development. 2013. Disponível em: < http://www.prod-dev.com/stage-gate.php>
Acesso em 14 de mai. 2013.
COOPER, Robert G.; KLEINSCHMIDT, Elko J. STAGE-GATE® PROCESS FOR
Cooper, Roger G. Stage-Gate Systems: A New Tool for Managing New Products.
1990.
COSTA, Daniela Dutra da; NASCIMENTO, Paulo Tromboni de Souza. A gestão
do desenvolvimento de produtos na indústria de materiais de construção. Rev.
adm. contemp. 2011, vol.15, n.1, pp. 1-24. Disponível em:
<http://www.scielo.br/pdf/rac/v15n1/v15n1a02.pdf>. Acesso em 26 de abr. 2013.
DE CICCO, Francesco. Da reparação de danos aos sistemas de gestão.
Abril/1997. Disponível em: <http://www.qsp.org.br/biblioteca/da_reparacao.shtml>.
Acesso em 13 de mai. 2013.
43
D’OLIVEIRA, Cristiana Renno. A contribuição da certificação NBR ISO
9001:2000 para a gestão do conhecimento do processo de desenvolvimento
de produtos (PDP). Dissertação Pós-Graduação em Engenharia de Produção.
2005. 100 f. Mestrado – Universidade Federal de Itajubá, Itajubá, 2005. Disponível
em <http://www.dominiopublico.gov.br/download/texto/cp013704.pdf> Acesso em
13 de mai. 2013.
DRUMMOND, Pedro Henrique Ferreira. O planejamento tecnológico de uma
empresa debase tecnológica de origem acadêmica porintermédio dos
métodos Technology Roadmapping (TRM), Technology Stage-Gate (TSG) e
Processo De Desenvolvimento de Produto (PDP) tradicional. 2005. P68.
Mestrado. Universidade Federal de Minas Gerais, 2005.
GALDEANO, Luzia Elaine; ROSSI, Lídia Aparecida; ZAGO, Márcia Maria Fontão.
Roteiro instrucional para a elaboração de um estudo de caso clínico. Rev Latino-
am Enfermagem 2003, maio-junho, n. 11, v. 3, p. 371-375. Disponível em:
<http://www.scielo.br/pdf/rlae/v11n3/16548.pdf> Acesso em 05 de mai. 2013.
GOMES, Katie Rossany, FUSCO, Marina Nobrega de Almeida., OLIVEIRA, Kelly
Mesquita, et. al. O processo decisório estratégico de inovação de produtos.
Seminário em administração. 2010.
GRUPO DESTRA. SGQ – Sistema de Gestão da Qualidade. Disponível em:
<http://www.grupodestra.com.br/101007-noticia-sgq-sistema-de-gesto-de-
qualidade>. Acesso em 05 de mai. 2013.
ISO, International Organization for Standardization. ISO 9000 - Quality
management. Disponível em:
<http://www.iso.org/iso/home/standards/management-standards/iso_9000.htm>.
Acesso em 13 de mai. 2013.
44
ISO, International Organization for Standardization. Quality Management
Principles. Disponível em: < http://www.iso.org/iso/qmp_2012.pdf>. Acesso em
13 de mai. 2013.
JORDÃO, Sônia. Vantagens de se implantar a ISO 9001 em uma empresa.
Junho/2002. Disponível em: <http://www.artigonal.com/> Acesso em: 2 de abr.
2012.
JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto: novos passos para o planejamento
da qualidade em produtos e serviços. São Paulo: Thomson Pioneira, 1992.
Disponível em: <http://books.google.com.br/> Acesso em 01 de mai. 2013
_____. Juran’s Quality Control Handbook. McGraw-Hill Book Co., 1988.
KNOWER CONSULTORES. Sobre normas da qualidade – NBR ISO 9001 –
Perguntas e Respostas. Disponível em: <http:www.knower.com.br>. Acesso em
10 de abr. 2012.
MARCON, Anderson. ISO 9001. 2012. Disponível
em:<http://portaldoconsumidor.com>. Acesso em: 2 de abr. 2012.
MORILHAS, Leandro José; BARROS, Marcos Cesar Lopes. Processos de
seleção de projetos: o funil de desenvolvimento na indústria de brinquedos Grow
– um estudo de caso. Seminário em Administração (VIII SEMEAD). 2008. Anais.
Disponível em:
<http://www.ead.fea.usp.br/Semead/8semead/resultado/trabalhosPDF/378.pdf>
Acesso em 30 de mai. 2013.
NEW PRODUCT SUCCESS. Disponível em:
<http://wiki.bio.dtu.dk/teaching/images/3/3c/Stage-gate.pdf>. Acesso em 14 de
mai. 2013.
45
OLIVEIRA, Otavio J. Gestão da Qualidade - Tópicos Avançados. São Paulo:
THOMSON PIONEIRA, 2003. Disponível em: < http://books.google.com.br/>.
Acesso em 01 de mai. 2013.
SALES, Odivany Pimentel; CANCIGLIERI JUNIOR, Osiris. Proposta conceitual
para o desenvolvimento de produtos no segmento de telecomunicações uma
abordagem comparativa utilizando os processos de tomada de decisões “funil” e
“stage-gate”. XXXI Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Inovação
Tecnológica e Propriedade Intelectual: desafios da Engenharia de Produção na
Consolidação do Brasil no Cenário Econômico Mundial. Anais. Belo Horizonte,
MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011. Disponível em:
<http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2011_TN_STO_139_882_19025.pdf>
. Acesso em 30 de mai. 2013.
SILVA, Carlos Eduardo Sanches da. Método para avaliação do desempenho
do processo de desenvolvimento de produtos. Tese Doutorado em
Engenharia de Produção. Universidade Federal de Santa Catarina.
Florianópolis/SC, 2001. Disponível em
<http://repositorio.ufsc.br/bitstream/handle/123456789/80429/181648.pdf?sequen
ce=1> Acesso em 21 de abr. 2013.
THISSE, Laurence C. Advanced Quality Planning: a guide for Any Organization.
Quality Progress. February 1998. Disponível em: <http://www.texas-
quality.org/SiteImages/125/Reference%20Library/Quality%20Planning.pdf>.
Acesso em 22 de abr. 2013.
WIKIPEDIA. ISO 9000. Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/ISO_9000>.
Acesso em 13 de mai. 2013.
YIN, Robert K. Estudo de caso, planejamento e método. 2. ed. Porto Alegre:
Bookman, 2001. Disponível em:
<http://www.proppi.uff.br/turismo/sites/default/files/metodologia_da_pesquisa_estu
do_de_caso_yin_0.pdf > Acesso em 10 de jun. 2013.
46
47