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UNIVERSIDADE DE CAXIAS DO SUL
CAMILA CECCONI
A IMPORTÂNCIA DO PROFISSIONAL DE RELAÇÕES PÚBLICAS NO PLANEJAMENTO DE COMUNICAÇÃO PARA UMA MICROEMPRESA –
ESTUDO DE CASO: DOLCE MATTINA CAFÉ
CAXIAS DO SUL 2014
UNIVERSIDADE DE CAXIAS DO SUL CENTRO DE CIÊNCIAS DA COMUNICAÇÃO
CURSO DE COMUNICAÇÃO SOCIAL HABILITAÇÃO EM RELAÇÕES PÚBLICAS
CAMILA CECCONI
A IMPORTÂNCIA DO PROFISSIONAL DE RELAÇÕES PÚBLICAS NO PLANEJAMENTO DE COMUNICAÇÃO PARA UMA MICROEMPRESA –
ESTUDO DE CASO: DOLCE MATTINA CAFÉ
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado a Universidade de Caxias do Sul – UCS, como requisito para obtenção do título de Bacharel em Comunicação Social com habilitação em Relações Públicas. Orientadora: Prof. Ms. Alessandra Pinto Nora
CAXIAS DO SUL 2014
CAMILA CECCONI
A IMPORTÂNCIA DO PROFISSIONAL DE RELAÇÕES PÚBLICAS NO PLANEJAMENTO DE COMUNICAÇÃO PARA UMA MICROEMPRESA –
ESTUDO DE CASO: DOLCE MATTINA CAFÉ
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado a Universidade de Caxias do Sul – UCS, como requisito para obtenção do título de Bacharel em Comunicação Social com habilitação em Relações Públicas.
Aprovada em ___/___/___
Banca Examinadora _____________________________________ Prof. Ms. Alessandra Pinto Nora Universidade de Caxias do Sul – UCS _____________________________________ Prof. Dr. Jane Rech Universidade de Caxias do Sul – UCS _____________________________________ Prof. Ms. Silvana Padilha Flores Universidade de Caxias do Sul – UCS
Dedico esta, bem como todas as minhas demais conquistas, aos meus pais por não medirem esforços para me proporcionar sempre o melhor e ao meu namorado pela paciência e por ser um homem presente em todas as situações. A dedicação, o sofrimento e todas as renúncias... Hoje sei, valeram à pena!
AGRADECIMENTOS
Agradeço em primeiro lugar a Deus por ser a base das minhas conquistas, pelas
oportunidades que foram dadas na vida, por ter vivido fases difíceis, mas que serviram
de aprendizado. Também por ter conhecido pessoas que fizeram a diferença em minha
caminhada.
Aos meus pais Adair e Lelia, por acreditarem em minhas escolhas, apoiando-me
e esforçando-se junto a mim, para que eu alcançasse todas elas.
Agradeço também a minha irmã, meu namorado e toda minha família que com
muito carinho e apoio, não mediram esforços para que eu chegasse até aqui.
A Prof.ª Alessandra, pela dedicação em suas orientações prestadas na
elaboração deste trabalho, incentivando-me e colaborando no desenvolvimento de
minhas ideias.
A todos os professores do curso, que foram tão importantes na minha vida
acadêmica e no desenvolvimento dos trabalhos.
Aos amigos e colegas, pelo incentivo e pelo apoio constantes, e por fornecerem
momentos que ficarão guardados na memória.
Aos meus tios Viviane e Fábio Basso, proprietários do Dolce Mattina Café por
terem me disponibilizado informações para a elaboração deste estudo. Obrigada!
Para ter um negócio de sucesso, alguém, algum dia, teve que tomar uma atitude de coragem.
(PETER DRUCKER)
RESUMO
Este estudo abordou o tema planejamento em comunicação para uma microempresa, onde pesquisou-se a importância do profissional de Relações Públicas para o Planejamento de Comunicação em microempresas, utilizando como principais referencial teórico Kunsch (2003), Andrade (2003), Fortes (2003), SEBRAE (2014) entre outros. A metodologia utilizada para buscar atingir o objetivo proposto foi a de um estudo de caso no Dolce Mattina Café, que foi escolhido em função de ser uma microempresa familiar, visto que também é uma oportunidade para pôr em prática os conceitos vistos no meio acadêmico. O objetivo geral foi o de analisar a Importância do Profissional de Relações Públicas e do Planejamento de Comunicação em uma Microempresa. Ao coletar dados através de entrevista com os proprietários e funcionários, realizar o focus group com a amostra de clientes aliada a observação participante é possível afirmar que o profissional de Relações Públicas pode fazer parte da empresa e através de um planejamento de comunicação tomar decisões relacionadas a estratégias e posicionamento de mercado envolvendo toda a equipe da empresa. Ao conduzir as ações necessárias para que a empresa obtenha vantagens competitivas pode ser o diferencial para o sucesso e lucratividade. Palavras-chave: Relações Públicas. Planejamento de Comunicação. Microempresas
ABSTRACT
This study addressed the subject in communication planning for a small business where he researched the importance of Public Relations professional for Planning Communication in microenterprises, using as main theoretical framework Kunsch (2003), Andrade (2003), Strong (2003) SEBRAE (2014) among others. The methodology used to seek to achieve the proposed goal was a case study in Dolce Mattina Cafe, which was chosen because it is a family smalbusiness, since it is also an opportunity to put into practice the concepts seen in academia. The overall objective was to analyze the Importance of Professional Public Relations and Communications Planning in a smalbusiness. By collecting data through interviews with owners and employees, conduct the focus group with the combined sample of clients participant observation it can be said that the PR professional can join the company and through a communications planning decisions related to strategies and market positioning involving the entire staff of the company. To conduct the necessary actions for the company to obtain competitive advantages can be the difference in the success and profitability. Keywords: Public Relations. Communication Planning. Smalbusiness.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Modelo SWOT ............................................................................................... 37
Figura 2 – Ambiente interno do Dolce Mattina Café ....................................................... 60
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Enquadramento de Porte da Empresa ........................................................ 49
Quadro 2 – Pontos fortes e fracos das empresas familiares .......................................... 54
LISTA DE SIGLAS
ABRP Associação Brasileira de Relações Públicas ANVISA Agência Nacional de Vigilância Sanitária CNE Conselho Nacional de Educação COFINS Contribuição para Financiamento da Seguridade Social CONFERP Conselho Federal de Relações Públicas CSLL Contribuição Social sobre o Lucro Líquido EPP Empresas de Pequeno Porte IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística ICMS Imposto Sobre Circulação de Mercadorias INSS Instituto Nacional do Seguro Social IPI Imposto Sobre Produtos Industrializados ISS Imposto Sobre Serviços ME Microempresa MEI Microempreendedor Individual MEIs Microempreendedores Individuais MPE Micro e Pequena Empresa MPEs Micro e Pequenas Empresas OCDE Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico RDC Resolução de Diretoria Colegiada RP Relações Públicas RS Rio Grande do Sul SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas SICREDI Sistema de Crédito Cooperativo SWOT Strengths, Weaknesses, opportunityes threats UCS Universidade de Caxias do Sul
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 14
2 AS RELAÇÕES PÚBLICAS ....................................................................................... 17
2.1 O SURGIMENTO DA PROFISSÃO ......................................................................... 17
2.1.1 RP: conceito, atividade e definição operacional .............................................. 20
2.2 PAPEL DO PROFISSIONAL DE RELAÇÕES PÚBLICAS NA COMUNICAÇÃO ..... 22
2.3 COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL E SEUS PROGRAMAS DE ATUAÇÃO ....... 24
2.3.1 O início da comunicação organizacional .......................................................... 24
2.3.2 Ideia de comunicação institucional ................................................................... 28
2.4 PLANEJAMENTO EM COMUNICAÇÃO .................................................................. 30
2.4.1 A importância do planejamento ......................................................................... 30
2.4.2 Planejamento e administração estratégicos ..................................................... 34
2.4.3 O processo de Relações Públicas ..................................................................... 35
2.5 FUNÇÃO ESTRATÉGICA DE RELAÇÕES PÚBLICAS NO PLANEJAMENTO ....... 39
2.6 PLANEJAMENTO DE RELAÇÕES PÚBLICAS E GESTÃO ESTRATÉGICA .......... 40
3.1 PERFIL DA MICROEMPRESA ................................................................................ 42
3.2 ESTRUTURA, REGULAMENTAÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DAS MICROEMPRESAS
NO BRASIL .................................................................................................................... 48
4 ESTUDO DE CASO .................................................................................................... 58
4.1 HISTÓRICO DA EMPRESA ESTUDADA................................................................. 59
4.2 APRESENTAÇÃO DOS DADOS COLETADOS ...................................................... 61
4.3 SUGESTÕES E RECOMENDAÇÕES PARA FUTURAS AÇÕES ........................... 67
5 CONCLUSÃO ............................................................................................................. 69
REFERÊNCIAS .............................................................................................................. 72
APÊNDICES .................................................................................................................. 75
APÊNDICE A – ROTEIRO DA ENTREVISTA (PROPRIETÁRIOS E FUNCIONÁRIOS) 76
APÊNDICE B – ROTEIRO FOCUS GROUP - CLIENTES ............................................. 77
ANEXOS ........................................................................................................................ 78
ANEXO A – FOTOS DO DOLCE MATTINA CAFÉ ........................................................ 79
ANEXO B – FOLDERS DIVERSOS UTILIZADOS COMO PROPAGANDA ................... 80
ANEXO B – MATERIAL DE PROPAGANDA ................................................................. 80
ANEXO C – MÍDIAS SOCIAIS ....................................................................................... 81
ANEXO D – PROJETO FINAL ....................................................................................... 82
14
1 INTRODUÇÃO
Como toda e qualquer organização, as microempresas necessitam manter uma
dinâmica com o mercado e expandir informações em relação às suas disposições
perante a sociedade e serviços. Apesar de sua importância para a economia, ainda
existem fatores que as impossibilitam de manter um contato mais direcionado com seus
públicos.
A falta de investimentos em comunicação que tem a capacidade de projetar
cenários futuros, apoiar as tomadas de decisões e garantir a sobrevivência da empresa
ao longo dos anos, também é um fator que contribui para o insucesso das pequenas
empresas.
O trabalho de um profissional de Relações Públicas é de extrema importância,
por ser responsável pelo gerenciamento de funções que moldam e implementam ações
de mediação entre os interesses sociais, políticos e econômicos capazes de influenciar
no desenvolvimento da organização.
Essas ações são apresentadas através do planejamento, Kunsch (2003) afirma
ser uma função básica para a prática profissional no gerenciamento da comunicação
das organizações com seus públicos e com a opinião pública e propõe um modelo de
planejamento específico. Embora existam diversos modelos para gestão e
planejamento de relações públicas, eles não sugerem, formalmente, a possibilidade de
serem feitas adaptações em sua estrutura metodológica de acordo com as
características da empresa.
Neste trabalho, optou-se por abordar o tema planejamento em comunicação para
uma microempresa. Demarcou-se o assunto no que se refere à importância do
profissional de Relações Públicas para o Planejamento de Comunicação em
microempresas, utilizando o estudo de caso no Dolce Mattina Café. O tema foi
escolhido em função da proximidade familiar com os proprietários do café, visto que
também é uma oportunidade para pôr em prática os conceitos vistos no meio
acadêmico.
O profissional de Relações Públicas exerce uma função estratégica importante
nas organizações modernas ao planejar e executar sua comunicação e seus
15
relacionamentos com os mais diversos públicos. Além de fortalecer o relacionamento,
melhora a imagem destas organizações. Através de uma das suas principais
características, a flexibilidade, está se adequando às mudanças de mercado. Pesquisas
revelam que as micro e pequenas empresas representam 97,5% das empresas do
Brasil (SEBRAE, 2014). Esse significativo número contribuiu para a inserção do
profissional de Relações Públicas em empresas desse porte e fez com que a sua
atuação deixasse de ser exclusividade de multinacionais e grandes empresas.
A delimitação do estudo está no tema onde foi abordado a importância do
profissional de Relações Públicas para o Planejamento de Comunicação em
microempresas, e também delimita-se o local visto que o estudo de caso foi realizado
apenas na Micro e Pequena Empresa – MPE chamada Dolce Mattina Café, localizada
na cidade de Garibaldi/RS.
Atualmente na Serra Gaúcha existem muitas microempresas, nas áreas de
alimentação, comércio, vinícolas, etc. Com isso, o Planejamento de Comunicação se
torna de grande importância, pois estas empresas, em sua maioria, são as que mais
movimentam a economia nesta região.
O Planejamento de Comunicação é importante, pois auxilia a empresa a atingir
objetivos, usar corretamente os recursos disponíveis, conhecer seu potencial e de seus
concorrentes, saber aproveitar oportunidades, conhecer as ameaças, melhorar
continuamente e evoluir.
Diante do exposto, utilizou-se como questão norteadora: Como o profissional de
Relações Públicas, através do Planejamento de Comunicação, pode contribuir para o
sucesso de uma microempresa?
Através dessa questão buscou-se atingir o objetivo principal que foi o de analisar
a Importância do Profissional de Relações Públicas e do Planejamento de
Comunicação em uma Microempresa. E como objetivos específicos desenhou-se os de:
identificar a percepção dos proprietários do Dolce Mattina Café sobre o papel do
Relações Públicas e do Planejamento em Comunicação na sua microempresa;
identificar a percepção dos funcionários e da direção sobre as expectativas dos clientes
em relação ao Café; fazer diagnóstico de todo o contexto do Dolce Mattina Café; e
16
também analisar as bases para um Planejamento de Comunicação para o Dolce
Mattina Café, definindo diretrizes estratégicas para nortear futuras ações.
Para melhor entendimento do assunto no decorrer da aplicação da metodologia
escolhida, este estudo encontra-se estruturado da seguinte forma: o capítulo um
contempla a introdução, a questão que norteou o estudo e os objetivos a que se
propôs. No capítulo dois está a fundamentação teórica que abordou as Relações
Públicas, o surgimento da profissão, conceito, o papel do profissional de Relações
Públicas na comunicação. Também discorre-se sobre a comunicação organizacional e
seus programas de atuação, o planejamento em comunicação (importância,
administração e o processo de Relações Públicas), a função estratégica no
planejamento. No capítulo três procurou-se conhecer um pouco sobre a microempresa
e seu papel na economia nacional, o perfil da microempresa, sua estrutura
regulamentação e classificação no Brasil. O capítulo quatro mostra o estudo de caso
realizado, histórico da empresa e dados coletados, bem como as sugestões e
recomendações passíveis de serem implementadas na empresa. O capítulo cinco traz
as considerações finais sobre o estudo. Também apresenta-se as referências utilizadas,
apêndices e anexos que complementaram o estudo.
17
2 AS RELAÇÕES PÚBLICAS
Para poder analisar os diferentes aspectos abordados na pesquisa se faz
necessário um embasamento teórico. Inicia-se pelos conceitos e práticas do
Planejamento de Relações Públicas. Para trabalhar tal assunto foi utilizada como base,
principalmente: Margarida Maria Krohling Kunsch (2003), com a utilização do livro
“Planejamento de Relações Públicas na Comunicação Integrada”. Trata-se de um
importante estudo sobre o planejamento organizacional e estratégico como pressuposto
básico para um planejamento de Relações Públicas, da comunicação integrada e do
papel das RP no composto da Comunicação. Além dos demais autores citados ao
longo do capítulo, que tiveram papel fundamental para o desenvolvimento das ideias
centrais que envolvem o cenário das empresas na atualidade e a afinidade das
mesmas com o Relações Públicas.
O profissional de Relações Públicas é reconhecido por criar canais de
comunicação entre as organizações e seus públicos. Concebida por Ivy Lee no ano de
1906, a atividade volta-se para, entre coisas, o planejamento de comunicação, tendo
em vista esta proximidade. Neste capítulo, veremos como se define o profissional, quais
as áreas de atuação e o papel do RP na sociedade.
2.1 O SURGIMENTO DA PROFISSÃO
Embora a profissão de Relações Públicas esteja presente oficialmente no Brasil
desde 1914, foi somente a partir da década de 1950 que a atividade passou a se
desenvolver e ganhar mais respeito.
O reconhecimento da profissão de Relações Públicas no país concretizou-se a
partir da Lei nº. 5.377, de 11 de dezembro de 1967, e sua regulamentação pelos
decretos nº. 63.823, de 26 de setembro de 1968, e nº. 68.582, de 4 de maio de 1971,
que tornaram privativo dos bacharéis diplomados em cursos de Relações Públicas, de
nível superior, reconhecidos pelo Conselho Nacional de Educação – CNE e
devidamente registrados nos conselhos da categoria, o exercício dos cargos e das
atividades específicas da profissão.
18
De acordo com o Conselho Federal de Relações Públicas – CONFERP (2014),
A atividade e o esforço deliberado, planificado, e contínuo para esclarecer e manter compreensão mútua entre uma instituição pública ou privada e os grupos e pessoas a que esteja direta ou indiretamente ligada, constituem o objeto geral da profissão liberal ou assalariada de Relações Públicas. (Decreto nº 63.283, de 26 de setembro de 1968, Capítulo I, Artigo 1º - Informação extraída do site da CONFERP, 2014)
Dessa forma, o profissional de Relações Públicas atua na mediação de
interesses entre uma organização e os seus públicos de interesse. Seu objetivo seria
cooperação mútua entre as partes do sistema organização-público tendo em vista o
acompanhamento da missão organizacional. A organização, caso não obtenha, para
suas decisões a cooperação dos seus públicos, provavelmente se defrontará com
muitos obstáculos em sua trajetória e terá sua missão comprometida, além do prejuízo
de sua imagem e reputação, o que poderia, inclusive, levar ao seu desaparecimento.
Portanto, pode se perceber que o profissional de Relações Públicas gerencia os
relacionamentos internos e externos das organizações por meio de estratégias
específicas de comunicação e elabora diagnósticos, ações e políticas de comunicação,
com o objetivo de aperfeiçoar a relação entre a empresa, seus públicos e a sociedade
em geral.
Segundo o Decreto nº. 63.283, de setembro de 1968, Capítulo II, Artigo 4º,
extraído do site da CONFERP (2014), consideram-se atividades específicas de
Relações Públicas as que dizem respeito:
a) à orientação de dirigentes de instituições públicas ou privadas na formulação de políticas de Relações Públicas; b) à promoção de maior integração da instituição na comunidade; c) à informação e a orientação da opinião sobre objetos elevados de uma instituição; d) ao assessoramento na solução de problemas institucionais que influam na posição da entidade perante a opinião pública; e) ao planejamento e execução de campanhas de opinião pública; f) à consultoria externa de Relações Públicas junto à dirigentes de instituições; g) ao ensino de disciplinas específicas ou de técnicas de Relações Públicas, oficialmente estabelecido. (2014, s/p)
O Conselho Federal de Profissionais de Relações Públicas (CONFERP), por
meio da Resolução Normativa nº. 43, de 24 de agosto de 2002, artigo 3º, amplia as
funções e define como privativas da atividade profissional de Relações Públicas: cuidar
19
da comunicação corporativa, que consiste em elaborar, coordenar, supervisionar e
avaliar, a partir de um planejamento estratégico de comunicação (campanhas
institucionais de informação, integração e motivação; apoio à administração, recursos
humanos, marketing, vendas e negócios em geral); também deve estar preparado para
elaborar planejamento para o relacionamento com a imprensa (estratégias de
abordagem e aproximação, programas de relacionamento, contato/atendimento às
demandas, produzir pautas, press releases e press kits; organizar e conduzir
entrevistas; e orientar executivos e dirigentes para o atendimento à imprensa, entre
outras ações.
Com isso, entende-se que a comunicação, quando bem conduzida, tem o poder
de facilitar a cooperação dos colaboradores nas atividades organizacionais, através de
um aumento na credibilidade dos gestores e adequar o comportamento para os
objetivos da empresa, pois os funcionários são á base da estrutura organizacional.
Dessa forma, as atividades de Relações Públicas constituem estratégias essenciais
para o sucesso das empresas, e o profissional que a conduz deve ser um estrategista
da comunicação e do relacionamento. Nessa perspectiva, afirma Kunsch (2003), cabe
às Relações Públicas, administrar estrategicamente a comunicação das empresas com
seus públicos, atuando com todas as modalidades, instrumentos e ferramentas de
comunicação.
O Conselho Federal de Profissionais de Relações Públicas – CONFERP, no uso
das disposições contidas no art. 18, “I”, “j”, da Resolução Normativa Nº. 49/03, de 22 de
março de 2003, artigo 7º, define que a abreviatura do nome Relações Públicas é a
seguinte:
I – No Brasil – RP = Relações Públicas;
II – Nos países cuja língua oficial é o espanhol – RRPP = Relacionista;
III – Nos países cuja língua oficial é o inglês – PR = Public Relations.
Embora as denominações sejam diferentes, o conceito é o mesmo, apesar de
que no Brasil a atividade não seja exercida de maneira como os teóricos a apresentem.
Existem atualmente no mundo diversas definições de Relações Públicas,
conceituar a profissão é um desafio. Mesmo para aqueles que estão ligados à
20
Comunicação Social, cada indivíduo entende de uma maneira distinta o significado de
suas funções.
2.1.1 RP: conceito, atividade e definição operacional
Segundo a Associação Brasileira de Relações Públicas, o conceito de Relações
Públicas é a atividade e o esforço deliberado, planejado e contínuo para estabelecer e
manter a compreensão mútua entre uma instituição pública ou privada e os grupos de
pessoas a que esteja, diretamente ou indiretamente ligada.
Ou seja, o Relações Públicas é responsável pelo desenvolvimento de estratégias
e ações de relacionamentos, sendo seu objetivo organizar o interesse do público com
os da organização, buscando a criação do melhor conceito possível.
Buscando contribuir para a importância do ser humano e suas relações na
atividade de Relações Públicas, Lesly (1995, p. 7) faz a seguinte afirmação:
[...] consideramos que todas as atividades da vida moderna têm, nas pessoas, o seu ingrediente fundamental – e que lidar corretamente com as pessoas é a mais essencial atividade de qualquer organização – começamos a dar valor à amplitude e à influência de relações públicas, a ciência que lida com as opiniões das pessoas e com os relacionamentos de uma organização com as pessoas que estão envolvidas com ela.
Pode-se verificar que lidar com pessoas é fundamental e essencial para qualquer
organização ou indivíduo. A atividade de Relações Públicas está baseada em ações
direcionadas para as pessoas: sem o público o conceito “Relações Públicas” perderia o
sentido.
Andrade (2003) afirma que, nas funções de assessoramento, os relações
públicas devem agir como conselheiros da alta administração. Será ele o responsável
por tentar moldar as políticas e diretrizes da instituição de acordo com os anseios e
interesses legítimos da comunidade.
Este pensamento de que os profissionais da comunicação, em especial os de
Relações Públicas, devem antes de pensar a comunicação, saber interpretar seus
públicos, o que pensam e o que esperam, também é citado por Vieira (2004, p. 50):
21
A tendência da administração de seres humanos, hoje em dia, baseia-se na necessidade que temos de atender a demanda imposta às organizações pelo processo da globalização. Não podemos mais gerenciar seres humanos da forma clássica, isto é, fechada, cheia de segredos e pouco esclarecedoras. É preciso transparência em estratégias montadas na perspectiva do relato veraz, portanto, é necessário estarem em perfeita sintonia de interesses – organizações e comunidade de públicos. (VIEIRA, 2004, p. 50)
O profissional precisa utilizar seu lado mais humano e sensível, pois a profissão
diz muito do que o seu executor sente em um determinado momento. Já a definição
operacional da atividade, segundo o conceito da Associação Brasileira de Relações
Públicas (ABRP, 2014, s/p) é o seguinte:
Relações Públicas é a função administrativa que avalia atitudes públicas, identifica a política e os procedimentos de um indivíduo ou de uma organização com o interesse público, e executa um programa de ação que conquista a compreensão e a aceitação pública.
A definição operacional é ampla, pois cada autor a conceitua de uma forma
diferente, com a mesma essência.
De acordo com Peruzzo (1986, p. 34-35), esta definição é complexa. Para ela,
“compreender como a atividade é exercida parece ser mais fácil do que responder o
que é atividade”.
Existem quatro funções básicas para o Conceito Operacional, são elas:
� Diagnosticar o sistema organização-público;
� Prognosticar o futuro do sistema;
� Assessorar as chefias organizacionais sobre as políticas da organização;
� Implementar programas de comunicação.
Conforme Simões (1995), as atividades de Relações Públicas adquirem um
caráter profundo ao tentar compreender a sociedade. Para ele, a definição conceitual
das Relações Públicas envolve em especial, a face política da área:
Como ciência, Relações Públicas abarca o conhecimento científico que explica, prevê e controla o exercício de poder no sistema organização-públicos. Como atividade, Relações Públicas é o exercício da administração da função (subsistema) política organizacional, enfocado através do processo de comunicação da organização com seus públicos. (SIMÕES, 1995, p. 42)
Assim os públicos de uma instituição, sendo elas públicas, privadas ou sem fins
lucrativos, são influenciados pelas ações de Relações Públicas. Para que as ações de
22
comunicação possam contribuir para o desenvolvimento das organizações, é
necessário estabelecer ou ampliar os fluxos de comunicação existentes.
Como mencionado anteriormente, o profissional de Relações Públicas tem nos
públicos a sua matéria prima para moldar a comunicação da organização. Portanto, é
vital compreender e conhecer todos os tipos de públicos que estejam direta ou
indiretamente em contato com a empresa; são eles: interno; misto; externo.
Kunsch (1997), ao se referir à importância de levar em consideração as
características de cada público, diz que, estrategicamente, a tarefa da área de
Relações Públicas nas organizações é a comunicação com os diferentes públicos
envolvidos (empregados, consumidores, imprensa, poderes públicos, acionistas,
fornecedores).
Assim, o profissional deve trabalhar administrando todos os relacionamentos
entre estes públicos, para que estes possam interagir entre si com clareza e objetivos
definidos. Sobre isso Kunsch ressalta que:
As relações públicas [...], têm por objeto as organizações e seus públicos, instâncias distintas que, no entanto, se relacionam dialeticamente. É com elas que a área trabalha, promovendo e administrando relacionamentos e, muitas vezes, mediando conflitos, valendo-se, para tanto, de estratégias e programas de comunicação de acordo com diferentes situações reais do ambiente social. (KUNSCH, 2003, p. 89-90)
Para que o profissional de Relações Públicas desenvolva um bom trabalho,
buscando o momento certo de agir e a maneira mais apropriada de expressar o
pensamento da organização, é importante que ele esteja focado em estudar e conhecer
o seu público-alvo, para que assim consiga desenvolver qualidades estratégias, e não
perca tempo gastando energia com públicos que não interessam.
2.2 PAPEL DO PROFISSIONAL DE RELAÇÕES PÚBLICAS NA COMUNICAÇÃO
O profissional de Relações Públicas é capacitado para atuar em diversos
âmbitos das organizações, mas seu trabalho é focado basicamente no controle,
prospecção, emissão e mediação das informações entre a organização e seus públicos
com o intuito de dar credibilidade à organização e assim fortalecer a sua imagem e
reputação. Conforme Simões (1995, p. 191), “o objetivo das Relações Públicas, função
23
organizacional e atividade profissional, é legitimar as ações organizacionais de
interesse público”.
As organizações de pequeno e médio porte, consolidadas na esfera econômica
brasileira e também mundial, costumam trabalhar com uma realidade bastante
particular e geralmente oposta das grandes corporações. Elas têm características muito
específicas, que exigem do profissional de Relações Públicas conhecimento de
universo, variáveis de interferência e influência e criatividade nas ações propostas.
Segundo Simões,
O conhecimento da realidade do mundo dos negócios, do Brasil, e do mundo, diz que predominam as micro, pequenas e médias empresas, totalizando cerca de 90% de todo o universo. Entre estas, as microempresas destacam-se, também, com outra estimativa de 90% das três (81% do universo total). (SIMÕES, 1995, p. 168)
Outro fator importante, é que muitas das empresas de pequeno e médio porte
desconhecem o trabalho e as vantagens que a atividade de Relações Públicas pode
trazer para uma organização. Uma dificuldade comum para a profissão é o orçamento
restrito ou nulo para o desenvolvimento e aplicação de ações e projetos.
Relações Públicas, como função administrativa, é o procedimento mediante o qual determinada empresa procura deliberadamente criar em seu favor um crédito de confiança e de estima na respectiva clientela, contra a qual pode sacar proveito, tanto de seu programa de trabalho, como de seus interesses institucionais. (SILVA apud ANDRADE, 1993, p. 39)
Essa definição liga diretamente à atividade de Relações Públicas à comunicação
para/com o cliente, salientando em um primeiro momento os fatores que constituem a
construção da imagem favorável da organização. Esses elementos geram o crédito de
confiança que, ao longo prazo, se traduz em reputação e imagem positiva.
Para Walter Ramos Poyares apud Andrade (1993, p. 39), a atividade é vista da
seguinte forma: “[...] relações públicas são o método de integrar na opinião pública
conceitos favoráveis relativos a uma pessoa ou instituição”.
Assim, entende-se que as Relações Públicas buscam uma ação mediata através
da conceituação pública e da formação de uma imagem favorável das organizações.
Pelo que se percebe, a atividade de Relações Públicas ainda não é conhecida por
muitas das pequenas e médias organizações e, em muitos casos, apesar de conhecida,
24
ela não se torna viável financeiramente. Na grande maioria das empresas, a atividade
só é valorizada quando a empresa passa por um “problema” que não consegue superar
sozinha. Na sequência aborda-se o tema Comunicação Organizacional que pode ajudar
a solucionar estes problemas.
2.3 COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL E SEUS PROGRAMAS DE ATUAÇÃO
Nesta seção aborda-se o início da comunicação organizacional, por volta do
século XVIII. Também foram contemplados os programas de atuação do profissional de
Relações Públicas: interrelacionamento com os públicos, gestão estratégica e
organizacional, para que se possa entender a dimensão da atividade.
2.3.1 O início da comunicação organizacional
A comunicação organizacional, empresarial, institucional ou corporativa, teve
início por volta do século XVIII e expandiu-se pelo mundo a partir do século XIX.
De acordo com Kunsch (2003), é a partir da Revolução Industrial que a
comunicação organizacional se configura, em consequência da expansão do mercado e
das mudanças nas relações trabalhistas. Essa expansão no século XIX fez com que a
concorrência entre as organizações aumentasse, assim, elas começaram a investir em
comunicação dirigida aos seus públicos.
As mudanças provocadas com o processo de industrialização obrigam as empresas a buscar novas formas de comunicação com o publico interno, por meio de publicações dirigidas especialmente aos empregados, e com o público externo, por meio de publicações centradas nos produtos e serviços, para fazer frente à concorrência e a um novo processo de comercialização. (KUNSCH, 2003, p. 169)
Neste período, começa a comunicação mercadológica. A proximidade com o
mundo exterior e o aumento da concorrência são causas da globalização que se
iniciava nessa época. Em consequência disso, as empresas passaram a se preocupar
em fidelizar o consumidor à marca – é o começo do que passou a ser conhecido como
comunicação administrativa ou gerencial, com caráter funcional ou instrumental.
25
Com o tempo, a ênfase na divulgação dos produtos e serviços aproximou as
organizações dos públicos externos, na medida em que aumentou a necessidade de
satisfazê-los. (KUNSCH, 2003)
Estes processos foram aprimorados e começaram a proporcionar reforços
positivos com investimento em relacionamentos institucionais; assim, ganharam mais
importância nas organizações.
Com a evolução de seu uso, e com a importância cada vez mais crescente nos processos de gestão e na divulgação institucional propriamente dita, a comunicação foi assumindo novas características, sendo mais produzida, tecnicamente, e baseando-se em pesquisas de opinião junto aos diferentes públicos, até chegar ao estágio em que se encontra hoje em muitas organizações top e/ou modernas, onde atinge um grau de sofisticação na sua elaboração e também, um caráter estratégico, tanto no âmbito dos negócios quanto no conjunto dos objetivos corporativos. (KUNSCH, 2003, p. 170)
Isso fez com que as grandes organizações passassem a se preocupar também
com seus públicos de interesse, que estavam tomando conhecimento de outras marcas
concorrentes. Foi a partir da Guerra Fria, em 1989, que a sociedade tomou
conhecimento do fenômeno da globalização e da revolução tecnológica da informação
e da comunicação.
Essas transformações alteraram o comportamento institucional das organizações
e o posicionamento das empresas perante os consumidores, que começavam a expor
suas opiniões sobre as marcas. Sendo assim, a comunicação passou a ser vista com
outros olhos, e a comunicação organizacional, no sentido corporativo, começou a ser
encarada como algo fundamental e como uma área estratégica de atuação, onde as
ações isoladas de comunicação e marketing são insuficientes para fazer frente aos
novos mercados competitivos que, por sua vez, estão cada vez mais exigentes e
cobram das organizações uma postura com maior responsabilidade social, atitudes
transparentes e comportamentos éticos.
Isso ocorre graças a uma sociedade mais consciente e uma opinião pública mais
qualificada e vigilante. Nesse contexto, a comunicação passa a ser estratégica e a sua
gestão tem que ser profissionalizada e dirigida com competência.
Para Giddens,
26
O que separa a era moderna de qualquer período anterior é seu dinamismo. O mundo moderno é um “mundo em disparada”: não só o ritmo de mudança social é muito mais rápido que em qualquer sistema anterior. Também a amplitude e a profundidade com que ela afeta práticas sociais e modos de comportamento preexistentes são maiores. (GIDDENS, 2002, p. 22)
Dessa forma, percebe-se que as empresas estão cada vez mais inseridas na
sociedade, e influenciam diretamente o comportamento dos públicos com que elas se
relacionam.
Kunsch (2003, p. 171) defende a atuação da atividade de Relações Públicas
nesse sistema, visto que as organizações são parte integrante da sociedade e
diretamente afetadas pelas mudanças. “Daí a necessidade de se ter uma visão
abrangente e integrada da comunicação, unindo o trabalho de relações públicas diante
da comunicação institucional o de marketing, diante da comunicação mercadológica.”
Ainda para a autora, o surgimento da comunicação organizacional no Brasil é
decorrência do processo de desenvolvimento econômico social e político do país e da
evolução da atividade do comunicador social em especial a habilitação de Relações
Públicas e Jornalismo. São essas duas áreas das Ciências da Comunicação que
permitiram seu crescimento ao longo das últimas décadas, tanto no nível acadêmico
quanto no mercado profissional. Para a autora, a comunicação organizacional pode ser
dividida em três áreas/dimensões:
a) Dimensão humana: consiste em visualizar a comunicação de uma forma mais
abrangente, considerando capital humano dentro da organização. Ou seja,
considerar a comunicação como um processo com relações interpessoais entre
os públicos (internos e externos) sejam eles de diferentes departamentos,
unidades ou organizações.
b) Dimensão instrumental e técnica: é a técnica mais presente e predominante nas
organizações. Nesse contexto, a comunicação é vista e trabalhada apenas com
o intuito de repasse de informações. Ou seja, a comunicação é unilateral, e
considerada um simples canal ou via de envio de informações. Nesses casos, o
foco está geralmente nas mídias internas e externas.
c) Dimensão estratégica: a comunicação é considerada um fator estratégico com
potencial de resultados que agregam valores à organização e aos negócios da
empresa como reforço de imagem, aumento ou fidelização de clientes, maior
27
visibilidade etc. Aqui, a comunicação é tida como parte integrante do processo
de gestão da instituição.
O profissional de Relações Públicas trabalha na gestão dessas três dimensões;
sua função é criar o equilíbrio entre elas.
A atividade de Relações Públicas muitas vezes é focada em pequenas atividades
do cotidiano, quando o profissional é transformado em uma espécie de “representante
institucional”; assim, a parte estratégica (planejamento) fica de lado e sobressai a parte
operacional (contato com clientes, fornecedores, aplicação de pesquisas e atendimento
ao público em geral).
Acredita-se que o profissional é capacitado para mais do que isso; uma função
interessante para a organização e pouco explorada é a previsão de cenários futuros.
Ainda segundo Kunsch,
Pensando na gestão da comunicação organizacional, muito se tem por aprender. Na prática, muitas vezes ela é gerida muito mais com ênfase nas tarefas do que nos processos. Sua função terá que ser muito mais abrangente e proativa. Como parte integrante da gestão estratégica, ela deverá auxiliar a organização a fazer a leitura das ameaças e das oportunidades presentes na dinâmica do ambiente global, avaliando a cultura organizacional, e pensando estrategicamente as ações de comunicação. Essas ações deverão atingir principalmente aqueles públicos estratégicos (stakeholders) que transcendem o âmbito local, atingindo mesmo dimensões interculturais como organizações de outros países, perante a realidade da sociedade global. (KUNSCH, 2003, p. 178)
O Relações Públicas também projeta e elabora medidas preventivas para
possíveis crises financeiras, crises de imagem e de reputação além de criar e
estabelecer medidas pós-crise (ou de amortização), de curto, médio e longo prazo, para
execução em caso de uma crise real.
O profissional de Relações Públicas ganhou espaço nas organizações na
atualidade, a maioria das empresas possuem planos de comunicação específicos onde
a atuação deste profissional é essencial. Principalmente na era da tecnologia onde para
manter a competitividade é necessário acompanhar as ações desenvolvidas pelos
concorrentes.
Para somar aos conceitos já vistos sobre o surgimento da comunicação
organizacional, explora-se a seguir como se dá essa comunicação nas organizações.
28
2.3.2 Ideia de comunicação institucional
A comunicação, normalmente, é pouco valorizada e, às vezes, mal
compreendida nas organizações de pequeno e médio porte. Porém, direta ou
indiretamente, ela está presente em todas as ações da instituição.
O sucesso de pessoas, entidades, órgãos públicos e empresas depende muito
da reputação que têm no mercado e da imagem construída perante a sociedade. É por
essa razão que muitos deles contratam profissionais de Relações Públicas para retratá-
los como úteis, confiáveis e preocupados com a comunidade.
A comunicação em organizações deve ser entendida de uma maneira integral, reconhecida como presente em todas as ações de uma empresa ou entidade, configurando de maneira permanente a construção de sua cultura e identidade, marcando um estilo próprio e, por fim, suas formas de projetar-se ao exterior. (RESTREPO, 1996, p. 92, apud KUNSCH, 2003, p. 184)
A comunicação precisa ser vista e respeitada como parte essencial do processo
de gestão e deve estar presente em todos os setores da instituição, para que as áreas
atuem em sincronia e produzam conteúdos que se somem.
Os processos comunicacionais são importantes para o interrelacionamento e,
neste caso, mais comprometidos com as organizações. “Trabalhar esses aspectos se
faz indispensável como parte das tarefas de qualquer organização.”
Em outras palavras, a comunicação serve para facilitar a troca de informações
entre o público e organização a fim de aproximar os seus interesses.
De acordo com Pablo A. Múnera e Uribe H. Sánchez Zuluaga, citados em
Kunsch (2003) para melhorar a imagem da organização é preciso que a comunicação
seja fortalecida em todos os seus tipos, afim de que a identidade organizacional
corresponda às ações.
[...] os tipos de comunicação com suas polaridades e gamas, entre os quais se podem enumerar o estratégico e o tem ético, o formal e o informal, a comunicação personalizada e a de difusão, a de massa e a dirigida, a imediata e a mediata, a direta e a indireta, a unilateral e a bilateral, a próxima e a distante, a carismática e a funcional, a quente e a fria, a relacional e a pontual, assim como a motivadora e a pesada. (MÚNERA e ZULUAGA 2003, p. 107, apud KUNSCH, 2003, p. 184)
29
As ações de comunicação sempre possuem um ou mais objetivos pré-
determinados, que podem ser divididos em metas de curto, médio e longo prazo, que
visam atingir os resultados estipulados no final de sua execução.
Para a autora mexicana, Maria Antonieta Rebeil Corrella,
A comunicação organizacional é aquela que, dentro de um sistema econômico, político, social ou cultural se dá à tarefa de resgatar a contribuição ativa de todas as pessoas que operativa e tangencialmente buscam abrir espaços para a discussão dos problemas da empresa ou instituição, esforçando-se por lograr soluções coletivas que beneficiam ao sistema e que o tornam mais produtivo. (CORELLA, 2000, p. 177, apud KUNSCH, 2003, p. 183)
Acredita-se, neste sentido, que comunicação organizacional é a gestão de todas
as informações da empresa para com os seus diversos públicos de interesse. Como
exemplo, pode-se citar uma informação vinda do setor contábil, que afirma que a
empresa fechou o semestre com lucro. Esse dado deve ser adaptado de acordo com o
público específico para quem a informação será passada. Para o gerente, utiliza-se um
texto formal e a mensagem será repassada via documento interno formal, como um
relatório. Para os clientes, o lucro pode ser anunciado por meio da mídia impressa
(jornais). Para os acionistas, essa mensagem pode circular através de um mailling ou
de uma área restrita no site da instituição. Enquanto para os colaboradores, isso pode
ser veiculado por um memorando ou divulgado em reuniões periódicas.
Corella (2000, p. 177) apud Kunsch (2003, p. 183), acrescenta que a
comunicação organizacional inclui três dimensões:
a) a comunicação industrial ou corporativa;
b) a comunicação interna;
c) e a comunicação mercadológica (marketing e publicidade).
Bueno (2003) utiliza a terminologia “comunicação empresarial” como sinônimo de
“gestão organizacional”. De acordo com ele, ambas caminham lado a lado. Diante das
novas relações sociais, de fatores políticos e econômicos, as empresas têm se obrigado
a mudar sua postura ”[...] de modo a garantir, ao mesmo tempo, o reforço da imagem
de uma empresa comprometida com a cidadania e a obtenção de resultados
favoráveis” (BUENO, 2003, p. 31-32).
Baseada nos conceitos apresentados, pode-se afirmar que a comunicação
organizacional deve ser vista como parte integrante e fundamental do processo de
30
gestão de qualquer instituição. Mesmo que seja uma empresa de pequeno, médio ou
grande porte, é por meio dela que a organização se relaciona e se posiciona perante
seus públicos. E é no papel do relações públicas e na forma como ele faz as
comunicações que está o diferencial.
Assim, na sequência explora-se como a Comunicação Organizacional,
juntamente com o Planejamento de Comunicação, juntos atuam para uma melhor
condução das estratégias de comunicação dentro das organizações.
2.4 PLANEJAMENTO EM COMUNICAÇÃO
O planejamento é importante para as organizações, pois permite a elas um
redimensionamento de suas ações, conduzindo os objetivos estabelecidos por meio de
uma estratégia adequada e uma aplicação coerente dos recursos disponíveis, a partir
de ações do relações públicas.
No decorrer deste capítulo, veremos a importância do planejamento na
comunicação, suas etapas e as fases do processo aplicadas a Comunicação
Organizacional e as Relações Públicas.
2.4.1 A importância do planejamento
Conforme descrito na seção 2.3 os relações públicas desenvolvem nas
organizações a sua função estratégica. O exercício dessa função só é possível por
meio do planejamento, tornando-se algo fundamental para o sucesso de qualquer tipo
de ação. Planejar significa não somente prever algumas situações.
O profissional tem que se valer dos ensinamentos das teorias de gerenciamento
e administração. Suas aplicações são claras em todo o processo de planejamento, pois
lidam com as incertezas, com tarefas e responsabilidades para tomada de decisões e
para implantação dos planos de ação.
Segundo Kunsch,
31
O planejamento constitui um processo complexo e abrangente. Possui dimensões e características próprias, implica uma filosofia e políticas definidas e é direcionado por princípios gerais e específicos. Não é algo “solto” e isolado de contextos. Está sempre vinculado a situações e a realidade da vida de pessoas, grupos e das mais diversas organizações e instituições da esfera pública e privada. Acontece em nível macro, quando é orientado para países e regiões, e em nível micro, quando se destina as organizações individualizadas. (KUNSCH, 2003, p. 204)
Acredita-se que a comunicação tem um poder expressivo e pode modificar o
comportamento dos indivíduos, visto que é ela que determina a participação do público
nos programas da empresa, daí a necessidade de planejamento, para que seja um
processo eficaz.
Por sua vez, Bordenave e Carvalho (1987), ao fazerem observação sobre a
conceituação de planejamento, consideram a pertinência de um processo constituído
de sub processos em que as fases não se dão de forma aleatória, mas, antes,
obedecem a uma relação de interdependência que, por sua vez, sugerem a existência
de um sistema. A distinção deste sistema é que ele deveria tender a ser harmônico e
coerente:
A prática do planejamento só é possível quando se deseja intervir num futuro, próximo ou longínquo. E intervir significa estabelecer metas (objetivos quantificados) a serem alcançadas num tempo (prazo) determinado. Verifica-se, portanto, que os elementos meta e prazo são indissociáveis, e compõem necessariamente a conceituação de planejamento. (BORDENAVE; CARVALHO, 1987, p. 90)
Os relações públicas exercem uma função estratégica, ajudam as organizações
a se posicionarem perante a sociedade, demonstrando qual é a razão de ser do seu
empreendimento, isto é, sua missão, quais os seus valores, no que acreditam e o que
cultivam, bem como a definição de uma identidade própria e como querem ser vistos no
futuro. Por isso, também é importante citar Wey (1986), para quem “planejamento e
avaliação são duas importantes funções administrativas, o planejamento voltado para o
futuro e avaliação para o passado”.
Também para os Relações Públicas, o planejamento está inserido nos seguintes
contextos: Estratégico (atinge toda a organização); Administrativo ou Tático (faz
interação entre os meios estratégicos e operacionais) e Operacional (onde as ações
acontecem efetivamente).
Kunsch (2003) e Oliveira (2013) os definem da seguinte forma:
32
� Planejamento estratégico – proporciona sustentação metodológica para se
estabelecer a melhor direção a ser seguida. É responsável pelas grandes
decisões estratégicas que envolvem as organizações como um todo.
� Planejamento tático – tem por objetivo otimizar determinada área de resultado
e não a empresa como um todo. Busca dar respostas às demandas mais
imediatas, por meio de ações administrativas e técnicas eficientes.
� Planejamento operacional – pode ser considerado como a formalização das
metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas. Controla toda
a execução e procura corrigir os desvios em relação às propostas sugeridas.
Sendo o planejamento importante em todos os níveis, permite à organização
redimensionar suas ações previamente com cronograma, recursos, orçamento etc. As
organizações devem ter consciência da importância de fazer o planejamento adequado,
como uma metodologia gerencial ou técnica administrativa capaz de direcionar suas
atividades, como um todo, com vistas em resultados eficazes. Não adianta fazer um
planejamento de comunicação isoladamente. O responsável pela comunicação deve
estar preparado e deter conhecimento técnico/científico sobre planejamento, ciências
da comunicação, Relações Públicas e marketing.
A maioria dos autores classifica os instrumentos de Relações Públicas para
comunicar-se com os seus públicos da seguinte maneira: instrumentos de
comunicações individuais; instrumentos de comunicações nas empresas; e
instrumentos de comunicação de massa.
Segundo Penteado (1997) existem instrumentos de comunicação individuais,
como a fala, a escrita, a audição e a leitura. Reuniões, entrevistas, cartas, memorandos,
telegramas e telefones, entre outros, são instrumentos de comunicação nas empresas,
assim como jornais, revistas, rádio, cinema e televisão funcionam como instrumentos de
comunicação de massa.
Estes instrumentos servem para atingir o público-alvo e cumprir a função das
Relações Públicas, que é aproximar a organização de seus públicos. Simões (1995)
entende por instrumentos de Relações Públicas “[...] todos os recursos utilizados
administrativamente como pertencentes à função de Relações Públicas [...]”. Segundo
ele, existem três tipos: mistos (entre eles, planejamento participativo, círculo de controle
33
de qualidade, contrato psicológico, avaliação de desempenho pelo sistema de
entrevistas/objetivos, entrevista de demissão, público interno e cerimonial e protocolo);
de saída (política e normas organizacionais, produto e serviço, marca, informativos,
propaganda institucional, brindes, correspondência e patrocínio, entre outros) e de
entrada (clipping, caixa de sugestões, relatórios, ombudsman e reclamações são alguns
deles).
A necessidade de prever os caminhos do mercado mundial é uma das maiores
exigências da atualidade, por isso o ato de planejar deve estar ligado à realidade dos
fatos, pois passa por processos em que algumas etapas estão sempre presentes. De
qualquer forma é necessário definir-se um plano para se atingir as metas estabelecidas,
ou seja, a empresa precisa de uma formulação de estratégias para serem implantadas.
Segundo Kunsch (2003), são 12 as etapas de um processo de planejamento:
1. Identificação da realidade situacional; 2. Levantamento de informações; 3. Análise dos dados e construção de um diagnóstico; 4. Identificação dos públicos envolvidos; 5. Determinação de objetivos e metas; 6. Adoção de estratégias; 7. Previsão de formas alternativas de ação; 8. Estabelecimento de ações necessárias; 9. Definição de recursos a serem alocados; 10. Fixação de técnicas de controle; 11. Implantação do planejamento; 12. Avaliação dos resultados. (KUNSCH, 2003, p. 218)
Esses elementos teóricos facilitam ao profissional de relações públicas organizar
e metodizar o planejamento para a organização. É uma forma de garantir que o
planejamento tenha um início correto com a análise da realidade de como a empresa se
encontra até a avaliação final pós implantação do planejamento.
Ao mesmo tempo, as modalidades de instrumentos do planejamento são: planos,
projetos e programas. Para Carvalho:
O plano difere do projeto essencialmente no que se refere à amplitude do objeto. Enquanto o plano procura reunir um conjunto de elementos de decisão necessários para caracterizar racionalmente a conduta de um grupo humano ou de um conjunto de unidades de produção, o projeto objetiva o estudo mais racional dos recursos econômicos (escassos) para a produção de um bem ou de um serviço em todos os detalhes econômicos e técnicos. [...] O programa, no contexto do planejamento, seria o resultado final da fase (na prática, consubstanciado em documentos) de tomada de decisões, tendo em vista o
34
melhor uso dos recursos econômicos para atendimento das necessidades e aspirações dos indivíduos, grupos humanos ou unidades produtivas (empresas). (CARVALHO apud KUNSCH 2003, p. 222)
Observa-se que o relações públicas precisa estar a par de conceitos que,
aparentemente, são simples, mas que guardam características que, na prática são
fundamentais para um bom estrategista.
O planejamento em comunicação tem sua importância fundamentada na
participação de todos os membros da empresa, desde a alta direção até o funcionário
servente, pois como os demais planejamentos só terá sucesso se houver a participação
de todos no processo de implementação da comunicação.
2.4.2 Planejamento e administração estratégicos
O planejamento estratégico surgiu em fins da década de 1950/início da de 1960,
com o intuito de ajudar as organizações a enfrentar os novos desafios ambientais e as
mudanças que ocorriam naquela época.
Segundo Ansoff (1993) apud Kunsch (2003), a concepção evolutiva do
planejamento estratégico remete-nos à administração estratégica e ao pensamento
estratégico.
Entende-se que a administração estratégica alia o planejamento estratégico com
a tomada de decisão operacional em todos os níveis. Implica a mudança de atitudes
das gerências, consultorias externas e dos participantes do processo em geral.
Desenvolve o espírito crítico nas pessoas, visando a novas soluções estratégicas,
administrativas ou operacionais, voltadas para melhor adaptação ao ambiente, e
objetivando uma postura empreendedora. Portanto, o planejamento estratégico
normalmente realizado pelas organizações é, em geral, a melhor fonte e o melhor ponto
de partida para um planejamento de Relações Públicas com vistas a excelência e à
eficácia da comunicação nas organizações.
É exatamente por serem um instrumento que permite fazer uma análise da real
situação da organização frente ao ambiente e ao mercado competitivo, no contexto da
sociedade onde está inserida, que as Relações Públicas são consideradas uma função
relevante, que precede às demais funções administrativas.
35
Segundo Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira,
[...] o planejamento estratégico está muito mais voltado para o ambiente, ao contrário de antigamente, quando ele se caracterizava muito mais como um planejamento financeiro e para o longo prazo. Visa reduzir a ocorrência de riscos para o entorno e a incerteza no processo de formulação de decisões estratégicas a partir da análise de cenários e das oportunidades e ameaças advindas do macroambiente. (OLIVEIRA, 2013, p. 28)
A competitividade acirrada exige que organizações otimizem seus recursos e
desenvolvam competências essenciais que servem de fonte de vantagem competitiva
em relação aos concorrentes. O planejamento estratégico é de competência principal
da alta direção, mas não exclusiva, que deve liderar os demais setores da organização
para trabalharem de forma interdependente, com participação ativa no desenvolvimento
de plano coeso com estratégias, objetivos e metas claras.
Em outras palavras, deve ocorrer a administração estratégica a qual parte para
ação, permite que o planejamento estratégico não termine somente como um plano
feito por consultores e pela alta direção. Ao contrário, faz com que todos sejam
envolvidos em todo o processo, pensando estrategicamente e conduzindo as ações
necessárias. Há um comprometimento comum com as decisões tomadas e uma busca
permanente para superar as fraquezas do ambiente interno e agir frente às ameaças e
às oportunidades do ambiente externo.
Para isso, é preciso entender o processo de Relações Públicas descrito a seguir.
2.4.3 O processo de Relações Públicas
Para tanto, existe um processo a ser seguido pelo profissional, segundo Wey
(1986, p. 49), que perpassa a “racionalização burocrática, enquanto substituição
consciente dos motivos de uma ação por motivos outros socialmente aceitáveis”.
Fortes (2003, p. 43) por sua vez diz que “instaurar um processo de Relações
Públicas é posicionar uma organização em direção aos seus objetivos maiores, de
maneira coerente e sistematicamente racional à procura dos resultados concretos
estabelecidos com antecedência”.
36
Como todo o processo, este também possui etapas e métodos que devem ser
adotados para o completo êxito. Somente com uma visão sistêmica do processo é
possível o engajamento de todos os envolvidos.
Em seguida pode-se observar as etapas a serem cumpridas pelo profissional
para que ele atinja suas metas e que são: diagnóstico; planejamento; orçamento;
execução e avaliação.
2.4.3.1Diagnóstico (Pesquisa)
É preciso, inicialmente, que o profissional efetue um levantamento de dados, no
entender de Wey (1986) este levantamento de dados pode ser feito baseado em
pesquisa bibliográfica, ou pesquisa de dados em publicações diversas, ou pesquisas,
ou pesquisa documental, ou até mesmo em entrevistas individuais etc., com o objetivo
de traçar um perfil inicial para que seja possível pautar um diagnóstico coerente para
futuras ações de Relações Públicas.
Após esse levantamento, deve-se traçar um panorama da situação onde se dará
o desenvolvimento da atividade proposta. Com os dados em mãos, é possível
estabelecer o conhecimento do público, sua segmentação, suas particularidades
institucionais. (FORTES, 2003)
A decisão de planejar decorre da percepção de que os eventos futuros poderão
não estar de acordo com o desejável se nada for feito. O ponto de partida para esta
percepção é a disponibilidade de diagnósticos, de análises e projeções da empresa.
Portanto, é fundamental que a empresa tenha um otimizado sistema de informações
externas e internas para que as falhas na elaboração do planejamento sejam
minimizadas.
2.4.3.2 Planejamento
Este momento é sumamente importante para a concretização das ações
desenvolvidas. É por meio do planejamento que, de acordo com Wey (1986, p. 51), “o
37
dirigente olha para o futuro e descobre as possibilidades de alternativas que se
oferecem”.
A partir de um planejamento claro e detalhado, é possível fazer uma análise
global por meio da denominada “análise das strengths, weaknesses, opportunities e
threats - SWOT” (termos em inglês que determinam força, fraquezas, oportunidades e
ameaças) segundo Kotler é uma ferramenta onde se pode analisar o ambiente externo
e ambiente interno e que pode ser visualizada na figura 1.
Figura 1 – Modelo SWOT
Fonte: Adaptada de Kotler, 2000.
Kotler (2000), diz que cada negócio precisa avaliar periodicamente suas forças e
fraquezas internas. Analisam-se as competências de marketing, financeiras, de
fabricação e organizacionais e classifica cada fator como uma grande força, uma força,
uma característica neutra, uma fraqueza ou uma grande fraqueza.
A ferramenta é recomendada para aprofundar o conhecimento a respeito do
negócio e para análise contextual. O empreendedor deve identificar seus pontos fortes
e fracos, as oportunidades e as ameaças ao seu negócio. Em geral, as forças e
fraquezas estão dentro da empresa, enquanto as oportunidades e as ameaças
costumam ter origem externa.
Acredita-se que a análise SWOT também funciona como um guia para definir um
plano de ações para reduzir os riscos e aumentar as chances de sucesso da empresa.
2.4.3.3 Orçamento
38
É preciso tornar viável um planejamento para este seja executável. Para isso,
lembra Wey (1986, p. 61) “todo planejamento depende de sua elaboração das verbas
disponíveis e dos custos prováveis e está relacionado entre os dois fatores, recursos
versus viabilidade”.
Acredita-se que o orçamento é um plano detalhado da aquisição e do uso dos
recursos financeiros ou de outra natureza, durante um período especificado. Ele
representa um plano para o futuro, expresso em termos quantitativos.
2.4.3.4 Execução
Agora é hora de pôr em prática o que foi planejado. Mais uma vez, Wey (1986)
sugere que é preciso ficar atento aos prazos e não hesitar em alterar o planejamento,
mas fazer uso do chamado “plano B” ou plano alternativo.
Fortes (2003, p. 51) afirma que a execução “harmoniza-se com a política geral da
empresa e deve ser exequível com as possibilidades econômicas e sociais da
organização”.
Esta etapa do planejamento consiste em organizar um esforço sistemático, no
sentido de identificar e escolher alternativas operacionais que viabilizem a consecução
das diretrizes estratégicas esboçadas no planejamento estratégico. Requer um
detalhamento das alternativas selecionadas no que diz respeito a recursos,
procedimentos, produtos, prazos, bem como os responsáveis pela sua execução.
As execuções das atividades se revestem de grande importância nas empresas,
pois é nessa fase que os recursos são consumidos e os produtos gerados, o que vale
dizer que é nessa etapa que ocorrem as mais significativas variações relacionadas às
operações físico-operacionais de uma organização.
2.4.3.5 Avaliação
É indispensável este passo, pois a partir dele o profissional pode medir a
execução do que foi planejado e do que ocorreu efetivamente. O feedback, segundo
Wey (1986), é um meio interessante para a avaliação; Kotler (2000, p. 105) reforça a
39
afirmação: “[...] a empresa precisa acompanhar os resultados e monitorar os novos
acontecimentos nos ambientes internos e externos”.
A última etapa do processo decisório, denominada avaliação, na realidade não
ocorre por último, porque esta está associada a todas as fases do processo. Ocorre no
planejamento, na execução e em si própria. Não há como dissociá-la das fases do
processo decisório durante todo o planejamento, onde ocorrem avaliações constantes
como forma de controle.
Resumidamente, após conhecer um pouco mais sobre as etapas acima descritas
pode-se dizer que o processo de Relações Públicas está intimamente ligado ao
planejamento, como será tratado no subcapítulo seguinte, quando será abordada a
função estratégica. Questões que dizem respeito à visibilidade interna/externa em
relação à atividade dos relações públicas; o posicionamento que a área ocupa na
estrutura organizacional da empresa; a partir da estrutura organizacional e da formação
e capacitação do profissional responsável pela comunicação, tem a ver com a função
estratégica.
2.5 FUNÇÃO ESTRATÉGICA DE RELAÇÕES PÚBLICAS NO PLANEJAMENTO
As Relações Públicas devem permitir o desenvolvimento nas organizações de
sua função estratégica e o exercício dessa função só é possível por meio do
planejamento, como vimos acima. Para as Relações Públicas, segundo Kunsch,
[...] exercer a função estratégica significa ajudar as organizações a se posicionarem perante a sociedade, demonstrando qual é a razão de ser do seu empreendimento, isto é, sua missão, quais são os seus valores, no que acreditam e o que cultivam, bem como a definirem uma identidade própria e como querem ser vistas no futuro. Mediante sua função estratégica, elas abrem canais de comunicação entre a organização e públicos, em busca de confiança mútua, construindo a credibilidade e valorizando a dimensão social da organização, enfatizando sua missão e seus propósitos e princípios, ou seja, fortalecendo sua dimensão institucional. (KUNSCH, 1997, p. 120-122)
Neste sentido, os profissionais de Relações Públicas assessoram os dirigentes,
identificando problemas e oportunidades relacionados com a comunicação e a imagem
institucional da organização no ambiente social, avaliando como o comportamento dos
públicos e da opinião pública pode afetar os negócios e a própria vida da organização.
40
Assim, como função estratégica, as relações públicas devem, com base na pesquisa e
no planejamento, encontrar as melhores estratégias comunicacionais para prever e
enfrentar as reações dos públicos e da opinião pública em relação às organizações,
dentro da dinâmica social.
Enfim, como atividade profissional, os relações públicas trabalham com as
questões que dizem respeito à visibilidade interna e externa, à identidade corporativa
das organizações. O desempenho da função estratégica dependerá do posicionamento
que a área ocupa na estrutura organizacional e da formação e capacitação do
profissional responsável pela comunicação. Segundo Kunsch,
Os programas de comunicação levados a efeito por um setor ou pelo departamento de comunicação de uma organização devem ser decorrentes de todo um planejamento e agregar valor aos negócios, ajudando às organizações a cumprir sua missão, atingir seus objetivos e a se posicionar institucionalmente perante a sociedade e os públicos com os quais se relacionam. (KUNSCH, 2003, p. 248)
Na sociedade globalizada, o planejamento de Relações Públicas das
organizações assume novas formas e características, o caráter tático e técnico do
passado passa a ter uma característica muito mais estratégica.
O planejamento deve sempre visar aos objetivos máximos da empresa. No
processo de planejamento devem-se hierarquizar os objetivos estabelecidos e procurar
alcançá-los em sua totalidade, tendo em vista a interligação entre eles, pois somente
dessa forma será uma estratégia competitiva.
Então torna-se importante descrever sobre o planejamento de relações públicas
como estratégia competitiva para a empresa, visto que independente de seus tamanhos
as empresas devem traçar seus planos para sobreviver no mercado competitivo.
2.6 PLANEJAMENTO DE RELAÇÕES PÚBLICAS E GESTÃO ESTRATÉGICA
Ao pensar na gestão da comunicação pelas Relações Públicas nas organizações
muito se tem por aprender. Na prática, muitas vezes ela é conduzida com muito mais
destaque nas tarefas do que nos processos. Sua função terá que ser muito mais
abrangente e proativa. Como parte integrante da gestão estratégica, as Relações
Públicas deverão auxiliar a alta direção a fazer a leitura de cenários e das ameaças e
41
das oportunidades presentes na dinâmica do ambiente global, avaliando a cultura
organizacional e pensando estrategicamente as ações comunicativas.
Essas ações deverão atingir principalmente aqueles públicos estratégicos
(stakeholders) que transcendem o campo local, atingindo mesmo dimensões
interculturais com organizações de outros países, face à realidade da sociedade global.
Kunsch diz que
Pensar e administrar estrategicamente a comunicação organizacional pressupõe: revisão e avaliação dos paradigmas organizacionais vigentes e da comunicação; reconhecimento e auditoria da cultura organizacional; e a identificação e avaliação da importância do capital intelectual integral das organizações, que nem sempre é levado em conta. (KUNSCH, 2003, p. 274)
Entende-se que é preciso envolver as pessoas e fazê-las perceberem que a
comunicação nas empresas é fundamental; elas precisam gostar do que fazem e
conviver bem nas relações de trabalho, devendo o ambiente interno ser adequado para
isso. Todos envolvidos nesse processo deverão agir e executar o que foi planejado.
A estratégia dá direção à empresa, todos os envolvidos devem saber qual o
posicionamento da empresa no mercado e direcionar esforços para que a estratégia
seja implementada, seja qual for o tamanho da empresa. A empresa irá aplicar recursos
e fazer investimentos para a realização das suas estratégias, os efeitos dessas ações
terão impacto por longo prazo, por isso, exige uma declaração detalhada dos objetivos,
metas, recursos necessários e políticas referentes à estratégia.
Segundo Kassai (1997), pesquisas realizadas descrevem o pequeno
empreendedor como de origem de camadas mais simples, que inicia sua vida de
trabalho ainda com pouca idade, possuidor de conhecimento técnico referente à
atividade da empresa, mas não capacitado nos setores de administração e gestão. Ou,
ainda, como antigos gerentes de grandes empresas que decidem abrir seu próprio
negócio, mas passam a dedicar-se à solução de problemas administrativos do dia a dia,
não recorrem ao auxílio de especialistas e perdem assim a visão global do negócio
deixando de lado o planejamento estratégico.
Dentro deste contexto faz-se necessário entender o funcionamento das micro e
pequenas empresas, seu papel dentro da economia e como estas interagem com as
relações públicas.
42
3 A MICROEMPRESA E SEU PAPEL NA ECONOMIA NACIONAL
As micro e pequenas empresas são consideradas pilares de sustentação da
economia brasileira pela sua capacidade de geração de empregos e desenvolvimento
do país por constituir a existência de estabelecimentos formais.
Constituem importantes postos de trabalho, pois são excelentes oportunidades
para os países promoverem sua estabilidade através de sua capacidade de gerar
empregos, renda e movimentação da economia sem a qual haveria maiores problemas
de desemprego e crescente aumento do setor informal.
No Brasil, surgem cerca de 460 mil novas empresas por ano (SEBRAE, 2014). A
grande maioria é de micro e pequenas empresas. O objetivo deste capítulo é
caracterizar a microempresa, relacionando-a com a legislação competente, e descrever
o seu papel na economia nacional, uma vez que a presente pesquisa está voltada
especificamente para este tipo de empresa.
O texto a seguir traz abordagens sobre o perfil e a estrutura da microempresa no
Brasil, e sobre as questões econômicas e seus aspectos fiscais. Também conceitua e
caracteriza empresas familiares, visto que o estudo foi desenvolvido em uma empresa
familiar que geralmente difere em algumas características das empresas Ltda. e ou S.A.
Também por entender que pequenos negócios familiares têm grande importância
econômica e política, pois são responsáveis por considerável parcela da economia,
empregam mais de 50% da mão de obra produtiva nacional.
3.1 PERFIL DA MICROEMPRESA
O conceito de micro e pequena empresa é amplo e diversificado, varia de região,
estado ou município, depende de seu porte econômico-financeiro, do ramo de atividade
e da forma jurídica. Encontram-se na literatura e publicações pertinentes diversos
parâmetros para definir e classificar as empresas que são consideradas micro e
pequenas empresas.
Normalmente, as pessoas são motivadas a abrirem algum negócio para
adquirirem melhor condições financeiras; outras pessoas buscam abrir seu próprio
negócio por motivos que fogem à vontade, como empregados que são demitidos e com
43
a soma do fundo de garantia, seguro-desemprego, resolvem abrir seu negócio próprio,
e aqueles que deixam seu emprego por enxergarem melhores rendimentos por conta
da abertura de um negócio próprio.
As próprias características do empreendedor acarretam uma limitada capacidade
de percepção e priorização dos problemas empresariais, tornando a “empresa frágil aos
impactos externos, sendo esta uma das causas para o alto índice de mortalidade da
microempresa” (PINHEIRO apud KASSAI, 1997, p. 7-8).
Uma palavra essencial quando se fala de negócio é “planejamento”. Porém a
maioria das pequenas empresas não tem a cultura de planejamento estratégico para o
desenvolvimento do negócio, alguns não investem em planejamento achando que já
possui tino comercial ou sorte, outros, por desconhecimento.
Neste contexto acredita-se que o profissional de Relações Públicas poderia
incentivar a construção do planejamento, bem como disseminar o conhecimento das
mudanças para todos os públicos que possuem algum relacionamento com a empresa
através da comunicação e da realização de ações para esse fim.
No Brasil, ainda há inúmeras dificuldades para a efetiva implantação de uma
política que incite a criação de pequenos negócios. Muitas destas pequenas empresas
acabam tendo um gasto maior, pois desconhecem alguns incentivos fiscais que
poderiam ser enquadrados e por não possuir um capital significativo, são as primeiras a
sentir mudanças na economia.
O índice de pequenas e microempresas criadas no Brasil que sobrevivem aos
primeiros dois anos de existência é 75,6%, de acordo com o estudo Sobrevivência das
Empresas feito pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas -
SEBRAE. De acordo com os dados divulgados pela Agência Brasil (2014), todos os
setores analisados aparecem com sobrevivência acima de 70%. As indústrias são as
empresas com mais sucesso nos primeiros dois anos, com 79,9% ativas. Depois vem o
comércio com 77,7%, a construção civil, com 72,5% e os serviços, com 72,2%.
De acordo com o SEBRAE cita Albuquerque (2014), as pequenas e
microempresas constituem 99% do total de empresas no país, concentrando 52% do
saldo de empregos formais e 40% da massa salarial. Esse conjunto de empresas é
responsável por 25% do PIB do país e por 70% das novas vagas geradas
44
mensalmente. As micro e pequenas empresas contribuem ainda com 1% das
exportações.
Os primeiros dois anos são os mais difíceis de serem ultrapassados pelas
empresas e continuar no mercado depois desse período indica grandes chances de
permanência. É necessário estar atento ao mercado, pois de cada dez empresas
abertas, sete são oportunidades e apenas três por necessidade. O Brasil passou
daquela fase na qual as pessoas passavam a ser empreendedoras por falta de
alternativa no mercado de trabalho. Hoje não é mais assim, e isso é um dos aspectos
que justifica esse índice de sobrevivência maior.
Quando comparado a outros países analisados no estudo da Organização para a
Cooperação e Desenvolvimento Econômico – OCDE com 15 países, o Brasil supera
países como o Canadá (74%), Áustria (71%), Espanha (69%), Itália (68%), Portugal
(51%) e Holanda (50%). Fica atrás apenas da Eslovênia, que tem taxa de sobrevivência
das empresas nos primeiros dois anos de 78%.
Percebe-se que o Brasil está muito bem colocado, num patamar compatível com
sua economia e sua emergência no cenário internacional. Acredita-se que o mais
importante é que para um negócio ser próspero é preciso identificar uma oportunidade,
ter um diferencial, ter afinidade com a atividade, gostar do segmento e principalmente
estudar a viabilidade do projeto financeiramente, além do mercado onde se pretende
colocar o negócio, aliando a isso a capacidade de correr riscos.
Já foram identificadas as seguintes limitações dentro do desenvolvimento das
atividades dos pequenos e microempresários, tais como: a inexperiência com relação a
um negócio novo, baixo nível de formação, incerteza com a vocação empresarial, falta
de planejamento, recursos econômicos insuficientes, baixa produtividade de mão de
obra trabalhista, custos elevados em gestão empresarial e comunicacional, entre outros
(SEBRAE, 2014).
Por outro lado, o microempresário apresenta características pessoais como:
dedicação, necessidade de autorrealização, criatividade, iniciativa e disposição de
assumir. As microempresas respondem pelo grande crescimento de carteiras
assinadas. Para grande parte dos proprietários dessas microempresas, o aumento do
faturamento já está definido.
45
Conforme dados do SEBRAE (2014), no Rio Grande do Sul/RS, as Micro e
Pequenas Empresas – MPEs e os Microempreendedores Individuais – MEIs gaúchos
seguem otimistas com relação às perspectivas de desempenho de seus negócios para
o segundo trimestre de 2014, atingindo a média de 63 pontos. Entretanto, no
comparativo com o mesmo período de 2013, observa-se uma redução de 5,1 pontos
nesse índice de expectativa. Este é o resultado da Pesquisa Expectativa dos Pequenos
Negócios Gaúchos, realizada pelo SEBRAE/RS junto a 598 MEIs e 600 MPEs dos
setores da indústria, comércio e serviços, entre 1º e 22 de abril. Realizado desde abril
de 2013, o estudo avalia o índice de expectativa, que varia entre zero e 100 pontos
(muito pessimista e muito otimista), e leva em consideração os seguintes componentes:
economia do País, ramos de atividade do negócio, número de pessoas que trabalham
na empresa, faturamento, custo financeiro, custo operacional e investimentos em
infraestrutura, máquinas e equipamentos. Para esse segundo trimestre, o índice de
expectativa das MPEs atingiu 62,7 pontos e o dos MEIs 63,3 pontos.
Na percepção do presidente do SEBRAE/RS, Vitor Augusto Koch, essa retração
apresentada em relação a 2013 reflete o momento atual da economia brasileira.
“Temos enfrentado dificuldades para acelerar o crescimento, diante de incertezas da
economia internacional e da desconfiança de agentes econômicos com a condução da
política brasileira”, analisa o presidente. O dirigente ressalta, ainda, que os MEIs do
setor industrial são os que apresentam maior otimismo em relação aos negócios para o
segundo trimestre: 64,2 pontos. Enquanto que, no caso das MPEs, as mais confiantes
são as do setor de serviços, com 63,2 pontos.
Segundo Kassai (1997, p. 8), uma das principais dificuldades para o
microempresário consiste na compreensão dos mecanismos financeiros e contábeis do
negócio, sendo que geralmente busca auxílio junto aos gerentes de instituições
financeiras, o que se apresenta pouco satisfatório.
As características das microempresas são produtos e serviços de baixo preço,
com escalas de produção muito baixas e tecnologia de domínio público que
predominam vendas no consumidor final, atendendo necessidades básicas da
população como alimentos e bebidas, vestuário, calçados, móveis e moradia, mas
alguns segmentos mais sofisticados ganham espaço.
46
Segundo dirigentes do SEBRAE (2014), se o empreendedor for preparado, tiver
competência, habilidade e postura e estiver disposto a dar tudo e o melhor de si,
sempre a possibilidade de fracasso do negócio é pequena. As micro e pequenas
empresas assumem características próprias de gestão, competitividade e inclusão no
mercado.
O relações públicas pode colaborar nessa inclusão no mercado, pois despertará
nos funcionários a responsabilidade social, a inclusão social e será a ponte junto às
políticas públicas, buscando apoio que é tão bem vindo principalmente pelas pequenas
empresas.
Em países como o Brasil, onde há alto desequilíbrio regional, micro e pequenas
empresas podem apresentar um importante papel para a descentralização industrial.
Em benefício, as MPEs constituem uma alternativa de ocupação para uma
pequena parcela da população que tem condição de desenvolver seu próprio negócio e
em uma alternativa de emprego formal ou informal, para uma grande parcela da força
de trabalho excedente, em geral com pouca qualificação, que não encontra emprego
nas empresas de maior porte (IBGE, 2014).
O Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística desenvolveu em 2003 conforme
disponibilizado no site do IBGE, um amplo estudo sobre as principais características de
gestão das MPEs brasileiras e entre os principais achados estão:
� Baixo volume de capital empregado;
� Altas taxas de natalidade e mortalidade;
� Presença significativa de proprietários, sócios e funcionários com laços
familiares;
� Grande centralização do poder decisório;
� Registros contábeis pouco adequados;
� Contratação direta de mão de obra;
� Baixo nível de terceirização;
� Baixo emprego de tecnologias sofisticadas;
� Baixo investimento em inovação tecnológica;
� Dificuldade de acesso a financiamento de capital de giro;
� Dificuldade de definição dos custos fixos;
47
� Alto índice de sonegação fiscal;
� Contratação direta de mão de obra;
� Utilização intensa de mão de obra não qualificada ou sem qualificação.
As características das MPEs brasileiras também foram alvos do estudo de Leone
(1999). Para a autora, existem três tipos de especificidades que caracterizam as MPE:
organizacionais, decisionais e individuais.
A partir desses três aspectos pode-se construir uma imagem mais clara da
caracterização da MPE brasileira:
a) Gestão informal: congruência de patrimônio pessoal e empresarial compromete a
avaliação de desempenho, formulação de estratégias e análise detalhada da
situação financeira da empresa. Além disso, o alto grau de centralização na
figura do empreendedor torna a empresa dependente, engessada e sem
possibilidade de uma gestão autônoma. A presença de um número relativamente
significante de funcionários com laços familiares também dificulta a capacidade
de racionalização de cargos, funções, salários e responsabilidades podendo até
interferir nos comandos hierárquicos das empresas;
b) Baixa qualidade gerencial pode ser apontada como um desdobramento da
gestão informal. Preservando uma gestão organizacional informal são mínimas
as chances de se obter uma qualidade gerencia razoável. Essa falta de
qualidade se reflete na ausência de informações sobre processos, controles;
desconhecimento do mercado e incapacidade de construção de uma estratégia
competitiva e dificuldade de tomada de decisões com avaliação de riscos. Outras
dificuldades também podem ser incluídas neste item como contratação simplista
de mão de obra, processo de terceirização pobre e desenvolvimento de
inovações tecnológicas problemático.
c) Escassez de recursos demonstra uma diferença das MPE brasileiras e MPE de
países desenvolvidos. Mesmo com certo grau de baixa qualidade gerencial e
gestão informal, as MPE nestes países gozam de financiamentos e crédito sem
restrições apertadas. As MPE brasileiras são escassas em recursos e têm
dificuldade de angariar financiamentos tanto públicos como privados. Aliado a
isso, há alta sonegação de impostos e tributos comerciais (LEONE, 1999, p. 94).
48
Visto sua importância, há uma forte preocupação em identificar fatores que
minimizem estas altas taxas de mortalidade, proporcionando maiores oportunidades de
crescimento econômico e fortalecimento deste segmento.
Acredita-se que um dos principais problemas das MPEs no Brasil é a obtenção
de crédito para sua manutenção e investimentos de expansão. A concessão de crédito
é em boa parte tratamento de risco, o que faz com que as gestões de negócio e a de
risco estejam unidas.
Dessa forma, o responsável por gerir os negócios é também responsável pelos
seus resultados e, consequentemente, pelo risco assumido em sua atividade. Nesse
ponto pode-se ressaltar que a contribuição do Relações Públicas se faz em forma de
apoio a gestão no que tange a comunicação e fortalecimento da imagem da empresa,
agregando valor e inibindo o insucesso do empreendimento.
3.2 ESTRUTURA, REGULAMENTAÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DAS MICROEMPRESAS NO BRASIL
Para fins didáticos, referente à estrutura da organização, micro e pequena
empresa é aquela na qual o proprietário centraliza quase todas as atividades,
exercendo várias funções ao mesmo tempo.
O tamanho de uma empresa afeta sua estrutura administrativa, pois cada
tamanho exige um comportamento e uma atitude diferente dos órgãos administrativos.
Para Drucker (1981), cada um dos estágios do tamanho de uma empresa não só exige
uma estrutura administrativa específica, como também apresenta problemas distintos e
deficiências típicas. Os cargos de alta direção destas empresas exigem uma
versatilidade maior que as posições correspondentes nas grandes empresas.
As pequenas empresas possuem algumas especificidades decorrentes de sua
estrutura, que exercem forte influência em sua gestão e atuação. Praticar Relações
Públicas é buscar prestigio ou imagem favorável para a organização nas comunidades
onde ela está instalada.
Por esta razão, segundo Terence (2002) é fundamental estudar suas técnicas de
gestão de modo a utilizá-las da melhor forma possível, alocando seus recursos
escassos de modo eficaz.
49
As micro e pequenas empresas no Brasil começaram a ter relevância no plano
legal e tributário na Constituição de 1985 do artigo nº. 179, que reconhecia a existência
de pequenas e microempresas. No ano de 1995 o artigo nº. 170 dessa Constituição
ganhou uma emenda que reconhecia que essas empresas tinham direito a uma
tributação diferenciada.
A definição de Microempresa ou Empresa de Pequeno Porte encontra-se na a
Lei Complementar nº. 123, de 14 de dezembro de 2006, no art. 3º que assevera que
são consideradas ME ou EPP a sociedade empresária, a sociedade simples e o
empresário a que se refere o art. 966 da Lei nº. 10.406, de 10 de janeiro de 2002,
devidamente registrados no Registro de Empresas Mercantis ou no Registro Civil de
Pessoas Jurídicas (BRASIL, 2014).
No quadro 1 pode-se observar o enquadramento de porte das empresas
segundo a Agência Nacional de Vigilância Sanitária – ANVISA.
Quadro 1 – Enquadramento de Porte da Empresa Classificação da
Empresa Faturamento Anual Comprovação de
Porte Grupo I – Grande Superior a R$ 50.000.000,00 (cinquenta milhões de reais), de
acordo com a Medida Provisória nº 2.190-34, de 23 de agosto de 2001.
Dispensa comprovação
Grupo II – Grande Igual ou inferior a R$ 50.000.000,00 (cinquenta milhões de reais) e superior a R$ 20.000.000,00 (vinte milhões de reais), de acordo com a Medida Provisória nº 2.190-34, de 23 de agosto de 2001.
Declaração de Imposto de Renda
Grupo III – Média Igual ou inferior a R$ 20.000.000,00 (vinte milhões de reais) e superior a R$ 6.000.000,00 (seis milhões de reais), de acordo com a Medida Provisória nº 2.190-34, de 23 de agosto de 2001.
Grupo IV – Média Igual ou inferior a R$ 6.000.000,00 (seis milhões de reais) de acordo com a Medida Provisória nº 2.190-34, de 23 de agosto de 2001.
Pequena Igual ou inferior a R$ 3.600.000,00 (três milhões e seiscentos mil reais) e superior a R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais), de acordo com a Lei Complementar nº 139, de 10 de novembro de 2011. (vide observação abaixo).
Certidão da Junta Comercial em que conste a condição
de ME ou EPP Microempresa Igual ou inferior a R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil
reais), de acordo com a Lei Complementar nº 139, de 10 de novembro de 2011. (vide observação abaixo).
Fonte: Portal da ANVISA, 2014.
A ANVISA informa que nos casos das Microempresas - ME e das Empresas de
Pequeno Porte - EPP a comprovação será realizada nos termos do § 1º do art. 50, da
50
Resolução de Diretoria Colegiada –RDC nº 222, de 28 de dezembro de 2006, ou seja,
mediante a apresentação da Certidão Simplificada atualizada emitida pelo Cartório de
Registro de Empresas Mercantis (Junta Comercial) ou Certidão atualizada emitida pelo
Cartório de Registro Civil de Pessoas Jurídicas em que conste a mencionada condição
de ME ou EPP.
A ME e EPP originaram-se da evolução natural da produção e circulação de
bens e serviços, bem como da necessidade de sua legislação e integração na
economia do país, uma vez serem organismos de produção e geração de riquezas.
Antes da legalização das microempresas e empresas de pequeno porte, a
sobrevivência no mercado era muito difícil e fechavam suas portas por não suportar o
ônus cobrado pelo Estado. Muitas sobreviveram mantendo-se na ilegalidade,
sonegando impostos devidos à União, Estado e Município.
O que vale ressaltar é que o impacto da formalização é evidente, pois é grande a
quantidade dos MEIs que buscam a regularização da empresa e isso ocorre pelos
benefícios que o registro formal agrega, como credibilidade, benefícios do Instituto
Nacional do Seguro Social – INSS, emitir nota fiscal, vender de forma mais facilitada
para outras empresas, entre outros. Esses fatores ampliam as possibilidades dos MEI
visto que após a entrada no mercado formal eles têm seu faturamento aumentado.
É bastante comum a dúvida dos comerciantes sobre a incidência tributária nos
preços praticados pelas empresas comerciais, pois muitas vezes são associados com
encargos sociais.
Os tributos incidem sobre a receita, faturamento e lucros, enquanto os encargos
sociais incidem sobre a folha de pagamento de salários, comissões e remunerações.
Desta forma, apenas os tributos e as comissões sobre vendas devem ser considerados
como despesas variáveis.
Quanto aos aspectos fiscais, as pessoas jurídicas que se enquadram na
condição de microempresa ou empresa de pequeno porte poderão optar pela inscrição
no Sistema Integrado de Pagamento de Impostos e Contribuições das Microempresas e
Empresas de Pequeno Porte – SIMPLES.
Segundo o portal tributário (2014), o valor do recolhimento unificado pelo
SIMPLES substitui os seguintes tributos e contribuições:
51
a) Imposto de Renda das Pessoas Jurídicas (substituição parcial).
b) Contribuição Social sobre o Lucro Líquido – CSLL.
c) Contribuição para os Programas de Integração Social e de Formação do
Patrimônio do Servidor Público – PIS/PASEP.
d) Contribuição para Financiamento da Seguridade Social – COFINS.
e) Imposto sobre Produtos Industrializados – IPI.
f) Contribuições para a Seguridade Social, a cargo da pessoa jurídica, de que
tratam a Lei Complementar 84/1996 (contribuição patronal sobre autônomos, e
pró-labore), os artigos 22 e 22A da Lei 8.212/1991 (contribuição patronal –
incluindo SAT – sobre remunerações de empregados e contratação de
cooperativas de serviços) e o art. 25 da Lei 8.870/1994 (produção rural) (redação
dada pela Lei nº 10.256, de 9.10.2001).
g) As contribuições destinadas ao SESC, SESI, SENAI, SENAC, SEBRAE, Salário-
Educação e contribuição sindical patronal. Desta forma, a empresa recolherá a
título de Previdência Social em sua GPS, apenas o valor descontado de seus
empregados, estando, portanto, excluído da obrigação de recolher a contribuição
patronal de 20% sobre a folha de pagamento, 20% sobre a remuneração paga
ou creditada aos empresários e autônomos, seguro acidente de trabalho e
terceiros (SENAI, SESC, SEBRAE etc.).
Ainda o SIMPLES poderá incluir o ICMS e o ISS, desde que a unidade Federada
ou o Município em que esteja estabelecida a empresa venha a ele aderir mediante
convênio.
Para os fins do disposto na Lei, o conceito de Microempresa e Empresa de
Pequeno Porte está relacionado com a Receita Bruta anual, onde ME é aquela cuja
Receita Bruta anual é até R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais) e EPP do
limite de ME até R$ 3.600.000,00 (três milhões e seiscentos mil reais).
A Pessoa Jurídica enquadrada na condição de ME ou EPP que quiser optar pelo
Regime deverá atender o disposto na Lei Complementar Nº. 123 em seus Artigos 3º e
17º. Como: não possuir participação no capital de outra pessoa jurídica, não ser
constituída sob a forma de Sociedade por Ações, não possuir sócio domiciliado no
exterior etc.
52
O valor devido mensalmente pela ME ou EPP é calculado mediante aplicação da
alíquota constante na tabela correspondente sobre a Receita Bruta do período de
apuração. A alíquota é progressiva e admite abatimentos de impostos recolhidos
antecipadamente ou não incidentes.
A opção pelo Simples Nacional é feita via internet, sendo irretratável para todo o
ano calendário. O ano calendário é de janeiro a dezembro e quando a empresa é
registrada em seu primeiro ano o enquadramento deve ser feito até 30 (trinta) dias após
a última inscrição entre Prefeitura Municipal e Secretária da Fazenda, que venha essa
empresa ser necessário realizar, no prazo máximo é de seis meses da inscrição do
CNPJ, sendo que, esta opção retroage a data do inicio das atividades.
Outra característica das microempresas é a gestão familiar que difere em
algumas características das demais empresas, bem como pela maneira como são
geridas. Desta forma, para embasar este estudo torna-se interessante conceituá-las e
destacar seus pontos fortes, fracos e principais conflitos.
3.3 EMPRESAS FAMILIARES
Explora-se agora o universo das empresas familiares por entender que esse tipo
de empresa geralmente não contrata pessoas que não fazem parte da família para
trabalhar e dificilmente tem um profissional de relações públicas no seu quadro de
pessoal. Embora com a competitividade crescente em todas as empresas independente
de seu tamanho e ser ou não familiar acredita-se ser essencial ter um profissional que
coordene as relações da empresa com a comunidade onde esta está inserida.
As empresas familiares se caracterizam pela sucessão do poder decisório de
maneira hereditária a partir de uma ou mais famílias. Essas empresas têm origem
devido à ligação dos fundadores pertencentes à família, e apresentam forte interação e,
em muitos casos, inconvenientes, superposição entre políticas e os valores
empresariais, e as políticas e os valores familiares.
Em termos de origem da empresa familiar, pode-se considerar que é toda aquela
que esteja ligada a uma família, resultando em uma influência recíproca, tanto na
política geral do empreendimento, como nos interesses e objetivos da família. A partir
53
de um sonho, de um ideal ou da necessidade de sobrevivência, o empreendedor torna-
se a pessoa que gera, acumula ou distribui riqueza. Ele divide inicialmente as tarefas
com o seu cônjuge; posteriormente, envolve os filhos nas atividades e operações da
firma, muitas vezes de forma precoce, visando melhorar a situação e a condição social
de sua família.
A definição de Leone (2005) leva a entender que na empresa familiar o critério
mais adequado está na relação entre propriedade e controle. A empresa familiar
tradicional deve ser definida como aquela em que um ou mais membros de uma família
exercem considerável controle administrativo, pelo fato de possuírem parcela
expressiva da propriedade do capital.
Silva (2006, p. 42) comenta que “montar um negócio em família e manter sua
gestão ligada aos laços de parentesco sempre foi, em toda a trajetória do sistema
capitalista, uma forte tendência”.
Ainda segundo Garcia (2001) existe a necessidade de a família deter o poder
sobre o negócio, ter um mínimo de propriedade do capital, e a garantia de direitos
legais para interferir no controle administrativo.
Quanto maior a concentração da propriedade do capital maior a autoridade para
exercer o controle.
Considera-se empresa familiar como sendo aquela organização empresarial que tem sua origem e sua história vinculadas a uma mesma família há pelo menos duas gerações, ou aquela que mantém membros da família na administração dos negócios, ou seja, empresa que é controlada e/ou administrada por membros de uma família. Não se incluem nessas aquelas em que a família apenas investe o dinheiro (simples investidor) e aquelas em que o fundador não tem herdeiros. (GRZYBOVSKI; TEDESCO, 2002, p. 37)
Acredita-se que empresa e família podem encontrar o sucesso juntas, o que falta
é uma sinergia no relacionamento de ambas e para que isso aconteça é preciso que o
administrador/dono mantenha uma visão diferenciada, sempre atenta à globalização,
com ousadia na tomada de decisões, preocupando-se com o desenvolvimento
tecnológico e principalmente com a gestão profissionalizada. É somente sendo bem
administrada que as vantagens competitivas aumentarão e a possibilidade de um
fracasso diminuirá.
Independente de ser ou não familiar ressaltasse que junto à forma de administrar
que deve ser eficaz, existe a necessidade do Relações Públicas para que esse junto ao
54
gestor possa identificar e conhecer todos os processos organizacionais que vão auxiliá-
lo a formar, ampliar e inovar uma imagem organizacional, de forma a comunicar seus
valores e filosofias administrativas, elevando assim o conceito da empresa junto aos
seus públicos de interesse.
A empresa familiar tem facilidade de manter melhor comunicação e
compreensão em casos de tempo de menor lucratividade, caso tiver uma comunicação
mais rápida e próxima a realidade, trabalhando os pontos positivos da empresa perante
a responsabilidade social, pois a empresa passa a ser o nome da família, ali
representado, e não apenas mais uma empresa socioeconômica, além de demonstrar,
assim, maior interesse perante a sociedade.
Mesmo assim, pontos fortes e fracos existem em qualquer organização e devem
ser conhecidos e tratados. Conforme Leone (2005) a empresa familiar possui pontos
fortes e fracos em relação a outros tipos de empresas. Descreve-se os que se julga
importante conhecer dentro do contesto deste estudo no quadro 2.
Quadro 2 – Pontos fortes e fracos das empresas familiares
Pontos fortes Pontos fracos
� Carisma do fundador; � Cultura empresarial muito forte; � Agilidade nas decisões; � Propicia mais segurança no emprego, pois o
contrato com o dono é direto e torna as relações mais pessoais;
� Objetividade (os objetivos da empresa são claros);
� Quando o patrão é atuante, é fácil corrigir desvios (desde que ele aceite a ideia);
� Geralmente, o antecessor procura transmitir ensinamentos a seu sucessor;
� Direção firme. Aproximação direta dos diretores com a estrutura da empresa, transmitindo segurança e confiança;
� Liderança definitiva. Poder de decisão. Confiança;
� Aproximação e compreensão humana. Poder de sugestão e persuasão;
� Preocupação com a responsabilidade social, embora protecionista;
� Mais humano, considerando o aspecto social dos empregados;
� Relações informais entre os diversos níveis; � Tradição em tudo o que faz.
� Dificuldade de transferir este carisma para as gerações futuras;
� Dificuldades de delegar. Medo de correr risco. Não inova;
� Conservadorismo; � Geralmente, não há nenhum suporte
econômico voltado para o crescimento da empresa;
� A estrutura pode ser contaminada por pessoas que não tenham capacidade profissional para a função;
� Paternalismo; � Quando o sucessor é formado dentro da
empresa ele adquire todos os “vícios”; � Conflitos de interesses entre pessoais e os da
empresa. � Centralização de poder; � Adaptação mais lenta em relação às
novidades; � Ausência de preparação e desenvolvimento
dos níveis de chefia e gerencial; � Medo de inovar; � Conflitos de poder; � Brigas entre os sucessores pelo poder. � Comunicação informal e horizontal;
Fonte: Adaptado de Leone, (2005).
55
Diante destes pontos percebe-se a importância de investir em áreas
especializadas, pois muitas vezes os familiares não estão preparados para assumir
determinadas áreas e dessa forma é preciso integrar novos profissionais a empresa,
como é o caso do relações públicas que seria um fomentador da comunicação interna.
Segundo Clemen (2005, p. 20), quando o assunto é comunicação interna, o mais
importante é estar atento aos emissores e receptores das mensagens. É necessário
preocupar-se como a mensagem será transmitida assim como será recebida e quais
serão seus efeitos internos e o impacto externo.
Justifica-se a importância de um profissional preparado para promover um clima
de harmonia e de integração em toda a organização e para isto é necessário que ele
tenha capacidade de negociação, administração de recursos e foco em resultados.
Conforme Clemen (2005, p. 38) “o profissional de comunicação deve ter facilidade no
relacionamento interpessoal para viabilizar o trânsito em todos os níveis hierárquicos”.
Também acredita-se que será necessário que o profissional de RP seja capaz de
ouvir, analisar e buscar soluções tem que ser proativo e conhecer muito bem os
procedimentos e processos da empresa, para dessa forma atuar adequadamente.
Na verdade a atividade, se desempenhada pelo relações públicas, precisa ser
otimizada pela pouca demanda por ações estratégicas de longo prazo e de acordo com
as atribuições conferidas, o profissional poderá desenvolver desde planos complexos
(estratégicos) até ações rotineiras (operacionais) como produção de noticias e avisos.
As estratégias desenvolvidas devem focar em políticas de relacionamento com os
públicos de interesse, buscando sempre uma relação equilibrada e de acordo com os
objetivos propostos pela empresa.
Encerrando essa abordagem sobre empresas familiares, cita-se Leone (2005)
que explica que a sucessão é considerada a pior fase da empresa familiar, porque é
quando surgem os conflitos, e estes poderão alterar a estrutura da família.
Porém, quando se trata de negócios, é preciso buscar lucros, resultados. Dessa
forma, aquilo que funciona na esfera familiar, normalmente, gera conflitos no ambiente
empresarial. Podem-se destacar aqui alguns dos maiores conflitos citados por Leone
(2005):
56
� Em primeiro lugar, destaca-se a rivalidade que o próprio pai cria dentro da
empresa com seu filho; por isso, o filho precisa desenvolver sua própria
personalidade. Ao mesmo tempo, o pai deve ter consciência de seus
próprios problemas emocionais e não permitir que isto interfira no
crescimento profissional do filho;
� Em segundo lugar, a família precisa entender que a empresa necessita de
colaboradores capacitados para o seu crescimento; assim, não necessita
empregar parentes, caso não sejam suficientemente qualificados;
� Em terceiro lugar, o pai deve respeitar o filho, dando-lhe liberdade para
escolher sua própria profissão sem pensar na empresa, deixando que ele
seja ele mesmo. O pai também precisa refletir sobre a sua saída do poder;
� Em quarto lugar, surge a hora em que o sucessor deve refletir sobre o melhor
momento de entrar para a empresa, como deve planejar esta sucessão e
definir a sua equipe de trabalho;
� Em quinto lugar, aparece à busca da empresa familiar por consultores, que a
ajudarão na profissionalização e na reorganização administrativa. É preciso
tomar cuidado na contratação do consultor, para que não ocorram erros na
implantação desses programas.
O mais interessante e que se deve ressaltar é que os conflitos familiares não
devem se estender para a empresa, apesar do fato acontecer. Por isso, o planejamento
de uma comunicação interna que tenha como objetivo principal a valorização da relação
entre empresa e colaborador deve ser destacado, a fim de proporcionar condições de
desenvolvimento interno, o que consequentemente refletirá no posicionamento da
empresa externamente.
Para Ferreira e Leone (2011), fragilidades podem ser enxergadas em algumas
das características das empresas familiares podendo promover resultados negativos na
sua gestão e no seu desenvolvimento.
É imprescindível dirigir a empresa familiar com profissionalismo, tanto no que diz
respeito a produtividade como da sua relação com os empregados e comunidade onde
a empresa está inserida. E cabe ao profissional de RP cumprir seu papel de
gerenciamento que ajuda a estabelecer e manter canais mútuos de comunicação, a
57
aceitação e cooperação entre a organização e seus públicos envolvendo e auxiliando a
administração a manter-se informada e respondendo à opinião pública de forma a
enfatizar a responsabilidade diante das mudanças antecipando-se às tendências e
principalmente utilizando ferramentas de comunicação éticas e coerentes com a
realidade da empresa independente de seu tamanho e do tipo de administração
(familiar ou profissionalizada).
No capítulo a seguir apresenta-se o estudo de caso que foi realizado como forma
de demonstrar a importância do profissional de relações públicas no planejamento de
comunicação para uma microempresa.
58
4 ESTUDO DE CASO
Definiu-se como metodologia a abordagem qualitativa, configurando-se também
como um estudo exploratório. Para a sua execução realizou-se o embasamento teórico
descrito nos capítulos anteriores e que foi construído a partir da pesquisa bibliográfica.
Para a pesquisa de campo realizou-se um estudo de caso.
Conforme Barros e Duarte (2005) “a pesquisa bibliográfica é o planejamento
global inicial de qualquer trabalho de pesquisa que vai desde a identificação,
localização e obtenção da bibliografia pertinente sobre o assunto”.
Deste modo realizou-se a pesquisa em livros, artigos científicos e fontes
eletrônicas com objetivo de analisar as interfaces das áreas e a contribuição existente
entre elas. O que possibilitou contextualizar os termos de Relações Públicas,
Planejamento de Comunicação, Microempresas e ainda empresas familiares.
Ainda fez parte da metodologia deste estudo a pesquisa qualitativa, que não se
preocupa com representatividade numérica, mas sim com o aprofundamento da
compreensão de um grupo social, de uma organização, etc.
Na pesquisa qualitativa, o cientista é ao mesmo tempo o sujeito e o objeto de suas pesquisas. O desenvolvimento da pesquisa é imprevisível. O conhecimento do pesquisador é parcial e limitado. O objetivo da amostra é de produzir informações aprofundadas e ilustrativas: seja ela pequena ou grande, o que importa é que ela seja capaz de produzir novas informações. (DESLAURIERS apud KUNSCH, 1997, p. 58)
O estudo exploratório tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o
problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a construir hipóteses. A grande
maioria dessas pesquisas envolve: levantamento bibliográfico; entrevistas com pessoas
que tiveram experiências práticas com o problema pesquisado; e análise de exemplos
que estimulem a compreensão. (GIL, 2007)
Para atingir os objetivos propostos foi realizado um estudo de caso na empresa
Dolce Mattina Café, utilizando como instrumentos de coleta de dados a entrevista em
profundidade, o focus group e a pesquisa ação (observação participante). Este tipo de
pesquisa caracteriza-se pelo envolvimento e identificação do pesquisador com as
pessoas investigadas, e interferência no contexto do universo pesquisado.
59
O estudo de caso é uma categoria de pesquisa qualitativa com um paradigma a
ser interpretado que consiste na utilização de um ou mais métodos de recolha de
informação que segue um padrão específico cujo foco é uma unidade, ação ou
acontecimento isolado que se analisa profundamente.
Caso estudo, caso de estudo ou estudo de caso são expressões sinônimas que designam um método da abordagem de investigação em ciências sociais simples ou aplicadas. Consiste na utilização de um ou mais métodos qualitativos de recolha de informação e não segue uma linha rígida de investigação. (YIN, 2001, p. 6)
Este tipo de pesquisa ganha atenção e crescente aceitação na área da
comunicação. Sendo assim, o estudo de caso auxiliou na captação de informações
relevantes sobre a importância do planejamento de comunicação para o Dolce Mattina
Café.
4.1 HISTÓRICO DA EMPRESA ESTUDADA
O Dolce Mattina Café1 foi inaugurado dia 17 de novembro de 2010, sob a
coordenação dos proprietários Viviane Taufer Basso e Fábio Basso. Sua equipe é
formada por cinco funcionários.
Aberto de terças a sábados, das 9h às 22h, e nos domingos e feriados das
15h30min às 22h, o café se destaca pelo ambiente aconchegante, climatizado e com
serviço wireless, cantinho especial para as crianças, horário diferenciado e com uma
carta de produtos para todos os gostos.
O Café está localizado na Rua General Osorio, nº 256, sala térreo no centro da
cidade de Garibaldi/RS. Atendem pelo fone comercial (54) 3462 4053 ou ainda pelo e-
mail: [email protected].
A microempresa foi ideia que surgiu de um trabalho de conclusão de curso da
atual proprietária que formou-se em Administração de Empresas no ano de 2010,
sendo que a inauguração do café foi no dia da apresentação do TCC. Algumas fotos
podem ser observadas no Anexo A deste estudo.
Um dos ambientes do interior do café pode se observado na figura 2:
1 Fonte: site http://dolcemattinacafe.com.br/empresa, 2014.
60
Figura 2 – Ambiente interno do Dolce Mattina Café
Fonte: repositório digital do Dolce Mattina Café, 2014.
Os principais produtos do café são pratos prontos, que são servidos ao meio-dia,
como bife à parmegiana, peixes, baurus da casa ao pão, massas com filés, lasanhas,
sopa ao pão, petiscos, hambúrgueres, pastéis, Wraps, sorvete fino artesanal e cafés
quentes e gelados.
O faturamento atual é de R$ 70.000,00 mensais. Não existe uma forma de
comunicação única, o que predomina é a forma verbal por ter um grupo funcional
pequeno. Outra forma é o mural de aviso onde são expostas as atividades que estão
sendo realizadas e outras que serão desenvolvidas.
Atualmente a comunicação com clientes é pensada pela proprietária, que
juntamente com uma gráfica, organizam e desenvolvem folders, flyers, etc. utilizados
também como propaganda e que podem ser observados no Anexo B.
Duas promoções são constantes: o cartão fidelidade – o cliente que apresentar o
mesmo com 10 carimbos ganha um expresso e um pedaço de torna; e a promoção de
aniversário – o cliente que jantar na Dolce Mattina Café no dia de seu aniversário ganha
a sobremesa: um petit gateau (sendo obrigatória a apresentação de um documento que
comprove a data de nascimento).
O Café trabalha com programação de datas e eventos pré definidos e o
marketing da microempresa é estipulado através de um planejamento estratégico, onde
1% do orçamento é destinado para propaganda em mídias locais, folders, cartões e
outras atividades de divulgação no decorrer do ano.
61
Outro ponto que se pode ressaltar e que tornou-se a febre do momento é o perfil
do café nas redes sociais: no site no site http://dolcemattinacafe.com.br/empresa e na
página do facebook https://www.facebook.com/#!/dolcemattina (Anexo C).
Como visão de futuro, os proprietários Fábio e Viviane pretendem fortalecer a
marca Dolce Mattina Café através da comunicação, oferecer capacitação intensa para
seus colaboradores e sempre buscar produtos e serviços diferentes, surpreendendo a
cada dia seus clientes.
4.2 APRESENTAÇÃO DOS DADOS COLETADOS
As entrevistas, realizadas com os dois proprietários serviram para analisar a sua
história e as proporções que a empresa tomou com o decorrer do tempo, também saber
o que eles pensam sobre a presença de um profissional de Relações Públicas na
empresa.
A base para realizar o estudo com os funcionários foram as pesquisas em
profundidade, pelo fato de ser necessário respostas pontuais de cada funcionário, sobre
o que ele percebia no público que frequenta o café e também no ambiente interno da
empresa.
Para tanto, na coleta de informações utilizou-se como instrumento de pesquisa o
roteiro de perguntas, que foram aplicadas na entrevista aos proprietários e funcionários,
conforme pode ser observado no Apêndice A.
Iniciou-se a entrevista perguntando aos proprietários: Como proprietários, qual a
percepção do Dolce Mattina Café sobre o papel do Relações Públicas e do
Planejamento em Comunicação na sua microempresa?
Respondente 1 (Proprietária Viviane): “Importantíssimo para a empresa que busca
crescimento e desenvolvimento. Acredito que todas as áreas devem estar entrelaçadas,
o planejamento é a base para um futuro solido e inovador”.
Respondente 2 (Proprietário Fábio): “É muito importante, essas ferramentas são a base
para o fortalecimento da empresa”.
Por isso, é importante resgatar a citação de Wey (1986), “planejamento e
avaliação são duas importantes funções administrativas, o planejamento voltado para o
62
futuro e avaliação para o passado”. A partir dessa avaliação, o profissional responsável
pela implantação do planejamento em comunicação e a diretoria do Dolce Mattina Café
poderão verificar eventuais falhas e propor mudanças nas ações e/ou planejar ações
para dar continuidade ao processo.
Na sequência sondou-se qual a percepção da direção e dos funcionários sobre
as expectativas dos clientes em relação ao café?
Respondente 1 e 2 (Proprietários): ambos acreditam que “Os clientes buscam qualidade
e inovação nos produtos. Um ambiente aconchegante e bom atendimento também são
o diferencial deste ramo”.
Quanto a percepção dos funcionários no que se refere às expectativas dos
clientes encontrou-se o resultado abaixo relacionado:
Funcionário 1 – “Os clientes procuram algo diferente que não encontram em outro
lugar, tanto a respeito de cafés quanto outras coisas. As novidades sempre chamam
muita atenção”;
Funcionário 2 – “Os clientes são bem tratados, os garçons sempre buscam ser
simpáticos, procurando sempre agradar. Também por ter uma boa equipe na cozinha,
sempre em função de elaborar novos pratos”;
Funcionário 3 – “Acham satisfatório, pois recebem elogios sobre os produtos e o
serviço. Desde os salgados até o café que é o produto principal”;
Funcionário 4 – “A expectativa do cliente em primeiro lugar é o atendimento, se ele será
bem tratado. Depois vem o diferencial como os cafés e com os pratos bem elaborados,
produtos sem lactose e sem glúten, também se o ambiente é agradável e
aconchegante. Resumindo eles vem em busca da qualidade e das novidades”;
Funcionário 5 – “Os clientes estão cada vez mais exigentes com a alimentação, nossos
pratos chamam a atenção, pois sempre estamos inovando e trazendo novidades a cada
estação”.
A outra pergunta foi sobre a própria expectativa, como colaboradores. Qual a
pretensão dos mesmos (somente salário, ou também crescimento profissional dentro da
empresa). Nesta questão os colaboradores foram bem objetivos e as respostas foram:
63
Funcionário 1 (atendente e barrista) – “Com o estabelecimento tem expectativa de
crescimento, o salário deixa de ser o mais importante. O crescimento profissional vem
em primeiro lugar, tendo em vista maior responsabilidade de cada um”;
Funcionário 2 (auxiliar de cozinha) – “Pretendo com meu trabalho não somente o
salário, mas sim estudar e aperfeiçoar o trabalho. Esforço para um dia ter o cargo de
chefe de cozinha”;
Funcionário 3 (atendente) – “Trabalhar na empresa enquanto me sentir bem nela, pois
me identifico com o local e me cinto à vontade no ambiente de trabalho. Também
levando em conta a questão salarial, pois é uma necessidade, mas não o motivo
principal para trabalhar aqui”;
Funcionário 4 (atendente, barrista, e caixa na ausência dos proprietários) – “Gosto do
que faço, por isso trabalhei aqui quando o café abriu, pedi demissão e acabei voltando,
por gostar mesmo. Procuro aprender mais a cada dia, aperfeiçoando também o meu
conhecimento. Busco crescimento profissional dentro da empresa”;
Funcionário 5 (chefe de cozinha) – “Trabalho por que gosto do que faço, penso em
crescimento profissional e na satisfação dos clientes com meu trabalho. Acredito que o
salário vem com o reconhecimento do trabalho”.
Com base nas entrevistas realizadas pode-se perceber que a relação entre
funcionários e proprietários da empresa são boas, mas em contrapartida, percebe-se a
diferença dos objetivos dos funcionários. Alguns têm por objetivo somente questões
com o salário a receber no final do mês, enquanto outros funcionários se preocupam
não somente com o que vai receber e sim, pensa em crescer na empresa. Embora
trabalhando na mesma empresa, mas em locais diferentes, têm condições de crescer
assumindo uma posição maior de responsabilidade. O Relações Públicas é um
articulador de informações, ele utiliza de seus conhecimentos e ferramentas para se
manter neutro em meio às transformações, se apropria das informações e da situação
em que se encontra a organização para criar um planejamento de comunicação para o
qual os proprietários pretendem chegar, bem como os funcionários. Não é fácil, pois se
houverem falhas na comunicação, o desfecho desejado pode não se concretizar. Por
isso, é muito importante conhecer bem os públicos com que se vai trabalhar e a
realidade da empresa, sempre deixando ambos a par de toda situação, pois o
64
funcionário confiante leva o nome da organização com orgulho e o que a empresa mais
quer é saber o que falam dela.
O levantamento de dados (focus group) foi feito junto a um grupo de clientes do
Dolce Mattina Café, tal pesquisa foi aplicada em 31 de maio de 2014, das 13 às 14 h.
Alguns clientes foram convidados a participar da discussão em grupo – a seleção foi
por conveniência, perguntou-se aos clientes identificados pelos proprietários como
fidelizados, que estavam presentes naquele dia no estabelecimento se estariam
dispostos a participar, tendo sido obtidas 13 adesões.
O roteiro da discussão pode ser observado no Apêndice B. E a coleta de dados
referente aos clientes proporcionou poder descrever o resultado encontrado, em cinco
grupos totalizando as 13 participações.
1. Cliente A, 26 anos, reside em Bento Gonçalves. É cliente do café há dois anos, e
frequenta o mesmo a até quatro vezes ao mês. Conheceu o café através de uma
amiga, onde marcaram para conversar. Na sua opinião, o Dolce Mattina é uma
empresa profissional, pois possui um atendimento diferenciado dos demais cafés
da região, é uma empresa séria, padronizada e prestativa aos clientes.
Comparando com os cafés que já frequentou a qualidade do serviço é ótima,
pois como comentou acima atende todas as expectativas por ele exigidas. O
quesito preços, os mesmos são superiores a concorrências, porém justificados
pela qualidade aqui encontrada. Quanto à prestatividade por parte da empresa,
ela parte de um quadro de funcionários interessados em satisfazer os clientes a
toda hora, sem contar na simpatia dos proprietários. A tecnologia é um ponto que
acredita que pode crescer, pois este ainda é muito manual, o sistema de pedidos
poderia ser por comanda eletrônica ou cartão. O café é muito conhecido por
indicação dos amigos, acho que nas cidades vizinhas ele não é divulgado como
precisaria ser. Recomendo o café para todos meus familiares, amigos a qualquer
momento, desde happy hour, almoço e janta;
2. Cliente B, (4 participantes), casal reside em Garibaldi (48 e 51 anos) com o
filho/esposa (25 e 27 anos) de Porto Alegre, frequentam o café há dois anos, em
média uma vez por semana. Ficaram sabendo por indicação de amigos.
Comparando com a concorrência é um dos melhores da região, comparando até
65
com os de Porto Alegre, pois oferece além de cafés a possibilidade de almoço e
jantas, sempre foram muito bem atendidos, funcionários prestativos, acham um
diferencial muito importante o cantinho das crianças, pois as pessoas podem
conversar enquanto as crianças interagem. Deveria ser mais divulgado, pois
pessoas da cidade local não conhecem. Ter mais placas de indicação e fechar
convênios com empresas de turismo. Sugestão, quem sabe por um copo
pequeno com água junto ao café ou um chocolatinho. Quando servir as massas,
não cortar, deixar ela fio inteiro. O estacionamento é um ponto negativo;
3. Cliente C, 25 anos, Cliente D, 29 anos, ambos residem em Garibaldi.
Frequentam duas vezes por mês, desde a abertura, tomaram conhecimento com
a proprietária, pois eram colegas de faculdade. Gostam do atendimento, pois o
atendimento é tranquilo e o ambiente não tem muito barulho, ficam a vontade pra
conversar, e a comida é muito boa. O ponto principal é a variedade, pois oferece
lanches e refeições. O valor está elevado, mas comparando com o cenário da
economia é normal, não deixariam de frequentar o lugar pelo preço. Poderia
divulgar mais nas cidades da região, pois na cidade onde ele esta localizado ele
se divulga por si só, com os clientes que o frequentam. Acham que não precisa
ser modificado nada, pois os proprietários estão sempre inovando;
4. Cliente E (4 participantes), todos residem em Garibaldi, com idades de 38 e 40
anos o casal e 14 e 18 anos os filhos do casal. Desde que abriu frequentam o
café, até três vezes por semana. Tomaram conhecimento do café quando a
unidade de atendimento da Cooperativa de Crédito – SICREDI saiu da sala que
esta localizado o mesmo hoje. O preço é competitivo com os demais, não tendo
tanta diferença, o atendimento é bom, vem sempre porque têm muitas
novidades, os doces são bons, o horário de funcionamento é o que mais ajuda.
Enquanto Garibaldi é bem conhecido. Melhorar a internet, o sinal “cai” bastante,
pois esse é um fator que atrai bastante o público mais jovem. A respeito do
atendimento tem dias que tem pouca gente e o atendimento demora mais do que
nos dias que tem mais. O chocolate quente melhorou, no inverno poderia ter
fondue, um dia por semana.
66
5. Cliente F, 19 anos, Cliente G, 19 anos, de Garibaldi, frequentam o café desde
que abriu todos os finais de semana. Ficaram sabendo por conhecer os
proprietários, e por passarem aqui durante a abertura. Acham o atendimento
muito bom, principalmente os proprietários pela interação com o cliente, o preço
é de acordo com a qualidade do produto. Gostam, pois o cardápio é variado, o
cantinho das crianças, a internet é importante. O café é pouco conhecido,
embora seja bem divulgado na cidade onde esta localizado, mas talvez pudesse
investir mais na divulgação fora da cidade de origem. Sempre sugerem o café
para os amigos em encontros para jantar. Uma opção seria servir uma vez por
semana fondue.
Terminado o relato da discussão pode-se resumir os principais fatores positivos
mais lembrados pelos participantes que foram: 1) conforto e bem-estar dentro do
estabelecimento; 2) qualidade no serviço e comprometimento dos garçons
(preocupação, interesse, simpatia); 3) conexão com a internet sem-fio (Wi-Fi); 4) a
variedade dos lanches e refeições; 5) o diferencial “cantinho das crianças”; 6) simpatia e
interação dos proprietários com os clientes. Os pontos fracos apontados durante a
discussão foram: 1) a falta de divulgação do café nas cidades da região; 2) sinal da
internet fraco; 3) às vezes o atendimento demora; 4) o estacionamento.
Faz-se necessário o estudo do mercado na medida em que entende-se a
importância de conhecer as ameaças e oportunidades que se fazem presentes, bem
como a demanda dos clientes, o movimento dos seus concorrentes e até a variedade
de fornecedores disponíveis.
Esse estudo contribui para que o profissional de Relações Públicas possa
através de um planejamento de comunicação tomar decisões relacionadas a
estratégias e posicionamento de mercado. Assim, a administração estratégica permite
que o planejamento não termine somente como um plano feito por consultores e pela
alta direção. Ao contrário, faz com que todos sejam envolvidos em todo o processo,
pensando estrategicamente e conduzindo as ações necessárias.
Segundo Mintzberg (2004), um planejamento é fundamental para coordenar e
controlar as atividades da empresa, assegurando que o futuro seja levado em
consideração.
67
Já Rasmussen (1990) afirma que o planejamento é importante, pois torna o
processo decisório mais eficiente, estimulando o desenvolvimento e o crescimento da
empresa no cumprimento dos objetivos estratégicos, facilitando e consolidando a
integração de informações e fortalecendo o espírito de equipe.
Assim, o planejamento torna a empresa mais preparada para as mudanças,
assegurando ainda, que com um planejamento os recursos são usados de modo mais
eficiente, além de ele permitir uma atuação mais flexível frente ao mercado. Para que
isso seja possível é preciso, inicialmente, que o profissional efetue um levantamento de
dados, no entender de Wey (1986) este levantamento de dados pode ser feito baseado
em pesquisa bibliográfica, ou pesquisa de dados em publicações diversas, ou
pesquisas, ou pesquisa documental, ou até mesmo em entrevistas individuais etc., com
o objetivo de traçar um perfil inicial para que seja possível pautar um diagnóstico
coerente para futuras ações de Relações Públicas.
A partir da fase de avaliação, o profissional pode medir a execução do que foi
planejado e do que ocorreu efetivamente, sendo feedback um meio interessante para
essa avaliação.
4.3 SUGESTÕES E RECOMENDAÇÕES PARA FUTURAS AÇÕES
Dentro do que foi discutido no grupo associado a observação participante pode-
se sugerir as seguintes melhorias:
� Inserir no cardápio a opção de fondue (poderia ser somente no alto inverno);
� Melhorar o estacionamento (fechando parceria com estacionamentos rotativos);
� Fechar convênios com empresas de turismo tornando o café ponto de parada
obrigatória de turistas;
� Contratar uma empresa de Comunicação, com profissionais da área para a
formação da imagem do Café e que será um meio permanente de comunicação
e divulgação do mesmo;
� Realizar pesquisa de satisfação com os clientes, no mínimo semestralmente.
Desta maneira percebe-se que a atuação empreendedora do profissional de
relações públicas, no universo dos negócios, é um fator fundamental para transformar
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ideias em oportunidades bem sucedidas. O profissional de relações públicas sempre
esta em busca do prestigio e da imagem favorável da organização onde ele está
inserido. Além disso, ele contribui de forma substancial para as vendas, abre novos
mercados, identifica novos fornecedores e produtos, desenvolve um perfil local ou
nacional para as micro e pequenas empresas. Assim como imprime valor significativo a
todas as suas outras atividades de marketing e da publicidade às exposições.
Através do planejamento de comunicação, o relações públicas motiva e recruta
uma equipe, levanta fundos, atrai investidores e mantêm a confiança destes na sua
empresa, detecta alvos para fusões e aquisições, arma e ganha uma proposta de
aquisição e ajuda a criar e divulgar uma identidade especifica para a empresa, entre
outras, dependendo das necessidades e objetivos de cada organização.
Ao analisar de forma geral o estudo realizado, pode-se dizer que os esforços
empresariais de posicionamento competitivo revelam que as micro e pequenas
empresas despertam a importância e necessidade da formação e consolidação de uma
identidade empresarial, fator que é considerado pelas grandes corporações. Essa
identidade empresarial se define por aquilo que a organização é e como deseja ser
percebida por seus públicos, por isso a importância do profissional de relações
públicas, pois ele pode auxiliar na criação de uma identidade empresarial sólida e
eficaz.
69
5 CONCLUSÃO
Este trabalho teve como ponto relevante abordar a respeito de como o
planejamento de comunicação é importante para uma micro empresa, pois estre tipo de
empresas possuem contribuição importante no crescimento e desenvolvimento do País,
serve de “colchão” amortecedor do desemprego. Constituem uma alternativa de
ocupação para uma pequena parcela da população que tem condição de desenvolver
seu próprio negócio, e em uma alternativa de emprego formal ou informal, para uma
grande parcela da força de trabalho excedente, em geral com pouca qualificação, que
não encontra emprego nas empresas de maior porte.
Foi possível perceber no decorrer deste trabalho que o profissional de Relações
Públicas é um gestor de comunicação que, dentre as sua habilidades administrativas,
engloba o planejamento que cabe em todas as circunstâncias da carreira deste
profissional, pois somente por meio de planejamento é que se consegue chegar
próximo ao êxito. Além disso, verificou-se também que a comunicação organizacional é
essencial para o crescimento e entendimento de uma empresa, pois é importante que
dentro de uma instituição todos compreendam sua função e suas atribuições. O bom
entendimento entre os membros de uma empresa, como visto, é necessário, seja ele
entre os administradores, sócios bem como entre os funcionários, pois a compreensão
mútua é importante para a satisfação de todos, considerando que funcionário satisfeito
produz mais.
O caminho para a comunicação bem-sucedida é a credibilidade. A comunicação
só é eficiente a partir do momento em que todos os envolvidos de uma empresa
estiverem em perfeita sintonia, se comunicando frequentemente, e da mesma forma
passando a mesma mensagem da empresa para todos os clientes.
Os profissionais de Relações Públicas são capazes de otimizar o desempenho
de qualquer empreendimento, visto que estão preparados para ver as coisas em
conjunto, eles têm condições de alterar para falhas de relacionamento com os públicos-
alvo, indicando como corrigi-las, como evitar atitudes prejudiciais à imagem da
empresa.
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As ações de comunicação em uma organização vêm sendo cada vez mais
valorizadas, assumindo um posicionamento estratégico dentro das mesmas e, assim,
tornando-se um diferencial competitivo e importante. E, nesse sentido, a questão
norteadora deste trabalho é sanada (como o profissional de Relações Públicas, através
do Planejamento de Comunicação, pode contribuir para o sucesso de uma
Microempresa?).
Na pesquisa feita, fica claro como esta visão da função estratégica da
comunicação precisa ser partilhada pela administração da organização, para que traga
bons resultados. Além disso, ficou evidente que o planejamento de comunicação
necessita de estudo e análise profunda, e isto se dá por meio do profissional de
relações públicas atuando na comunicação desta organização.
Com base neste estudo, o relações públicas através de um planejamento de
comunicação, elabora ações que busquem a excelência e o alinhamento de suas
atividades em prol dos objetivos da organização, bem como fortalecer a identidade e
aprimorar sua imagem.
O estudo de caso na micro empresa Dolce Mattina Café acrescentou ao trabalho
maior compreensão do cenário e das questões determinantes para o sucesso da
comunicação bem planejada ao evidenciar através das pesquisas e do foccus group a
importância dos fatores como a clareza, transparência, objetividade, padronização e
abertura na comunicação.
Como objetivos específicos identificou-se a percepção dos proprietários do Dolce
Mattina Café sobre o papel do Relações Públicas e do Planejamento em Comunicação
na sua microempresa. Os proprietários consideraram importante para a empresa, pois
eles buscam crescimento e desenvolvimento para o fortalecimento da empresa,
acreditam que todas as áreas devem estar entrelaçadas, sendo o planejamento a base
para um futuro sólido e inovador.
Os funcionários têm a mesma percepção que os donos e no que se refere ao
objetivo de identificar as expectativas em relação ao Café percebeu-se que a maioria
diz que os clientes buscam qualidade e inovação nos produtos, querem ambiente
agradável, aconchegante e com bom atendimento. Também procuram algo diferente
que não encontram em outro lugar onde a expectativa do cliente em primeiro lugar é o
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atendimento. Depois vem o diferencial como os cafés e com os pratos bem elaborados,
produtos sem lactose, sem glúten. Na verdade, os clientes buscam qualidade e
novidades já que estão cada vez mais exigentes com a alimentação e os pratos
chamam a atenção, pois sempre há inovação a cada estação no Dolce Mattina Café.
A discussão com os entrevistados possibilitou realizar um diagnóstico de todo o
contexto do Dolce Mattina Café o que resultou em sugestões e recomendações para
futuras ações.
O estudo teve como objetivo principal analisar a Importância do Profissional de
Relações Públicas e do Planejamento de Comunicação em uma Microempresa e
acredita-se ter sido atingido, pois através do referencial teórico já existente conseguiu-
se conhecer um pouco mais sobre o assunto e com a discussão em grupo foi possível
notar que um profissional de relações públicas faria a diferença no empreendimento.
Como acadêmica realizar o estudo me fez ampliar o conhecimento sobre o
planejamento de comunicação, a partir do qual pude observar no Dolce Mattina Café.
Também pude compreender como o profissional de Relações Públicas é peça
fundamental para o sucesso de qualquer organização, pois só por meio de uma boa
comunicação e seu planejamento se consegue alcançar o sucesso de um negócio.
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REFERÊNCIAS
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73
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APÊNDICES
76
APÊNDICE A – ROTEIRO DA ENTREVISTA (PROPRIETÁRIOS E FUNCIONÁRIOS) Roteiro utilizado para a aplicação de entrevista aos proprietários e funcionários do Dolce Mattina Café como instrumento de coleta de dados para a elaboração do Trabalho de Conclusão de Curso apresentado a Universidade de Caxias do Sul – UCS, como requisito para obtenção do título de Bacharel em Comunicação Social com habilitação em Relações Públicas. Perguntas: 1. Qual a percepção dos proprietários do Dolce Mattina Café sobre o papel do Relações
Públicas e do Planejamento em Comunicação na sua microempresa?
2. Qual a percepção dos funcionários e da direção sobre as expectativas dos clientes
em relação ao café?
3. Qual a percepção dos funcionários sobre as expectativas deles como colaboradores
do café. Qual a pretensão dos mesmos... buscam somente pretensão salarial, ou
almejam crescimento profissional dentro da empresa?
Garibaldi, maio de 2014.
77
APÊNDICE B – ROTEIRO FOCUS GROUP - CLIENTES
Roteiro utilizado para a aplicação da discussão em grupo com os clientes do Dolce Mattina Café como instrumento de coleta de dados para a elaboração do Trabalho de Conclusão de Curso apresentado a Universidade de Caxias do Sul – UCS, como requisito para obtenção do título de Bacharel em Comunicação Social com habilitação em Relações Públicas. Perguntas: 1. Nome, idade e cidade onde mora.
2. Como tomou conhecimento do Dolce Mattina Café?
3. Há quanto tempo você frequenta? E com que frequência?
4. O que acha do atendimento prestado pelos funcionários e proprietários?
5. Qual a sua opinião sobre os produtos oferecidos em nosso cardápio?
6. Em comparação a concorrência, como você avalia os nossos serviços?
7. Em comparação a concorrência, como você avalia os nossos preços?
8. Você acha que o Dolce Mattina Café é conhecido na cidade em que esta instalado,
e nas cidades vizinhas?
9. De forma geral, o que você mudaria ou implantaria no café?
10. Até que ponto você recomendaria a empresa?
Garibaldi, maio de 2014.
ANEXOS
ANEXO A – FOTOS DO DOLCE MATTINA CAFÉ
Foto1 – Fachada do café (ambiente externo) Foto 2 - Atendente de bar Fonte: coleta de dados da autora, 2014. Fonte: coleta de dados da autora, 2014.
Foto 3 - Proprietários do café Foto 4 – Dupla de animação Fonte: coleta de dados da autora, 2014. Fonte: coleta de dados da autora, 2014.
Foto 5 – Colaboradores do café Foto 6 – Ambiente interno com clientes Fonte: coleta de dados da autora, 2014. Fonte: coleta de dados da autora, 2014.
80
ANEXO B – FOLDERS DIVERSOS UTILIZADOS COMO PROPAGANDA
ANEXO B – Material de propaganda
81
ANEXO C – MÍDIAS SOCIAIS
Site da empresa: http://dolcemattinacafe.com.br/
Fonte: http://dolcemattinacafe.com.br/, 2014.
Página no facebook - Dolce Mattina Café
Fonte: https://www.facebook.com/dolcemattina?ref=ts&fref=ts, 2014.
82
ANEXO D – PROJETO FINAL
UNIVERSIDADE DE CAXIAS DO SUL
CAMILA CECCONI
A IMPORTÂNCIA DO PROFISSIONAL DE RELAÇÕES PÚBLICAS NO PLANEJAMENTO DE COMUNICAÇÃO PARA UMA MICROEMPRESA – ESTUDO DE
CASO: DOLCE MATTINA CAFÉ
Caxias do Sul 2013
83
UNIVERSIDADE DE CAXIAS DO SUL CENTRO DE CIÊNCIAS DA COMUNICAÇÃO
CURSO DE COMUNICAÇÃO SOCIAL HABILITAÇÃO EM RELAÇÕES PÚBLICAS
CAMILA CECCONI
A IMPORTÂNCIA DO PROFISSIONAL DE RELAÇÕES PÚBLICAS NO PLANEJAMENTO DE COMUNICAÇÃO PARA UMA MICROEMPRESA – ESTUDO DE
CASO: DOLCE MATTINA CAFÉ
Projeto de Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como requisito para aprovação na disciplina de Monografia I. Orientador (a): Shirley Ortiz da Silva
Caxias do Sul 2013
84
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 85
2 TEMA .......................................................................................................................... 87
2.1 Delimitação do tema ................................................................................................. 87
2.1 Palavras-chave ......................................................................................................... 87
3 JUSTIFICATIVA .......................................................................................................... 88
4 QUESTÃO NORTEADORA ........................................................................................ 89
5 OBJETIVOS ................................................................................................................ 90
5.1 Objetivo geral ........................................................................................................... 90
5.2 Objetivos específicos ............................................................................................... 90
6 METODOLOGIA ......................................................................................................... 91
7 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ....................................................................................... 93
8 ROTEIRO DOS CAPÍTULOS ...................................................................................... 97
9 CRONOGRAMA ......................................................................................................... 98
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................. 98
85
1 INTRODUÇÃO
Como toda e qualquer organização, as microempresas necessitam manter uma
dinâmica com o mercado e expandir informações em relação às suas disposições
perante a sociedade e serviços. Apesar de sua importância para a economia, ainda
existem fatores que as impossibilitam de manter um contato mais direcionado com seus
públicos.
O trabalho de um profissional de Relações Públicas é indispensável, por ser
responsável pelo gerenciamento de funções que moldam e implementam ações de
mediação entre os interesses sociais, políticos e econômicos capazes de influenciar no
desenvolvimento da organização.
Kunsch (2003) afirma ser o planejamento uma função básica para a prática
profissional no gerenciamento da comunicação das organizações com seus públicos e
com a opinião pública e propõe um modelo de planejamento específico. Embora
existam diversos modelos para gestão e planejamento de relações públicas, eles não
sugerem, formalmente, a possibilidade de serem feitas adaptações em sua estrutura
metodológica de acordo com as características da empresa.
A falta de investimentos em comunicação que tem a capacidade de projetar
cenários futuros, apoiar as tomadas de decisões e garantir a sobrevivência da empresa
ao longo dos anos, também é um fator que contribui para o insucesso das pequenas
empresas.
Neste trabalho, optou-se por abordar a criação de um planejamento em
comunicação para uma microempresa. Delimitou-se o tema à importância do
profissional de Relações Públicas para o Planejamento de Comunicação em
microempresas, utilizando o estudo de caso no Dolce Mattina Café. O tema foi
escolhido em função da proximidade familiar com os proprietários do café, visto que
também é uma oportunidade para pôr em prática os conceitos vistos no meio
acadêmico.
São objetivos deste projeto mostrar o método do estudo de caso como uma
estratégia de pesquisa, considerar aspectos relevantes para o desenho, condução e
apresentação de um projeto de pesquisa com o uso deste método, analisando as
86
vantagens e desvantagens das ações tomadas em relação ao fato estudado. Também
se explicará como o planejamento de comunicação pode melhorar a imagem de uma
organização.
87
2 TEMA
O profissional de Relações Públicas exerce uma função estratégica importante
nas organizações modernas ao planejar e executar sua comunicação e seus
relacionamentos com os mais diversos públicos. Além de fortalecer o relacionamento,
melhora a imagem destas organizações.
Através de uma das suas principais características, a flexibilidade, está se
adequando às mudanças de mercado. Pesquisas revelam que as micro e pequenas
empresas representam 97,5% das empresas do Brasil (SEBRAE, 2008). Esse
significativo número contribuiu para a inserção do profissional de Relações Públicas em
empresas desse porte e fez com que a sua atuação deixasse de ser exclusividade de
multinacionais e grandes empresas.
2.1 Delimitação do tema
Será abordado no presente trabalho a importância do profissional de Relações
Públicas para o Planejamento de Comunicação em microempresas, utilizando o estudo
de caso no Dolce Mattina Café, localizado na cidade de Garibaldi/RS.
2.1 Palavras-chave
Relações Públicas, Planejamento de Comunicação, Microempresas.
88
3 JUSTIFICATIVA
Atualmente na Serra Gaúcha há um grande número de microempresas, desde as
áreas de alimentação, comércio e vinícolas etc. Com isso, o Planejamento de
Comunicação se torna de grande importância, pois estas empresas, em sua maioria,
são as que mais movimentam a economia nesta região.
O Dolce Mattina Café foi inaugurado dia 17 de novembro de 2010, sob a
coordenação dos proprietários Viviane Taufer Basso e Fábio Basso. Sua equipe é
formada por cinco funcionários.
Aberto de terças a sábados, das 9h às 22h, e nos domingos e feriados das
15h30min às 22h, o café se destaca pelo ambiente aconchegante, climatizado e com
serviço wireless, cantinho especial para as crianças, horário diferenciado e com uma
carta de produtos para todos os gostos.
O Planejamento de Comunicação é importante, pois, auxilia a empresa a atingir
objetivos, usar corretamente os recursos disponíveis, conhecer seu potencial e de seus
concorrentes, saber aproveitar oportunidades, conhecer as ameaças, melhorar
continuamente e evoluir.
89
4 QUESTÃO NORTEADORA
Como o profissional de Relações Públicas, através do Planejamento de
Comunicação, pode contribuir para o sucesso de uma microempresa?
90
5 OBJETIVOS
5.1 Objetivo geral
Analisar a Importância do Profissional de Relações Públicas e do Planejamento
de Comunicação em uma Microempresa.
5.2 Objetivos específicos
• Identificar a percepção dos proprietários do Dolce Mattina Café sobre o papel do
Relações Públicas e do Planejamento em Comunicação na sua microempresa;
• Identificar a percepção dos funcionários e da direção sobre as expectativas dos
clientes em relação ao Café;
• Fazer diagnóstico de todo o contexto do Dolce Mattina Café;
• Criar as bases para um Planejamento de Comunicação para o Dolce Mattina Café,
definindo diretrizes estratégicas para nortear futuras ações.
91
6 METODOLOGIA
Essa pesquisa terá uma abordagem qualitativa, configurando-se também como
um estudo exploratório.
Para execução deste trabalho, o embasamento teórico será construído a partir
da pesquisa bibliográfica e a pesquisa de campo será realizada através de estudo de
caso.
Conforme Barros (2005) “a pesquisa bibliográfica é o planejamento global inicial
de qualquer trabalho de pesquisa que vai desde a identificação, localização e obtenção
da bibliografia pertinente sobre o assunto”.
Deste modo, será utilizada pesquisa em livros, artigos científicos e fontes
eletrônicas com objetivo de analisar as interfaces das áreas e a contribuição existente
entre elas.
A pesquisa bibliográfica buscará contextualizar os termos de Relações Públicas,
Planejamento de Comunicação e Microempresas. A pesquisa qualitativa não se
preocupa com representatividade numérica, mas sim com o aprofundamento da
compreensão de um grupo social, de uma organização, etc.
Na pesquisa qualitativa, o cientista é ao mesmo tempo o sujeito e o objeto de
suas pesquisas. O desenvolvimento da pesquisa é imprevisível. O conhecimento do
pesquisador é parcial e limitado. O objetivo da amostra é de produzir informações
aprofundadas e ilustrativas: seja ela pequena ou grande, o que importa é que ela seja
capaz de produzir novas informações. (DESLAURIERS apud KUNSCH, 1991, p. 58)
As características da pesquisa qualitativa são: objetivação do fenômeno;
hierarquização das ações de descrever, compreender, explicar, precisão das relações
entre o global e o local em determinado fenômeno; observância das diferenças entre o
mundo social e o mundo natural; respeito ao caráter interativo entre os objetivos
buscados pelos investigadores, suas orientações teóricas e seus dados empíricos;
busca de resultados os mais fidedignos possíveis; oposição ao pressuposto que
defende um modelo único de pesquisa para todas as ciências.
O estudo exploratório tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o
problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a construir hipóteses. A grande
92
maioria dessas pesquisas envolve: levantamento bibliográfico; entrevistas com pessoas
que tiveram experiências práticas com o problema pesquisado; e análise de exemplos
que estimulem a compreensão. (GIL, 2007)
Para atingir tais objetivos o método utilizado será o estudo de caso, utilizando
como instrumentos de coleta de dados a entrevista em profundidade, o focus group e a
pesquisa ação (observação participante). Este tipo de pesquisa caracteriza-se pelo
envolvimento e identificação do pesquisador com as pessoas investigadas, e
interferência no contexto do universo pesquisado.
O Estudo de Caso é uma categoria de pesquisa qualitativa com um paradigma a
ser interpretado que consiste na utilização de um ou mais métodos de recolha de
informação que segue um padrão específico cujo foco é uma unidade, ação ou
acontecimento isolado que se analisa profundamente.
Para Yin,
Caso estudo, caso de estudo ou estudo de caso são expressões sinônimas que designam um método da abordagem de investigação em ciências sociais simples ou aplicadas. Consiste na utilização de um ou mais métodos qualitativos de recolha de informação e não segue uma linha rígida de investigação. (YIN, 1993, p. 6)
Este tipo de pesquisa ganha atenção e crescente aceitação na área da
comunicação. Sendo assim, o estudo de caso auxiliará na captação de informações
relevantes sobre a importância do planejamento de comunicação para o Dolce Mattina
Café.
Yin (2001, p. 33) explica o que é um estudo de caso e utiliza o conceito de
Stoecker:
[...] o estudo de caso como estratégia de pesquisa compreende um método que abrange tudo – com a lógica de planejamento incorporando abordagens especificas à coleta de dados e à análise de dados. Nesse sentido, o estudo de caso não é nem uma tática para a coleta de dados nem meramente uma característica do planejamento em si (Stoecker, 1991), mas uma estratégia de pesquisa abrangente. A maneira como a estratégia é definida e implementada constitui, na verdade, o tópico do livro inteiro.
O objetivo do estudo de caso nesta monografia será de analisar, conhecer e
responder “como” e “por que” o profissional de Relações Públicas pode ajudar com o
desenvolvimento de uma microempresa a partir do Planejamento em Comunicação.
93
7 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Para poder analisar os diferentes aspectos abordados na pesquisa se faz
necessário um embasamento teórico. Inicia-se pelos conceitos e práticas do
Planejamento de Relações Públicas, para trabalhar tal assunto foi utilizada como base,
principalmente: Margarida Maria Krohling Kunsch (2003), com a utilização do livro
“Planejamento de Relações Públicas na Comunicação Integrada”. Trata-se de um
importante estudo sobre o planejamento organizacional e estratégico como pressuposto
básico para um planejamento de Relações Públicas, da comunicação integrada e do
papel das RP no composto da Comunicação.
A comunicação integrada é compreendida pelo composto de comunicação, entre
comunicação interna e administrativa, comunicação institucional e comunicação
mercadológica. Sabendo que a comunicação organizacional é o processo que amplia
diálogos entre instituição e seus públicos de forma única e institucional, a comunicação
integrada promove uma ligação entre as formas de comunicação de uma organização,
também com o objetivo de unificar o discurso e linguagem de comunicação. Dentro das
grandes áreas do composto de comunicação integrada: comunicação interna e
administrativa, comunicação institucional e comunicação mercadológica, têm-se as
atividades relacionadas a cada grande área, atividades estratégias designadas aos
públicos alvos de cada ação proposta pela comunicação institucional, interna ou
administrativa ou mercadológica. Ainda para Kunsch (2003) a comunicação integrada:
Esta deve construir uma unidade harmoniosa, apesar das diferenças e das peculiaridades de cada área e das respectivas subáreas. A convergência de todas as atividades, com base numa política global, claramente definida, e nos objetivos gerais da organização, possibilitará ações estratégicas e táticas de comunicação mais pensadas e trabalhadas com vistas na eficácia. (KUNSCH, 2003, p. 150)
A comunicação integrada deve ser compreendida como filosofia de
comunicação, uma orientação dos departamentos de comunicação para uma tomada
de decisão, visando uma linguagem única diante da comunicação, bem como seus
valores, missão e visão da organização. A relação entre o profissional de Relações
Públicas diante da comunicação integrada está no seu reconhecimento de públicos e
no gerenciamento das atividades comunicativas diante destes públicos.
94
O planejamento é algo fundamental para o sucesso de qualquer tipo de ação.
Planejar significa não somente prever algumas situações, mas também projetar o que
pode acontecer ou mesmo prevenir ou antecipar alguma situação indesejada.
O planejamento constitui um processo complexo e abrangente. Possui dimensões e características próprias, implica uma filosofia e políticas definidas e é direcionado por princípios gerais e específicos. Não é algo “solto” e isolado de contextos. Está sempre vinculado a situações e a realidade da vida de pessoas, grupos e das mais diversas organizações e instituições da esfera pública e privada. Acontece em nível macro, quando é orientado para países e regiões, e em nível micro, quando se destina as organizações individualizadas. (KUNSCH, 2003, p. 204)
Planejamento não é algo isolado, para relações públicas o planejamento está
inserido em um contexto: Estratégico (atinge toda a organização); Administrativo ou
tático (faz interação entre os meios estratégicos e operacionais) e Operacional (onde as
ações acontecem efetivamente). Sendo o planejamento importante em todos os níveis,
permitindo a organização redimensionar suas ações previamente com cronograma,
recursos, orçamento etc.
Para relações públicas o planejamento segue a seguinte ordem: 1. Identificação
da realidade situacional; 2. Levantamento de informações; 3. Análise dos dados e
construção de um diagnóstico; 3. Identificação dos públicos envolvidos; 4.
Determinação de objetivos e metas; 5. Adoção de estratégias; 6. Previsão de formas
alternativas de ação; 7. Estabelecimento de ações necessárias; 8. Definição de
recursos a serem alocados; 9. Fixação de técnicas de controle; 10. Implantação do
planejamento; 11. Avaliação dos resultados. (KUNSCH, 2003, p. 218)
As modalidades de instrumentos do planejamento são: planos, projetos e
programas. Para Carvalho apud KUNSCH:
O plano difere do projeto essencialmente no que se refere à amplitude do objeto. Enquanto o plano procura reunir um conjunto de elementos de decisão necessários para caracterizar racionalmente a conduta de um grupo humano ou de um conjunto de unidades de produção, o projeto objetiva o estudo mais racional dos recursos econômicos (escassos) para a produção de um bem ou de um serviço em todos os detalhes econômicos e técnicos. [...] O programa, no contexto do planejamento, seria o resultado final da fase (na prática, consubstanciado em documentos) de tomada de decisões, tendo em vista o melhor uso dos recursos econômicos para atendimento das necessidades e aspirações dos indivíduos, grupos humanos ou unidades produtivas (empresas). (CARVALHO apud KUNSCH 2003, p. 222)
95
Toda e qualquer ação pode ser minimizada suas possíveis falhas diante de um
planejamento. Um programa de ação bem estruturado pode conter em seu
detalhamento o objetivo (o quê?); a justificativa (Por quê?); Estratégia (Como?); Ações
(O que fazer?); Responsável (Quem?); Data (Quando?); Local (Onde?); Recursos (Por
que meios?). O instrumento de controle e avaliação das ações pode ser através do
acompanhamento do cronograma previsto e executado.
Será utilizado também o livro “Planejamento Estratégico”, de Djalma De Pinheiro
Rebouças De Oliveira (2013). A metodologia adotada na construção deste livro visa
interligar os aspectos estratégicos, táticos e operacionais das empresas, mostrando que
o planejamento estratégico é algo que auxilia os executivos em seu processo decisório,
bem como sua capacidade de contribuição para a alavancagem dos resultados da
empresa. Em dez capítulos, o livro apresentar desde os conceitos básicos e os tipos de
planejamento, descrever e analisar os detalhes de cada uma das fases do
planejamento estratégico, até concluir com sugestões para que os executivos possam
melhor operacionalizar o planejamento estratégico nas empresas. Ao final de cada
capítulo, são apresentados casos buscando facilitar o debate e o entendimento dos
assuntos abordados.
Nas organizações, o Planejamento Estratégico tem a função de descrever as
condições internas de resposta ao ambiente externo e a forma de modificá-las visando
o fortalecimento da instituição.
O processo de Planejamento Estratégico tem a função de utilizar de forma
eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados,
segundo uma estratégia predeterminada.
[...] Planejamento Estratégico é o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com os fatores externos – não controláveis – e atuando de forma inovadora e diferenciada. O Planejamento Estratégico é normalmente de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa e diz respeito tanto à formulação de objetos quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para a sua consecução, levando conta as condições externas e internas à empresa e sua evolução esperada. Também considera as premissas básicas que a empresa, como um todo, deve respeitar para que o processo estratégico tenha coerência e sustentação decisória. (OLIVEIRA, 2007, p.17)
96
O planejamento estratégico não deve ser apenas uma simples programação, as
empresas devem tirá-lo do papel e colocá-lo em prática o usando de forma coerente e
utilizando-se de seus instrumentos adaptando-se ao dia-a-dia das empresas se
adequando as suas necessidades empresariais. A metodologia apresentada por
Oliveira (2006) aborda quatro fases distintas: Fase I - Diagnóstico estratégico; Fase II -
Missão da empresa; Fase III - Instrumentos prescritivos e quantitativos; Fase IV -
Controle e avaliação.
Conforme Oliveira (2013), o planejamento estratégico proporciona um método a
estabelecer uma direção para as empresas a aperfeiçoar o grau de interação com os
fatores externos, de forma inovadora e diferenciada. É estabelecido pelos níveis mais
altos de forma a estabelecer objetivos que possam determinar ações que levam em
conta condições externas e internas. Este possibilita ao gestor estabelecer o rumo que
a empresa deverá seguir.
97
8 ROTEIRO DOS CAPÍTULOS
(sumário provisório do TCC)
1. Introdução
2. Relações Públicas e Planejamento de Comunicação
3. Microempresas
4. Estudo de caso
5. Considerações Finais
98
9 CRONOGRAMA
FEVEREIRO MARÇO ABRIL MAIO JUNHO JULHO
Revisão literatura X
Roteiro de Entrevista e Focus Group
X
Coleta de Informações (Realização de Entrevista e Focus Group)
X
Análise das informações coletadas X
Considerações finais X
Revisão de texto e normas ABNT X
Entrega e Apresentação X
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BARROS, Antonio; DUARTE, Jorge. Métodos e técnicas de pesquisa em Comunicação. 2005. GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 2002. KUNSCH, Margarida M. K. Planejamento de Relações Públicas na Comunicação Integrada. São Paulo: Summus Editorial, 2003. OLIVEIRA, Djalma de P. R. de. Planejamento estratégico. São Paulo: Editora Atlas S.A., 2013. YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e método. 2005.