planejamento estratÉgico para microempresa: uma …

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS

CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

FERNANDA LOUISE ARAÚJO DE MORAIS

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA MICROEMPRESA:

UMA PROPOSTA PARA UMA EMPRESA DO SETOR

ALIMENTÍCIO DE NATAL/RN.

Natal

2016





Trabalho de Conclusão de Curso apresentado a Coordenação do Curso de Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, cumprimento às exigências legais como requisito final à obtenção do título de Bacharel em Administração.

Orientador: Prof. Daniel de Araújo Martins, Dr.

Natal

2016

Catalogação da Publicação na Fonte. UFRN / Biblioteca Setorial do CCSA

Morais, Fernanda Louise Araújo de. Planejamento estratégico para microempresa: uma proposta para

uma empresa do setor alimentício de Natal/RN/ Fernanda Louise Araújo de Morais. - Natal, 2016.

58f.: il. Orientador: Prof. Dr. Daniel de Araújo Martins. Monografia (Graduação em Administração) – Universidade

Federal do Rio Grande do Norte. Centro de Ciências Sociais Aplicadas. Departamento de Ciências Administrativas.

1. Administração – Monografia. 2. Planejamento Estratégico Situacional – Monografia. 3. Microempresa – Monografia. 4. Plano de ação - Monografia. 5. Vantagem competitiva - Monografia. I. Martins, Daniel de Araújo. II. Universidade Federal do Rio Grande do Norte. III. Título. RN/BS/CCSA CDU 005.51





Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, em cumprimento às exigências legais como requisito final à obtenção do título de bacharel em Administração.

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado e aprovado em _____/_____/_____, pela seguinte Banca Examinadora:

BANCA EXAMINADORA

_______________________________________________________________ Prof. Daniel de Araújo Martins, Dr.

Universidade Federal do Rio Grande do Norte

_______________________________________________________________ Prof. Carlos David Cequeira Feitor, MSc.


_______________________________________________________________ Prof. Marcos Fernando Machado De Medeiros, Dr.


Dedico este trabalho especialmente aos meus pais,

Fernando e Fátima, os quais foram os primeiros a

batalhar por esta vitória. Ao meu namorado, Ítalo, por todo

apoio. À minha irmã, Marcely, por ser exemplo de

perseverança. E ao meu avô Pedro, “in memoriam”, que

sempre acreditou na educação como forma de

transformação da sociedade.

AGRADECIMENTOS

À Deus, por seu amor, pela condução em cada passo e pela graça de

participar de seus planos perfeitos.

Aos meus pais, Fernando e Fátima, que me enchem de orgulho e me

ensinam diariamente o valor da vida, dedico este trabalho resultado de anos de

esforço pela minha educação.

À Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN) que me proporcionou

às condições necessárias para o alcance desta formação. E aos professores do

curso de Administração, fontes de inspiração, que foram imprescindíveis no meu

desenvolvimento pessoal e profissional.

À Empresa Júnior de Administração da UFRN (ADM Consult) por toda a

experiência e aprendizado inesquecíveis.

Ao Amparo Gastronômico, minha primeira experiência empresarial e motivo

pelo qual escolhi esta profissão.

À todos aqueles que acreditaram na realização deste trabalho e que deram

força e apoio para a conclusão desta pesquisa. Em especial, agradeço ao meu

orientador, Professor Daniel de Araújo Martins por toda a paciência com que me

acolheu e orientou. E por ser este exemplo de profissional.

E por fim, agradeço aos meus amigos e companheiros do curso de

Administração pelos trabalhos e experiências partilhadas.

RESUMO

Esta pesquisa tem por objetivo buscar quais são as estratégias que podem

ser empregadas à empresa para posicioná-la de forma satisfatória no mercado. Para

obtenção dos objetivos foi utilizado o Planejamento Estratégico Situacional (PES)

como método e para executá-lo foi feito uso de ferramentas como SWOT,

brainstorming, matriz GUT, 5W2H e PDCA. Com o auxílio destas, foi possível definir

a missão, visão e os valores da empresa, a partir da análise ambiental, bem como

encontrar os principais problemas e os seus nós-críticos enfrentados, foi executado

então o plano de ações e definidos os seus indicadores. A proposta permitiu que a

empresa construísse a sua identidade organizacional além de permitir o seu

posicionamento estratégico no mercado. Foi construído então um plano de ação

com base nos macroproblemas identificados, quais sejam: a estrutura física

inadequada, a pouca divulgação das boas práticas de segurança alimentar

empreendidas, a necessidade de ampliação das ações de responsabilidade

socioambiental e a escassez na produção.

Palavras – chave: Planejamento Estratégico Situacional, PES, microempresa, plano

de ação.

ABSTRACT

This research aims to find out what strategies can be used to position the company in

a satisfactory way in the market. In order to obtain the objectives, was used the

Strategic Situational Planning (SSP) as a method and to execute it was made use of

quality tools such as SWOT, brainstorming, matrix GUT, 5W2H and PDCA. With the

help of these, it was possible to define the mission, vision and values of the

company, from the environmental analysis, as well as found the main problems and

their causes, was then executed the action plan and defined its indicators. The

proposal allowed the company to build its organizational identity in addition to

allowing its strategic positioning in the market. It was then built an action plan based

on the identified macro-problems, namely: inadequate physical structure, the little

dissemination of good food safety practices undertaken, the need for expansion of

social and environmental responsibility actions and shortages in production.

Key Words: Strategic Situational Planning, SSP, Micro Enterprise, Action Plan.

LISTA DE SIGLAS

ANVISA – Agência Nacional de Vigilância Sanitária

APPCC - Sistema de Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle

COVISA – Coordenadoria de Vigilância Sanitária

DTA - Doenças Transmitidas por Alimentos

GUT – Gravidade, Urgência, e Tendência

IBPT - Instituto Brasileiro de Planejamento Tributário

ISO - International Organization Standardization

NBR – Norma Brasileira

MPE’s – Micro e Pequenas Empresas

PAS – Programa de Alimentos Seguros

PDCA – Plan, Do, Check, Action

PES - Planejamento Estratégico Situacional

RN – Rio Grande do Norte

SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats

5W2H – What, Who, Where, When, Why, How, e how much.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: os quatro paradigmas e o método PES ...................................................... 20

Figura 2: sistemas de direção organizacional ........................................................... 23

Figura 3: macroproblema 1 ....................................................................................... 35




LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Matriz GUT ............................................................................................... 27

Quadro 2: Legenda da matriz GUT ........................................................................... 28

Quadro 3: 5W2H ....................................................................................................... 29

Quadro 4: SWOT ....................................................................................................... 32

Quadro 5: Aplicação da MATRIZ GUT ...................................................................... 38

Quadro 6: PLANO DE AÇÃO 1 ................................................................................. 40




Quadro 10: INDICADORES 1 .................................................................................... 48




Quadro 14: Mapa Estratégico .................................................................................... 53

SUMÁRIO

1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS ................................................................... 13

1.1. OBJETIVOS ....................................................................................... 14

1.1.1. Objetivo Geral.......................................................................... 14

1.1.2. Objetivos Específicos............................................................... 14

1.2. JUSTIFICATIVA ................................................................................. 15

1.3. CARACTERIZAÇÃO DO CASO ......................................................... 16

2. REFERENCIAL TEÓRICO ....................................................................... 17

2.1. PLANEJAMENTO .................................................................................. 17

2.2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ........................................................ 17

2.3. ESTRATÉGIA ........................................................................................ 18

2.4. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO SITUACIONAL ............................... 19

2.4.1. Natureza do método PES............................................................. 20

2.4.2. Características do PES................................................................ 21

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS CIENTÍFICOS .......................... 26

3.1. CONSTRUÇÃO DA IDENTIDADE ORGANIZACIONAL ......................... 26

3.2. IDENTIFICAÇÃO DOS MACROPROBLEMAS ...................................... 27

3.3. PLANO DE AÇÃO .................................................................................. 29

3.4. ANÁLISE DE VIABILIDADE ................................................................... 30

3.5. GESTÃO DA IMPLANTAÇÃO E AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS ...... 30

4. ANÁLISE DOS RESULTADOS ................................................................ 32

4.1. CONSTRUÇÃO DA IDENTIDADE ORGANIZACIONAL ......................... 32

4.2. IDENTIFICAÇÃO DOS MACROPROBLEMAS ...................................... 35

4.3. PLANO DE AÇÃO .............................................................................. 40

4.4. ANÁLISE DE VIABILIDADE DO PLANO ............................................ 47

4.5. GESTÃO DA IMPLANTAÇÃO E AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS .. 48

4.6. MAPA ESTRATÉGICO ...................................................................... 53

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................... 55

REFERÊNCIAS ................................................................................................ 57

13

1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS

A busca por técnicas que propiciem o desenvolvimento organizacional é,

cada vez mais, fator de relevância no mundo atual. Sabe-se que o sucesso

depende de vários fatores como os recursos financeiros, tecnológicos e

humanos, entre todos estes, o plano estratégico torna-se uma ferramenta

indispensável. Observando que o seu objetivo está em fazer bom uso dos

avanços da globalização, otimizando seus processos de forma bem a atender

as necessidades de seus usuários.

A história do planejamento estratégico surge no contexto militar, onde

em meio a guerras viu-se a necessidade do desenvolvimento de estratégias

para o alcance de vantagem frente aos inimigos. Não muito diferente da

realidade capitalista do mercado, a estratégia é atualmente usada para obter

vantagem competitiva.

O planejamento estratégico vem nos últimos anos ganhando força. Tal

metodologia fornece bases sólidas para as organizações contribuindo para um

futuro promissor. Com a economia mundial globalizada as empresas

necessitam cada vez mais de um bom planejamento para o alcance de seus

objetivos.

São vastas as contribuições, dado o grande número de estudiosos, na

área da administração estratégica. Conforme referenciado em autores como:

Maximiliano (2000), Kotler (1998), Holanda (1977), Mintzberg et. al. (2000), Iida

(1993), e Matus (1993, 1997). O que é de grande importância para o

embasamento do nosso estudo. Em contrapartida a realidade das micro e

pequenas empresas do Brasil não acompanhou tal desenvolvimento. Não são

raros os casos em que encontramos organizações que nasceram e sobrevivem

sem qualquer estruturação de planejamento.

Inserido neste contexto encontram-se as empresas de alimentação,

dentre elas o Amparo Gastronômico, objeto de estudo deste trabalho.

A empresa reside no mercado, entretanto não possui ainda um plano

estratégico. Esta vive concentrada no que diz respeito a trabalhar o dia a dia da

organização. Limitando-se às atividades de nível tático e operacional, sem se

deter ao estratégico. Uma dificuldade comum entre microempresas como esta

14

que por diversos motivos, entre eles o característico quadro de pessoal,

acabam ter seus donos gerenciando e lidando diretamente com as atividades

fim. Este trabalho tem, portanto, a proposição de fazer um plano estratégico

para o restaurante de modo a contribuir para o seu desenvolvimento

organizacional, e crescimento da vantagem competitiva frente aos

concorrentes.

Exposto isso, o problema desta pesquisa é transcrito da seguinte forma:

Quais são as estratégias que podem ser empregadas à empresa para

posicioná-la no mercado?

1.1. OBJETIVOS

1.1.1. Objetivo Geral

Elaborar o planejamento estratégico para a empresa Amparo Gastronômico.

1.1.2. Objetivos Específicos

a) Analisar os cenários organizacionais: interno e externo;

b) Elaborar a missão, visão e objetivo da empresa;

c) Analisar e definir os macroproblemas da empresa;

d) Propor um plano de ação para os problemas identificados e definir

como serão trabalhados.

15

1.2. JUSTIFICATIVA

Tendo em vista uma forma bastante eficaz de alcance da vantagem

competitiva de uma organização ser através do plano estratégico.

Segundo estudo do Instituto Brasileiro de Planejamento Tributário

(IBPT), a ausência de um planejamento e de informações sobre o mercado

inserido são as principais causas de mortalidade das PMEs brasileiras. A

pesquisa aponta ainda que 16,32% dos empreendimentos fecham no seu

primeiro ano de vida e 44,95% das organizações desaparecem entre um e

cinco anos. Vale destacar que as empresas de micro e pequeno porte

correspondem a 85% do total de empreendimentos no país, sendo o restante

composto pelas companhias de médio e grande porte.

Além disso, devido a atual crise no Brasil tem-se um cenário de

recessão, desemprego e inflação, fatores que afetam o consumo dos

brasileiros. Percebe-se então a importância do estudo para a empresa em

questão, bem como para as demais micro e pequenas empresas do país.

Uma forte razão para a uso do plano estratégico é saber que os

concorrentes estão fazendo uso deste tipo de ferramenta, e a empresa que

deixar de utilizá-la estará em desvantagem no mercado.

No campo prático, o trabalho pode servir de referência para outras

pequenas e micro empresas que desejam implementar a ferramenta mas que

não acreditam que o planejamento estratégico seja indicado para empresas

desse porte. Oferecendo então, esta aplicação, um Benchmarking para que

outras organizações de pequeno porte possam fazê-lo de forma semelhante.

Para a organização, a pesquisa traz grande contribuição. Na medida em

que possibilita aos gestores o desenvolvimento do pensar estratégico e a

estruturação do campo dentro da organização. A empresa poderá assim, sair

do foco operacional e ter uma perspectiva de crescimento buscando atingir

metas. Ou seja, ter um plano futuro para a empresa vai ser de extrema

importância para a saúde da organização. Podendo assim, direcionar as suas

decisões para os próximos períodos visando maior vantagem competitiva.

No ponto de vista acadêmico, a elaboração desta pesquisa justifica-se

por contribuir para com a ciência da Administração Estratégica, como estudo

de caso que atesta a ferramenta do plano estratégico em uma microempresa.

16

Servindo posteriormente como referencial teórico e prática a ser trabalhada em

sala de aula por professores da área de gestão estratégica na forma de estudo

de caso. O trabalho traz a oportunidade de comprovação prática da eficácia do

planejamento tão estudado na academia.

A pesquisadora possui interesse no objeto de estudo, uma vez que

possibilita o crescimento da organização em razão do grau de parentesco com

os proprietários. Além da ótima oportunidade de prática de estudo em área de

grande afinidade.

Tal pesquisa se faz viável tendo em vista que a pesquisadora obtém de

acesso facilitado às informações pela proximidade para com os gestores da

empresa. Com relação ao tempo, o estudo também se faz possível pelo

tamanho da organização e quadro de profissionais terem tamanho reduzido.

1.3. CARACTERIZAÇÃO DO CASO

Criada há mais de 7 anos, no dia 16 de fevereiro de 2009, o Amparo

Gastronômico, localizada no bairro do Tirol em Natal/RN, tem como atividade

precípua o ramo de restaurante self-service onde fornece refeições saudáveis e

de qualidade para seus clientes através de um atendimento cortês. Sua

natureza jurídica é intitulada como Microempresa Individual optante do Simples

Nacional.

Atualmente seu quadro de pessoal se encontra em sete colaboradores,

sendo dois na área de atendimento ao cliente, e cinco pessoas na cozinha

trabalhando na produção. A empresa familiar possui quatro proprietários que se

dividem entre a gestão e operações da cozinha e as atividades administrativas.

O lugar se destaca pela sua preferência na fabricação dos produtos

comercializados. No seu portfólio de serviços, estão o serviço de self-service

no café da manhã e o almoço, sobremesas, além de doces, salgados, e

refeições para festas sob encomenda. O restaurante funciona de Segunda a

sexta das 07:00 às 18:00 e aos sábados das 07:00 as 16:00.

17

2. REFERENCIAL TEÓRICO

Este capítulo está subdividido em quatro seções. A seção 2.1 aborda a

respeito do planejamento, a seção 2.2 trata do planejamento estratégico, a 2.3

fala acerca da estratégia, e 2.4 traz o modelo do planejamento estratégico

situacional.

2.1. PLANEJAMENTO

A palavra “planejamento” é definida pelo Dicionário Aurélio como “o

trabalho de preparação para a tomada de decisão, segundo roteiros e métodos

determinados”.

Segundo Maximiliano (2000) o planejamento é um instrumento utilizado

com o objetivo de administrar as suas relações com o futuro.

O planejamento é de extrema importância para a organização, sendo

este dividido em diferentes níveis: estratégico, tático e operacional.

Conforme Maximiliano (2000): No plano estratégico definimos os

objetivos para toda a organização observando a sua relação com o meio

externo.

Já o plano tático ou funcionais, segundo o autor, são elaborados para

possibilitar a realização dos planos estratégicos. Normalmente abrange as

diversas áreas da empresa (Entre elas estão o marketing, operação, gestão de

pessoas e financias).

Maximiliano (2000) ainda diz que o plano operacional especifica as

atividades e recursos que são necessários para a realização dos objetivos.

Este é o plano que detalha os meios para atingir os objetivos.

2.2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Com a crescente competitividade empresarial se faz cada vez mais

necessário o uso do plano estratégico como ferramenta imprescindível para a

sobrevivência das organizações no mercado inserido.

18

Como bem descreve Kotler (1998, p.62), “O planejamento estratégico é

um processo gerencial de desenvolver e manter uma direção estratégica,

alinhando as metas e os recursos da organização”.

Já Holanda (1977, p.36) diz:

Podemos definir o planejamento como a aplicação sistemática do conhecimento humano para prever e avaliar cursos de ação alternativos com vista a tomada de decisões adequadas e racionais, que sirvam de base para a ação futura. Planejar é decidir antecipadamente o que deve ser feito, ou seja, um plano é uma linha de ação pré-estabelecida.

Segundo Oliveira (2001): “o planejamento estratégico está relacionado

aos objetivos de toda a empresa, com diversas maneiras e estratégias de

conquistá-los em longo prazo”.

Constatou-se então, que o planejamento estratégico como todo bom

planejamento tem o objetivo de preparar-se para um futuro determinado e obter

um meio de agir pré-estabelecido. Já o estratégico traz para a organização um

documento em que se tem a oportunidade de enxergar a empresa em seus

ambientes interno e externo para assim traçar os caminhos no alcance dos

objetivos determinados.

2.3. ESTRATÉGIA

A estratégia surge da necessidade de atingir objetivos futuros

determinados em um planejamento. Segundo Mintzberg et al. (2000 p.17):

“Estratégia é um padrão, isto é, consistência em comportamento ao longo do

tempo” mais adiante diz que: “estratégia é um truque, isto é, uma manobra

específica para enganar um oponente ou concorrente”.

Segundo Morandi (2014) a estratégia competitiva nada mais é do que

um conjunto de planos, políticas, programas e ações as quais são realizadas

com a finalidade de que a organização adquira vantagens em relação aos seus

concorrentes, ou seja, para que lidere o mercado em que atua.

Conforme os autores, percebemos que as estratégias são cada vez mais

importantes para o alcance de vantagem competitiva, uma vez que são o plano

19

de ações escolhido pela organização para atingir seu objetivo e obter

diferencial frente aos seus concorrentes.

2.4. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO SITUACIONAL

Segundo Ilda (1993) “O Planejamento Estratégico Situacional – PES –

foi desenvolvido pelo economista chileno Carlos Matus, a partir da década de

70, como um método mais flexível, permitindo trabalhar com a complexidade

dos problemas sociais. Neste método, o futuro não é determinístico e a

realidade é continuamente acompanhada. Quando houver uma mudança da

situação real. O plano é imediatamente ajustado”.

O modelo de Planejamento estratégico situacional abordado por Matus

(1993) concebe o planejamento como propostas de soluções a problemas,

inter-relacionados ou não, mas que se apresentam em diferentes momentos, e

sujeitos a forças de distintas naturezas, em função dos agentes envolvidos e da

situação em que se encontra o ambiente.

Sendo assim, neste método o processo de planejar não atua de forma

homogênea para todos os problemas ou situações, mas em períodos em que

predomina um aspecto do planejamento, sendo apoiado pelos demais.

Diferentemente do planejamento estratégico tradicional em que as etapas se

fazem separadamente por meio de uma sequência: diagnóstico, definição de

objetivos e metas, definição de meios e recursos, execução e avaliação e

controle. Conforme Campello (2000).

Campello (2000) escreve ainda que Matus faz uso das mesmas etapas,

mas para resolução de determinado problema específico em vez de apresentar

solução para todos os problemas simultaneamente. O modelo de Matus

promete maior eficácia, uma vez que considera a realidade e sua dinamicidade.

Para Ilda (1993) a figura do planejador não aparece neste modelo, visto

nele não existe um plano acabado e o seu planejamento só se completa no

momento da ação.

De acordo com Migliato (2004) o método PES emprega suas ações em

uma realidade em constante transformação. Nesse sentido, o plano trata-se

então de uma aposta. Onde pode a empresa se planejar e não prever o futuro,

já que a realidade é repleta de surpresas. Pode-se ainda, prever o futuro com

20

algumas variáveis, porém os planos de contingência se fazem indispensáveis

para o enfrentamento das surpresas.

Destaca ainda Sauveur (2003) que é chamado situacional este tipo de

planejamento por tratar uma situação marcada por rápidas mudanças.

Permitindo a elaboração de planos dentro deste contexto de volatilidade em

que está inserida a realidade social. Ao pensar neste plano, Matus preocupava-

se em desenvolver uma metodologia que fosse capaz de lidar com a

dinamicidade da realidade que é complexa e cheia de surpresas. Sendo assim,

o PES é um tipo de planejamento em constante reformulação, sem um fim

estabelecido.

2.4.1. Natureza do método PES

A compreensão de Matus quanto ao planejamento coloca o método PES

em uma natureza interpretativa. Enquanto o planejamento estratégico é

caracterizado como uma teoria funcionalista, conforme Burrel e Morgan (1979)

na figura baixo.

21

Figura 1 – Os quatro paradigmas e o método PES

Fonte: adaptado de Burrel e Morgan (1979, p.22).

De acordo com os autores, o paradigma interpretativo é caracterizado

por adotar uma abordagem subjetiva em relação à análise do mundo social.

Esse paradigma enxerga o mundo social como um processo emergente, que é

criado pelos problemas dos indivíduos. Ele busca uma explicação dentro do

domínio da consciência individual e da subjetividade, partindo da referência do

participante em oposição à do observante da ação.

2.4.2. Características do PES

O método PES segundo Melleiro (2005) é dado através de momentos.

São eles o momento explicativo, normativo, estratégico e o momento tático-

operacional. Descrevemos a seguir esses momentos, para tanto é interessante

observar que os mesmos são interdependentes e alternantes. Não

necessitando então, de uma sequência na sua execução.

“Humanística

Radical”

“Estruturalista

Radical”

“Interpretativo”

“Funcionalista”

MUDANÇA RADICAL

REGULAÇÃO

OBJETIVO SUBJETIVO

PES

ES PLANEJ.

ESTRATÉGICO

22

2.4.2.1. Momento explicativo

O momento explicativo é marcado pela exposição da realidade de

acordo com a seleção de problemas relevantes, buscando compreender a

razão de sua ocorrência e identificando os chamados nós-críticos que são os

centros práticos de ação, destaca o autor.

De acordo com Melleiro (2005), este momento é traduzido por Matus através

do Fluxograma Situacional, o qual é formado pelos seguintes passos:

A descrição clara do problema a ser trabalhado,

A presença do responsável pela explicação e articulações das ações de

modo a realizar a intervenções necessárias na solução do problema.

Há ainda os chamados descritores do problema, que são representados

por indicadores quantitativos de longo prazo.

Existem também as consequências do problema, incluindo um exercício

de análise e de discursão, atingindo assim o resumo dos efeitos vitais do

problema.

São então, os nós-críticos fundamentais para o desenvolvimento do momento

normativo.

2.4.2.2. Momento normativo

No momento normativo, destaca Melleiro (2005), são identificados os

atores que compõem o problema e os recursos que dispõem para o domínio

das operações. Neste é realizada a projeção de cenários e mapeadas as

variáveis de melhor possibilidade (variáveis de teto), as de centro e as piores

possibilidades (variáveis de piso).

Como diz o autor, as operações nestes três cenários devem ser

projetadas pela sua importância na relação entre as instâncias políticas, do

conhecimento técnico do problema, da capacidade organizadora dos atores e

recursos financeiros.

Sendo então, o normativo trabalha com a incerteza e se faz necessário

regular avaliação e projeção do futuro. Existe ainda a importância do

estabelecimento de prazos e metas das operações, com a previsão do início e

término dos mesmos.

23

2.4.2.3. Momento estratégico

Neste momento Melleiro (2005) explana que é uma fase onde se realiza

uma análise situacional procurando encontrar o grau de viabilidade e

mapeando os atores envolvidos que possam colaborar ou se contrapor ao

proposto. De modo que se avalia o tipo de controle que cada um possui para

com os recursos essenciais do plano.

Desta maneira, o momento estratégico procura responder

questionamentos como: “As operações do plano são viáveis nesse momento?

Quais as possíveis reações dos atores envolvidos no problema? Como

construir a viabilidade para as ações inviáveis?”.

2.4.2.4. Momento tático-operacional

Segundo Melleiro (2005) este é o momento para execução das ações

propostas bem como adequação do plano à realidade encontrada.

O autor caracteriza o método PES por seu permanente exercício de diálogo e

de reflexão sobre os problemas em uma dada realidade, onde se procura a

previsão de situações e alternativas, antecipando possibilidades de decisão e

preparando estratégias para a obtenção de governabilidade.

Segundo Matus (1993) o momento tático-operacional encontra-se em

dois submomentos. São eles: a avaliação situacional em sua circunstância –

instância do conhecimento; e a solução para os problemas e operações –

condução da ação.

Huertas (1996) define que este é o momento em que ocorre a mediação

entre o conhecimento e a ação. Segundo ele, um problema passa pelos outros

três momentos anteriores onde é adquirido conhecimento sobre ele. Então este

último momento vem como uma mediação entre o conhecimento acumulado e

a ação a ser realizada.

Esta mediação e ação ocorrem no dia a dia seguindo os dois

submomentos citados. A avaliação situacional na conjuntura é o julgamento

que permite avaliar a realidade, analisando o seu desenvolvimento inicial de

novos problemas e avaliando a direção do processo. É também um juízo sobre

24

o que foi realizado com os esperados no plano e os seus efeitos reais, de

acordo com Migliato (2004).

Explana o autor ainda que a resolução dos problemas e operações é a

forma de se corrigir mutuamente o plano e a realidade, configurando um ao

outro observando as circunstâncias apresentadas e conforme decisões e ações

concretas. Avaliando os seus impactos e escolhendo o mais adequado aos

objetivos do plano.

Estes dois submomentos tem sua interação de maneira que não se

permita a imprevisão do plano no momento da ação. Para tanto, é preciso

existir uma busca por planejamento, podendo acontecer por meio de quatro

sistemas, conforme (MATUS,1997).

Figura 2 – sistemas de direção organizacional

Fonte: Matus (1997, p.164)

Os quatro sistemas de direção organizacional expostos na figura 2 estão

descritos abaixo.

A – Sistema sensor - para alimentar o foco de atenção;

B – Sistema coletor e formulador de problemas - para filtrar as prioridades;

25

C – Sistema processador de problemas - para selecionar propostas de

ação;

D- Sistema de operação e gestão - para atuar sobre a realidade.

Para melhor entender, então se A não funciona os problemas não são

captados. Já se B falhar, não se tem uma seleção de problemas adequada. Se

o sistema C contiver erro, as decisões sobre os problemas não terão

processamento correto. E se D contiver erro, a ação e decisão não

corresponderão. E então o plano terá improvisação.

26

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS CIENTÍFICOS

Este capítulo da metodologia está subdividido em cinco seções. A seção

3.1 aborda a respeito da construção da identidade organizacional, a seção 3.2

trata da identificação dos macroproblemas, o item 3.3 fala acerca do plano de

ação, já o 3.4 traz a análise de viabilidade, e por último o item 3.5 aborda a

gestão da implantação e avaliação dos resultados.

3.1. CONSTRUÇÃO DA IDENTIDADE ORGANIZACIONAL

A identidade organizacional está associada às crenças compartilhadas

pelos seus membros no que diz respeito ao que é central, distintivo e

duradouro na organização. Na centralidade percebemos as características

essenciais para a organização. Distintividade aponta os elementos que diferem

uma organização das outras possivelmente comparadas. E com relação ao que

é duradouro, aqui se destacam as características resistentes no tempo.

(ALBERT e WHETTEN 1985)

Com o intuito de estabelecer a missão, visão e valores da organização,

serão feitas reuniões com toda a equipe do restaurante utilizando a análise de

SWOT como ferramenta estratégica para melhor reconhecimento da identidade

organizacional. Kotler e Keller (2012, p. 49) a definem como:

A avaliação global das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças de uma empresa é determinada análise SWOT (dos termos em inglês: strengths, weaknesses, opportunities, threats) trata-se de monitorar os ambientes externo e interno.

Os autores, ainda evidenciam que uma unidade de negócios deve

acompanhar as forças macroambientais e microambientais que afetam a sua

capacidade de gerar lucro. Para tanto deve então identificar as oportunidades e

ameaças associadas a ela. Bem como as forças e fraquezas internas devem

ser avaliadas periodicamente.

Para usar a técnica do Brainstorming serão levantados os dados para a

formulação destes conceitos que delimitam a identidade organizacional da

empresa.

27

O brainstorming caracteriza-se como uma reunião de grupo em que novas ideias são buscadas e, portanto, a livre expressão dos participantes deve ser assegurada. O objetivo é o de maximizar o fluxo de ideias, a criatividade e a capacidade analítica do grupo. (LINS 1993, p.5)

Conforme Lins (1993) o brainstorming é feito a partir de duas etapas. Na

primeira temos a apresentação de ideias relacionadas com algum problema.

Nessa etapa, os participantes expõem ideias de forma espontânea. Segundo

ele, as ideias devem fluir sem que haja críticas. Deve haver ainda alguém para

coordenar a reunião e alguém que possa anotar as ideias, à medida que forem

sendo apresentadas. Sem que haja qualquer interpretação ou alteração da

ideia esta deve então, ser anotada com as palavras usadas por seu autor. A

segunda etapa consiste, no momento em que se esgotarem as ideias, em

agrupá-las de forma ordenada.

Ainda Lins (1993) afirma que existem duas formas de brainstorming.

Uma delas é o método estruturado, todos os participantes devem expor suas

ideias, uma por vez, seguindo assim uma ordem de sequência. Nesta pesquisa

será utilizado um brainstorming do tipo não-estruturado, desta maneira o grupo

poderá expor as suas ideias de maneira espontânea sem uma ordem definida

de fala.

Uma vez definido o cenário de atuação, o grupo passará a trabalhar os

conceitos de misso e visão da organização.

3.2. IDENTIFICAÇÃO DOS MACROPROBLEMAS

Em reunião com a equipe representante do restaurante vai se identificar

quais são os principais macroproblemas a serem trabalhados de acordo com o

Planejamento Estratégico Situacional para tanto utilizaremos aqui a ferramenta

do Brainstorming, conforme conceituado anteriormente, a ferramenta é eficaz

na identificação dos macroproblemas principais.

E em seguida, utilizaremos a matriz GUT para se tentar identificar quais

são os macroproblemas mais importantes e priorizar quais são os possíveis de

ser executados dentro de um prazo de 1 ou 2 anos.

A conhecida matriz GUT, conforme Periard (2011), é indicada para a

priorização de problemas. Podemos entendê-la observando os seus três

28

requisitos básicos: o fator gravidade, urgência e tendência. Na gravidade

analisamos qual o impacto do problema caso ele venha acontecer. No fator

urgência, temos o tempo disponível ou necessário para resolver o problema. A

resolução deste problema pode esperar? E a tendência representa o potencial

de crescimento do problema, se há possibilidade do problema se tornar maior

com o tempo. Ou seja, se não resolvermos o problema agora ele poderá piorar

pouco a pouco ou crescer bruscamente?

Para quantificar a análise, a matriz usa nota máxima 5 para cada fator. E

nota 1 para os menores valores de cada fato. Um problema com notas:

Gravidade = 5, Urgência = 5 e Tendência = 5 possui maior gravidade, muita

urgência e alta tendência de crescimento. Sendo então um problema de

prioridade elevada.

Ao final faz-se a multiplicação dos fatores de cada problema (GxUxT) e

teremos então o fator de prioridade do problema. A sequência de prioridades

seguirá então uma escala decrescente destes valores encontrados. Ou seja, o

maior valor encontrado no cálculo GxUxT nos dirá o problema mais urgente.

Quadro 1: Matriz GUT

MATRIZ GUT

PROBLEMAS

POTENCIAIS GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA GxUxT PRIORIDADE

Fonte: adaptado de Periard (2011)

29

Quadro 2: Legenda da matriz GUT

Pts

. GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA GxUxT

1 Sem gravidade Não tem pressa Não vai piorar Multiplicação dos

pontos colocados

para cada um dos

fatores (gravidade,

urgência, tendência)

em cada problema

(linha).

2 Pouco grave Pode esperar um

pouco

Vai piorar em longo

prazo

3 Grave O mais cedo possível Vai piorar em médio

prazo

4 Muito grave Com alguma urgência Vai piorar em curto

prazo

5 Extremamente grave Ação imediata Vai piorar rapidamente


Com base nisso, serão elencados os problemas que serão inseridos e

trabalhados no PES, sendo então construído um plano de ação.

3.3. PLANO DE AÇÃO

Nesta etapa desenharemos os nós críticos da organização e a partir

disso identificar quais são aqueles que são realmente nós que causam o

problema principal e com isto construir uma possível solução para estes nós

críticos a partir de um plano de ação seguindo a ferramenta do 5W2H.

De acordo com Polacinski (2012) o 5W2H consiste num plano de ação

para atividades estabelecidas que devem desenvolver-se com clareza, além de

servir como um mapeamento dessas atividades. A ferramenta consiste em

responder as sete perguntas resumidas em sua sigla em inglês: What? Who?

Where? When? Why? How? e how much? Em português procura-se saber “o

que”, “quem”, “onde”, “quando”, “por quê”, “como” e “quanto custa” cada ação.

Conforme quadro 3 a seguir.

30

Quadro 3: 5W2H

5W2H

WHAT WHO WHERE WHEN WHY HOW HOW

MUCH

Que ação

será

executada?

Quem irá

executar/pa

rticipar da

ação?

Onde será

executada a

ação?

Quando a

ação será

executada?

Por quê a

ação será

executada?

Como será

realizada/

Quanto

custa para

executar a

ação?

Fonte: adaptado de Meira (2003)

Ao aplicado a matriz, temos o passo a passo das possíveis soluções

para os problemas enfrentados. Para tanto se faz necessária a realização da

análise destas ações planejadas avaliando-as quanto a sua viabilidade em

seus diversos aspectos.

3.4. ANÁLISE DE VIABILIDADE

Tendo em vista a aplicação da matriz GUT na identificação dos

problemas e sua priorização, faremos nesta etapa a análise de sua viabilidade

das soluções apresentadas no plano de ação. Para tanto, faremos uma análise

qualitativa dos atores envolvidos no processo de modo a medir a sua

disponibilidade em colaborar ou se contrapor às ações sugeridas para que

possam ser tomadas algumas medidas caso haja necessidade.

Bem como a análise da disponibilidade dos diversos tipos de recursos

para a execução do plano. Será analisada a viabilidade com relação aos vários

tipos de recursos. Sejam eles materiais, financeiros, de pessoal e questões

culturais.

3.5. GESTÃO DA IMPLANTAÇÃO E AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS

Na gestão da implantação e avaliação adequada dos resultados

aplicaremos o PDCA, conhecida ferramenta usada para auxiliar no

planejamento e melhoria de processos, e ainda uma planilha com os

indicadores de evolução a serem definidos.

31

O “PDCA” consiste em quatro etapas: “Plan” é a fase do planejamento

consiste em identificar o problema ou meta, analisar suas características e

traçar as estratégias e ações para resolver o problema ou atingir a meta. O

“Do” do inglês “Fazer” consiste na execução do plano de ação planejado. Aqui

se encaixam treinamentos e implementação das fases. O “Check” pode ser

traduzida por “Avaliar”, etapa de verificação dos resultados, verificar se foram

atingidos e suas causas. E por último a “Action” que é o que chamamos de

“Ação corretiva”. Nesta devemos normatizar o que está funcionando, revisar as

atividades realizadas e planejamento para trabalho futuro. Se por ventura ainda

não tenha atingido o nível aceitável, seguir para o planejamento. (SEBRAE,

2005)

Nesta etapa temos a tarefa de gerir todo o desempenho dos processos

aplicados anteriormente. Espera-se então após a aplicação do método PDCA e

conhecimento dos indicadores de evolução um acompanhamento e avaliação

dos resultados encontrados conforme a sigla PDCA já supõe.

32

4. ANÁLISE DOS RESULTADOS

Nesta seção são expostos os resultados da aplicação da pesquisa bem

como sua análise conforme os seus objetivos e metodologia definidos.

4.1. CONSTRUÇÃO DA IDENTIDADE ORGANIZACIONAL

Foram aplicadas duas ferramentas de qualidade com o intuito de atender

o primeiro objetivo desta pesquisa, sendo estas imprescindíveis na construção

da identidade organizacional.

Foi realizada uma reunião com os seguintes representantes da empresa:

Gerente administrativo-financeiro, Chef de cozinha, estagiária de nutrição e

uma atendente do restaurante, com os quais foi possível fazer o brainstorming,

análise SWOT e a partir deles definir a missão, visão e os valores juntamente

com a equipe.

Primeiro, foi feita a matriz SWOT onde se encontrou as análises do

ambiente interno e externo através das fraquezas, forças, oportunidades e

ameaças elencadas pelos participantes. Conforme quadro abaixo.

33

Quadro 4: SWOT

SWOT

AN

AL

ISE

IN

TE

RN

A

FORÇAS

Atendimento acolhedor

Ambiente familiar

Alimentação segura e saudável

Ingredientes selecionados

Boa localização

Preço acessível

FRAQUEZAS

Espaço físico limitado

Carência de capital de giro

Escassez na produção

Setor com alta rotatividade de pessoal

Alto custo de insumos

AN

AL

ISE

EX

TE

RN

A

OPORTUNIDADES

Área comercial em torno do

negócio

Bairro nobre

Novas parcerias com empresas

locais

Alimentação fora do lar

AMEAÇAS

Aumento da concorrência local

Crise econômica

Chuva (alagamento na rua)

Mudança no estilo de vida (pessoas estão

comendo menos fora de casa)

Aumento no custo de vida

Fonte: elaborado pela autora (2016)

É importante destacar que o público-alvo da empresa são em sua

maioria profissionais, clientes e moradores das proximidades do local. Sendo

estes desde médicos, dentistas, advogados, professores universitários,

personal-trainers, alunos de academia, atendentes, ASG, famílias, idosos, até

crianças. Formando então um público que o frequenta diariamente, com perfil

de exigência elevado.

Exposto isto, é importante destacar alguns aspectos do quadro 4. No

que concerne às forças, o atendimento é conhecido pela sua característica

acolhedora que se remete ao sertão nordestino, o ambiente familiar permite

que seja frequentado habitualmente desde idosos até crianças, a alimentação é

colocada como segura e saudável pela preocupação da empresa no preparo

dos alimentos de modo a aproveitar ao máximo os nutrientes dos ingredientes

utilizados. É segura pela certificação no seu alvará de funcionamento 2016-

34

2017 dado pela COVISA, além de esta ser uma das principais preocupações

da empresa o que contribui para que seja conhecida por sua clientela pela

confiabilidade no preparo.

Com base no cenário visualizado foram definidos, ainda em reunião com

a equipe, a missão, visão e valores da organização. Conforme é exposto a

seguir:

Missão:

Oferecer a comensalidade e o bem estar aos nossos clientes através da

alimentação na cidade do Natal/RN com responsabilidade socioambiental

Visão:

Ser referência em alimentação segura e saudável em Natal/RN até 2021

Valores organizacionais:

Atendimento acolhedor

Ética nos serviços

Proatividade

Respeito aos stakeholders

Responsabilidade socioambiental

Definida a identidade organizacional, o segundo objetivo desta pesquisa

se resolve em encontrar os macroproblemas enfrentados que estão

diretamente relacionados à execução de sua missão e visão.

35

4.2. IDENTIFICAÇÃO DOS MACROPROBLEMAS

São chamados macroproblemas as principais dificuldades enfrentadas

pela empresa a nível macro para o alcance de suas estratégias.

Para encontrá-los foi empreendido, em reunião junto à equipe

representante da empresa, o brainstorming onde se questionou: quais seriam

as principais dificuldades a serem enfrentadas para o cumprimento da missão e

visão definidas? Encontrou-se então, quatro principais macroproblemas. Estão

abaixo os macroproblemas encontrados e seus nós-críticos.

A escassez na produção é uma dificuldade enfrentada pela empresa, a

mesma trabalha com fabricação própria na maior parte dos seus produtos

oferecidos. Aliado a ela, estão alguns dos seus nós-criticos dispostos na figura

3.

A alta rotatividade de pessoal é uma dificuldade enfrentada por todo o

setor de alimentação que traz prejuízos no seu funcionamento. Esta também

contribui para o nó 2, que é a sobrecarga de função do gestor, outro problema

sobretudo para o funcionamento da cozinha. Onde o chef de cozinha acaba por

concentrar muitas funções em suas responsabilidades diminuindo a fluidez dos

processos.

A alta variedade dos produtos ofertados também é uma questão

levantada na escassez da produção. De acordo com o tamanho da

organização e número de colaboradores a sua produção é limitada, portanto é

interessante que se tenha planejado os produtos ofertados de modo a

satisfazer a freguesia e não comprometer a produção.

A gestão dos estoques é um problema pelo fato da empresa não possuir

quem o controle exclusivamente. É atualmente uma das funções controladas

pelo gestor.

36

Figura 3: macroproblema 1

Fonte: Elaborada pela autora (2016)

A figura 4 trata de um desenho dos problemas relacionados à estrutura

física. Nos quais apresentam-se como nós críticos, a questão do espaço ser de

tamanho limitado, o que vem do fato do prédio ser alugado e os proprietários

não poderem realizar grandes alterações na sua composição.

Com isto, também se tem o problema da ventilação que precisa de

investimento em ar condicionado. Já com relação à iluminação, esta foi uma

questão também levantada pelos proprietários que relataram a necessidade de

projetá-la de maneira mais satisfatória e confortável.

Apesar do espaço limitado, o lugar tem sua clientela bastante exigente e

assídua, Percebeu-se então a necessidade de ampliação dos espaços de

buffet frio e quente, onde são servidos os alimentos.

MACROPROBLEMA 1: Escassez na

produção

NÓ CRÍTICO 1: Alta rotatividade de pessoal

NÓ CRÍTICO 2: Gestor com

sobrecarga de função

NÓ CRÍTICO 3: alta variedade de produtos

NÓ CRÍTICO 4: necessária gestão de

estoques

37



Na figura 5, tem-se a pouca divulgação das boas práticas de segurança

alimentar praticadas. A microempresa se preocupa e tem como prioridade a

segurança dos seus produtos servidos e esta é um questão explicita em sua

missão e visão aqui determinadas.

Por esta razão tornam-se necessárias ações para ampliar o marketing,

atualmente tímido, sobre tudo no que concerne a esta temática. Outra questão

importante para o alcance da visão é a certificação do PAS – Programa

Alimentos Seguros (SENAI) que traz visibilidade para as práticas alimentares

praticadas, e que já são exigidas pela COVISA - Coordenadoria de Vigilância

Sanitária, órgão que vistoria o setor a nível municipal.

MACROPROBLEMA 2: Estrutura física

inadequada

NÓ CRÍTICO 1: espaço físico limitado

NÓ CRÍTICO 2: prédio

alugado.

NÓ CRÍTICO 3: buffet precisa ser ampliado

NÓ CRÍTICO 4: ventilação e iluminação

inadequadas

38



O macroproblema 4, visualizado na figura 6, traz a responsabilidade

socioambiental como temática. O assunto tratado está entre os valores da

organização e portanto deve estar entre as ações propostas. Não só por ser

valor da empresa, mas justamente pela necessidade das ações pelo planeta é

que se torna um valor. As ações de responsabilidade social e ambiental

precisam ser ampliadas, tendo em vista que a empresa já realiza ações porém

estas não eram tratadas até então como estratégias.

Os nós-criticos a serem trabalhados aqui são: a reciclagem do lixo, o

uso de alimentos com agrotóxicos, e a programação de ações sociais em seu

calendário.

MACROPROBLEMA 3: Pouca divulgação das boas práticas

de segurança alimentar praticadas:

NÓ CRÍTICO 1: Não possui a certificação do PAS - Programa

Alimentos Seguros (SENAI)

NÓ CRÍTICO 2: marketing tímido

39



Conhecidos os problemas de ordem macro e seus nós críticos, a seguir

temos a aplicação da matriz GUT, realizada pela autora a partir das

informações coletadas. A ferramenta visa avaliar a prioridade dos problemas

com base nos requisitos de gravidade, urgência e tendência de acordo com a

legenda vista anteriormente no quadro 2.

Quadro 5: Aplicação da MATRIZ GUT

MATRIZ GUT

PROBLEMAS

POTENCIAIS GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA GxUxT PRIORIDADE

Estrutura física 4 5 3 60 2

Divulgação das boas

práticas de

segurança alimentar

empreendidas

3 2 1 6 3

Ações de

responsabilidade

socioambiental

2 1 1 2 4

Escassez na

produção 5 5 3 75 1


MACROPROBLEMA 4: Ações de

responsabilidade socioambiental precisam

ser ampliadas:

NÓ CRÍTICO 1: não há reciclagem do lixo

NÓ CRÍTICO 2: não há ações sociais

NÓ CRÍTICO 3: usa alimentos com agrotóxicos.

40

Pode-se constatar na aplicação da matriz GUT dentre os

macroproblemas encontrados a “produção escassa” é o mais prioritário devido

a sua alta gravidade, urgência e tendência. Por outro lado, “as ações de

responsabilidade socioambiental” se encontraram em baixa prioridade também

devido a sua baixa urgência, tendência e gravidade para a empresa.

Apesar disto, percebe-se que os quatro macroproblemas têm sua força

no alcance da missão e visão e que a GUT coloca-se apenas como norteadora

no auxílio às decisões estratégicas.

4.3. PLANO DE AÇÃO

Na aplicação do plano de ação tem-se a matriz 5W2H organizada por

macroproblema. A seguir estão disponíveis os planos de ações para cada

macroproblema encontrado, nele estão expostas as informações quanto à

ação, o responsável, o local, o prazo, o motivo, as etapas, o seu custo

estimado.

A escassez na produção se apresentou o problema prioritário dentre os

encontrados. Por tanto, foram elencadas no plano de ação 1 quatro medidas a

serem cumpridas (ver quadro 6).

A primeira se trata do problema da centralização de funções que aflige

os gestores da empresa. É sugerido a estes a atribuição de responsabilidades

a outros colaboradores de modo a tornar a equipe mais eficiente e o trabalho

mais fluido.

Outra dificuldade que aflige o setor de alimentação é a alta rotatividade

de pessoal. Para combater o problema são sugeridas ações que trabalhem a

motivação das pessoas. A importância de reuniões regulares onde sejam

trabalhadas as dificuldades do dia a dia, e um plano de treinamentos podem

ser ações sem custo com rápidos resultados.

Limitar a variedade de produtos não quer dizer diminuir. Neste caso é

mais no sentido de organizar e planejar de forma inteligente os cardápios

ofertados de modo a reduzir custos e principalmente melhorar a fluidez na

produção.

41

A gestão de estoques passa pelo software da empresa, porém necessita

de alguém que seja o responsável por ele para assim melhorar o controle do

mesmo. A ação também pode ser feita sem custo através de uma seleção

interna.

Quadro 6: PLANO DE AÇÃO 1

PLANO DE AÇÃO

MACROPROBLEMA 1: Escassez na produção

O que? Reduzir a

centralização de funções

Diminuir a rotatividade de

pessoal

Limitar a variedade de produtos oferecidos

Melhorar a gestão de estoques

Quem? Administração Administração Nutricionista e chef

de cozinha Administração

Onde? Toda a organização Local Local Local

Quando? Prazo: 03/2017 Prazo: 06/2017 Prazo: 03/2017 Prazo: 03/2017

Por que? Gestor com funções

acumuladas

Alta rotatividade de pessoal no

setor de alimentação

A alta variedade contribui para a

escassez na produção

Não existe alguém

responsável

Como?

*Consultar equipe sobre as dificuldades

na execução das atividades atuais

*Repensar tarefas da equipe de produção

*Delegar

responsabilidades

*Realizar planejamento de reuniões mensais

*Implementar

plano de reuniões

*Realizar plano de treinamento

anual

*implementar plano de

treinamento

*Planejar cardápio para cada época

do ano.

*organizar lista de compras para cada

cardápio

*Executar cardápios

*Fazer seleção interna p/ função

de estoque e compras

*Planejar

atribuições da função de estoquista

*obter estoquista

Quanto custará?

Sem custo Sem custo Sem custo Sem custo


Em segundo lugar, tem-se o plano com relação ao macroproblema da

estrutura física. Nele foram pensadas quatro ações, uma para cada nó crítico

encontrado.

Para o nó crítico do espaço físico limitado temos a solução de serem

aproveitados os espaços ociosos. Nesta ação é sugerida uma reorganização

destes espaços de modo a comportar mais pessoas sem que se perca o

conforto.

42

Na ação da ampliação do buffet foi pensada para dar mais conforto aos

clientes na hora de se servirem. A ação precisará de uma pequena reforma de

médio custo, porém o seu resultado agregará valor ao serviço.

O problema da ventilação advém de outro nó crítico que é o fato do

prédio ser alugado. Este segundo que não passível de ser resolvido no

momento. É apresentada então a solução da aquisição de equipamento de ar

condicionado para os salões que ainda não possuem. Para tanto é necessária

uma quantia de médio valor que proporcionará maior bem estar e qualidade de

vida aos clientes e funcionários. Além de ser um fator decisório quando se

pensa em alimentação fora de casa.

A iluminação do buffet e salões é um problema de solução simples e de

custo baixo. Este acarretará em maior conforto e bem estar visual que influi na

hora de consumir um alimento. A seguir, o quadro 7 com o plano de ação 2.


PLANO DE AÇÃO

MACROPROBLEMA 2: Estrutura física necessita de melhorias

O que? Melhor

aproveitamento dos espaços

Ampliação do buffet

Climatizar todo o espaço

Melhor iluminação do buffet e salão

Quem? Administração Administração Administração Administração

Onde? Na frente da loja Local Em toda a loja Procurar loja especializada

Quando? 06/2017 12/2018 12/2017 06/2017

Por que? O espaço não

comporta a demanda

Espaço do Buffet está apertado

Salão quente A iluminação

não é adequada

Como?

*Obter projeto do layout

*Adquirir mobiliário

*Executar projeto

*Obter projeto

*Comprar material

*Executar reforma

*Procurar empresa

especializada

*Medir da capacidade do

ar condicionado para o ambiente

*Obter estudo da iluminação

ideal

*Aquisição de equipamentos

43

*Adquirir

condicionadores de ar

*Realizar instalação

*Fazer troca e instalação de novos pontos

de luz

Quanto custará? R$ 2.000 R$ 10.000 R$ 5.000 R$ 1.000


O plano de ação 3, que diz respeito à pouca divulgação das práticas de

segurança alimentar praticadas, advém da visão da empresa em ser

reconhecida por fornecer uma experiência alimentar segura.

Temos então a ação de implementar o PAS - programa de alimentos

seguros desenvolvido pelas entidades do sistema “S” ação tal que surge da

visão da empresa e que necessita de alguns esforços da organização e

orientação da nutricionista.

Segundo o Senai (2002), temos a definição do PAS:

O PAS é um programa desenvolvido por entidades do Sistema “S” que tem o objetivo de reduzir os riscos de contaminação dos alimentos. Atua no desenvolvimento de metodologias, conteúdos e na formação e capacitação de técnicos para disseminar, implantar e certificar ferramentas de controle em segurança de alimentos, como as Boas Práticas, o Sistema de Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle (APPCC) e NBR - ISO 22.000, nas empresas integrantes da cadeia dos alimentos, em todo o país.

Conforme ainda o Senai (2002), temos dentre as contribuições do PAS o

aumento da segurança e qualidade em alimentos produzidos, contribuindo

assim para o aumento da competitividade das empresas brasileiras nos

mercados nacional e internacional. Temos ainda a redução do risco da

disseminação das Doenças Transmitidas por Alimentos (DTA) aos

consumidores.

Já o Sebrae (2016), nos traz alguns dos objetivos do programa para as empresas:

Colaboração com o implante das boas práticas de fabricação,

manipulação, transporte e distribuição de alimentos;

O fato de oferecer alimentos seguros, com qualidade e

confiabilidade, aos consumidores;

44

Ajuda na redução dos custos operacionais com a diminuição de

fatores como: desperdício, retrabalho, e o índice de reclamação

de clientes;

Atende à Legislação vigente – por exemplo, Resolução nº 216 da

ANVISA, publicada em 15 de setembro de 2004;

Trabalha as formas adequadas de armazenamento; a legislação

e, principalmente, entrega aos clientes alimentos livres de

contaminação.

Outra ação importante é a de estimular a divulgação quanto à segurança

dos alimentos produzidos, esta terá maior visibilidade com a certificação no

PAS. Porém é uma ação de baixo custo, e que pode se iniciar imediatamente

por meio das redes sociais e ambiente interno.


PLANO DE AÇÃO

MACROPROBLEMA 3: Pouca divulgação das boas práticas de segurança alimentar praticadas:

O que? Implementar o programa PAS

– Programa Alimentos Seguros (Sistema S)

Estimular divulgação sobre a alimentação segura e saudável

Quem? Nutricionista e Empresária Administração e Nutricionista

Onde? SEBRAE/RN Internet e local

Quando? Até 12/ 2018 Até 06/17

Por que? Com o objetivo de ser uma

empresa certificada pelo PAS Para o aumento da participação nas

redes sociais

Como?

*Procurar o SEBRAE/RN

*Participar do curso de Implementação Orientada

PAS-Mesa

*Cumprir com as etapas de diagnóstico inicial,

treinamentos teóricos,

*Criar postagens para redes sociais sobre as práticas de segurança

alimentar e alimentação saudável

*Programar postagens

*Fazer panfletos

*Divulgar interna e externamente

45

consultorias individuais na empresa.

*Obter certificado

Quanto custará? Não informado R$ 200


As ações de responsabilidade socioambiental na empresa já são uma

realidade na empresa em questão. Existe a preocupação com o meio ambiente

na reciclagem do óleo de cozinha e desperdício das cascas de frutas e

verduras por exemplo. Porém esta consciência pode ser ainda melhor

explorada (Ver quadro 9).

Para tanto, temos as ações de reciclagem do lixo, visto que existe coleta

seletiva no bairro. A priorização por alimentos orgânicos já parece ser um

desejo, então colocou-se aqui como meta a ser alcançada visto que existem

feiras de hortifrúti na cidade com estes alimentos. E o seu custo-benefício é

alcançado já que a sua clientela é cada vez mais exigente e percebe esta

diferença. As ações sociais foram sugeridas de promover no período natalino,

que é quando se realizam confraternizações nas empresas, pensando em levar

o espirito natalino a todos os membros da organização num momento de

encontro com os mais necessitados.

Outra medida interessante e que não acarreta em custo é estimular a

divulgação da responsabilidade social nas redes sociais. Para tanto, é sugerido

um prazo de modo que esta ação se inicie após o alcance das demais ações

de responsabilidade social ou a sua maior parte.

46


PLANO DE AÇÃO

MACROPROBLEMA 4: Ações de responsabilidade socioambiental precisam ser ampliadas

O que? Reciclar o lixo

produzido Priorizar o uso de

alimentos orgânicos Realizar ações

sociais

Estimular divulgação das

práticas de responsabilidade Socioambiental

Quem? Administração e

Cozinha Nutricionista e chefe

de cozinha Toda a equipe

Administração e Nutricionista

Onde? No local Feiras de hortifruti Instituições

sociais parceiras Internet e local

Quando? Até 06/2017 Até 06/2017 Até 12/2017 Até 12/2017

Por que?

Ampliar ações de

responsabilidade

socioambiental

Ampliar ações de responsabilidade socioambiental

Ampliar ações de responsabilidade socioambiental

Para o aumento da participação

nas redes sociais e conscientização

das pessoas

Como?

*Realizar sensibilização

dos funcionários

*Comprar lixeiras de

coleta seletiva

*Implementar a coleta seletiva

*Buscar parceiros de produtos orgânicos

(pequenos produtores)

*realizar parcerias

*aquisição de alimentos de

pequenos produtores em feiras orgânicas

*Fazer parcerias com instituições

sociais

*Programar tipo de ação social e

periodicidade

*fazer sensibilização da equipe sobre a

importância

*realizar ação social

*Criar mensagens

de conscientização

*Espalhar

mensagens no ambiente interno

ex.: sobre o desperdício de

alimentos.

*Criar postagens nas redes sociais

sobre a responsabilidade socioambiental.

*Programar postagens

*divulgar na

internet

Quanto custará?

R$ 1.000 Não estabelecido Não estabelecido Sem custo


Conforme os macroproblemas encontrados, entende-se que as práticas

sugeridas no plano de ações acima atende de forma simples e eficiente aos

mesmos, além de ser possível a execução, diante dos custos se apresentarem

acessíveis.

47

4.4. ANÁLISE DE VIABILIDADE DO PLANO

Analisando a viabilidade do plano de ações por meio do ponto de vista

político percebe-se que os atores envolvidos se apresentam em sua maioria

muito receptivos às ações propostas. Porém vê-se a necessidade de se

executar ações de sensibilização aos setores, em especial à equipe da cozinha

que será impactado diretamente em sua rotina diária nas ações de

responsabilidade socioambiental. Para tanto propomos a realização de

reuniões e palestras para discussão do tema como forma de enraizar o assunto

no dia a dia da organização.

Com relação à escassez na produção, estão as ações que impactarão

diretamente os funcionários da cozinha bem como necessitarão dos esforços

da equipe gestora para sanar este problema. No entanto, não podemos afirmar

que haverá impactos negativos nestas ações. Tendo em vista que são

propostas simples e de interesse de todos os envolvidos.

A principal dificuldade de realização do plano se dá pelo fato da equipe

gestora se apresentar envolvida com as atividades operacionais, isto é, estas

dependem de suas decisões diretamente. Para tanto a questão da

descentralização de funções é uma das ações propostas que, se executada

com prioridade, trará maior fluidez nos serviços.

Por outro lado, ainda sobre o problema da escassez na produção que

constata pela matriz GUT deve ser tratado com prioridade, não apresenta

custos financeiros para a empresa. O que torna as ações viáveis de serem

cumpridas.

As ações foram pensadas diante da realidade da empresa e os prazos

estabelecidos considerando a situação econômica atual do país. Para tanto são

empreendidas realizações em sua maioria de custo baixo. Existindo apenas

duas ações com custos considerados médio, que são as relacionadas ao

problema da estrutura física, por se tratar de uma pequena reforma e aquisição

de equipamentos. Porém são atividades necessárias, conforme informações da

própria gestão, e seus prazos considerados interessantes. Ou seja, é possível

afirmar que o plano de ações aqui proposto é executável financeira e

politicamente.

48

4.5. GESTÃO DA IMPLANTAÇÃO E AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS

De acordo com a metodologia, utilizaram-se nesta etapa os princípios do

Ciclo PDCA como ferramenta de qualidade da melhoria contínua de modo que

se faça possível o acompanhamento da implementação do plano. Garantindo

assim que as ações sejam executadas e tragam os resultados esperados. Para

tanto também foram definidos os indicadores para facilitar a mensuração do

plano de ação em dimensões de eficiência e eficácia.

Conforme quadro abaixo, foram estabelecidos os prazos, e os

indicadores de cada ação proposta. Com isto será possível o acompanhamento

de cada etapa através da sua porcentagem de conclusão do total. Desta forma,

ao ser realizada uma etapa de determinada ação, os gestores poderão dar

baixa na mesma e assim conferir o seu andamento.

O estabelecimento dos prazos se deu por meio de uma previsão dos

recursos disponíveis. Porém, no desenvolvimento das atividades poderão ser

acordados novos prazos caso sejam necessários adaptando-se à realidade da

empresa.

Bem como com relação aos recursos, caso estes não sejam suficientes,

o plano pode ser ajustado de acordo com a necessidade.

As ações ficarão na responsabilidade de algumas pessoas, conforme

plano de ação, e estas pessoas serão cobradas pela implantação dos prazos

devidos.

Os custos estimados são apenas uma média dos valores, obtidos por

meio de pesquisas através de telefonemas, internet e consulta a profissionais

da área.

O quadro 10 traz as ações e seus indicadores para minimizar o

problema da escassez na produção. Tendo em vista que as ações não

demandaram custo e que o macroproblema foi o destacado como prioritário

segundo a matriz GUT, colocaram-se aqui os prazos até o fim do primeiro

semestre de 2017 para a resolução das ações. Os seus indicadores e pesos

estão descritos no quadro.

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Quadro 10: INDICADORES 1

PLANO DE AÇÃO

MACROPROBLEMA 1: Escassez na produção

AÇÃO Reduzir a

centralização de funções

Diminuir a rotatividade de

pessoal

Limitar a variedade de produtos oferecidos

Melhorar a gestão de estoques

ETAPAS (peso em %)

1. Consultar equipe

sobre dificuldades na execução das atividades atuais (30% do total)*

2. Repensar tarefas da equipe de produção (40% do total)*

3. Delegar responsabilidades (30% do total)*

1. Realizar

planejamento de reuniões mensais (10% do total)*

2. Implementar planejamento de reuniões (20% do total)*

3. Realizar plano de treinamento anual (10% do total)*

4. Implementar planejamento de treinamento (20% do total)*

1. Planejar cardápio para cada época do ano (40% do total)*

2. Organizar lista de compras para cada cardápio (30% do total)*

3. Executar cardápios (30% do total)*

1. Fazer seleção interna p/ a função de controle de estoques (40% do total)*

2. Planejar atribuições da função de estoquista (30% do total)*

3. Obter estoquista (30% do total)*

INDICADORES % das atividades

executadas % das atividades



executadas

PRAZO Prazo: 03/2017 Prazo: 06/2017 Prazo: 03/2017 Prazo: 03/2017

CUSTO Sem custo Sem custo Sem custo Sem custo

*Esforço proporcional para atingir o total da ação.


No quadro 11 têm-se os indicadores referentes às ações de melhoria na

estrutura física. Para tanto foram discriminadas as etapas do plano de ações e

seus pesos em porcentagem em relação ao total de 100% da ação.

50


INDICADORES

MACROPROBLEMA 2: Estrutura física necessita de melhorias

AÇÃO Melhor

aproveitamento dos espaços

Ampliação do buffet

Climatizar todo o espaço

Melhor iluminação do buffet e salão

ETAPAS (peso em %)

1. Obter projeto do layout (30% do total)*

2. Adquirir mobiliário (40% do total)*

3. Executar projeto (30% do total)*

1. Obter projeto (30% do total)*

2. Comprar material (40% do total)*

3. Executar reforma (30% do total)*

1. Procurar

empresas especializadas (15% do total)*

2. Medir capacidade do ar condicionado para o ambiente (15% do total)*

3. Adquirir equipamentos (40% do total)*

4. Realizar instalação (30% do total)*

1. Obter estudo da iluminação ideal (30% do total)*

2. Aquisição de equipamentos (40% do total)*

3. Fazer troca e instalação de novos pontos de luz (30% do total)*

INDICADOR % das atividades

executadas

% das atividades

executadas

% das atividades

executadas

% das atividades

executadas

PRAZO 06/2017 12/2018 12/2017 06/2017

CUSTO R$ 2.000 R$ 10.000 R$ 5.000 R$: 1.000



51

No quadro 12, estão apresentadas as ações e seus indicadores do

macroproblema 3. A implementação do PAS, segundo informações do

SEBRAE/RN pode custar em média 3 mil reais. Podendo diminuir dependendo

do porte da empresa e nível de necessidades de adaptação às regras

propostas no programa. A terceira etapa desta ação possui maior peso devido

ao seu grau de complexidade e tempo demandado.

A ação de divulgação custará apenas o valor do material gráfico que

pode variar dependendo da empresa e serviço contratado. Esta ação está

dividida em quatro etapas onde a etapa 1 e 3 demandam maior porcentagem

de conclusão de devido ao grau de complexidade da ação.


INDICADORES

MACROPROBLEMA 3: Pouca divulgação das boas práticas de segurança alimentar praticadas:

AÇÃO Implementar o programa

PAS – Programa Alimentos Seguros (Sistema S)

Estimular divulgação sobre a alimentação segura e saudável

ETAPAS (peso em %)

1. Procurar os órgãos

responsáveis (10% do total)*

2. Participar do Curso de Implantação Orientada PAS-Mesa (20% do total)*

3. Cumprir com as etapas de diagnóstico inicial, treinamentos teóricos, e consultorias individuais na empresa. (50% do total)*

4. Obter certificado (20% do total)*

1. Criar postagens para redes sociais sobre as práticas de segurança alimentar e alimentação saudável (30% do total)*

2. Programar postagens (20% do total)*

3. Fazer material gráfico (panfletos) (30% do total)*

4. Divulgar interna e externamente (20% do total)*

INDICADOR % das atividades executadas % das atividades executadas

PRAZO 2018 06/17

CUSTO R$ 3.000 R$ 200,00



52

No quadro 13 demostrado abaixo, estão dispostos os indicadores das

ações de responsabilidade socioambiental. Na ação de reciclagem do lixo,

temos por custo a aquisição das lixeiras de coleta seletiva. Os valores

encontrados para os produtos apresentaram grande variação de preço.

Colocou-se portanto, o preço médio de acordo com a pesquisa. Para os

alimentos orgânicos e ações sociais não foi possível estabelecer previamente

os seus valores devido à ausência de informações específicas. Já a divulgação

das práticas nas redes sociais não demandará custo tendo em vista que a

empresa possui pessoal para a criação das artes.


INDICADORES

MACROPROBLEMA 4: Ações de responsabilidade socioambiental precisam ser ampliadas

AÇÃO Reciclar o lixo

produzido

Priorizar uso de alimentos orgânicos

Realizar ações sociais

Estimular

divulgação das práticas de

responsabilidade Socioambiental

ETAPAS (peso em %)

1. Realizar sensibilização dos funcionários (30% do total)*

2. Comprar lixeiras

de coleta seletiva (40% do total)*

3. Implementar a coleta seletiva (30% do total)*

1. Buscar

parceiros de produtos orgânicos (pequenos produtores) (30% do total)*

2. Realizar

parcerias (30% do total)*

3. Aquisição de

alimentos de pequenos produtores em feiras orgânicas (40% do total)*

1. Fazer parcerias

com instituições sociais (20% do total)*

2. Programar tipo de ação social e periodicidade (30% do total)*

3. Fazer sensibilização da equipe sobre a importância (30% do total)*

4. Realizar ação social (20% do total)*

1. Criar mensagens de conscientização (20% do total)*

2. Espalhar mensagens no ambiente interno ex.: sobre o desperdício de alimentos. (20% do total)*

3. Criar postagens para as redes sociais sobre a responsabilidade socioambiental (20% do total)*

4. Programar postagens (20% do total)*

5. Divulgar na internet (20% do total)*

INDICADOR % das atividades




executadas

53

PRAZO Até 06/2017 Até 06/2017 Até 12/2017 12/17

CUSTO R$ 1.000 Não estabelecido Não estabelecido Sem custo



Ademais, o plano será apresentado a equipe gestora da empresa e se

aprovado será feita apresentação com todos os integrantes da organização

para que sejam sabidos do plano estratégico a ser executado. Também é

indicado que sejam feitas reuniões mensais para o acompanhamento da

execução do plano.

4.6. MAPA ESTRATÉGICO

Objetivando reunir as principais informações elaboradas no decorrer

deste trabalho, tem-se nesta seção a ilustração do mapa estratégico. Este nada

mais é do que uma fotografia, um resumo das ações propostas. Se iniciando

com a identidade organizacional o mapa tenta mostrar as estratégias

planejadas de modo a atender a missão, visão e os valores trabalhados.

Trata-se de uma relação de causa e efeito, onde os objetivos do plano

são aqui os macroproblemas encontrados e a resolução dos seus nós críticos

enquanto as suas ações são também reunidas junto aos indicadores em uma

mesma imagem. Desta forma, tem-se no quadro 14, o que chamamos de mapa

estratégico para o Amparo Gastronômico a ser iniciado no ano de 2017.

54

Quadro 14: Mapa Estratégico


55

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Finalmente, tem-se então o planejamento estratégico para a empresa

Amparo Gastronômico conforme fora proposto como objetivo geral desta

pesquisa. No alcance desta tarefa foram trabalhadas algumas realidades

através das ferramentas estratégicas à luz do Planejamento Estratégico

Situacional (PES).

O primeiro objetivo específico desta pesquisa foi analisar os cenários

organizacionais, alcançado aqui por meio da matriz SWOT. Nesta pôde ser

visualizada a realidade da empresa no momento em que se encontra

atualmente, as suas forças, fraquezas, oportunidade e ameaças enfrentadas.

Com esta analise em mãos foi possível formar a identidade organização

no tocante à definição da missão, visão e valores. Enxergando nela, a essência

da empresa, sua estratégia de mercado e os valores que carrega. Vale

ressaltar que esta foi uma experiência bastante enriquecedora para a empresa,

pois foi um momento de refletir sobre o que a mesma proporciona aos seus

stakeholders durante estes 7 anos no mercado.

Outro objetivo era com relação aos macroproblemas enfrentados pela

empresa. Neste aspecto foram definidos e analisados por meio do método de

brainstorming. Nesta etapa foram elencados pelos membros pontos que

enxergam como problemas principais para o alcance da missão, visão e

valores definidos. Com isto, foram organizados por tema cada um dos citados e

encontrados assim os macroproblemas e os seus nós críticos.

É chegada então a fase de propor o plano de ações. Nesta ocasião foi

criado um plano para cada um dos quatro macroproblemas identificados e

definidos como serão trabalhados, através da ferramenta do 5W2H. Além

disso, foram criados indicadores para cada ação planejada de modo que a

partir deles seja possível o acompanhamento de cada etapa do plano de ação.

Concluindo assim esta pesquisa, destaca-se a importância do

planejamento para todo empreendimento, sobretudo os de micro e pequeno

porte que em suma lidam com recursos limitados e por isso a falta de um plano

estratégico pode incorrer em perda de oportunidades de mercado pelo não

posicionamento competitivo.

56

Esta pesquisa como qualquer outra, sofreu certas limitações. Foi

encontrada certa dificuldade em reunir a equipe para a coleta de informações

pelo fato de tratar-se de empreendimento de pequeno porte a intenção inicial

seria de reunir todos os seus integrantes. Porém por este mesmo motivo não

foi possível, devido a ocasião poder vir a comprometer o funcionamento de

suas atividades. Foi então acordado com os gestores a realização da pesquisa

com a presença de um grupo representante.

Outra limitação pode ocorrer inicialmente ao se pensar em plano

estratégico para empresas menores. Porém, com a metodologia utilizada se

tornou simples traçar estratégias alcançáveis conforme a necessidade do

negócio. Deixa-se então a sugestão de metodologia para que outros

empreendimentos de pequeno porte possam também se projetar.

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