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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATU SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS UMA FERRAMENTA PARA

QUALIDADE

Por: Fabiana Lopes Pimenta

Orientador

Profª Geni Lima

RIO DE JANEIRO 2010

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATU SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE QUALIDADE DE VIDA E SATISFAÇÃO NO TRABALHO

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS UMA FERRAMENTA PARA

QUALIDADE

Apresentação de monografia à Universidade do Candido

Mendes como requisito parcial para a obtenção do grau

de especialista em Administração da Qualidade.

Por: Fabiana Lopes Pimenta

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AGRADECIMENTOS

.

Agradeço à minha família e a todos que contribuíram para a realização deste trabalho, em particular a Deus pela força, determinação e sabedoria.

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DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho aos meus eternos pais,

que são o alicerce da minha vida pelo exemplo

de força e sabedoria.

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RESUMO

A presente monografia aborda o tema “Gestão por Competências e Qualidade“,

com as grandes mudanças e transformações dos novos tempos, do novo

século, do mundo pós-modernidade, traz com elas, incertezas e instabilidade

para o trabalhador. A busca de novos conhecimentos e o aparecimento, quase

que diário, de novas tecnologias em um processo continuo e incessante de

novas informações, faz com que os profissionais estejam envoltos em um novo

mundo onde o tempo é o fator de grande relevância nas novas relações do

trabalho e por conseqüência à capacidade de adaptação às mudanças envolve

grandes tensões. Este trabalho aborda a gestão por competências que

atualmente é uma resposta para o mundo globalizado onde se existe a

valorização humana do profissional e destaca a importância da utilização de

competências como componentes que atuam incisivamente na qualidade de

vida do trabalhador no exercício de sua profissão.

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METODOLOGIA

A metodologia utilizada neste trabalho foi o levantamento e pesquisa

bibliográficos de livros, revistas, jornais, web bibliográficos, entrevistas com

coordenadores como fontes de coleta de informações, com foco através dos

autores Maria Rita Gramigna, Rogério Leme, Aguinaldo Néri. Sua delimitação

do estudo centra-se nos temas Gestão por Competências e Qualidade, através

de uma pesquisa não sistematizada, do cotidiano, por vivências na empresa,

utilizando pesquisas sobre o conhecimento dos fatos.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 8

CAPÍTULO I - Gestão Por Competências ........................................................ 10

CAPÍTULO II - Princípios da Qualidade de vida no Trababalho .................... 33

CAPÍTULO III - Gestão Por Competências como uma Ferramenta para a

Qualidade ............................................................................................................ 55

CONCLUSÃO ...................................................................................................... 68

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................... 69

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INTRODUÇÃO

Na era do conhecimento, que passou a constituir a principal vantagem

estratégica competitiva, as organizações focam suas atenções no lado

humano, aquelas que realmente fazem a diferença e que detêm o

conhecimento necessário para a empresa.

O ambiente empresarial, diante dos impactos da globalização, mudanças

intensas, clientes cada vez mais exigentes, busca incessante pela qualidade e

produtividade, grande volume de informações, inovações tecnológicas e

competitividade acirrada terão mais chances de sobreviver aquelas

organizações que forem capazes de desenvolverem profissionais cada vez

mais qualificados, tendo como base as experiências que ao longo de sua

trajetória profissional são adquiridas, mostrando a diferenças com

necessidades diversas.

A presente pesquisa tem como objetivo enfocar a importância da

metodologia dos programas de Gestão Por Competências alinhada a

Qualidade de vida de seus funcionários dentro da organização, onde terão

mais chances aqueles que estiverem voltados a atender aos anseios,

expectativas e objetivos adequados ao desenvolvimento continuo,

compatibilizando-os seus conhecimentos com as habilidades e suas atitudes

de forma adequada para obter o melhor do resultado.

A Gestão Por Competências é uma metodologia que lida com as

competências que indivíduo possui para influenciar diretamente no ambiente de

trabalho. Não basta o conhecimento se não há habilidade para lidar com as

situações encontradas no dia a dia, porém a atitude que determinará todo seu

conhecimento adquirido no profissional do terceiro milênio, por isso, utilização

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de tecnologias, métodos e ferramentas de trabalho que atendam a nova

demanda faz-se de vital importância para o sucesso das organizações na

atualidade.

A área de Qualidade tem um papel vital nesse processo, pois ela

integrada em todos os setores da organização, é responsável por criar e

monitora programas que mantenham os funcionários em harmonia

constantemente. Está ligado ao desenvolvimento humano, e tem sido uma

preocupação do homem desde o início de sua existência.

A importância das competências envolvendo qualidade na área de gestão,

poderia ter sugerido na busca de procedimentos nos processos de

desenvolvimento de competências na área de gestão para melhoria dos cargos

de níveis gerenciais.

Visar maior integração entre as equipes, fator humano da empresa

utilizando os princípios da qualidade.

Estabelecer um clima de confiança e elevada motivação entre as equipes,

que seria através do processo de integração e reconhecimento das atribuições

individuais e coletivas com clareza.

Focar a conscientização de que cada tipo de empresa ou serviço necessita

de pessoas com perfis específicos, buscando benefícios que podem trazer

melhorias significativas.

Desde que o mundo exigiu novas e complexas interações em termos de

excelência em relação à produtividade e qualidade dos serviços prestados,

estamos tendo que constantemente nos adaptarmos a todos estes estímulos,

comprometendo de alguma forma nosso aprendizado e saúde. Afinal de

contas, se sentir mal no tempo e no espaço não é mais privilégios de nenhum

astronauta. O psiquiatra Carl Gustav Jung dizia que se as coisas vão mal no

mundo, algo deve estar mal comigo.

Qualidade de vida é viver num ambiente saudável, onde se possa

prestar o melhor serviço, simplesmente pelo fato de sentir-se bem.

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CAPÍTULO I

Gestão Por Competências

O modelo da Gestão por Competências iniciou-se nos Estados Unidos

e teve um crescimento na Europa, onde se popularizou entre as décadas de 70

e 80. Chegou ao Brasil de forma tímida por volta da década de 90, sendo cada

vez mais valorizada, tanto nas grandes organizações como nas pequenas

empresas, com a finalidade de responder às questões particulares no que se

refere ao mundo empresarial. Esta gestão apresenta diversas tentativas de

respostas para as empresas: à necessidade de superação da concorrência

num mercado globalizado; às exigências por agilidade, diferenciação e

inovação contínua, melhorar o sistema de gestão da qualidade; às demandas

de aprendizagem e de criação do conhecimento para lidar com questões

inéditas e surpreendentes que surgem a cada dia no contexto organizacional

(Néri, 2005).

Ao longo das décadas, foi se consolidando uma visão ampla e

renovada das mudanças que vem ocorrendo em função de melhoria com os

colaboradores. Antes da Gestão por Competências, a arquitetura das

empresas e de seus departamentos, atendia a uma demanda voltada para a

produção, onde se privilegiava o raciocínio taylorista, além da demanda por um

mercado de massa comprador e, por isso mesmo, reativo às inovações.

Há algum os conceitos sobre as empresas que começaram a serem

questionados, principalmente após a década de 80, em resposta às mudanças

que afetaram tanto o ambiente externo quanto ao ambiente interno. Gestão por

Competências surgiu para responder a questões particulares das empresas,

pois esta metodologia representa diversas tentativas de resposta à

necessidade de superação da concorrência num mercado globalizado, às

exigências por agilidade, diferenciação e inovação contínua são palavras de

ordem do dia-a-dia dos profissionais do século XXI (Cabone, 2006).

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Seu foco principal está orientado para o desenvolvimento de

competências e novos conhecimentos, fontes por excelência para a conquista

de vantagem competitiva sustentável. O modelo pressupõe que a posse de

recursos raros, valiosos e de difícil imitação confere à organização vantagem

competitiva. Tais recursos, por sua vez, são representados sobre tudo pelos

conhecimentos e pelas competências das pessoas que trabalham na

organização. (Cabone, 2006, p. 18).

Pode-se, então, definir a Gestão por Competências como uma

metodologia de orientação empresarial para o mercado e para o cliente,

voltada para o desenvolvimento das competências profissionais das equipes e

dos funcionários. Ou seja, representa um importante sistema de informação

estratégica que orienta as ações de desenvolvimento profissional e

organizacional na direção correta (Cabone, 2006).

1.1. Conceito e Conhecendo Competências e Gestão por

Competências

A atualidade muito se fala em Gestão por Competências, no entanto,

ainda possuem dúvidas quanto ao seu significa, os livros abordam de forma

diferenciada o seu conceito. Podemos dizer que é uma ferramenta no processo

de conduzir as metas e os objetivos da organização através de suas

competências. Este termo é usado de forma variado e com significados

diferentes. E não apresentam algo definido ou chegam em um consenso onde

haja um significado específico.

Competência, segundo alguns dicionários, vem do latim competentia, e significa a qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa, capacidade, habilidade, aptidão e conhecimento (Néri, 2005, p. 210).

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O Dicionário Aurélio da Língua Portuguesa refere-se a competências

como:

1. Faculdade concedida por lei a um funcionário, juiz ou tribunal para apreciar e julgar certos pleitos ou questões; 2. Qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa, capacidade, habilidade, aptidão, idoneidade; 3. Oposição, conflito, luta.(Néri, 2005, p. 210).

Por sua vez, Cohen e Fink (2003) enfatizam que:

Competências são as áreas de conhecimento, habilidade e capacidade que aumentam a eficácia da pessoa em lidar com o mundo (Cohen e Fink, 2003 apud, Néri, 2005, p. 213).

Ao referir-se ao conceito de competências, Dutra (2001) destaca

... a noção de entrega, afirmando que a competência pode ser compreendida como sua capacidade de entrega: Uma pessoa é competente quando, graças às suas capacidades, entrega e agrega valor ao negocio ou empresa em que atua, a ela própria e ao meio em que vive. (id, 2005, p. 214).

Gramigna (2007) por sua vez, diz tratar-se:

... um conjunto de ferramentas, instrumentos e processos metodológicos voltados para a Gestão Estratégica de Pessoas. Esse modelo permite a definição e a identificação das competências da empresa e das pessoas. (Gramigna, 2007, p. 207).

Conforme Zarifian (2000) foca que:

....tem uma visão bastante crítica quanto às práticas organizacionais referentes ao assunto. Propõe um outro conceito de competência, mais amplo, incluindo a interação do indivíduo com o seu ambiente: o assumir responsabilidades, ser reconhecido e recompensado como uma pessoa hábil, como inteligência prática dirigida à situação de trabalho (id, 2005, p. 210).

Diante destas definições inicialmente, palavra competências parece ser

clara, porém precisamos ter em mente que esta palavra significa o

conhecimento, o saber fazer e o querer fazer, cada um desses termos que

utilizamos estão presentes nas definições de Gestão por Competências e

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incorporadas na no sistema de gestão da qualidade, como prensam que os

profissionais não bastam saber e sim saber fazer e suas atitudes são

fundamentais para seu desenvolvimento dentro da empresa.

Para melhor assimilar seus conceitos é essencial entender

alguns pontos relacionados às competências, que servem de apoio para

melhor compreensão.

Conhecimento (saber) – É um conjunto de informações e

experiências que um individuo traz ou adquiri ao longo dos anos. São seus

estudos, sua cultura, sua escolaridade, seus cursos, suas especializações e

etc.

Habilidades (saber fazer) – É colocar em prática o que aprendeu.

Refere-se à forma de como as atividades são realizadas e podem ser

desenvolvidas por meio de treinamento.

Atitudes (querer fazer) – As atitudes revelam os valores, as crenças,

a cultura e as premissas do comportamento pessoal, perante as competências

um individuo pode dominar ou não.

Competência – É a qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver

certo assunto, fazer determinadas coisas, como: capacidade, habilidade e

aptidão. É ter competência para assumir as funções e responsabilidades

exigidas no trabalho.

Gestão Por Competência – Seria um conjunto de ferramentas,

instrumentos e processos metodológicos voltados para a gestão de pessoas.

Esse modelo permite a definição e a identificação das competências da

empresa e das pessoas.

Desempenho – É o que uma pessoa faz quando está realizando uma

determinada tarefa, e a performance depende, além dos recursos individuais, a

capacidade de mobilizá-los da melhor maneira para a tarefa.

As competências organizacionais e gerenciais são essenciais para

produzir os bens de consumo e atrair clientes atrativos. Em outras palavras, ser

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competente é fazer acontecer, é SABER CAUSAR, é saber transformar

objetivos, planos e intenções em desempenho.

Neste contexto que surge o Modelo de Gestão por Competências que,

na prática, significa substituir a tradicional gerência com base nos cargos para

aquela com base nos indivíduos.

1.2. Visões Diferenciadas de Gestão por Competências

Visto que os seus conceitos tiveram a origem no campo da teoria da

aprendizagem com visões diferenciadas, surgindo nos Estados Unidos,

seguidos pelos Franceses e chegando aos Brasileiros (o termo competências

ganhou destaque no Brasil a partir da década de 1990), podemos analisar o

que eles debatem ao longo dos anos, com a certeza que o mercado vem

trabalhando no desenvolvimento humano onde as pessoas são vistas como

profissionais e não como máquinas, sendo valorizadas cada vez mais por suas

competências (Gramigna, 2007).

Porém, diversos estudiosos criaram definições próprias para o termo,

cada qual focalizando diferentes características das competências. Essas

concepções, embora distintas, convergem para três grandes tendências. A

primeira é predominante representada por autores norte-americanos, a

segunda, por autores franceses e por terceiro vem dos autores brasileiros

(Néri, 2005).

1.2.1. VISÃO AMERICANA

Na Visão norte-americana, competência refere-se ao conjunto de

conhecimentos, habilidades e atitudes que permite ao indivíduo um

desempenho superior no trabalho. Desse modo, competente é aquele que

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detém um repertório de qualificações ideal para desempenhar as atribuições de

um cargo (Néri, 2005).

Os autores americanos, com uma visão diferenciada sobre as

definições de competências, enfatizam o comportamento e nos resultados. Os

autores McClelland e Spencer (Néri, 2005) enfatizam que:

... as competências é um conjunto de cinco (05) características, tais como: motivação, traços, auto-conceito, conhecimentos e habilidades que são características profunda de cada indivíduo relacionadas com o desempenho superior numa situação no trabalho (Néri, 2005:p. 130)

Esses estudiosos debatem sobre o comportamento humano diante de

alguns elementos ou partes que compõem as mais de 20 competências

humanas descritas, costumavam usar um termo Competências

Comportamentais, em vez de usar simplesmente competências. (Neri, 2005.)

McClelland (id, 2005, p. 131) usava o Fluxo Causal como modelo de

competências para explicar seus conceitos, como:

• Intenção – características, motivação, traços, auto-conceito e

conhecimento;

• Ação – Comportamento e habilidades.

• Resultado – Desempenho.

Os profissionais de Recursos Humanos constantemente pensam em

competências como uma descrição das características das pessoas, porém

muito cuidado deve ser tomado para que não se confunda competência com o

trinômio conhecimento, habilidade, atitude. A diferença fundamental entre

competência e CHA (conhecimento, habilidade e atitude) é que competência

não pode ser dissociada de resultado.

1.2.2. VISÃO FRANCESA

Os autores franceses não associam a competência ao repertório de

qualificações do indivíduo e sim às conseqüências do uso de tal repertório,

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expressas ou materializadas nas realizações da pessoa. Competente, então, é

aquele que por meio de suas realizações, contribui para o desenvolvimento e o

sucesso organizacional (Néri, 2005).

A Visão Francesa ênfase ao social dos profissionais, é uma

constatação que surge na visão dos principais autores franceses. Esses

estudiosos destacaram nas entrelinhas e entre alguns verbos da sua definição como:

saber agir, saber mobilizar, saber comunicar, saber aprender, saber comprometer-se,

assumir responsabilidades e ter visão estratégica. Esses estudiosos se referem que as

pessoas podem agregar valores para empresa e juntamente valores com a sociedade

individual (id, 2005, 128).

Um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao individuo (Fleury e Fleury apud Néri, 2005, p. 129).

O conceito de competência procura ir além do conceito de qualificação: refere-se à capacidade de uma pessoa assumir iniciativa de ir alem das atividades prescritas, ser capaz de compreender e dominar novas situações no trabalho, ser responsável e ser reconhecido por isso (Zarifian apud Néri, op. cit., p. 129).

Definições de competências como Fonte de Valor:

• Saber Agir – Saber o que e por que faz Saber julgar, escolher, decidir.

• Saber Mobilizar - Saber mobilizar recursos de pessoas, financeiros,

materiais, criando sinergia entre eles.

• Saber Transferir - Transmitir informações e conhecimentos,

assegurando o entendimento da mensagem pelos outros.

• Saber Aprender - Trabalhar o conhecimento e a experiência. Saber

desenvolver-se e propiciar o desenvolvimento dos outros

• Saber Engajar-se - Comprometer-se com os objetivos da organização.

• Ter Visão Estratégica - Conhecer e entender o negócio da organização

seu ambiente, identificando oportunidades.

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• Assumir Responsabilidade - Ser responsável assumindo os riscos e as

conseqüências de suas ações, e ser, por isso, reconhecido

Observa se que a visão Francesa foca no social e a visão Americana

foca no comportamento, resultados, pois ambas as visões, servem de base

para os autores brasileiros que desenvolveram sua visão (id.).

1.2.3. VISÃO BRASILEIRA

Ao longo do tempo, o Brasil veio caminhando em relação à Europa e

aos Estados Unidos quando o assunto era gestão. Apenas por meados da

década de 90 que chegou ao Brasil essa nova metodologia e que apenas as

grandes empresas arriscavam em implantarem um modelo de Gestão por

Competências.

O Brasil foi desenvolvendo ao longo dos anos esta metodologia e, hoje

podemos dizer que o país esta caminhando lado a lado de igual no que se

refere a competências. Destacando-se por deter o maior número de empresas

certificadas pela ISO 10.015 (prêmio especial da ISO) na América Latina sobre

as empresas que adotaram esta gestão (Gramigna, 2007).

O segredo do sucesso e o diferencial estão nas pessoas. Dessa forma,

o grande desafio passa a ser como buscar e preparar as pessoas que ajudarão

a empresa a atingir os resultados identificando as competências que vão

garantir a manutenção do sucesso no presente e, principalmente no futuro.

Significa um repertório de comportamentos que certas empresas ou pessoas dominam melhor que outras e que as torna eficazes e competitivas frente à determinada situação. Ou simplesmente criatividade e inovação contínuas no trabalho (Chiavenato, 2005).

Tanto a visão Francesa, como a visão Americana ou Brasileira, ambos

trabalham ao longo dos anos para melhor atenderem e desenvolverem as

pessoas dentro das organizações. O que diferencia uma pessoa da outra, são

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habilidades, atitudes e competências que o outro não tem e o que faz de cada

ser humano diferente um do outro (Gramigna, 2007).

1.3. As Classificações das Competências

A definição das competências necessárias a uma empresa deve ser

feita a partir do seu plano estratégico e dos fatores críticos de sucesso para

que os objetivos estratégicos sejam atingidos. É importante que a identificação

das competências seja feita inicialmente no nível estratégico da organização,

para depois, serem desdobradas em competências especificas a cada nível

organizacional.

Os objetivos identificados na Gestão de Competências, conforme

Green (1999), são:

§ Vincular entrevistas, avaliações, treinamento, coaching e remuneração

à visão, à missão, aos valores e à cultura da empresa.

§ Planejar as habilidades necessárias para que a empresa cresça.

§ Esclarecer o foco da liderança.

§ Eliminar as lacunas (gap) de competências.

§ Desenvolver a cultura de feedback.

§ Planejar para a sucessão.

§ Orientar os gerentes quanto à estratégia e à cultura corporativas.

As competências identificadas podem ser classificadas dentro de uma

de suas classes relacionadas a seguir, quais sejam:

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1.3.1. COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS

Trazendo o conceito de competência para o nível individual, constata-

se que as habilidades, potencialidades e atitudes do profissional são

influenciadas pelas competências da empresa.

São relacionadas ao comportamento, às características que cada

pessoa possui, sendo traduzidas de forma simplificada em alguns pontos, tais

como: liderança, relacionamento interpessoal, ter iniciativa, saber direcionar o

foco no cliente, ser criatividade, ter habilidade de negociação, ser estratégica e

capacidade de tomada decisão.

Exemplos de Competências individuais:

§ Capacidade de auto-conhecimento,

§ Consciência do próprio potencial,

§ Correr risco de idéias não testadas,

§ Relações interpessoal no trabalho,

§ Analisar e contextualizar as situações antes tomar decisões,

§ Reduzir a tensão no grupo por meio de interação verbal,

§ Participar ativamente das reuniões: perguntar, informar e responder,

§ Participar de pequenas negociações em seu ambiente de trabalho,

§ Resolver conflitos iniciando e promovendo análise e debate,

§ Manter-se neutro no aparecimento de conflito,

§ Exigir resultados imediatos,

§ Encorajar com palavras os outros em seus esforços,

§ Elaborar uma rotina no seu dia-a-dia,

§ Avaliar cuidadosamente métodos e ações alternativas (Gramigna,

2007).

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1.3.2. COMPETÊNCIAS TÉCNICAS

Estão relacionadas diretamente ao conhecimento e habilidades que as

pessoas possuem, ou seja, é um conjunto de experiências que o profissional

vem adquirindo ao longo de sua carreira, por exemplo: idiomas, informática,

cursos e entre outros. É tudo aquilo de que profissional precisa para ser um

especialista em no cargo ou função. Competências técnicas podem ser

procuradas como palavras-chave nos currículos dos candidatos e depois

avaliadas durante a entrevista e com dinâmicas.

As competências técnicas podem ser relacionadas ao desenvolvimento

intelectual, ao conhecimento (idiomas, formação acadêmica, metodologia de

trabalho, cursos, palestras etc). Essas competências identificam como o

profissional preocupa-se em manter atualizado nos dias atuais (Gramigna,

2007).

1.3.3. COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS

Esta competência tornou-se um grande desafio para os profissionais

nos dias de hoje, com a preocupação do desenvolver sua forma de agir, tornou

se um diferencial importante e de avaliações constantes dentro das empresas.

Relacionada à inteligência emocional, adquirida com o tempo de

experiência que faz parte das habilidades sociais que exigem atitudes

adequadas os profissionais para lidar com situações do dia-a-dia. Exemplos de

competências comportamentais: habilidades como pró-atividade, flexibilidade,

criatividade, organização, comunicação, foco em resultados, ousadia,

planejamento, administração do tempo, etc.

Algumas dessas competências, as pessoas trazem consigo, outras são

desenvolvidas ou adquiridas, entretanto, esta competência é difícil não

depende somente do que aprendemos e, sim da cultura que cada pessoa

desenvolve como transparência, criatividade, ética, saber ouvir e entre outras.

(Gramigna, 2007).

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A partir das competências organizacionais, identificaram-se as

competências comportamentais. Os comportamentos estão escalonados em

até quatro graus de complexidade:

• Aquisição,

• Aplicação,

• Destaque,

• Excelência.

Aqui estão as competências comportamentais, que compõem o perfil

profissional:

• Visão Sistemática,

• Orientação a resultados,

• Conhecimento,

• Capacidade Empreendedora,

• Liderança,

• Comunicação,

• Foco no cliente,

• Trabalho em cliente e

• Negociação.

1.3.4. COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

As competências organizacionais ou essenciais, como um conjunto de

habilidades, competências e tecnologias que permite uma empresa atender

necessidades às competências especificam de seus clientes, isto é,

alcançarem vantagem competitiva sobre seus concorrentes. Assim, a

competência essencial da empresa é a soma do aprendizado de todo o

conjunto de suas habilidade e competências individuais nos processos

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decisórios da empresa. Significa que a empresa só irá possuir determinada

competência quando houver uma sintonia das dimensões processos,

tecnologia e pessoas, no sentido de formar e manter uma determinada

competência organizacional reconhecida pelos seus pares, quais sejam:

clientes, fornecedores, acionistas, sociedades, concorrentes e empregados

(Gramigna, 2007). Podem ser divididas em 2 subgrupos, tais como:

§ Essenciais: Seriam aquelas que obedecem a três critérios básicos: reais

benefícios aos consumidores, são difíceis de imitar e dão acesso a

diferentes mercados. Estratégia competitiva, a empresa identifica as

competências essenciais do negócio e por fim, as competências

necessárias de cada função.

§ Organizacionais: A empresa possui diversas competências localizadas

em diversas áreas; destas apenas algumas são as competências

essenciais, aquelas que a diferenciam e que lhe garantem uma

vantagem competitiva sustentável perante as demais empresas. Esta

competitividade vai depender no longo prazo a administração do

processo de aprendizagem organizacional e que vai reforçar e promover

as competências organizacionais focando e reposicionando estratégias

competitivas (id.).

1.3.5. COMPETÊNCIAS GERENCIAIS

As competências gerenciais é uma das seis grupos de competências

identificadas e descritas por McClelland, referia-se a gerenciamento como um

grupo dividido em quatro partes conforme descritos abaixo (Néri, 2005):

Direção - Intenção de comprometer os outros com os próprios desejos.

Uso adequado do poder e persuasão e convencimento sem deixar seqüelas;

Cooperação e Trabalho em Equipe - Intenção de agir cooperativamente

com os outros, de ser parte de uma equipe (intenção genuína);

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Desenvolvimento de Outros - Intenção genuína de propiciar o

crescimento e a aprendizagem dos outros com um nível de análise apropriado.

Com foco no desenvolvimento sem se basear nos treinamentos formais

oferecidos.

Liderança de Equipe - Intenção de assumir o papel principal de um

grupo. Desejo de liderar os outros.

1.3.6. COMPETÊNCIAS DESEJADAS PELO MERCADO

As empresas vêm exigindo cada vez mais dos profissionais novas

competências, mais conhecimentos e com isto, as pessoas adquirirem o seu

diferencial. Uma pesquisa realizada pelo site da Fundação para o Prêmio

Nacional de Qualidade mostra uma pesquisa feita pela Fundação Dom Cabral

sobre as tendências do desenvolvimento das empresas no Brasil. Na parte

relacionada a competências mostra que os principais atributos que as

empresas estão requerendo às pessoas são (www.fpnq.org.br):

§ Orientação para resultados,

§ Capacidade de trabalhar em equipe,

§ Liderança,

§ Relacionamento inter-pessoal,

§ Pensamento sistêmico - visão do todo,

§ Comunicabilidade,

§ Empreendedorismo,

§ Negociação,

§ Capacidade de atrair e reter funcionários,

§ Capacidade de inovar,

§ Percepção de tendências,

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§ Multifuncionalidade,

§ Habilidade de lidar com paradoxos,

§ Domínio de línguas (Chiavenato, 2005).

Algumas empresas como Volkswagen, exigem de seus executivos que

possuam e deve estar sempre preparados para essas competências e entre

outras como: foco no cliente, mobilidade, habilidade empresarial, conhecimento

técnico. Não basta ser profissional, tem que acompanhar o desenvolvimento do

mercado.

1.4. A Base para o Modelo de Competências

Um dos motivos que levam as empresas a implantarem Gestão por

Competências são as exigências da Norma ISO que, a parti da atualização da

versão 2000, iniciou a especificação desse processo trazendo alguns requisitos

e exigências tais como (Leme, 2008):

§ Determinar as competências necessárias,

§ Fornecer treinamento ou tomar outras ações,

§ Avaliar a eficácia das ações executadas,

§ Manter registros de educação, treinamento, habilidade e

experiências,

§ Avaliação de competência individual,

§ Trabalho em equipe.

É fato que nos dias de hoje, não são todas as empresas que possuem

a ISSO, principalmente empresas de pequeno porte, mas as que não tiverem o

padrão de qualidade que a Norma exigi ou qualquer outro programa de

Sistema de Gestão de Qualidade, esta fora dos padrões que o mercado vem

exigindo, pois os mesmos enriquecem o currículo das empresas. Ressaltando,

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que o objetivo é propor para as empresas questões estratégicas na área de

gestão e principalmente na parte da qualidade (Leme, 2008).

Para se ter uma base de como montar um modelo de gestão por

competências faz-se necessário investir ou revisar quatro indicadores da

empresa:

§ Negócio: A empresa tem a oportunidade de definir as necessidades

que ela quer satisfazer quando o usuário adquirir seu serviço ou

produto. Com a função de orientar o comportamento de todos os

funcionários e podendo expressar seus valores.

§ Missão – É um instrumento que pode ajudar os lideres nas tomadas

de decisões a encontrar o caminho em meio à confusão e a

complexidade. A empresa define a razão de sua existência e indica

os rumos para a sua permanência no mercado.

§ Visão – É a estimativa de onde se quer chegar, como quer ser vista

pelos seus usuários, fornecedores, parceiros e pelos funcionários.

Esta visão serve como norteadora de ações para alcançar a

excelência e deve ser compartilhada por todos.

§ Valores – São os princípios ou padrões sociais aceitos por um grupo,

são as suas normas ou uma sociedade. Onde se orienta a conduta

das pessoas em uma empresa. Definindo os padrões de

comportamento e contribuem para o estabelecimento da cultura

interna da organização. Esses valores podem ser adquiridos no meio

familiar e levados para outros ambientes, com a sua vivencia surgem

às crenças e formam-se os princípios e as culturas.

Existem outros pontos que devemos constatar na base do modelo,

esses quatro pontos que vimos acima devem ser difundidas até que façam

parte da cultura geral da empresa e sejam integradas nas atividades e no

comportamento de todos (Gramigna, 2007). Assim, constatamos outros três

pontos que fazem parte do modelo, que são:

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§ Conscientização de que cada tipo de negocio necessita de pessoas

com perfis específicos.

§ Reconhecimento de que aqueles que ocupam funções gerenciais são

responsáveis pela oferta de oportunidades que permitam o

desenvolvimento e a aquisição de novas competências.

§ Percepção de que sempre haverá demanda para o desenvolvimento

de novas competências e que o que hoje é essencial para a boa

execução de um trabalho poderá agregar novas exigências amanhã

(Gramigna, 2007).

1.5. Mapeamento de Competências

O mapeamento de competência é fundamental no processo de

qualidade da gestão por competências, pois auxilia os gestores a filtrarem o

que as empresas possuem e o que elas necessitam para alinharem com as

competências dos funcionários.

Se por um lado os mapas de conhecimentos vão ajudar a descobrir a localização, posse, valor e uso do conhecimento, são os mapas de competências que vão revelar papéis e especialidades das pessoas, identificar impedimentos ao fluxo de informações e focar oportunidades para alavanca o conhecimento existente (Gray, apud Néri 2005).

Para implantar uma gestão por competências é necessário elaborar o

mapa de competências da organização. Este mapa terá como estrutura básica

visão, missão, diretrizes e políticas da empresa. Quais as competências que

todos os funcionários devem adquirir para atender os fatores críticos de

sucesso que, por vez, definem a capacidade da empresa de manter-se

competitiva no mercado.

Ao identificar essas competências e desdobrá-las nos cargos da

empresa, não esquecendo de identificar os cargos-chave ou aqueles que

influenciam diretamente no resultado financeiro, o primeiro passo do processo

27

exige a participação de tosos os gestores e diretores que de forma clara

definem o perfil de competências da empresa e dos funcionários.

Exemplo dos pontos do mapeamento:

1. Definimos as competências para que todos os funcionários entendam

seus objetivos;

2. Formar grupos de trabalho (ou comitês), baseados em agrupamento de

cargos, para descobrir, validar e atribuir pesos para essas

competências;

3. Finalmente, desenhar o mapa das competências estratégicas dos

funcionários. Com essa tarefa, obteremos o alinhamento das

competências ao negócio central da empresa.

Descrever envolve identificar os comportamentos, os conhecimentos,

os motivadores, os recursos, as habilidades e os traços pessoais envolvidos,

que serão utilizados no processo de mapeamento.

O processo de mapear competências permite a definição e a

identificação das competências da empresa, e direciona as ações de

desenvolvimento. É necessário para alcançar as metas e comparar com as

competências que os colaboradores possuem, as empresas identificam os

gaps ou as necessidades de desenvolvimento que o profissional necessita.

Assim, possibilita elaborar um treinamento mais focado e eficaz. Com isto,

geram motivação e aumentam a oportunidade de crescimento quando alinham

se aos objetivos da empresa.

É necessário alinhar as necessidades humanas à estratégia da

empresa, tornando o ambiente de trabalho um espaço de aprendizagem e de

troca de experiências. Possuir um plano, definir passos, traçar metas e pensar

no futuro são ações que auxiliam a mapear caminho, assim, estabelecer uma

metodologia é essencial em qualquer processo de mudança (Gramigna, 2007).

28

1.6. Gaps de Competências

Ao analisar as competências uma a uma, verifica-se que geralmente as

competências do profissional não estão no mesmo nível das competências de

que a função precisa. A esse espaço e/ou lacuna existente entre os dois pontos

é chamado de gap. Ao analisar um gráfico de Gap de Função X Funcionário,

podem-se encontrar situações em que o profissional esteja no nível de que a

função precisa (neste caso, não há gap). Para cada situação devem ser

tomadas ações de forma para estimular e a desenvolver as pessoas (Leme,

2008).

Conforme Guimarães e Brandão (2001) dizem que:

.... Esse processo de gestão consiste no estabelecimento dos objetivos segundo a intenção estratégica, possibilitando o mapeamento das competências necessárias para seu atendimento, comparando com as competências atuais da empresa, encontrando, assim, um gap, que orienta os processos de captura de competência interna ou externas, tanto individuais como organizacionais (Guimarães, 2001 apud Gramigna, 2007, s/p).

De forma ampla pode-se identificar três tipos de gaps, que são:

a) Se o funcionário estiver abaixo do nível de que a função precisa – Neste

caso, é necessário traçar um plano de desenvolvimento para o

profissional atingir as competências exigidas pela função.

b) Se o funcionário estiver acima do nível de que a função precisa – Neste

caso, é necessária uma atenção especial do gestor de recursos

humanos, pois é um sinal de que o funcionário oferece mais do que a

função precisa. Assim, o gestor deve delegar outras funções e

atividades para que ele se sinta desafiado extraindo dele o seu melhor

potencial.

c) Se o funcionário estiver no mesmo nível de que a função precisa – Os

aspectos neste caso, é parecido com o anterior e o gestor deve

apresentar novos desafios ao profissional.

29

Esta análise deve ser feita com freqüência pelos gestores em conjunto

com os seus superiores dos funcionários para levantarem as necessidades de

melhorias, pois estrategicamente é preciso levantar todas as necessidades e

não somente as necessidades de treinamento (id.).

30

CAPÍTULO II

Princípios da Qualidade de vida no Trabalho

Neste capítulo, serão abordadas questões consideradas importantes

para um estudo que enfoca como tema principal a Qualidade de Vida no

Trabalho.

Qualidade de vida é viver num ambiente saudável, onde se possa

prestar o melhor serviço, simplesmente pelo fato de sentir-se bem.

A qualidade hoje pode ser definida como uma forma de pensamento

envolvendo pessoas, trabalho e organizações, onde se destacam aspectos

importantes como a preocupação com o bem-estar do trabalhador e com a

eficácia organizacional, a participação dos trabalhadores nas decisões e

problemas do trabalho.

O sistema tradicional de Gestão não responde mais adequadamente às

necessidades impostas às organizações do século XXI e nem aos anseios e

expectativas do profissional do terceiro milênio, por isso, utilização de

tecnologias, métodos e ferramentas de trabalho que atendam a nova

demandam faz-se de vital importância para o sucesso das organizações na

atualidade.

Muito se tem falado sobre a qualidade de vida no trabalho. Mas a

satisfação no trabalho não pode estar isolada da vida do indivíduo como um

todo.

Segundo Rodrigues (1994, p.93),

Os empregados que possuem uma vida familiar insatisfatórias têm o trabalho como o único ou maior meio para obter a satisfação de muitas de suas necessidades, principalmente, as sociais. Assim, o trabalho assume dimensões enormes na vida do homem.

31

As pesquisas em torno da questão da Qualidade visam, dentre outras

coisas, a compreensão a respeito de situações individuais dos trabalhadores

em seus ambientes laborativos e, a nível organizacional, estão se referindo à

expansão do conceito de Qualidade Total, ultrapassando os processos e

procedimentos, para incluir aspectos comportamentais e de satisfação

individuais na busca de concretização dos resultados da empresa.

O tema Qualidade de Vida no Trabalho está relacionado, pela sua

complexidade e importância, com todas as áreas de conhecimento. A busca de

respostas para problemas envolvendo a questão, mesmo que parciais, podem

nos auxiliar na compreensão do dia a dia dos trabalhadores e suas relações

com o trabalho, com a família e com os amigos. Vistas à melhoria das

condições de vida e de bem-estar dos indivíduos (Albuquerque, 2003).

2.1. Teoria das Relações Humanas

A Teoria representa o segundo estágio do enfoque humanista,

consolidação da Teoria das Relações Humanas se deu com estudos levados a

efeito em 1927 por Elton Mayo na Western Eletric Company (conhecida como o

experimento de Howthorne), que pesquisou o comportamento humano diante

da fadiga e da monotonia. O pesquisador relacionou as influências das

condições físicas do ambiente de trabalho na produtividade.

Segundo as conclusões de Mayo, a produtividade no trabalho é mais

influenciada por incentivos emocionais do que pelo ambiente físico. As

contribuições de Mayo para o estudo do comportamento humano e qualidade

de vida do trabalhador são elencadas por BROWN (1972 : 79 – 80) da seguinte

forma:

• O trabalho é uma atividade grupal,

• O mundo social do adulto é primariamente padronizado em relação à

sua atividade no trabalho,

32

• A necessidade de reconhecimento e segurança e o senso de pertencer

a algo são mais importantes na determinação da moral do operário e da

produtividade do que as condições físicas sob as quais ele trabalha,

• Uma reclamação não é necessariamente o enunciado objetivo de fatos,

comumente é um sintoma de distúrbio, relacionado com o status do

indivíduo,

• O trabalhador é uma pessoa cujas atitudes e eficiências são

condicionadas pelas demandas sociais, tanto dentro como fora da

fábrica,

• Grupos informais dentro da fábrica exercem grande controle social sobre

os hábitos no trabalho e atitudes do operário individual.,

• A mudança de uma sociedade estabelecida para outra em adaptação,

tende a desmembrar continuamente a organização social de uma fábrica

ou indústria em geral,

• A colaboração grupal não ocorre por acidente, ela deve ser planejada e

desenvolvida. Se essa colaboração for alcançada, as relações no

trabalho dentro da fábrica podem chegar a uma coesão que resiste aos

efeitos do desmembramento de uma sociedade em adaptação.

Como conseqüências das conclusões do pesquisador, os locais de

trabalho começaram a ser adaptados para tornarem-se uma extensão do seu

lar e o uso das técnicas de psicossociologia (que estuda a natureza da

sociedade e sua influência nas funções psíquicas dos indivíduos) foram

empregadas como forma de melhorar o moral dos trabalhadores e ajustá-los às

condições de trabalho.

2.2. Origem e Evolução da Qualidade de Vida no Trabalho

O conceito de Qualidade de Vida no Trabalho é extremamente mais

amplo do que aquilo que normalmente se procura delimitar. Por isso, antes de

33

se focar a Qualidade de Vida no Trabalho, faz-se necessário um entendimento

do conceito do que seja Qualidade e Qualidade de Vida no Trabalho para

melhor se debater.

A qualidade, no inicio dos anos 70 passou a ser um novo tipo de

relacionamento que passa a existir entre cliente e a empresa, de um lado a

postura mais consciente do cliente com relação a sua situação e direitos de

consumidor. A qualidade é um conceito escorregadio, de fácil visualização,

mas difícil de se definir. Além do mais, mesmo quando a qualidade é definida

com precisão, os programas carecem de um impacto na concorrência.

Tendo em vista este fato, existem algumas definições de qualidade

que podemos dizer que são baseados em:

• Excelência - Qualidade significa melhor que se pode fazer, o padrão

mais elevado de desempenho.

• Valor – Qualidade significa ter mais atributos, usar materiais ou serviços

raros, que custam mais caros.

• Especificações – Qualidade planejada, definição de como o produto ou

serviço deve ser.

• Conformidade – Qualidade significa o produto ou serviço está de acordo

com as especificações do projeto.

• Regularidade – Qualidade significa uniformidade, os serviços ou

produtos serem idênticos.

• Adequação ao uso – Qualidade significa qualidade do projeto e ausência

de deficiência.

Rodrigues (1999) oferecem uma interessante e abrangente visão da

evolução do conceito de Qualidade de vida no trabalho, conforme abaixo:

Evolução do Conceito de Qualidade de Vida no Trabalho:

1. Qualidade de Vida no Trabalho como uma variável - (1959 a 1972) -

Reação do indivíduo ao trabalho. Investigava-se como melhorar a

qualidade de vida no trabalho para o indivíduo.

34

2. Qualidade de Vida no Trabalho como uma abordagem (1969 a 1974) - O

foco era o indivíduo antes do resultado organizacional; mas, ao mesmo

tempo, buscava-se trazer melhorias tanto ao empregado como à

direção.

3. Qualidade de Vida no Trabalho como um método (1972 a 1975) - Um

conjunto de abordagens, métodos ou técnicas para melhorar o ambiente

de trabalho e tornar o trabalho mais produtivo e mais satisfatório.

Qualidade Vida no Trabalho era vista como sinônimo de grupos

autônomos de trabalho, enriquecimento de cargo ou desenho de novas

plantas com integração social e técnica.

4. Qualidade de Vida no Trabalho como um movimento (1975 a 1980) -

Declaração ideológica sobre a natureza do trabalho e as relações dos

trabalhadores com a organização. Os termos "administração

participativa" e "democracia industrial" eram freqüentemente ditos como

ideais do movimento de Qualidade Vida no Trabalho.

5. Qualidade de Vida no Trabalho como tudo (1979 a 1982) - Como

panacéia contra a competição estrangeira, problemas de qualidade,

baixas taxas de produtividade, problemas de queixas e outros problemas

organizacionais.

6. Qualidade de Vida no Trabalho como nada (futuro) - No caso de alguns

projetos de Qualidade Vida no Trabalho fracassarem no futuro, não

passará de um "modismo" passageiro.

Qualidade pode ser descrita como a adequação de um produto ou

serviço às necessidades de uso, a satisfação às expectativas e exigências do

usuário/cliente. Muitos fatores devem ser levados em consideração, ao se

julgar a qualidade de qualquer produto, serviço ou desempenho. O mesmo

produto com a mesma qualidade, no mesmo país ou na mesma cultura, pode

ser julgado de formas diversas por pessoas com experiências, educação,

idade, formação e gostos diferentes.

O mesmo produto pode ser julgado de acordo com as necessidades

das pessoas, de diferentes maneiras. É preciso fazer pesquisas de mercado

35

para melhorar a qualidade de um serviço ou produto já existente pela empresa,

a partir da voz do cliente, podem utilizar um planejamento visando assegurar a

qualidade e o cumprimento das características do projeto a partir de um

planejamento de qualidade. Qualidade é tudo conforme as exigências dos

consumidores.

Na Era da Globalização, a nova abordagem sobre controle da

qualidade deixa de ser função e responsabilidade especifica dos gerentes de

departamentos, para ser exercida por todos os empregados. Essa nova visão

mudaria a forma de conceber gestão, pois mudaria o tratamento entre

empregados e clientes.

Atualmente a definição mais específica de qualidade incorpora

noções de menor preço, ausência de defeitos, obediência a projetos,

adequação ao uso e satisfação dos clientes por meio de melhoria contínua nos

produtos e serviços.

Nesse enfoque saúde não é apenas ausência de doenças, mas

também o completo bem estar biológico, psicológico e social. Sendo que esta

definição abre espaço para a compreensão e administração de fatores

psicossociais na vida moderna, especialmente no ambiente de trabalho. Um

dos fatores que nem sempre aparece nas teorias convencionais é o stress e,

no entanto, sua correlação com o trabalho é evidente.

Atividades que requerem exaustivo esforço físico ou que são

alienantes, ou realizados em ambientes de tensão, produzem efeitos

psicológicos negativos, mesmo que a pessoa esteja bem fisicamente.

A Qualidade de Vida é uma questão intersetorial, isto é, para que

alguém tenha qualidade de vida, necessita satisfazer muitos aspectos ligados a

diversas áreas da vida cotidiana.

A qualidade de vida tem uma definição tão ampla quanto a dimensão

do ser humano, uma vez que perseguir qualidade de vida significa entender e

procurar atender as pessoas em suas necessidades integrais.

36

Como cita Fernandes (apud DESCHAMPA, 1997)

o homem mobilizado e satisfeito faz a diferença, portanto, somente sobreviverão às empresas que souberem utilizar seus recursos humanos tão bem como sua tecnologia e seu capital.

Neste contexto, surge importante tecnologia voltada à satisfação das

necessidades das pessoas, trata-se da Qualidade de Vida no Trabalho que

esta ligada às condições favoráveis ou desfavoráveis de um ambiente de

trabalho para os funcionários.

Com expressão Qualidade de Vida no Trabalho associa-se alcance

dos objetivos individuais, participação, oportunidades educacionais,

oportunidades econômicas, oportunidades sociais, boas condições físicas e de

instalações, redução da jornada de trabalho e etc.

Segundo definição de ALBUQUERQUE e LIMONGI-FRANÇA Qualidade de

Vida no Trabalho é:

Um conjunto de ações de uma empresa que envolve diagnostico e implantação de melhorias e inovações gerenciais, tecnologias e estruturais dentro e fora do ambiente de trabalho, visando propiciar condições plenas de desenvolvimento humano para durante a realização do trabalho (ibidem,p.2).

Pode-se dizer, portanto que, se a organização está preocupada com

a responsabilidade social ela estará preocupada com a qualidade de vida no

trabalho de seus funcionários, dando condições plenas para a sua realização

pessoal e profissional e uma das preocupações deve ser ouvir os anseios dos

funcionários para implementar as ações necessárias.

De acordo com FRANÇA (1997):

"Qualidade de vida no trabalho (QVT) é o conjunto das ações de uma empresa que envolve a implantação de melhorias e inovações gerenciais e tecnológicas no ambiente de trabalho. A construção da qualidade de vida no trabalho ocorre a partir do

37

momento em que se olha a empresa e as pessoas como um todo, o que chamamos de enfoque biopsicossocial. O posicionamento biopsicossocial representa o fator diferencial para a realização de diagnóstico, campanhas, criação de serviços e implantação de projetos voltados para a preservação e desenvolvimento das pessoas, durante o trabalho na empresa”.

A mesma pesquisadora esclarece que:

"A origem do conceito vem da medicina psicossomática que propõe umas visões integradas, holísticas do ser humano, em oposição à abordagem cartesiana que divide o ser humano em partes". E conclui, ao afirmar que:

"No contexto do trabalho esta abordagem pode ser associada à ética da condição humana. Esta ética busca desde a identificação, eliminação, neutralização ou controle de riscos ocupacionais observáveis no ambiente físico, padrões de relações de trabalho, carga física e mental requerida para cada atividade, implicações políticas e ideológicas, dinâmica da liderança empresarial e do poder formal até o significado do trabalho em si, relacionamento e satisfação no trabalho".

Segundo FRANÇA (1997) considera que a sociedade vive novos

paradigmas de modos de vida dentro e fora da empresa, gerando, em

conseqüência, novos valores e demandas de Qualidade de Vida no Trabalho.

Para o referido autor, outras ciências têm dado sua contribuição ao estudo da

Qualidade Vida no Trabalho, tais como:

• Saúde - Nessa área, a ciência tem buscado preservar a integridade

física, mental e social do ser humano e não apenas atuar sobre o

controle de doenças, gerando avanços biomédicos e maior expectativa

de vida.

• Ecologia - vê o homem como parte integrante e responsável pela

preservação do sistema dos seres vivos e dos insumos da natureza.

38

• Ergonomia - estuda as condições de trabalho ligadas à pessoa.

Fundamenta-se na medicina, na psicologia, na motricidade e na

tecnologia industrial, visando ao conforto na operação.

• Psicologia - juntamente com a filosofia, demonstra a influência das

atitudes internas e perspectivas de vida de cada pessoa em seu trabalho

e a importância do significado intrínseco das necessidades individuais

para seu envolvimento com o trabalho.

• Sociologia - resgata a dimensão simbólica do que é compartilhado e

construído socialmente, demonstrando suas implicações nos diversos

contextos culturais e antropológicos da empresa.

• Economia - enfatiza a consciência de que os bens são finitos e que a

distribuição de bens, recursos e serviços deve envolver de forma

equilibrada a responsabilidade e os direitos da sociedade.

• Administração - procura aumentar a capacidade de mobilizar recursos

para atingir resultados, em ambiente cada vez mais complexo, mutável e

competitivo.

• Engenharia - elabora formas de produção voltadas para a flexibilização

da manufatura, armazenamento de materiais, uso da tecnologia,

organização do trabalho e controle de processos.

Pensando nas abordagens contempladas num Programa de

Qualidade de Vida dentro de uma empresa, foca-se resumidamente em alguns

aspectos: qualidade e produtividade, segurança e saúde no trabalho e

considerando os comentários aos recursos humanos, capacitação, motivação e

desenvolvimento pessoal.

Para Walton, Davis e Werth, Nadler e Lawler, Huse e Cummings (apud

RODRIGUES, 1994, p.21)

“A Qualidade de Vida no Trabalho é resultado direta da combinação d diversas dimensões básicas da tarefa e d outras dimensões não dependentes diretamente da tarefa, capazes de produzir

39

motivação e satisfação em diferentes níveis, além de resultar em diferentes tipos de atividade e condutas dos indivíduos pertencentes a uma organização”.

Por outro lado, como conseqüência da insatisfação dos profissionais,

há um aumento do absenteísmo, o turnover se eleva, ocorre diminuição do

rendimento, reclamações e greves que produzem efeitos na saúde física e

mental dos profissionais e, em decorrência, na qualidade de vida no trabalho.

Conforme Rodrigues (1994), a qualidade de vida no trabalho tem

diferentes conotações, sendo a mais objetiva e clara, facilitar e satisfazer as

necessidades dos trabalhadores no desenvolver de suas atividades.

Com expressão Qualidade de Vida no Trabalho associa-se alcance

dos objetivos individuais, participação, oportunidades educacionais,

oportunidades econômicas, oportunidades sociais, boas condições físicas e de

instalações, redução da jornada de trabalho e etc.

Conforme Limongi-França (2004) diz que a Qualidade de Vida no

Trabalho traduz atividades e atitudes que levam à percepção de bem-estar por

meio de recursos disponíveis para satisfação das necessidades pessoais e de

grupos.

Portanto, a Qualidade de Vida no trabalho é um conceito amplo que

abrange tanto necessidades e expectativas pessoais como fatores ligados à

tecnologia, condições de trabalho, plano de carreira, cargos e salários, sistema

d recompensa, avaliação de desempenho e do potencial do profissional entre

outros, mas não é possível implantar programas de qualidade, sem que as

pessoas estejam motivadas e engajadas no trabalho.

2.2.1. IMPORTÂNCIA DO TRABALHO

A melhoria da Qualidade de Vida no Trabalho pode ser

interpretada como uma expansão do conceito de Qualidade Total, ampliando o

diferencial competitivo entre as organizações. A promoção dos fatores

40

relacionados com a satisfação do trabalhador envolvendo condições de

trabalho, saúde, moral, compensação, participação, comunicação, imagem

institucional, relações interpessoais e organização do trabalho necessitam de

um batismo estruturado e medido com bases cientificas.

As pesquisas sociais envolvendo o tema destacam a importância de

medir a Qualidade de Vida no Trabalho através dos executores como chave

para o crescimento dentro do mercado global. Paladini (1997) ao abordar a

questão destaca algumas razões para se fazer a análise da Qualidade de Vida

no Trabalho: preocupação com o ser humano; aumento dos índices de

produtividade; e consolidação de fatores motivacionais. Frenzel (1993) afirma

que o desempenho das organizações encontra-se fortemente comprometido

com a noção da qualidade de vida a ele associado.

Em seu estudo o autor conclui que à percepção de Qualidade Total e

produtividade fundamenta-se num compromisso individual relacionado com a

Qualidade de Vida no Trabalho. De certa forma Zorni (1991) também

compartilha da mesma idéia quando escreve que viabilizar a qualidade

(pressupõe-se que a organização tenha produtividade), é enfatizar o respeito

ao indivíduo e seus valores, investindo em seu crescimento.

Embora o assunto se apresente como mais um modismo

acadêmico para muitos empresários, a necessidade e relacioná-lo com

métodos científicos é de fundamental importância para validação de seus

resultados.

Dentro das organizações, o ser humano desempenha um papel

preponderante. Por questões mercadológicas, as empresas procuram

conhecê-lo como consumidores e não apresentam preocupações de conhecê-

lo como trabalhador e como parte integrante do processo produtivo. A pesquisa

está envolvida com esta questão e quer colaborar no processo de busca pela

Qualidade de Vida do Trabalhador de forma mais abrangente, não apenas

dentro do ambiente de trabalho.

41

2.3. Fatores Determinantes na Qualidade

Uma das dificuldades para se atingir Qualidade Total nas organizações

reside na diversidade das preferências humanas e diferenças individuais e o

grau de importância que cada trabalhador dá as suas necessidades, implicando

provavelmente em denotado custo operacional. Existem alguns fatores

conceituais, tais como:

• Compensação Justa e Adequada: caracteriza pela remuneração

recebida pelo trabalho realizado sendo - Remuneração adequada: que é

a necessária para o trabalhador viver dignamente dentro das

necessidades e dos padrões pessoais e dos padrões culturais, sociais e

econômicos da sociedade em que vive.

• Condições de Trabalho: caracteriza pelas condições existentes no local

de trabalho apresentando os parâmetros:

• Jornada de Trabalho: Número de horas trabalhadas, previstas ou não

pela legislação e sua relação com as tarefas desempenhadas.

• Ambiente Saudável: local de trabalho suas condições de segurança e de

saúde em relação aos riscos de injúria ou doenças.

• Estresse - O estresse é um agravante na qualidade de vida. É a reação

emocional, física e cognitiva que um indivíduo tem, para com uma

situação que lhe exige demais dele próprio.

O estresse pode ser provocado pela existência de conflitos, de

ambigüidades ou ainda de estilos de gestão de conflitos pouco eficientes, como

o estilo "ditador". Normalmente o indivíduo não dá conta da reação que está a

ter face às exigências que sofre.

42

2.4.Sete Ferramentas do Controle da Qualidade

O controle de qualidade garante que as atividades de um programa

ocorram conforme planejado. As atividades de controle da qualidade também

poderão descobrir falhas no projeto e, assim, indicar mudanças que poderiam

melhorar a qualidade.

Há sete ferramentas para o controle de qualidade:

1. Gráfico de Pareto – Diagrama de Pareto é um gráfico de barras que

ordena as frequências das ocorrências, da maior para a menor, permitindo a

priorização dos problemas. Mostra ainda a curva de percentagens acumuladas.

Sua maior utilidade é a de permitir uma fácil visualização e identificação das

causas ou problemas mais importantes, possibilitando a concentração de

esforços sobre os mesmos.

2. Diagramas de causa-efeito – (Conhecido também como espinha de

peixe ou diagrama de Ishikawa) – O Diagrama de Ishikawa ou Espinha-de-

peixe é uma ferramenta gráfica utilizada pela Administração para o

Gerenciamento e o Controle da Qualidade (CQ) em processos diversos.

Originalmente proposto pelo engenheiro químico Kaoru Ishikawa em 1943 e

aperfeiçoado nos anos seguintes. Também é conhecido como: diagrama

causa-efeito, diagrama 4M, diagrama 5M e diagrama 6M.

Em um diagrama 6M todos os tipos de problemas podem ser

classificados como sendo de seis tipos diferentes:

• Método

• Matéria-prima

• Mão-de-obra

• Máquinas

• Medição

• Meio ambiente

43

Este sistema permite estruturar hierarquicamente as causas de

determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos

sobre a qualidade. Permite também estruturar qualquer sistema que necessite

de resposta de forma gráfica e sintética.

O diagrama pode evoluir de uma estrutura hierárquica para um

diagrama de relações, que apresenta uma estrutura mais complexa, não

hierárquica

3. Histogramas – Na estatística, um histograma é uma representação

gráfica da distribuição de frequências de uma massa de medições,

normalmente um gráfico de barras verticais.

O histograma é um gráfico composto por retângulos justapostos em

que a base de cada um deles corresponde ao intervalo de classe e a sua altura

à respectiva freqüência. Quando o número de dados aumenta indefinidamente

e o intervalo de classe tende a zero, a distribuição de freqüência passa para

uma distribuição de densidade de probabilidades. A construção de histogramas

tem caráter preliminar em qualquer estudo e é um importante indicador da

distribuição de dados. Podem indicar se uma distribuição aproxima-se de uma

função normal, como pode indicar mistura de populações quando se

apresentam bimodais.

4. Folhas de verificação – As folhas de verificação são tabelas ou

planilhas usadas para facilitar a coleta e análise de dados. O uso de folhas de

verificação economiza tempo, eliminando o trabalho de se desenhar figuras ou

escrever números repetitivos. Além disso, elas evitam comprometer a análise

dos dados.

5. Gráficos de dispersão – Um gráfico de dispersão constitui a melhor

maneira de visualizar a relação entre duas variáveis quantitativas. Coleta dados

aos pares de duas variáveis (causa/efeito) para verificar a existência real da

relação entre essas variáveis.

6. Fluxogramas – Fluxograma é um tipo de diagrama, e pode ser

entendido como uma representação esquemática de um processo, muitas

vezes feita através de gráficos que ilustram de forma descomplicada a

44

transição de informações entre os elementos que o compõem. Podemos

entendê-lo, na prática, como a documentação dos passos necessários para a

execução de um processo qualquer. Ferramenta muito utilizada em fábricas e

industrias para a organização de produtos e processos.

O Diagrama de Fluxo de Dados (DFD) utiliza-se o Fluxograma para

modelagem e documentação de sistemas computacionais.

7. Cartas de controle – Carta de controle é um tipo de gráfico,

comumente utilizado para o acompanhamento durante um processo, determina

uma faixa chamada de tolerância limitada pela linha superior (limite superior de

controle), uma linha inferior (limite inferior de controle) e uma linha média do

processo, que foram estatisticamente determinadas.

Realizada em amostras extraídas durante o processo, supõe-se

distribuição normal das características da qualidade. O objetivo é verificar se o

processo está sob controle. Este controle é feito através do gráfico. Tipos de

Cartas de Controle:

• Controle por variáveis

• Controle por atributos

Ishikawa observou que embora nem todos os problemas pudessem ser

resolvidos por essas ferramentas, ao menos 95% poderiam ser, e que qualquer

trabalhador fabril poderia efetivamente utilizá-las. Embora algumas dessas

ferramentas já fossem conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as organizou

especificamente para aperfeiçoar o Controle de Qualidade Industrial nos anos

60.

Talvez o alcance maior dessas ferramentas tenha sido a instrução dos

Círculos de Controle de Qualidade (CCQ). Seu sucesso surpreendeu a todos,

especialmente quando foram exportados do Japão para o ocidente. Esse

aspecto essencial do Gerenciamento da Qualidade foi responsável por muitos

dos acréscimos na qualidade dos produtos japoneses, e posteriormente muitos

dos produtos e serviços de classe mundial, durante as últimas três décadas.

45

2.4.1. CÍRCULO DE CONTROLE DA QUALIDADE (CCQS)

Quando se quer implementar um processo participativo ou trabalho em

equipe em qualquer organização, é necessário haver uma harmonização entre

os departamentos, ou seja, não pode haver conflitos entre a produção, vendas,

comercialização, recursos humanos, etc. Igualmente, deve-se analisar os

comportamentos gerenciais, pois os gerentes são os principais mobiliza dores

das pessoas para o processo participativo.

Uma das ferramentas que aprecio e acompanho há muito tempo são os

Círculos de Controle da Qualidade que foram difundidos nas empresas

brasileiras por meio dos programas de gestão pela qualidade total como

alternativas de gestão participativa e de melhoria contínua. Eles são a extensão

da prática do controle da qualidade ao nível de operadores. Por meio dos

grupos de CCQ, é possível aos operadores exercerem o controle, propondo

alterações nos procedimentos operacionais por meio do método de solução de

problemas.

Normalmente, a participação dos Círculos de Controle da Qualidade

inicia-se na resolução de pequenos problemas da área de trabalho utilizando o

ciclo PDCA e, com o tempo, depois que as pessoas ganham experiências nas

atividades dos círculos, os problemas resolvidos podem ser aqueles advindos

da alta direção ou da própria unidade gerencial. Quanto ao ciclo PDCA, é a

seqüência de atividades que são percorridas de maneira cíclica para melhorar

atividades.

Deve-se dizer que o crescimento se dá de forma organizada, no qual

os grupos se estruturam, elegem um líder e definem compromissos conjuntos.

Com disciplina e o uso do método, os níveis potenciais de uns vão

compensando os carentes de outros. A história de crescimento da equipe é

construída a partir da conjugação dos pontos fortes e fraquezas que existem de

forma diferenciada em seus próprios membros.

No Círculos de Controle da Qualidade cada um chega de um jeito e

você não pode escolher o participante e nem tentar moldá-lo. O mais hábil vai

46

ajudando a potencializar os menos hábeis e o resultado final deve ser de

harmonia. Mas isto não ocorre por acaso. É através de um método conduzido

por quem conhece bem os seus objetivos. O Círculos de Controle da Qualidade

não restringe e não seleciona. Toda pessoa que entra para um grupo deve ser

respeitada em seu jeito de ser, seu ritmo.

O grupo deve respeitar a natureza humana, para que o individuo não

seja massificado e condenado à alienação e depressão. O trabalho conjunto e

a convivência vão proporcionar um aprendizado muito profundo sobre cada um

e sobre o outro, por esta razão não se pode tratar o Círculos de Controle da

Qualidade como um mero exercício de uso de ferramentas. Aos poucos a

pessoa vai expandindo sua capacidade de ver, sentir, ouvir, propor, interagir,

implantar e tirar lições do trabalho. É esse respeito pela pessoa que desperta

na mesma à vontade e a faz descobrir os motivos (motivação) para liberar sua

força criativa.

Premissas fundamentais: as pessoas que executam as tarefas são as

mais indicadas para melhorar os seus processos; todos desejam melhorar e

crescer com profissionais e seres humanos.

Objetivos: garantir a qualidade e/ou reduzir custos e/ou aumentar a

produtividade de produtos e/ou processos; também da melhoria de sua área de

trabalho (ambiente, iluminação, segurança).

Grupos: formação de pequenos grupos de funcionários, 5 a 12 em

cada grupo; funcionários da mesma área ou não; idealmente os grupos são

formados espontaneamente.

Grupos: integrado por líder, secretário, coordenador e membros.

Processo de trabalho: reuniões estruturadas, com agenda, local

adequado, informações prévias; uso das ferramentas da qualidade

(brainstorming, checklist, histograma, diagrama de Pareto, espinha de peixe).

Enfim, os círculos proporcionam uma mudança nas relações com a

gerência imediata e um maior conhecimento dos problemas do ambiente de

47

trabalho, porém não proporcionam mudanças na hierarquia existentes nos

locais de trabalho.

O que é o Círculos de Controle da Qualidade? É um pequeno grupo de

funcionários que voluntariamente se une para conduzir atividades de controle

de qualidade dentro da mesma área de trabalho. A motivação básica do

Círculos de Controle da Qualidade é a participação. Os propósitos

fundamentais são:

Contribuir para a melhoria e desenvolvimento da empresa.

Respeitar a natureza humana, construir um local de trabalho alegre e

brilhante no qual valha a pena viver.

Desenvolver as possibilidades infinitas da capacidade mental humana

e permitir a sua aplicação.

Um Círculos de Controle da Qualidade pode ter quantas pessoas? O

ideal é que cada Círculos de Controle da Qualidade tenha no mínimo três e no

máximo sete funcionários. Todas as decisões dos Círculos são tomadas em

conjunto, através de consenso.

Melhorias promovidas pelos Círculos de Controle da Qualidade

1. Para os funcionários: promovem a autoconfiança e autor

realização de todos, criam a oportunidade da participação nos

processos decisórios da empresa, melhoram a qualidade de vida

no trabalho, estimulam a busca das atividades em equipe,

trazem o sentimento de responsabilidade e oportunidade de

demonstrar todo o seu potencial.

2. Para a empresa: melhoram a qualidade dos processos, reduzem

os custos, promovem um melhor uso do potencial dos seus

funcionários, ampliam a consciência sobre qualidade, e

aumentam o nível de satisfação das pessoas, com uma maior

integração entre os colaboradores.

48

3. Para a sociedade: melhoram o nível de satisfação de todos,

desenvolvem uma mentalidade voltada para a busca da

qualidade, desenvolvem o senso de cidadania.

2.5.Programa 5 “s”

O 5 S é uma filosofia de trabalho que busca promover: organização,

limpeza e disciplina na empresa, através da consciência e responsabilidade de

todos, de forma a tornar o ambiente de trabalho agradável, seguro e produtivo.

O termo 5 S deriva de palavras japonesas iniciadas com a letra "S" :

SEIRI - Senso de Utilização - Ter Senso de Utilização é ser capaz de

perceber, apreciar e julgar o que é essencial para a realização do trabalho.

Este é o ponto inicial do 5S.

SEITON - Senso de Ordenação - O sentido literal de SEITON é

"combinação ou arranjo de partes, elementos, peças etc. segundo algum

princípio ou método racional". É atividade que visa efetuar arrumação dos

objetos, materiais e informações úteis, de maneira funcional, possibilitando

acesso rápido e fácil.

SEISO - Senso de Limpeza - Limpar é eliminar a sujeira, inspecionando

para descobrir e atacar as fontes de problemas.

A limpeza deve ser encarada como uma oportunidade de inspeção e de

reconhecimento do ambiente.

SEIKETSU - Senso de Saúde - O sentido literal de SEIKETSU é

manter as condições de trabalho, físicas e mentais, favoráveis para a saúde.

Senso de Saúde é a perpetuação dos ganhos obtidos nas atividades dos

sensos de utilização, ordenação e de limpeza, tendo o cuidado para que os

estágios já alcançados, não retrocedam.

49

SHITSUKE - Senso de Autodisciplina - O SHITSUKE é o cumprimento

rigoroso daquilo que for estabelecido entre as pessoas, bem como das normas

vigentes. É uma atitude de respeito ao próximo.

Senso é a capacidade de aplicar corretamente a razão para entender e

julgar o que se passa ao seu redor.

Os seus objetivos são:

• Redução de custos,

• Prevenção de acidentes,

• Satisfação do cliente,

• Incentivo a criatividade,

• Integração entre as pessoas,

• Melhor qualidade de vida.

2.6. Qualidade e Gestão: A Gestão da Qualidade Total

A qualidade, enquanto conceito, é um valor conhecido por todos e, no

entanto, definido de forma diferenciada por diferentes grupos ou camadas da

sociedade, a percepção dos indivíduos é diferente em relação aos mesmos

produtos ou serviços, em função de suas necessidades, experiências e

expectativas.

Já o termo qualidade total, inserido em seu conceito seis atributos ou

dimensões básicas que lhe conferem características de totalidade. Essas seis

dimensões são: qualidade intríseca; custo, atendimento, moral, segurança e

ética.

Por qualidade intríseca entende-se a capacidade do produto ou serviço

de cumprir o objetivo ao qual se destina. A dimensão custo tem, em si, dois

focos: custo para organização do serviço prestado e o seu preço para o cliente.

50

Portanto, não é suficiente ter o produto mais barato, mas sim ter o maior valor

pelo preço justo.

Atendimento é uma dimensão que contém três parâmetros: local,

prazo e quantidade, que por si só demonstram a sua importância na produção

de bens e na prestação de serviços de excelência. Moral e segurança dos

clientes internos de uma organização (funcionários) são fatores decisivos na

prestação de serviços de excelência, funcionários desmotivados, mal-treinados,

inconscientes da importância de seus papéis na empresa não conseguem

produzir adequadamente. A segurança dos clientes externos de qualquer

empresa, em um sentido restrito, tem a ver com a segurança física desses

clientes e, em um sentido mais amplo, com o impacto do serviço prestado ou

da sua provisão no meio ambiente. Hoje em dia, pode-se dizer que o foco no

cliente tem prioridade absoluta em todas as empresas. Finalmente, a sexta

dimensão do conceito da qualidade total, a ética, é representada pelos códigos

ou regras de conduta e valores que têm que permear todas as pessoas e todos

os processos de todas as organizações que pretendem sobreviver no mundo

competitivo de hoje.

A gestão da qualidade total consiste numa estratégia de administração

orientada a criar consciência de qualidade em todos os processos da empresa.

O TQM (Total Quality Management) tem sido amplamente utilizado em

indústria, educação, governo e serviços. Chama-se total porque o seu objetivo

é a implicação não só da empresa inteira mais também a organização

estendida: fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negócios. A

Gestão da Qualidade Total é composta de estágios tais como: planejamento,

Organização controle, liderança.

Tanto qualidade quanto manutenção são qualificadas de total porque

cada empregado que participa é diretamente responsável pela realização dos

objetivos da empresa. Toyota (Japão) foi primeira a empregar a Gestão da

Qualidade Total. No fordismo, ao contrário do TQM, esta responsabilidade é

limitada à gerência. No TQM os funcionários possuem uma maior gama de

51

qualificações. Então a comunicação organizacional (em todos os níveis) torna-

se uma peça chave da estrutura da empresa.

Atualmente a gestão da qualidade está sendo uma das maiores

preocupações das empresas, sejam elas voltadas para a qualidade de

produtos ou de serviços. A conscienciatização para a qualidade e o

reconhecimento de sua importância, tornou a certificação de sistemas de

gestão da qualidade indispensável para as micros e pequenas empresas de

todo o mundo.

A certificação da qualidade além de aumentar a satisfação e a

confiança dos clientes, reduzir custos internos, aumentar a produtividade,

melhorar a imagem e os processos continuamente, possibilita ainda fácil

acesso a novos mercados. Esta certificação permite avaliar as conformidades

determinadas pela organização através de processos internos, garantindo ao

cliente um produto ou serviço concebido conforme padrões, procedimentos e

normas.

Entre modelos existentes de sistema da qualidade, destacam-se as

normas da série ISO 9000. Estas se aplicam a qualquer negócio,

independentemente do seu tipo ou dimensão. As normas desta série possuem

requisitos fundamentais para a obtenção da qualidade dos processos

empresariais. A verificação dos mesmos através de auditorias externas garante

a continuidade e a melhoria do sistema de gestão da qualidade.

Os requisitos exigidos pela norma ISO 9000 auxiliam numa maior

capacitação dos colaboradores, melhoria dos processos internos,

monitoramento do ambiente de trabalho, verificação da satisfação dos clientes,

colaboradores, fornecedores e entre outros pontos, que proporcionam maior

organização e produtividade que podem ser identificados facilmente pelos

clientes.

As pessoas e as empresas que buscam qualidade devem criar uma

mentalidade positiva de mudança. Qualquer melhoria, pequena ou grande é

bem-vinda. Toda inovação deve ser conhecida, testada e se possível aplicada.

52

Uma organização que se propõe a implementar uma política de gestão

voltada para a "qualidade" tem consciência de que a sua trajetória deve ser

reavaliada. As mesmas precisam pôr em práticas atividades que visam

estabelecer e manter um ambiente no quais as pessoas, trabalhando em

equipe, consiga um desempenho eficaz na busca das metas e missões da

organização.

53

CAPÍTULO III

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS UMA FERRAMENTA PARA

QUALIDADE

A busca da qualidade total adquiriu um papel estratégico no processo

de modernização das empresas e requer, para seu desenvolvimento, uma

visão holística, isto é, uma completa integração entre pessoas e funções na

organização. O gerenciamento pela qualidade contribui significativamente nas

atividades da empresa, pois envolve motivação e comprometimento e

influencia na competitividade através de suas habilidades na qual o profissional

lida com os problemas do dia a dia.

Muitos autores associam competência a desempenho, sugerindo uma

qualidade para a resolução de problemas, uma melhor atuação profissional ou

um destaque em resultados. O novo profissional precisa exercer múltiplos

papéis e, embora devam ser estratégicos, não podem abrir mão de suas

atividades administrativas, precisam conhecê-las profundamente para que

sejam capazes de propor habilidades específicas nos processos tornando-os

mais eficazes. Com objetivo de oferecer condições para o profissional

desenvolver competências para executar as melhores práticas e criar

estratégias de ação para melhoria dos processos de qualidade.

Por meio da Gestão de Competências, as empresas podem orientar as

ações das pessoas no intuito de se construir uma organização eficaz,

orientando no desenvolvimento de competências e novos conhecimentos,

fontes por excelência para a conquista de suas metas e seus objetivos

traçados.

A gestão por competências, portanto, pode ser uma ferramenta de

grande valor para a gestão da qualidade, mapeamento de competências,

permitindo um entendimento das relações humanas que permeiam os

processos organizacionais.

54

3.1. Desenvolver Competências é Educar para o Trabalho

Desenvolvimento de competências é um termo muito forte e

poderoso excelente para abordar e direcionar o olhar para o uso das palavras,

sua significação e seus impactos. Cuide na hora da escolha e utilização de

palavras e termos.Damos os nomes, pois nosso mundo é de rótulos e eles são

necessários para identificarmos algumas coisas, mas que sejamos mais

criteriosos e profundos para esse simples fato. Uma vez determinado esse

nome está carregado de consequências invisíveis e diretas à quem está

exposto a ação.

Desenvolver competências em terceiros é ter um poder inexistente,

logo, é uma ilusão.Nenhum outro é dotado desse poder a não ser cada um de

nós mesmos. Começando do ponto zero, vamos enxergar que, absolutamente

ninguém, tem a capacidade de desenvolver competências em outra pessoa. Só

quem pode desenvolver competência em cada um de nós somos nós

mesmos. Nem é fácil desenvolver o que necessitamos, quisera poder

desenvolver competências em terceiros. Apenas podemos colaborar no

desenvolvimento do outro. Está reflexão parece um mero detalhe, mas o

conjunto de detalhes disseminados e assimilados de forma distorcida levam o

ser humano à um padrão de exigência consigo mesmo e com os outros a um

limite extremo, absurdo, por vezes doloroso. Como resultado da percepção

equivocada de alguns termos, nesse caso, o Desenvolvimento de

Competências.

A competência a ser desenvolvida é completamente sua e a única

pessoa que poderá ou não desenvolvê-la também é você. Quando um

profissional é recrutado pressupõe-se que ele foi avaliado em várias frentes,

logo, possui a competência desejada.Esse desenvolvimento de competências é

um processo diário, contínuo e dinâmico como a vida das empresas e suas

necessidades.

Cuidado com a forma de sugerir o desenvolvimento de competências, a

exigência de desenvolvimento está diretamente ligada a força oposta a

55

desejada: Bloqueio e paralisia. Quanto maior o grau de exigência, o funcionário

menos aceita o que é possível desempenhar no momento e o que é real agora.

E essa não aceitação promove insatisfações e estagnação em determinado

patamar ou mesmo, a sensação de impotência.

Os gestores possuem, no máximo, a capacidade de munir pessoas

com ferramentas que possam auxiliar o desenvolvimento. Menos pros títulos,

menos para supervalorização externa de pessoas, processos, procedimentos.

Quando ler ou escutar algum termo corporativo, como desenvolvimento de

competências, traduza como quiser e achar correto, facilitadores de

desenvolvimento ou educadores ou ferramentas de desenvolvimento. Isso

serve para qualquer termo, faça que tenha sentido para você!Crie a sua

associação de significado, isso torna o conceito mais real, próximo e possível.

As ferramentas de desenvolvimento são em sua maioria, as atitudes

dos gestores, como:

• Conhecimento da empresa e seus mecanismos,

• Conhecimento pleno do seu papel e dos seus funcionários,

• Compartilhar informações sobre a empresa

• Segurança, desprendimento e respeito pelo outro,

• Entrega e empenho incondicional, quando se dá, se ganha ,

• Acreditar no outro verdadeiramente e ser digno da confiança dele,

• Dar espaço seja físico, intelectual dentro da empresa para o outro

mostrar do que é capaz e conhecedor, como e o que produz e

desenvolve escutar o que ele tem a dizer com muita atenção,

• Solicitar auxílio para pensar no desenvolvimento de projeto ou ação,

• Não temer que a produção de seu funcionário se apresente com

performances melhores e mais atrativas que as suas, usufrua e aprenda

com ele,

56

• Reconhecer e demonstrar naturalmente informal e formalmente -

feedback sempre,

• Sugerir, apenas, ajustes teóricos, técnicos, comportamentais,

estratégicos, a serem aprimorados.

Competência é pessoal e intransferível e só irá desenvolver caso

perceba a necessidade disso, pois, se você não percebe, não tem o que

desenvolver e ninguém poderá perceber por você.

Desenvolver competências é assumir missão de: Educar, facilitar,

acompanhar, sinalizar a ação do indivíduo no seu desenvolvimento. Fique

ligado na função e aprendizado proporcionado pelo termo que se apresenta

(significado que você atribui e riqueza da ação) e não a forma (o nome

atribuído à ação). A função e forma vêm sendo aprendidas distorcidamente, e o

profissional acabam atribuindo os poderes de desenvolvimento a terceiros,

enquanto o desenvolvimento é cem por cento méritos dele mesmo.

Desenvolver Competências é simplesmente: Expandir os espaços para

o outro, abrir os caminhos, a direção e deixar ir e perceber com que e como

está ganhando espaço. Ficar simplório, mas é assim o mesmo que EDUCAR.

Ser competente e dedicado com pessoas é a característica principal e

deve ser visceral num gestor, para que possa: EDUCAR PARA O TRABALHO.

Educar sem pretensões pessoais. Educar, inicialmente, pressupõe-se

apenas, "Mais Trabalho Silencioso", pois ninguém vê diretamente. Mas resulta

em aprendizados magníficos para você gestor e empresa e possibilidades

jamais vislumbradas por seus funcionários. Desejo a todos os gestores, prazer

em desenvolver mais trabalhos silenciosos.

Esqueça os rótulos e títulos, perceba apenas se é bom, lhe apresenta

benefícios, e faz sentido para você e para sua vida. Foque no contexto e

conteúdo, tenha em mente que o sujeito da ação e agente de melhoria,

mudança é sempre você.

57

3.2. Competências Gerenciais para a Melhoria da Qualidade e

Competitividade

Os critérios Gerenciais e a Definição do Estilo Pessoal de Gestão, há

determinadas práticas que facilitam o desenvolvimento da qualidade gerencial.

Uma delas é a adequada definição dos critérios utilizados na gestão e a clareza

com que estes são repassados para o conhecimento de seus gestores. Pode

se definir tais critérios como padrões de desempenho, comportamentais e

técnicos, considerados importantes pelo gestor para orientar a realização das

tarefas sob sua responsabilidade. O objetivo é criar alinhamento para atingir os

objetivos e desenvolver confiança no relacionamento com a equipe.

Nos padrões de desempenho relativos ao comportamento, por

exemplo, têm-se fatores do tipo apresentação pessoal, organização do

ambiente de trabalho, comportamento ético com clientes e fornecedores,

respeito aos colegas. Nos padrões relativos a capacidade técnica, os exemplos

podem referir-se ao cumprimento de prazos, parâmetros de qualidade na

execução das tarefas, atendimento ou melhoria dos processos, conhecimento

específico da função ou área, conhecimento, habilidade em resolver questões

do dia a dia, entre outros.

Não há uma lista pronta, tampouco se trata de algum tipo de

idealização e sim da tradução do estilo pessoal de gestão, do que é valorizado

na condução do trabalho e no trato com as pessoas. Essa condição facilita a

congruência entre o verbo e a ação, pois ficam estabelecidos parâmetros de

produtividade e comportamento naturalmente adotados pelo gestor, reduzindo

as chances de se cair em contradições que enfraqueçam a confiança da equipe

em seu líder.

Cada gerente tem seu estilo pessoal de administrar tarefas, pessoas e

o desenvolvimento organizacional e as pessoas precisam reconhecer os

critérios que definem esse estilo com transparência. Só confiamos no que

conhecemos.

58

No desenvolvimento do fator confiança no relacionamento líder-

liderado, a identificação do estilo pessoal de administrar visa criar maior

isenção e transparência na relação com a equipe. Além de todos conhecerem

como serão avaliados, facilitando a auto-avaliação da própria performance,

proporciona a redução de desvios de interpretação quanto às atitudes

adotadas. Evita, por exemplo, a indesejável concepção de que existem “os

protegidos do chefe” e os “excluídos ou rotulados por ele” ou outros tipos de

interpretações equivocadas.

Muitos gestores confundem a idéia de igualdade de tratamento com

igualdade na comunicação com os liderados. São coisas distintas. Expressões

do tipo falam com todos da mesma maneira é apenas evidencia, ingenuidade,

política podendo chegar à inconveniência conforme o contexto. A forma de

comunicação, seja para reconhecer o bom desempenho ou corrigir possíveis

desvios de conduta, precisa ser adequada ao nível de maturidade de cada

elemento. Assim, todos são orientados pelos mesmos parâmetros, mas com

feedback contextualizado a cada um.

Por exemplo, se um funcionário com pouco tempo na área porventura

não atender adequadamente a um determinado critério, recebe do gestor um

feedback com sentido de orientação, de educação quanto às práticas

adotadas. Por outro lado, se um funcionário veterano incorrer na mesma falha,

a abordagem deve ser voltada à identificação das causas do comportamento

inadequado, com um tom mais investigativo, pois este já está plenamente

ciente das regras do jogo. Em ambos os casos, a responsabilidade pela

melhoria é do funcionário, pois cabe a ele a qualificação de sua performance,

mas o líder deve facilitar a auto-análise e favorecer a efetivação dessa

melhoria.

Da mesma maneira, na contratação ou chegada de um novo elemento,

o gestor realiza uma entrevista inicial, uma conversa, abordando seu estilo de

trabalho e os pontos mais importantes, em uma espécie de contrato

psicológico. Este procedimento favorece a continuidade do alinhamento da

equipe, permite ao novo liderado a identificação de como será acompanhado e

59

reconhecido, e garante ao líder a autoridade moral para avaliar posteriormente

o desempenho do novo integrante.

Para melhor eficiência quanto à aplicação dos critérios, o gerente deve

tomar o cuidado de divulgá-los para toda a equipe, de diferentes formas, por

exemplo, reuniões específicas para este fim, reuniões de avaliação de

resultados da área, sessões de feedback, entre outros. Entretanto, na prática, a

maioria dos gestores com quem tomo contato não adota essa prática. Deixam

essa iniciativa para as pessoas com quem trabalham, na ilusão de que estas

percebam naturalmente quais seriam seus critérios. Embora eventualmente

isso possa ocorrer em equipes pequenas e maduras, na maioria das vezes

esse não é o retrato da realidade.

O resultado são pessoas inseguras e sem clareza sobre como estão se

saindo em seu trabalho. A insegurança inibe a criatividade e favorece a

presença de conflitos improdutivos pelo clima de tensão decorrente e gera as

não conformidades.

Critérios de gestão também são essenciais para a tomada de decisão

em momentos de maior pressão. Aqui também se verifica um erro comum de

abordagem por parte de muitos gerentes, pois a maioria admite revê-los nestes

momentos para atender a máxima “em se tratando de pessoas, cada caso é

um caso” e quem sabe obter maior adaptação da decisão ao contexto. E aí

está o grande mata-burro. Quando o discernimento está comprometido pela

pressão e pelo clima emocional, o mais inteligente é utilizar parâmetros já

reconhecidos como consistentes para balizar os posicionamentos pessoais. O

resultado da tentativa de se adaptar os parâmetros de condução do trabalho

em tal momento, frequentemente, são decisões que comprometem a coerência

pessoal. Lembre-se, a idéia de “cada caso é um caso” só é válida para a

comunicação com as pessoas e não para a aplicação dos critérios de gestão.

Se os critérios precisarem ser revistos em momentos de pressão é

porque são pouco consistentes e insuficientes para a criação de um clima de

confiança no relacionamento com a equipe. Se este é o caso, então o gerente

precisa aprofundar suas reflexões sobre o que é realmente importante para o

60

próprio estilo de gestão. Caso contrário, dificilmente conseguirá desenvolver

um poder de referência mais efetivo junto às pessoas de sua área e da

organização como um todo.

3.3. Seu Nível de Disciplina Favorece uma Execução de

Qualidade?

Nos ambientes corporativos de hoje em dia, é comum haver diversas

fontes de interferências e solicitações, desviando a atenção dos profissionais

de suas prioridades para as necessidades de outrem. Estas constantes

interrupções quebram o ritmo de trabalho, comprometem a concentração e a

produtividade, resultando em iniciativas, projetos e trabalhos inadequadamente

concluídos. Por que isso acontece? Em parte pela própria dinâmica e

interdependência da vida corporativa. Mas, talvez a maior parte esteja no nível

de disciplina pessoal dos profissionais.

Citada por especialistas em alta performance como elemento base

para o sucesso, a disciplina apresenta relação direta com a capacidade de

execução de um profissional ou líder. Sem ela não existe execução de

qualidade a não ser por um lance fortuito do acaso em tarefas de curto prazo.

Do ponto de vista prático, a disciplina aplicada evita a confusão entre

movimento e produtividade, agitação e presteza, ansiedade e dinamismo.

A falta de disciplina leva muitos profissionais a se perguntarem após

um dia intenso de trabalho, “o que eu, de fato, realizei hoje?” O impacto é ainda

mais nocivo para as realizações de longo prazo, seja no cumprimento de

objetivos e metas esperados, seja no modelo mental do próprio indivíduo,

quando este cria o mau hábito profissional de pensar apenas no curto prazo.

Assim, torna-se um profissional da urgência, um bombeiro a apagar incêndios

durante o dia inteiro, todos os dias.

Nas corporações em geral, a indisciplina que compromete a execução

deve-se a três fatores fundamentais e interdependentes: 1) a falta de definição

61

da empresa sobre o papel esperado de seus colaboradores, líderes e

liderados, deixando todos inseguros sobre quais são suas reais prioridades; 2)

profissionais com senso de priorização incipiente que, envolvidos pelas

pressões das diversas solicitações e cobranças, tornam-se incapazes de

precisar onde devem focar sua atenção; e 3) à indisciplina mental do próprio

profissional, acomodado a rotina de decisões sem critérios e nem planejamento

pessoal de ações. Neste contexto, há muitas vítimas da solução ilusória do

“fazer mais do mesmo”, pois agir de qualquer maneira parece mais rápido e

fácil frente ao desafio de refletir para reorganizar as metodologias pessoais de

execução.

Exercitar a disciplina da execução requer três elementos essenciais:

clareza de propósitos; força de vontade para manter o foco; e um planejamento

coerente de ações.

1) Clareza de propósitos significa responder com objetividade a questão:

qual a melhor ordenação das minhas atividades para garantir a

consecução das prioridades estabelecidas no curto, médio e longo

prazo?

2) A força de vontade para manter o foco é à base do posicionamento, da

decisão íntima de realizar, alimentada pela coragem para evitar a

obnubilação do discernimento pessoal frente às múltiplas solicitações.

3) Por fim, o planejamento coerente de ações é aquele flexível o suficiente

para prever e incluir a agenda externa, das demandas do dia-a-dia e das

novidades tão comuns a qualquer empresa, e inflexível o bastante para

não permitir a terceirização da agenda pessoal.

Lembrem-se, os profissionais são valorizados pela sua produtividade e

competência de execução e não pelas boas intenções em realizar, embora

justas e adequadas. Em qualquer contexto, a melhor justificativa sobre o

insucesso não muda os fatos e nem produz nada melhor. E, no final, quem

recebe o crédito ou o débito é o seu currículo. Disciplina é coisa de quem tem

objetivos; quem não os tem, não vê razão para ter disciplina. Seu nível de

disciplina favorece a qualidade de sua execução?

62

3.4. Vantagens da Gestão por Competências agregando valor a

Qualidade Total

A vantagem de trabalhar com o conceito de competência é que ele

permite direcionar o foco, concentrar energias no que é necessário trabalhar

para que a organização alcance os seus objetivos operacionais e estratégicos.

De nada adianta elaborar uma lista extensa das capacidades de que

precisamos se não conseguir dar destaque e desenvolver aquelas que poderão

ter mais impacto na organização.

Sparrow e Bognanno (1994) apontam que a gestão por competências

tem gerado especiais benefícios, em áreas como de Recursos Humanos, que

envolve os profissionais de qualidade: recrutamento e seleção,

desenvolvimento de carreiras, avaliação de desempenho e planejamento de

mudanças. Feltham (In Sparrow e Bognanno, 1994) identifica como principais

benefícios trazidos ao processo de recrutamento e seleção pelo enfoque

baseado em competências, como sendo a maior padronização e

sistematização dos processos de recrutamento, melhor compreensão dos tipos

de pessoas necessários aos novos sistemas, melhores previsões sobre

desempenho no trabalho e identificação de métodos mais apropriados para

avaliação na qualidade.

O estabelecimento de conjuntos de competências também permite o

melhor acompanhamento do desenvolvimento do funcionário (avaliação de

desempenho funcional), tornando possível uma negociação clara de metas, na

medida em que vão além de um conjunto estático de conhecimentos,

habilidades e atitudes.

O enfoque baseado em competências possibilita uma visão mais clara

das possibilidades de ascensão na medida em que especifica qual o conjunto

de competências para diferentes níveis de carreira do mesmo eixo. Ou mesmo

para eixos distintos, valorizando mais o saber fazer o valor que o funcionário

pode agregar à empresa, do que as tradicionais curvas de maturidade ou níveis

de formação técnica ou acadêmica.

63

Dentre as principais vantagens da gestão por competências para o

funcionário podemos citar:

• Transparência nos critérios de provimento, seleção, sucessão e gestão

de desempenho.

• Elaboração de planejamento das ações de desenvolvimento.

• Desenvolvimento de competências que agreguem valor profissional e

reconhecimento.

• Construção de seu próprio desenvolvimento.

• Maior apoio da empresa para o auto-desenvolvimento.

• Preparação do funcionário para funções atuais e futuras.

Dentre as principais vantagens para a organização podemos citar:

Alinhamento das competências individuais às estratégias organizacionais.

• Gestão com foco em resultados e desenvolvimento, visão de futuro da

instituição traduzida em ações das pessoas, qualidade.

• Eliminação das lacunas entre o que pode fazer a organização e o que os

clientes/usuários esperam que seja realizado.

• Aproveitamento dos talentos existentes na organização.

• Preparação do trabalhador para funções futuras.

As adoções dos programas de Qualidade e promoção da saúde

proporcionariam ao indivíduo:

• Maior resistência ao estresse,

• Maior estabilidade emocional,

• Maior motivação,

• Maior eficiência no trabalho,

64

• Melhor auto-imagem e

• Melhor relacionamento.

Por outro lado, as empresas seriam beneficiadas com:

• Uma força de trabalho mais saudável,

• Menor absenteísmo/rotatividade,

• Menor número de acidentes,

• Menor custo de saúde assistencial,

• Maior produtividade, melhor imagem e, por último,

• Um melhor ambiente de trabalho

Alguns indicadores que devem ser levados em conta por uma

organização que pretende desenvolver um processo de gestão por

competências são:

1. A identificação com o trabalho – possibilitar com que o empregado

goste do que faz, executando as tarefas com responsabilidades e dedicação,

por conseguinte, adquira uma qualidade de vida melhor, satisfação e confiança

na participação em equipe.

2. A integração do empregado no todo – é fazer com que o empregado

acredite que é essencial ao grupo e ter a percepção de estar integrado ao

desempenho global da empresa.

3. O talento e capacidade – todo ser humano tem talentos e

habilidades, cabe a empresa procurar quais estão presentes em seu quadro de

funcionários, possibilitando a todos os aplicação em seu dia-a-dia na empresa,

ou seja, dar espaço para desenvolvimento de novas atividades, possibilitando a

abertura de novos desafios.

65

4. Descobrindo a potencialidade – o empregado que busca aprimorar

constantemente seus conhecimentos recebendo incentivo nessa direção, com

certeza conquistará uma maior auto-estima e capacidade para crescer.

5. Valores pessoais – possibilitar ao empregado praticar de forma

consciente seus valores, por exemplo, justiça, honestidade, respeito e

dignidade, são alguns valores que elevam a qualidade de vida.

6. A criatividade e inovação – desenvolver capacidade criativa do ser

humano, buscando formas de realizar os objetivos, não desistindo de inovar,

mesmo quando algo não der certo na empresa, faça com que isso venha a

contribuir para a evolução do seu pessoal. Esses indicadores para qualidade

de vida são essenciais.

Sendo assim, não existem duvidas em relação à necessidade de se

olhar para as pessoas e ver nelas não apenas pessoas e sim potenciais que

merecem todo um cuidado especial, talentos que necessitam ser descobertos.

Investir nas pessoas pode ser o ponto "x" que falta para que uma organização

ganhe mercado, melhore sua imagem diante da concorrência e descubra e

descubra um diferencial que já existe e que ainda não foi utilizado.

Cada etapa de projeto de Qualidade empresa a desvendar um patamar

de oportunidades de fazer mais por se mesma e pelos seus colaboradores. As

são o sangue que dão a vida a empresa. Sangue novo empresa viva, sangue

velho, então façamos uma transfusão, e esta acontecerá através da motivação,

da qualificação e da valorização década pessoa. Com certeza, uma

organização é como um corpo humano, tudo vai bem se dentro tudo esta bem,

órgãos cansados tudo funcional mal, mais e tudo está bem dentro, tudo

funciona bem por fora.

66

CONCLUSÃO

É importante o individuo ser equilibrado e conhecer seus pontos fortes,

habilidades e competências e tentar melhorar os pontos que ainda não estão

maduros. Temos de aprender onde nos situar e quais são nossas aptidões

para extrair o máximo benefício disso. Devemos saber quais são nossos

defeitos, quais as aptidões que não temos, onde estamos, quais são os nossos

valores. O mercado de trabalho está cada vez mais exigente, a cada dia novas

competências são julgadas necessárias.

Para que isso ocorra é necessário que as organizações possibilitem

este desenvolvimento, é preciso que se criem meios onde às competências

individuais possam se tornar explicitas e assim colaborarem para o atingimento

dos objetivos organizacionais. È claro que a gestão por competências nas

organizações não deve limitar-se somente isto, outros fatores importantes

merecem destaques como a avaliação destas competências e o seu devido

reconhecimento, evitando assim que sejam perdidas para os concorrentes.

Cada etapa de projeto de Qualidade empresa a desvendar um patamar

de oportunidades de fazer mais por se mesma e pelos seus colaboradores. É o

sangue que dão a vida a empresa. Sangue novo empresa viva, sangue velho,

então façamos uma transfusão, e esta acontecerá através da motivação, da

qualificação e da valorização década pessoa. Com certeza, uma organização é

como um corpo humano, tudo vai bem se dentro tudo esta bem, órgãos

cansados tudo funcional mal, mais e tudo está bem dentro, tudo funciona bem

por fora.

A alta complexidade do mercado impõe que as organizações

mobilizem, integrem, transfiram e desenvolvam o seu lado humano e com

certeza todas as empresas que fizerem isto da melhor forma terão maiores

possibilidades de serem mais competitivas e obter Qualidade Total.

67

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

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http://pt.wikipedia.org/wiki/Sete_ferramentas_do_controle_de_qualidade.

Acesso em março/2010.

71

INDICE

AGRADECIMENTOS ............................................................................................. 3

DEDICATÓRIA ....................................................................................................... 4

RESUMO ................................................................................................................ 5

METODOLOGIA ..................................................................................................... 6

INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 8

CAPÍTULO I ......................................................................................................... 10

Gestão Por Competências ................................................................................... 10

1.1. Conceito e Conhecendo Competências e Gestão por Competências ........... 11

1.2. Visões Diferenciadas de Gestão por Competências ..................................... 14

1.2.1. Visão Americana ..................................................................................... 14

1.2.2. Visão Francesa ....................................................................................... 15

1.2.3. Visão Brasileira ....................................................................................... 17

1.3. As Classificações das Competências ............................................................ 18

1.3.1. Competências Individuais ....................................................................... 19

1.3.2. Competências Técnicas .......................................................................... 20

1.3.3. Competências Comportamentais ............................................................ 20

1.3.4. Competências Organizacionais .............................................................. 21

1.3.5. Competências Gerenciais ....................................................................... 22

1.3.6. Competências Desejadas pelo Mercado ................................................ 23

1.4. A Base para o Modelo de Competências ...................................................... 24

1.5. Mapeamento de Competências .................................................................... 26

1.6. Gaps de Competências ................................................................................. 28

CAPÍTULO II ........................................................................................................ 30

72

Princípios da Qualidade de vida no Trabalho ....................................................... 30

2.1. Teoria das Relações Humanas ..................................................................... 31

2.2. Origem e Evolução da Qualidade de Vida no Trabalho ................................. 32

2.2.1. Importância do Trabalho ......................................................................... 39

2.3. Fatores Determinantes na Qualidade ............................................................ 41

2.4.Sete Ferramentas do Controle da Qualidade ................................................. 42

2.4.1. Círculo de Controle da Qualidade (CCQS) ............................................. 45

2.5.Programa 5 “s” ............................................................................................... 48

2.6. Qualidade e Gestão: A Gestão da Qualidade Total ...................................... 49

CAPÍTULO III ....................................................................................................... 53

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS UMA FERRAMENTA PARA QUALIDADE ..... 53

3.1. Desenvolver Competências é Educar para o Trabalho ................................. 54

3.2. Competências Gerenciais para a Melhoria da Qualidade e Competitividade 57

3.3. Seu Nível de Disciplina Favorece uma Execução de Qualidade? ................. 60

3.4. Vantagens da Gestão por Competências agregando valor a Qualidade

Total ..................................................................................................................... 62

CONCLUSÃO ....................................................................................................... 66

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ........................................................................... 67

BIBLIOGRAFIA CITADA ...................................................................................... 69

FOLHA DE AVALIAÇÃO .......................................................................... ........73

73

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes

Título da Monografia: Gestão Por Competências uma Ferramenta para

Qualidade

Autor: Fabiana Lopes Pimenta

Data da entrega: 25/03/2010

Avaliado por: Conceito: