UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

A EDUCAÇÃO CORPORATIVA E AS RESPONSABILIDADES DO

PEDAGOGO EMPRESARIAL

Por: Vivian dos Santos Miranda

Orientador

Prof. Fabiane Muniz

Rio de Janeiro

2011

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

A EDUCAÇÃO CORPORATIVA E A AS RESPONSABILIDADES

DO PEDAGOGO EMPRESARIAL

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Pedagogia

Empresarial.

Por.: Vivian dos Santos Miranda

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AGRADECIMENTOS

A Deus, o que seria de mim sem a fé que eu tenho nele. A toda minha

família que, com muito carinho e apoio, não mediram esforços para que

eu chegasse até esta etapa de minha vida.

À professora Marlice pelo meu despertar para o tema, pela discussão

teórica na disciplina Educação Corporativa que subsidiou novas reflexões

e construções em minha prática pedagógica e nas recorrentes

"discussões" que travávamos dentro e fora das salas de aula. Ao

professor Cesar Lessa por seu apoio e inspiração no amadurecimento

dos meus conhecimentos e conceitos que me levaram a prosseguir com

meu desenvolvimento. À professora e orientadora, Fabiane Muniz.

A todos os professores da AVM do Curso de Pedagogia Empresarial, em

especial, Lindomar e Adélia, que foram tão importantes na minha vida

acadêmica e no desenvolvimento desta monografia.

Aos amigos e colegas, em especial, Daniela e Angélica, pelo incentivo,

força, amizade, carinho que partilhamos durante nosso caminhar... nas

"reuniões", no celular, na espera do Metrô...

A minha mãe, Fátima Miranda, por me dar a vida, por ser meu esteio e

exemplo, pela pronta leitura e melhorias apontadas.

A todos aqueles que direta ou indiretamente contribuíram para a

realização deste trabalho, os meus sinceros agradecimentos.

4

DEDICATÓRIA

Dedico esta monografia a duas

pessoas Fátima e Paulo, que em

nenhum momento mediram esforços

para realização dos meus sonhos,

que me guiaram pelos caminhos

corretos, me ensinaram a fazer as

melhores escolhas, me mostraram

que a honestidade e o respeito são

essenciais à vida e, devemos

sempre lutar pelo que queremos. A

eles devo a pessoa que me tornei,

sou extremamente feliz e tenho

muito orgulho por chamá-los de

mamãe e papai. AMO VOCÊS!

5

RESUMO

Problema de pesquisa: O presente trabalho propõe situar as estruturas

existentes de educação corporativa no contexto desse novo ciclo evolutivo,

dando destaque para as Universidades Corporativas e enfocar algumas

questões acerca da Pedagogia Empresarial, discutindo a nova configuração

empresarial pegando o destaque do Pedagogo no novo campo de trabalho.

Objetivos específicos: Refletir sobre o histórico da Educação Corporativa no

Brasil. Discutir a inserção da Educação Corporativa ao longo dos anos no

Brasil. Definir as competências fundamentais ao Pedagogo Empresarial.

Analisar o papel do Pedagogo na Educação Corporativa. Metodologia: a

abordagem será qualitativa, privilegiando-se enquanto procedimentos a

pesquisa documental, e bibliográfica. Palavras-chaves: educação corporativa,

universidade corporativa, aprendizagem organizacional, pedagogia empresarial

e pedagogo empresarial.

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METODOLOGIA

O presente trabalho apresenta características de pesquisas

exploratórias, como leitura de livros, artigos que obriga a questionar: qual o

papel do pedagogo empresarial na Universidade Corporativa? E, após

pesquisa bibliográfica, consegui obter um resumo histórico da educação

corporativa no Brasil, além de insumos para resposta da pergunta-tema deste

projeto.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - O Cenário da Educação Corporativa no Brasil 09

CAPÍTULO II - O Conceito da Universidade Corporativa 20

CAPÍTULO III – O Pedagogo e as Empresas 27

CONCLUSÃO 39

ANEXOS 41

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 55

BIBLIOGRAFIA CITADA 56

ÍNDICE 58

FOLHA DE AVALIAÇÃO 60

8

INTRODUÇÃO

Estamos vivendo a era da comunicação e do conhecimento, onde

novos conceitos estão sendo implantados no mercado. A globalização traz a

competitividade e o dinamismo, e com isso, os empreendedores e os grandes

talentos estão sendo disputados pelas organizações, não pelo valor

acadêmico, mas sim, pela capacidade de gerar idéias inovadoras, desenvolver

a empresa onde trabalha, entendendo que o papel de cada um tem

importância para mantê – la competitiva, compartilhar conhecimentos, motivar

sua equipe, e principalmente visar o lucro a partir de todas essas ações.

Dentro dessa nova visão de mercado, deu – se espaço para o

nascimento de uma nova visão por parte das empresas, do aprendizado

organizacional. A partir dessa ótica, criou-se o conceito da Educação

Corporativa (ou Educação continuada), como modelo de extensão do

desenvolvimento do capital humano dentro das organizações, valorização e

motivação do ser humano e, consequentemente, enraizar o conhecimento

coletivo compartilhado às estratégias da empresa.

Uma das ferramentas da educação corporativa são as

Universidades corporativas, que trouxeram para as organizações um conjunto

de valores para ser compartilhado, e a importância da coletividade e o

crescimento mútuo como forma de melhorar as relações e a comunicação da

empresa com seus colaboradores, clientes, fornecedores etc.

Com isso, existe certa dificuldade em encontrar no mercado

quem ofereça com qualidade de conteúdo, tecnologia e serviços para atender

as necessidades da empresa. O olhar empresarial é voltado para o pedagogo,

que precisa se adaptar as novas demandas do mercado cada vez mais

promissor. Firma-se a necessidade de integralizar conhecimento e prática.

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CAPÍTULO I

O CENÁRIO DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA NO

BRASIL

...O amor é a maior sintonia em Deus.

A Pedagogia e a Empresa fazem um casamento perfeito. Ambas

têm o mesmo objetivo em relação às pessoas, especialmente nos tempos

atuais. Uma Empresa sempre é a associação de pessoas, para explorar uma

atividade com objetivo definido, liderada pelo Empresário, pessoa

empreendedora, que dirige e lidera a atividade com o fim de atingir ideais e

objetivos também definidos.

A Pedagogia é a ciência que estuda e aplica doutrinas e

princípios visando um programa de ação em relação à formação,

aperfeiçoamento e estímulo de todas as faculdades da personalidade das

pessoas, de acordo com ideais e objetivos definidos. A Pedagogia também faz

o estudo dos ideais e dos meios mais eficazes para realizá-los, de acordo com

uma determinada concepção de vida. Tanto a Empresa como a Pedagogia

agem em direção a realização de ideais e objetivos definidos, no trabalho de

provocar mudanças no comportamento das pessoas. Esse processo de

mudança provocada, no comportamento das pessoas em direção a um

objetivo, chama-se aprendizagem.

" Não se pode falar de educação sem amor. " (PAULO FREIRE)

Para a Empresa conseguir as mudanças desejadas no

comportamento das pessoas, os meios utilizados têm que ser adequados aos

seus objetivos e ideais.

10

1.1 Histórico e origem

As organizações que estão investindo cada vez mais na

formação, treinamento e desenvolvimento no Brasil vêm aumentando

significativamente nos últimos anos e criando novas perspectivas para a

população. Essa é uma tendência irreversível no mundo e no Brasil,

principalmente aqui onde o número de trabalhadores com alguma formação

educacional de segundo grau é bastante reduzido, essa expansão é um

inquestionável indicador de oportunidades para crescimento dessa população

carente de atenção do Estado.

O conceito de Universidade Corporativa, ou Educação

Corporativa, surge no final do século XX como uma atividade de intenso

crescimento no campo do ensino superior. Para compreender sua importância

tanto como novo padrão para a educação superior quanto, num sentido amplo,

como instrumento-chave de mudança cultural, é importante compreender as

forças que sustentaram o aparecimento desse fenômeno (MEISTER, 1999).

Em essência, essas forças são cinco:

• Organizações flexíveis: a emergência da organização não-hierárquica,

enxuta e flexível, com capacidade de dar respostas rápidas ao turbulento

ambiente empresarial;

• Era do Conhecimento: o advento e a consolidação da economia do

conhecimento, na qual conhecimento é a nova base para a formação de

riqueza nos níveis individual, empresarial ou nacional;

• Rápida obsolescência do conhecimento: a redução do prazo de validade

do conhecimento associado ao sentido de urgência;

• Empregabilidade: o novo foco na capacidade de empregabilidade/

ocupacionalidade para a vida toda em lugar do emprego para toda a vida;

11

• Educação para estratégia global: uma mudança fundamental no mercado

da educação global, evidenciando-se a necessidade de formar pessoas com

visão global e perspectiva internacional dos negócios. (MEISTER, 1999, p. 1-

12).

A finalidade básica de um Sistema de Educação Corporativa

(SEC) em uma organização é, no entender de Eboli (2004, p. 48), fomentar “o

desenvolvimento e a instalação das competências empresariais e humanas

consideradas críticas para a viabilização das estratégias de negócios”, de uma

forma sistemática, estratégica e contínua. Percebe-se, assim, o poder e a

importância deste conceito em um cenário de extrema competitividade, como o

atual, na criação de valor real agregado às pessoas envolvidas e ao negócio

em si.

1.2 Definição de Conhecimento

O tema "conhecimento" inclui, mas não está limitado a,

descrições, hipóteses, conceitos, teorias, princípios e procedimentos que são

ou úteis ou verdadeiros. Hoje existem vários conceitos para esta palavra e é

sabido por todos que conhecimento é aquilo que se conhece de algo ou

alguém. Isso em um conceito menos específico.

A definição clássica de conhecimento, originada em Platão, diz

que ele consiste de crença verdadeira e justificada. Aristóteles divide o

conhecimento em três áreas: CIENTÍFICA, PRÁTICA e TÉCNICA.

O conhecimento pode ainda ser aprendido como um processo ou

como um produto. Quando nos referimos a uma acumulação de teorias, idéias

e conceitos o conhecimento surge como um produto resultante dessas

aprendizagens, mas como todo produto é indissociável de um processo,

podemos então olhar o conhecimento como uma atividade intelectual através

da qual é feita a apreensão de algo exterior à pessoa.

12

1.3 Significado de Educação Corporativa

A significação da Educação Corporativa, segundo Mundim &

Ricardo (2004), é representada como sendo a chave para reter o capital

intelectual de organização de modo a qualificar, especializar, atualizar e até

formar os colaboradores da organização de maneira a garantir vantagem

competitiva de mercado.

Na visão de Eboli (2004), o conceito apresenta-se como “um

sistema de desenvolvimento de pessoas pautado pela gestão de

competências, sendo incorporado e assimilado como um princípio

organizacional”. As competências, aqui são representadas pelo estudo de Pais

(1997) e ainda se pode estabelecer que a missão da Educação Corporativa

seja a de formar e desenvolver os talentos na gestão dos negócios,

promovendo a gestão do conhecimento (geração, assimilação, difusão e

aplicação) da organização, por meio de um processo de aprendizagem ativa e

contínua.

O principal objetivo da educação corporativa é evitar que o

profissional se desatualize técnica, cultural e profissionalmente, e perca sua

capacidade de exercer a profissão com competência e eficiência, causando

desprestígio à profissão, além do sentimento de incapacidade profissional. No

Brasil, existe apenas a tendência, na medida em que as empresas começam

também a perceber a necessidade de repensar seus tradicionais centros de

T&D (Treinamento e Desenvolvimento), de modo que possam contribuir com

eficácia e sucesso para a estratégia empresarial, agregando valor ao resultado

do negócio.

13

1.4 Educação Continuada, o modelo de Educação

Corporativa

Para se manterem competitivas, as empresas estão tendo de

fazer mudanças com bastante freqüência. No entanto, a maioria dos esforços

nesse sentido não tem trazido os resultados esperados. De uns tempos para

cá, isso abriu caminho para uma nova e poderosa proposta: a organização

orientada para o aprendizado. Por isso pode-se dizer que a era do

planejamento estratégico está se transformando rapidamente em era do

aprendizado organizacional.

Para Tarapanoff (2006, p.1218), "a maior arma para a

sobrevivência das organizações no novo mercado competitivo que exige

constante inovação é a sua capacidade de aprendizagem e, sobretudo, de

criar novos conhecimentos". Como conseqüência da citação acima, podemos

concluir que para o empregado se manter competitivo e empregado, necessita

de formação e desenvolvimento contínuo.

A educação continuada faz parte de um sistema de educação por

meio do qual os recursos humanos são aperfeiçoados para a vida e por meio

dos mecanismos globais da cultura, de forma assistemática, e por meio da

educação formal, não formal e informal, de forma sistemática. O desafio é

mantê–los sistematicamente atualizados em suas competências primárias, que

dizem respeito a seus cargos, e a algumas competências básicas para os

negócios.

Nesse cenário, as empresas dão a seus funcionários não a

estabilidade de décadas atrás, o emprego para toda vida, mas sim a

possibilidade de se manter profissionalmente competitivo em sua carreira,

aprendendo a cada dia e aumentando seus conhecimentos. A única exigência

é comprometimento e produtividade, fatores que por si só são determinantes

para qualquer trabalho atualmente. Com as qualificações adquiridas, a

14

capacidade de conseguir emprego nas mais diversas organizações, a

empregabilidade, fica praticamente garantida.

Vários são os métodos possíveis dentro desse conceito, como

laboratórios, aulas multimídia com CD–ROM, via satélite e E–learning. Todos

têm como objetivo fazer com que o profissional esteja em imersão total com os

valores e habilidades requeridas pela organização, de acordo com seu

ambiente corporativo. Além disso, os programas educativos apresentados nas

empresas são reconhecidos como uma “Universidade Corporativa” (sendo

esse o restritivo nome original em inglês, Corporate University), alguns

inclusive com status de MBA, aulas com consultores renomados e

treinamentos com altos executivos de seus próprios quadros.

Como em qualquer sistema de Educação Corporativa, o

importante é que as metas sejam relacionadas com os objetivos estratégicos

da empresa no mercado e com as competências necessárias aos cargos

desempenhados. Enfim, como um programa de Educação Corporativa tem por

objetivo iniciar a cultura da aprendizagem contínua de acordo com a estratégia

da organização, tão importante como acompanhar o desenvolvimento é avaliar

o que se aprende ou o que foi aprendido pelos funcionários.

Para começar, é interessante que haja algum tipo de avaliação do

gap de conhecimentos de cada funcionário antes (e também depois) de

iniciada sua jornada pela Universidade Corporativa ou pelo processo

educacional na organização. Essa medida é extremamente importante se a

gestão do capital intelectual é uma das diretrizes do projeto. A comunicação

dos objetivos e dos valores da Educação Corporativa deve ser realizada para

que o envolvimento de todos com as metas traçadas seja alcançado.

A Embratel, que hoje tem aproximadamente 6.000 funcionários,

também investe no ser humano utilizando-se desta ferramenta: só em 2004

foram registradas 10.264 inscrições em cursos de aperfeiçoamento. “Para

15

alcançar excelência, precisamos de pessoas excelentes e por isso acreditamos

que a motivação e a participação garantam o crescimento contínuo das

pessoas”, assim afirma Ana Rosa Chopard Bonilauri, Gerente de Educação

Corporativa da Embratel, aqui corroborando com Eboli (2004), que pontua que

é fundamental para a educação corporativa ter influências de eficácia e

eficiência no cenário da gestão de negócios, através da interface do meio

acadêmico com o meio empresarial e vice-versa.

Um das iniciativas mais bem pensadas em relação ao capital

intelectual na organização valendo–se da Educação Corporativa foi criada pela

Skandia, uma companhia sueca de seguros e serviços financeiros que

desenvolveu o Skandia Navigator. A ferramenta é um mapa de várias áreas

consideradas críticas pela organização para que obtivesse um desempenho

superior de forma sustentável ao longo dos anos. Alguns de seus indicadores

têm foco no processo, outros no desenvolvimento e o mais importante, no ser

humano. Óbvio, o foco financeiro existe no modelo da Skandia, mas apenas

com valor histórico para a empresa.

A maioria das organizações líderes tem programas de educação

corporativa. Empresas como Nestlé, Natura, Embraer, Microsoft, Boticário,

Embratel, Banco do Brasil, Caixa, Serasa, Petrobras entre outras vêm obtendo

ótimos resultados com o aprimoramento de habilidades e atitudes de pessoas.

O Banco do Brasil, por exemplo, tem o programa “Universidade Corporativa”

pelo qual já capacitou, com MBAs avançados, mais de oito mil funcionários.

Parcerias com instituições de ensino no Brasil e exterior estão por trás desses

números.

Ouvir do Diretor ou Gerente de RH argumentos do tipo: "Só nos

EUA já existem quase 2000 Universidades Corporativas". "É preciso

transformar treinamento em uma grife!" "As universidades tradicionais não têm

o foco no business que nossa empresa necessita". "Precisamos alargar os

horizontes de treinamento (clientes, fornecedores, comunidade) para gerar

16

receita!".Como responder a essas questões? Posicionar-se contra ou a favor

das Universidades Corporativas? No que a Universidade Corporativa difere do

tradicional de Departamento de Treinamento?

Iniciando pela última das questões, vale mencionar que o

departamento de treinamento tende a ser reativo, descentralizado, buscando

atingir um grande público, com uma razoável variedade de programas

"abertos", nem sempre voltados para a solução de problemas do "negócio". A

Universidade Corporativa centraliza as soluções de aprendizado para cada

"família" de cargos e funções dentro da organização (tracks), utilizando o

treinamento como instrumento de massa crítica, reduzindo custos pela escala

de contratação, definindo padrões comuns para atuação dos consultores

externos etc.

Caso o termo não lhe seja familiar, eis a definição de

Universidade Corporativa, segundo JEANNE MEISTER, da CORPORATE

UNIVERSITIES XCHANGE: "É um guarda-chuva estratégico para

desenvolvimento e educação de funcionários, clientes e fornecedores,

buscando otimizar as estratégias organizacionais". Caberá a ela a gestão do

conhecimento, do capital intelectual, bem como sua mensuração como

principal ativo das organizações.

Haverá grandes mudanças no processo educacional, com ênfase

no ensino à distância e através de meios eletrônicos (internet, teleconferência

etc.). O principal instrumento para operacionalização dessa revolução na

educação serão as Universidades Corporativas. Para efeito de uma

compreensão mais rápida, segue um quadro comparativo resumido entre a

estratégia tradicional em treinamento e a estratégia competitiva, principal

campo de atuação das Universidades Corporativas.

17

Área de Treinamento e Desenvolvimento

Estratégia Tradicional Estratégia Competitiva

Missão

• Educar pessoas • Melhorar a organização através do aprendizado contínuo e aplicado

Objetivos

• Cumprir orçamentos • Aplicar aprendizado na realidade da empresa, melhorando continuamente sua performance.

• Centro de custos • Centro de lucros

• Burocrático • Competitivo

• Sem vinculação com a cultura • Melhorando a cultura

Estratégias

• Concentrada na sala de aula • Aberta para o mundo

• Visão endógena • Visão exógena • Visitas • Entrevistas • Benchmarking

• Não há exigência de aplicação • Busca aplicação em projetos

• Não há vinculação com a avaliação de desempenho

• Serve como indicador de desenvolvimento de carreira

• Responsabilidade da empresa • Responsabilidade conjunta entre colaborador e empresa

• Avalia os professores • Avalia a aplicação

• Consultores externos • Consultores internos e externos

• Tecnologia tradicional • Tecnologias avançadas

18

1.5 Os Princípios de Sucesso da Educação Corporativa

Os Sistemas de Educação Corporativa apresentam na visão de

Eboli (2004), os sete princípios de sucesso, que, dão um enfoque conceitual e

metodológico para a concepção, a implementação e a análise de projetos de

Educação Corporativa realizados nas organizações de modo geral. Estes

princípios são:

Competitividade: significa buscar continuamente elevar o patamar de

competitividade empresarial através da instalação, desenvolvimento e

consolidação das competências críticas - empresariais e humanas.

Perpetuidade: entender como um processo de transmissão da herança

cultural, que exerce influência intencional e sistemática com o propósito de

formação de um modelo mental, a fim de conservar, transmitir, disseminar,

reproduzir ou até mesmo transformar as crenças e valores organizacionais,

para perpetuar a existência da empresa.

Conectividade: privilegiar a construção social do conhecimento estabelecendo

conexões, intensificando a comunicação empresarial e favorecendo a

interação de forma dinâmica para ampliar a quantidade e qualidade da rede de

relacionamentos com o público interno e externo (fornecedores, distribuidores,

clientes, comunidade etc.) da organização que propiciem gerar, compartilhar e

transferir os conhecimentos organizacionais considerados críticos para o

negócio.

Disponibilidade: oferecer e disponibilizar atividades e recursos educacionais

de fácil uso e acesso, propiciando condições favoráveis e concretas para que

os colaboradores realizem a aprendizagem “a qualquer hora e em qualquer

lugar”, estimulando-os assim a se responsabilizarem pelo processo de

aprendizado contínuo e autodesenvolvimento.

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Cidadania: estimular o exercício da cidadania individual e corporativa e da

construção social do conhecimento organizacional, através da formação de

atores sociais, ou seja, sujeitos capazes de refletirem criticamente sobre a

realidade organizacional, de construí-la e modificá-la continuamente, e de

atuarem pautados por postura ética e socialmente responsável, imprimindo

assim qualidade superior na relação de aprendizagem entre colaboradores,

empresa e sua cadeia de agregação de valor.

Parceria: entender que desenvolver continuamente as competências críticas

dos colaboradores, no intenso ritmo requerido atualmente no mundo dos

negócios, é uma tarefa muito complexa e audaciosa, exigindo que se

estabeleçam relações de parceria no âmbito interno e externo, com ideal e

interesse comum na educação desses colaboradores.

Parcerias Internas: estabelecer relações de parceria com líderes e gestores,

para que estes se envolvam e se responsabilizem pela educação e

aprendizagem de suas equipes, e desempenhem plenamente o papel de

educador, formador e orientador no cotidiano de trabalho para que sejam

percebidos como lideranças educadoras, cujo modelo de comportamento deve

ser seguido e buscado pelos demais colaboradores da empresa.

Parcerias Externas: realizar parcerias com universidades, instituições de nível

superior ou até mesmo clientes e fornecedores que tenham competência para

agregar valor às ações e aos programas educacionais corporativos, ancoradas

numa concepção comum sobre as necessidades de qualificação da força de

trabalho.

Sustentabilidade: ser um centro gerador de resultados para e empresa,

buscando agregar sempre valor ao negócio. Significa também buscar fontes

alternativas de recursos que permitam um orçamento próprio e auto-

sustentável, diminuindo assim as vulnerabilidades do projeto de Educação

Corporativa, a fim de viabilizar um sistema de educação realmente contínuo,

permanente e estratégico.

20

CAPÍTULO II

O CONCEITO DA UNIVERSIDADE CORPORATIVA

2.1 O que é universidade corporativa?

A Universidade Corporativa é uma organização que tem como

finalidades principais desenvolver, armazenar e transmitir o conhecimento

necessário ao sucesso permanente da Empresa. Cria, aprimora e estimula as

qualificações, competências, habilidades, atitudes e desempenhos individuais

e de grupos.

Para Eboli (2004, p.48) define-se Universidade Corporativa como

um sistema de desenvolvimento de pessoas pautado pela gestão de pessoas

por competências.

Teixeira (2001, p.33) vê a Universidade Corporativa como um

grupo que oferece a seus funcionários, clientes e fornecedores, um ambiente

moderno, sistemático e agilizador de seus esforços de aprendizagem e

desenvolvimento.

Alpersdt (2007) explica que, na expressão "universidade

corporativa", o uso do termo "corporativo" significa que a universidade é

vinculada a uma corporação e que serviços educacionais não constituem seu

principal objetivo. Já o termo "universidade" não deve ser entendido dentro do

contexto do sistema de ensino superior, no qual designa a educação de

estudantes e o desenvolvimento de pesquisa em várias áreas do

conhecimento, uma vez que "universidade corporativa" oferece instrução

específica, sempre relacionada à área de negócio da própria organização.

21

A Universidade Corporativa busca continuamente o conhecimento

adequado aos integrantes da empresa, tanto interna como externamente,

organizando-o de forma objetiva, e o transmite a todos os colaboradores e

parceiros, fornecedores, clientes, revendedores, etc. com o objetivo de

conseguir excelentes resultados de acordo com as melhores práticas do

negócio.

Outra proposta que cabe às Universidade Corporativas é de

investir e cuidar da gestão do capital intelectual da corporação, fazendo-o com

a maior atratividade econômica ao seu alcance. Deste modo, a Universidade

Corporativa constitui-se como um verdadeiro laboratório de aprendizagem, no

qual deverá haver investimento maciço nas várias metodologias de

aprendizagem, como aulas presenciais e semipresenciais com o máximo de

aproveitamento dos meios tecnológicos, como aplicação de cursos à distância

(seja por TV Educativa, teleconferências, sala de aula virtual e outras

tecnologias), ou seja, deverá otimizar ao máximo os recursos tecnológicos para

que se cumpra de maneira efetiva os objetivos das diversas modalidades de

aprendizagem, cujo o papel do pedagogo empresarial é aplicar e direcionar as

ações de desenvolvimento voltadas para os empregados da empresa.

2.2 Quais são os valores agregados à empresa?

Através da Universidade Corporativa, a empresa garante que o

aprendizado e o desenvolvimento sejam vinculados às suas metas específicas,

oferecendo melhor sustentação aos objetivos empresariais. É criada uma

abordagem sistemática e são difundidos os valores comuns e a cultura em

toda organização.

Todos são preparados para crescerem junto com a Empresa.

Otimiza a aplicação dos recursos financeiros no Capital Intelectual da

Corporação. Tira maior proveito da experiência adquirida na Empresa. Muitas

vezes, mais importante do que gerar novos conhecimentos é fazer novas

22

conexões com conhecimentos já existentes e disponíveis dentro da própria

empresa.

Há algum tempo e mesmo hoje para instituições menos

modernas, grande parte da aprendizagem do seu colaborador era feita

externamente. Graças ao e-learning, chave das Universidades Corporativas,

este processo pode ser conduzido de maneira econômica, flexível e prática. O

profissional pode se treinar no horário que mais lhe é conveniente, sem

necessidade de deslocamento e no seu próprio ritmo.

Os currículos das universidades corporativas promovem o

desenvolvimento das pessoas, proporcionando-lhes a possibilidade de

atualizar constantemente suas qualificações e seu conhecimento. Mais um

grande benefício da Universidade Corporativa está ligado à sua capacidade em

corresponder às demandas relativas ao prazo de validade do conhecimento.

Portanto, não basta apenas fazer com que os colaboradores atualizem suas

qualificações técnicas, é preciso desenvolver um conjunto de competências

básicas, que garantam às organizações sua vantagem competitiva.

Com isso, a empresa valoriza mais o bem-estar de seus

empregados, deixando unicamente a se preocupar com lucro, produtividade e

redução de custos. A partir dessa nova visão, as instituições proporcionam

melhores salários, benefícios, ambiente confortável, lazer e segurança aos

seus funcionários.

“Para tais objetivos possam ser alcançados, torna se necessário

uma compreensão clara do que se entende na política de

recursos humanos da empresa, como eficiência e eficácia.”

(RICARDO, 2007)

23

2.3 Missão, objetivos e princípios das Universidades

Corporativas

A missão da Universidade Corporativa consiste em formar e

desenvolver os talentos humanos na gestão dos negócios, promovendo a

gestão do conhecimento organizacional – geração, assimilação, difusão e

aplicação – através de um processo de aprendizagem ativo e contínuo.

O objetivo principal de uma Universidade Corporativa é

desenvolver e instalar as competências empresariais e humanas consideradas

essenciais para a viabilização das estratégias de negociação.

Um projeto de Universidade Corporativa corresponde à

implementação dos seguintes pontos:

• Definição clara do que é crítico para o sucesso da empresa e realização de

diagnóstico das competências essenciais;

• Desenvolvimento dessas competências essenciais – empresariais e

humanas;

• Foco no aprendizado organizacional, fortalecendo a cultura corporativa

voltada à aprendizagem, à inovação e à mudança;

• Foco nos públicos interno e externo, incluindo toda a cadeia de agregação

de valor, os clientes, os fornecedores, os distribuidores, os parceiros e a

comunidade;

• Ênfase em programas orientados para as necessidades dos negócios.

As experiências de implantação de Universidades Corporativas

diferem em muitos pontos, mas elas tendem a se organizar em torno de alguns

princípios e objetivos, como:

24

• Prover oportunidades de aprendizagem que dêem suporte para a empresa

atingir seus objetivos críticos do negócio;

• Desenhar programas que incorporem o diagnóstico das competências

essenciais;

• Migrar do modelo sala de aula para múltiplas formas de aprendizagem –

aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar;

• Estimular gerentes e líderes a se envolverem com a aprendizagem, tornado-

se também responsáveis pelo processo;

• Criar sistemas eficazes de avaliação dos investimentos e dos resultados

obtidos.

A universidade corporativa se diferencia de um simples

treinamento interno por possuir múltiplas escolhas em cursos e em programas

para funcionários e colaboradores, dentre eles: workshops, programas de

imersão, palestras, cursos em várias modalidades, projetos sociais, entre

outros.

2.4 Construindo a ponte entre o desenvolvimento de talentos e

as estratégias de negócios

Entendendo-se a Universidade Corporativa como um sistema de

desenvolvimento de pessoas pautado pela gestão de pessoas por

competências, a identificação das competências essenciais, que agreguem

valor ao negócio, é à base da competitividade organizacional e a pedra

fundamental de todo e qualquer projeto de Universidade Corporativa bem

concebido.

25

Para que esse diagnóstico das competências essenciais permita

de fato o vínculo entre desenvolvimento de pessoas – competências humanas

– e estratégias de negócio – competências empresariais – é necessário que se

realize uma reflexão profunda sobre as reais competências empresariais, ou

seja, aquelas que diferenciarão a empresa da concorrência, assegurando-lhe

vantagem competitiva e bons resultados.

Exemplificando, a competência empresarial essencial da Brahma

não está apenas na qualidade da cerveja, mas na eficácia de seu canal de

distribuição, pois de nada adianta a empresa produzir a cerveja mais saborosa

do mercado, se seu produto chegar quente na região de consumo; daí a

importância de a empresa direcionar as principais ações e programas de sua

UC para seus distribuidores.

Em resumo, um diagnóstico consistente das competências

essenciais deve contemplar a identificação dessas competências em duas

etapas:

Ø As competências empresariais são as competências essenciais requeridas e

a serem adquiridas para que a empresa aumente e consolide cada vez mais

sua capacidade de competir dentro da estrutura do seu setor de atuação.

Ø As competências humanas são as competências que precisam ser

adquiridas e desenvolvidas na esfera individual para que a empresa tenha

sucesso em seus objetivos estratégicos; são competências gerenciais,

técnicas e comportamentais para aqueles que exercem funções críticas na

empresa.

O diagnóstico cuidadoso das competências essenciais é crucial

para o estabelecimento dos eixos de competências. Estes, por sua vez, serão

os pilares de sustentação para a idealização e para o desenho de um projeto

26

de UC bem-sucedido, favorecendo, assim, a construção da ponte entre

desenvolvimento de pessoas e resultados nos negócios.

Só assim a Universidade Corporativa será o principal veículo de

integração e disseminação de uma Cultura Empresarial da Competência e

Resultado, apoiando todos os talentos internos e externos no processo de

aquisição das competências humanas essenciais que permitirão que agregue

valor ao negócio, gerando resultado para a empresa, para seus clientes, seus

acionistas e para a própria sociedade. E, obviamente, tudo isso aumentando a

competitividade empresarial!

27

CAPÍTULO III

O PEDAGOGO E AS EMPRESAS

3.1 Histórico da formação do Pedagogo Empresarial

As empresas estão preocupadas não só com a venda dos

produtos, mas também com a formação de seus funcionários (motivação) e da

organização da própria empresa dirigida para o sucesso da mesma. Com essa

necessidade iniciou-se a Educação Corporativa com programas de educação

na criação desse mercado competitivo e com muitas mudanças tecnológicas

nessa prática de gestão de pessoas e do conhecimento. É nesse momento

que a qualificação profissional dos funcionários de uma empresa é atribuída ao

Pedagogo com projetos educacionais corporativos.

Essa ênfase que se tem dado à educação para o trabalho remete

a uma nova visão e a um novo padrão de relação trabalho/educação no atual

modelo econômico de produção capitalista neoliberal. Neste caso, o papel que

concerne à escola e às demais instâncias de formação do trabalhador é o de

fomentar, da forma mais eficiente possível, os mecanismos que possibilitem a

inserção e a permanência no mundo do trabalho, numa perspectiva que nega a

autonomia e produz a adaptação.

É a partir desse cenário que se justifica o surgimento da

Educação Corporativa, do Pedagogo Empresarial, das Universidades

Corporativas e das novas tecnologias aliadas ao conhecimento. Como um

meio de "qualificar" o empregado, visando atender às exigências, às

especificidades de sua função e ao desenvolvimento da empresa e,

conseqüentemente, ao aumento de sua competitividade, uma vez que os

meios de educação convencionais não oferecem essas ferramentas.

28

Essas mudanças exigem dos trabalhadores demandas totalmente

novas, exigindo o domínio de funções e qualificações totalmente novas. Dessa

forma, o sucesso dos negócios está diretamente relacionado à capacidade da

instituição em repensar suas práticas e reformular-se para responder aos

anseios e demandas do mercado globalizado. (RICARDO, 2007, p.7)

A partir desse conceito, pode-se entender as competências que

são bases da capacidade de empregabilidade do individuo. Segundo Meister

(1999, p.13) são elas:

1. Aprender a aprender;

2. Comunicação e colaboração;

3. Raciocínio criativo e resolução de problemas;

4. Conhecimento tecnológico;

5. Conhecimento de negócios globais;

6. Desenvolvimento de liderança;

7. Autogerenciamento da carreira.

“As atribuições do Pedagogo Empresarial

são, entre outras, a de ser mediador e o articulador de ações

educacionais na administração de informações dentro do

processo continuo de mudanças e da gestão do

conhecimento.” (TEIXEIRA, 2001)

3.2 O Pedagogo e a Qualificação Profissional

Geralmente, o pedagogo tem-se caracterizado como profissional

responsável pela docência e especialidades da educação, como: Direção,

Supervisão, Coordenação e Orientação Educacional, entre outras atividades

específicas da escola.

29

Podemos dizer que, dificilmente, encontra-se o profissional da

educação desvinculado da escola propriamente dita, e inserido em outras

atividades do mundo do trabalho, como em empresas, ainda que esse trabalho

refira-se à educação, mas em uma perspectiva extra-escolar.

Ao analisar a estrutura de organização das disciplinas do curso

de Pedagogia notamos que não há direcionamento específico para a atuação

do pedagogo em empresas, fato esse que dificulta a inserção e conhecimento

das possibilidades de atuação desse profissional nos processos produtivos.

Por essa razão e, também, porque a escola constitui-se um local de trabalho

bastante conhecido dos pedagogos, esses profissionais limitam sua procura a

essas instituições.

Nesse momento, em que o curso de pedagogia passa por um

processo de reestruturação com propostas divergentes de diretrizes

curriculares e, também, considerando as modificações ocorridas no processo

produtivo, faz-se importante contemplar a possibilidade de atuação desses

profissionais em outros setores do mundo do trabalho.

Portanto, o pedagogo deve possuir formação crítica para atuar na

empresa em favor de ser o educador e mediador dos adultos. Possuindo uma

visão holística do mundo onde suas atividades e estudos tenham foco em

diversas áreas como psicologia, antropologia, história, filosofia, gestão de

recursos humanos e materiais, bem como outras áreas do conhecimento

pertinentes a função.

Percebe-se que o Pedagogo Empresarial participa desse

processo educativo para o processo de aprendizagem profissional continuada

pelos centros de formação e treinamento.

30

“Cada vez mais as empresas necessitam de profissionais

criativos, que saibam trabalhar cooperativamente, com

autonomia, intelectualidade, mais preparados e que saibam

resolver problemas adequando seu ofício a contemporaneidade.”

(TEIXEIRA, 2001)

3.3 As Modificações e Reflexos na Qualificação Profissional

Em virtude do capitalismo, os processos produtivos têm sofrido

profundas mudanças no que se refere ao modo como está organizada a

produção, devido, sobretudo, ao avanço tecnológico, bem como a própria

necessidade de manutenção do capitalismo. Ocorre uma transformação na

qualificação profissional, que é alterada e ampliada com maior valorização do

componente intelectual em detrimento do manual. O mercado de trabalho

exige uma maior qualificação, e o pedagogo, se torna peça fundamental para

contribuir neste processo de preparação do trabalhador.

A qualificação profissional tem sofrido evoluções históricas

delineadas pelas diferentes concepções e modos de organizar a produção. Na

Segunda Revolução Industrial, a implementação do trabalho nos moldes

tayloristas tem como objetivo a racionalização e contenção de desperdícios

nos locais de produção. A contribuição de Ford foi inserir um novo contexto de

trabalhador, um homem cuja função era repetir indefinidamente movimentos

padronizados, desprovidos de qualquer conhecimento profissional.

Tanto no modelo fordista como no taylorista de produção, a

premissa é que o trabalhador deve ser desprovido do saber e plenamente

desqualificado, executando tarefas possíveis de serem executadas por

máquinas.

31

A tecnologia e o avanço informacional tornam-se condições

essenciais para a sobrevivência das empresas, uma vez que ela traz

vantagens significativas à produção, integrando as modificações na

organização de um trabalho menos hierarquizado e voltado para a integração

tanto da máquina como dos trabalhadores.

Outros modelos organizacionais como o Just-in-time e o

Toyotismo, entre outros, inovam modificando a disposição dos meios de

produção e a utilização da mão-de-obra. Em ambos, requerer-se mais do

trabalhador um maior potencial intelectual e comportamental, principalmente

no que se refere à capacidade de trabalhar em equipe, conhecer a totalidade

do processo produtivo, criatividade para propor inovações etc.

Consequentemente as empresas começam a realizar

investimentos em equipes de funcionários, projetos, funcionários

especializados, os quais são responsáveis por estudarem melhores

procedimentos, elaborarem projetos (ex. programas de execução juntamente

com o engenheiro no chão de fábrica), além de executar a produção,

respondendo a imprevisibilidades e opinando sobre o produto final.

Percebemos que, além da flexibilização nas relações de trabalho,

as empresas para garantir a competitividade no mercado global, como

demonstra Market (1999, p.149), têm implementado modelos de produção que

permitem maior flexibilização na produção de bens, baseado na demanda

pelos clientes. Essa tendência de focalizar o cliente ou regular a produção da

empresa pelo departamento de vendas exige uma organização diferenciada da

empresa. Sendo assim, as necessidades organizacionais da empresa voltam-

se para a qualificação dos seus quadros profissionais, a fim de que eles

captem e implementem as modificações rapidamente.

32

As relações que se estabelecem no âmbito da sociedade

capitalista são marcadas pela contradição, como ocorre com o fenômeno da

reestruturação produtiva. A implementação tecnológica possui uma dimensão

perversa principalmente nos países pobres e a exclusão recai sobre uma

considerável parcela dos trabalhadores, em geral, daquela que possui baixa

escolaridade e pouco conhecimento técnico, obtendo qualificação basicamente

nos moldes da organização taylorista/fordista.

Na perspectiva de Lojkine e Shaff (LOJKINE, 1990, p.17; SHAFF,

1990, p.3) há um desaparecimento progressivo do trabalho manual, fazendo

com que o homem cada vez mais se responsabilize da realização de um

trabalho com um potencial criativo, deixando de executar tarefas possíveis de

serem executadas por máquinas. No momento em que o componente

intelectual é mais valorizado, esse profissional adquire maior autonomia na

realização do seu trabalho que não se limita à execução, mas a capacidade de

elaboração aproxima-se de um trabalho de certa forma mais cooperativo e

criativo.

Os profissionais com maior autonomia favorecem a cooperação

entre categorias profissionais já que necessitam discutir, trocar idéias sobre o

trabalho para estabelecer diretrizes conjuntas para aplicar na produção. Essa

cooperação entendida enquanto troca de conhecimentos teóricos e prático dá-

se no estreitamento entre engenheiro e os demais quadros de profissionais (os

técnicos) e ambos têm de dialogar entre si, trocar experiência da prática do

trabalho subsidiada de conhecimento teórico das atividades que realizam.

As novas formas de organização do trabalho parecem requerer o

trabalhador com potencial mais criativo e participativo, já que as equipes de

trabalho propõem inovações, soluções aos problemas que surgem e a

tendência é se incumbir cada vez mais de responsabilidades que requerem

certo desenvolvimento intelectual, sendo assim:

33

(...) o trabalhador criativo deve nutrir-se contínua e ferozmente de

sensações e noções para implementá-las na produção, para isso

deve ler, viajar, ouvir, ou seja, aguçar alimentar e aguçar de todas

as formas possíveis a sua capacidade de conhecer (DE MASI;

MENICONI, 1999, p. 200)

Nesse sentido, o pedagogo atuante dentro das empresas, torna-

se um educador, que não é um mero transmissor de conhecimento, mesmo

porque o processo pelo qual consolida-se o conhecimento pressupõe a

interação entre sujeito estruturante e objeto a ser estruturado. Sendo assim,

faz-se imprescindível notar que a função essencial do educador está em

oferecer além dos conteúdos, os instrumentos que possibilitem e estimulem a

busca do conhecimento por parte do sujeito.

“Os meios de representação não podem ser ensinados, assim

como não se pode ensinar a forma ensinar e aprender significa

ter compreendido e compreender. A afirmação de que a forma

pode ser ensinada só pode parecer verdadeira a um intelecto

grosseiro.” (CARISTI, 1999, p. 249)

Contudo, a gestão do conhecimento dentro da empresa requer

um profissional de maior responsabilidade e conhecimento, pois terá que

dominar além de seu trabalho específico, todo o processo de produção.

Além de outras habilidades como: capacidade de compreensão e exposição de

idéias, utilização e seleção de materiais didáticos para atingir fins

determinados, capacidade de oratória, entre outros.

Tudo parece indicar que a necessidade do mercado não se

depara mais fundamentada na divisão entre planejar e executar, por isso os

treinamentos realizados simplesmente com suporte técnico não são mais

suficientes. Para trabalhar nas novas formas de organização do trabalho é

necessário o desenvolvimento intelectual e comportamental visando o trabalho

34

conjunto. Para que se consiga avanço na formação do trabalhador, Therrien

julga oportuno,

“As interações sociais como processo de socialização e de

linguagem, proporcionam a elaboração conjunta dos significados

em situações, desvelando a natureza parcial e completa do saber

construído.” (THERRIEN, 1996, p. 67).

Como parte de uma equipe interdisciplinar, o pedagogo por

compreender o processo cognoscente pode contribuir na aprendizagem do

profissional aguçando o desenvolvimento das potencialidades individuais

através da interação entre os profissionais, na seleção de metodologias

adequadas proporcionando, assim, condições para que ocorra a aprendizagem

por meio do trabalho.

Outro aspecto da formação do pedagogo refere-se à reflexão

sobre a prática, aliando teoria e prática. Ao falar sobre a valorização do saber

produzido nas relações sociais, Therrien menciona que o pedagogo como

profissional que faz das situações concretas que vive o seu instrumento de

reflexão e elabora saber, esse mesmo saber faz com que o docente se

relacione mais profundamente com o conhecimento. (THERRIEN, 1996, p. 67).

3.4 O Pedagogo Empresarial

A globalização ocorrente do profundo desenvolvimento científico

e tecnológico provocou profundas mudanças nas organizações, no modo de

produção e nas relações humanas. Verdades e conceitos têm sido

questionados, mitos e comportamentos derrubados e o conhecimento tem

ultrapassado os limites geográficos, sociais e educacionais com uma

vertiginosa velocidade.

35

O mundo transforma-se a cada momento e o resultado mais

visível desse processo é a obsolescência do conhecimento que impele-nos à

atualização constante e contínua. As novas tendências sociais e os novos

rumos impostos pela Era da Informação influenciam diretamente a educação e

o conhecimento. Gerir a quantidade de informações veiculadas e estar

atualizado, atualmente, é uma tarefa extremamente difícil e especializada.

O ambiente organizacional contemporâneo requer o trabalhador

pensante, criativo, pró-ativo, analítico, com habilidade para resolução de

problemas e tomada de decisões, capacidade de trabalho em equipe e em

total contato com a rapidez de transformação e a flexibilização dos tempos

atuais.

Mas como conseguir isso? Como conseguir desenvolver

competências nos alunos de nossas escolas atuais? Como contribuir para a

construção de colaboradores autônomos, e com espírito de aprendizes? Como

manter as organizações atualizadas no mundo que vive a transformação num

ritmo frenético? Como transformar o ambiente de trabalho em um ambiente de

aprendizagem permanente?

Diante dessas indagações surge a figura do Pedagogo

Empresarial. Cada vez mais as empresas descobrem a importância da

educação no trabalho e desvendam a influência da ação educativa do

Pedagogo na empresa. O Pedagogo não é mais só o profissional que atua no

ambiente escolar. Ao contrário, dispõe de uma imensa área de atuação, tais

como: empresas de diversos setores, ONGS, editoras, sites, consultorias

especializadas em T&D, dentro das Universidades Corporativas e em todas as

áreas que requeiram um trabalho educativo.

36

Dessa forma, o profissional da educação atua na área de

Recursos Humanos direcionando seus conhecimentos para os colaboradores

da empresa com o objetivo da melhoria de resultados coletivos, desenvolve

projetos educacionais, seleciona e planeja cursos de aperfeiçoamento e

capacitação, representa à empresa em negociações, convenções, simpósios,

realiza palestras, aporta novas tecnologias, pesquisa a utilização e a

implantação de novos processos, avalia desempenho e desenvolve projetos

para o treinamento dos funcionários.

A modalidade para a capacitação e treinamento dos recursos

humanos no mercado empresarial em maior evidência são as Universidades

Corporativas. Esse novo nicho educacional tem crescido e tende a intensificar-

se nos próximos anos gerando uma demanda social de Pedagogos

Empresariais. Hoje, algumas empresas que possuem Universidades

Corporativas podem ser citadas: Embratel, Caixa, Banco do Brasil, Petrobras,

Natura, Accor, Motorola, McDonald´s, Algar, Brahma, entre outras.

Há uma mútua simbiose entre pessoas e organizações: pessoas

dependem das organizações e organizações dependem das pessoas. Dentro

dessa interdependência e do novo paradigma de competitividade em mercados

globais, o treinamento e o aprendizado são imprescindíveis para o

aproveitamento das oportunidades pessoais e organizacionais e para a

neutralização das ameaças ambientais. Os indicadores propulsores da

aprendizagem organizacional são a criatividade e a inovação.

Segundo Peter Senge (1999, p. 320), autor do livro A Quinta

Disciplina, os gerentes devem estimular e conduzir a mudança para criar

organizações que aprendam. A aprendizagem e o treinamento nas empresas

são os diferenciais de competitividade, qualidade e lucratividade. Por esse

motivo o investimento no conhecimento contínuo e coletivo do capital

intelectual das empresas tende ao crescimento progressivo.

37

A tarefa do Pedagogo Empresarial é, entre outras, a de ser o

mediador e o articulador de ações educacionais na administração de

informações dentro do processo contínuo de mudanças e de gestão do

conhecimento. Gerenciar processos de mudança exige novas posturas e novos

valores organizacionais, características fundamentais para empresas que

pretendem manter-se ativas e competitivas no mercado.

Nesse contexto, o papel do pedagogo empresarial é fundamental,

pois todo processo de mudança exige uma ação educacional e gerir o

conhecimento é uma tarefa, antes de tudo, de modificação de valores

organizacionais. Torna-se evidente que a palavra de ordem atual é Gestão do

Conhecimento. Empresas que não repensarem seus modelos e agarrarem-se

aos velhos paradigmas do aprendizado e das relações humanas estarão,

certamente, fadadas ao fracasso ou ao desaparecimento.

O pedagogo empresarial pode focar seus conhecimentos em

duas direções: no funcionário ou no produto da empresa. Atuando em

benefício do desenvolvimento do trabalhador, se torna o responsável pela

criação (e gestão) de projetos educacionais que visam facilitar o aprendizado

dos funcionários. Para tanto, realiza pesquisas para verificar quais as

necessidades de aprimoramento de cada um e qual método pedagógico é

mais adequado. A partir daí, trabalha em conjunto com outros profissionais de

RH na aplicação e coordenação desses projetos.

Como também poderá atuar em empresas que trabalham com

educação, como editoras, sites e organizações não-governamentais (ONGs),

que é o segundo modelo apresentado. Seu trabalho pode se estender desde a

apresentação do produto ou serviço da maneira mais atraente possível ao

cliente (que podem ser de público específico com os professores) até a criação

de programas educacionais para comunidades ou para fins específicos, como

por exemplo: formação profissionalizante para estudantes de baixa renda.

38

Nas empresas podemos constatar que todas elas fazem um

planejamento prévio das etapas de treinamento contendo conteúdos, objetivos,

técnicas (lê-se metodologia) e avaliação, porém esse planejamento é realizado

sem suporte educacional, ainda que o objetivo seja a qualificação dos

trabalhadores. Que por mais restrito que se entenda esse conceito, em geral,

refere-se à aquisição de conhecimentos do processo produtivo e

desenvolvimento de capacidades intelectuais e comportamentais no sujeito

que aprende determinado conteúdo. O pedagogo empresarial atua de forma

estratégica e é de fundamental importância para a elaboração desses

programas instrucionais ou diretrizes didáticas, através deste suporte

pedagógico, que anteriormente não existia (ou não era dado importância)

dentro das empresas.

A organização sistemática das atividades a serem aplicadas no

treinamento demanda um tipo de conhecimento específico da prática

educativa, como a elaboração e seleção de materiais didáticos,

instrumentalização didática dos profissionais e, ainda, a seleção de

metodologia apropriada para conduzir a execução do treinamento.

A prática educativa pressupõe a superação dos elementos

formais do programa de aprendizagem, não os excluindo, mas ultrapassando a

simples organização formal para uma organização educativa, na qual o

objetivo, o conteúdo, a metodologia e a avaliação são vistos interligados,

sofrendo modificação, seleção e adaptação de modo a interferir na

organização intelectual do sujeito.

39

CONCLUSÃO

As transformações ocorridas no mundo ao longo da história

receberam influencia direta do capitalismo como modo de produção que

sempre influenciou no modo de vida e nos modelos de gestão expostos

anteriormente no trabalho. Observa-se ao longo da história a dicotomia entre

trabalho manual e trabalho intelectual, onde o trabalho manual sempre foi visto

como inferior.

Com as revoluções tecnológicas vividas até então, viu-se uma

valorização da mão de obra do operário e ao mesmo tempo exigiu-se mais

dele, pois a sociedade agora valoriza o conhecimento como ferramenta

essencial para o desenvolvimento de qualquer organização. Nessa sociedade

do conhecimento, o empregado, antes valorizado por sua força braçal, é

valorizado agora por sua capacidade de colocar em prática da melhor maneira

possível os conhecimentos adquiridos durante sua trajetória, garantindo

desenvolvimento da organização que trabalha. As qualificações e

conhecimentos adquiridos unidas à capacidade de colocá-las em prática é que

garantirão a empregabilidade. Essas novas exigências trazem consigo novos

valores, modos de vida, comportamentos, atitudes e modelos de educação, já

que o modelo anterior torna-se insuficiente para atender as novas exigências

do mercado.

É para garantir esse desenvolvimento a partir do capital

intelectual de seus empregados que as empresas investem cada vez mais em

Educação Corporativa aliadas à figura do pedagogo empresarial com o

propósito de pensar estrategicamente e ter habilidades para as relações

humanas, desenvolvendo projetos educacionais que visem facilitar o

aprendizado por parte dos empregados, adequando à linguagem comercial às

várias modalidades de ensino-aprendizagem de maneira satisfatória. Para isto,

o pedagogo empresarial contará com a Universidade Corporativa como

40

ferramenta de aplicabilidade das ações de desenvolvimento aliadas às novas

tecnologias em favor da educação.

Por isso, o pedagogo deve ter uma formação diferenciada e

crítica, além de ter a consciência de que na sociedade do conhecimento, o

papel a ser exercido é de educador, e como tal deve se preocupar na formação

de indivíduos, e, não apenas para atender aos interesses do mercado e das

empresas.

41

ANEXOS

Índice de anexos

Anexo 1 >> Internet;

Anexo 2 >> Internet;

Anexo 3 >> Internet;

42

ANEXO 1

INTERNET

Universidade corporativa: a experiência da Motorola

Dulcinéa Braga Dias Bueno Torres* *Especialista em treinamento Sênior da Área de Desenvolvimento Organizacional da Motorola Brasil” Nosso objetivo, com este artigo, é contar e refletir sobre a história da Universidade Motorola, sua missão, operação e atuação no Brasil. A missão da Universidade A Motorola está inserida no contexto cultural de uma empresa que valoriza o desenvolvimento contínuo de seus colaboradores e incentiva a busca do conhecimento e da educação e o respeito à pessoa. Essa cultura está fundamentada em três pilares: • Experiência • Feedback • Educação O conjunto desses três pilares forma o programa de Gerenciamento de Desempenho; uma responsabilidade de cada funcionário e também dos líderes da empresa. A responsabilidade da Universidade faz parte do pilar da Educação, de acordo com a estratégia e as necessidades dos vários segmentos de negócios em que a Motorola se faz presente. Ela atua como parceira dos negócios, buscando soluções que visam a desenvolver os talentos, trazer conhecimento e elevar o capital intelectual da organização. Essas soluções contêm os mais diversos cenários, que vão desde a instrução em classe, como participações em projetos específicos ou trabalho de formação de equipes, até leituras de livros, manuais e vídeos, sem falar da educação a distância, ou mesmo on-the-job traning, ou treinamento na prática. O corpo de líderes da organização tem a responsabilidade de trabalhar com suas equipes para conhecer os potenciais e as necessidades de seus respectivos times, de maneira a organizar os trabalhos buscando oportunidades de engajar, motivar, melhorar e, assim, atingir os resultados esperados. Nesse contexto, a universidade atua como consultora, com foco em conhecer os desafios que se apresentam aos líderes bem como propor as soluções apropriadas. Os funcionários também têm a responsabilidade de aprender continuamente, desenvolver habilidades que os deixarão aptos a implantar inovações, tomar decisões de risco e executar suas tarefas, utilizando os conhecimentos adquiridos. Para isso, eles contam com a expertise da Universidade, sempre visando ao que há de mais adequado para as necessidades específicas. A história da Universidade A Motorola University – como é conhecida mundialmente – iniciou suas atividades há mais de 20 anos nos Estados Unidos, e foi reconhecida como Universidade na década de 1980, quando começou a desenvolver cursos específicos para seu corpo de engenheiros do negócio de eletro-eletrônicos e de telecomunicações. Após um período, a Universidade transformou-se em um negócio corporativo, com atuação também no mercado como consultora e fornecedora de cursos. Em 1986, Bill Smith, um engenheiro sênior e cientista da Motorola, introduziu o conceito “Six

43

Sigma” para padronizar a maneira de contar defeitos na manufatura. Esse conceito tornou-se a ferramenta para o desenvolvimento de processos de melhoria contínua e o padrão para métricas de qualidade. A Motorola University tem atuado como disseminadora do conhecimento, tanto para o público interno quanto externo. Em 2001, a estrutura da Universidade foi modificada e reduzida mundialmente, passando para a hierarquia de Recursos Humanos. Atualmente, as atividades se destinam aos funcionários da Motorola, com programas desenvolvidos e disseminados mundialmente, buscando sempre apoiar a estratégia da empresa. Em casos específicos, para apoio aos negócios, soluções para clientes ou mesmo para melhoria de resultados, a Universidade atua com serviços para clientes e fornecedores – e, nessas situações, está sempre em conjunto com a liderança de cada negócio. Exemplos disso são programas de desenvolvimento gerencial oferecidos a clientes e fornecedores, e programas de “Six Sigma” ministrados em situações específicas. A operação da Universidade Ao implementar a Universidade, os fundadores buscavam suprir as demandas por capacitação e conhecimento tecnológico, que possibilitassem à empresa manter-se competitiva. Com a expansão da Universidade, houve a criação de um currículo robusto de cursos, nas seguintes categorias: tecnologia, software, ferramentas, comportamental, desenvolvimento de gerentes, vendas e marketing, além dos que disseminam a cultura da empresa, considerados obrigatórios. Nestes estão inclusos os cursos de ética, foco no cliente, qualidade, gerenciamento de desempenho e respeito às pessoas, entre outros. Atuando no mundo todo, a Universidade tem um “College” – Colégio de designers – em Chicago, onde são desenvolvidos os cursos que atendem às necessidades específicas dos vários negócios. Esta “inteligência”, composta de funcionários e também fruto de parcerias com empresas e universidades, trabalha lado a lado com a liderança da empresa a fim de capacitar a organização para se desenvolver e atuar no mercado, oferecendo as inovações tecnológicas que os clientes demandam. Nas várias regiões do mundo, também são desenvolvidos cursos e soluções que podem ou não ser compartilhados com toda a organização, dependendo do mercado, cultura, economia, entre outros fatores. A Universidade no Brasil Para o Brasil foi definida a expansão da Universidade ao se implantar a fábrica em Jaguariúna, interior de São Paulo, em 1997. O papel da Motorola University no Brasil não é somente prover soluções e ser parceira nos negócios, mas também, respeitando a cultura do País, introduzir a cultura e as iniciativas da empresa. Isso demanda um trabalho de adaptação dos programas às realidades locais, com traduções de materiais, inserção de casos reais do cenário brasileiro, certificação de instrutores e consultores locais, parcerias com universidades e entidades de educação. Além dos programas mundiais, a Universidade trabalha alinhada às estratégias dos negócios, de maneira a procurar soluções locais para os desafios do País, buscando inovação, capacitação e desenvolvimento da cultura de conhecimento contínuo e a responsabilidade individual, que têm impacto no desenvolvimento da empresa e conseqüente aprimoramento individual. O resultado da entrada da Universidade no Brasil foi a disponibilidade dos programas para a audiência brasileira, a robustez e expansão da cultura da educação e aumento do desempenho. Essa cultura permite aos funcionários terem uma média mínima anual de 50 a 70 horas aula, apenas com programas de capacitação. As atividades da Universidade, sejam aulas, trabalhos de formação de equipe ou

44

outras soluções, são desenvolvidas de forma que o investimento e os programas possam beneficiar a organização com um maior número possível de funcionários incluídos. No Brasil a atuação também é estratégica. Uma solução originalmente planejada para um negócio pode ser usada para todos, se houver um conhecimento amplo da empresa. Responsabilidade Social Embora a missão primordial da Universidade seja atuar de maneira a agregar valor à empresa, desenvolvendo e capacitando seus funcionários para atuarem com níveis elevados de desempenho, ou sendo ferramenta para alavancar o capital intelectual de toda a organização, essa conquista pode também ser vista como um trabalho de responsabilidade social. O investimento na educação contínua, incentivado por meio de cursos tradicionais, ou por meio de ajuda para a educação formal – denominado internamente como “Assistência Educacional”, ou seja, o estudo nas instituições de ensino devidamente credenciadas para tal – promove a condição de cada indivíduo no sentido de possibilitar a aquisição de conhecimento, fundamental para o desenvolvimento de qualquer pessoa, tanto no âmbito pessoal como social e profissional. No Brasil, a Universidade, além dos programas básicos oferecidos aos funcionários, fez parcerias com instituições de ensino renomadas, além de fundações de universidades, promovendo programas de capacitação como o “PCT” – Programa de Capacitação Tecnológica, em que um “currículo básico de tecnologia” foi elaborado e inserido em alguns programas dos cursos de Engenharia de universidades. Assim, os alunos obtinham o conhecimento necessário para atuar nos diversos segmentos da empresa. Os alunos que conseguiam melhor aproveitamento na escola conquistavam estágio na empresa, com possibilidade de efetivação. Outro programa relevante foi uma parceria para o setor de micro-eletrônica, também com o desenvolvimento de um currículo específico e, inclusive, a instalação de um laboratório de teste na própria entidade de ensino. Isso preparava os alunos, de maneira prática, para quando chegassem à empresa. Atualmente, a Universidade mantém parceria com a Universidade de São Paulo - USP, por meio da Fundação Instituto de Administração - FIA, com um programa de capacitação em Gerência de Projetos, ministrado a funcionários das várias áreas da Motorola, com aulas durante o expediente de trabalho e também à noite, atendendo, assim, às diferentes demandas da audiência. Conclusão O papel da Universidade Corporativa é fundamental para o desenvolvimento dos negócios e do capital humano, de maneira global. No Brasil, educação, conhecimento e expansão intelectual são prioridades, para que a economia e a população consigam competir e sobreviver na atual expansão tecnológica e de conhecimento. Apesar do grande investimento necessário para a implantação da Universidade Corporativa, sempre há a possibilidade de parcerias, cooperativas e consórcios, em que a união de objetivos leva a um resultado melhor, beneficiando um maior número de pessoas.

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ANEXO 2 INTERNET

Evolução, Sustentabilidade e Educação Corporativa Irani Varella* *Gerente Executivo de Desenvolvimento de Sistemas de Gestão da Petrobras Dentre os temas mais debatidos atualmente, dedico especial atenção ao que trata da sustentabilidade, considerando-se, evidentemente, o conceito mais abrangente e também de maior profundidade, e que adote o tripé de sustentabilidade ambiental, econômica e social, os quais, ausentes ou negligenciados, inviabilizam o desenvolvimento sustentável. Não é possível exercer, de forma continuada, uma atividade econômica que utilize os recursos naturais predatoriamente. Nem se admite, tampouco, uma empresa que tenha prejuízos em suas atividades por um longo período, e nem mesmo uma atividade produtiva inserida em uma sociedade que não proporcione as mínimas condições de saúde, segurança, educação, higiene, dentre outras, que garantam suporte a esta atividade. Uma sociedade em que seus cidadãos estejam carentes de saúde, que vivam em condições higiênicas e sanitárias que facilitem a proliferação de doenças ou que apresentem baixo grau de educação ou de melhor formação não poderá suprir suas necessidades por meio de contribuições de qualidade. Nessas condições, a tendência crescente será a produção de bens com custos mais altos e, conseqüentemente, menos competitivos. É importante lembrar que qualquer desperdício, seja nas instituições públicas, privadas ou do terceiro setor, é sempre absorvido por toda a sociedade através dos custos de bens e serviços ou através dos impostos. Não há empresa sustentavelmente competitiva em sociedades não-sustentavelmente competitivas. Estes aspectos estão interligados, e é preciso focar a produção de bens como uma atividade cujo processo perpassa sempre por toda a sociedade. A produção de qualquer produto ou serviço passa pelos diversos setores da sociedade, tais como produção, fiscalização, normatização, legislação e regulamentação, ou seja, sempre pelo conjunto das atividades privadas, públicas e do terceiro setor. Um segundo ponto, que vamos enfocar, é a gestão das instituições, quaisquer que sejam elas. Qual deve ser o objetivo desta gestão? Se tivéssemos que descrever em uma única palavra o que se busca, constantemente, na gestão de uma organização, essa palavra seria integração, seja em um órgão público, de iniciativa privada ou do terceiro setor. Quer seja micro, pequena, média ou empresa de grande porte, busca-se sempre atingir a perfeita integração com a sociedade em que se atua. E é isto que aciona a dinâmica da evolução das instituições. É a mola propulsora da percepção das necessidades e, conseqüentemente, a constante inovação para atender à legítima necessidade de seus públicos de interesse. Em outras palavras, o sonho de qualquer organização é, então, a perfeita sintonia com seus públicos de interesse: clientes, acionistas, fornecedores, sociedade e força de trabalho. Todo e qualquer instrumento de gestão tem por finalidade materializar relações. Quando se reorganizam ou se alteram os

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processos, quer atingir-se essa sintonia. As instituições que, de forma sistematizada, fazem das críticas de seus públicos de interesse o vetor de sua dinâmica de evolução são, em geral, aquelas que apresentam melhores resultados. O terceiro fator sob o qual são analisados, brevemente, os dois temas anteriormente aqui tratados - a sustentabilidade e a busca de integração das instituições - tem como ponto de partida a seguinte questão: a atuação das instituições em economias de mercado, em economias em desenvolvimento ou subdesenvolvidas na construção da sustentabilidade e da integração com a sociedade apresenta as mesmas características, o mesmo grau de esforço gerencial? Certamente que não. Em outras palavras, o grau de vulnerabilidade das instituições varia segundo o patamar de desenvolvimento da sociedade em que estão inseridas. Vamos nos ater a algumas questões que diferenciam a atuação de instituições em países em desenvolvimento (classificação atribuída ao Brasil) e em países desenvolvidos: • a educação, que tem papel essencial na formação dos trabalhadores, de sua mão-de-obra; • a saúde, que afeta a qualidade de vida das pessoas, reduz a produtividade e aumenta o custo da sociedade; • a segurança, por todas as razões conhecidas e mais os fortes efeitos psicológicos; • o desperdício, resultante das questões já discutidas aqui e que, como mencionado, é sempre coberto pela sociedade, quer seja proveniente de instituição pública, privada ou do terceiro setor; • a infra-estrutura que suporta as atividades e dá vazão a seus produtos e serviços; • A falta de sincronismo que gera esperas em filas, atrasos etc. e que afeta a qualidade de vida e, conseqüentemente, a dinâmica da sociedade. A filosofia “just-in-time” aplicada a várias empresas é um bom exemplo de busca de sincronismo; • a intensidade da inovação que decorre do nível de percepção das necessidades dos públicos de interesse que, por sua vez, sofre influência significativa do patamar de educação de uma sociedade. Nesse contexto, é possível afirmar que as deficiências da formação de nossos jovens são consistentes com nossa estrutura social, com o ensino escolar deficiente e um meio familiar e social que, muitas vezes, apresenta lacunas nos relacionamentos, na alimentação, na higiene, no saneamento, na orientação para o exercício da cidadania. A educação é fator social essencial para o desenvolvimento sustentável em qualquer país, independentemente do estágio de desenvolvimento da economia, mas, sem dúvida, é mais crítico nas economias em desenvolvimento do que naquelas desenvolvidas. As empresas são, hoje, e serão, cada vez mais, no futuro, o grande agente de transformação social, e a educação corporativa é um instrumento útil e necessário para que as empresas atuem na busca de sua sustentabilidade e de sua integração com a sociedade. E como deve ser então a atuação das empresas na educação corporativa? Que características a educação corporativa precisa ter? Deve, a nosso ver, ser autônoma, complementar e específica. Autônoma porque não pode estar

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sujeita à interferência de agentes externos, principalmente do governo. A ação pública deve se dar no sentido do estímulo à educação corporativa mediante a dedução dos investimentos feitos na formação da força de trabalho. Complementar porque a instituição deve identificar as lacunas na formação de sua força de trabalho e atuar para sua complementação. A empresa deve buscar nas instituições privadas, públicas ou até mesmo internamente cursos que contribuam para a minimização das lacunas identificadas na formação psicológica, social e técnica de sua equipe. Específica para atender às necessidades da empresa tomando por base, na elaboração de conteúdo curricular, a cultura da instituição, a vivência técnica e social experimentada pelas pessoas que compõem sua equipe. O “fazer” de cada indivíduo dentro das instituições enriquece de maneira ímpar a definição da educação corporativa. Quanto ao conteúdo desta educação corporativa, é de fundamental importância individualizá-la em desenvolvimento de gestão empresarial e desenvolvimento técnico-operacional. Quando se enfoca a gestão, é preciso ter em mente temas sociais, vivenciais, psicológicos, antropológicos e filosóficos, bem como o desenvolvimento e a aplicação de instrumentos que contribuam para a atividade gerencial. Aquela que trata da questão técnico-operacional deve enfocar os processos de produção e de suporte das atividades da organização. Este processo deve ocorrer desde a sala de aula até o treinamento no local de trabalho. Portanto, pode-se afirmar que a educação corporativa é um fator fundamental na sustentabilidade das instituições e das sociedades. A educação corporativa, juntamente com a educação básica, contribui para suportar a produção de bens e serviços de uma sociedade. Neste contexto, a política industrial é um referencial importante, com muito mais razão em países em desenvolvimento, na medida que estabelece prioridades e delineia ações para todos os setores da sociedade na busca do desenvolvimento. A política na contribuição à sustentabilidade econômica deve orientar tanto para o estado da arte tecnológico como para a participação cada vez maior da parcela da sociedade que participa do nosso desenvolvimento. É importante que a atuação governamental favoreça a educação básica do país, permitindo que o setor produtivo focalize a educação corporativa em complementaridades e especificidades de suas áreas de atuação. Em síntese, quanto mais completa for a educação básica, maior a disponibilidade das organizações em investir na educação corporativa específica, contribuindo para a competitividade do país e, conseqüentemente, com a qualidade de vida da população.

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ANEXO 3

INTERNET

DO TREINAMENTO À EDUCAÇÃO CORPORATIVA: o relato da Transição na Caixa Econômica Federal Janete Núbia Caldas Almeida* *Gerente de Planejamento de Educação da Universidade Corporativa da Caixa Econômica Federal. Introdução Há décadas as empresas vêm praticando um modelo de organização do trabalho que privilegia muito mais o funcionamento em ambientes empresariais estáveis, do que em ambientes dinâmicos, onde a prontidão para identificar e solucionar problemas no momento em que surgem é a tônica. Continuar nesse caminho, em meio ao turbilhão de movimentos de mudanças cada vez mais freqüentes, tornou-se completamente impossível, obrigando as empresas a uma reavaliação das antigas idéias que davam suporte a esse tipo de organização. Questionar a lógica subjacente às velhas estruturas e criar novas formas de encarar as atuais turbulências do mercado, os constantes avanços tecnológicos, as novas demandas relacionadas aos profissionais e o novo conceito atribuído ao “tempo” são desafios exigidos, cada vez em maior grau de complexidade, das empresas da atualidade. Nesse contexto, a capacidade de aprender a aprender e de fazer gestão sobre os conhecimentos presentes na organização passaram a ser vistos como condição de sobrevivência para as empresas. O mundo do trabalho passa a requerer novos modelos de aprendizagem, nos quais o repasse de experiências e a troca de conhecimentos entre as pessoas possam fluir permanentemente como ação intencional e institucionalizada, tornando o processo de aprendizagem cada vez mais rico e significativo para as pessoas que dele participam. Assim, identificar fontes de talento, de conhecimentos, tanto explícitos, quanto tácitos para colocá-los a serviço dos objetivos estratégicos, passou a constituir-se um dos maiores desafios das organizações, nos últimos tempos. E nesse movimento, não se pode deixar de valorizar as experiências que cada grupo ou indivíduo desenvolve, no seu processo de aprender. Grandes estudiosos da educação confirmam a assertiva de que a experiência é fator preponderante no processo de aprendizagem. Para Piaget, por exemplo, valendo-se de suas experiências, a pessoa é capaz de enfrentar os obstáculos que se interpõem à busca da equilibração, que é o seu nível “optimum”. Segundo Chanel (1977:228), “para fazer um indivíduo agir, cumpre colocá-lo em condições próprias para fazer nascer no mesmo a necessidade cuja ação que deseja suscitar tem por função satisfazer”. Para Thomdike, “só se aprendem as reações que se praticam”. Gates afirma, “aprender é um processo ativo; aprendemos as reações que praticamos”. Ausubel defende uma teoria que tem como princípio a aquisição e a retenção de conhecimentos estruturados de forma lógica ou que são passíveis de ser aprendidos de modo significativo. Para ele, a aprendizagem se realiza intencionalmente com certo objetivo ou tem como meta algum critério em que o educando dá sentido ao conteúdo que aprende. Para Jerome Bruner, o ambiente deve constituir-se em uma fonte constante de problemas a desafiar a inteligência do educando, levando-o a buscar soluções para os mesmos. Os posicionamentos desses grandes pensadores confirmam a necessidade de adoção de modelos de

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aprendizagem que substituam uma proposta conteudista, mecânica, por aprendizagens que inseridas na realidade do aprendiz, tenham significado, ou seja, que encontrem respaldo em conceitos já existentes e na experiência por ele vivida. Na empresa não é diferente. Para conquistar e ampliar seu espaço dentro da organização, o profissional precisa desenvolver e dominar competências. Para isso, é importante realizar aprendizagens significativas que se associem e se integrem às suas estruturas cognitivas e as mantenham em constante atividade, sempre prontas para a ação. A Prática da Educação Empresarial Os papéis atribuídos à escola e à empresa sempre foram bem definidos. À primeira, segundo os especialistas da educação, cabia ensinar, preparar o indivíduo para a fase posterior à escolarização, ou seja, o trabalho. À empresa, por sua vez, reservava-se o papel de executar, de realizar seus objetivos empresarias, utilizando o que os seus profissionais aprendiam na escola. Talvez, em um outro contexto de tempo e espaço, onde as mudanças e a conseqüente necessidade de adaptação aconteciam de forma mais lenta e sujeitas ao controle e acompanhamento constantes, esses papéis pudessem ser realmente executados nesse formato. Nos tempos atuais, em que a velocidade, a agilidade e o volume de informações tomam outra dimensão e exigem alerta permanente às inovações e mudanças infindáveis, é completamente impossível se pensar em atuações segmentadas, onde a escola atua sobre conteúdos específicos, baseados em currículos rígidos, sem interagir com o mundo do trabalho. A lacuna entre os currículos formais e as necessidades emergentes do mercado econômico, financeiro e social em que as empresas atuam, levou-as a recorrerem a processos próprios de aprendizagem, visando a capacitar seus profissionais para a execução de tarefas específicas, assim como a atualizá-los em relação às demandas do meio empresarial. Em função dessa necessidade, inicialmente, surgiu o treinamento, como um processo que visava tornar os profissionais das empresas aptos a realizarem novas tarefas e a absorverem procedimentos, assim como a manipularem novas ferramentas de trabalho. A natureza do treinamento distinguia-se da educação, pelo seu caráter prático e emergente. Sua prática, nem sempre estava alinhada aos objetivos estratégicos da empresa e também não se alicerçava em diagnósticos consistentes que indicassem necessidades de conhecimentos ou habilidades requeridos pelo negócio. Na nossa visão e experiência de 25 anos de atuação na área de T&D empresarial, identificamos três momentos distintos nos modelos de atuação dessas áreas e que foram praticados pela grande maioria das empresas. Para exemplificá-los, costumamos utilizar a metáfora do bombeiro, garçom e do nutricionista. Na década de 80, os departamentos de T&D tinham uma atuação pontual. Atuavam sob demandas e aguardavam ser acionados pelas áreas da empresa que, sempre que o faziam, buscavam soluções emergenciais, ou seja, quando a situação estava literalmente “pegando fogo”. Nessa linha, atuavam pontualmente, em ações que exigiam repasse de novos procedimentos a serem absorvidos em tempo recorde, ou, como ocorria, na maioria das vezes, para complementar ações iniciadas por iniciativa das próprias equipes, cuja operacionalização não se encaminhava da forma desejada. Nesse período, a área de T&D apresentava uma característica introspectiva, com atuação passiva, sem muita clareza em relação ao seu papel e disposta a assumir qualquer responsabilidade para a qual fosse demandada. No final da década de 80, início da década de 90, as áreas de T&D passam a buscar uma posição mais efetiva dentro da empresa e assumem a postura do “garçom”,

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adotando atitudes mais prestativas e atenciosas, mantendo, no entanto, uma atuação ainda baseada no atendimento sob demandas. Passam, então, a desenvolver soluções de treinamento, ainda em poucas frentes, para ofertar, por meio de um “cardápio”, às áreas gestoras da empresa. Embora, nesse período, tenha ampliado sua presença e atuação no âmbito da empresa, a área de T&D ainda continua pouco efetiva, centralizadora e com restrita autonomia, já iniciando, contudo, um movimento de mudança no sentido de se aproximar do cliente e buscar compreender suas necessidades para construir produtos de prateleira e criar novos itens no cardápio. De meados da década de 90 em diante, percebe-se a grande preocupação das áreas de T&D em adequar-se para atender aos novos paradigmas decorrentes das mudanças globais, com impactos diretos e imediatos, no modelo de formação e desenvolvimento dos profissionais e nos resultados das organizações. Diante desse novo paradigma, a demanda por educação passa a apresentar um enorme crescimento, exigindo mudanças qualitativas, maior diversificação e personalização dos programas de formação. Nesse contexto, os profissionais necessitam aprender continuamente e as empresas, por sua vez, precisam enfrentar as dificuldades que lhes são apresentadas abrindo novos caminhos para a aprendizagem. O treinamento, na sua concepção inicial, já não é capaz de prover as necessidades de conhecimento e atualização profissional. Isso pressiona as empresas a buscarem um novo patamar no processo de formação e profissionalização de suas equipes. Esse período inicia a “era nutricionista”, na qual percebe-se uma preocupação das áreas de T&D em aprofundar-se no conhecimento das necessidades da empresa, investigando seus problemas, possíveis causas, realizando diagnósticos consistentes para, então, proporem soluções adequadas e capazes de contribuírem para o alcance dos resultados estratégicos. A partir desse período, a área passa também a preocupar-se com os resultados de seu desempenho, com o impacto dos investimentos realizados e a ocupar uma posição mais estratégica no processo de formação e atualização dos profissionais da empresa. É o início do período em que a área de T&D compreende a necessidade de ampliar seus conceitos, de rever suas posturas e forma de atuar e de se transformar em um verdadeiro parceiro das demais áreas, ajudando-as a identificar necessidades, oportunidades e a prover recursos, instrumentos e o suporte necessário para que cada gestor possa assumir, de forma efetiva, o papel de líder educador, responsável pelo desenvolvimento de suas equipes. Surgem, então, as empresas voltadas para a aprendizagem (Learning Organization), que buscam não apenas treinar os seus empregados, mas, antes de tudo, criar um ambiente de aprendizagem contínua, no qual as pessoas possam criar, adquirir e transferir conhecimentos, de forma a refleti-los em seus comportamentos na empresa e a influenciar seus resultados. Com isso, as empresas buscam maneiras inovadoras de enfrentar os problemas e de propor soluções adequadas à realidade e ao contexto que vivenciam. Isso nos leva a concluir que o que ocorre nas empresas hoje, em termos de aprendizagem, é muito mais complexo do que aquilo que se buscava alcançar com a utilização do treinamento. As empresas estão ampliando, cada vez mais, a sua atuação enquanto provedoras de oportunidades de conhecimento, informação e crescimento profissional, alterando o seu foco de treinamento para educação empresarial. Isso reflete, inclusive, na própria estrutura das empresas, que passam a rever seus antigos departamentos de treinamento, para transformá-los em áreas de educação. Mas, a repercussão desse novo paradigma não atinge apenas a estrutura das empresas. O próprio conceito de educação é ampliado. Enquanto os

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setores de treinamento respondiam, total e centralizadamente, pelos resultados de treinamento e desenvolvimento na empresa, hoje, todos os gestores de pessoas são chamados a responderem pela educação e desenvolvimento de suas equipes de trabalho. Em muitas empresas, onde o novo paradigma de educação já é uma realidade, os gestores são avaliados pela sua competência em educar e preparar os seus sucessores. Nesse cenário, há que se agregar o movimento vertiginoso de crescimento da tecnologia, principalmente, das tecnologias de comunicação, cujo poder de distribuição do conhecimento, vem provocando grandes mudanças no processo da educação empresarial. As empresas, talvez por já contarem com ambientes tecnológicos próprios e com a vantagem de já dominarem sua utilização, saíram na frente e precederam as escolas na construção e utilização de soluções de aprendizagem baseadas em tecnologia. Atualmente, a educação é vista como um processo contínuo, além de ser compromisso de todos e responsabilidade particular dos gestores de pessoas. E, numa grande quantidade de empresas, constitui-se em processo estratégico para o alcance de resultados empresariais. As Universidades Corporativas nesse contexto Como enfatizamos anteriormente, estamos vivenciando, no âmbito das empresas, um processo de transição que altera fundamentalmente as práticas vigentes em relação à capacitação e atualização profissional. Falamos de um processo que mobiliza as empresas no sentido de repensarem não apenas suas estruturas de T&D, mas sobretudo, os conceitos, as metodologias e os recursos didáticos em que se alicerçavam suas práticas de treinamento e desenvolvimento. No centro dessa transição estão as universidades corporativas, cujo conceito difere das universidades tradicionais, principalmente por consistirem em um processo, que fomenta o aprendizado permanente, com vistas ao desempenho excepcional, buscando, por meio de uma atuação mais ampla, criar novas oportunidades, abrir portas para novos mercados, fortalecer vínculos e criar novos relacionamentos que impulsionem a organização para um novo futuro. Esse “modus operandi” visa o alcance do principal objetivo das universidades corporativas, que é a sustentação da vantagem competitiva da empresa. As universidades corporativas buscam, enfim, consolidar um modelo de aprendizagem cuja prioridade é garantir que o contato com o conhecimento da organização ocorra de forma permanente, viabilizando oportunidades de trocas, de compartilhamento, de reflexões e de construção coletiva de soluções que utilizem não apenas o conhecimento explícito, mas, sobretudo, o conhecimento tácito, presente nos diversos grupos e indivíduos que nela atuam. Nesse sentido, conforme afirma Jeanne Meister em seu livro Corporate Universities (1994) as universidades corporativas mudam o eixo das práticas de T&D do desenvolvimento de qualificações isoladas para a criação de uma cultura de aprendizagem contínua. As universidades corporativas não se confundem, pois, com as universidades tradicionais e nem ambicionam ocupar os mesmos espaços, ao contrário, buscam desenvolver e consolidar dentro das empresas uma prática que propicia o aprendizado em contato direto com a fonte, ou seja, com o contexto no qual o objeto da aprendizagem será utilizado. Para isso, fazem uso dos recursos internos, valorizando as competências disponíveis no âmbito da empresa e de sua cadeia de valor. Para atender a esses objetivos, é necessário que as universidades corporativas atuem com visão ampliada das necessidades e expectativas da organização, que participem das definições estratégicas, que ampliem sua capacidade de diversificação de métodos, técnicas e tecnologias educacionais, que criem maior proximidade com os gerentes e

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unidades de negócios, que ampliem sua capacidade de fazer leituras de cenário e elaborar diagnósticos para propor soluções adequadas e tempestivas ao atendimento das necessidades empresariais. Para atuar nessa direção, as universidades corporativas necessitam desenvolver uma visão diferenciada do processo de aprendizagem, baseada no pressuposto de que este não tem fim, trata-se de uma ação contínua a ser empreendida pelo profissional, em busca de novas qualificações e competências essenciais. Nesse sentido, cabem a elas estimular e viabilizar as condições requeridas para que cada membro da cadeia de valor da organização assuma o seu papel de agente ativo, responsável pela sua carteira de qualificações. Esse modelo de atuação muda substancialmente a concepção das áreas de T&D, cujo foco estava na transmissão/repasse de conteúdos, a partir de instrutores com domínio da técnica ou dos procedimentos objeto da ação de treinamento. Na concepção das universidades corporativas, as experiências de aprendizagem e desenvolvimento ocorrem a partir de contextos e situações vinculadas à realidade do participante e aos objetivos estratégicos da organização, adotando-se vários formatos de desenvolvimento e de mediação do processo de aprendizagem. Há, nesse modelo de aprendizagem, uma preocupação em ampliar a visão e a capacidade de reflexão crítica do profissional, para que compreenda e participe efetivamente dos objetivos organizacionais. A experiência de transição na Caixa Econômica Federal A nossa vivência de transição do modelo de T&D para universidade corporativa, em uma grande empresa, revela não ser um processo simples, porém não há dúvidas em relação aos ganhos que se estabelecem para todos os componentes: empresa, funcionário, colaboradores externos, parceiros, fornecedores, etc. Nossa experiência, iniciou-se em 1996, por meio de um programa, denominado Crescer com a CAIXA, que tinha por objetivo inserir novos elementos na cultura da empresa, visando prepará-la para essa transição. Por meio desse programa, buscou-se ampliar a compreensão das pessoas sobre desenvolvimento profissional e empregabilidade, e comprometê-las com o seu processo de desenvolvimento na empresa. O programa se alicerçou em três grandes pilares: - a atuação dos gestores como líderes educadores - a co-responsabilidade do empregado pelo seu desenvolvimento profissional - foco da gestão em resultados sustentáveis Além de inserir novos elementos na cultura organizacional, o Programa Crescer com a CAIXA também propôs mudanças significativas no modelo de treinamento e desenvolvimento até então adotado, criando uma nova forma de organização dos conteúdos empresariais e reforçando o perfil profissional requerido de cada um, tanto em termos de comportamento, como de atitudes: - agilidade nas decisões - disposição para aprender - proatividade e Assertividade - flexibilidade e Adaptabilidade - postura empreendedora e coerente com a missão da Empresa - co-responsabilidade por resultados empresariais A ênfase do Programa estava na aprendizagem contínua, como alternativa de crescimento e desenvolvimento de um perfil profissional coerente com os requerimentos da empresa e do mercado de trabalho. Entre as iniciativas implementadas pelo Programa, houve um conjunto de ações cujo foco estava na introdução da tecnologia como meio de diversificar as metodologias até então utilizadas nas ações de treinamento e desenvolvimento dos empregados. Essas

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ações foram desenvolvidas por meio de um projeto específico, denominado Onda Azul, implantado em três fases: - aculturação do pessoal para uso do computador no processo de aprendizagem corporativa (utilização de vídeos, CD ROM e Material Impresso sobre a microinformática e seu uso); - absorção e experimentação de novas tecnologias, por meio da produção interna de treinamentos técnicos com o uso de mídias alternativas; - ampliação do espectro de tecnologias educacionais, com a utilização da rede de computadores da empresa e busca de parcerias externas. Para sedimentar o processo de transição e consolidar a política de vinculação das ações de desenvolvimento aos objetivos estratégicos da Empresa, iniciou-se o projeto de criação da Universidade Corporativa CAIXA, por meio da qual seria possível compartilhar experiências e conhecimentos e disseminar um novo modelo de educação e aprendizagem corporativos. “Construir a ponte entre o desenvolvimento das pessoas e as estratégias de negócio da Empresa” era, portanto, sua missão. A Universidade Corporativa CAIXA foi estruturada de forma a utilizar a tecnologia como meio para a obtenção do aprendizado natural, respeitando os estilos de aprendizagem inerentes ao ser humano e as possibilidades implícitas em cada modalidade de educação. Embora conscientes da importância da tecnologia, sempre esteve claramente definido como valor da Universidade CAIXA a necessidade de se colocar foco nas duas vertentes: tecnologia e ser humano. Assim como para se utilizar bem a tecnologia é necessário conhecê-la, saber como funciona, para garantir aprendizagem efetiva, é necessário conhecer bem o ser humano e os estilos que melhor orientam a sua aprendizagem. Esses foram os pressupostos que orientaram a criação da Universidade CAIXA e lhe deram vida durante os três primeiros anos de sua existência. Visando garantir a sua evolução constante, o desempenho da Universidade CAIXA foi acompanhado, medido e analisado durante esse período, gerando diagnósticos que revelaram muitos pontos fortes, mas também, oportunidades para crescimento. Um dos principais pontos resultantes dessa análise e que impactava diretamente na qualidade das ações educacionais desenvolvidas foi a ausência de uma orientação didático-pedagógica única, que pudesse nortear o desenvolvimento, a implementação e a avaliação dessas ações. Em função disso, a Universidade Corporativa CAIXA passou por um processo de redesenho, por meio do qual buscou-se garantir a presença dos componentes educacionais essenciais à melhoria da consistência e da qualidade didático-pedagógica das suas ações, além de promover o seu alinhamento com o modelo de gestão por competências implantado na Empresa. Esse processo teve como ponto de partida a revisão dos três pilares que sustentam a Universidade, quais sejam: ideologia, filosofia e configuração organizacional, e a adoção de uma concepção de aprendizagem, definida com base no perfil de profissional requerido para a Empresa. Essa concepção serviu de referencial para a definição do modelo pedagógico que orienta a atuação dos agentes envolvidos com o processo de educação corporativa da Empresa, sejam eles internos ou externos. O Modelo Pedagógico da Universidade Corporativa CAIXA tem como função estabelecer as bases para o processo de aprendizagem na Empresa, orientar todas as ações idealizadas e desenvolvidas pela Universidade e definir o modelo de formação e capacitação profissional dos seus colaboradores. Assim, o Modelo Pedagógico explicita a concepção de desenvolvimento humano, a estrutura pedagógica e curricular, os agentes de aprendizagem envolvidos e a concepção metodológica

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das soluções de aprendizagem construídas sob a coordenação da Universidade CAIXA. Além do arcabouço teórico-conceitual, o Modelo define as diretrizes para operação do sistema de educação corporativa, em consonância com as premissas e políticas de educação corporativa na CAIXA, contemplando aspectos ligados à gestão do processo de aprendizagem, planejamento didático, atribuições e responsabilidades quanto à concepção e produção dos programas educacionais, dentre outros. O modelo sistêmico apresentado, explicita a dinâmica estabelecida para o eixo pedagógico da Universidade CAIXA. A configuração do eixo pedagógico da Universidade Corporativa CAIXA busca explicitar, aos aprendizes, oportunidades de aprendizagem que os preparem para responder aos desafios, com base no desenvolvimento de competências, na troca de experiências e na aprendizagem significativa. O eixo pedagógico da Universidade Corporativa CAIXA está organizado em quatro dimensões de conteúdos: - Fundamental CAIXA - Gestão - Negócios - Suporte Organizacional Esses conteúdos dão suporte à implementação de negócios nos segmentos de atuação da Empresa, ao aperfeiçoamento de líderes e gestores de pessoas e ao aprimoramento das relações interpessoais na Empresa e com a sociedade. Objetiva-se, com essa proposta, possibilitar maior interdisciplinaridade entre as áreas de conhecimento, atribuindo-se a mesma relevância a todos os conteúdos, visto que são meios para o desenvolvimento de competências críticas para o desempenho profissional. O eixo pedagógico visa a atender aos princípios da contextualização e da integração, estabelecendo paralelos entre os conteúdos e os contextos em que são desenvolvidos e aplicados. Além disso busca-se, por meio de ações intencionalmente integradas e contextualizadas, respeitar e valorizar os saberes, as experiências, a ética e os princípios em que se alicerça a atuação profissional responsável. Com o novo desenho da Universidade Corporativa CAIXA espera-se garantir maior interação no processo de aprendizagem corporativa e viabilizar aos profissionais da Empresa, novas oportunidades de desenvolvimento e crescimento de forma orientada. Temos convicção de que a Universidade Corporativa CAIXA inicia, a partir do seu novo desenho, novos patamares em termos de consistência e qualidade de suas ações educacionais.

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ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

O CENÁRIO DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA NO BRASIL 9

1.1 – Histórico e Origem 10

1.2 – Definição de Conhecimento 11

1.3 – Significado de Educação Corporativa 12

1.4 – Educação Continuada, o modelo de Educação Corporativa 13

1.5 – Os Princípios de Sucesso da Educação Corporativa 18

CAPÍTULO II

O CONCEITO DA UNIVERSIDADE CORPORATIVA 20

2.1 – O que é Universidade Corporativa 20

2.2 – Quais são os valores agregados à empresa? 21

2.3 – Missão, objetivos e princípios da Universidade Corporativa 23

2.4 – Construindo a ponte entre o desenvolvimento de talentos

e as estratégias de negócios 24

CAPÍTULO III

O PEDAGOGO E AS EMPRESAS 27

3.1 – Histórico da formação do Pedagogo Empresarial 27

3.2 – O Pedagogo e a Qualificação Profissional 28

3.3 – As Modificações e Reflexos na Qualificação Profissional 30

3.4 – O Pedagogo Empresarial 34

59

CONCLUSÃO 39

ANEXOS 41

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 55

BIBLIOGRAFIA CITADA 56

ÍNDICE 58

60

FOLHA DE AVALIAÇÃO

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