universidade candido mendes pÓs-graduaÇÃo “lato … · bastante reduzida. o operário...
TRANSCRIPT
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
O PAPEL DO GESTOR NO DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS NAS ORGANIZAÇÕES EMPRESARIAIS.
Prof. Carlos Cereja Cidéia Carla Cardoso dos Santos
Rio de janeiro 2010
1
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
O PAPEL DO GESTOR NO DESENVOLVIMENTO DE
COMPETÊNCIAS NAS ORGANIZAÇÕES EMPRESARIAIS.
Monografia apresentada ao instituto A Vez do Mestre -
Universidade Candido Mendes como parte dos requisitos
para obtenção do Grau de Especialista em Pedagogia
Empresarial.
2
AGRADECIMENTOS
A todo corpo docente do Instituto “A Vez do Mestre”, à
professora Geni Lima pela revisão dos textos. Aos alunos e
colegas de trabalho que contribuíram para confecção desse
trabalho acadêmico e sua constante atualização.
3
DEDICATÓRIA
Dedico este estudo à minha amada família (Elias, Ramon e
Renan), que são a razão do meu empenho e que souberam
entender a razão de minhas inúmeras ausências.
4
RESUMO
Pretende-se sobretudo, analisar a postura do gestor e seu verdadeiro papel
na gestão de sua equipe visando atender os resultados dentro das organizações
empresariais. Aborda também as principais ferramentas que deverão auxiliar
neste processo, visto que iremos dar ênfase ao modelo de gestão de
competências. Apresenta-se, ao final do trabalho uma análise critica sobre a
importância da capacidade dos gestores em criar, motivar, manter o trabalho em
equipe, visando sempre aos objetivos almejados de uma organização.
5
METODOLOGIA
O desenvolvimento deste trabalho baseia-se no levantamento e análise
bibliográfica do referencial teórico que abrange a pesquisa sobre a gestão de
pessoas e suas mudanças até os dias atuais no processo de desenvolvimento
competências tendo como foco a gestão de competências.
Esta pesquisa foi realizada através de um estudo bibliográfico sistematizado
desenvolvido com base na documentação indireta.
Adotamos como referencial teórico, na pesquisa, as contribuições de estudos
realizados pelos principais autores: Chiavenato (1999). Freire (2004), Coriat
(1994), Perrenoud (2000), Meister (1999), Éboli (2004), Dutra (2002), Zarifan
(2001). Libaneo 1983, Rabaglio (2008).
6
SUMÁRIO
INTRODUÇÂO 7
CAPÍTULO I
BREVE HISTÓRICO SOBRE A GESTÃO EMPRESARIAL NO BRASIL 9
CAPÍTULO II
COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS PARA UM GESTOR NA GESTÃO DE
COMPETÊNCIAS 19
CAPÍTULO III
REFLEXÃO CRITICA SOBRE O PAPEL DO GESTOR NA GESTÃO DE
COMPETÊNCIAS 26
CONCLUSÃO 29
ANEXOS 32
ÍNDICE 36
7
INTRODUÇÃO
O presente trabalho procura realizar uma análise do papel do gestor no
desenvolvimento de competências nas organizações empresariais. Para isso,
recorremos à leitura de uma bibliografia sobre gestão empresarial e gestão de
competências, a fim de promover uma reflexão das competências essenciais de
um líder relacionado ao desenvolvimento profissional em prol da conquista dos
seus resultados .
Pretendo com este trabalho demonstrar a importância da contribuição do
gestor neste processo, visto que vivemos nos dias atuais uma ruptura de
paradigmas no que diz respeito à gestão de pessoas, com isso podemos observar
através do estudo, que mesmo com todo esforço da área de recurso humanos em
estabelecer novas estratégias que possam efetivamente romper com o modelo de
administração Taylorista, ainda percebemos na atuação do gestor uma
necessidade de desenvolvimento de uma visão mais humanista e uma postura
critica em relação à equipe a qual deve gerir conhecimentos específicos para se
atingir os resultados estabelecidos.
O objetivo geral deste estudo foi o de refletir sobre as competências
essenciais do gestor no que tange o espaço organizacional na prática de liderança
e conhecimento do capital humano no processo de aprendizagem e crescimento
profissional .
Visando alcançar esse objetivo, formularam-se, então, os seguintes
objetivos específicos (1) Conceituar os modelos de gestão até os dias atuais. (2)
Contextualizar os processos de capacitação do gestor no desenvolvimento de
competências. (3) Analisar as competências essenciais e as principais
ferramentas no desenvolvimento de competências.
Para responder ao problema levantado foi elaborada a seguinte hipótese: A
postura critica e inovadora do gestor no processo de desenvolvimento do
profissional na perspectiva da gestão de competências.
8Desta forma, cabe pensar a respeito do papel do gestor em gerenciar
conflitos, de orientar e desenvolver pessoas dentro de uma gestão de
competências, onde com auxilio de algumas ferramentas poderá atuar de uma
forma mais eficaz.
Em um primeiro capitulo, realizamos uma breve apresentação do processo
histórico da gestão empresarial no Brasil até os dias atuais e os modelos de
gestão até então concebidos nas organizações, sendo destacada como fonte de
análise para gestão de competência modelo discutido no presente trabalho.
Em segundo capítulo, realizamos uma análise sobre o papel da educação
e sua contribuição no que diz respeito ao processo de desenvolvimento de
competências essenciais para um gestor na gestão de competências.
Em um terceiro e último capítulo, apresentamos alguns conceitos e
reflexões sobre a postura do gestor no processo de desenvolvimento do
profissional na perspectiva da gestão de competências.
Concluímos que os aspectos analisados são relevantes sobre as
competências essenciais para um gestor dentro de uma perspectiva educadora e
critica que visa atender as necessidades individuais de seus colaboradores em
identificar as lacunas e atuar para que ele se desenvolva. Sendo assim é de suma
importância analisarmos o verdadeiro papel do gestor neste processo não só
como líder e sim como mediador de conhecimentos.
9
CAPÍTULO I
BREVE HISTORICO SOBRE GESTÃO EMPRESARIAL NO
BRASIL
Desde a pré-histórica o homem já desenvolvia atividades administrativas
para organizar suas ações. Essa afirmação dar-se-á devido o ato de administrar,
planejar ser uma necessidade ontológica dos seres humanos, seja qual for,
consegue livremente estabelecer objetivos a serem cumpridos, diferenciando de
outros animais. Assim o homem utiliza racionalmente os meios que dispõe para
realizar suas ações.
No longo caminho da humanização, o homem vai se complementando
enquanto tal, por sua ação de transformação do mundo passa por um estagio
complexo de intencionalidade de suas ações. Mobilizado por uma alma de desejo,
por uma elementar curiosidade, que começa a interagir com a realidade através
daquilo que vai se configurar como sendo trabalho.
O papel da empresa surge como local de aprendizado para o trabalho,
torna-se mais relevante em épocas de mudanças paradigmáticas, tais como, por
exemplo, em meados do século XVIII, quando do advento da Revolução Industrial,
os trabalhadores tiveram que aprender a manusear máquinas mais sofisticadas do
que os instrumentos que eles utilizavam no artesanato, além de terem de se
submeter à disciplina da longa jornada de trabalho, entre outros aspectos, ou
quando este mesmo trabalhador teve de se adequar à linha de montagem da
produção fordista, no início do século XX.
Tendo em vista esta relação entre trabalho e capacitação profissional,
procuremos realizar uma exposição do fordismo e do toyotismo, como conceito de
gestão no que diz respeito particularmente à forma como o trabalho é organizado
bem como constituído em um determinado saber-fazer, bem como a respectiva
capacitação profissional associada a estes respectivos paradigmas.
101.1 - MODELOS DE GESTÃO ATÉ OS DIAS ATUAIS
1.1.1 - Fordismo
Todo processo de trabalho implica na aquisição de um determinado
conhecimento. Uma forma de saber-fazer para o qual todos aqueles que estão
diretamente ligados à produção devem se apropriar. Do contrário, o processo de
trabalho fica comprometido. É assim que as mais diferentes formas de sociedade,
no tempo e no espaço, têm se organizado, tanto no sentido da realização de uma
determinada produção de bens materiais e espirituais que elas necessitam para
sobrevier quanto na transmissão do respectivo conhecimento (o saber-fazer)
necessário a essa produção.
No período fordista o sistema de produção consistia no resultado de um
processo caracterizado por diversos fatores, todos eles relacionados à contínua
inovação inerente à produção industrial, desde a Revolução Industrial, entre eles a
introdução da linha de montagem em movimento contínuo. Conforme observaram
Womack et al o principal aspecto do fordismo é a “completa e consistente
intercambialidade das peças e na facilidade de ajustá-las entre si” (1992:14). A
importância do “método fordista” de produção foi tão significativa e tal magnitude
que se tornara um verdadeiro paradigma para a produção industrial a partir de
então.
Desta forma, os trabalhadores na linha de produção passaram a realizar
uma tarefa muito específica de montagem. Desse modo, seus movimentos
tornaram automatizados e, por isso mesmo, controlados, tendo como parâmetro
de tempo à linha de montagem e não a habilidade pessoal. Devido a isso, a
capacitação profissional necessária para o operário da produção fordista era
bastante reduzida. O operário funcionava como uma máquina, devendo, inclusive,
de seguir o ritmo da linha de montagem móvel e contínua. Seu conhecimento
sobre o conjunto da produção era praticamente inexistente. Em função disso, as
capacidades que ele deveria possuir eram muito mais de ordem disciplinar e
motivacionais do que cognitivas.
11Nesse sentido, a capacitação profissional sob o regime fordista acaba por
assumir um caráter de um adestramento e adaptabilidade do trabalhador às suas
respectivas funções. Nas empresas em que se supera este adestramento, a
capacitação profissional é relacionada como estratégia operacional em busca de
qualidade e produtividade.
1.1.2 - Toyotismo
Na primeira metade da década de 1950, após um período de imensas
destruições provocadas pela Segunda Guerra Mundial, o Japão retomara o
caminho a industrialização. No que diz respeito à indústria automobilística, esta
passava por uma verdadeira crise Em 1949, a Toyota, uma das principais fábricas
de automóveis do Japão enfrentara uma crise financeira que quase a levou à
falência. Este somente, fora evitado em função da instalação de um plano drástico
imposto por um grupo bancário (CORIAT, 1994:p. 38).
O principal formulador do “método Toyota” foi T. Ohno. Considera-se que
Ohno ocupa no toyotismo o mesmo lugar que Taylor ocupava no fordismo
(CORIAT, op cit:p. 34). Segundo Ohno, os dois principais pilares do toyotismo são:
1) a produção just in time, e 2) a auto-ativação da produção, que é a ativação ou
re-ativação da produção sem necessidade de uma “ordem superior”, mas de
acordo com os próprios objetivos da série produção restrita em questão (CORIAT,
op cit:p. 29).
O sistema Toyota teve sua origem na necessidade
particular em que se encontrava o Japão de produzir pequenas
quantidades de numerosos modelos de produtos; em seguida
evoluiu para tornar-se um verdadeiro sistema de produção. Dada
sua origem, este sistema é particularmente bom na diversificação.
Enquanto sistema clássico de produção de massa planificado é
relativamente refratário à mudança, o sistema Toyota, ao contrário,
revela-se muito plástico; ele adapta-se bem às condições de
diversificação mais difíceis. É porque ele foi concebido para isso
(OHNO, apud CORIAT, op cit, p 30).
12
Segundo Coriat, de certa forma, o toyotismo pode ser considerado como o
“inverso” do fordismo (op cit: 31). Embora ambos estes sistemas de produção
tenham tido como objetivo um aumento da produtividade, seus respectivos
procedimentos foram inversos. Enquanto o fordismo procurava aumentar a
produtividade a partir de um aumento das quantidades produzidas, realizando um
ganho de escala, o toyotismo procurou aumentar a produtividade a partir uma
redução dos custos, com redução do pessoal empregado na produção, bem como
redução de estoques.
Organizado de forma tão diversa do fordismo, necessariamente o toyotismo
passou a exigir um tipo de trabalho bastante diferente daquele. Ao contrário de um
trabalhador que funcionava quase que como um adendo da máquina, realizando
seu trabalho no ritmo da mesma, e executando uma única ou poucas tarefas, o
trabalhador no toyotismo passou a caracterizar-se como polivalente, com iniciativa
e capacidade de decisão, bem como de forma não rotineira.
Portanto, a mudança da organização da fábrica no toyotismo, que se
estendeu até os escritórios (tal como fizera o fordismo, através do taylorismo)
representou, também, uma mudança na capacitação profissional bem como nas
possibilidades de reestruturação pedagógica do profissional centrada no homem
não mais considerado como uma máquina. Conforme observou Coriat, 1994:p. 26
Hoje, a grande oportunidade pedagógica está centrada
no homem, pois, enquanto força de trabalho, quanto mais estiver
treinado, flexível e consciente, mais estará capacitado a atuar em
níveis mais elevados de produtividade e qualidade.
Desta forma, analisando a capacitação profissional no toyotismo, em
comparação com o fordismo, podemos observar que:
No paradigma da administração científica [fordismo, a
sistematização do treinamento divide com o planejamento das
tarefas a função de controle do desempenho. No caso do
13paradigma emergente [toyotismo], a ausência de tarefas
previamente programadas faz com que a capacitação tenha de
assumir quase sozinha essa emergência. A tendência da
administração, como se percebe por meio de gestão como grupos
semi-autônomos e células de produção, é atribuir ao trabalhador
(grupo) o como fazer. Nelas, o trabalhador (grupo) planeja, realiza
e avalia seu próprio trabalho, numa atividade autogestionária. Isso
significa que a crescente flexibilidade que caracteriza a nova forma
de administrar só pode materializar-se se o trabalhador for mais
habilitado, mais responsável e mais corporativo (MALVEZZI, 1999:
27).
Face tais transformações na organização da produção, do fordismo ao
toyotismo, tornou-se necessário que toda a utilização de pedagogia na formação
do profissional tivesse que se remodelar.Tais modificações, observando quais os
métodos, procedimentos e atividades que devem ser praticados junto ao sistema
de gestão, a fim de capacitar o novo trabalhador para atender a evolução do
mundo capitalista dentro das organizações.
Diante do quadro evolutivo, brevemente apresentado, pode-se vislumbrar a
evolução da área empresarial, no que tange a gestão de pessoas sendo de suma
importância para analise dos dias atuais. Os modelos antigos de gestão de
pessoas tornaram-se inadequados e ultrapassados às necessidades atuais na
medida em que vivemos uma época globalizada em que o conhecimento,
entendido de forma ampla ou mesmo restrita, é essencial a sobrevivência de cada
empresa. O sistema de gestão empresarial é hoje considerado uma ferramenta de
condução, resgate e manutenção dos conhecimentos, habilidades e competências
desenvolvidas por cada organização. Sendo assim Chiavenato, (1999:55) define:
14As pessoas como ativadores inteligentes de recursos
organizacionais : como elementos impulsionadores da organização
e capazes de adotá-la de inteligência, talento e aprendizados
indispensáveis à sua constante renovação e competividade em
um mundo de mudanças e desafios. As pessoas como fonte de
impulso próprio que dinamiza a organização e não com agentes
passivos, inertes e estáticos.
Ao refletir sobre a citação do autor podemos atribuir a gestão de pessoas
como fonte principal no processo de desenvolvimento e estratégias que visam
estabelecer o crescimento da organização com foco nos resultados tendo como
meta principal o capital intelectual de seus colaboradores.
1.1.3 - Gestão de Pessoas X Gestão de Competências (Um dos
modelos atuais de Gestão)
A gestão de competências no Brasil é um movimento muito novo, foi
introduzida no século passado, nos anos de 1990, e em seu início, não trouxe os
resultados positivos esperados. Hoje as empresas e instituições estão
preocupadas em estabelecer novas estratégias que possam de fato atender as
transformações sociais, visando implementar políticas de gestão direcionadas
para o desenvolvimento do ser humano como pessoa, como profissional e como
cidadão. Atualmente, há organizações que enfatizam a busca por competências
sociais e afetivas, outras competências técnicas. Vale ressaltar que o importante é
que cada organização possa buscar aquelas que são mais adequadas ao seu
negócio e determine um sistema de gestão mais adequado às suas necessidades.
Desta forma, Perrenoud (2000:32), define Competência:
(...) como a mobilização correta, rápida, pertinente e criativa de
múltiplos recursos cognitivos (saberes, informações, valores,
atitudes, habilidades, inteligências, esquemas de percepção, de
avaliação e de raciocínio.
15Sendo assim, em se tratando da competência, ela é relacionada ao
desenvolvimento do trabalho, sendo focada no conhecimento, na habilidade e na
atitude das pessoas e referem-se basicamente ao pensar, ao fazer e ao ser.
Segundo Chiavenato (1999:57), enfatiza que se vive em uma sociedade de
organizações, pois nela que se nasce, nelas servem, nelas trabalhamos e
passamos a maior parte de nossas vidas dentro delas. Com isso, fica claro que
sem organizações e sem pessoas não haveria a gestão de pessoas. Uma
completa a outra por meio do cumprimento de suas missões e alcance de seus
objetivos, sejam pessoais ou organizacionais.
Neste contexto, o papel do líder como gerenciador de tarefas tem sido
repensado com base nas competências essenciais que atendam a essa realidade
em busca de aperfeiçoar a liderança como fonte de desenvolvimento humano
focado na transformação individual dos trabalhadores e na mudança
organizacional, a fim de ser ter um ambiente de trabalho agradável e positivo que
estimula um trabalho coletivo com sucesso e com produtividade.
Dessa forma, a gestão de pessoas vem se implantando na empresa de
forma gradual e cuidadosa no que diz a postura de um gestor em alinhar o
conceito de gestão definindo para que a empresa existe (missão), onde ela quer
chegar (visão) e como chegar (estratégia). Podemos entender este processo no
desenvolvimento de estratégias que visam entender o contexto das organizações
e suas premissas, traduzindo-as para sua aplicação às pessoas, aos processos
produtivos e aos clientes. Daí o papel do gestor tem se destacado neste processo
pois, ninguém melhor que o líder para saber como devem ser essas pessoas, que
tipo de conhecimentos, experiências, estilos e perfil são requeridos para alavancar
os negócios da sua área de atuação, necessários para que a empresa atinja seus
objetivos.
Dutra (2001:127) comenta:
Ao trabalharmos com as competências organizacionais cabe
a analogia efetuada por Prahalad e Hamel (1990), que comparam
as competências às raízes de uma árvore, as quais oferecem à
16organização alimento, sustenção e estabilidade. Essas
competências impulsionam as organizações e seu uso constante
estimulada seu fortalecimento à medida que aprendemos novas
formas para seu uso, ou uso mais adequado (Fleurey e
Fleurey:1995).
O comentário do autor destaca a importância da gestão de competências
como elemento básico para se definir estratégias que sejam pensadas de forma
atingir os resultados esperados de forma criativa e inovadora. Vale ressaltar que
não se muda de paradigma de uma hora para outra, as empresas ainda contam
com os medos, as resistências, o despreparo para lidar com mudanças e para
assumir a responsabilidade de gerir pessoas.
Daí a necessidade de entendermos que gerir com competência consiste
em transformar as estruturas arcaicas fortemente sedimentadas; romper com as
estruturas fragmentadas; combater os estereótipos; estar aberto ao novo; estar
atento às mudanças e como elas se apresentam; inserir-se como sujeito, por
inteiro, nas questões onde se fazem necessárias o desenvolvimento de um novo
olhar voltado à realidade, direcionado às possibilidades de transformação,
realização e crescimento sociais existentes no aqui e agora.
1.2 - A empresa como espaço educativo
Ao abordar o conceito da empresa como espaço educativo não temos
como deixar de mencionar o papel da educação como processo de adequação ao
mundo moderno. Freire (1983:25) cita: “... O mundo não é. O mundo está sendo.
(...) Não sou apenas objeto da História, mas seu sujeito igualmente. (...) caminho
para a inserção, que implica decisão, escolha, intervenção na realidade...”, Neste
contexto, os profissionais da educação são desafiados constantemente pelo
desconhecido, e a renovação de suas práticas educacionais torna-se uma questão
de sobrevivência da escola e do futuro de cada um.
Cabe salientar que ao historicizar a escola, é possível compreender os
processos das reformas que vem colocando o ensino como processo reprodutor
17de um saber parcelado que muito tem refletido nas relações de trabalho
comprometendo desta forma a atuação do colaborador.
Nos dias atuais, vivemos a busca de um novo paradigma educacional,
centrado na aprendizagem e não no ensino, onde teremos o professor como
mediador entre o conhecimento acumulado, o interesse e a necessidade do aluno.
Neste processo novas metodologias como: trabalhar por resolução de problemas,
propor tarefas complexas e desafios que incitem os alunos a mobilizar seus
conhecimentos, habilidades e valores para o desenvolvimento de competências
estão sendo revistas no currículo escolar.
Em se tratando da escola como o meio propício para o desenvolvimento
humano, é preciso gerir com competência considerando que a aprendizagem
também ocorre fora dos muros da escola, fazendo-se necessário, portanto, adotar
a pesquisa como princípio fundamental e metodológico do processo de
aprendizagem.
Deve tal princípio favorecer o desenvolvimento de competências e
habilidades, tendo por objetivo desenvolver o pensar crítico, por meio do
significado da informação e de maior envolvimento na tarefa da aprendizagem,
não só do docente como, também do aluno.
Para Líbâneo, A educação é um processo de
desenvolvimento da personalidade, envolvendo a formação de
qualidades humana – físicas, morais, intelectuais, estéticas -
tendo em vista a orientação da atividade humana na sua ralação
co meio social , num determinado contexto de relações sociais
(Libâneo, 2002:60)
Com base nestas considerações da educação como papel precursor no
desenvolvimento da competência humana podemos levar para o ambiente
organizacional a preocupação em também favorecer o desenvolvimento de
competências e habilidades. Deve-se desenvolver o pensar crítico, por meio do
significado da informação e de maior envolvimento na tarefa da aprendizagem. É
18necessário utilizar a problematização e as questões instigantes para se motivar o
processo e facilitar o interesse e o crescimento dos funcionários.
Vale ressaltar que ao gerir o conhecimento numa organização, implica em
criar um ambiente de aprendizagem contínuo, e quando isso acontece estabelece-
se às condições para que sejam desenvolvidas as competências profissionais.
Para atender de forma eficiente a está proposta algumas empresas já
adotam a educação corporativa como meio desenvolvimento de seus funcionários
promovendo cursos e atividades de acordo com seu perfil e atuação. Segundo
éboli, 2004) O objetivo principal de uma UC1 é desenvolver e instalar as
competências empresariais e humanas consideradas críticas para a viabilização
das estratégias de negócios.
A tabela Adapatada de Meister (1999:20) e Éboli (2004:81) define sete
conceitos para que seja implantado a (cultura da) Universidade Corporativa nas
organizações (Ver figura 2) :
Nesse sentido vale ressaltar com base na visão do autor a importância
deste processo no desenvolvimento de competências no que tange a postura de
um gestor que através de suas competências essenciais deverá estabelecer um
olhar critico sobre as suas estratégias, levando em consideração que os
indivíduos são únicos na sua essência, que têm personalidades, pensamentos,
desejos, sonhos, qualidades, limitações que os diferem uns dos outros e que
portanto precisam ser respeitados por isto.
1 A adoção do conceito de Universidade Corporativa no Brasil iniciou na década de 90 a partir da tese de doutorado de Marisa Éboli na USP (Éboli ,2004) e na primeira década do século XXI passou a ser também chamada de Educação Corporativa . De acordo com Tobin (1998) e Eboli (2004), as razões que levam uma empresa a criar uma UC são diversas, entre elas: 1) líderes empresariais acreditam que conhecimentos, habilidades e competências formam a base da vantagem competitiva de seus negócios.
19
CAPÍTULO II
COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS PARA UM GESTOR NA
GESTÃO DE COMPETENCIAS.
A gestão de competência dentro de uma organização empresarial pode ser
definida como um conjunto de saberes que mobiliza, em situação de trabalho,
seus componentes que são: os conhecimentos específicos colocados em prática;
o saber-fazer; as aptidões; a inteligência pessoal e profissional; as capacidades; à
vontade de colocar em prática e desenvolver as competências.
Zarifan (2001:11) define competência como a capacidade do individuo de
tomar iniciativa, de ir além do que está escrito, de compreender e dominar novas
situações com as quais se depara no trabalho e de assumir responsabilidade
sobre elas. Sendo assim Le Boterf (2003:39) define a competência não como um
estado, mas uma ação que resulta da combinação de recursos pessoais. O autor
destaca que o “saber” combinatório está no centro de todas competências.
Desta forma, compreende-se como competência, um saber agir de forma
consciente e responsável, que implica mobilizar, integrar, transferir
conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor à organização a ao
indivíduo. Para Resende (2003:74) os movimentos que colocam em evidência a
competência, não são modismos porque possuem requisitos de consistência,
aplicabilidade e oportunidade que garantirão sua permanência.
Sendo assim competência pressupõe a capacidade de transferência, de
aprendizagem e de adaptação. Não é imitar, mas poder adaptar a conduta às
situações novas e imprevistas; é poder improvisar onde os outros não fazem mais
do que repetir.
É possível analisar no mercado de trabalho, que está cotidianamente
competitivo, a importância da gestão do conhecimento, porque ela cumpre a
finalidade de criar um ambiente de aprendizagem contínua.
20Para que a gestão das competências seja uma realidade neste ambiente
tão ambicioso para o sucesso profissional, na qual este tema é ainda muito
recente, principalmente, no Brasil, é necessário instigar a investigação da equipe
pelo gerenciamento de pessoas. Quando se fala em gestão de competências fala-
se das competências organizacionais, que buscam obter resultados satisfatórios
nos negócios da empresa.
Contudo é preciso atentar para a totalidade humana, assim, uma
perspectiva reducionista da gestão de pessoas em vez de gestão das
competências corre o risco de dar prioridade ao atendimento dos interesses e
necessidades empresariais, podendo, pois se tornar instrumentalizante e
tecnicista.
Segundo Rabaglio (2008:25), para definir e medir a eficácia, especialmente
o desempenho dos colaboradores de uma empresa, é uma parte crítica do
trabalho de um gestor que deve, a todo tempo, questionar acerca dos
conhecimentos, habilidades e atitudes que um profissional precisa ter para
desempenhar eficazmente suas funções. Cabe-lhe saber se este profissional está
qualificado para o trabalho, cabe-lhe ajuizar e avaliar.
2.1 - Saberes Profissionais para um Gestor na Gestão de
Competências
Hoje, quanto ao enfoque de ser um gerenciador, um líder, a tendência nas
organizações tem buscado profissionais executivos com as seguintes
competências: pensamento estratégico, liderança para mudar, gestão de
relacionamentos internos e externos. São ainda consideradas insubstituíveis: a
flexibilidade; a comunicação; a inovação empreendedora; empowering; a
liderança; a capacidade de resiliência; a administração do stress; a orientação
para clientes e para os resultados.
Com base nesta expectativa o autor Zarifian (2001:15) distingue diversos
conteúdos em relação às competências organizacionais que acabam por
configurar diferentes áreas de desenvolvimento de competências:
21• competências sobre processos: os conhecimentos sobre
o processo de trabalho;
• competências técnicas: conhecimentos específicos
sobre o trabalho que deve ser realizado;
• competências sobre a organização: saber organizar
os fluxos de trabalho;
• competências de serviço: aliar a competência técnica
à pergunta “qual o impacto que este produto ou
serviço terá sobre o consumidor?”; e
• competências sociais: saber ser, incluindo atitudes
que sustentam o comportamento das pessoas. O
autor identifica três domínios dessas competências:
autonomia, responsabilização e comunicação.
Na visão do autor observa-se que essas competências não são apenas
conhecimentos ou habilidades, são conhecimentos e habilidades em ação. As
competências individuais serão diferentes conforme a pessoa atue em uma ou em
outra organização.
O desenvolvimento dessas habilidades e competências é importante, tanto
para o gestor como para o colaborador, pois envolvem elementos da
personalidade das pessoas aplicados à sua práxis profissional, representando
então um processo de integração entre as características individuais e as
qualidades requeridas para missões profissionais específicas.
Vale ressaltar que para desenvolver essas ações o gestor também deve
ter: Visão sistêmica, Trabalho em equipe, bom relacionamento interpessoal,
planejamento, capacidade empreendedora, capacidade de adaptação e
flexibilidade, cultura da qualidade, criatividade e comunicação, liderança, iniciativa
e dinamismo.
No entanto, todos os conceitos, citados ou não, agregam significado à arte
de gerir pessoas. Refere-se aqui a gestão de pessoas como arte, por suas
vicissitudes e especificidades, posto que, os indivíduos carregam em si seus
22valores, sua cultura, crenças e necessidades inatas e únicas, que somados aos
valores e a cultura organizacional podem facilitar ou dificultar a administração da
organização.
Sendo assim, podemos destacar que o líder de pessoas deve ter sempre
uma perspectiva daquilo que quer, pensar o futuro, e para isso faz-se necessário
um planejamento estratégico organizacional, deixando os objetivos bem claros e
como meta. Para isso acontecer é necessária à participação e colaboração de
todos na empresa, assim a responsabilidade são de todos, neste sentido o espírito
de equipe é essencial.
Desta forma cada instituição ou empresa possui um quadro diferenciado
dependendo do ramo de atividade, cadeia de valores, missão e visão, da
localização geográfica onde está estabelecida, além de seu planejamento
estratégico, visando os objetivos a que se propõe.
2.2 - Principais Ferramentas de Gestão de Competências
Conforme apontado por Brandão e Guimarães (2006:55), a gestão baseada na
competência parece ser um instrumento gerencial alternativo aos modelos de gestão
tradicionalmente utilizados pelas organizações. Desta forma para que o gestor
obtenha sucesso no desenvolvimento de competências individuais de sua equipe
deverá contar com o planejamento estratégico definido pela organização, e assim
determinar os incentivos educacionais que irão contribuir para o desenvolvimento do
conhecimento e aptidões de seus funcionários visando atender plenamente aos
objetivos e missão da organização.
As ferramentas da gestão de competências são: mapeamento do perfil de
competências organizacionais; mapeamento e mensuração por competências de
cargos e funções; seleção por competências; avaliação por competências; plano
de desenvolvimento por competências; avaliação de eficácia das competências a
serem desenvolvidas e remuneração por competências.
Desta forma iremos abordar brevemente o conceito de duas ferramentas que
são de extrema importância para que o gestor possa atuar de forma eficaz e concisa
23sobre os indicadores que deverão servir de acompanhamento do resultado de cada
um.
Chiavenato (1999:110) através da avaliação podem ser
observadas e avaliadas competências como: visão estratégica,
planejamento, organização, responsabilidade, acompanhamento,
liderança, delegação, tomada de decisão, solução de problemas,
iniciativa, proatividade, criatividade e inovação, orientação a
resultados, autodesenvolvimento, administração de conflitos,
capacidade de negociação, flexibilidade e adaptação a mudanças,
competências interpessoal e trabalho em equipe.
2.3 - Mapeamento de Competências
Conforme Carbone (2006:32), mapeando as competências organizacionais e
profissionais procura-se desenvolver o conhecimento, habilidade e a atitude (CHAs)2,
competências que são fontes por excelência para a conquista de vantagem
competitiva sustentável para as empresas.
Podemos analisar com base (ver figura 3) que o mapeamento de
competências irá buscar diminuir ou eximir gap ou a lacuna que se encontra na
mediação das competências necessárias para efetivação dos objetivos
determinados pela a organização.
Desta forma, ela visa propiciar maior racionalização dos esforços, através
do planejamento, controle, desenvolvimento e avaliação, considerando os
atributos de tempo, qualidade e objetividade da área mapeada.
Daí as organizações visam estabelecer estas ferramentas que poderão ser
de extrema eficácia para manter sua competitividade sustentada no que tange o
mapeamento de competências de seus colaboradores de forma a reter o valioso
capital intelectual que nela é desenvolvido. Com isso, busca-se: garantir a
2 Os CHAs referem-se aos conhecimentos - definido como informações assimiladas pelo indivíduo dentro de uma estrutura já construída que influencia no seu comportamento, habilidades – que são os conhecimentos aplicados, ou seja, colocados em ação e as atitudes – que se referem a aspectos sociais e afetivos no trabalho. Durand (2000, apud BORGES- ANDRADE; ABBAD; MOURÃO, 2006:59).
24continuidade dos negócios, melhorar a qualidade dos serviços, aumentando a
qualidade dos negócios.
Sendo assim o mapeamento de competência é uma ferramenta de extrema
importância para gestão de competência, à medida que promove o
desenvolvimento do capital humano, onde a grande vantagem de se trabalhar com
esta ferramenta é que permite direcionar a atenção concentrando forças no que é
fundamental para que a organização atinja seus objetivos operacionais
estratégicos.
2.4 - Avaliação de Desempenho
Através da avaliação de desempenho é possível comparar o perfil de cada
colaborador da empresa com o perfil do cargo, visando identificar as competências
que são compatíveis e as que precisam ser potencializadas através do plano de
desenvolvimento por competências. Esse cruzamento entre o perfil do cargo com
o do colaborador e o desenvolvimento do mesmo permite garantir funcionários
motivados e aumento de produtividade.
É possível inferir que o desafio das organizações esta
relacionada à utilização de instrumentos de gestão de
competências associados a praticas de aprendizagem coletiva e
desenvolvimento de equipes, dentre outras que ofereçam múltiplas
oportunidades de crescimento profissional e estimulem as pessoas
não apenas a desenvolver coletivamente competências, mas,
também, a compartilhá-las. Do contrário, esses instrumentos de
gestão poderiam até apresentar-se com uma roupagem de
modernidade mas, de fato, não apresentariam inovações nas
práticas de gestão. (Guimarães, T. e Brandão, H., 2004)
25Para Chiavenato (1999:115), nos coloca que a Avaliação de Desempenho é
uma sistemática apreciação de desempenho do indivíduo no cargo e de seu
potencial de desenvolvimento. Sendo assim ele reafirma o conceito quando
menciona:
(Chiavenato, 1999:120) O que devemos ter sempre em
mente é que a avaliação de desempenho deve estar sempre
preocupada com os resultados, desempenho e acompanhamento
de seus colaboradores para que os objetivos organizacionais
almejados consigam ser alcançado, pois como todos nós
sabemos, quando uma organização chega ao ápice do sucesso só
conseguiu por meio de seu capital humano.
Desta forma, podemos pensar na avaliação de desempenho como um
importante meio para identificar os potenciais profissionais, melhorar o
desempenho da equipe e a qualidade das relações dos funcionários e seus
superiores. Assim promove um ambiente, onde os funcionários têm clareza de
seus objetivos junto à organização de forma atingir suas metas e desenvolvimento
de seu próprio potencial.
26
CAPÍTULO III
REFLEXÃO CRITICA SOBRE O PAPEL DO GESTOR NA
GESTÃO DE COMPETENCIAS
3.1 - Coaching e Gestão de Competências
A gestão de competências entrega ao gestor e aos recursos humanos (RH)
todas as informações que necessitam para ter o perfil certo em cada cargo,
investir em competências e desenvolver talentos humanos com eficácia,
objetividade e clareza, atingindo os melhores resultados.
Daí, vale destacar a importância do papel do coaching, pois o líder ao
lançar mão desta ferramenta alcançara de uma forma muito mais eficaz os
resultados e metas estabelecidas, visto que o Coaching tem como propósito gerar
excelência pessoal (atitudes) e profissional (competências).
Hoje as empresas contam com uma liderança que possam transformar o
capital humano como fonte de vantagem competitiva, desta forma para o autor
Fischer (1998:39), a principal tarefa deste modelo competitivo de gestão de
pessoas é desenvolver e estimular as competências humanas necessárias para
que as competências organizacionais da empresa se viabilizem.
Neste contexto o Coaching estabelece um propósito em mudar
comportamentos para alcançar melhores resultados. Para Chiavenato (2002:22),
ao menciona sobre o tema, diz que ele é "um relacionamento que provoca novas
competências" e que "agrega valor à organização e ao cliente". Ao refletir sobre
relato do autor podemos dizer que o coaching possibilita a formação de uma
equipe mais energizada e comprometida com os resultados, gerando
aprendizagem contínua para solução de problemas e inovações organizacionais.
Sendo assim, ao analisarmos o conceito de coaching podemos descrever
no presente trabalho como característica principal de um líder na gestão de
27competências e seu verdadeiro papel em desenvolver a capacidade de aceitar o
outro como ele é, de ouvir com atenção, ter energia para alterar a realidade,
comprometer-se no processo de feedback como um momento de interação e
investigação pessoal, não acusando e sim analisando para que desta forma
possa comprometer-se com o desempenho antecipando e analisando superando
seus limites em busca do resultado final.
Na prática, o coach ajuda o seu colaborador a aprender, a descobrir as
áreas de maior potencial de desenvolvimento, a desenvolver a sua inteligência
emocional, a fazer opções, a definir os seus próprios objetivos, a analisar os seus
próprios erros, bem como as suas causas e as formas de os corrigir.
Por tudo isso, pode-se afirmar que a gestão de competência aliada ao
conceito de coaching na prática sendo uma forma como quem gesta ou administra
lida com pessoas e problemáticas do local de sua atuação, sendo um líder de fato
e demonstrando tal característica por meio de sua competência, o que envolve
conhecimentos, habilidades e atitudes. Estas três características envolvem,
portanto, uma formação acadêmica, conhecimento teórico, prática, vivência,
domínio de conhecimento, assim como emoções, valores e sentimentos das
pessoas, isto é, o comportamento humano.
3.2 - Postura Critica e Inovadora do Gestor no Desenvolvimento de
Competências
Ao analisar a postura de um gestor mediante ao tema apresentado
podemos dizer que para ser um gestor competente que realiza uma gestão eficaz,
ele deverá se educar para tal, e desta forma construir um perfil mais abrangente
da nova sociedade que emerge das transformações sociais, econômicas,
históricas, políticas, ou seja, de uma sociedade radicalmente diferente, movida por
um novo sistema de trabalho e de relações éticas.
Daí se faz necessário conscientizar que as organizações são compostas de
pessoas que precisam se engajar para alcançar seus objetivos, nem sempre este
28casamento são fáceis, pois a junção de teoria e pratica não caminham juntas, pois
as organizações são diferentes entre si, e o gestor deverá estar atento a este fato ,
posto que, os indivíduos carregam em si seus valores, sua cultura, crenças e
necessidades inatas e únicas, que somados aos valores e a cultura organizacional
podem facilitar ou dificultar a administração da organização.
Sendo assim, o líder desempenha papel fundamental na administração
deste recurso, porque dele depende o comprometimento e motivação dos seus
colaboradores, bem como a devida avaliação do desempenho da equipe e seus
membros, a delimitação de objetivos e metas e as estratégias a serem seguidas.
Neste contexto, o papel dos líderes e gestores é, sem sombra de dúvidas, o
mais importante para analisar sua postura como uma ferramenta fundamental,
pois o sucesso da sua utilização está nas pessoas e na sua liderança.
Assim, a gestão de competências deverá auxiliar o gestor promovendo, um
sistema de gerenciamento corporativo, que significa organizar e sistematizar, a
capacidade da empresa de captar, gerar, criar, analisar, traduzir, transformar,
modelar, armazenar, disseminar, implantar e gerenciar a informação.
Segundo o quadro (vide figura 4) analisamos na visão do autor as principais
características de um gestor no seu desenvolvimento para uma atuação eficaz na
gestão de competências. Vale ressaltar a importância que ele destaca a postura
do gestor como sendo de um educador.
Na visão autor através destas características pode-se entender que ao
desenvolver estas potencialidades o gestor terá maior habilidade para exercer o
papel de orientar e de acompanhar a equipe sendo desenvolvido de modo mais
humano, sendo assim, estará preparado para lidar com as diferenças do
comportamento de cada um. Para o autor talvez esse seja o maior desafio: formar
gestores para agregar valor inteligente ao negócio, com metas individuais e
coletivas fomentando um ambiente propício ao respeito mútuo e à diversidade,
apesar das divergências de interesses e de comportamentos.
29
CONCLUSÃO
Depois de feita breve revisão da literatura referente ao tema “O papel do
gestor no desenvolvimento de competências nas organizações empresariais”,
podemos fazer as seguintes considerações:
As organizações estão cada vez mais conscientes de que seu sucesso será
determinado pelas habilidades, aptidões, talentos e experiências de seus
funcionários. Assim, passaram a atribuir maior relevância à gestão estratégica de
recursos humanos, principalmente no que diz respeito ao desenvolvimento de
competências profissionais.
Sendo assim, uma gestão competente pode levar o sujeito a ser um
empreendedor. Onde, o horizonte se abre para que o trabalhador deixe de ser um
mero “empregado” e passe a desempenhar novos papéis, seja à frente do seu
pequeno negócio, seja como co-gestor de uma empresa. De uma forma ou de
outra, um sujeito preparado para uma gestão de competência agrega à sua
atuação profissional uma nova visão, que extrapola a simples atuação dele como
técnico, e incorpora a visão global do negócio como um todo. E neste contexto o
papel do líder torna-se fundamental na administração deste recurso, porque dele
depende o comprometimento e motivação dos seus colaboradores, bem como a
devida avaliação do desempenho da equipe e seus membros, a delimitação de
objetivos e metas e as estratégias a serem seguidas.
Portanto podemos analisar que a postura do gestor requer uma atuação
precisa em diagnosticar as competências exigidas para a função, confrontá-las
com os ocupantes e estabelecer planos de desenvolvimento que supram as
lacunas, isto é, desenvolver competências por meio de projetos em que haja fluxo
constante entre mentalidade ( maneira de ser e de ver o mundo), prática (
habilidade ) e tarefa ( desempenho contextualizado ). Desta forma o papel de
orientar e de acompanhar a equipe pode ser desenvolvido de modo mais humano,
30com forças e fraquezas, se o gestor estiver preparado para lidar com as diferenças
de comportamento.
Podemos então concluir que o papel do gestor no desenvolvimento de
competências, tendo em vista os múltiplos desafios da atualidade visa, as
descobertas das múltiplas inteligências, onde se torna necessário o
desenvolvimento da habilidade em construir talentos, identificar competências e
construir uma ambiente onde as pessoas sintam-se, motivadas e comprometidas
podendo dessa forma contribuir para a conversão e maior fluidez do conhecimento
é componente essencial ao novo perfil do gestor nas organizações que promovem
a gestão de competências.
31
BIBLIOGRAFIA
CARBONE, Pedro Paulo et al. Gestão por competência e gestão do conhecimento 2. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006 172 p. CORIAT, Benjamin. “Pensar pelo Avesso: o modelo japonês de trabalho e organização”. Rio de Janeiro, Revan, 1994. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus,1999. CHIAVENATO, I. Construção de talentos. Coaching & Mentoring. Rio de Janeiro, Editora Campus, 2002. DUTRA, J. S.; Gestão por Competências: um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas. São Paulo: Gente, 2001. EBOLI, M..Educação Corporativa no Brasil – mitos e verdades. São Paulo: Editora Gente, 2004. FISCHER, A.L. A constituição de um modelo competitivo de gestão de pessoas no Brasil - um estudo sobre empresas consideradas exemplares. São Paulo, 1998, 392p. Tese (doutorado) - Faculdade de Economia e Administração, Universidade de São Paulo. FLEURY, A. & FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de competências – um quebra-cabeças caleidoscópico da indústria brasileira. Rio de Janeiro: Ed. Atlas, 2001. FREIRE, Paulo. Pedagogia da Autonomia: Saberes necessários à prática educativa. Ed. Paz e Terra. 23ª edição. São Paulo, 2003. FREIRE, P. Educação e Mudança. Rio de Janeiro: Editora Paz e Terra, 1983 GUIMARÃES, Tomás de Aquino; BRUNO Faria; Maria de Fátima e BRANDÃO Hugo Pena – Aspectos metodológicos do Diagnostico de competências em organizações. In: Borges de Andrade, Jairo E: ABBAD, Gardênia da Silva, MOURÃO, Luciana, Treinamento, desenvolvimento e educação em organizações e trabalho: fundamentos para gestão de pessoas. Porto Alegre:Artmed, 2006. Cap 11, p.216-230.
32LIBÂNEO, José Carlos. Pedagogia e pedagogos, para quê ? São Paulo: Cortez, 2002 MALVEZZI, Sigmar. Do taylorismo ao comportamentalismo – 90 anos de desenvolvimento de recursos humanos. In: BOOG, G.G. Manual de treinamento e desenvolvimento. São Paulo: Makron Books, 1999.
PERRENOUD, Philippe. Construir as competências desde a escola. Porto Alegre:Artmed, 2000. RABAGLIO, Maria Odete. Gestão por Competências: Atração e Captação de Talentos Humanos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2008. RESENDE, Enio J. (2003) - O livro das competências: desenvolvimento das competências: a melhor auto-ajuda para pessoas, organizações e sociedade. 2ª ed. Rio de Janeiro: Qualitymark. SANT’ANNA, A.S. Competências Individuais Requeridas, modernidade organizacional e satisfação no trabalho: uma análise de organizações mineiras sob a ótica de profissionais da área de administração. Tese de doutorado. CEPEAD/UFMG. Belo Horizonte, 2002.
ZARIFIAN, P. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo, Atlas, 2001. WOMACK, James P. e ROSS, Daniel. “A Máquina que Mudou o Mundo”. Rio de Janeiro, Campus, 1992.
33
ANEXOS
FIGURA 1
34
FIGURA 2
Objetivo
Desenvolver competências críticas do
negócio, ao invés de apenas
habilidades individuais.
Foco do Aprendizado
Privilegiar o aprendizado
organizacional, fortalecendo a cultura
corporativa e o conhecimento coletivo e
não apenas o conhecimento individual.
Escopo
Concentra-se nas necessidades do
negócio e não nas necessidades
individuais.
Ênfase dos Programas
Conceber e desenhar ações a partir
das estratégias de negócios.
Públicos Alvos
Adotar o conceito de educação
inclusiva desenvolvendo competências
críticas nos públicos internos e externos
(empregados, familiares, clientes,
distribuidores, parceiros comerciais e
comunidade).
Local
Se possível um projeto virtual, não
necessariamente um local físico.
Resultado
Aumentar a competitividade
empresarial e não apenas as
habilidades individuais.
Fonte: Adaptado de Meister (1999) e Éboli (2004).
35FIGURA 3
36FIGURA 4
Fatores Gestor Educador Modernidade Cultural
SUCESSO PSICOLÓGICO Cada gestor está relativamente preparado, para lidar com as contradições entre escolhas de carreira e desempenho profissional; tanto no que lhe concerne, quanto no que diz respeito aos seus liderados. EDUCAÇÃO CONTINUADA Os gestores preocupam-se com programas formais de capacitação. Têm condições de apoiá-los? Cada gestor pode estimular a crítica permanente aos processos decisórios e operacionais, com o intuito de se remodelar, se for o caso, o tipo de gestão vigente. DESMISTIFICAÇÃO DO GERENTE SUPER-HERÓI Os gestores valorizam pequenas conquistas no cotidiano; Os gestores encaram o fracasso como uma tentativa de acerto, valorizando, dessa forma, tanto o esforço como o resultado final. DESMISTIFICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO MATER Os gestores podem desenvolver um processo de negociação transparente, pois nem sempre os interesses organizacionais convergem com os interesses trabalhistas.
Modernidade Política
AUTONOMIA – Cada gestor está preparado para equilibrar relativamente responsabilidade individual com controle gerencial. PARTICIPAÇÃO - Os gestores estabelecem metas e prazos, de forma conjunta com sua equipe; Os gestores ampliam a legibilidade nas normas e nas regras dos processos decisórios, bem como estimulam cada liderado a reservar um tempo, para os projetos pessoais; MELHORIA CONTÍNUA - Os gestores facilitam a criação de um processo de avaliação independentemente de programas de recompensa financeira. DIVERSIDADE - Os gestores estão preparados para lidar com a diversidade de comportamentos; Os gestores respeitam as diferenças individuais (crenças, cognição, gênero, etnia, orientação sexual etc).
Modernidade Administrativa e práticas de gestão de pessoas
EXPANSÃO DA GESTÃO DE PESSOAS DO DEPARTAMENTO DE RH PARA AS DEMAIS GERÊNCIAS Cada gestor está preparado para assumir a função de gestor de pessoas; Os gestores dependem pouco da área de Recursos Humanos, para dirimir problemas de pessoal.
Fonte: Adaptação de Sant’Anna (2002) e Vieira (2007)
37
INDICE INTRODUÇÃO 7
CAPÍTULO I - BREVE HISTORICO SOBRE GESTÃO EMPRESARIAL NO
BRASIL 9
1.1 - MODELOS DE GESTÃO ATÉ OS DIAS ATUAIS 10
1.1.1 - Fordismo 10
1.1.2 - Toyotismo 11
1.1.3 - Gestão de Pessoas X Gestão de Competências (Um dos modelos
atuais de Gestão) 14
1.2 - A empresa como espaço educativo 16
CAPÍTULO II – COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS PARA UM GESTOR NA
GESTÃO DE COMPETENCIAS. 19
2.1 - Saberes Profissionais para um Gestor na Gestão de Competências 20
2.2 - Principais Ferramentas de Gestão de Competências 22
2.3 - Mapeamento de Competências 23
2.4 - Avaliação de Desempenho 24
CAPÍTULO III – REFLEXÃO CRITICA SOBRE O PAPEL DO GESTOR NA
GESTÃO DE COMPETENCIAS 26
3.1 - Coaching e Gestão de Competências 26
3.2 - Postura Critica e Inovadora do Gestor no Desenvolvimento de
Competências 27
CONCLUSÃO 29
BIBLIOGRAFIA 31
ANEXOS 33