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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
CULTURA ORGANIZACIONAL
Por: Tiago Daniel Alves de Lima
Orientador
Prof. Marcelo Saldanha
Rio de Janeiro
2012
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
CULTURA ORGANIZACIONAL
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Administração da Qualidade
Por: Tiago Daniel Alves de Lima
3
AGRADECIMENTOS
...aos meus amigos, ao meu grande
amor e às Senhoras Estefanie Buschle
e Janete Dornellas, que me
possibilitaram e ajudaram a chegar até
aqui. Em especial aos amigos Giovanni
Lazzaroni e Renato Pavani, pela ajuda
na disposição de material.
4
5
DEDICATÓRIA
...primeiramente à Deus, à minha família,
à minha amiga Martha e a todos que
acreditaram em mim.
6
RESUMO
Este trabalho procura sintetizar algumas idéias referentes à cultura
organizacional. Inicialmente irá classificar a cultura organizacional, contudo seu
foco principal é a compreensão de sua importância nos processos de
mudança.
O potencial explicativo do conceito cultura organizacional é discutido no
texto, e também as formas como a cultura organizacional deve ser levada em
consideração e tratada para alcançar os objetivos de mudança.
7
METODOLOGIA
A principal metodologia aplicada neste trabalho será a analise das
diversas correntes e teorias sobre a cultura organizacional, e como estes
autores compreendem as interferências desse fator nos processos de
mudança organizacional. As diversas concepções serão comparadas
objetivando criar paralelos para melhor compreender os processos culturais
nas mudanças organizacionais.
Os dois principais teóricos avaliados serão Edgar Schein e Idalberto
Chiavenato, que em seus trabalhos contribuíram em muito para o processo de
compreensão da cultura organizacional e de sua importância.
Segundo Chiavenato, a cultura seria a raiz da própria organização. Em
sua obra intitulada Os novos paradigmas, ele apresenta ao leitor vários
caminhos para desvendar a cultura de uma organização.
Já Schein, em sua obra Cultura organizacional e liderança, caracteriza a
cultura organizacional como um padrão de pressupostos básicos
compartilhados por um grupo. Schein vê a cultura organizacional como algo
tão significativo, que diz que ela precisa ser levada em consideração no
planejamento das mudanças. Para Stahl, outro grande pensador da cultura
organizacional, as transformações culturais efetivas, são, na verdade,
transformações culturais.
Geertz, em Interpretação das culturas, diz que em uma organização, a
cultura é resultado de sua história particular e do sistema de símbolos criados
naquela instituição.
É sobre essas óticas, que se propõe o ponta-pé inicial para esta
proposta de trabalho.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 10
CAPÍTULO I - O que é cultura organizacional 12
1.1- A influência da cultura nacional nas organizações 16 CAPÍTULO II - Desenvolvimento, manutenção, identificação,
Diagnóstico e funções da cultura de uma organização 18
CAPÍTULO III – Cultura e mudança organizacional 23
3.1- Gestão e mudança da cultura organizacional 23 3.2- Mudança Organizacional 26 CONCLUSÃO 31
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 34
BIBLIOGRAFIA CITADA 35
ÍNDICE 36
FOLHA DE AVALIAÇÃO 37
10
INTRODUÇÃO
A cada novo dia as organizações enfrentam novos desafios, muitos
dos quais, associados a um acirramento da competitividade. Contudo, essas
forças competitivas, nem sempre apresentam fronteiras bem delineadas, não
se limitando a produtos similares ou guerra de preços. Assim, cada vez mais
as organizações são desafiadas a se anteciparem, lançando-se num futuro
incerto, visando sua sobrevivência no mercado. Todas essas inquietações,
fazem com que as organizações passem cada vez mais, de forma natural e
constante, a incluir os processos de mudança organizacional como parte de
suas rotinas.
Contudo toda essa mudança gera desconforto, temores, insegurança
e reações por parte do corpo da organização. Todo esse movimento, requer
muito mais do que uma simples adequação por parte das organizações, requer
que sejam avaliadas as perspectivas sob as quais residem as resistências ao
processo de mudança.
Compreender, quais são as razões que se relacionam às resistências
aos processos de mudança, como estas mesmas razões estão relacionadas
ao fator humano e seu ambiente cultural, e de que forma tudo isso pode ser
contornado é a principal razão para esta proposta de analise.
Atualmente o processo de mudança nas organizações se faz cada vez
mais importante até mesmo para que estas se mantenham vivas no mercado.
É preciso, portanto, estar atento, às questões importantes que se levantam
diante dos processos de mudança e às formas de contorná-las.
Os fatores culturais relacionados à organização, abrangendo às
contra-culturas e às sub-culturas, valores, normas, crenças e costumes, se
apresentam como um grande campo de avaliação para que as empresas
11
possam trabalhar por sobre eles com o objetivo de se manter e crescer no
mercado.
A cultura organizacional pode determinar o avanço ou não de um
processo de mudança nas organizações, inclusive sua sobrevivência no
mercado, portanto o fator humano e seu ambiente cultural, devem ser levados
em conta, avaliados e ser um dos pontos de maior destaque, na gestão
estratégica dos processos de mudança.
Desta forma este trabalho terá como campo de investigação as
teorias relacionadas à cultura nos processos de mudança organizacional, e sua
aplicação nas empresas de médio porte, na realidade brasileira
contemporânea.
12
CAPÍTULO I
O QUE É CULTURA ORGANZACIONAL?
Cultura Organizacional é o conjunto de hábitos e crenças,
estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas
compartilhados por todos os membros de uma organização. Estes valores são
compartilhados pelos membros de uma organização, em todos os níveis e a
diferencia das demais. Trata-se, portanto, de um conjunto de características
que uma organização valoriza e compartilha.
A cultura organizacional pode ser encarada como a raiz da
própria organização, algo que a organização é. Assim acaba por constituir o
modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organização.
A cultura organizacional determina o estilo de gestão e o próprio
comportamento das pessoas dentro da empresa. Podemos entender a cultura
organizacional como a personalidade da empresa. Não havendo, portanto,
empresa, de qualquer segmento ou porte, que não tenha suas características
de personalidade. A identidade cultural de uma empresa expressa sua própria
cultura e pode ser entendida como uma sua personalidade.
A cultura organizacional muitas vezes forma-se na confluência de
alguns fatores que tem sua origem ou no fundador da empresa (típico de
empresas nacionais) ou na Matriz da empresa (típico de empresas
multinacionais). A carga genética de uma empresa, ou seja, o sonho de
fundação, a história, os mitos organizacionais, os valores centrais e a vocação
natural de uma empresa constituem sua identidade cultural.
Os fatores, crenças e experiências são os primeiro fatores para a
formação da cultura, complementados pelos costumes éticos e étnicos. Os
costumes éticos fundamentam-se na escala de valores da sociedade em que
se insere a empresa e regem os procedimentos do negócio. Os costumes
étnicos fundamentam-se nas características da origem cultural da organização
13
e interferem nos procedimentos da organização até com mais força que os
costumes éticos.
Outro aspecto importante na formação da cultura organizacional
relaciona-se com o nível de competitividade. Segmentos competitivos geram
empresas com maior nível de organização e modernidade. Segmentos pouco
competitivos tornam as empresas acomodadas e em muitos casos menos
desenvolvidas.
Estes fatores colaboram com a formação da cultura organizacional
que, por sua vez define como vai ser a característica de gestão predominante
na organização. E, a característica de gestão predominante determina como
será o comportamento organizacional, isto é, como vão comportar-se os
profissionais dentro da empresa.
A essência da cultura de uma empresa é expressa pela maneira
como ela faz seus negócios, a maneira como ela trata seus clientes e
funcionários, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades
ou escritórios e o grau de lealdade expresso por seus funcionários com relação
à empresa. A cultura organizacional representa as percepções dos dirigentes e
funcionários da organização e reflete a mentalidade que predomina a
organização. Por esta razão, ela condiciona a administração das pessoas.
A cultura organizacional representa as normas informais ou não,
que orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia
e que direcionam suas ações para alcance dos objetivos organizacionais. No
fundo é a cultura que define a missão provoca o nascimento e o
estabelecimento dos objetivos da organização. A cultura precisa de alinhada
juntamente com os outros aspectos das decisões e aços da organização como
planejamento, organização, direção e controle para que se possa melhor
conhecer a organização.
14
Entender este processo de formação da cultura e aprofundar a
compreensão e a prática das organizações é fator de sucesso nos processos
de mudanças e de desenvolvimento organizacional.
A cultura organizacional é o modelo dos pressupostos básicos,
que um dado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de
aprendizagem, para lidar com os problemas de adaptação externa e interna.
Uma vez que esses pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para
serem considerados validos, eles são ensinados aos demais membros da
organização como maneira certa de se perceber, pensar e sentir em relação
àqueles problemas.
A descrição dos elementos que constituem a cultura
organizacional, a forma como eles funcionam e, ainda, as mudanças que eles
provocam no comportamento são maneiras de dar ao assunto um tratamento
mais concreto e de mais fácil identificação. Nesse sentido é bastante comum
encontrarmos a cultura sendo conceituada a partir de seus próprios elementos.
Verificamos que, no todo ou em parte, esse elementos fornecem
uma interpretação para os membros da organização, onde a passagem dos
significados se dá como uma coisa aceita. A linguagem é funcionalizada,
restando a aceitação do que é oferecido como é oferecido. De certa forma,
isso sugere a presença de um componente psicológico, no qual as mensagens
e comportamentos convenientes são aderidos e aplaudidos, levando a
naturalização de seu conteúdo e à transmissão espontânea aos demais
membros.
Entres os elementos culturais mais frequentemente citados
podemos destacar:
• Valores: definições a respeito do que é importante para se
atingir o sucesso. De uma forma geral as empresas
definem alguns poucos valores que resistem ao tempo, e
que de forma constante são enfatizados. Nesses valores
15
podemos encontrar algumas características muito comuns
como a importância do consumidor, padrões de
desempenho, qualidade, motivação etc;
• Crenças e pressupostos: em geral são usados como aquilo
que é tido como verdade na organização. Na resolução de
problemas são expressos visão de mundo, hipóteses sobre
realidade e natureza humana. Os pressupostos muitas
vezes tendem a se tornar incontestáveis e inquestionáveis;
• Ritos, rituais e cerimônias: são exemplos das atividades
planejadas que têm conseqüências práticas e expressivas,
tornando a cultura mais tangível e coesa. Alguns exemplos
dessas atividades seriam admissões, promoções,
demissões, etc;
• Estórias, mitos e heróis: enquanto as estórias são
narrativas de eventos ocorridos que informam sobre a
organização, os mitos referem-se a estórias consistentes
com os valores organizacionais, algumas vezes sem
sustentação em fatos. Já os heróis são os personagens
que incorporam valores e condensam a força da
organização;
• Tabus: demarcam as áreas de proibição, orientando o
comportamento com ênfase no não-permitido;
• Normas: as regras que defendem o comportamento que é
esperado, aceito e sancionado pelo grupo, podendo estar
escritas ou não;
• Processos de comunicação: inclui uma rede de relações e
papéis informais. Aqui se desenvolvem funções
importantes como a de transformar o corriqueiro em algo
importante.
16
1.1 – A influência da Cultura Nacional nas organizações
O Brasil é um país extremamente heterogêneo, com diferenças em
muito marcadas e ressaltadas pela sua extensão territorial, pela influência de
povos de inúmeros países, pela grande miscigenação, somando ainda as
diferenças regionais com suas culturas próprias. Mesmo havendo essas
subculturas típicas de cada região, não seria justo pensar a cultura nacional de
forma fragmentada, mas sim como a integração de todos esses traços
culturais.
A influência da cultura nacional brasileira pode se dar de forma
diferente nas culturas organizacionais. Muitos modelos e praticas de gestão
são importados, contudo quando não apresentam respaldo na cultura
nacional1, pode ocorrer um conflito de pressupostos e valores culturais. Sendo
assim, ao propor mudanças em uma organização é imprescindível conhecer os
traços da cultura nacional integrados àquele ambiente.
Conhecer os traços brasileiros, que são características gerais comuns
à maioria da população brasileira, se caracterizam como de suma importância
para realizar uma analise organizacional. Muitas vezes os traços brasileiros
que se destacam são a hierarquia pela tendência a centralização do poder dos
grupos sociais, o distanciamento nas relações entre diferentes grupos sócias e
passividade e aceitação dos grupos inferiores; o personalismo, que é
característico pela sociedade baseada nas relações pessoais, a busca de
proximidade e afeto nas relações e o paternalismo; a malandragem incutida no
típico ‘jeitinho brasileiro” e a adaptabilidade e flexibilidade como meio de
navegação social; o sensualismo, caracterizado pelo gosto do erótico e do
social nas relações sociais; e finalmente, o traço aventureiro que define o tipo
que tem aversão ao trabalho manual e metódico e é mais sonhador do que
disciplinado.
1 CALDAS, Miguel P. e MOTTA, Fernando C. Prestes. Cultura organizacional e cultura brasileira. São Paulo: Atlas, 1997.
17
Portando não podemos achar que conseguiremos, por exemplo
adaptar modelos internacionais ou apenas propor mudanças se não
conhecermos os elementos culturais nacionais que estão presentes em nossas
organizações. Ferreira2 afirma que
“Não podemos, nem devemos colocar um modelo
japonês, americano ou de qualquer outra nacionalidade
sem antes fazermos uma analise profunda para
extrairmos o que deve e o que não deve ser aproveitado.”
2FERREIRA, Ernando Monteiro. Diagnóstico organizacional para a qualidade e produtividade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1994.
18
CAPÍTULO II
DESENVOLVIMENTO, MANUTENÇÃO, IDENTIFICAÇÃO,
DIAGNOSTICO E FUNÇÕES DA CULTURA DE UMA
ORGANIZAÇÃO
Podemos avaliar a formação da cultura considerando algumas
definições que as organizações fazem para manejar os seus ambientes interno
e externo e que incluem senso de missão, objetivos derivados dessa missão,
sentido de realização através das estruturas e processos, sentido de
acompanhamento e sentido de reparo.
Para que essas definições funcionem todo grupo deve ter linguagem
comum e categorias conceituais compartilhadas, definição de fronteiras e
seleção de membros, formas de alocar autoridade e status, normas para lidar
com relações interpessoais e intimas critérios de recompensas e punições e
por fim formas de lidar com o não administrável. A cultura é diretamente
proporcional à estabilidade do grupo, ao tempo que ele tem de convivência e à
intensidade da aprendizagem gerada.
O desenvolvimento cultura está ligado e relacionado com o estágio de
desenvolvimento da própria organização. Podemos caracterizar três fases
principais nesse desenvolvimento, que seriam a fase do crescimento, a fase
intermediária e a maturidade.
Na fase de crescimento temos o nascimento e os estágios iniciais das
organizações, onde existe a dominação do fundador ou da família dominante.
Aqui a cultura é um cimento que une as pessoas, é dada uma forte ênfase à
sociabilização como uma evidência compartilhada. Com o crescimento a
organização tende a virar um campo de batalha entre os conservadores e os
que querem o progresso da empresa. Os sucessores potenciais são julgados
conforme sua capacidade de mudar alguns elementos da cultura presente.
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Na fase intermediária temos o desenvolvimento de novos produtos,
integração em caráter vertical, expansão geográfica, aquisições, fusões etc.
Aqui surgem subculturas, crises de identidade, perda de objetos chaves, certos
valores pressupostos. Nessa fase intermediária é onde encontramos as
maiores oportunidades para as mudanças. Essa fase intermediária pode
acontecer tanto após a fundação da organização, como muito tempo depois,
como podem vir a acontecer novamente mesmo após a fase de maturidade.
A maturidade pode vir com a estabilidade do mercado ou com a falta de
motivação para as mudanças. Aqui muitas vezes a cultura pode se tornar
restrita às mudanças, passando até mesmo a ser valorizada como uma fonte
de auto-estima e defesa. Nesta fase também pode ocorrer uma opção pela
mudança, via transformação cultural, incluindo redefinição de pessoas chaves.
Outro modelo de evolução cultural poderia ser baseado no processo de
resolução das crises e o papel das lideranças. Na percepção da crise se
colocam em questionamento as habilidades e praticas das lideranças, e essas
mesma percepção pode ser acompanhada de uma ruptura de padrões
simbólicos, crenças e pressupostos. Podem surgir aqui novas lideranças com
novos pressupostos para solucionar as crises, o que inicialmente tende a
causar conflitos entre as antigas e as novas lideranças. Se a crise é resolvida
pelos novos lideres, esses acabam por estabelecer na organização seus
padrões culturais se contrapondo aos antigos. Aqui a cultura da nova liderança
então é colocada e sustentada pela introdução de novos modelos,
recomeçando assim o ciclo.
Uma melhor compreensão se dá quando examinamos os aspecto de
conteúdo (pressupostos dos fundadores e lideres seguintes, bem como as
experiências atuais de resolução de problemas e aprendizagem) e força (quão
importantes são os pressupostos, quão largamente são compartilhados e a
clareza de que são mais importantes que outros).
Podemos decifrar a cultura inferindo seus conteúdo, suas formas de
falar, as maneiras de fazer as coisas, os sentimentos compartilhados.
20
Podemos também estimar a força da cultura, observando a proporção em que
seus membros compartilham manifestações, tais como: atributos físicos,
slogans, práticas, expressões de sentimentos, etc.
Devemos também observar o ambiente físico que sugere quão
orgulhosa uma organização é ou não de si, avaliando o que as pessoas da
organização falam sobre sua cultura, como os estranhos são recebidos, como
avaliam a história da organização, quem são as pessoas que trabalham na
organização, a quais tipo são atribuídas chances de ascensão, a que se atribui
o sucesso etc.
A influência dos fundadores no estabelecimento da cultura é um fator de
relevante importância. Muitas vezes a perspectiva pessoal desses fundadores
é transformada num legado que é compartilhado e sobrevive a sua morte ou
saída da organização.
Contudo não se deve superestimar o papel do fundador. Deve se
considerar a saliência do papel do líder, que faz com que ele figure como
destaque na memória das pessoas, o que tende a causar suposições de
responsabilidades; além disso, os fatores contextuais também têm influência
no conteúdo que é compartilhado. Nesse sentido, o fundador é também
fundido num sistema moldado por forças que estão além de seu controle
individual.
Outro fator que não pode ser esquecido refere-se às múltiplas culturas
que podem se apresentar nas organizações. Várias culturas e múltiplas sub-
culturas são admissíveis em uma organização, mesmo que em muitos casos
exista apenas uma cultura, que se coloque de cima para baixo. Podem haver
potencialmente várias culturas nos locais de trabalho, devendo-se portanto se
considerar as raízes, ou lugares onde primeiramente os entendimentos são
compartilhados e a extensão que a penetração desses entendimentos atinge.
É necessário, desta forma, verificar não apenas os conteúdos, o grupo e o
relacionamento entre eles, mas também pensar na difusão e extensão dos
conteúdos, na homogeneidade e consistência dos entendimentos e na
estabilidade deles no tempo.
21
No entanto, se a organização, como um todo vivenciou experiências
comuns, pode existir uma forte cultura organizacional, que prevaleça, muitas
vezes em detrimento, sobre as várias sub-culturas das unidades. Grupos com
experiência ocupacional semelhantes tendem a desenvolver culturas próprias
no interior das organizações, por exemplo: a cultura dos gerentes, a dos
engenheiros, dos coordenadores de área e até mesmo a do sindicato.
Para conseguirmos decifrar a cultura de uma organização, precisamos
antes aflorar seus pressuposto básicos. O padrão específico que assumem
estes pressupostos é caracterizado por Schein3, como paradigma cultural.
A cultura organizacional produz comportamentos funcionais que
contribuem para que se alcancem objetivos e metas em uma organização,
contudo pode ser também uma fonte de desajustes e efeitos adversos ao
sucesso de uma organização.
Uma forte função, mesmo que intrínseca, da cultura organizacional é
distinguir uma organização de outras e de seu ambiente, proporcionando a
esta uma identidade externa. De uma forma similar, a cultura provê uma
identidade para os membros de uma organização, colocando-os em uma
estrutura organizacional e ocupacional que pode ser reconhecida por eles
mesmos e por outros indivíduos, inclusive de outras organizações. A cultura
também tende a criar o compromisso com uma entidade social maior do que o
simples interesse pessoal, ela pode trazer, inclusive, uma alta confiabilidade
nas organizações.
A cultura proporciona para seus membros a maneira de se fazer com os
arranjos de posições e atividades em uma organização, atuando como um filtro
de percepção, encorpando com estórias e mitos, os quais ganham significado
a partir da rotina, eventos vivenciados com freqüência, assim como em
situações únicas.
3 SCHEIN, E. Cultura Organizacional e Liderança. Rio de Janeiro: Zaar Editores, 2001.
22
A cultura é também um mecanismo de controle social, onde através
dela, a organização pode definir a realidade com a qual os seus membros irão
viver, que acabam por sociabilizar os novos membros de uma forma peculiar
de fazer as cosias e periodicamente re-socializa seus membros mais antigos.
Como conseqüência negativa a cultura organizacional pode trazer
barreiras à mudança, assunto que iremos tratar de forma mais clara no
próximo capitulo. Uma organização de cultura forte produz membros com um
conjunto de comportamentos explícitos que funcionam bem no passado.
Naturalmente, a expectativa é de que estes comportamentos também serão
eficientes no futuro. Paradoxalmente, uma cultura pode produzir rigidez na
organização, dificultando mudanças.
Outra disfunção da cultura é que ela pode criar conflitos dentro de uma
organização. Sub-culturas, que de certa forma emergem com relativa
freqüência podem se tornar tão coesas ao ponto de desenvolver valores
suficientemente distintos que separem o sub-grupo do resto da organização.
Estas sub-culturas também podem se desenvolver em estágios e velocidades
diferentes de outras na organização, o que pode resultar em falta de
coordenação interna, o que acaba por afetar as relações externas. Sub-
culturas orientadas para a mudança, podem inclusive conflitar com sub-
culturas que não valorizam mudanças. Esta situação impede de explorar novas
soluções para problemas na organização, criando uma cultura onde predomina
a indecisão.
23
CAPÍTULO III
CULTURA E MUDANÇA ORGANIZACIONAL
3.1 - GESTÃO E MUDANÇA DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Os padrões de comportamento das organizações são reconhecidamente
difíceis de mudar, ainda que a necessidade de os mudar seja manifesta e
insistentemente reclamada. Não basta querer a mudança para que a mesma
ocorra, nem exortar as pessoas a mudar para que elas o façam. Mudar
comportamentos, melhor, facilitar a sua mudança, não é fácil. Parte da
dificuldade pode ser formulada sob a forma de pergunta: como mudar algo ou
alguém que não pediu para ser mudado? E parte da resposta poderá parecer
que está contida na receita : impondo a mudança.
O alcance limitado e os resultados pouco animadores de iniciativas e
projetos que visam alterar a cultura dominante nas organizações econômicas,
com vista a obter, por exemplo, ganhos de produtividade ou melhorias de
qualidade, esbarram contra hábitos e costumes, contra formas de agir e
pensar, contra valores e pressupostos, em suma contra uma cultura. E porque
se trata de uma cultura, é que não é fácil mudar, como já referimos. A
mudança, ou seja, a transição da cultura vigente para uma outra considerada
desejável nem sempre é exequível e, quando o é, implica um longo processo.
As questões relativas à gestão e mudança da cultura organizacional são, no
contexto da investigação sobre esta temática, questões quentes e
controversas.
A perspectiva cultural acrescentará algo aos conhecimentos existentes
sobre mudança e gestão da mudança organizacional? A resposta a esta
pergunta é parte essencial da tarefa que nos propomos realizar. Uma primeira
questão é a que se coloca é : pode a cultura organizacional ser gerida?
24
A resposta mais simples à pergunta formulada é: sim, mas é difícil. Uma
vez dada esta resposta, outra pergunta se lhe segue: deve ser gerida? Surgem
várias respostas alternativas: ignorar a cultura, gerir a cultura, mudar a cultura,
mudar a estratégia. Outra solução é a que consiste em analisar a cultura
vigente e manter o que dela é adequado e performante, ao mesmo tempo que
os seus aspectos negativos ou contra producentes são objeto de um projeto de
mudança.
A mudança muitas vezes só se justifica em casos muito particulares,
como: se a empresa tem uma cultura forte que não se ajusta a um meio em
mudança; se o setor industrial em que se situa é muito competitivo e sujeito a
um ritmo de mudança crescente; se a empresa é medíocre ou péssima; se a
empresa se quer aproximar e situar ao nível das grandes empresas; se a
empresa é pequena, mas em rápido crescimento.
Portanto, ser fácil, difícil ou impossível de gerir a cultura organizacional
depende da definição de cultura e de organização de que se parte (Martin,
1985), assim como do quadro teórico de referência adoptado. Diferentes
autores trabalham a partir de diferentes definições de cultura organizacional e
enfatizam diferentes dimensões da mesma. Assim, se, por exemplo,
utilizarmos os níveis de cultura especificados por Schein - artefatos, valores e
pressupostos de base - podemos afirmar que enquanto alguns chamam a
atenção para a origem inconsciente da cultura, situando-a a um nível profundo,
outros focalizam as suas manifestações superficiais. Para aqueles que optam
por uma definição superficial e que se propõem na sua intervenção atingir
objetivos relativamente limitados, a resposta àquela questão irá no sentido de
que a cultura é gerível; para aqueles que definem a cultura em sentido lato, a
situam a nível profundo e visam uma mudança global, para esses, as
tentativas de controlar a trajetória evolutiva da cultura duma organização
aparecem como excessivamente ambiciosas e pouco credíveis.
Basicamente, as respostas à pergunta se a cultura é gerível variam. A
orientação em que predominam as preocupações econômicas concebe a
cultura organizacional como uma variável susceptível de ser manipulada e,
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centrando-se sobre as práticas de gestão, salienta a importância da gestão da
mesma, tendo em vista o controlo e eficácia organizacionais. Por contraste
com esta, a outra orientação mencionada, perspectivando as organizações
como construções simbólicas e acentuando a importância da gestão do
sentido, vê a cultura organizacional como estando na origem de um paradigma
alternativo, isto é, como representando um novo modelo explicativo no
contexto das Ciências da Organização. Os pragmáticos encaram a cultura
como a chave da produtividade e empenhamento, e a cultura não só pode ser
gerida como o tem sido e deve sê-lo. A tarefa de mudar a cultura poderá ser
mais ou menos difícil, dependendo dos passos que para tal seja necessário
dar, mas que a cultura é transformável e gerível. Partindo da expectativa,
senão mesmo da crença, de que a cultura é passível de gestão, os autores
que adotam esta orientação interessam-se pelo desenvolvimento de técnicas
conducentes à previsibilidade e controle organizacional. O seu objetivo é o
estabelecimento de relações contingentes susceptíveis de aplicação ao nível
da gestão das organizações com o objetivo de gerir a cultura organizacional.
26
3.2 - MUDANÇA ORGANIZACIONAL
Mudanças organizacionais geralmente podem ocorrer devido a pressões
externas sobre um de seus elementos, tais como diretrizes governamentais,
inovações tecnológicas e a forte concorrência. Isso não quer dizer que as
pressões internas não apresentam responsabilidades sobre mudanças, pois a
insatisfação dos clientes internos, a modificação nos processos de trabalho e a
variação no estilo gerencial podem influenciar no clima organizacional e
futuramente promover mudanças na cultura da organização.
No entanto, quando falamos em paradigmas culturais, devemos levar
em consideração que muitas vezes são adotados pelas organizações mesmo
que não estejam de acordo com o contexto expresso na sociedade.
Chiavenato4, classifica três velhos paradigmas culturais que são: autocracia e
desconfiança, conformismo e individualismo. E afirma que esses ainda estão
presentes na maioria das organizações, constituindo-se em “barreiras sólidas”
à mudança e à inovação das empresas. Justifica essa afirmação ao dizer que
o paradigma cultural da autocracia considera os indivíduos/colaboradores
como subordinados destituídos de inteligência, iniciativa e criatividade. Já o
paradigma cultural do conformismo faz com que as pessoas se ajustem e
aceitem o status quo. E ainda o paradigma cultural do individualismo que,
segundo o autor, leva as pessoas a agir isoladamente do grupo, fragmentando
as tarefas e causando muitas vezes o confinamento social dos indivíduos na
organização. O individualismo faz com que as pessoas, muitas vezes, esqueça
d elevar em conta os objetivos da própria organização.
Para o referido autor as mudanças culturais e organizacionais
dependem basicamente da mudança dos paradigmas. Apesar de esta tarefa
não ser fácil, jamais se deve pensar que é impossível. Pois as organizações
são constituídas de seres humanos que estão em constante desenvolvimento
e que interagem entre si. E ao mesmo tempo em que trazem sua própria
cultura às organizações, assimilam a cultura vigente. Essa inter-relação cultural
4 CHIAVENATO, Idalberto. Os novos paradigmas: como as mudanças estão mexendo com as empresas.São Paulo: Atlas, 1996.
27
pod transforma-se em uma nova cultura e por que não, em mudanças de
paradigmas.
Uma outra questão a ser levada em consideração é o fato de que a
cultura provê o contexto onde as pessoas da organização interpretam os
eventos, os esforços em mudá-la podem ser corroídos por potenciais, apesar
de bem intencionados, passos em falso.
O planejamento de mudanças deve ser mediado pela cultura
organizacional, ou seja, quanto mais importante a ação da mudança for para a
estratégia, maior deve ser sua compatibilidade com a cultura da organização.
Uma mudança muitas vezes, só será possível se houver a transformação
cultural de toda a organização, começando pela alta administração e
principalmente pelo principal executivo. Iniciando-se por acreditar que as
pessoas em geral preferem ser pessoas brilhantes em seu trabalho e que elas
já detém o poder naturalmente, criando-se então a base cultural apropriada
para permitir este poder aflorar.
Em uma mudança abrangente, tem que se confiar na jornada, como se
a jornada e o destino fossem uma coisa só, e isso só é possível se todas as
pessoas na organização estiverem dispostas a abandonar suas crenças
pessoais e inseguras. Para que as pessoas possam fazer isto, elas precisam
assimilar que a mudança trará uma vantagem individual, pois considera um
aumento de sua anatomia, ou seja, um trabalho mais livremente organizado
proporciona vias de descarga psíquicas mais adaptadas às suas necessidades
inerentes, fazendo então que o trabalho se torne mais motivador e relaxante.
Deve se abrir, portanto um espaço para a discussão com as pessoas e
fazerem elas se sentirem parte ativa e importante da mudança.
Transformações culturais são complexas e demoradas, porém tentativas
de mudanças efetivas sem a mudança cultural, invariavelmente tropeças,
demandam muito mais tempo e falham. Por outro lado, quando bem
conduzidas, provém o contexto adequado para a condução da estratégia da
organização.
28
Segundo Kissil5 para a organização sobreviver deve-se mudar a cultura
organizacional. Para o autor a revitalização e a inovação são fatores
importantes para as empresas, o que só será conseguido de mudarmos a
cultura da empresa. O entendimento mútuo dentro da empresa é uma forma
de garantir uma estrutura consistente e manter o ritmo de produtividade e da
organização. O que faz uma empresa forte é o respeito mútuo interno, é ele
que poderá gerar respostas rápidas e eficientes. Se as diversidades forem
integradas em torno de um único compromisso, a organização estará sempre
pronta para as mudanças que forem necessárias.
Algumas ferramentas ajudam na mudança da cultura de uma
organização. Entre elas destacamos a clareza de objetivos, valores e
princípios. A empresa precisa ter seus objetivos claros e formalmente
estabelecidos e orientados para médio e longo prazo. Para dar certo a
empresa deve fazer com que todos funcionários tenham acesso aos seus
objetivos, ter definidos os valores e princípios, sendo relembrados
periodicamente, o que auxilia no processo de mudança e seu retorno pode ser
de médio prazo, caso bem divulgado e aplicado.
Outra questão importante é que a organização tem que se preocupar
com sua imagem não só para o público externo, mas também para o publico
interno. Os membros da organização devem perceber e ter consciência da
qualidade dos produtos e serviços pela organização prestados. A “venda”
interna é muito importante, divulgação de projetos que estão sendo
executados, conquistas, detalhes sobre a qualidade de produtos e serviços
devem ser conhecidos de todos, fazendo com que o funcionário tenha orgulho
de seu trabalho.
A organização de manter uma estrutura que permita a comunicação
interna entre os diversos níveis de forma simples e aberta. A comunicação
entre subordinados e gestores deve ser flexível e abrindo espaços para idéias
e sugestões que podem a vir colaborar com os objetivos esperados. A política
5 KISSIL, Marco. Gestão da mudança organizacional. São Paulo: UFSP, 1998.
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de portas abertas deve ser incentivada pelos gestores até se tornar comum na
organização.
A organização deve estar amplamente aberta às novas idéias, ter senso
de oportunidades. Deve inclusive oferecer incentivos financeiros como
premiações por economia na mudança de algum processo, criar uma caixa de
sugestões, ter reuniões periódicas entre setores na busca de melhorias. A
comunicação deve possibilitar ao funcionário a abertura para a criação de
novos métodos e procedimentos, que possam colaborar com o crescimento da
organização.
Quando há possibilidade para crescimento profissional, com o
lançamento de desafios e a possibilidade de valorização pessoal, a
organização tem muito a ganhar em seus processos de mudança. A própria
pratica se abrir para idéias faz com que o profissional se sinta mais valorizado.
Pode-se inclusive fazer rodízios onde o funcionário especialista em uma
função a deixa e passa a ter conhecimento em outras áreas, ajudando no
entendimento de todo o processo e seu objetivo final. A construção de um
pano de carreira também se faz necessária nesse contexto. A organização
deve estimular e proporcionar oportunidades de desenvolvimento profissional
para seus funcionários. Não deve só cobrar qualificação de seu quadro de
funcionários, mas incentivar. O que pode ser feito com cursos internos, auxilio
financeiro a estudos, inclusive com a implantação de uma política interna de
incentivo aos estudos. Para isso deve desenvolver critérios de recrutamento,
seleção e promoção de seus empregados. É fundamental não ter favoritismos,
onde o caráter paternalista possa ser percebido.
Antes de qualquer atitude, vale ressaltar, que deve ser feito um
diagnóstico da atual cultura da organização, para poder assim fazer um plano
de ação e finalmente poder executá-lo e controlá-lo.
Os mecanismos citados podem e devem ser realmente aplicados, de
forma a fazer com que a organização mude sua cultura coorporativa, sem
nunca ser deixado de lado o tamanho e a estrutura de cada empresa. A
30
mudança da cultura muitas vezes deve ser executada de cima para baixo, e
devem ser executadas pela direção. Os gerentes intermediários,
coordenadores, supervisores e chefes de departamento, devem
obrigatoriamente fazer parte do processo, ou etapas como a de comunicação
não funcionarão, é seu papel também incentivar as mudanças propostas, é por
eles que as instruções normalmente chegam, e se houver falhas nessa etapa
todo processo pode se desmanchar.
Assim concluímos que apenas com a integração de todos é possível
fazer com que se mude a cultura de uma organização. Se não conseguirmos
mudar as pessoas, em ultima instancia devemos mudar de pessoas.
31
CONCLUSÃO
Uma questão ainda, enfim se levanta: a alta administração de focar na
cultura ou na estrutura nos primeiros estágios da mudança? Ambos devemos
ser seus focos. A maneira de a alta administração produzir mudanças é a partir
da intensa, focada e prolongada atenção à tarefa da liderança executiva. Isto
implica ao estabelecimento de estruturas e sistemas em consonância com o
comportamento adequado para suportá-los efetivamente. Entretanto, ao
enxergar uma estratégia adequada, a administração deve considerar a cultura
existente para antecipar como o processo em si deve ser nivelado e como
certas táticas serão provavelmente interpretadas pela maioria das pessoas na
organização.
Mais do que isto, as reações durante o processo de mudança devem ser
monitoradas por duas razões: para se aprender mais sobre a cultura em si,
uma vez que a visão sobre várias premissas culturais só se torna aparente
quando o processo de mudança está em curso; e para se reconhecer como as
mudanças estão sendo interpretadas na organização. Finalmente uma
recorrente sensibilidade sobre a cultura é importante para assegurar que os
elementos do modelo de liderança executiva estão sendo de fato integrados na
cultura dominante.
Contudo, não podemos deixar d éter em mente que a cultura pode
estabelecer as condições prévias que direcionem a progressão das mudanças.
A identificação da cultura de uma organização explicita estas condições em
seus aspectos positivos ou negativos.
Como pudemos verificar, tornou-se essencial diagnosticar e gerenciar o
processo de transformação cultural, decorrente dos processos de mudança e
transformação organizacionais tão necessários, nos dias de hoje, para a
sobrevivência das empresas. Nesta direção este estudo indica que a gestão
empresarial deve conter como parte de sua estratégia a transformação
organizacional e cultural que , entre outras metas, seja adequada e receptiva a
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mudanças, retenha e se possível atrai novos talentos, aprenda com o passado
e se desprenda dela e reinvente o futuro.
Muitas das vezes tendemos a encontrar soluções mágicas para
melhorar a administração de uma organização, o que na verdade não há.
Todas as propostas de gestão devem estar embasadas em um conhecimento
e compreensão mais profundos na organização a intervir. Deve também, ficar
claro que quando se fala em organizações, as mudanças significativas não
ocorrem em curto prazo. Isto acontece devido à dificuldade natural de não só
mudar a cultura vigente como conseguir administrar as forças e influências
externas à organização.
Portanto, refletir sobre clima e cultura organizacional significa rever
vários fatores internos e externos que influenciam diretamente no
desenvolvimento das organizações. Não há como negar que a investigação da
cultura e do clima organizacional é tarefa árdua e os profissionais envolvidos
devem fazê-lo com muita seriedade, coerência, prudência e bom senso,
através de uma metodologia adequada à realidade para, com isso evitar erros
e descrédito das novas propostas.
Portanto, justifica-se novamente a impossibilidade de se adotar pacotes
de gestão prontos, sem se considerar a complexidade das organizações,
principalmente no que tange a seu contexto cultural.
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34
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
FERREIRA, Ernando Monteiro. Diagnóstico organizacional para a qualidade e
produtividade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1994.
FREITAS, Maria Ester. Cultura organizacional: formação, tipologias e impacto.
São Paulo: Makron Books, 1991.
FREURY, Maria Tereza Lem e FISCHER, Rosa Maria (Org.). Cultura e poder
nas organizações. São Paulo: Atlas, 1990.
GEERTZ, Clifford. A Interpretação das culturas. Rio de Janeiro: LTC Edidora,
1989.
GERSICK, Kelin. De geração para geração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
GOMES, J. S. e SALAS, J. M. A. Controle de Gestão. São Paulo: Atlas,1994
PAGÈS, C. O poder das organizações. São Paulo: Atlas, 1987.
35
BIBLIOGRAFIA CITADA
1- CALDAS, Miguel e MOTTA, Fernando C. Prestes. Cultura
organizacional e Cultura Brasileira. São Paulo: Atlas, 1997
2- CHIAVENATO, Idalberto. Os novos paradigmas: como as mudanças
estão mexendo com as empresas. São Paulo: Atlas, 1996.
3- FERREIRA, Ernando Monteiro. Diagnóstico organizacional para a
qualidade e produtividade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1994.
4- KISSIL, Marco. Gestão da mudança organizacional. São Paulo: UFSP,
1998.
5- SCHEIN, E. Cultura Organizacional e Liderança. Rio de Janeiro: Zaar
Editores, 2001.
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ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 5
RESUMO 6
METODOLOGIA 7
SUMÁRIO 9
INTRODUÇÃO 10
CAPÍTULO I - O que é cultura organizacional 12
1.2- A influência da cultura nacional nas organizações 16 CAPÍTULO II - Desenvolvimento, manutenção, identificação,
Diagnóstico e funções da cultura de uma organização 18
CAPÍTULO III – Cultura e mudança organizacional 23
3.1- Gestão e mudança da cultura organizacional 23 3.2- Mudança Organizacional 26 CONCLUSÃO 31
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 34
BIBLIOGRAFIA CITADA 35
ÍNDICE 36
FOLHA DE AVALIAÇÃO 37
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FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: INSTITUTO A VEZ DO MESTRE Título da Monografia: CULTURA ORGANIZACIONAL Autor: TIAGO DANIEL ALVES DE LIMA Avaliado por: Conceito: