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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PROJETO A VEZ DO MESTRE
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
MONOGRAFIA
TREINAMENTO & DESENVOLVIMENTO
por Janiara Medeiros Vellasco
Orientada pela professora ADÉLIA ARAÚJO
RIO DE JANEIRO, 2004.
Janiara Medeiros Vellasco
TREINAMENTO & DESENVOLVIMENTO
Monografia apresentada em cumprimento
às exigências da UCAM em parceria com
o Projeto A vez do Mestre em condição
prévia para conclusão do curso de pós-
graduação Lato Sensu em Gestão de
Recursos Humanos.
RIO DE JANEIRO, 2004.
Ao meu pai Manoel Ademir Medeiros e meu
marido Adriano Tavares Vellasco que sempre apóiam
minhas decisões, orientando-me a todo momento.
Dedico esta Monografia à professora e orientadora
Adélia que com tanto carinho e dedicação auxiliou-me ao
desenvolvimento e conclusão deste trabalho.
“A efetividade do treinamento numa
organização está estreitamente relacionada
com inúmeros fatores, em particular com a
eficácia do procedimento de Recursos
Humanos”.
William McGehee
Sumário
Resumo.........................................................................
..............
05
Introdução.....................................................................
...........
08
Capítulo I – Retrospectiva Histórica do Processo
de
Treinamento..................................................................
............
10
Capítulo II – TREINAMENTO: Conceitos e
Técnicas..............
14
2.1. Conceituação e
constituição............................................
14
2.2. Aspectos a
considerar......................................................
2.2.1.
Objetivos..................................................................
2.2.2. O Ciclo do
Treinamento...........................................
17
17
20
21
24
26
2.2.3. A Avaliação do
Treinamento....................................
2.2.3.1. Fases da
Avaliação............................................
2.2.4. População
Alvo.......................................................
2.2.5. Os
Instrutores........................................................
2.2.6. Instalações, Equipamentos e
Materiais..................
2.2.7.
Tempo......................................................................
..
2.2.8.
Custos......................................................................
26
26
27
27
2.3. Técnica de
Treinamento.....................................................
2.3.1. Os Diversos Tipos de
Aprendizagem.......................
28
29
Capítulo III – A Visão Contemporânea do 31
Treinamento.........
3.1. A Sociedade do
Conhecimento..........................................
3.2. O Papel do Profissional de T &
D.....................................
3.3. Os novos recursos para aprendizagem
contínua............
33
34
34
Capítulo IV –
Desenvolvimento................................................
36
4.1.
Conceituação................................................................
.....
4.1.1. Competência
Pessoal..............................................
4.1.2. Competência
Interpessoal......................................
4.1.3. Competência
Técnica...............................................
4.1.4. Competência
Gerencial...........................................
36
37
37
38
38
38
4.2. Alguns Cursos de
Desenvolvimento................................
Conclusão.....................................................................
............
46
Referências
Bibliográficas.....................................................
46
Folha de
Avaliação...................................................................
47
Anexo I: Avaliação de Reação - Auto-
desenvolvimento........
Anexo II: Modelo de Convite referente a Programa
de Desenvolvimento de
Líderes.....................................................
Anexo III: Eventos
Culturais...................................................
49
50
51
Resumo
Este trabalho de pesquisa bibliográfica e de campo tem como principal objetivo
mostrar como diagnosticar necessidades de Treinamento e Desenvolvimento como
ferramentas aliadas em busca da Qualidade Organizacional.
Primeiramente discutiremos as definições de Treinamento &
Desenvolvimento e analisaremos seus processos desde o planejamento e a
avaliação dos programas de T & D, a identificar condições necessárias para
o incremento da aprendizagem organizacional, além de analisar alcances e
limites das novas tecnologias de aprendizagem na própria instituição.
No primeiro capítulo apresentaremos uma retrospectiva histórica do
processo de treinamento, no segundo capítulo faremos uma análise acerca
dos conceitos e técnicas de treinamento. No terceiro capítulo
apresentaremos a visão contemporânea do treinamento e, por fim, no quarto
e último capítulo faremos uma reflexão sobre o desenvolvimento e
apresentação de alguns exemplos de cursos de desenvolvimento.
INTRODUÇÃO
É notório o fato de que as pessoas constituem o principal patrimônio
das organizações. O capital humano é, além de uma questão vital para o
sucesso, o principal diferencial competitivo das organizações bem
sucedidas.
Em busca do sucesso, as organizações devem preparar-se à inovação e
concorrência, e para tanto mais que nova tecnologia, os investimentos devem voltar-se aos
"criadores desta tecnologia": o ser humano.
Antigamente, os "chefes" ao término do expediente, deviam dar "adeus" aos
funcionários, independente da sua qualificação e poderiam facilmente pensar na
organização sem este.
Longe de pensar que as pessoas são insubstituíveis, devemos
atentar ao fato de que o funcionário é o maior patrimônio da nossa
organização, pois o que ele tem guardado (sejam experiências de mundo ou
profissionais), são suas maiores riquezas.
O maior exemplo disto é a Microsoft, em que o patrimônio não são os softwares
desenvolvidos, mas sim as pessoas que os desenvolvem.
Imagino Bill Gates, ao término do expediente, respondendo aos seus
funcionários com um sorriso gratificante ao término do dia: "- Hello, see you
tomorrow!" ou ainda: "-You're very important to me!"
Desta forma, podemos dizer que as organizações precisam de pessoas espertas,
ágeis, criativas, empreendedoras e dispostas a assumir riscos.
São as pessoas que fazem as coisas acontecerem.
Para tanto, é imprescindível o Treinamento e Desenvolvimento das pessoas.
As organizações mais bem sucedidas investem pesadamente nisto,
com o intento de obter um retorno garantido.
Para essas organizações, o Treinamento e o Desenvolvimento (T &
D) não significam simples despesa, mas sim um precioso investimento para
a organização e para os funcionários que nela trabalham. Esta atitude de
parceria traz benefícios diferentes para os clientes internos e externos.
Capítulo I
Retrospectiva Histórica do Processo de Treinamento
O conhecimento, tanto no oriente como no ocidente, antes da
Revolução Industrial era aplicável ao SER. Depois passou a ser aplicado ao
fazer, transformando-se em um recurso, uma utilidade.
Conforme a professora Maria de Fátima, ministrando uma aula sobre
“A gestão da Qualidade Total” (Disciplina de Qualidade de Vida no Trabalho
– 15/03/2003), foi bem desenvolvido o tema sobre “A busca do melhor” e
para tanto a necessidade das organizações terem claramente as definições
e importâncias de metas e da melhoria contínua dos processos.Cada
membro da Organização é incentivado a sugerir e expor suas idéias sobre
como ultrapassar e exceder as expectativas das metas pré estabelecidas e
para tanto é imprescindível o Treinamento: “Para que tudo dê certo, todos
devem ser treinados a fim de visualizar o objetivo da empresa, focado na
Qualidade do produto e funcionários. Rapidamente veremos progresso no
processo do Treinamento desde os primórdios.
Segundo apresentado pela professora ao abordar a questão da
busca de melhoria contínua, para Sócrates a única função do conhecimento
era o autoconhecimento: o crescimento intelectual, moral e espiritual da
pessoa. Para seu oponente Protágoras a finalidade do conhecimento era
tornar o seu detentor eficaz, capacitando-o, a saber, dizer e como dizê-lo.
Embora houvesse tais discordâncias, havia concordâncias quanto ao que o
conhecimento não era: capacidade para fazer.
Utilidade não era conhecimento, mas aptidão (do grego: Techné).
Uma techné era limitada a uma aplicação específica, por exemplo, aquilo
que o capitão do navio sabia a respeito de navegar não podia ser aplicado a
mais nada. Além disso, a única maneira de se adquirir techné era através de
aprendizado e experiência. Uma techné não podia ser explicada com
palavras faladas ou escritas, só podia ser demonstrada. Assim era preciso
um mestre para ensinar ao discípulo.
Ainda na disciplina de Qualidade de Vida no Trabalho (Professora
Maria de Fátima), através de Seminário sobre “Uma Reflexãodo Trabalho”,
apresentado pelas alunas da classe Luciana Lemos, Márcia Elisa Lemos de
Moraes e Patrícia Rodrigues (07/06/2003) em que foi discutido o texto de
Domenico De Mais “O futuro do Trabalho”, foi possível fazer uma grande
ligação à questão do Treianento, a partir do momento em que podemos
afirmar que O tempo sem o trabalho ocupa um espaço cada vez mais central
na vida humana, daí a importância do aprimoramento (Treinamento) para a
eficácia do mesmo.
De acordo com Carlos Guilherme Mota e Adriana Lopez (no livro
História & Civilização) , em 1700 a tecnologia foi inventada (techné - mistério
de uma habilidade mais logia conhecimento organizado, sistemático e
significativo).
Em 1747 foi fundada a primeira escola de Engenharia na França. A
partir daí foram criadas outras escolas na Alemanha e Grã-Bretanha. Estas
escolas reuniram, codificaram e publicaram techné, o mistério do artesanato,
converteram experiências em conhecimento, aprendizado em livro-texto,
segredo em metodologia, fazer em conhecimento aplicado. Estes foram os
fatores essenciais à Revolução Industrial.
Dados históricos nos mostram como o aperfeiçoamento da “mão de
obra” qualificou as formas de trabalho . O reconhecimento da correlação
entre competência e otimização de resultados das empresas desenvolveu-se
no "trabalho de fábrica", no século XVIII, com a Revolução Industrial
Americana.
Devido ao crescimento do trabalho especializado, a partir de 1880, o
treinamento começou a ser sistematizado. Perseguia-se a melhor habilitação
dos trabalhadores, a diminuição de erros e o aumento da capacidade dos
indivíduos para atualizar-se em suas tarefas.
Como conseqüência à formação profissional generalizou-se e em
cidades como Filadélfia e Baltimore foram criadas escolas governamentais
destinadas à formação profissional. Empresa e escola passaram então a se
integrar nesse esforço para obtenção de mão-de-obra qualificada.
No Brasil da Era Vargas, a partir de 1930, o treinamento ganhou
novo status como atividade administrativa ao se tornar "parte integral da
estratégia empresarial, deixando de ser uma questão operacional" ou seja,
de ser a aprendizagem feita através da execução de tarefas somente no
local de trabalho, confirma José Jobson Arruda no livro História Integrada.
Ainda em 1930 foi criada a Usina de Volta Redonda, incentivando a
instalação da indústria metalúrgica e de outros ramos da atividade industrial,
como, por exemplo, a extração e o refino do petróleo, a criação da indústria
de celulose e a expansão da produção de cimento. Esse ciclo de
desenvolvimento estimulou o desenvolvimento da atividade de treinamento.
Acrescenta o qutor que, na Constituição de 1937 foram introduzidas,
pela primeira vez, disposições relativas à educação profissional, como, por
exemplo, a cooperação entre a indústria e o Estado, dando lugar, em 1938,
à implantação de cursos de aprendizagem nos estabelecimentos industriais.
Como vemos atualmente, por outro lado, ocorre uma demanda
crescente e acelerada de profissionais especializados como engenheiros
civis, metalúrgicos, químicos, de petróleo, eletrônicos, eletricistas, bem como
de profissionais de nível técnico, como eletricistas, mecânicos e outros. O
sistema educacional buscou ajustar-se a esse contexto, numa tentativa de
atender às necessidades do mercado de trabalho. Assim, as escolas de
engenharia foram diversificadas, foram criados estabelecimentos de ensino
técnico e escolas de aprendizagem industrial, destacando-se, neste
contexto, o SENAI.
De acordo com o Professor Paulo José (Disciplina de Análise
Comportamental – 15/03/2003), há três tipos de (Psicomotora, Cognitiva e
Afetiva) voltadas para o SABER FAZER (fator físico), o simplesmente
SABER (fator mental) e o QUERER FAZER (fator social), posso dizer que os
esforços para a implantação de cursos de aprendizagem nas organizações
não foram suficientes para atender às necessidades das mesmas. Como
decorrência, as organizações industriais de grande porte partiram para criar
seus próprios órgãos de treinamento, voltados para suas necessidades
qualificação de pessoal.
A medida em que foi se desenvolvendo a ciência da Administração,
com o surgimento de outras escolas e estudos de cientistas do
comportamento organizacional, as empresas passaram a incorporar
programas que promovessem a qualificação e o aperfeiçoamento através de
três vertentes: conhecimentos, habilidades e atitudes.
Conhecimentos referem-se ao aspecto cognitivo, ou seja, à
compreensão de conceitos. Habilidades estão ligadas à capacidade de
fazer, isto é, ao comportamento. Atitudes estão ligadas ao querer fazer, ou
seja, à predisposição interna do indivíduo, à sua motivação. Uma pessoa
pode conhecer tudo sobre o que é ser um bom gerente. Entretanto, por não
ter atitude favorável a respeito, por não estar motivado, não transformará os
conceitos em ações concretas em seu dia-a-dia de trabalho (não
desenvolverá essa habilidade), acrescenta o professor Paulo José.
Em breve comentário na mesma aula expositiva sobre
“Aprendizagem”, o professor acrescenta que nos anos 70, por força da
competitividade e da rápida evolução tecnológica, a eficiência dos negócios
passou a depender cada vez mais da contínua atualização e aprendizagem
dos trabalhadores. Assim, a formação profissional deu um novo salto, com
as empresas investindo cada vez mais na formação e aperfeiçoamento de
seu pessoal.
CARVALHO (2001) afirma que: “as metas do treinamento constituem
um reflexo das mudanças econômicas, tecnológicas e sociais do mercado
onde a empresa atua, exigindo a efetivação de planos de formação que
sejam flexíveis, dinâmicos e atualizados”.
Nos dias atuais podemos, de acordo com as palavras de Willian
McGehee – especialista americano em gestão de pessoal – afirmar que, “a
efetividade do treinamento numa organização está estreitamente relacionada
com inúmeros fatores, em particular com a eficácia do procedimento de
recursos humanos”. (in: CARVALHO, 2001)
Capitulo II
Treinamento: Conceitos e Técnicas
2.1. CONCEITUAÇÃO E CONSTITUIÇÃO
Acompanhando o processo do Treinamento na empresa Atento
Brasil SA, onde sou funcionária desde 1997, posso hoje concluir que
Treinamento é o processo educacional, aplicado de maneira sistemática e
organizada, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes
e habilidades em função de objetivos definidos. No sentido usado em
administração, treinamento envolve a transmissão de conhecimentos
específicos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos de organização,
da tarefa e do ambiente, e desenvolvimento de habilidades. Qualquer tarefa
quer seja complexa ou simples, envolve necessariamente estes três
aspectos.
Para Edwin B. Flippo, dentro de uma concepção mais limitada,
"treinamento é o ato de aumentar o conhecimento e perícia de um
empregado para o desempenho de determinado cargo ou trabalho". Willian
McGehee salienta que:
"o treinamento significa anteriormente educação especializada. Na indústria moderna, compreende todas as atividades que vão desde a aquisição da habilidade motora até o desenvolvimento do conhecimento técnico completo, o fornecimento de aptidões administrativas e de atitudes referentes a problemas sociais". (in: CARVALHO, 2001)
Segundo os princípios da National Industrial Conference Board, o
treinamento tem por finalidade ajudar a alcançar os objetivos da empresa,
proporcionando oportunidades aos empregados de todos os níveis de
obterem o conhecimento, a prática e a conduta requeridos pela organização.
Alguns autores vão além, como S. Hoyler, que considera o
treinamento como um "investimento empresarial destinado a capacitar uma
equipe de trabalho a reduzir ou eliminar a diferença entre o atual
desempenho e os objetivos e realizações propostos”. Em outras palavras e
num sentido mais amplo, o treinamento é um esforço dirigido no sentido de
equipe, com a finalidade de fazer a mesma atingir o mais economicamente
possível os objetivos da empresa. Neste sentido, o treinamento não é
despesa, mas investimento precioso cujo retorno é altamente compensador
para a organização. Ou seja, basicamente, "treinar" significa preparar uma
pessoa (ou um grupo de pessoas) para executar determinada(s) tarefa(s),
seja qual for a natureza desta(s) tarefa(s).
Hoje em dia, treinar alguém para executar uma tarefa mais
elaborada é algo fundamental, pois o número de técnicas, ferramentas e
utensílios que as pessoas dispõem para executarem suas tarefas da melhor
forma possível são muito grandes. Além disso, ainda é necessário salientar
que o treinamento não ensina somente a usar ferramentas, mas também (e,
em muitos casos, principalmente) a interagir com as pessoas envolvidas
na(s) tarefa(s), nos mais diversos níveis existentes e necessários.
De acordo com o educador Claudino Piletti: “ensinar é transmitir conhecimentos” e
pressupõe o binômio Professor X Aluno. Comparando, posso dizer que o treinamento
pressupõe sempre o binômio: instrutor X aprendiz. Os aprendizes são as pessoas situadas
em qualquer nível hierárquico da organização e que necessitam aprender, ou
eventualmente melhorar os seus conhecimentos sobre alguma atividade ou trabalho. Os
instrutores são as pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da organização,
experientes ou especializados em determinada atividade ou trabalho e que transmitem os
seus conhecimentos, de maneira organizada, aos aprendizes. Assim, os aprendizes
poderão ser auxiliares ou chefes ou gerentes, bem como os instrutores também poderão ser
auxiliares ou chefes ou gerentes da organização ou ainda o encarregado ou gerente de
treinamento.
Além disso, o treinamento pressupõe uma relação de instrução X aprendizagem.
Ou como Piletti afirma “o conhecimento pressupõe uma relação de ensino X aprendizagem”.
Instrução é o ensino organizado de certa tarefa ou atividade. Aprendizagem é a
incorporação daquilo que foi instruído ao comportamento do indivíduo. Portanto, aprender é
modificar o comportamento em direção àquilo que foi instruído.
Piletti afirma que “não se aprende uma coisa só de cada vez, mas várias” e os
tipos de Aprendizagem: motora ou motriz, cognitiva e afetiva ou emocional. A partir da
prática do treinamento e fazendo uma breve comparação aos ensinamentos do Educador,
posso afirmar que o conteúdo do treinamento envolve quatro tipos de mudança de
comportamento, a saber:
1. Transmissão de informações: o elemento essencial em muitos programas
de treinamento é o conteúdo: repartir informações entre os treinandos como um corpo de
conhecimentos. Normalmente, as informações sobre a empresa, seus produtos e serviços,
sua organização e políticas etc.
2. Desenvolvimento de habilidades: principalmente aquelas habilidades e
conhecimentos diretamente relacionados com o desempenho do cargo atual ou de
possíveis ocupações futuras. Trata-se de um treinamento comumente orientado diretamente
para o trabalho.
3. Desenvolvimento ou modificação de atitudes: geralmente mudança de
atitudes negativas para atitudes mais favoráveis entre os trabalhadores, aumento de
motivação, desenvolvimento da sensibilidade do pessoal de supervisão quanto aos
sentimentos e reações das outras pessoas. A maioria das organizações defronta-se com o
problema da necessidade de renovação constante em uma época de intensa mudança e
inovação. A auto-análise é o meio mais eficaz para obter-se a renovação ou mudança
planejada. Neste sentido, o treinamento é considerado como uma das principais forças
capazes de mudar a natureza da sociedade.
4. Desenvolvimento de conceitos: o treinamento pode ser conduzido no sentido de elevar o nível de abstração e conceptualização de idéias e de filosofias, seja para facilitar a aplicação de conceitos na prática administrativa, seja para elevar o nível de generalização desenvolvendo gerentes que possam pensar em termos globais e amplos. Esses quatro tipos de conteúdo de treinamento podem ser utilizados separada ou conjuntamente. Em alguns programas de treinamento de vendedores, por exemplo, incluem-se transmissão de informações
(sobre a empresa, sobre os produtos, sobre os clientes, mercado etc.), desenvolvimento de habilidades (preenchimento de pedidos, cálculo dos preços etc.), desenvolvimento de atitudes (como tratar o cliente, como se comportar, como conduzir o processo de venda, como argumentar e contornar as negativas do cliente etc.) e desenvolvimento de conceitos (principalmente relacionados com a filosofia da empresa e com a ética profissional), como o desenvolve a empresa de Telemarketing Atento Brasil SA em que o novo funcionário além (ver anexo II de catálogo de apresentação da Empresa, destinado aos novos funcionários) dever conhecer suas funções deve também ser conhecedor da filosofia da empresa, objetivos, etc. Para tanto, nada melhor que traçar os objetivos, planejamentos e avaliação do Treinamento como descrevo a seguir.
2.2. ASPECTOS A CONSIDERAR
Segundo o supervisor de Treinamento da Atento Brasil, atuando em
parceria com o cliente Unibanco/Fininvest, Antonio Carlos Ramos Carvalho,
há aspectos fundamentais que o profissional da área deve se atentar, que
vão desde os objetivos ao próprio custo do Treinamento.
2.2.1. Objetivos:
Os principais objetivos do treinamento são:
ł Preparar o pessoal para execução imediata das diversas tarefas
peculiares à organização;
ł Proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento
pessoal, não apenas em seus cargos atuais, mas também para
outras funções para as quais a pessoa pode ser considerada;
ł Mudar a atitude das pessoas, com várias finalidades, entre as
quais criar um clima mais satisfatório entre empregados,
aumentar-lhes a motivação e torná-los mais receptivos às
técnicas de supervisão e gerência.
Jonh R. Hinrichs encara o treinamento como um processo de
enriquecimento de habilidades. Partindo do conceito de E. A. Fleishman
sobre habilidades motoras ("o termo habilidade refere-se ao grau de
proficiência em uma tarefa específica ou em um limitado grupo de tarefas"),
Hinrichs salienta que o treinamento é dirigido a habilidades específicas
projetadas para aumentar o nível de proficiência dessas habilidades sobre
uma tarefa específica ou grupo de tarefas.
Hinrichs aponta três grandes classes de habilidades aplicadas no
contexto organizacional:
1. Habilidades motoras: solicitadas na manipulação do ambiente
físico e baseadas em padrões apropriados de resposta da musculatura
corporal.
2. Habilidades cognitivas: que incluem a aquisição de padrões de
atitudes e crenças.
3. Habilidades interpessoais: muitas vezes consideradas em
termos de autoconsciência e de funcionamento eficaz dentro de processos
sociais e interações humanas.
O treinamento é uma responsabilidade de linha e função de staff. Do
ponto de vista da administração, o treinamento sempre constituiu uma
responsabilidade administrativa. Em outros termos, as atividades de
treinamento repousam numa política que reconhece o treino como
responsabilidade de cada administrador e supervisor. Aos administradores
dar-se-á qualquer que seja a assistência especializada que eles devam ter, a
fim de enfrentar essa responsabilidade. Para realizar a política, pode-se
providenciar treinadores de staff e divisões de treino especializadas. No seu
sentido mais amplo, o conceito de treinamento está implícito na tarefa
gerencial, em todos os níveis. Seja na demonstração de um procedimento
novo, fase por fase, seja na explicação de uma operação tradicional, o
supervisor ou gerente deve explanar, ensinar, acompanhar e comunicar,
afirma o supervisor Antonio Carlos.
Acompanhando o trabalho da equipe de treinamento da Fininvest no
período de julho a dezembro de 2003, posso dizer que na satisfação das
específicas necessidades de aprendizagem nos novos empregados que
iniciam na empresa ou no aumento consciente das habilidades dos
empregados já experimentados, a relação integral superior-subordinado na
empresa está tão dirigida ao contínuo desenvolvimento das habilidades
individuais que, no final, ambos, o homem e sua empresa, sejam
beneficiados. Na realidade, procura-se enfatizar a necessidade para a total
utilização das capacidades que cada pessoa deve possuir, de acordo com o
moderno conceito de "cargo integral" introduzido por Proctor & Thornton.
Alguns empregados preferem e se ajustam a trabalhos repetitivos e cíclicos,
enquanto outros têm capacidade para tarefas mais complicadas. Porém, a
vasta maioria dos empregados pode-se aplicar a trabalhos mais amplos. O
"cargo integral" pode ser grande ou pequeno, mas deve-se orientar para o
homem no sentido da plena utilização dos seus talentos. Muitos empregados
são geralmente capazes de muito mais do que se exige deles.
2.2.2. Ciclo do Treinamento
De acordo com o Supervisor Antonio Carlos, o Treinamento é o ato intencional de
fornecer os meios para possibilitar a aprendizagem. Aprendizagem é um fenômeno que
surge dentro do indivíduo como resultado dos esforços desse mesmo indivíduo. A
aprendizagem é uma mudança no comportamento e ocorre no dia a dia e em todos os
indivíduos. O treinamento deve simplesmente tentar orientar essas experiências de
aprendizagem num sentido positivo e benéfico e suplementa-las com atividade planejada, a
fim de que os indivíduos em todos os níveis da empresa possam desenvolver mais
rapidamente seus conhecimentos e aquelas atitudes e habilidades que beneficiarão a eles
mesmos e à sua empresa. Assim, o treinamento cobre uma seqüência programada de
eventos, que podem ser visualizados como um processo contínuo cujo ciclo se remova a
cada vez que repete.
O processo de treinamento assemelha-se a um modelo de sistema de
aprendizagem aberto descrito por Claudino Piletti, cujos componentes são:
ł Entradas (inputs) como treinandos, recursos organizacionais etc.;
ł Processamento ou operação (throughputs) como processos de aprendizagem
individual ou programa de treinamento etc.;
ł Saída (outputs) como pessoal habilitado, sucesso ou eficácia organizacional
etc.;
ł Retroação (feedback) como avaliação de procedimentos e resultados do
treinamento através de meios informais ou de pesquisas sistemáticas.
2.2.3. Avaliação do Treinamento:
Claudino Piletti afirma que a avaliação inclui a utilização de instrumentos
quantitativos (exemplo de testes, provas escritas) e se completa predominantemente
através de dados qualitativos. Voltando este dado para às organizações, afirmo que
fundamentalmente todo programa de treinamento na empresa moderna se propõe,
fundamentalmente, a formar ou a aperfeiçoar a mão-de-obra cuja necessidade foi
perfeitamente identificada ou determinada.
Desta forma, a eficácia do treinamento só é reconhecida se as metas
estabelecidas pela empresa forem alcançadas ou se os resultados conseguidos
satisfizerem, qualitativa e quantitativamente, às necessidades preestabelecidas. Quando se
diz que um plano de treinamento foi bom, isto não significa que ele, simplesmente, foi bem
planejado, bem montado e bem executado, ou que os instrutores cumpriram integralmente
suas tarefas; que os treinandos estavam interessados; que houve suficiente distribuição de
apostilas; que foram utilizados auxílios audiovisuais e que a duração do curso foi
satisfatória. Um bom programa é, aquele que, contando com todos esses recursos, tenham
atingido os resultados esperados, tanto no que diz respeito à empresa como quanto ao
indivíduo.
De modo geral, a avaliação de resultados processa-se em termos de opiniões não
traduzíveis numericamente, a não ser nos casos que envolvem grau de aproveitamento. A
avaliação científica é, praticamente, um processo complexo, que requer pessoal habilitado,
além de envolver, às vezes, a participação de vários setores da empresa. Mesmo assim,
não se compreende como programas de formação são executados seguidamente sem
qualquer avaliação, apenas permitindo-se a empresa considera-los pela evidência dos
resultados efetiva ou supostamente bons, acrescenta Antonio Carlos.
Segundo ele, dentro dos princípios gerais, pode-se considerar a avaliação de
resultados sob dois aspectos. O primeiro, encarando o treinamento como um instrumento da
direção, tem por fim verificar os seus resultados na consecução dos objetivos da empresa,
por meio da identificação dos seguintes elementos, entre outros:
ł Se o investimento nos programas de treinamento produziu, realmente os
resultados desejados;
ł Quais as modificações que devem introduzir no processo do treinamento para
que o investimento seja rentável;
ł Se os objetivos estão sendo conseguidos;
ł Até que ponto os programas estão atingindo as necessidades da empresa;
ł Se os empregados estão satisfeitos com o treinamento recebido;
ł Qual a influência do treinamento, em termos globais e individuais, na
promoção profissional;
ł Se as opiniões dos supervisores, nas áreas onde o treinamento se opera, são
favoráveis aos resultados obtidos;
ł Se os resultados quantitativos correspondem às reais necessidades da
empresa.
O segundo, encarando o indivíduo como objeto do treinamento, busca a verificação dos resultados decorrentes das modificações do comportamento e da atitude dos empregados, por meio da identificação dos seguintes elementos:
ł Se os currículos e programas dos cursos estão adequados aos métodos reais
de trabalho;
ł Verificação da reação dos treinandos aos programas;
ł Verificação dos resultados do treinamento em relação ao desempenho dos
empregados;
ł A opinião dos supervisores quanto ao comportamento dos empregados após o
treinamento;
ł A opinião dos treinandos após o treinamento;
ł Verificação dos critérios e padrões de treinamento, de acordo com os objetivos
dos programas.
Como pudi observar no treinamento da Fininvest, vários são os métodos,
processos e instrumentos empregados na avaliação, alem daqueles que a própria dinâmica
do trabalho poderá indicar ou inspirar. Os diagnósticos, os questionários e a entrevista são
instrumentos amplamente utilizados na avaliação, sejam quais forem as técnicas adotadas
na sua aplicação. Segue quadro que simplifica as fazes desta avaliação.
2.2.3.1. Fases da Avaliação
De acordo com os estudos de Donald Kirkpatrick, a avaliação de resultados de
treinamento pode ser dividida em quatro fases:
1. Reação: nesta fase é avaliada a maneira como os treinandos "sentiram" o
treinamento ao qual foram submetidos. Nesta fase não se considera a
aquisição de conhecimentos, mas, somente, o grau em que os treinandos
aceitaram o programa.
2. Aquisição de Conhecimentos: verifica-se nesta fase, em termos
quantitativos, até que ponto os conhecimentos foram assimilados pelos
treinandos, isto é, se eles realmente aprenderam as teorias, as técnicas e
os métodos de trabalho ensinados.
2. Comportamento: nesta fase é feita a análise global de todos os resultados
obtidos nas fases anteriores, com a finalidade de verificar se o programa
conseguiu os objetivos, como, por exemplo, a produtividade, a redução dos
custos operacionais, a mudança de comportamento e atitude do pessoal,
melhoria da produção etc.
4. Resultados: nesta fase é feita uma avaliação global dos resultados obtidos
nas outras fases, a fim de se verificar o grau de validade dos programas de
cursos e as falhas e deficiências que devem ser corrigidas nos programas
futuros, e as providências que se devem tomar durante o período de
acompanhamento do treinando após a sua volta ao ambiente de trabalho.
2.2.4. População-alvo
Outro aspecto muito importante é o da população-alvo, que deve ser
considerada sob dois ângulos diversos: o quantitativo e o qualitativo.
Quantativamente é possível que a população varie de um até várias
dezenas. Obviamente, o número de treinandos é muito importante para a
escolha das técnicas utilizadas. Se forem em número pequeno (até cinco),
as técnicas individuais são mais aconselhadas. Entretanto, se o número de
treinandos for maior, o uso das técnicas grupais é mais indicada.
A seleção de uma técnica requer ainda uma análise qualitativa dos
treinandos. É fundamental que os treinadores conheçam as características
básicas de seus alunos, para que as técnicas corretas possam ser passadas
e realizadas sem que haja um número grande de rejeições por parte dos
treinandos.
2.2.5. Instrutores
A seleção e, principalmente, a aplicação de técnicas de ensino
dependem ainda dos treinadores. Não adianta haver uma análise detalhada
dos objetivos, uma descrição completa dos treinandos e uma definição dos
tipos de aprendizagem relevantes, se não houverem treinadores preparados
para a aplicação dessas técnicas. Os instrutores precisam ter
conhecimentos detalhados e habilidades desenvolvidas sobre as técnicas
que utilizam. Isso é imprescindível.
2.2.6. Instalações, Equipamentos e Materiais
Todo o processo de aprendizagem exige uma instalação adequada
para que os treinandos possam dispor de todos os materiais e equipamentos
necessários. Outro ponto de fundamental importância é o ambiente e as
instalações físicas, que devem passar aos treinandos uma imagem de
qualidade de instalações e calma.
2.2.7. Tempo
Muito embora não se deva condicionar o programa de treinamento à
duração, pois o que importa é alcançar os resultados desejados, o dia-a-dia
impõe condições ao treinador, fazendo com que ele deva sujeitar-se às
urgências externas. Nem sempre o problema de treinamento pode esperar
por um programa cuja preparação seja demorada. Há ocasiões em que o
treinador deve sacrificar certos objetivos e aspectos para alcançar outro
imediatamente, e isto significa usar técnicas cuja preparação e aplicação
não demandem muito tempo.
2.2.8. Custos
Ao selecionar as técnicas de treinamento que serão utilizadas, não
se pode esquecer dos custos que essas técnicas acarretarão. Os fatores
tempo, instalações, equipamentos e materiais estão intimamente
relacionados às técnicas, e atuam diretamente sobre os custos, de modo
que um programa de treinamento poderá ser mais ou menos custoso, de
acordo com as técnicas utilizadas, conclui Antonio Carlos.
Os estudos de custos / benefícios são muito importantes, e
devem ser impreterivelmente feitos antes do início do treinamento, para
avaliar o impacto dele sobre a empresa. É preciso considerar os objetivos e
decidir sobre os investimentos necessários para as técnicas, para que o
retorno previsto possa efetivamente ser obtido.
2.3. TÉCNICAS DE TREINAMENTO
Assim como para o Processo de Ensino X Aprendizagem, existem
várias técnicas de treinamento, e elas devem ser escolhidas e selecionadas
de acordo com os resultados desejados, o perfil dos treinadores e
treinandos, o tempo de duração do programa, enfim, todos os pontos e
aspectos relevantes ao programa.
Ao decidir sobre uma estratégia de treinamento, o técnico ou
instrutor deve estar consciente das dificuldades, características e utilidades
específicas de cada técnica. Também deve ter em mente que existem
técnicas mais ou menos adequadas, dependo do ambiente em que o
treinamento será realizado.
Também é necessário salientar que um sistema de treinamento
difere dos sistemas educacionais, na medida em que visa, ao final, que
todos os aprendizes tenham um rendimento total, isto é, todos os
selecionados para o treinamento deverão alcançar os mesmos resultados
previamente estabelecidos.
Alguns pontos podem ser observados na seleção de uma técnica de
treinamento (fonte de pesquisa: http//www.rh.com.Br/ler.php) :
ł A técnica deve ser a que mais se identifica com as condições de
desempenho exigidas pelo objetivo.
ł A técnica deve dar oportunidade ao aluno de demonstrar um
desempenho bastante semelhante ao que ele deverá ter quando
estiver executando realmente a técnica da qual ele foi treinado.
ł A técnica deve permitir ao aluno dar o maior número possível de
respostas relevantes em um único tempo.
Os pontos relacionados acima são muito úteis na seleção da técnica,
mas não devem ser seguidos sempre à risca. Não há uma fórmula mágica
para se selecionar uma técnica, o bom senso deve imperar quanto a essa
seleção.
2.3.1. Os Diversos Tipos de Aprendizagem
Abordadas também por Nelson Piletti, A seguir, são descritos os oito
tipos de aprendizagens, relacionando-as com objetivos e técnicas do
Treinamento:
ł Aprendizagem de Sinais
O aprendiz aprende a dar uma resposta geral e difusa a um sinal. O
estímulo condicionado deve preceder o incodicionado, num intervalo de
tempo bastante curto. Para haver fixação do reflexo, deverá haver repetição,
e isto deve ser levado em consideração na escolha da técnica.
ł Aprendizagem de Estímulo e Resposta
Este tipo é muito semelhante ao tipo 1, portanto obedece às
mesmas premissas.
ł Aprendizagem de Cadeias
Uma cadeia pode ser entendida como a conexão de um conjunto de
associações, tanto operacionais quanto verbais. O ensino de cadeias pode
ser feito de duas formas:
· Começar pelo início <> Começar pelo último elo.
Em ambos os casos, também se exige o uso da repetição para que
o aprendiz fixe a cadeia.
ł Aprendizagem de Associações Verbais
Esta aprendizagem se assemelha muito ao tipo anterior. A escolha
das técnicas, neste caso, deve levar em consideração as mesmas
condições.
ł Aprendizagem de Discriminações Múltiplas
Significa dar respostas diferentes em relação a diferentes estímulos.
O aprendiz, aqui, precisa mostrar ou indicar a diferença entre várias coisas.
Quando ele percebe essa diferença, está discriminando.
A situação de ensino e aprendizagem, aqui, deve criar situações que
levem o aprendiz a comparar duas ou mais situações.
ł Aprendizagem de Conceitos
Aqui, o aprendiz deve dar uma resposta comum a uma variedade de
estímulos diferentes. A discriminação e a generalização tem importância
fundamental.
ł Aprendizagem de Princípios
Princípios são cadeias de conceitos que constituem o que
geralmente se denomina conhecimento. Representam todas as relações
possíveis de existir entre os conceitos. Somente quando o aprendiz for
capaz de identificar os conceitos é que aprenderá os princípios. O ensino de
princípios está relacionado com as instruções verbais através da evocação
dos conceitos que o compõem.
ł Aprendizagem de Resolução de Problemas
É o tipo mais complexo de aprendizagem. Requer operações
mentais mais completas, envolvendo todos os outros tipos analisados. O
aprendiz, quando resolve um problema, passa de uma situação
desconhecida para outra de pleno domínio da situação. A técnica mais
eficiente para este tipo de aprendizagem é aquela que permite ao aprendiz
realizar uma etapa de cada vez, sem, contudo, dar-lhe as respostas.
Para melhor visualização, segue quadro resumido abaixo:
Tipo Aprendizagem Técnica
1 De Sinais Demonstração (ensino no trabalho).
2 De Estímulo e Resposta Demonstração, Instrução Programada.
3 De Cadeias Operacionais Verbais Demonstração, Instrução Programada, Simulação,
Dramatização.
4 De Associações Verbais Simulação, Dramatização.
5 De Discriminações Múltiplas Estudo de caso, Jogos, Demonstração, Resolução de
Problemas, Dramatização.
6 De Conceitos Instrução Programada, Painéis, Jogos, Pesquisa dirigida,
Exposições.
7 De Princípios Instrução Programada, Painéis, Jogos, Estudo de caso,
Exposições, Pesquisa dirigida.
8 De Resolução de Problemas Estudo de caso, Jogos, Painéis, Leitura dirigida, Instrução
programada.
Capitulo III
A VISÃO CONTEMPORÂNEA DO TREINAMENTO “A efetividade do treinamento numa organização está estreitamente relacionada com inúmeros fatores, em particular com a eficácia do procedimento de recursos humanos”.
William McGehee
O treinamento ganhou grande força nos últimos tempos no
segmento empresarial e de recursos humanos, tanto industrial como
comercial ou prestador de serviços. (ver anexo I)
Dentro do contexto de uma empresa que:
ł Deseja que seus funcionários tenham o maior
aproveitamento possível das técnicas e metodologias
desenvolvidas e utilizadas pela própria empresa,
tendo, portanto, uma filosofia integrada das
propostas, de seus objetivos e das causas e
conseqüências dessas técnicas e metodologias;
ł Tem uma preocupação correta e constante em
manter suas informações internas em mãos de
pessoas que saibam efetivamente usá-las, tanto de
forma correta (eficiente) quanto de forma abrangente
e inteligente (eficaz), sempre que necessário e sem
que haja algum realojamento de pessoal para isso;
ł Possui uma preocupação também correta e constante
em manter seus funcionários preparados e prontos
para utilizarem as mais modernas ferramentas de
desenvolvimento de planos, projetos e sistemas,
ferramentas de apoio ao trabalho normal e
ferramentas de auxílio;
O treinamento deve ser considerado a principal forma de obtenção
dos objetivos acima delineados. Mas para que esse treinamento obtenha os
resultados esperados, é necessário que ele seja feito com total envolvimento
das partes que o comporão, tanto de um lado como de outro.
O desenvolvimento de um sistema de treinamento deve ser
planejado e ambientado de forma que, durante seu curso, todas as
informações (ou o maior número possível delas) sejam efetivamente
transferidas e assimiladas pelos aprendizes.
A eficácia do treinamento depende, ainda, da rapidez e habilidade
em trabalhar-se com todos os fatores e itens em suas formas corretas e
exatas, para que todos os recursos utilizados possam, juntos, resultar em
um material de fácil entendimento, fácil assimilação (o correto é obter a
maior facilidade possível sem prejudicar o conteúdo ou a forma) e fácil
consulta posterior.
Também devem ser usadas formas de se medir a porcentagem de
assimilação do conteúdo e qualidade do treinamento, para que as falhas
possam ser corrigidas posteriormente, e para verificar se os treinandos
estarão aptos, após o término deste processo, a desempenharem suas
funções de forma correta e da forma como deveriam ter sido treinados.
Ponderando todos esses itens, não se torna difícil perceber que
treinar alguém não é uma tarefa simples ou meramente mecânica. Para que
isso aconteça da forma esperada, é necessário que o(s) treinador(es)
tenha(m) um profundo conhecimento do que será treinado e de como será
treinado.
3.1. A SOCIEDADE DO CONHECIMENTO
Conforme a consultora Fátima Jennyat afirmou em Treinamento para
Líderes da Atento Brasil (01/12/2003 – ver anexo I) “Estamos em um período
de transformação de uma história ocidental para a história da civilização
mundial”.
É discutível se o que gerou esta transformação começou com a
emergência do primeiro país não ocidental (Japão) como grande potência
econômica (1960) ou com o computador, isto é com a informação passando
a ser fundamental. O fato é que estamos passando para a SOCIEDADE DO
CONHECIMENTO, acrescenta.
Por outro lado 80% das empresas de hoje, são empresas
prestadoras de serviços e, nas empresas de produtos, 80% das funções
estão ligadas a serviços.
O fator decisivo para uma sociedade onde predomina o trabalhador
dos serviços, não é o capital ou a terra. É o conhecimento.
O valor é criado pela produtividade e pela inovação que são
aplicações do conhecimento ao trabalho. Os trabalhadores do conhecimento
são aqueles que sabem como alocar conhecimentos para usos produtivos.
Para que isto ocorra tanto é necessário o processo de Treinamento
quanto o de Desenvolvimento, conclui Fátima.
3.2. O PAPEL DO PROFISSIONAL DE T&D
Desta forma, acresce a consultora Fátima Jennyat, que uma vez que
o papel das lideranças é fundamental no processo de tornar as empresas
"Organizações de Aprendizagem", o profissional de T & D deverá estimular a
atuação dessas pessoas nesse sentido. Atuando como Consultor o
Profissional de T & D irá estar atento para oportunidades estimular e apoiar
tecnicamente os gerentes, chefes e coordenadores na promoção do
desenvolvimento pessoal e profissional dos componentes da empresa.
3.3. OS NOVOS RECURSOS PARA APRENDIZAGEM CONTÍNUA
De acordo com a consultora, colocar pessoas experientes para
trabalhar com pessoas menos experientes, com as quais possam contribuir.
Fazer rodízios de tarefas sempre que puder. Numa equipe onde as pessoas
sabem sobre as tarefas dos outros, elas se sentem mais satisfeitas e
desenvoltas. Além do mais, não haverá crise quando uma pessoa sair, pois
sempre existirá alguém para substituí-la. Isto facilita a promoção das
pessoas mais competentes.
Utilizar, ao máximo, o trabalho de equipe, que possibilita maior
intercâmbio de conhecimentos e experiências entre as pessoas. Incentivar a
rede de comunicações informais; as pessoas cultivarão os contatos
adequados.
Utilizar o intercâmbio de experiências de profissionais que exercem
funções semelhantes. Seminários, encontros são muito úteis. Promover
estágios de empregados ou fazê-los instrutores em outras áreas. Eles se
sentirão valorizados e ficarão motivados com a experiência. Sempre que
houver uma dificuldade comum a várias áreas, propor a formação de
"grupos temporários de trabalho", com elementos dos diversos setores para
estudar o problema e propor soluções. Formando o grupo, este deverá ter
tempo certo para terminar sua tarefa.
As reuniões de trabalho são instrumentos riquíssimos de
aprendizagem, desde que manejadas corretamente. Elas podem ser usadas
para: iniciar um trabalho; manter as pessoas informadas sobre os
acontecimentos inter-setoriais, intra-organizacionais ou extra-
organizacionais; buscar a solução de problemas do trabalho; avaliar e
acompanhar as ações empreendidas ou o desempenho das equipes.
Formar grupo de estudos sempre que identificar pessoas
interessadas por determinados assuntos. Quando identificar um "expert" em
algum assunto de interesse, promova seminário onde a pessoa faça uma
palestra e debata sobre aquele tema, afirma Fátima.
Capitulo IV
DESENVOLVIMENTO
O profissional de Recursos Humanos antes de mais nada deve atuar
na gestão da transformação e da Mudança. A transformação implica em
mudança cultural da organização e das pessoas. O RH deve portanto buscar
como resultado melhorar e aumentar a capacidade para mudar de uma
organização. Mudar no sentido de Desenvolver. O conhecimento e a
competência para a mudança são fatores essenciais para o gerenciamento
do DESENVOLVIMENTO. Lidar e valorizar as tradições e histórias da
empresa e, ao mesmo tempo focar e conduzir as pessoas em direção ao
futuro planejado é uma atividade paradoxal que o RH deve dominar, para
garantir a implementação e consecução efetiva da mudança em pról do
Desenvolvimento das pessoas, logo do desenvolvimento Organizacional.
4.1. CONCEITUAÇÃO
Assim como, o treinamento tem uma dimensão técnico/intelectual e
como tal, prevê ações destinadas a preparar/reciclar/aperfeiçoar os
conhecimentos e habilidades do indivíduo para o desempenho de tarefas
inerentes às suas funções. Está ligado ao SABER FAZER, por exemplo,
uma atividade técnica específica.
O desenvolvimento é um processo contínuo, que acontece por
depuração e não por acumulação, estando relacionado ao sistema de
atitudes e predisposições internas do indivíduo. Assim, envolve não somente
adquirir novos comportamentos como também desaprender outros, na
medida em que o indivíduo toma consciência daquilo que melhor se ajusta
ao seu esquema de vida e ao seu crescimento pessoal.
Des-Envolver (tirar o invólucro) implica no maior autoconhecimento,
na descoberta de forças e dificuldades, no seu crescimento pessoal e
profissional. De acordo com a Consultora Fátima Jennyat (treinamento para
para Líderes. Empresa Atento Brasil AS sobre Auto Desenvolvimento –n
Aprender a Aprender – ver anexo I), o Desenvolvimento Pessoal pressupõe
um processo contínuo de melhoria de competências, a saber, em linhas
gerais:
4.1.1. Competência Pessoal
Relacionada ao indivíduo enquanto pessoa humana, às
interpretações que faz dos fatos, bem como à forma como a eles reage. As
percepções e diagnósticos que faz da realidade, bem como os
comportamentos daí decorrentes, são resultado de suas experiências,
condicionamentos e valores adquiridos ao longo de sua vida. Por exemplo:
senso de organização, capacidade de tomar decisões e de correr riscos,
auto-estima, percepção, assertividade, flexibilidade, responsabilidade,
comprometimento, criatividade, visão sistêmica, capacidade de diagnosticar
problemas e propor soluções, pensamento estratégico, capacidade
empreendedora.
4.1.2. Competência Interpessoal
Está ligada ao grau de eficácia dos relacionamentos do indivíduo, a
fatores que constroem pontes entre ele e os outros como, por exemplo, a
capacidade para compartilhar, para trabalhar em equipe, comunicação eficaz
(saber falar, saber ouvir), capacidade de negociação e de administrar
conflitos, grau de percepção do impacto que seus comportamentos
provocam nos outros, empatia, disponibilidade em construir relações de
ajuda.
4.1.3. Competência Técnica
Relaciona-se aos conhecimentos que a pessoa possui dentro da sua
área de especialização. Tais conhecimentos compreendem aqueles
diretamente ligados à sua formação profissional, por exemplo, Engenharia
Química, bem como aqueles que ampliam sua capacidade de atuação como
em Informática, línguas estrangeiras etc.
4.1.4. Competência Gerencial
O comportamento gerencial reflete, em grande parte, a dinâmica das
forças do indivíduo enquanto ser humano. Para ser eficaz como executivo, é
preciso ser eficaz como indivíduo. Este continua sendo o tijolo, a unidade
básica para a construção de sistemas sociais eficazes.
Gerência é a arte de pensar, de decidir, de agir, de fazer acontecer,
e de obter resultados através da constante interação humana. A eficácia da
gerência depende, em grande parte, de sua capacidade de desenvolver
futuros alternativos para a organização, levando-a à consecução de sua
missão organizacional. Para tanto é preciso o exercício constante do
pensamento estratégico e conhecimento das intervenientes do meio em que
atua.
4.2. ALGUNS CURSOS DE DESENVOLVIMENTO
Além do programa de Desenvolvimento adotado pelas
Organizações, há uma diversidade de Cursos no Mercado que visam o
Desenvolvimento Pessoal. (ver anexo II) Seguem alguns exemplos dos
Cursos mais procurados (fonte de pesquisa: http://
www.vcm.cons.com.br/cursos):
Cérebro, Mente e Consciência: Um Novo Relacionamento
A partir dos anos 60 do século passado, ocorreu um enorme
progresso na área da Neurociência, propiciando o aparecimento e a
disseminação de conceitos e práticas que permitem um novo relacionamento
com nosso Cérebro (ou Cérebros, porque na verdade temos três!).
Este curso, cujo objetivo é maximizar o uso do Cérebro, tem seus
principais tópicos apresentados a seguir. Foi desenvolvido pela VCM
Comunicação para pessoas físicas ou organizações, e é ministrado pela
Prof. Lucia De Biase Bidart.
ł Cérebro: este ilustre desconhecido!
ł Quem somos nós?
ł Cérebro, Consciência, Mente e Espírito.
ł O Cérebro e a Evolução: o uso das Mãos e da
Linguagem.
ł Colocando o cérebro ao serviço da Saúde e da
Longevidade.
ł O que é a Memória? (Estratégias para aperfeiçoá-la).
ł Os Poderes Ilimitados do Cérebro.
ł Meditação: a ginástica cerebral!
ł O que o exercício (físico e mental) faz pelo Cérebro.
ł As emoções e a limpeza do Sistema Límbico.
Coaching
O que é Coaching? É um tipo de treinamento sistêmico, (ou holístico),
oferecido pela VCM Comunicação, que integra os quatro diferentes aspectos da
personalidade humana: o emocional, o intelectual, o físico e o espiritual.
Funciona como uma parceria onde o professor, (ou coach, o treinador)
informa, motiva, guia, inspira e apoia o aluno, no sentido de fazer mudanças
entendidas como necessárias, fazer planejamento estratégico, aperfeiçoar sua
função cognitiva, alcançar objetivos ou simplesmente, viver melhor!
O Personal Trainer físico já é bem conhecido de todos. O coach é um
Personal Trainer sistêmico, holístico, cujo objetivo é agir sobre todos aspectos da
personalidade.
O Coaching pode ser feito em empresas, com o objetivo de ajudar equipes
a aperfeiçoar estratégias e a fixar objetivos e valores. Pode ser, também, aplicado à
vida em geral, com o objetivo de ajudar os indivíduos a fazer mudanças positivas
em suas condições pessoais, dos mais diferentes tipos: saúde, finanças,
relacionamentos, metas pessoais ou profissionais, gestão de conflitos e muitas
outras situações.
Comunicação
Trata da aplicação de técnicas neurolingüísticas ao aperfeiçoamento da
comunicação intrapessoal e interpessoal dos indivíduos - sejam eles biológicos ou
empresariais.
Tópicos abordados:
ł A subjetividade da experiência humana
ł Filtros Sensoriais e Filtros Culturais
ł Sintaxe mental
ł Evolução e Linguagem
ł A Comunicação e o Uso das diferentes Linguagens
ł Usando, com sucesso, Linguagem Hipnótica
ł Aprendendo a Ressignificar
Comunicação & Liderança
A partir da segmentação das ciências comportamentais verificada no
decorrer do Século XX, Comunicação passou a ser também a denominação
que se dá ao conjunto de conceitos e práticas que embasam e norteiam as
interações de trocas de Informação e Culturais desenvolvidas no meio
social.
Tópicos principais:
ł A subjetividade da experiência humana e a Comunicação
ł Acesso à realidade: Filtros Sensoriais e Filtros Culturais
ł Programas Comportamentais e Flexibilidade
ł Estilos de Pensamento
ł As diferentes Linguagens e o seu uso
ł Identificação do seu estilo de Liderança
Criatividade e Flexibilidade
Tópicos principais:
ł Afinal o que é Criatividade?
ł Estratégias de Criatividade
ł Programas Comportamentais e Flexibilidade
ł A construção de uma Visão Compartilhada
ł Espiritualidade Prática
Estudos antropológicos, históricos e as grandes tradições milenares de
busca de auto-conhecimento, aperfeiçoamento e sabedoria identificam nos seres
humanos um princípio transcendente, inerente ao mundo psíquico, irredutível a
outros fatores do Ser e do Agir. Alguns o chamarão de Espírito, outros de Alma, de
Ser, Centelha Divina, enfim, as mais diversas denominações... Espiritualidade é
uma dimensão do psiquismo humano que se constitui num diferencial, não gratuito,
a ser conquistado, trabalhado e desenvolvido ao longo de uma existência.
Tópicos principais:
ł O que é Espiritualidade
ł Seus efeitos na vida quotidiana
ł Espiritualidade & Resultados
ł A Empresa e os Dez Mandamentos da Espiritualidade
Prática.
Marketing Pessoal
Tem como objeto de estudo a modelagem e o planejamento
estratégico de forma a habilitar os indivíduos à consecução de seus
objetivos pessoais e profissionais. Mistura conceitos e técnicas de
Pensamento Sistêmico, Planejamento Estratégico, de Neurolingüística e de
Publicidade e Propaganda.
Tópicos abordados:
ł Uma Visão de Mundo que condiciona ao Sucesso
ł Missão e Metas
ł Percepção da Realidade Interna e Externa para
definição do Produto
ł Descobrindo os recursos disponíveis no mercado
ł Identidade (Marca), Imagem (Percepção) e
Visibilidade (Recursos e Avaliação de Resultados)
Meditação: A prática da Meditação como fator de crescimento pessoal
A partir dos anos 60 do século XX, começou a haver um
desenvolvimento surpreendente do conhecimento do cérebro humano e do
seu funcionamento. Nos Estados Unidos da América, os anos 90 foram
designados "A década do cérebro". A Cibernética e a Neurociência
aportaram aos conhecimentos correntes, conceitos reveladores, aptos a dar
novos fundamentos científicos à prática de Meditação. Desvinculado de
qualquer religião ou seita, objetivando ao alcance dos Estados Internos de
Recursos, a saber: paz, serenidade, aumento da memória e da criatividade,
diminuição, ou mesmo o desaparecimento, dos estados neurofisiológicos
negativos, tais como ansiedade, medo, raiva, ciúme, inveja, entre outros.
Conhecendo nosso cérebro
Meditação e freqüência das ondas cerebrais
Quem somos nós?
O cérebro humano na perspectiva evolucionista
O uso das mãos e da linguagem na prática da Meditação
Os diferentes tipos de Meditação (dinâmica e estática)
Os poderes ilimitados do cérebro
As emoções negativas e a limpeza do sistema límbico
Meditação, Estados Ampliados de Consciência, Auto Hipnose e
Transe
O Mundo Mágico da Neurolingüística
PNL - Programação Neurolingüística, é um modelo de
desenvolvimento humano de aplicações as mais variadas. Seus
sistematizadores, os norte americanos Richard Bandler e John Grinder, nos
legaram um conjunto de conceitos e práticas, extremamente poderoso, cujas
ferramentas principais são o 1) Uso adequado da Linguagem (Linguagem
Edificante), e a 2) Prática Constante de Estados Neurofisiológicos Positivos.
Tópicos Principais:
ł Maestria Neurofisiológica (Usando melhor o seu
Cérebro).
ł O poder da Linguagem e o seu uso a favor de si e da
Humanidade.
ł Vivendo com Metas.
ł Os diferentes Níveis Neurológicos da ação humana e
seu alinhamento.
ł Comunicação: sem comunicação nada acontece!
ł Criatividade: estratégias para aumentar sua
criatividade.
CONCLUSÃO
Como pôde ser observado, o planejamento do treinamento é a etapa do
processo que mais demanda tempo e atenção.
Metade do tempo de sua eficiência depende de um bom planejamento, a
que inclui-se desde o aspecto físico, a definição de objetos e, sobre tudo, a
avaliação do processo.
Podemos dizer que "treinar é criar competências", para tanto é preciso
identificar primeiramente quais as competências imprescindíveis para o
enriquecimento da organização. Após este traçado, o essencial é transpor às
competências individuais que serão desenvolvidas através de treinamento.
Hoje a questão da prática de Treinamento & Desenvolvimento está
inserida em um contexto muito mais amplo que podemos definir como a Gestão de
Conhecimento. Ou seja, para bens comuns, as organizações e seus clientes
internos têm o desafio de produzir continuamente o conhecimento, transformando o
grande volume de informação disponíveis em vantagem competitiva.
Mais que nunca, T & D têm pela frente o desafio da criação de novas
atitudes, de abertura para um novo paradigma organizacional.
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ninguém pode dizer que é um expert em determinado assunto. Com o volume de
novas informações produzidas e a velocidade e facilidade com que elas chegam às
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Publicação mensal da ASSOBRAV (Associação Brasileira de Distribuidores Volkswagem)
Nº 25 - Edição 199 - agosto/2003.
SILVA, Antonio Carlos Teixeira da. RH: O conceito de emprego mudou: ou você agrega
valor para seu empregador ou você é dispensável. Revista SHOWROOM Publicação
mensal da ASSOBRAV (Associação Brasileira de Distribuidores Volkswagem) Nº 190
Edição 25, novembro/2002.
TREVISAN, José. TREINAMENTO: Auto-ajuda melhora o ambiente nas empresas?
Quando a Filosofia e a técnica são eficazes, os treinandos descobrem novas
alternativas de mudança para o sucesso. Revista SHOWROOM Publicação mensal da
ASSOBRAV (Associação Brasileira de Distribuidores Volkswagem) Nº 25 - Edição 198 -
julho/2003.
Anexo II
Modelo de Convite refente à Programa de Desenvolvimento
de Líderes Confeccionado pelas empresas Unibanco e
Fininveste em 08/11/2003.