UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

OS NOVOS DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS NAS

ORGANIZAÇÕES

Por: Kayti Ramos Arnoso

Orientador

Ms. Fabiane Muniz

Rio de Janeiro

2008

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

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PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

OS NOVOS DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS NAS

ORGANIZAÇÕES

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Gestão de

Pessoas.

Por Kayti Ramos Arnoso

3

AGRADECIMENTOS

À minha preciosa mãe pelo carinho e

companheirismo em todos os

momentos de minha vida e aos meus

colegas de trabalho que também

contribuíram direta e indiretamente

para mais uma conquista.

4

DEDICATÓRIA

Dedico esse trabalho à minha querida

mãe por sua compreensão, carinho e

incentivo ininterrupto nesta trajetória...

5

RESUMO

O objetivo deste trabalho foi apresentar os avanços da Gestão de

Pessoas a partir da Revolução Industrial, os Processos que permeiam a Área

de Recursos Humanos e os desafios a serem enfrentados na Gestão

Contemporânea. Buscou-se constatar, na história e nas práticas atuais de

administração, os referenciais de importância na Gestão de Recursos

Humanos em relação ao atendimento das necessidades e desejo dos

colaboradores, como fonte estratégica para o sucesso sustentado das

organizações. Concluímos destacando os fatores que vêm contribuindo para a

reformulação de um novo modelo de gestão, haja vista os novos desafios

inerentes à era da informação, com o surgimento de novos valores pessoais, a

emergência de um novo paradigma e, por conseguinte, a necessidade da

mudança organizacional.

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METODOLOGIA

Para consecução do presente trabalho, a metodologia adotada foi à

revisão bibliográfica de artigos, jornais, revistas e endereços eletrônicos de

referência para apresentação do tema “Gestão de Pessoas nas Organizações”.

Após apropriação dos livros e textos sobre o tema, foi possível fazer

uma abordagem acerca das questões que permeiam a Área de Recursos

Humanos, tendo como aporte algumas referências teóricas, cujas obras

contemplaram as premissas apontadas para nortear este trabalho.

Os principais autores utilizados para realização deste trabalho foram:

Chivenato, Drucker e Robbins.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I – Gestão de Pessoas nas Organizações 10 CAPÍTULO II – Os Processos da Gestão de Pessoas 21

CAPÍTULO III – Os Desafios da Gestão Contemporânea 38

CONCLUSÃO 43

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 45

WEBGRAFIA CONSULTADA 46

ÍNDICE 47

FOLHA DE AVALIAÇÃO 48

8

INTRODUÇÃO

O presente trabalho é um estudo elaborado com a finalidade de analisar

o novo modelo de gestão de pessoas no contexto atual como uma ferramenta

imprescindível para a sustentabilidade e obtenção de resultados eficazes para

as organizações na gestão contemporânea.

Tendo como objeto principal de estudo a relação entre as pessoas e as

organizações, é de suma importância entender como essas relações são

construídas e os valores que a permeiam.

Para tanto, consideramos fundamental abordar inicialmente sobre o

conceito e os objetivos da gestão de pessoas, para compreensão do seu

significado, finalidade e importância tanto para as pessoas, que são atores e

dão vida às organizações, quanto para as organizações que comportam esses

atores na construção e adaptação constante deste cenário.

Destacamos, também, os avanços da área de Recursos Humanos, no

que diz respeito às vias de comunicação com ênfase nas relações entre as

pessoas e organizações, outrora, atrofiada e construída sob uma gestão

centralizadora e finalizamos o primeiro capítulo discorrendo sobre administrar

pessoas no contexto organizacional.

No segundo capítulo, apresentamos os seis processos que envolvem a

gestão de pessoas, desde agregar pessoas a monitorar pessoas à

organização. Neste capítulo, definimos o conceito de cada processo, bem

como a importância e as etapas de cada um, permitindo, assim, uma

entendimento particular e integrado de cada processo.

No terceiro capítulo apresentamos os desafios da gestão

contemporânea, os quais fortalecem a necessidade da mudança

organizacional e aponta, também, para os novos caminhos da gestão de

pessoas diante da era da informação, do surgimento de novos valores

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pessoais e da emergência de um novo paradigma, que, por conseguinte,

remete a necessidade de avaliação contínua e mudanças incessantes e

fundamentais para o sucesso sustentável das organizações.

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CAPÍTULO I

GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES

Neste capítulo falaremos sobre o conceito e os objetivos da área de

gestão de pessoas, abordando a sua importância para as organizações,

principalmente, diante do cenário atual, caracterizado por velozes mudanças e

que conseqüentemente requer constantes inovações e adequações nos

processos de trabalho interno e externo.

Faremos, também, uma breve retrospectiva retratando o contexto

histórico no que diz respeito às céleres mudanças a partir da Revolução

Industrial e, sua repercussão nas organizações, principalmente, no processo

de gestão de pessoas.

Mais adiante, explicitaremos os fatores que vão subsidiar essa relação

entre as pessoas e as organizações, entendendo a essência e o papel das

pessoas e das organizações, onde destacaremos os objetivos que permeiam

essas relações no contexto organizacional.

Concluiremos, então, com uma reflexão acerca dos objetivos e do

grande desafio da gestão de pessoas que nada mais é que administrá-las nas

organizações.

1.1 – Gestão de Pessoas: Conceitos e Objetivos

Segundo Chiavenato (2005), o conceito de Gestão de Pessoas é

formado por pessoas e organizações. As pessoas passam boa parte de suas

vidas trabalhando dentro de organizações. Diz ainda que, as organizações

jamais existiriam sem as pessoas que lhes dão vida, dinâmica, energia,

inteligência, criatividade e racionalidade. Na verdade, cada uma das partes

depende da outra.

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A gestão de pessoas contextualiza-se e fundamenta-se através da

evolução dos tempos, sendo representada pelas organizações e pelas

pessoas. Sem organizações e sem pessoas não haveria Gestão de Pessoas.

E, é justamente esse conjunto de pessoas, de esforços direcionado a

um objetivo comum que forma a organização que por sua vez, admite as

pessoas para promover sustentabilidade através de conhecimentos,

habilidades, inteligência em prol do cumprimento dos objetivos organizacionais

e, em contrapartida as pessoas são contempladas com os benefícios

propostos e buscam, através dessa relação, atingir seus objetivos individuais,

que vão desde os recursos materiais à qualidade dessas relações.

A Gestão de Pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que

predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende

de vários aspectos como a cultura de cada organização, da estrutura

organizacional adotada, das características do contexto ambiental, do negócio

da organização, da tecnologia utilizada, dos processos internos e de uma

infinidade de outras variáveis importantes (Chiavenato 2005, pág.07).

Esta se ocupa também da determinação de objetivos, de políticas, de

diretrizes e da estruturação das organizações. Sua missão é conduzir pessoas

com produtividade, eficiência e qualidade à realização dos objetivos

organizacionais, de modo conciliatório com as aspirações individuais e sociais.

Seu desafio maior consiste em integrar a valorização da organização e a

humanização das relações de trabalho.

Para que os objetivos da gestão de pessoas sejam alcançados, é

necessário que as pessoas sejam tratadas como elementos básicos para

eficácia organizacional (Chiavenato 2005, pág. 10).

Entretanto, mediar essas relações depende de vários aspectos, como a

cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional adotada, as

características do contexto ambiental, dos processos internos e de uma

infinidade de outras variáveis importantes.

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Portanto, gestão de pessoas não é algo simples o quanto parece.

Gerenciar pessoas é gerenciar uma complexidade de variáveis intangíveis. É

lidar com a subjetividade das personalidades e individualidades que se

concretizam através de comportamentos e atitudes que refletem no resultado

das organizações.

De acordo com Chiavenato (2005), os objetivos da gestão de pessoas

são variados. A área de Recursos Humanos deve contribuir para eficácia

organizacional através dos seguintes meios:

1. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua

missão.

2. Proporcionar competitividade à organização; “...Isto significa

empregar as habilidades e competências da força de trabalho...”.

3. Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem

motivadas; “...Preparar e capacitar continuamente as pessoas é o

primeiro passo, o segundo passo é dar reconhecimento às pessoas

e não apenas dinheiro”.

4. Aumentar a auto-atualização e satisfação das pessoas no trabalho;

Para que sejam produtivas, as pessoas devem sentir que o trabalho

é adequado às suas capacidade e que estão sendo tratadas

eqüitativamente. “... A felicidade na organização e a satisfação no

trabalho são fortes e determinantes do sucesso organizacional...”.

5. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho; “Qualidade de

Vida no Trabalho é um conceito que se refere aos aspectos da

experiência do trabalho, como estilo de gestão, liberdade e

autonomia para tomar decisões, ambiente de trabalho agradável,

segurança no emprego, horas adequadas de trabalho e tarefas

significativas e agradáveis”.

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6. Administrar e impulsionar mudanças; “... Garantir a sobrevivência

das organizações diante das mudanças que se multiplicam

exponencialmente e cujas soluções impõe novas estratégias,

filosofias, programas, procedimentos e soluções”.

7. Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável;

Toda atividade da área de recursos humanos deve ser aberta,

transparente, confiável e ética. Tanto as pessoas quanto as

organizações devem seguir padrões de responsabilidade social.

De acordo com Lopes (1980), os primeiros fatores básicos da motivação

humana são o hedonismo e o idealismo. Explica que o homem não ama a dor

e o desconforto, mas o prazer e o conforto. Eis aí a razão dos conselhos

acerca de como tornar agradáveis as condições e o ambiente de trabalho, a

fim de que aquele fator seja satisfeito, resultando no aumento da motivação.

1.2 – O contexto histórico e repercussões no processo de

gestão de pessoas

A história da Gestão de Pessoas é relativamente recente. Na verdade,

tudo começou com a Revolução Industrial e veio desaguar em nossos dias

com força total. (Chiaventato 2005, pág.02)

Na segunda metade do século XVIII esse processo teve início com a

substituição das ferramentas pelas máquinas, da energia humana pela energia

motriz e do modo de produção doméstico pelo sistema fabril, o que constituiu a

Revolução Industrial.

O contexto da Revolução Industrial trouxe a necessidade de uma

produção cada vez maior e mais rápida, propagando a concorrência, o

desenvolvimento da indústria de bens de produção, a expansão das ferrovias.

Naquela ocasião surgiram novas formas de energia, como a hidrelétrica e a

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derivada do petróleo; o transporte também se revolucionou com a invenção da

locomotiva e do barco a vapor. (www.culturabrasil.pro.br)

A partir do século XIX, surgiram aglomerados industriais e

multinacionais. A produção se automatizou, e surgiu a produção em série,

manifestando a sociedade de consumo de massas com a expansão dos meios

de comunicação. (www.suapesquisa.com/industrial)

O Século XX trouxe grandes mudanças e transformações que

influenciaram poderosamente as organizações, sua administração e seu

comportamento. É um século que pode ainda ser definido como o século das

burocracias ou o século das fábricas, apesar da mudança que se acelerou nas

últimas décadas. E, sem dúvida alguma, as mudanças e transformações que

nele aconteceram marcaram indelevelmente a maneira de administrar as

pessoas (Chiavenato 2005, pág. 34).

A partir desse contexto histórico, é fato a velocidade com que as

mudanças estão ocorrendo. Tais mudanças vêm refletindo na sociedade e

causando impacto para as organizações, que por sua vez, precisam repensar

os seus processos de trabalho, e principalmente, no seu processo de gestão, o

qual envolve planejamento, execução, controle e ações corretivas.

Diante deste cenário complexo, cujas características são a

competitividade, inovação, conseqüentemente céleres mudanças, como

podemos observar, é essencial para as organizações um olhar panorâmico

com vistas à reformulação do modelo de gestão, principalmente, na gestão de

pessoas, sendo esse o capital ativo das organizações.

Vale ressaltar que antigamente as organizações delimitavam-se às

questões operacionais, projetavam apenas para o momento presente e a sua

estrutura era composta por um modelo organizacional vertical e

compartimentado, o que afetava o processo de comunicação, que por sua vez,

delimitava-se a hierarquia.

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Porém, com o advento da estruturação das organizações por processos

e com a competitividade sendo mandatária na era da globalização, eliminaram-

se as barreiras internas, já adequando os seus processos de gestão, no qual

os gerentes foram obrigados a assumir novos papéis, ou seja, a sua

capacitação passou a incluir disciplinas voltadas para área do comportamento

humano, condição fundamental para que pudessem se comunicar melhor com

os subordinados, compreendendo melhor os problemas de ordem pessoal.

Logo, as mudanças do ambiente externo conduziram às organizações uma

modificação em sua estrutura, bem como nos seus processos de trabalho.

Não obstante, as estruturas vêm se tornando mais flexíveis com poucos

níveis hierárquicos e a tomada de decisão está sendo substituída pela

delegação de competências.

Todavia, a visão atual é de que as organizações são, justamente, esse

conjunto de pessoas que atuam como agentes pro-ativos, empreendedores,

inovadores, capazes de se adaptarem às mudanças e planejarem estratégias

para as futuras eventualidades, haja vista as incessantes e contínuas

mudanças.

1.3 - A relação entre as pessoas e as Organizações

As organizações são constituídas de um conjunto de pessoas,

máquinas, equipamentos, recursos financeiros, entre outros recursos

necessários para o seu sustentáculo. Tais recursos são produzidos e

originários de habilidades, capacidades e talentos entre outras expertises

oriundas dos indivíduos, que são considerados atores principais para

construção deste cenário. Logo, a organização é o resultado da combinação

de todos estes elementos orientados a um objetivo comum.

As organizações apresentam uma incrível variedade. Elas podem ser

indústrias, comércio, bancos, hospitais, lojas, prestadora de serviço, etc.

Podem ser grandes, médias e pequenas quanto ao seu tamanho. Podem ser

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públicas ou privadas quanto à sua propriedade. Quase tudo que a sociedade

necessita é produzido pelas organizações. Vivemos em uma sociedade de

organizações, pois nascemos nelas, aprendemos nelas, servimo-nos delas,

trabalhamos nelas e passamos a maior parte de nossas vidas dentro delas. As

organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus

objetivos e cumprir suas missões. E, para as pessoas, as organizações

constituem o meio através do qual elas podem alcançar vários objetivos

pessoais, com um custo mínimo de tempo, de esforço e de conflito

(Chiavenato, 2005 pág. 05).

Esse nexo entre as pessoas e as organizações se dá através de uma

relação de mútua dependência na qual há benefícios recíprocos, uma vez que

os objetivos organizacionais e individuais correlacionam-se.

O objetivo organizacional está vinculado as variáveis: produtividade,

redução de custos, novos clientes, competitividade, imagem no mercado,

lucratividade, entre outras.

O objetivo individual está relacionado diretamente às questões

intrínsecas de cada um, sendo, satisfação no trabalho, oportunidades de

reconhecimento, melhores salários, valorização, respeito, reconhecimento

profissional, etc.

O alinhamento desses interesses entre a organização e as pessoas que

a compõem é considerado de importância vital para o cumprimento dos

objetivos, sendo fundamental e indispensável à cooperação entre os

funcionários e a mobilização conjunta rumo ao objetivo comum.

Esta cooperação dar-se-á mediante o estado de motivação e satisfação

dos colaboradores junto à organização, ou seja, a realização dos objetivos

individuais reflete nos resultados da organização.

Em épocas passadas havia maior estabilidade nos negócios e pouca

coisa mudava, as pessoas trabalhavam rotineiramente e de forma operacional.

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O ambiente dos negócios não era atravessado pela hipercompetitividade, fator

que assegurava as organizações quanto a sua permanência e estabilidade.

As relações entre as pessoas e as organizações eram estreitas,

baseadas em um regime hierárquico e iníquo, onde os trabalhadores eram

considerados e tratados como meros fornecedores de mão-de-obra e

executores de tarefas.

A partir da globalização, fator de proliferação das redes de conexões, as

distâncias ficaram cada vez mais curtas, facilitando as relações culturais e

econômicas de forma rápida e eficiente, o que causou um grande impacto para

as organizações, uma vez que as mudanças no ambiente externo aconteceram

e vêem acontecendo de forma acelerada, ou seja, os fatores permanência e

estabilidade deram lugar à concorrência, hipercompetitividade, entre outros, o

que contribuiu para a formação do novo contexto ambiental caracterizado pela

instabilidade e mutabilidade.

Essas mudanças vêm influenciando no ambiente interno que, a partir

desse novo cenário, exige mudanças nos processos de trabalho, alinhando o

operacional ao estratégico, a fim de prevenir possíveis contingências, bem

como, antever as possíveis ameaças ambientais.

No contexto atual, as pessoas assumem um novo papel dentro das

organizações, não sendo apenas meros recursos, tarefistas e fornecedores de

mão-de-obra.

Diante do cenário atual, as pessoas passam a constituir o elemento

básico do sucesso organizacional, haja vista as constantes mudanças que

implicam características provenientes do capital humano, como inovação,

conhecimento tecnológico, habilidade interpessoal, ou seja, passam a significar

o diferencial competitivo que mantém e promove o sucesso organizacional.

Sendo assim, as pessoas são consideradas os atores principais que

podem ampliar ou reduzir as forças e fraquezas de uma organização, sendo a

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fonte de sucesso ou de problemas. Essa relação é fundamentada tanto para

as pessoas quanto para as organizações em padrões éticos e de

responsabilidade social, fatores interligados a qualidade de vida da

organização e dos trabalhadores, e que inclusive, interfere no desempenho

humano e por conseqüência no desempenho organizacional.

Percebe-se, então, que o sucesso organizacional está atrelado ao

capital humano, visto que a qualidade das relações interpessoais demanda

posturas motivadoras e facilitadoras de relacionamento, aumentando, assim, a

possibilidade de sucesso organizacional, na medida que abandona as práticas

tradicionais em favor de novos comportamentos essencial na gestão

contemporânea.

1.4 Administrando pessoas nas organizações

As pessoas nas organizações interagem por meio de relações e

interações. Cada vez mais, torna-se emergente a necessidade de administrar e

gerenciar: a comunicação, a motivação, o desempenho, a liderança, o

empreendedorismo, o envolvimento e o comprometimento com o trabalho e a

saúde do trabalhador.

Entretanto, com que objetivo administrar as pessoas em uma

organização?

Segundo Chiavenato (1992, pág.133), os principais objetivos da área de

Administração de Recursos Humanos são:

1. Criar, manter e desenvolver um contingente de recursos humanos

com habilidade e motivação para realizar os objetivos da organização;

2. Criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação,

desenvolvimento e satisfação plena dos recursos humanos, e alcance dos

objetivos individuais;

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3. Alcançar a eficiência e eficácia através dos recursos humanos

disponíveis.

Nesse sentido questionamos: como, por que e para quê criar e alcançar

tais objetivos? Chiavenato afirma ainda que a Administração de Recursos

Humanos consiste no planejamento, na organização, no desenvolvimento, na

coordenação e no controle de técnicas capazes de promover o desempenho

eficiente de pessoas, ao mesmo tempo em que a organização representa o

meio que permite às pessoas que com ela colaboram para alcançar os

objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente ao trabalho.

Administrar Recursos Humanos significa atrair e manter pessoas na

organização, trabalhando e empenhando-se, com uma atitude positiva e

favorável.

Representa todas aquelas coisas não só grandiosas, mas que provocam

euforia e entusiasmo, como também aquelas coisas muito pequenas e muito

numerosas, que frustram ou impacientam, o que alegram e satisfazem, mas

que levam as pessoas a desejar permanecer na organização (Chiavenato,

1992, p.133).

Administrar comportamento humano implica em administrar aquilo que

as pessoas fazem como participantes das organizações e através dessas

ações é possível formular e atingir os objetivos organizacionais.

Administrar pessoas em contextos de trabalho significa controlar os

fatores que interferem nas condições de trabalho e de vida dos trabalhadores,

não no sentido de manipulação de seus comportamentos, mas no sentido de

identificar as melhores condições para cada tipo de atividade, as competências

necessárias a serem desenvolvidas, os fatores que motivam os trabalhadores,

os recursos e as estruturas necessários para a execução das atividades.

Portanto, gerenciar pessoas nas organizações implica em gestão dos saberes

da organização, gestão da sua inteligência e do seu capital intelectual, do

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conhecimento, do seu capital intangível, indispensável e fundamental para as

organizações.

Disso tudo resulta uma completa reorientação da área de Recursos

Humanos – nos aspectos organizacionais e culturais – para adequar-se às

novas exigências da Era da Informação. Tanto nos aspectos organizacionais e

estruturais como nos aspectos culturais e comportamentais (Chiavenato 2005,

pág. 50).

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CAPÍTULO II

OS SEIS PROCESSOS DA GESTÃO DE PESSOAS

Este capítulo tem por objetivo mostrar claramente todos os processos

que envolvem a Gestão de Pessoas, detalhando e explicando cada processo

de forma independente, compreendendo melhor o papel da área de Recursos

Humanos dentro da organização.

A Área de Recursos Humanos está associada à administração da força

de trabalho, mas ela vai muito além disso. Recursos Humanos de uma

empresa tem que ser responsável por toda a infra-estrutura oferecida ao

colaborador para que possa desempenhar bem a sua função. Desde a sua

contratação, treinamento e monitoramento.

As questões sobre gestão de pessoas são extremamente importantes.

O fato de toda a organização estar baseada em pessoas mostra o quanto é

importante à área de recursos humanos. São elas que definem metas,

planejam, inovam e proporcionam o sucesso das organizações.

Como vimos no capítulo anterior, as relações entre as pessoas e as

organizações influenciam diretamente e refletem no desempenho geral das

organizações. Portanto, é imprescindível entender os processos que permeiam

a Área de Gestão de Pessoas para que possamos, enquanto futuros gestores

ou profissionais da área de Recursos Humanos, compreender os fatores e os

atores que compõe este cenário, bem como o papel de cada um.

Destacamos, através da figura abaixo, os processos que serão

apresentados no decorrer deste capítulo, o qual foi sistematizado em seis itens

para uma compreensão clara e peculiar sobre cada processo.

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Fonte: http://www.cesuc.br/posgrad/artigos/Gestao_de_pessoas.pdf

“Em todos esses processos enfatizamos que o futuro da Gestão de

Pessoas está estreitamente ligado ao papel que a função deve desempenhar

na organização, seja como incentivadora da parceria empreendedora das

pessoas com a organização, seja como contribuidora ativa e estratégica para a

realização da missão e alcance dos objetivos organizacionais, seja como

provedora de serviços de assessoria para seus clientes internos da

organização. A Gestão de Pessoas busca sempre agregar valor à organização,

às pessoas e aos clientes e para que isso aconteça, torna-se mister avaliar

continuamente o desempenho dessa área, seja no papel estratégico, tático ou

operacional.” (http://www.cesuc.br/posgrad/artigos/Gestao_de_pessoas.pdf)

23

2.1 – Processo de Agregar Pessoas

Agregar pessoas consiste em atrair e incorporar talentos à organização

através do processo de recrutamento e seleção, o qual permite detectar e filtrar

talentos que possam garantir a continuidade e competitividade da organização.

Para entendermos o funcionamento e as etapas desses sub-processos,

falaremos sobre o conceito e etapas de cada um.

O conceito de recrutamento corresponde ao processo pelo qual a

organização atrai candidatos no mercado de recursos humanos para abastecer

seu processo seletivo. O recrutamento – tal como ocorre com o processo de

comunicação – é um processo de duas mãos: ele comunica e divulga

oportunidades de emprego, ao mesmo tempo em que atrai os candidatos para

o processo seletivo. (Chiavenato 1999, pág.91).

Desse modo, o processo de recrutamento tem por objetivo atrair para as

oportunidades que a organização pretende ofertar, pessoas que se enquadram

no perfil desejado.

Este pode ser definido como recrutamento interno ou externo ou seguir

as novas tendências como o e-recruting.

O recrutamento interno volta-se para um processo seletivo que é

delimitado aos funcionários da organização, o qual envolve a promoção,

transferência e ascensão dos funcionários. Esse processo acontece por vias

de comunicação interna, como anúncios em cartazes, intranet, mural, lista de

e-mails, etc.

Já o recrutamento externo busca candidatos que estão no mercado a

procura de oportunidades para trazerem experiências e habilidades não

existentes atualmente na organização. Portanto, esse processo acontece por

intermédio de anúncios em jornais, agências de emprego, propagandas,

indicação de funcionário, entre outros.

24

O e-recruting é a forma das empresas contratarem pela internet através

do seu próprio site ou em sites especializados, como CATHO, CIEE, entre

outros, através do qual é feito o cadastramento do candidato no banco de

dados ou o envio de currículo.

Vale ressaltar que essa modalidade de recrutamento abrange os cargos

técnicos, de vendas, engenharia, gerência média e estagiários, restringindo os

executivos e alta gerência que devem passar pelo método tradicional.

O processo de seleção vem logo após o recrutamento e tem por

finalidade identificar pessoas, cujas características contemplem os pré-

requisitos pertinentes à vaga oferecida pela organização e que seja satisfatória

ao colaborador.

No fundo, seleção é um processo de comparação, decisão e escolha.

(Chiavenato, 1999).

Este se dá após o recebimento e triagem dos currículos para

convocação dos candidatos à vaga disponível, em seguida, após o processo

de comparação e escolha, passamos para próxima etapa desse processo que

contempla as entrevistas e os testes, instrumentos que subsidiarão o processo

decisório a partir da colheita de informações.

Chiavenato (1999) afirma que a base para seleção de pessoas é a

colheita de informações sobre o cargo (através da descrição e análise do

cargo, técnica de incidentes críticos, requisição de pessoal, análise do cargo

no mercado e hipótese de trabalho) bem como a aplicação de técnicas de

seleção para colheita de informações sobre o candidato.

Ressalta ainda que as principais técnicas de seleção são: entrevista,

provas de conhecimento ou de capacitação, testes psicométricos, testes de

personalidade e técnicas de simulação. Destaca, inclusive, que a entrevista é a

técnica mais utilizada, apesar de bastante subjetiva e de requerer treinamento

dos entrevistadores. A construção de provas de conhecimento ou de

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capacidade pode ser feita quanto à formação da aplicação (provas orais,

escritas ou de realização) quanto à abrangência (provas tradicionais ou

objetivas). E os testes psicométricos medem aptidões como: aptidão verbal,

fluência verbal, aptidão numérica, aptidão espacial, aptidão perceptiva,

memória associativa e raciocínio lógico. (Chiavenato, pág. 130).

É importante destacar que o recrutamento não é uma atividade que possa

ser isolada da estratégia da empresa, torna-se imprescindível a relação de

parceria com os gestores das áreas para a aplicabilidade, continuidade e

avaliação contínua deste processo que requer na organização e para ela,

pessoas flexíveis, inovadoras e capazes de adaptar-se as mudanças

constantes.

Apesar do grande avanço na área de recursos humanos, no que diz

respeito aos processos de trabalho, algumas organizações ainda utilizam

processos tradicionais e ultrapassados, onde predomina o enfoque operacional

e burocrático, com ações microorientadas e conseqüentemente processos

seqüenciais e obsoletos.

Por outro lado, na abordagem moderna, predomina o enfoque

estratégico, no qual o processo de recrutamento e seleção de pessoas

acontece através de uma ação macroorientada, uma vez que o papel de

agregar pessoas é um meio de servir as necessidades organizacionais a longo

prazo, envolvendo, assim, não apenas cada cargo e sim a organização em sua

totalidade.

Esse modelo é incremental, pelo fato de buscar a melhoria contínua do

capital intelectual e agregar novos valores aos ativos intangíveis da

organização. (Chiavenato, 1999, Pág. 78)

2.2 – Processo de Aplicar Pessoas

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Os processos de aplicação de pessoas envolvem os primeiros passos

na integração dos novos membros na organização, ou seja, o desenho do

cargo que o profissional irá desempenhar, bem como a avaliação de

desempenho no cargo.

Aplicar pessoas envolve o processo de integração e orientação das

pessoas, bem como modelagem dos cargos e avaliação de desempenho.

(Chiavenato, 1999, pág. 133)

No entanto, abordaremos nesse item, respectivamente, os sub-

processos que permeiam e estão diretamente interligados ao processo de

aplicar pessoas.

De acordo com Chiavenato (1999), a orientação das pessoas é o

primeiro passo para sua adequação da aplicação dentro dos cargos da

organização e envolve a aculturação, isto é, o ajustamento a cultura

organizacional. Cada organização tem a sua cultura corporativa, ou seja,

possui um conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas,

valores, atitudes e expectativas compartilhados pelos membros da

organização.

Ressalta, ainda, que os métodos de socialização organizacional mais

utilizados são: o processo seletivo, o conteúdo do cargo, o supervisor como

tutor, o grupo de trabalho e o programa de interação, sendo este último o mais

utilizado.

Todavia, é através desse processo que é possível auferir o pleno

potencial das pessoas, organizar e adequar o trabalho e aplicar todas as

competências das pessoas.

De acordo com Tegon (2007), cargo é à base da aplicação das pessoas

dentro das tarefas da organização. O cargo é composto de todas as atividades

desempenhadas por uma pessoa, e para desempenhar suas funções ela deve

ter uma posição definida dentro do desenho da organização.

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O desenho do cargo requer quatro condições fundamentais: conteúdo

do cargo – as tarefas e atribuições a desempenhar; métodos e processo de

trabalho – como serão realizadas as tarefas; subordinação – a quem se reporta

e autoridade – quem irá supervisionar ou dirigir. (www.administradores.com.br)

Já Chiavenato define cargo como uma composição de todas as

atividades desempenhadas por uma pessoa – o ocupante – que podem ser

englobadas em um todo unificado e que figura em certa posição formal do

organograma da empresa. Assim, para desempenhar suas atividades, a

pessoa que ocupa um cargo deve ter uma posição definida no organograma. A

posição do cargo no organograma define seu nível hierárquico, a subordinação

e o departamento ou divisão que está localizado. (Chiavenato, 1999, pág.160)

Logo, os cargos constituem os meios através dos quais a empresa aloca

e utiliza seus recursos humanos para alcançar os objetivos organizacionais por

meio de determinadas estratégias e em contrapartida, os cargos constituem os

meios pelos quais as pessoas executam as suas tarefas dentro da organização

para alcançar seus objetivos individuais.

Portanto, desenhar um cargo é definir e formalizar o que o ocupante do

cargo faz, como e por quê.

Segundo Chiavenato (1999), desenhar um cargo requer algumas

condições básicas, a saber:

• O conjunto de tarefas que o ocupante deverá desempenhar (qual

é o conteúdo do cargo);

• Como as tarefas ou atribuições deverão ser desempenhadas

(quais são os métodos e processos de trabalho);

• A quem o ocupante do cargo deverá se reportar

(responsabilidade), isto é, quem é o seu superior imediato;

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• Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir

(autoridade), isto é, quem são os seus subordinados.

Reitera, ainda que o desenho do cargo é a especificação do conteúdo,

dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos, no sentido de

satisfazer os requisitos tecnológicos, organizacionais e sociais, bem como os

requisitos pessoais do seu ocupante. (pág. 163)

Esse processo de descrição dos cargos relaciona de maneira breve as

tarefas, deveres, atribuições e responsabilidades do cargo, através de uma

narrativa que aborda aspectos intrínsecos do cargo, isto é, com o seu

conteúdo. Após a descrição, é feita a análise de cargos. Esta aborda os

aspectos extrínsecos do cargo, isto é, quais os requisitos o ocupante deve

possuir para desempenhar o cargo.

Vale ressaltar que a análise é feita a partir da descrição do cargo.

Embora a descrição e análise de cargos sejam intimamente relacionadas, a

diferença é que, enquanto a descrição de cargos focaliza o conteúdo do cargo,

a análise de cargos procura determinar quais os requisitos físicos e mentais

que o ocupante deve possuir, as responsabilidades que o cargo lhe impõe e as

condições em que o trabalho deve ser feito. (Chiavenato,1999)

Entretanto, todos esses processos são contínuos e incessantes e requer

uma avaliação sistemática do desempenho de cada pessoa em função das

atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e

do seu potencial de desenvolvimento. Para tanto, aplica-se em algumas

organizações a Avaliação de Desempenho.

"A Avaliação ou Administração de Desempenho é um método que visa,

continuamente, estabelecer um contrato com o funcionário referente os

resultados desejados pela organização, acompanhar os desafios propostos,

corrigindo os rumos, quando necessário, e avaliar os resultados conseguidos".

(Chiavenato, 1997: 337)

29

É um excelente meio através do qual se pode localizar problemas de

supervisão e gerência, de integração das pessoas à organização, de

adequação da pessoa ao cargo, de localização de possíveis dissonâncias ou

carências de treinamento e, conseqüentemente, estabelecer meios e

programas para eliminar ou neutralizar tais problemas e melhorar a qualidade

do trabalho e de vida nas organizações. (Chiavenato, 1999. pág. 189)

Em suma, a Avaliação de Desempenho visa propiciar um feedbak

objetivo e cuidadoso; identificar competências; melhorar a comunicação entre

as pessoas; obter informações relevantes para a promoção dos empregados,

bem como provocar mudanças na cultura da empresa; buscando a melhoria

continua.

2.3 Processo de Recompensar Pessoas

Os processos de recompensar pessoas constituem os elementos

fundamentais para o incentivo e motivação dos funcionários da organização,

tendo em vista, de um lado, os objetivos organizacionais a serem alcançados

e, de outro lado, os objetivos das pessoas a serem satisfeitos.

A palavra recompensa significa retribuição, prêmio ou reconhecimento

pelos serviços de alguém, sendo elemento fundamental na condução das

pessoas em termos de retribuição, retroação ou reconhecimento do seu

desempenho na organização, ou seja, o reconhecimento profissional está

diretamente ligado ao fator recompensa, o qual concretiza e cria do

reconhecimento um fato, através dos meios legais e meios específicos e

particular de cada organização.

De acordo com Fae (2007), a forma mais tradicional de remuneração é

baseada em cargos, onde o que vale é a atividade desenvolvida pelos

empregados, onde é o único parâmetro para a definição do salário. Esse

sistema já é adotado no Brasil por muito tempo.

30

Entretanto, diante das velozes mudanças no mercado, fator que acirra a

concorrência e que conseqüentemente requer inovação, criatividade constante

em produtos, serviços e processos de trabalho, garantia da sustentabilidade

das organizações torna-se imprescindível quebrar os velhos paradigmas,

principalmente tratando-se de questões que interferem na motivação e no

incentivo das pessoas, capital humano das organizações; na medida que são

reconhecidas apresentam resultados satisfatórios, atuando com eficiência e

eficácia nos processos de trabalho, rumo ao alcance dos objetivos

organizacionais.

As mudanças no mercado de trabalho têm conduzido as empresas a

buscar outras formas de remuneração, como o sistema de competência que

privilegiam profissionais que realizem atividades que interfiram diretamente nos

objetivos e metas da empresa. Uma das principais vantagens é que o foco é

direcionado para a pessoa e não para os cargos, onde os colaboradores serão

reconhecidos e, conseqüentemente, o nível de profissionalização aumenta.

Outro modelo é destacado por Fae (2007) é o sistema de remuneração

por habilidade, onde o que vale é a capacidade do colaborador desempenhar

uma atividade de acordo com os padrões da empresa. Essa técnica é

direcionada a cargos de nível operacional, onde as atividades são bem

definidas e estáveis. A empresa deve adotar alguns princípios para colocar em

prática o sistema de remuneração por habilidade, como: plano de carreira,

certificação das habilidades, treinamento e desenvolvimento e o controle dos

custos na folha de pagamento. A área de recursos humanos da empresa

deverá assumir um papel mais estratégico e menos operacional, colocando a

disposição da empresa cursos de treinamento atualizados. Os funcionários

com várias habilidades serão beneficiados, pois terão mais facilidade as

mudanças no processo produtivo.

É importante destacar que o processo de recompensar pessoas passa

por duas abordagens, são elas: abordagem tradicional e abordagem moderna.

31

Na abordagem tradicional predomina o modelo do homo economicus: a

suposição de que as pessoas são motivadas exclusivamente por incentivos

salariais, financeiros e materiais e o processo de remuneração obedece a

padrões rígidos e imutáveis, atende a processos padronizados de avaliação de

cargos dentro de uma política de generalização que se aplica a todos os

funcionários indistintamente e sem levar em conta suas diferenças individuais

de desempenho. A remuneração é baseada no tempo e não no desempenho,

com ênfase no passado do funcionário e em valores fixos e estatísticos.

(Chiavenato, 1999).

Na abordagem moderna predomina o modelo do homem complexo: a

suposição de que as pessoas são motivadas por uma enorme variedade de

incentivos, como salário, objetivos e metas a atingir, satisfação no cargo e na

organização, necessidades de auto-realização, etc. Logo, o processo de

remuneração obedece a esquemas flexíveis, atende a processos

personalizados, dentro de uma política de adequação às diferenças individuais

entre as pessoas e seus desempenhos. (Chiavenato, 1999, pág 216)

De acordo com Chiavenato (1999) a remuneração total de um

funcionário é constituída de três componentes principais, sendo, o primeiro

componente da a remuneração básica, que é representada pelo salário,

mensal ou horário; o segundo componente como os Incentivos salariais, que

são programas desenhados para recompensar os funcionários com bom

desempenho, como bônus e participação por resultados alcançados e o

terceiro componente são os benefícios, denominados remuneração indireta,

são concedidos através de vários programas como férias, seguro de vida,

refeições subsdiadas, transportes subsidiados, etc.

Essas recompensas podem ser classificadas como financeiras e não-

financeiras.

As recompensas financeiras podem ser diretas, como salário direto,

prêmios e comissões, e indiretas como férias, DSR, gratificações.

32

As recompensas não-financeiras oferecidas pela organização, como

orgulho, auto-estima, reconhecimento, segurança no emprego etc., fatores que

afetam a satisfação das pessoas com o sistema de remuneração. Daí a

necessidade de considerar todas as recompensas no seu conjunto.

(Chiavenato, pág 223)

Existem também os novos métodos de remuneração, como a

remuneração variável que contempla: planos de bonificação anual, distribuição

de ações da empresa aos funcionários, opção de compra de ações da

empresa, participação nos resultados alcançados, remuneração por

competência e distribuição do lucro aos funcionários. (Chiavenato, 1999).

Os novos métodos de remuneração incluem necessariamente a

remuneração variável justamente para incrementar resultados, criatividade,

inovação, espírito empreendedor, iniciativa mútua.

É importante destacar que a escolha do método mais adequado

depende diretamente das necessidades da organização e das pessoas que

compõe esse quadro, para tanto, a avaliação de desempenho é um dos

instrumentos fundamentais para a identificação das necessidades tanto da

organização, quanto do trabalhador.

2.4 Processo de Desenvolver Pessoas

A área de desenvolvimento e treinamento é uma área estratégica para a

empresa, pois lida com os objetivos e metas da organização. Uma vez que os

colaboradores são considerados, atualmente, o capital ativo das organizações,

estes têm que estar prontos, treinados e aptos para competir no mercado. Isto

demanda desenvolvimento de competências e treinamento contínuo.

Os principais objetivos do treinamento e desenvolvimento são preparar

as pessoas para executar as tarefas; promover uma integração que permita o

reconhecimento de atitudes, reformulação e adaptação à cultura da

organização, desenvolver novas habilidades; transmitir informação e conceitos;

33

aumentar a produção; diminuir o re-trabalho e principalmente melhorar o

relacionamento interpessoal.

Investir pesadamente em treinamento e desenvolvimento das pessoas e

da organização é aumentar gradativamente o capital de conhecimentos e sua

aplicabilidade às necessidades da empresa. (http://www.visionary.com.br)

O desenvolvimento de pessoas focaliza geralmente os cargos a serem

ocupados futuramente na organização e as novas habilidades e capacidades

que serão requeridas, enquanto o treinamento é orientado para o presente,

focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e

capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo. (Chiavenato,

1999)

O treinamento é um processo que tem a finalidade de desenvolver

qualidades nos recursos humanos, ou seja, nas pessoas, habilitando-as a

serem cada vez mais produtivas, contribuindo, assim, para o alcance dos

objetivos organizacionais.

O propósito do treinamento é aumentar a produtividade dos indivíduos

em seus cargos, influenciando seus comportamentos. (Chiavenato 1999 pág

295)

Desse modo, o treinamento é um processo periódico, portanto, cíclico e

contínuo, composto por quatro etapas. A primeira etapa é o diagnóstico, a

segunda etapa o desenho, a terceira etapa a implementação e a quarta etapa

a avaliação.

De acordo com Chiavenato (1999), o diagnóstico é o levantamento das

necessidades (passadas, presentes ou futuras) de treinamento a serem feitas.

O desenho é a elaboração do programa de treinamento para atender às

necessidades diagnosticadas. A implementação é a aplicação e condução do

programa de treinamento e a avaliação é a verificação dos resultados do

treinamento.

34

Na verdade, as quatro etapas do treinamento envolvem o diagnóstico da

situação, a decisão quanto à estratégia para a solução, a implementação da

ação e o controle dos resultados das ações de treinamento.

Os métodos de levantamento de necessidades de treinamento podem

ser feito através da análise organizacional, análise de recursos humanos,

análise da estrutura dos cargos, bem como análise do treinamento.

A análise organizacional é feita a partir do diagnóstico de toda a

organização, para verificar os aspectos da missão, da visão e dos objetivos

estratégicos que o treinamento deve atender.

A análise de Recursos Humanos é feita a partir do perfil das pessoas,

quais os comportamentos, atitudes, conhecimentos e competências

necessárias para que as pessoas possam contribuir para o alcance dos

objetivos estratégicos da organização.

A análise da estrutura dos cargos é feita a partir do exame de requisitos

e especificações dos cargos, determinar quais são as habilidades, destrezas e

competências que as pessoas deverão desenvolver para desempenhar

adequadamente os cargos e, por fim, a análise do treinamento, a partir dos

objetivos e metas que deverão ser utilizados como critérios para avaliação da

eficiência e eficácia do Programa de Treinamento.

Esses processos acontecem através do planejamento das ações de

treinamento, ou seja, do desenho desse programa que constitui a segunda

etapa deste processo. Desde que as necessidades de treinamento foram

diagnosticadas e localizadas, torna-se necessário reunir o atendimento a essas

necessidades em um processo integrado e coeso.

A programação deste treinamento está definida de acordo com

Chiavenato (1999) em seis ingredientes básicos, sendo, respectivamente,

quem deve ser treinado, como deve ser treinado, em que, por quem, onde e

quando, a fim de atingir os objetivos do treinamento. Diz, também, que

35

condução deste, é feita através de técnicas para disseminar informações,

como leituras e instrução programada, e através de treinamento no cargo ou

em classe.

Ressalta ainda que o programa de treinamento deve estar associado às

necessidades estratégicas da organização e deve ser avaliada continuamente,

baseando-se em dados concretos, medidas de resultados, economia de custo,

melhoria da qualidade ou economia de tempo.

Diante do cenário atual em que as organizações estão inseridas e não

obstante a realidade, é fundamental que o capital humano seja bem aplicado e

desenvolvido continuamente e o treinamento é uma fonte de lucratividade

porque aumenta o capital e enriquece o patrimônio humano da organização.

2.5 Processo de Manter Pessoas

Melhorar as condições físicas, psicológicas e sociais do ambiente de

trabalho da organização é assegurar a satisfação e conseqüentemente, a

permanência do funcionário na organização.

Manter pessoas demanda desenvolver relações saudáveis com os

empregados, com os sindicatos, com a comunidade, além dos programas de

higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho. Cujo objetivo é criar o

melhor lugar para se trabalhar.

Chiavenato (1999) afirma “Todos esses processos visam proporcionar

um ambiente físico, psicológico e social de trabalho agradável e seguro, bem

como assegurar as relações sindicais amigáveis e cooperativas, pois são

importantes elementos na definição da permanência de pessoas na

organização e, mais do que isso, na sua motivação para o trabalho e para o

alcance dos objetivos organizacionais”. (pág. 345)

36

Por conseguinte, a manutenção de pessoas exige uma bateria de

cuidados especiais, as relações com os empregados, bem como os programas

de higiene e segurança do trabalho.

As relações com os empregados dependem do estilo de administração

que predomina na organização. O desenho de um programa de relações com

empregados deve atender aos objetivos da área de RH, dos gerentes de linha

e dos funcionários. Programas de sugestões e de reconhecimento sempre são

bem vindos. Programa de assistência ao empregado requer uma política

escuta e um coordenador atuante. (Chiavenato 1999)

A higiene e a segurança do trabalho cuida da prevenção de doenças e

acidentes relacionados com o trabalho.

A higiene do trabalho está relacionada com as condições ambientais de

trabalho que asseguram saúde física e mental às pessoas, tendo como seus

principais itens o ambiente físico de trabalho, ou seja, a infra-estrutura e o

ambiente psicológico, voltado para questões subjetivas que se concretizam

através do clima organizacional e a aplicação de princípios de ergonomia e

saúde ocupacional, que preza pela saúde do trabalhador.

Já a segurança do trabalho envolve prevenção de acidentes, de

incêndios e de roubos. A prevenção de acidentes é feita através da eliminação

das condições inseguras e redução de atos inseguros.

Os custos de acidentes são elevados e por essa razão deve-se avaliar

os custos/benefícios dos programas de Higiene e Segurança que são

fundamentais no processo de prevenção, educação profissional e fiscalização

para acompanhamento na realização dos processos de trabalho, fatores que

repercutem na saúde física e mental do trabalhador emperrando a

produtividade.

A qualidade de vida no trabalho envolve o equilíbrio e a saúde do

trabalhador, portanto, é um assunto que merece toda atenção do trabalhador e

37

principalmente da organização, uma vez que envolve dimensões físicas,

intelectuais, emocionais, profissionais, espirituais e sociais, ou seja, envolve

questões intrínsecas e extrínsecas que repercute nos processo de trabalho, na

otimização do tempo e na execução as práticas. Portanto, qualidade de vida

nas organizações é fator de prevenção das práticas inadequadas no ambiente

de trabalho e a busca por amenizar impacto negativo na saúde física e

emocional dos empregados, que são atores responsáveis pela existência das

organizações.

2.6 Processo de Monitorar Pessoas

Monitorar talentos é saber exatamente com que talentos a empresa

conta, como eles estão distribuídos na organização e quais suas contribuições

para o sucesso empresarial. Consiste na verificação e no acompanhamento

das atividades realizadas, bem como na condução e atuação dos funcionários

diante dos desafios apresentados com foco em resultados e tem por finalidade

obter o maior rendimento possível do investimento no capital humano.

Esse processo caracteriza-se cada vez mais por desenvolver e estimular

autocontrole e flexibilidade, tendo em vista que os profissionais devem manter

com a organização e seus públicos uma atitude de cooperação e engajamento

na missão organizacional.

38

CAPÍTULO III

OS DESAFIOS DA GESTÃO CONTEMPORÂNEA

As empresas estão sofrendo constantes readaptações, mudando suas

estratégias, redefinindo seus mercados, repensando suas estruturas, enfim,

passando por constantes processos de readequações, cuja característica é a

velocidade das mudanças. A velocidade das mudanças é, portanto, uma

dimensão extremamente relevante no mundo contemporâneo.

Esses desafios revelam-se através da era da informação e do processo

de globalização; das disfunções do modelo de desenvolvimento e do

surgimento de novos valores pessoais; da emergência de um novo paradigma.

E era da informação e o processo de globalização desnuda a

complexidade das relações econômicas, políticas, sociais, tecnológicas e

culturais e dos valores pessoais e faz emergir o que Peter Drucker denomina

knowledge society, isto é, sociedade instruída, aquela que se organiza em

torno da aplicação dos conhecimentos de seus membros.

A informação viola fronteiras geográficas e revela o movimento de

globalização, promovendo, assim, a integração do espaço físico aliada à

aceleração do tempo e a construção de um sistema cada vez mais

interdependente, que envolve países, estados, cidades, organizações e

pessoas.

Desse modo, a sociedade da informação, revela-se à complexidade,

acirra-se a competitividade, fazem-se parcerias, formam-se blocos econômicos

e fortalecem-se regionalismos.

Desse modo, as organizações precisam reavaliar sua estrutura

organizacional e aplicabilidade nos processos de trabalho, inclusive, repensar

o seu modelo de gestão, haja vista as demandas que chegam a todo instante,

39

desafios postos pela era da informação, que requer um constante

redimensionamento e avaliação contínua na forma de funcionamento da

organização, reformulação de valores rumo à mudança cultural, cujos

pressupostos repercutem diretamente na forma de agir e pensar dos

colaboradores, portanto, nos resultados da organização.

Portanto, a era da informação demandou o surgimento de novos valores

e a emergência de um novo paradigma, desafios postos às empresas

contemporâneas e que requer rapidez e custos mais baixos, aprender a lidar

com a subjetividade dos clientes tornar-se a empresa escolhida por clientes,

talentos e investidores, ver a empresa como um processo e não como uma

hierarquia, compartilhar poder, aprender coletivamente, focar o desempenho

em equipes, adquirir, produzir e compartilhar informações e conhecimento,

tanto relativos à tarefa, quanto os estratégicos; gerar comprometimento com

toda cadeia de valor; investir na qualificação profissional; lidar com

colaboradores no país inteiro e no mundo, etc.

Desse modo, faz-se necessário e fundamental que o planejamento das

organizações contemple novas considerações em relação às pessoas,

objetivando avaliar as expectativas, aspirações, qualificações e valores das

mesmas, fatores que envolvem maior participação pessoal e realização do

potencial humano.

Dentre os desafios da gestão contemporânea, sobressai a indispensável

e inestimável necessidade do elemento humano, a qual devemos considerar

que a sobrevivência da vida de ambos está intimamente e inseparavelmente

interligada, e que a integração entre as pessoas e organizações é complexa,

dinâmica e de reciprocidade, e, essa relação é fundamental para atravessar os

desafios apresentados atualmente para as organizações.

Peter Drucker (2002) afirma que atualmente muito se fala sobre a era do

capital humano em que o homem e seu conhecimento tornaram-se elementos

universalmente reconhecidos e decisivos para eficácia da maioria das

organizações.

40

Não basta ter ferramentas e informação, é essencial e imprescindível,

saber como lidar com a informação, de que forma e como sistematizar e

codificar as informações disponíveis, que de fato são apenas informações.

Administrá-las e utilizá-las depende do fator humano, de habilidades e

competências que possibilitem que a partir da informação seja possível pensar,

criar, ou até mesmo, recriar estratégias e alcançar metas e objetivos.

Logo, os desafios da gestão contemporânea remetem novos desafios

tanto para as organizações quanto para as pessoas, ou seja, para os

profissionais que nelas atuam e representam-nas. Nesse contexto, atravessar

os desafios, manter-se no mercado e alcançar o sucesso sustentado implica

na mudança de modelos mentais e, como conseqüência, a mudança de

premissas e do modelo de gestão.

De acordo com Peter Drucker (2002), a organização de hoje precisa

embutir em sua própria estrutura a gerência da mudança. Precisa embutir o

abandono organizado de tudo aquilo que faz. Precisa aprender a perguntar a

cada poucos anos, a respeito de cada processo, produto, procedimento ou

política. Cada vez mais as organizações precisam planejar o abandono ao

invés de procurar prolongar a vida de uma política, prática ou produto de

sucesso – uma coisa que até hoje somente algumas grandes empresas

japonesas se dispuseram a fazer. Mas a capacidade de embutir o novo

também precisa ser embutida na organização. Especificamente, cada

organização precisa embutir em sua própria estrutura três práticas

sistemáticas. Em primeiro lugar, cada organização requer o aperfeiçoamento

permanente de tudo o que faz, em segundo lugar, cada organização terá que

aprender a explorar, isto é, desenvolver novas aplicações a partir de seus

próprios sucessos, em terceiro lugar, toda organização terá que aprender como

inovar – e aprender que a inovação pode e deve ser organizada como um

processo sistemático. E, então é claro, volta-se ao abandono e todo o

processo de mudança recomeça.

41

3.1 - Mudança Organizacional

No decorrer do último século, as mudanças no trabalho e na estrutura

organizacional foram vertiginosas; a estrutura rígida e hierarquizada, outrora

substituída pelo trabalho em equipe; os processos organizacionais tornaram-se

mais dependentes da tecnologia, que por sua vez evoluiu numa velocidade

significante.

Segundo Robbins (1999) mudança organizacional são atividades

intencionais, pró-ativas e direcionadas para a obtenção da metas

organizacionais, apresentando seis aspectos específicos e desencadeadores

de mudança: a natureza da força de trabalho, a tecnologia, os choques

econômicos, a concorrência, as tendências sociais e a política mundial. Estes

aspectos estariam presentes no cotidiano organizacional de forma mais ou

menos aguda em determinados momentos, mas constantemente exerceriam

pressão sobre a organização.

Apesar de reconhecidamente relevantes para a sobrevivência da

organização, as mudanças causam o mais diferente tipo de reação dos atores

organizacionais. Essas adesões variam de adesão imediata à proposta da

mudança, à resistência completa a qualquer tipo de mudança. Os

determinantes dessas diferentes reações são vários, desde o fato da mudança

alterar o poder e a hierarquia organizacional, a questões relacionadas ao

indivíduo, como o requerimento de novas competências para o trabalho, e, até

mesmo, a alteração na própria forma de encarar o seu trabalho.

À resistência a mudança, para Robbins (1999), pode se dar nos

âmbitos: individual e organizacional. As fontes de resistência individual se

relacionam às características subjetivas e individuais e envolvem aspectos

como: hábitos, necessidades, características de personalidade, inseguranças,

grau de conhecimento e questões econômicas. As fontes de resistência

organizacional encontram-se direcionadas aos aspectos globais, envolvendo a

42

organização como um todo, e relacionam-se a inércia estrutural e do grupo, ao

foco restrito da mudança e as percepções de ameaça advindas da mudança.

Logo, a mudança organizacional não ocorre por si só, essa mudança

depende das pessoas e do sistema de gerenciamento praticado. Portanto,

diante da necessidade de uma mudança, o desafio que se coloca aos gestores

é como fazer com que os colaboradores adotem a forma de representação da

realidade e assumam um novo papel, adaptando-se às decisões consideradas

melhores do ponto de vista organizacional. É importante ressaltar que o gestor

assume papel principal neste cenário caracterizado pela volubilidade,

propiciando um ambiente favorável à gestão participativa e integrada,

quebrando, assim, os velhos paradigmas e sensibilizando os colaboradores

quanto à necessidade de mudanças, quebrando, assim, resistências que

implicam em limar formas obsoletas e ultrapassadas, acompanhando, assim, o

processo de evolução do mercado, das organizações e conseqüentemente, do

mundo em que organizações e pessoas estão inseridas.

43

CONCLUSÃO

Observamos que a gestão de pessoas é uma área fundamental e

estratégica das organizações, outrora, assinalada por processos tão somente

operacionais, arcaicos e obsoletos, mas que vêm sofrendo mudanças e

readequações impulsionadas por demandas impostas pela gestão

contemporânea.

Tais mudanças são imprescindíveis para o sucesso sustentado das

organizações e implica na reformulação dos processos de trabalho, mudanças

de comportamento, e, principalmente, no redesenho do modelo de gestão das

organizações, envolvendo, assim, a organização num todo, inclusive,

mudanças nos pressupostos da cultura organizacional, como visão, valores,

estrutura, etc.

Tendo em vista que as organizações são constituídas de pessoas e que

ambas dependem uma da outra para atingir os objetivos individuais e

organizacionais, buscamos refletir acerca dessas relações que repercutem no

desempenho das pessoas e, por conseguinte, nos resultados das

organizações.

Desse modo, mencionamos os processos que estão diretamente ligados

à gestão de pessoas e o objetivo de cada um, o que permite uma concepção

particular e integrada, setorial e global da área de recursos humanos e

possibilita, assim, uma visão ampla e dinâmica acerca dos processos que

consiste em captar talentos, aplicá-los, desenvolvê-los, remunerá-los, mantê-

los e monitorá-los.

Por fim, ressaltamos os desafios da gestão contemporânea, que se

revelam através da era da informação, das disfunções do modelo de

desenvolvimento e do surgimento de novos valores pessoais e da emergência

de um novo paradigma; fatores que ratificam a importância do capital ativo e

44

intangível das organizações como principal elemento, indispensável para o

sucesso organizacional.

Essas mudanças no cenário organizacional, implica em retomar novas

posturas, construir e reformular novas e constantes estratégias a fim de que as

organizações possam se manter no mercado e promover a eficiência e eficácia

em todos os seus processos, alcançando, desta forma, o sucesso sustentável.

45

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos: Um Novo

Papel dos Recursos Humanos nas Organizações. 1ª edição. São Paulo:

Pioneira, 1992.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 2ª edição. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2005.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O Novo Papel dos Recursos

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CARVALHO, Antônio Vieira de. NASCIMENTO, Luiz Paulo. Administração de

Recursos Humanos. Volume 2. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.

DRUCKER, Peter Ferdinand. Administrando em Tempos de Grandes

Mudanças. 6ª edição. São Paulo: Thomson Pioneira, 1995.

DRUCKER, Peter Ferdinand. Sociedade Pós-Capitalista. São Paulo: Thomson

Pioneira, 2002.

LOPES, Tómas de Vilanova Monteiro. Motivação no Trabalho. Rio de Janeiro:

Fundação Getúlio Vargas, 1980.

MOTTA, Paulo Roberto. Gestão Contemporânea: A Ciência e a Arte de Ser

Dirigente. 14ª edição. Rio de Janeiro. São Paulo: Record, 2003.

ROBBINS, S. P. Mudança Organizacional e Administração do Estresse:

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46

WEBIOGRAFIA

www.administradores.com.br/producao_academica/os_processos_de_gestao_

de_pessoas/519/ - 18 de setembro de 2008.

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www.scielo.br - 01 de outubro de 2008.

www.suapesquisa.com/industrial - 18 de agosto de 2008.

www.visionary.com.br/modules.php?name=Top - 26 de maio de 2008.

47

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02

AGRADECIMENTO 03

DEDICATÓRIA 04

RESUMO 05

METODOLOGIA 06

SUMÁRIO 07

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES 10

1.1 – Gestão de Pessoas: Conceitos e Objetivos 11

1.2 – O contexto histórico e repercussões no processo de gestão 13

de pessoas

1.3 – A relação entre as pessoas e as organizações 15

1.4 – Administrando pessoas nas organizações 18

CAPÍTULO II - OS SEIS PROCESSOS DA GESTÃO DE PESSOAS 21

2.1 – Processos de Agregar Pessoas 23

2.2 – Processos de Aplicar Pessoas 25

2.3 – Processos de Recompensar Pessoas 29

2.4 – Processos de Desenvolver Pessoas 32

2.5 – Processos de Manter Pessoas 35

2.6 – Processos de Monitorar Pessoas 37

CAPÍTULO III - DESAFIOS DA GESTÃO CONTEMPORÂNEA 38

3.1 – Mudanças Organizacionais 41

CONCLUSÃO 43

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 45

WEBGRAFIA CONSULTADA 46

ÍNDICE 47

48

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: Universidade Cândido Mendes

Título da Monografia: Os Novos Desafios da Gestão de Pessoas nas

Organizações

Autor: Kayti Ramos Arnoso

Data da entrega:

Avaliado por: Conceito: