UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

“A gestão da qualidade maximiza o sucesso organizacional”

Por: Magnum Barboza de Oliveira

Orientador

Prof. Luiz Claudio Lopes Alves

Rio de Janeiro

2014

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

“A gestão da qualidade maximiza o sucesso organizacional”

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Administração da

Qualidade.

Por: Magnum Barboza de Oliveira

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço a toda equipe do curso de

pós-graduação em Administração da

Qualidade, aos professores, a tutoria e

a coordenação.

Especial agradecimento ao Prof. Luiz

Cláudio na orientação deste trabalho.

4

DEDICATÓRIA

Dedico este projeto em primeiro lugar ao

Senhor Jesus, meu Deus, que me guiou,

guardou e protegeu pelo caminho da vida

até esse momento.

À minha família e amigos que foram muito

importantes em cada passo dado por mim

até hoje.

5

RESUMO

Este trabalho de monografia delimitou-se ao esclarecimento e

apontamento dos benefícios da aplicação da gestão da qualidade para uma

organização. Comprovou-se sua eficácia no auxilio do desempenho

corporativo, através das melhorias de processos e padronização de

procedimentos para introduzir sistemas de garantia da qualidade que são

atividades fundamentais para a obtenção de um alto nível de aceitação dos

produtos e/ou serviços, além de proporcionar um importante crescimento na

produtividade e maior facilidade de gerenciamento de rotinas, considerando o

ponto decisivo para a redução de custos e maximização de resultados.

Para elaboração desse trabalho foram consultados livros de autores

renomados no tema, profissionais da área numa conversa informal, revistas

especializadas, internet, estudo de casos, entre outros. Os resultados obtidos

e a conclusão do trabalho direcionam para a definição de que “a gestão da

qualidade maximiza o sucesso organizacional”, que por sua vez é um ponto

cada vez mais importante para a competitividade das organizações junto ao

mercado.

6

METODOLOGIA

No planejamento e desenvolvimento desse trabalho monográfico foram

utilizados 3 (três) pilares para sua elaboração:

- Fontes de Pesquisa: Internet; Estudo de Casos; Profissionais da Área;

Bibliográfica;

- Utilização do método de pesquisa bibliográfica;

- Organização e Estruturação: Reunir todo o material coletado; Destacar os

pontos comuns entre as fontes de pesquisa; Destacar os pontos incomuns

entre as fontes de pesquisa; Alinhar todo o conteúdo com todos os pontos

citados e definidos anteriormente.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I – A origem da gestão da qualidade 09

CAPÍTULO II – A gestão da qualidade 14

CAPÍTULO III – A gestão da qualidade maximiza o sucesso 25

organizacional

CAPÍTULO IV – As empresas devem priorizar investimento na gestão da

qualidade 31

CONCLUSÃO 36

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 38

ÍNDICE 39

FOLHA DE AVALIAÇÃO 41

8

INTRODUÇÃO

No contexto mundial de economias globalizadas a busca por uma fatia

maior de mercado ou a maximização de lucros pelas empresas tem

evidenciado as organizações a necessidade do aperfeiçoamento sistêmico,

dos processos, dos produtos e serviços. Diversas empresas estão mudando,

para tornar o seu mercado mais produtivo e competitivo, essa mudança de

comportamento se verifica principalmente quando falamos de qualidade. As

relações com o público, com as concorrências, aliadas á observação das

tendências de aspirações das sociedades constituem o fator principal de

ajustes de cada empresa no seu segmento de mercado. Devido a esta

concorrência os programas de qualidade têm sido muito solicitados em

diversas organizações é como se fosse um pré-requisito.

Definir processos e padronizar procedimentos para introduzir sistemas

de garantia da qualidade são atividades fundamentais para a obtenção de um

alto nível de aceitação dos produtos e serviços, além de proporcionar um

importante crescimento na produtividade e maior facilidade de gerenciamento

de rotinas. É muito subjetivo o termo qualidade dentro das academias, mas

quando transferirmos esse termo para o público tem uma reposta incisiva de

que qualidade é ter uma satisfação do produto ou serviço. Para Falconi

qualidade é um produto ou serviço que atende perfeitamente, de forma de

confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo as

necessidades do cliente. Qualidade não significa apenas o controle da

produção, a qualidade intrínseca de bens e serviços, o uso de ferramentas e

técnicas de gestão, ou a assistência técnica adequada. Num sentido mais

amplo o conceito de qualidade total ou de gestão da qualidade significa o

Modelo de Gerenciamento que busca a eficiência e a eficácia organizacionais.

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CAPÍTULO I

A ORIGEM DA GESTÃO DA QUALIDADE

1.1 – História

Até o século XVII, as atividades de produção de bens eram

desempenhadas por artesãos. Com inúmeras especializações e

denominações, essa classe abarcava praticamente todas as profissões liberais

então existentes: pintores, escultores, marceneiros, vidraceiros, sapateiros,

arquitetos, armeiros e assim por diante.

O mestre artesão, proprietário de uma oficina, recebia aprendizes,

geralmente membros da família ou, então, jovens talentosos da região, para

estudarem o ofício. Estes permaneciam na oficina por um período de até

quinze anos, aprendendo a dominar as técnicas da profissão. Auxiliavam o

mestre em seus trabalhos, realizando tarefas que eram posteriormente

inspecionadas com cuidado. Quando suficientemente qualificados, eram

registrados e poderiam, só então, exercer o ofício de forma autônoma.

A história da qualidade tem inicio na pré-história, naquela época já

existia a necessidade de produzir utensílios cada vez melhor, porém nesse

período ainda não se utilizava o conceito de qualidade propriamente dito. Este

conceito só passou realmente a ter grande abrangência quando os artesãos

começaram a produzir e vender peças como sapatos, roupas e outras. O

artesão era um especialista que possuía domínio completo de todo o ciclo

produtivo do produto que ele se dedicava a produzir, ou seja, desde a

produção da matéria-prima até a etapa de venda do produto, e geralmente era

ele próprio que negociava com os clientes. Nesse período o cliente estava

próximo de quem produzia, com essa proximidade era possível solicitar seus

desejos diretamente a quem iria produzir o artesão por sua vez, procurava

atender da forma mais fiel possível os anseios do cliente. Todo o esforço do

artesão em atender da melhor maneira possível o cliente, porque ele sabia

que, a comercialização de seus produtos dependia muito da reputação de seu

10

trabalho e da qualidade, que naquela época era feita boca-a-boca pelos

clientes satisfeitos.

Os conceitos de qualidade utilizados pelo artesão eram os seguintes: o

bom atendimento ao cliente, o produto feito de acordo com o pedido, e ainda a

utilização de matéria-prima de boa qualidade para atender as necessidades do

cliente. Porém, ainda não havia a utilização de conceitos de qualidade como:

conformidade, confiabilidade, metrologia, tolerância e especificação. Para o

artesão o foco da qualidade era o produto final e não o processo produtivo.

Cada bem produzido era personalizado e incorporava inúmeros detalhes

solicitados pelo cliente: o número de variações é quase ilimitado. O padrão de

qualidade do artesão era, em geral, muito elevado e resultava na plena

satisfação do cliente. A sua produtividade era, porém, limitada e a competição

era mantida sob controle pelas corporações de ofício. O grande senão do

trabalho artesanal era o preço de cada peça ou de um serviço, o que limitava o

seu acesso a uns poucos consumidores privilegiados. Essa situação pouco

mudaria até meados do século XVII, quando o crescimento do comércio

europeu alavancou o aumento da produção e o surgimento das primeiras

manufaturas, nas quais um proprietário, em geral um comerciante, dava

emprego a certo número de artesãos que trabalhavam por um salário e a

produção era organizada sob o princípio da divisão do trabalho.

A produção em massa seria viabilizada justamente pelos preços

reduzidos por unidade produzida, com a consequente ampliação do mercado,

permitindo o acesso de pessoas de classes mais baixas a inúmeros produtos

antes escassos. As mudanças no modo de produção iriam, também, modificar

a percepção e o tratamento da qualidade.

A Revolução Industrial aconteceu na Inglaterra na segunda metade do

século XVIII e com ela muita mudanças ocorreram nas indústrias e nos

sistemas produtivos. Na mesma época também ocorreu à transição entre

feudalismo e capitalismo, e assim a fase de acumulação primitiva de capitais e

de preponderância do capital mercantil sobre a produção.

A partir da Revolução Industrial, a customização dos produtos é

substituída pela padronização e inicia-se a produção em larga escala. É nesse

11

período que também ocorre à substituição das ferramentas pelas máquinas, de

energia humana pela energia motriz, e, do modo de produção que até então

era doméstico para o sistema fabril. Levando a um processo de transformação

acompanhado por notável evolução tecnológica. Com todas essas mudanças

foi possível estabelecer a produção em massa, que encontrou na linha de

montagem um modelo ideal. A partir do momento em que é estabelecida a

produção em massa, também é estabelecido que cada funcionário teria

domínio de apenas uma função, e este a repetiria várias vezes ao longo de sua

jornada de trabalho. Nesta época já era utilizado o modelo de administração

taylorista, ou Administração Científica. Esse modelo retirou do trabalhador as

etapas de concepção e de planejamento do produto. Em meio a essas

mudanças surge a função do inspetor, o qual era responsável pela qualidade

dos produtos. Durante esse período, as necessidades dos clientes não eram

muito levadas em consideração, ou seja, não direcionavam o desenvolvimento

de novos produtos.

A empresa Ford, passou de 1908 até 1927 produzindo um único modelo

de automóvel, o Ford T que também ficou conhecido como Ford Bigode, além

de produzir um único modelo, eles também eram pintados em uma única cor, a

preta. Apesar das peculiaridades a respeito do Ford T ele se tornou o carro do

século, chegando a 15 milhões de unidades vendidas, e ainda quebrou o mito

de que carro era só para classe alta da sociedade.

Com essas mudanças também ocorreu uma grande evolução nos

conceitos de controle de qualidade, cabendo a Ford um papel importante. Foi

dele a ideia de adotar um sistema de padronizado de medidas para todas as

peças, facilitando assim a montagem e eliminando o problema do “erro

dimensional”. Com a expansão do modelo de linha de montagem em diversos

setores industriais, passou a ser importante investir no desenvolvimento de

áreas como a metrologia, sistemas de medidas e especificações. Nessa época

o foco do controle de qualidade era a inspeção, e ainda eram desprezados os

conhecimentos das necessidades do cliente e a participação do trabalhador, as

quais eram levadas em consideração no período artesanal.

12

Em 1924, Walter A. Shewhart cria o gráfico de controle, onde ele uniu

conceitos de estatística à realidade produtiva da empresa de telefonia Bell

Telephone Laboratories. Ele também foi o responsável pela criação do Ciclo do

PDCA (plan-docheck-act), o qual auxilia até os dias de hoje as atividades de

análise e soluções de problemas.

Com o desenvolvimento dos sistemas de medidas, das ferramentas de

controle estatístico do processo e o surgimento de normas específicas o

controle de qualidade evoluiu muito na década de 30. Nessa mesma época

surgem também os conceitos de técnicas de amostragem, que permitiram

então a verificação por amostragem, o que fez com que acabasse a função do

inspetor, diminuindo assim os custos indiretos da empresa.

Durante a Segunda Guerra Mundial os conceitos de controle estatístico

da qualidade se difundiram pelo mundo, principalmente nas indústrias bélicas e

que fabricavam produtos utilizados na guerra. Porém, só no período pós-guerra

é que surgiram novos conceitos com relação à Gestão da Qualidade. A partir

do ano de 1945, começam as surgir nos Estados Unidos as primeiras

associações de profissionais da área da qualidade, e com essas associações

começam a surgir nomes importantíssimos para a Gestão da Qualidade, como

Joseph M. Juran.

Em 1951 Juran lançou a publicação Planning and Practices in Quality

Control, a qual apresentava um modelo que envolvia planejamento e apuração

dos custos da qualidade. Nessa mesma época Armand Feigenbaum começa a

tratar a qualidade de forma sistêmica nas organizações, e assim ele formula o

Total Quality Control (TQC - Controle de Qualidade Total), o qual influenciou

muito no modelo proposto pela International Organization for Standardization

(ISO), a série ISO 9000. Também na década de 50, mais precisamente em

1957, Philip B.Crosby começa a utilizar os elementos que criaram o programa

Zero Defeito, o qual passou a ser muito utilizado na época, tanto em

programas militares como em empresas.

Ao mesmo tempo em que todos esses sistemas de qualidade eram

criados nos Estados Unidos, o Japão que ainda estava em reconstrução no

período pós-guerra, também já iniciava seus primeiros passos nos sistema de

13

qualidade. W. Edwards Deming e Juran estiveram no Japão, e influenciaram

muito no modelo de qualidade criado lá ao mesmo tempo, esses dois

estudiosos também foram influenciados pelo modelo japonês, o qual tinha

fortes aspectos relacionados à participação dos trabalhadores e da alta

gerencia como fundamentais para a boa Gestão da Qualidade.

Falando de programas na historia da qualidade, o último a surgir foi o

Seis Sigma, criado pela Motorola em 1980. Porém essa ferramenta só se

popularizou no final do século XX e inicio do século XXI. O programa Seis

Sigma utiliza várias características dos sistemas de qualidade anteriores, como

o pensamento estatístico e a análise e solução de problemas. Uma das

grandes preocupações do Seis Sigma é o uso sistemático das ferramentas

estatísticas, seguindo um ciclo chamado de DMAIC (define-measure-analyse-

improve-control), essa sigla representa as etapas de: definir, analisar, melhorar

e controlar , essa sequência de ações lembram muito o Ciclo do PDCA. O

método Seis Sigma se estende além do pensamento estatístico, ele também

promove um alinhamento estratégico da qualidade, que é desdobrada em

projetos prioritários. Também há uma forte ênfase na relação de custo-

benefício desses projetos.

Atualmente utilizam-se os sistemas de Gestão da Qualidade citados ao

longo do texto, sendo que, na maioria das empresas é necessário que sejam

realizadas algumas adaptações para que o modelo se encaixe na realidade da

empresa.´

14

CAPÍTULO II

A GESTÃO DA QUALIDADE

2.1 – Conceitos de qualidade e produtividade

Qualidade pode ser definida como o conjunto de atributos que tornam

um bem ou serviço plenamente adequado ao uso para o qual foi concebido,

atendendo a diversos critérios, tais como: operacionalidade, segurança,

tolerância a falhas, conforto, durabilidade, facilidade de manutenção e outros.

Essa noção de qualidade como adequação ao uso, apesar de clara e

concisa, não explicita algumas particularidades das atividades de produção,

comercialização e atendimento pós-venda de um produto (ou, guardadas as

proporções, de um serviço). De fato, são também associadas à qualidade

outras características típicas da relação entre o fornecedor e o usuário, tais

como a capacidade do fornecedor em se antecipar às necessidades do cliente,

o seu tempo de resposta e o suporte oferecido.

A qualidade de um produto é decorrente da qualidade do processo de

produção. Para se obter um produto com qualidade, é necessário acompanhar

o seu ciclo de vida, desde o projeto até o uso. Devem ser identificados àqueles

atributos que irão determinar a qualidade do produto, de modo a projetá-lo

para atender a tais atributos, produzi-lo dentro das especificações e

acompanhar o seu uso, verificando se foi adequadamente projetado e

corretamente produzido.

A qualidade, então, é resultado de um esforço no sentido de

desenvolver o produto ou serviço de modo tal que este atenda a determinadas

especificações. Não se consegue atingir qualidade se esta não for

especificada.

A engenharia da qualidade é o conjunto das técnicas e procedimentos

para estabelecer critérios e medidas da qualidade de um produto, identificar

produtos que não estejam conformes a tais critérios, evitando que cheguem ao

mercado, e acompanhar o processo de produção, identificando e eliminando

15

as causas que levaram a não conformidades. O enfoque tradicional da

engenharia da qualidade enfatiza o controle, seja através de inspeções de

produto, seja através do controle do processo. Já uma visão mais moderna

preocupa-se com as ações preventivas que possam garantir que a qualidade

será alcançada, usando o controle apenas como apoio, quando for

indispensável, em um contexto de gestão total da qualidade, estendida a todas

as atividades da empresa.

O conceito de qualidade apresentado na Norma ISO 8402 é descrito

como um conjunto de propriedades e características de um produto, processo

ou serviço, que lhe fornecem a capacidade de satisfazer as necessidades

explícitas ou implícitas.

Diversos outros autores conceituaram qualidade. Segundo Deming, a

qualidade significa um grau previsível de uniformidade e confiabilidade a baixo

custo, estando adequada ao mercado.

Outra definição de qualidade é apresentada por Juran, que a entende

como adequação ao uso.

Há autores que separam qualidade em dois aspectos: qualidade técnica

e qualidade humana. Afirma que a qualidade técnica está em satisfazer

exigências e expectativas concretas, tais como tempo, finanças, taxa de

defeitos, funcionalidade, durabilidade, segurança e garantia. A qualidade

humana diz respeito à satisfação de expectativas e desejos emocionais, tais

como atitude, comprometimento, atenção, credibilidade, consistência e

lealdade. Além disso, trabalha-se com cinco tipos de qualidade: a pessoal, a

departamental, a de produtos, a de serviços e a da empresa. Em todas elas

deve-se verificar a qualidade técnica e humana.

Outros, ainda em vez de conceituar qualidade, preferem adotar

dimensões da qualidade compostas em oito categorias: desempenho do

produto, suas características, sua confiabilidade, sua conformidade ao uso,

sua durabilidade, o atendimento aos quesitos, sua estética e a qualidade

percebida pelo cliente.

Essas dimensões são estanques e distintas, pois um produto pode ser

bem cotado em uma dimensão, mas não ser em outra, estando essas

16

dimensões em muitos casos inter-relacionadas. Em seu entender, a qualidade

como conceito existe há muito tempo, mas só recentemente passou a ser

utilizada como uma forma de gestão.

Em relação à produtividade, o conceito pode ser apresentado sob dois

aspectos. Visto de uma forma restrita, podemos definir como a relação entre os

recursos empregados e os resultados obtidos, ou seja:

Nesse sentido, a produtividade é vista como eficiência e é conseguida

através da otimização do uso dos recursos empregados (inputs) a fim de

maximizar os resultados desejados (outputs).

Sob um ponto de vista mais amplo, produtividade não é somente obter o

máximo de eficiência. Fazendo certas as coisas, mas atingir o máximo de

eficácia, fazendo as coisas certas. É necessário ir além do conceito básico de

resultado obtido/recurso empregado e entender os fatores determinantes que

conduzem à melhoria da produtividade.

Dessa forma, fica fácil entender e localizar a qualidade no conceito de

produtividade seja ele restrito ou amplo. A qualidade deve estar

sistematicamente e tecnicamente aplicada em qualquer processo, presente

nos recursos e no resultado, bem como na atividade de conversão desses

recursos em resultado.

Diminuir o desperdício e produzir com qualidade significa aumento de

produtividade. A falta de qualidade no desempenho significa que mais recursos

ou recursos de melhor qualidade serão necessários para produzir uma

quantidade específica de resultado, com qualidade. Retrabalho, refugo e

desperdício são fatores que requerem recursos adicionais, traduzidos em

menor produtividade e menos riqueza para a empresa.

Diminuir o desperdício e produzir com qualidade, significa

aumento de produtividade.

As pessoas representam um dos principais fatores responsáveis pela

qualidade e, portanto, pelo aumento na produtividade da empresa. Nesse

17

sentido, é necessário valorizá-las, através de processos de trabalho que

considerem as competências, o espírito de equipe, a eficiência, o orgulho pelo

trabalho, a orientação para o cliente e a correta utilização das máquinas e

sistemas.

Segundo Jeffrey J. Hallett, em seu livro Productivity - From the Bottom

Up, são as pessoas o principal fator responsável pela maior produtividade em

uma empresa:

...Após anos de contínua imersão em análises e debates sobre produtividade,

o que fica realmente claro e transparente é que existem algumas questões

comuns em todas as situações ou circunstâncias onde foram atingidos altos

níveis de melhoria... Essas questões estão relacionadas ao coração e à mente

e não ao hardware ou capital.

Essas abordagens possuem alguns pontos em comum, entre eles a

satisfação das necessidades do cliente, seja ele interno ou externo, seja

através da adequação ao uso ou da conformidade aos quesitos esperados.

Através do conceito de qualidade, cada autor desenvolveu um conjunto de

fatores que denominou de princípios da qualidade, dimensões da qualidade e

outros termos, mas que resumem a filosofia de trabalho de cada um deles.

Assim, serão apresentados os princípios da qualidade total de alguns dos

principais autores que trabalham com o tema.

2.2 – Os dez princípios da qualidade total

Independente dos programas da moda ou das normas da qualidade, os

principais mestres da qualidade, entre eles William Edward Deming, Joseph

Juran, Phillip Crosby, Armand Feigenbaum e Kaoru Ishikawa, desenvolveram

metodologias próprias em relação à implantação de programas da qualidade

nas empresas, e cada um deles criou uma relação de princípios da qualidade

total. Esses possuem certa similaridade e podem ser agrupados em dez

princípios: Planejamento da Qualidade Total, Satisfação dos Clientes,

Gerência Participativa, Desenvolvimento dos Recursos Humanos, Constância

de Propósitos, Aperfeiçoamento Contínuo, Gerenciamento de Processos,

18

Disseminação das Informações, Garantia da Qualidade e Desempenho Zero

Defeitos.

A qualidade total visa obter um forte efeito de sinergia, em que

o todo é maior do que a soma das partes.

Com esses. Mandamentos da qualidade devidamente implantados e os

resultados medidos e avaliados constantemente, os programas da qualidade

terão mais chance de obterem sucesso na empresa.

2.2.1 – Primeiro princípio: planejamento da qualidade

O Planejamento da Qualidade, segundo Juran, é essencial para delinear

um guia da qualidade, pois prepara a empresa para alcançar as metas da

qualidade. Os elementos desse planejamento são os seguintes: identificar

quem são os clientes internos e externos e conhecer quais são suas

exigências, desenvolver o produto ou serviço em face de essas exigências,

identificar os processos que tenham impacto sobre a qualidade, estabelecer

metas da qualidade e garantir a capacidade do processo para atingir essas

metas em condições normais de funcionamento.

2.2.2 – Segundo princípio: total satisfação do cliente

O segundo princípio, enunciado como Total Satisfação dos Clientes

pode ser entendido como o ponto principal da gestão da qualidade. Os clientes

são a razão de existir de uma organização, e o primeiro passo da qualidade é

conhecer as necessidades dos clientes e como os clientes avaliam os produtos

e serviços que lhes são prestados. Essa avaliação deve ser transformada em

indicadores concretos, de modo a permitir a mensuração do grau de satisfação

dos clientes. A organização deve estabelecer um processo sistemático e

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regular de troca e mútuo aprendizado com seus clientes, procurando antever

suas necessidades, antecipar seus desejos e superar suas expectativas.

Sendo assim, o marketing passa a ter um papel significativo na qualidade. As

reclamações e sugestões dos clientes devem encontrar um porto seguro

dentro das organizações, pois muitas vezes são as fontes de inspiração para

grandes projetos da empresa.

Além disso, a organização deve buscar a excelência no atendimento,

diferenciando-se de seus concorrentes e assegurando a satisfação de todos os

clientes, externos e internos, diretos e indiretos, acionistas e compradores.

2.2.3 – Terceiro princípio: gestão participativa

Nesse caso, o relacionamento entre chefia e subordinados é a tônica.

As novas ideias devem ser estimuladas e a criatividade aproveitada para a

resolução dos problemas e o constante aperfeiçoamento das atividades. O

medo deve ser eliminado, e os vários níveis gerenciais devem adotar atitude

de ouvir permanentemente o que pensam seus colaboradores. Se essa cultura

for adotada internamente, entende-se que os clientes também serão ouvidos

em qualquer nível hierárquico da organização. É necessário que os gerentes

adotem atitudes de liderança e transparência.

Sendo assim, é necessário criar uma cultura de participação e repasse

de informações, para que haja um nivelamento entre o corpo funcional. A

agilidade nesse processo decorre de um alto nível de delegação, de um correto

sistema de distribuição dos resultados e de um sistema ágil de comunicação.

O objetivo principal é obter um forte efeito de sinergia, em que o todo é maior

do que a soma das partes.

Delegar significa colocar o poder de decisão o mais próximo possível da

ação. A presteza com que se atendem os clientes determina muitas vezes a

maior aproximação ou perda dos mesmos.

Um correto sistema de distribuição de resultados é aquele que considera

que a riqueza gerada por uma empresa deve ser corretamente distribuída entre

todos que a geraram. Nesse sentido, os ganhos de produtividade que

20

resultaram em maior riqueza devem ser devidamente distribuídos entre os

sócios, os funcionários, a comunidade e o governo. Uma ferramenta que pode

apoiar as empresas na efetividade dessa distribuição é o Demonstrativo do

Valor Adicionado (DVA).

A comunicação, sistematizada e transparente, será o fio condutor para

que a delegação e a distribuição aconteçam de forma eficaz na empresa.

2.2.4 – Quarto princípio: desenvolvimento dos recursos

humanos

O sentido maior desse princípio é buscar a valorização dos funcionários,

enfocando seu crescimento e plena realização como peças fundamentais na

obtenção da qualidade total. Tal enfoque implica uma nova postura, que

preconiza a mudança de comportamentos e atitudes na organização. A

capacitação e o treinamento cumprem um papel fundamental na modernização

da empresa.

Deve-se afastar o medo. Os funcionários não podem ter medo de fazer

perguntas, apresentar sugestões, testar alterações, questionar processos, pois

do contrário jamais mudarão sua forma de trabalhar. Precisam sentir-se

seguros, em um clima que apresenta confiança e abertura. É preciso remover

as barreiras ao orgulho da execução do trabalho. As pessoas devem orgulhar-

se do trabalho que fazem e da qualidade desse trabalho.

2.2.5 – Quinto princípio: constância de propósitos

A adoção de novos valores é um processo lento e gradual que deve

levar em conta a cultura existente na organização. A definição de propósitos

através de um processo de planejamento estratégico participativo, integrado e

baseado em análise de dados íntegros e abrangentes, determina o

comprometimento, a confiança, o alinhamento e a convergência de ações. O

engajamento da alta direção, definindo e implementando a política da

21

qualidade e os seus objetivos, assegurando que a política e seu engajamento

sejam entendidos e mantidos em todos os níveis da organização, é vital.

2.2.6 – Sexto princípio: aperfeiçoamento contínuo

Nesta época de mudanças aceleradas, as reais necessidades dos

clientes se alteram rapidamente com a renovação tecnológica ou de costumes,

alimentadas por uma concorrência acirrada. Novas leis e regulamentos são

elaborados para se garantir a qualidade dos produtos e serviços adquiridos.

Nesse contexto, torna-se imprescindível implantar uma cultura de mudança,

comprometida com o aperfeiçoamento contínuo, eliminando-se atitudes de

paternalismo, acomodação e passividade.

As características deste princípio encontram-se no questionamento

permanente de todas as atividades e ações realizadas nas empresas,

buscando a inovação dos produtos, serviços e processos, a criatividade e a

flexibilidade de atuação, a análise comparativa com os concorrentes e a

capacidade de incorporar novas tecnologias.

Outra premissa básica da produtividade e da qualidade é que não se

pode melhorar o que não se pode medir e, portanto, é imprescindível criar um

conjunto de indicadores globais que retratem a situação existente e que

permitam a comparação com referenciais da própria empresa ou com outras

empresas de mesmas características. Esse conjunto de indicadores globais

deve permitir à empresa acompanhar seus resultados econômicos, financeiros,

de qualidade e de produtividade. Também devem permitir o desdobramento,

de forma que o resultado “lido” pelo nível estratégico reflita o desempenho

alcançado no nível operacional.

2.2.7 – Sétimo princípio: gerenciamento de processos

O conceito básico é que a organização deve ser entendida como um

sistema aberto, que tem como finalidade atender às necessidades dos seus

clientes e usuários, através da produção de bens e serviços, gerados a partir

22

de insumos recebidos de seus fornecedores e manufaturados ou

transformados através de seus recursos e tecnologia.

Esse grande processo se decompõe em subprocessos até o nível de

uma tarefa individual e se interliga formando várias cadeias cliente-fornecedor

em que, a partir do cliente externo, vão se comunicando, sendo o processo

anterior o fornecedor e o processo seguinte o cliente. Gerenciar esse processo

significa aplicar constantemente o ciclo denominado PDCA (Plan, Do, Check

e Act), ou seja, planejar, executar, verificar e atuar de forma corretiva. Assim

como para o aperfeiçoamento contínuo, aqui também, para que se possa

acompanhar, controlar e avaliar cada um dos subprocessos, é indispensável a

criação de um modelo de indicadores que mensurem aspectos relativos à

produtividade (eficiência) e qualidade (eficácia).

O gerenciamento de processos, aliado ao conceito de cadeia cliente,

fornecedor, propicia a queda de barreiras entre as áreas, com a extinção de

“feudos” e uma maior integração na organização.

2.2.8 – Oitavo princípio: disseminação das informações

Na verdade, todos os princípios da qualidade total têm como pré-

requisito um fluxo de informações no mínimo funcional e adequado. Todos os

funcionários devem assimilar o negócio, a missão, os grandes propósitos e

planos empresariais.

A empresa deve manter um canal aberto de comunicação com seus

clientes, levantando expectativas e necessidades, firmando sua imagem com a

divulgação de seus principais objetivos, produtos e serviços.

O processo de comunicação deve obedecer aos quesitos de agilidade,

seletividade e integridade, devendo propiciar total transparência da

organização frente aos seus funcionários, clientes, fornecedores e sociedade.

2.2.9 – Nono princípio: garantia da qualidade

23

Esse é o princípio mais formal, pois trata do estabelecimento de normas

e procedimentos da organização que forma um sistema documentado passível

de certificação pela análise comparativa com normas internacionais. Essas

normas, que podem ser as Normas ISO 9000, VDA 6.1 ou outras reconhecidas

internacionalmente, servem de base para a definição de cláusulas contratuais

entre clientes e fornecedores.

A certificação assegura que o fornecedor tem total controle sobre o

processo e pode repetir aquilo que foi feito. A formalização dos processos deve

assegurar, portanto, a rastreabilidade e a disponibilidade de produtos e

serviços. Deve prever também o controle de projetos e da documentação, o

uso de técnicas estatísticas, a formalização com relação aos fornecedores,

inspeções, testes de produtos, controle das não-conformidades, ações

corretivas, manuseio, armazenagem, embalagem, distribuição e auditorias

internas. A formalização fornece ferramentas para a uniformidade de

procedimentos.

2.2.10 – Décimo princípio: desempenho zero defeitos

Esse princípio deve ser incorporado à maneira de pensar de todos os

funcionários, de forma a que todos busquem a perfeição em suas atividades.

Todos na organização devem ter clara a noção do que é estabelecido como

“certo”. Isso se dá a partir das definições acordadas entre a empresa e seus

clientes, internos e externos, e da consequente formalização dos processos

dentro do princípio da garantia da qualidade.

Os desvios devem ser medidos para que no ciclo PDCA se localize a

causa principal do problema e se planejem ações corretivas. O custo de

prevenir erros é sempre menor que o de corrigi-los.

Trata-se aqui, também, dos custos da qualidade que são decorrentes de

falhas internas, quando ocorridas antes do produto/serviço chegar ao

consumidor; custos de falhas externas, quando detectadas após o recebimento

pelo consumidor; custos de inspeção associados ao trabalho de inspetores e

finalmente os custos de prevenção, associados às ações preventivas. Devem

24

ainda ser considerados os custos referentes à perda de clientes, à

transferência de custo para o cliente e à perda de imagem.

Deve-se estabelecer um sistema através do qual os funcionários

possam identificar problemas que impedem que seu trabalho esteja livre de

deficiências, assegurando, de forma sistematizada, que os grupos funcionais

apresentem soluções para os problemas atuais bem como propostas de

melhorias contínuas em suas atividades.

Quando os resultados são medidos e avaliados

constantemente, os programas de qualidade têm mais chance

de obter sucesso.

25

CAPÍTULO III

A GESTÃO DA QUALIDADE MAXIMIZA O SUCESSO

ORGANIZACIONAL

3.1 – A Importância da gestão de qualidade para a

competitividade das empresas na globalização dos mercados

Com a globalização as empresas passaram a ser mais exigidas por

parte dos consumidores. Os clientes recebem ofertas diversas e são

bombardeados por diversas opções, com isso se tornaram mais rigorosos na

escolha dos produtos/serviços que outrora. Diante desse cenário

mercadológico os clientes devem ser o principal foco das empresas. Para tanto

faz se necessário compreende-los com intuito de desenvolver políticas para

atraí-los, conquistá-los e por fim encantá-los, buscando a fidelização destes.

De acordo Oliveira (2004, p.14) a qualidade passa ser vista como arma

competitiva agressiva.

A qualidade é uma arma estratégica e deve ser uma ação orientada ao

que apresenta o mercado, os concorrentes sempre mantendo o foco nos

desejos e necessidades dos clientes As empresas devem se qualificarem e

manter um padrão de qualidade alto, de forma que esses padrões sejam

perceptíveis ao seu publico alvo. "O verdadeiro critério de boa qualidade é a

preferência do consumidor." (FALCONI, 2004, p2). Deming (1990 pp. 124-125)

ressalta a importância em manter a qualidade do produto com intuito de gerar

satisfação do cliente com o produto/serviço; esse estado de espírito dos

consumidores gera uma imagem positiva da organização para a sociedade,

através da influência exercida pelos consumidores em seus grupos de

relacionamento sobre as experiências adquiridas com o produto/serviço.

Deming deixa clara a importância de manter os clientes satisfeitos não

somente no momento da venda como também durante todo o tempo de uso,

na busca do encantamento e sua consequente fidelização.

Rize Moura (2003, c.ap.5) cita a seguinte frase "o que não agrega valor

26

agrega custo." Ainda Raize Moura (2003, cap. 5) defende a importância do

estudo dos processos e de sua adequada organização para melhor eficiência

da empresa e consequente diminuição de custos. A qualidade na produção

evita desperdícios desnecessários como retrabalhos, retorno de produto devido

aos defeitos, com a melhoria nos processos há uma redução na frequência de

erros e principalmente na insatisfação dos clientes, dentre outros. Deming

(1990, pp.129-130) destaca o consumidor como a parte mais importante da

linha de produção e elucida a importância de entregar um produto de qualidade

ao cliente com a seguinte frase: "o custo de substituição de um item defeituoso

na linha de produção é relativamente fácil de ser estimado, mas o custo de um

item defeituoso que é entregue a um cliente desafia qualquer medida." Essa

insatisfação caso gerado no cliente ocasiona perdas maiores como um

marketing negativo e deterioração da marca. Ressalto que a Qualidade deve

ser abordada de forma sistemática na organização como forma de

maximização da eficiência e eficácia operacional. A marca é o principal ativo

da empresa, é o nome dela e a sua imagem dentro da cabeça do consumidor.

Transmite por si só um padrão de informações que atuam de forma a auxiliar

os consumidores em suas tomadas de decisões de compra. Manter um padrão

e uma gestão de qualidade é hoje indispensável para sobrevivência e

crescimento das organizações em um mercado extremamente competitivo, e

de clientes exigentes. Falconi (1992, pp.6-8) diz que "o que realmente garante

sobrevivência das empresas é a competitividade" e a competitividade decorre

da produtividade e esta da qualidade.

A inovação é a garantia de qualidade, é a arte de identificar

necessidades não supridas e atende-las, alcançando o oceano azul para as

empresas; através da inovação são concebidos produtos e serviços

diferenciados onde a concorrência é quase nenhuma ou inexistente e levara

um tempo para o mercado se apresentar predatório. Cazuza cantou "o tempo

não para". O mundo não para e por isso as empresas também não podem

parar, deve embutida na em sua essência sempre o pensamento de

melhoramento continua. As empresas devem se atualizar, se reinventar, elas

devem inovar; a inovação é imprescindível para competitividade da empresa

27

no mercado. Eloquentemente Oliveira (2003, p.36) cita o pensamento de Vico

Mañas em que conceitua inovar como o ato de praticar a ideia colocando-a em

ação.

3.2 – Gestão da qualidade no RH

Estamos vivendo hoje uma nova realidade econômica, onde as

empresas, para enfrentar este mundo empresarial competitivo estão tendo que

ajustar suas práticas de gestão onde a qualidade, competitividade e excelência

estão presentes. De acordo com Fischer (1998) alguns fatores

macroeconômicos, políticos e de gestão organizacional pressionam os

negócios e esta reestruturação: o processo de estabilização econômica, a

política de abertura de mercado, a tendência mundial de busca da qualidade e

da competitividade, e a adoção intensa de máquinas e equipamentos

automatizados nos processos produtivos.

O ser humano tem dificuldades no enquadramento nesta nova lógica de

estrutura e valores proposta por essa nova conjuntura econômica.

Na visão moderna do gerenciamento da qualidade as pessoas

começam a entender mais o verdadeiro papel de cada um dentro dos

macroprocessos da empresa, adquirindo, dessa forma, uma visão sobre o

impacto de suas atividades em seus clientes internos e externos, aumentando

a vantagem competitiva da empresa.

Houve, conforme Prada & Miguel (1999), uma mudança no grau de

envolvimento, comprometimento, capacitação, treinamento, enfim, da

valorização do ser humano.

Com a nova versão da ISO 9000:2000 está se ampliando a visão de um

sistema da Qualidade com responsabilidade maior de todos.

Todas as mudanças geradas a partir de uma descentralização da

qualidade geram a necessidade de mudar a mentalidade das pessoas, e, o

departamento responsável por essas mudanças é o de Recursos Humanos.

De acordo com Lowery & Carpenter (2000), um grande problema que

surge na implementação da gestão da qualidade total é a falta de atenção às

28

práticas da gestão de Recursos Humanos. Executivos acreditam que as

questões de RH são as mais importantes a serem consideradas quando se

leva em conta métodos para melhoria da qualidade.

De acordo com GIL (1994) o Gerente de Recursos Humanos, que até há

algum tempo tinha poucas razões para se preocupar com as questões

referentes à gestão da qualidade, tornou-se um dos importantes atores nos

programas dessa natureza.

A aproximação entre RH e qualidade é vista como uma tendência, já

vivida por várias empresas, como é o caso da Saint-Gobain Abrasivos. De

acordo com Martins (2001) começa a existir uma completa integração entre as

duas áreas onde o RH passa a ter um papel mais ativo.

O RH exerce extrema importância na eficácia da implantação de ações

para a melhoria da qualidade dos processos produtivos e administrativo, seja

relacionada aos colaboradores, seja à alta administração e outras lideranças.

A integração entre essas duas áreas exige investimento e grande

esforços das equipes no intuito de se tornarem competitivas, porém acabam

cometendo erros que se transformam em grandes perdas. Algumas empresas

adotam técnicas gerenciais, que estão na moda entre as empresas, sem antes

ter assimilado elementos e conceitos básicos da qualidade.

A capacidade das empresas em aperfeiçoarem seus produtos e/ou

serviços, e consequentemente, sua manutenção no mercado, depende de

como elas administram os recursos tecnológicos e seus recursos humanos.

Para uma boa gestão da qualidade, mudanças nas práticas de Recursos

Humanos devem ocorrer conforme as mudanças no processo da qualidade da

empresa. Dentre as principais áreas dentro do RH que devem ser o foco

dessas mudanças, merecem destaque a seleção dos funcionários, treinamento

e desenvolvimento, avaliação de desempenho e a remuneração (em termos de

recompensas).

Diante dos desafios das empresas, no atual mercado competitivo, atrair

talentos e manter um bom capital humano se mostra mais diferenciador do que

o capital físico ou até mesmo financeiro.

29

O processo eficaz de seleção de funcionários permite que a empresa

tenha, ao menos, pessoas com grande potencial e habilidades para

desenvolver um bom trabalho de equipe.

O desenvolvimento e o treinamento são as principais características dos

processos de gestão da qualidade.

Além de prover os funcionários com conhecimentos e habilidades, o

devido treinamento é o que vai fazer com que hajam mudanças de

comportamento, o que é imprescindível para um bom sistema da qualidade.

De acordo com Lowery & Carpenter (2000), dois tipos de treinamento

importantes são o de habilidades para o trabalho e o cruzado. O treinamento

de habilidades para o trabalho aumenta a qualidade do produto e a satisfação

do funcionário, enquanto o cruzado é crucial para a organização porque faz

com que os funcionários fiquem mais versáteis e flexíveis.

A avaliação de desempenho, como forma de avaliar o potencial

humano, traz muitas contribuições para as empresas quando pode indicar a

melhor contribuição de cada funcionário aumentando a sua produtividade.

As formas de incentivo para as equipes tanto em seus planos de

pagamento quanto o reconhecimento público, conforme foi descrito no capítulo

anterior, são os aspectos mais motivacionais e fazem parte do conceito de

qualidade total. Muitas empresas estão passando a adotar novas formas de

administração salarial, com remuneração variável, participação nos resultados,

enfim, valorizando o trabalho em equipe.

De acordo com a edição da Revista EXAME com as melhores empresas

para se trabalhar, um dos três princípios que as melhores empresas têm em

comum são as políticas distintas de benefícios, que refletem a relação especial

entre a empresa e seus funcionários.

A união entre as áreas de Recursos Humanos e da Qualidade é

considerada um processo natural nas empresas, principalmente entre aquelas

que já têm outras certificações, como a QS 9000.

O papel cada vez maior da qualidade como uma ferramenta estratégica

na garantia da competitividade, coloca a administração de recursos Humanos

na posição de adicionar valores aos produtos e serviços.

30

Marucci e Tortato (2000) após um levantamento da situação sobre a

interação entre estratégia organizacional e estratégia de Recursos Humanos,

entre tantas divergências, destacaram em seu trabalho alguns pontos comuns,

que dentre outros podemos destacar: a importância crescente dos Recursos

Humanos como elemento de competitividade; a necessidade de coerência

entre as diversas políticas e práticas de RH, a estratégia da organização e o

ambiente; os resultados de RH não são mensuráveis financeiramente a curto

prazo, mas emergem a longo prazo; e o comprometimento do indivíduo com a

organização é requisito para a Gestão estratégica de Recursos Humanos.

Não se pode ter uma resposta exata se a Gestão da qualidade deve ser

liderado pela área de recursos Humanos ou por outra área qualquer, porém,

com certeza, é importante ter um único programa de qualidade que envolva

todas as áreas da empresa. Mesmo que seja criada uma área responsável

pela qualidade, esta não pode agir independentemente e deve estar afinada

com a de Recursos Humanos, sendo, portanto, necessário segundo Domenico

(1996):

Redesenhar a área de Recursos Humanos a fim de que as suas

próprias funções pratiquem o que está sendo ensinado sobre a Gestão

da Qualidade Total;

O RH instituir práticas de Administração de Recursos Humanos que

deem suporte à Gestão da Qualidade Total e garanta a sua eficácia

através da Organização.

O mais importante é a cultura e a conscientização, é preciso aplicar o

conhecimento e medir o seu retorno. Pode parecer fácil, mas exige grande

habilidade dos gestores como um todo.

31

CAPÍTULO IV – AS EMPRESAS DEVEM PRIORIZAR

INVESTIMENTO NA GESTÃO DA QUALIDADE

4.1 – Gestão da qualidade para o resultado

Atualmente, uma das maiores preocupações das empresas é com a

qualidade. Oferecer bons serviços e que sejam reconhecidos é meta universal

no mundo empresarial. A qualidade, porém, não é conceito exclusivo dos

trabalhos externos, mas também dos procedimentos internos, que terão como

consequência uma melhora significativa nos serviços oferecidos e a satisfação

do cliente.

A busca por melhores métodos de gestão ocasionada pela competição

acirrada do mundo dos negócios faz com que as empresas procurem cada vez

mais ferramentas que garantam uma boa organização interna,

relacionamentos de ética com seus clientes e parceiros e superioridade em

relação aos concorrentes. Essa corrida para a melhoria pode ser chamada de

Gestão pela Qualidade e pode se tornar mais bem explorada através de um

bom planejamento estratégico, lideranças e procedimentos bem consolidados.

A gestão da qualidade no contexto da administração da empresa

constitui um fator fundamental para o alcance das metas estratégicas de

mercado que estabelecem o planejamento estratégico, gerencial e operacional,

considerando a estrutura organizacional da qualidade como o alicerce do

sistema gerencial da empresa direcionado para o ambiente interno e externo.

O processo de gestão da qualidade aprimora as ações das principais

funções administrativas em uma empresa, quais sejam o planejamento,

controle e análise, por meio de um modelo que integra todas as áreas da

empresa na direção dos objetivos estratégicos definidos pelas necessidades

de mercado.

32

Se você encontrar e corrigir um problema no seu setor de trabalho. Custa 1

Se um problema for encontrado e corrigido dentro da própria

empresa, mas depois de sair do seu setor de trabalho. Custa 10 vezes

Se um problema for corrigido após o produto sair da empresa. Custa 100 vezes

Quanto mais cedo você encontrar um defeito, menor será o custo da

correção.

A prevenção é mais barata que a detecção.

Qualidade custa dinheiro.

A não qualidade custa mais.

4.1.1 – Princípios da Gestão pela Qualidade para o resultado

O sistema da qualidade é orientado para o mercado: clientes,

fornecedores e comunidade.

A qualidade é obrigação de todos, mas a responsabilidade é da alta

gerência.

Conceito de cadeia cliente-fornecedor em todas as fases dos processos

da empresa.

A prevenção das falhas e das não-conformidades é uma das metas

principais do sistema da qualidade.

Fazer certo desde a primeira vez.

Incentivo ao trabalho em equipe.

Conceito de autocontrole da qualidade em cada atividade.

Conceito de custo da Qualidade: Qualidade é investimento.

“Para que as empresas funcionarem de forma eficaz, elas têm que

identificar e gerenciar processos inter-relacionados e interativos.

Frequentemente, a saída de um processo resultará diretamente na entrada do

processo seguinte.

“O Sistema de Gestão da Qualidade de uma empresa deve ser

33

planejado para melhorar continuamente a eficácia e eficiência do seu

desempenho para melhor atender as necessidades das partes interessadas”

(Albuquerque e Macedo, 2003).

4.1.2 – Impacto da gestão da qualidade no resultado

Atualmente, uma das maiores preocupações das empresas é com a

qualidade. Oferecer bons serviços e que sejam reconhecidos é meta universal

no mundo empresarial. A qualidade, porém, não é conceito exclusivo dos

trabalhos externos, mas também dos procedimentos internos, que terão como

consequência uma melhora significativa nos serviços oferecidos e a satisfação

do cliente.

A busca por melhores métodos de gestão ocasionada pela competição

acirrada do mundo dos negócios faz com que as empresas procurem cada vez

mais ferramentas que garantam uma boa organização interna,

relacionamentos de ética com seus clientes e parceiros e superioridade em

relação aos concorrentes. Essa corrida para a melhoria pode ser chamada de

Gestão pela Qualidade e pode se tornar mais bem explorada através de um

bom planejamento estratégico, lideranças e procedimentos bem consolidados

que promoverá resultados, a saber:

4.1.3 – Qualidade nos dias atuais

A evolução da qualidade conta com uma relevante mudança em seu

processo: o foco passou a estar não somente no produto, mas também nos

processos, serviços e necessidades dos clientes. As organizações, nos anos

mais recentes, têm sofrido grandes mudanças sociais e políticas. De modo

bastante rápido surgem variadas tecnologias, e estas se tornam disponíveis

para as organizações. As empresas, com o intuito de padronizar os processos,

eliminar os desperdícios, qualificar seus profissionais e satisfazer seus clientes,

ligam-se a programas ou práticas voltadas à melhoria da qualidade. A

implantação de tais programas, além de adequar as empresas às exigências

34

de mercado, possibilita aos funcionários melhor qualidade de vida, por meio do

aprendizado profissional.

Para Conte e Durski (2002, p. 60)

as transformações exigidas pela modernidade estão apontando para

uma nova relação entre trabalho, gestão, aprendizagem e capacidade

de as pessoas contribuírem individualmente para os resultados, a partir

da adoção de uma visão mais abrangente e integrada sobre as

transformações que ocorrem na produção e comercialização de bens e

serviços para satisfação das necessidades de sobrevivência pessoal e

da própria qualidade de vida na sociedade.

Estas transformações sociais, políticas e econômicas constituem um

cenário desafiante para a competitividade entre as empresas.

4.1.3 – Competitividade

A mudança de perfil dos clientes, que passam a ser cada vez mais

informados, exigentes e conscientes de seus poderes, faz com que as

empresas busquem a diferenciação. É necessário criatividade, agilidade e,

principalmente, confiabilidade para conquistar e manter os clientes. Nesse

ambiente, competir é preciso.

Segundo Degen (1989 apud COLTRO, 1996, p. 1)

competitividade é a base do sucesso ou fracasso de um negócio onde

há livre concorrência. Aqueles com boa competitividade prosperam e se

destacam dos seus concorrentes, independente do seu potencial de

lucro e crescimento. [...] Competitividade é a correta adequação das

atividades do negócio no seu micro-ambiente.

Para que uma empresa seja competitiva, ela precisa, essencialmente,

de qualidade. Essa ideia já está mundialmente consolidada na grande maioria

35

das instituições. Nos dias de hoje, a obtenção da qualidade deixou de ser um

diferencial para se tornar um pré-requisito de competitividade. Produzir com

qualidade é um fator básico para o mercado competitivo. As empresas

precisam buscar constantemente a inovação de técnicas e a superação da

necessidade dos clientes para obter os melhores resultados.

Nesse sentido, para Coltro (1996) “uma empresa diferencia-se de seus

competidores quando provê algo único que é valorizado pelos seus clientes,

além de oferecer este algo a um preço aceitável.”

MELHORIA DA QUALIDADE

REDUÇÃO DE CUSTOS

AUMENTO DA PRODUTIVIDADE

CONQUISTA DE MERCADO ATRAVÉS DE MAIS QUALIDADE A

CUSTO MAIS BAIXO

PERMANECE / AUMENTA SEUS NEGÓCIOS

FORNECE MAIS E MELHORES EMPREGOS

36

CONCLUSÃO

No atual meio empresarial, em que a competição e as exigências são

cada vez maiores nacional e internacionalmente, é de extrema importância a

preocupação das empresas com a satisfação de seus clientes, a melhoria

contínua de seus processos e produtos e, consequentemente, a obtenção de

resultados extraordinários. Esses são desafios a serem vencidos diariamente

pelas organizações, que precisam fabricar e fornecer qualidade e ser

produtivas e proativas. Isso está cada vez mais evidente diante das exigências

do mercado e das necessidades das próprias organizações em gerar

rentabilidade.

Há muitas décadas que a qualidade e seus conceitos já são trabalhados

pelas organizações no desenvolvimento de seus produtos e serviços, mas com

a abordagem de diferentes visões em cada um desses períodos.

Todas as preocupações da qualidade, que evoluíram com o tempo,

foram complementando-se ao longo desta evolução, possibilitando a aplicação

de todos esses conceitos em um sistema de gestão da qualidade (SGQ) único.

Um SGQ deve suportar a estratégia da organização, dando subsídios para a

tomada de decisões e a melhoria contínua.

Uma grande referência para esta implementação é a NBR ISO 9001.

Essa norma orienta a empresa a trabalhar focada na satisfação de seus

clientes, na melhoria contínua e no gerenciamento por processo. A abordagem

por processo permite à organização gerenciá-los e aprimorá-los,

principalmente por meio do monitoramento de seus objetivos e indicadores, os

quais, por sua vez, dão subsídio à alta direção e às lideranças para a tomada

de decisões e para a definição de ações de correção, prevenção e melhoria.

Isso porque, segundo um dos gurus da qualidade, William Edwards Deming, “o

que não pode ser medido, não pode ser gerenciado”.

Entre outros benefícios que a implementação de um sistema de gestão

37

da qualidade pode trazer, podemos citar o aumento da produtividade.

Lembrando que produtividade não é somente produzir com rapidez e em

grande quantidade, mas produzir com qualidade a custo baixo e no menor

tempo possível. Com os processos e as responsabilidades melhor definidos e

o acompanhamento e a atuação sobre os indicadores estabelecidos, é

possível diminuir o retrabalho e os custos e, consequentemente, entregar um

produto ou serviço que satisfaça as necessidades e expectativas dos clientes,

promovendo sua satisfação.

Para que o SGQ realmente agregue valor ao negócio, o atendimento

aos requisitos deve envolver toda a organização, em todos os níveis

hierárquicos. Isso facilita a obtenção do comprometimento para com os

padrões estabelecidos, além de promover o desenvolvimento das pessoas,

melhorando seu desempenho individual e, consequentemente, o de toda a

organização. É de extrema importância o apoio da alta direção e o

envolvimento ativo dos líderes da empresa também. É um conceito que precisa

ser levado a todos, de forma a demonstrar seus reais benefícios.

38

BIBLIOGRAFIA

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McGraw-Hill.

Kilian, Cecelia S. (1992). The World of W. Edwards Deming. 2a. ed. Knoxville:

SPC Press.

DEMING, W. Edwards. Qualidade: A revolução da administração. Tradução de

Clave Comunicações e Recursos Humanos. Rio de Janeiro: Marques-Saraiva,

1990.

Moura, Raize Luciano. Qualidade Simplesmnte Total: uma abordagem simples

e prática da gestão de qualidade. Rio de Janeiro: Qualitynark Ed, 2003.

Chiavenato, Idalberto (1983). Introdução à Teoria Geral da Administração. São

Paulo:

Oliveira, Marcos B. (1993). Histórico da Qualidade. Curso de Planejamento e

Administração de Recursos Humanos. Brasília: ICAT/UDF (mimeo). Walton,

Mary (1986). The Deming Management Method. New York: Perigee.

OLIVEIRA, Otavio J.(org). Gestão de Qualidade: Tópicos avançados. São

Paulo:Pioneira Thopson Learning, 2004

DRUCKER, Peter. Sociedade Pós-capitalista. São Paulo: Ed. Pioneira, 1993.

STEWART, Thomas A. Capital intelectual: a nova vantagem competitiva das

empresas. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 1998.

CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo

Japonês). Ed. Rio de Janeiro: Bloch, 1992.

39

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02

AGRADECIMENTO 03

DEDICATÓRIA 04

RESUMO 05

METODOLOGIA 06

SUMÁRIO 07

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I

A ORIGEM DA GESTÃO DA QUALIDADE 09

1.1 - História 09

CAPÍTULO II

A GESTÃO DA QUALIDADE 14

2.1 - Conceitos de qualidade e produtividade 14

2.2 – Os dez princípios da qualidade total 15

2.2.1 - Primeiro princípio: planejamento da qualidade 18

2.2.2 - Segundo princípio: total satisfação do cliente 18

2.2.3 - Terceiro princípio: gestão participativa 19

2.2.4 - Quarto princípio: desenvolvimento dos recursos humanos 20

2.2.5 - Quinto princípio: constância de propósitos 20

2.2.6 - Sexto princípio: aperfeiçoamento contínuo 20

2.2.7 - Sétimo princípio: gerenciamento de processos 20

2.2.8 - Oitavo princípio: disseminação das informações 22

2.2.9 - Nono princípio: garantia da qualidade 22

2.2.10 - Décimo princípio: desempenho zero defeitos 23

CAPÍTULO III

A GESTÃO DA QUALIDADE MAXIMIZA O SUCESSO ORGANIZACIONAL 25

40

3.1 - A Importância da gestão de qualidade para a competitividade 24

das empresas na globalização dos mercados

3.2 – Gestão da qualidade no RH 26

CAPÍTULO IV

AS EMPRESAS DEVEM PRIORIZAR INVESTIMENTO NA GESTÃO 31

DA QUALIDADE

4.1 - Gestão da qualidade para o resultado 31

4.1.1 - Princípios da Gestão pela Qualidade para o resultado 31

4.1.2 - Impacto da gestão da qualidade no resultado 32

4.1.3 - Qualidade nos dias atuais 32

4.1.3 - Competitividade 33

CONCLUSÃO 36

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 38

ÍNDICE 39

41