universidade candido mendes pÓs-graduaÇÃo … · trabalho acadêmico, o meu muito ... dependem...
TRANSCRIPT
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A IMPORTÂNCIA DO FATOR HUMANO NO GERENCIAMENTO
DE PROJETOS
Por: Flávio Feitosa de Lima
Orientador
Prof. Dr. Luiz Cláudio Lopes Alves
Rio de Janeiro
2008
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A IMPORTÂNCIA DO FATOR HUMANO NO GERENCIAMENTO
DE PROJETOS
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão de
Projetos.
Por: Flávio Feitosa de Lima
3
AGRADECIMENTOS
As pessoas que direta e indiretamente,
contribuíram para a confecção desse
trabalho acadêmico, o meu muito
obrigado.
4
DEDICATÓRIA
Dedico esse trabalho a minha esposa
Vanessa, que tanto colaborou para a
confecção e o aperfeiçoamento desse
trabalho. Também a Hugo meu filho, pela
alegria que trouxe ao nosso lar.
5
RESUMO
As pessoas constituem o capital humano dos projetos. Esse capital
pode valer mais ou valer menos na medida em que contenha talentos e
competências capazes de agregar valor à organização e torna-las mais ágil e
competitiva. Por tanto, esse capital vale mais à medida que consiga influenciar
as ações e destinos do projeto.
Esse trabalho tem por objetivo demonstrar que os projetos atuais,
dependem cada vez mais de estratégia e diretrizes que orientam e direcionam
a suas opções. É importante para ajudar as pessoas a evitarem erros quando
participarem ou conduzir um projeto. A liderança influencia a tomada de
decisão. O líder que alcança a confiança de sua equipe, com certeza tende ter
projetos com menos gestão de conflitos e durante o ciclo de vida do projeto ter
uma maior probabilidade de assertividade.
6
METODOLOGIA
A metodologia utilizada baseou-se em pesquisas bibliográficas com
destaque em gestão de pessoas no gerenciamento de projetos, bem como as
vivências adquiridas no próprio ambiente de trabalho.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - O Conceito de Gerenciamento de Projetos 09
CAPÍTULO II - Gerenciando Pessoas 20
CAPÍTULO III - A Influência da Liderança no
Gerenciamento de Projetos 31
CONCLUSÃO 40
ANEXOS 41
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 50
ÍNDICE 51
8
INTRODUÇÃO
O objetivo do tema proposto é dar uma idéia sobre a importância do fator
Humano pode ter no gerenciamento de projetos. Trata-se de particular valor
para o time que atua diretamente em projetos (gerente de projetos, sponsor
e membros do time), mas também é de grande relevância para interessados
em assuntos relacionados a gestão de pessoas em projetos.
No primeiro capítulo, procura-se conceituar o gerenciamento de projetos.
Este conceito visa um conjunto de habilidades, destinados ao controle de
empreendimentos não repetitivos, únicos e complexos, englobado num
cenário de, tempo custo e qualidade..
No segundo capítulo, abordaremos o gerenciamento de pessoas e a sua
importância dentro dos projetos e da organização. As pessoas são a causa
de tudo que acontece no projeto. Elas coordenam, gerenciam, decidem,
aprovam, resolvem problemas, obtendo êxito ou complicando um projeto ao
longo do seu curso previsto. Por isso devem entender o seu valor no fluxo
produtivo, alem de terem boas condições no ambiente de trabalho.
No terceiro capítulo daremos ênfase na influência da liderança no
gerenciamento do projeto. Podemos ter várias formas de liderança,
dependendo de cada situação. A liderança bem inserida no projeto pode
direcionar e auxiliar seu time para tomada de decisões estratégicas. Nos
nossos dias, a liderança deixou de ser exercida como uma autoridade
distante e passou a ser uma atividade agregadora e incentivadora, para que
a equipe possa oferecer seu melhor resultado.
9
CAPÍTULO I
O CONCEITO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Para entender o que é gerenciamento de projetos, é importante
que se saiba a definição do que é um projeto. Para o autor Ricardo Vargas
(2000, pág. 9):
“Projeto é um empreendimento não repetitivo,
caracterizado por um seqüência clara e lógica de eventos,
com início, meio e fim, que se destina a atingir um
objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas
dentro de parâmetros predefinido de tempo, custo,
recurso envolvidos e qualidade”
Os projetos atingem todos os níveis da organização. Eles podem
envolver uma quantidade pequena de pessoas ou milhares delas. Podem levar
dias ou vários anos.
O conceito de gerenciamento de projetos está claramente definido no
manual do PMI (2004), como “o uso do conhecimento, das habilidades,
ferramentas e técnicas com a finalidade de suprir as necessidades e
expectativa do empreendedor com relação a um projeto”
A grande maioria dos executivos das organizações é unânime em
afirmar que há ma aumento da competitividade entre as empresas em nível
mundial. A globalização está sendo conduzida, por um lado, pela disseminação
da lógica econômica centrada na abertura, liberação, desregulamentação e
privatização das economias, com o objetivo de atingir mais investimentos, e,
por um outro lado, pela digitalização tecnológica que está revolucionando as
comunicações. Com essa atual competitividade, obriga as organizações a
achar uma maneira melhor, mas barata e mais rápida de atingir seus objetivos.
No contexto da promoção da idéia de time, as qualidades interpessoais são
consideradas fundamentais. Para o autor Ricardo Vargas (2000, pág. 7):
10
“O gerenciamento de projetos é um conjunto de
ferramentas gerenciais que permitem que a empresa
desenvolva um conjunto de habilidades, incluindo
conhecimento e capacidades individuais, destinados ao
controle de eventos não repetitivos, únicos e complexos,
dentro de um cenário de tempo, custo e qualidade pré
determinados”
Com a disponibilidade de sistemas de assessoria e controle
administrativos cada vez mais sofisticados, o gerenciamento de projetos se
tornou um poderoso instrumento de transformação e crescimento utilizado no
desenvolvimento de rotinas e sistemas dentro das organizações. Vargas
(2000) cita em um de seus livros:
“Os benefícios que uma organização pode obter com o
uso do gerenciamento de projetos, são um aumento da
confiança e da segurança do empreendedor, melhor
controle dos projetos, melhor administração de mudanças
e maior número de projetos bem sucedidos devido a
melhora na perfomace, ao aumento da eficiência e
eficácia. Outro benefícios de um programa de
gerenciamento de projetos são um balanço de demandas
competitivas, melhorias no monitoramento e no controle””
Os desafios para os gerentes de projetos, e para o gerenciamento de
projetos neste contexto de competição, é mais do que sobreviver nesse
ambiente turbulento e sim criar oportunidades para continuar a ser competitivo.
De acordo com Vargas (2000):
“O desafio para o gerenciamento de projetos é ajudar a
organização a desenvolver uma consciência dos temas
globais e os mecanismos para responder efetivamente a
11
elas, assegurar que tecnologias facilitadoras, são
identificadas e usadas para ir ao encontro das exigências
para uma organização global e identificar meios para o
desenvolvimento e a disseminação dos produtos e
serviços exigidos pelo cliente global”
De acordo com alguns autores, há fatores que devem ser analisados
para a determinação da necessidade, ou não, do gerenciamento de projetos:
Ø Tamanho do empreendimento;
Ø Interdependência;
Ø Importância do empreendimento;
Ø Reputação da organização;
Ø Compartilhamento de recursos;
Ø Não familiaridade;
Ø Mudanças de mercado.
Na verdade, não é necessário que todos esses fatores sejam
favoráveis a projetos para que se possa tratar o empreendimento como um
projeto. Basta que um desses fatores seja determinante para que todos os
modelos de gerenciamento de projetos sejam necessários.
PRINCIPAIS CAUSAS DE FRACASSO EM PROJETOS
De acordo com Keelling (2006, pág. 74):
“Os projetos fracassam ou são” abandonados por
diversas razões e muitos resultam apenas em sucesso
parcial, quando os objetivos não são alcançados no
prazo, os custos sobem além dos limites aceitáveis, ou os
níveis estipulados de qualidade ou realização ficam
comprometidos”
12
Muitas falhas no gerenciamento de projetos são decorrentes de
obstáculos natural-externos que estão totalmente fora do controle da
organização. Mas a maioria dos insucessos é decorrente das chamadas falhas
gerenciais.
Algumas falhas gerenciais consideradas por alguns autores:
• O projeto é baseado em dados insuficientes;
• Sistema de controle inadequado;
• Falta de liderança do gerente do projeto;
• Padrões de trabalho não estabelecido;
• Não foi destinado tempo para as estimativas e o planejamento;
A difícil tarefa de conseguir êxito no projeto e o gerente de projetos e
sua equipe controlarem as possibilidades de insucessos mencionados. É
fundamental que saibamos os objetivos, metas, equipe envolvida, qualificações
e outros. Neste contexto, a gestão de pessoas ocupa um lugar essencial para
que possamos alavanca bons resultados com projetos.
O CICLO DE VIDA DE UM PROJETO
De acordo com a opinião de vários autores, todo projeto passa por
uma série de fases desde sua concepção até seu ponto de conclusão. Cada
fase tem suas próprias necessidades e características.
À medida que o projeto passa, o montante cumulativo de recursos e
tempo despendidos aumentará e o prazo e recursos restantes diminuíram.
Esta série de fases é conhecida como o ciclo de vida do projeto.
A compreensão do ciclo de vida é fundamental para o sucesso na
gestão de projetos, porque acontecimentos, significativos ocorrem em
progressão lógica e cada fase deve ser devidamente planejada e administrada.
Podemos definir cinco fases num projeto:
1) Fase de Iniciação: fase inicial do projeto. Nesta fase, a missão e
o objetivo do projeto são definidos;
13
2) Fase de Planejamento: fase de planejamento do projeto. Nessa
fase, os planos auxiliares de comunicação, qualidade, riscos,
suprimentos e recursos humanos também são desenvolvidos;
3) Fase de Execução: fase que materializa tudo aquilo que foi
planejado anteriormente. Nessa fase, grande parte do
orçamento e do esforço e consumida;
4) Fase de Controle: fase que acontece paralelamente ao
planejamento operacional e a execução do projeto. Nessa fase,
objetivo é acompanhar e controlar aquilo que está sendo
controlado pelo projeto;
5) Fase de finalização: fase em que a execução dos trabalho é
avaliada através de uma auditoria interna ou externa, os livros e
documentos do projetos são encerrados.
A familiaridade com o ciclo de vida do projeto capacita os envolvidos a
entender a seqüência lógica dos eventos, a reconhecer limites ou “marcos” e, a
saber, em que ponto o projeto no continnum de atividades que se sucedem
desde o início até o fim. Para Kelling (2006):
“A familiaridade com o ciclo de vida do projeto ajuda o
gerente a prever as mudanças de estilo e ritmo, o
aumento da pressão à medida que as despesas se
acumulam e o tempo e os recursos se reduzem, a
reconhecer quando se devem fazer exceções especiais,
revisões ou reavaliações de prioridade e a entender as
necessidades de cada fase. Ela também fornece pontos
de referência a partir dos a quais os membros da equipe
podem avaliar o andamento e perceber que ainda é
preciso acontecer durante o tempo de vida do projeto”
14
Cada fase do ciclo de vida do projeto é construída a base de sua
antecessora. Problemas maiores são inevitáveis quando uma fase anterior
fornece base insegura para a que vem a seguir.
Não existe uma única, ou melhor, maneira para definir um ciclo de vida
ideal do projeto. Algumas empresas estabelecem políticas de padronização de
todos os projetos como um único ciclo de vida, enquanto outras permitem que
a equipe de gerenciamento de projetos escolha o ciclo de vida mais adequado
para seu próprio projeto.
De acordo com PMBOCK (2004):
Figura 1. Nível típico de custos e de pessoal do projeto
ao longo do seu ciclo de vida. PMBOCK (2004, pág. 21).
A Figura 1 pode nos mostra que no início do projeto, os níveis de custo
e de pessoal são baixos. Durantes as fases intermediárias alcançam o valor
máximo e conforme o projeto é finalizado caem rapidamente.
A figura 2, também extraída do PMBOK (2004):
15
Figura 2. Influência das partes interessadas ao longo do tempo.
PMBOCK (2004, pág. 21)
O Gráfico acima, nos mostra a capacidade das partes interessadas de
influenciarem as características finais do produto do projeto e o custo final do
projeto é mais no inicio e torna-se cada vez menor conforme o projeto
continua.
Contribui muito para esse o fato que os custos das mudanças e da
correção de erros geralmente aumentam conforme o projeto continua,
conforme citado por PMBOCK (2000, pág. 21):
“O término formal da fase não inclui a autorização da fase
seguinte. Para um controle eficaz, cada fase é
formalmente iniciada para produzir uma saída dependente
da fase do grupo de processos de iniciação,
especificando o que é permitido e esperado para essa
fase. Pode ser realizada uma revisão de final de fase com
as metas explícitas de se obter autorização para encerrar
a fase atual e iniciar a seguinte”
Conforme a figura 3, também obtida do PMBOCK (2004):
16
Figura 3. Seqüência de fases no ciclo de vida de um projeto.
PMBOCK (2004, pág. 23)
No gráfico acima pode nos dizer, que em uma única revisão, às
vezes, é possível obter as duas autorizações de revisão de fase e metas. As
revisões de final de fase também são chamadas de saída de fase ou ponto de
término.
Partes Interessadas em um Projeto
As partes interessadas no projeto são pessoas e organizações
ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser afetados
como resultado da execução ou do término do projeto. Eles podem também
exercer influência sobre os objetivos e resultados do projeto. A equipe de
gerenciamento de projeto preciso identificar as partes interessadas, determinar
suas necessidades e expectativas e, na medida do possível gerenciar sua
influência em relação aos requisitos para garantir um projeto bem-sucedido.
De acordo com PMBOCK (2004, pág. 24):
“As partes interessadas, possuem diversos níveis de
responsabilidade e de autoridade, quando participam de
um projeto. E eles podem mudar durante o ciclo de vida
17
do projeto. Sua responsabilidade e autoridade variam
desde contribuições eventuais em estudo e “focus
groups” até os patrocínios totais do projeto, que inclui o
fornecimento de apoio financeiro e político. As partes
interessadas que ignoram essas responsabilidades
podem ter um impacto prejudicial nos objetivos do projeto.
Da mesma forma, os gerentes de projetos que ignoram as
partes interessadas podem esperar um impacto
prejudicial nos resultados do projeto”
Figura 4. A relação entre as partes interessadas e o projeto.
PMBOCK (Guia PMBOCK ANSI/PMI, 2004, pág. 25).
A figura acima ilustra as partes interessadas que podem ter influências
positivas, são as que normalmente se beneficiariam de um resultado bem
sucedido e por outro lado as de influência negativa são as que enxergam
resultados negativos a partir do sucesso do projeto.
As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos, conforme
PMBOK (2004), o gerenciamento de projetos abrange nove áreas de
conhecimento, onde são identificadas e definidas como segue:
18
• Integração do projeto descreve os processos e as atividades
que integram os diversos elementos do gerenciamento de
projetos, que são identificados, definidos, combinados,
unificados e coordenados dentro dos grupos de processos de
gerenciamento de projetos.
• Escopo do projeto descreve os processos envolvidos na
verificação de que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e
apenas o trabalho necessário, para que seja concluído com
sucesso.
• Tempo do projeto, descreve os processos relativos ao térino do
projeto no prazo correto.
• Custos do projeto descrevem os processos envolvidos em
planejamento, estimativa, ornamentação aprovado.
• Qualidade do projeto descreve os processos envolvidos na
garantia de que o projeto irá satisfazer os objetivos para os
quais foi realizado.
• Recursos humanos do projeto descrevem os processos que
organizam e gerenciam a equipe do projeto.
• Comunicações do projeto descrevem os processos relativos à
geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação
final das informações do projeto de forma oportuna e adequada.
• Riscos do projeto descrevem os processos relativos à realização
do gerenciamento de riscos em um projeto.
• Aquisições do projeto descrevem os processos que compram ou
adquirem produtos, serviços ou resultados, além dos processos
de gerenciamento de contratos.
19
CAPÍTULO II
GERENCIANDO PESSOAS
De acordo com Dinsmore (2006):
“Pessoas são a causa de tudo que acontece em projetos.
Elas coordenam, gerenciam, decidem, aprovam, resolvem
problemas e executam todas as atividades de suporte,
obtendo êxito ou complicando um projetos ao longo do
seu curso previsto. Caso venham a cometer erros, o
problema logo surgirá o, ainda, se a competência
20
gerencial estiver abaixo da média, as dificuldades
aumentaram. Ao falharem em agir, acompanhar, tomar
decisões, analisar ou avaliar projetos estarão se
desviando do seu curso. Não importa qual seja a indústria
ou o tipo de projeto, os problemas ocorrem porque as
pessoas fazem com que eles ocorram ou porque não
agem para evitar que eles ocorram”
Com base nesta citação, podemos concluir que as organizações
dependem de pessoais para dirigi-las e controlá-las e para fazer operar e
funcionar. Toda organização é constituída de pessoas e delas depende para
seu sucesso e continuidade.
A escolha das pessoas que participaram do projeto é um fator
fundamental. “Há um ditado popular que diz: a seleção constitui a escolha do
homem certo para o lugar certo”.
Um plano de gerenciamento de pessoas descreve quando e como
serão atendidos os requisitos de pessoas. Tal plano pode ser formal ou
informal, bem detalhado ou genérico, dependendo das necessidades do
projeto.
Conforme afirmou Dinsmore (2006):
“A arte de lidar com recursos humanos é criar estratégias
aderentes às organizações e as necessidades dos
empregados não é uma tarefa simples que possa ser
assimilada com um breve treinamento. Exige constante
pesquisa, sensibilidade a toda prova, muita vivência do
dia-a-dia e, acima de tudo, a utilização do bom senso”
Conforme citado acima, podemos concluir que o gerenciamento de
pessoas é complexo e subjetivo e tem como objetivo principal possibilitar a
utilização mais efetiva das pessoas envolvidas no projeto.
De acordo com alguns autores, a priori podemos supor que todas as
pessoas da empresa têm capacidade de realizar tarefas com precisão, da
21
primeira vez e se auto controlar para que isso ocorra constantemente. E que,
além disso, estão interessadas. A princípio o investimento inicial em
conscientização e educação não descrimina ninguém, mas com o passar do
tempo, as coisas tornasse diferente. Conforme Lobo 1991:
“A lei das probabilidades determina que uma parte
pequena da população rejeite a idéia, enquanto uma
outra parte, maior ainda, remará contra. Ambas terão que
ser eliminadas sob pena de comprometer o sucesso do
projeto com um todo. E com o passar de mais um tempo
chegando o momento de colhermos os ganhos com os
resultados, nem todos os conseguirão.
Consequentemente, mais uns tantos terão que ser
realocados ou dispensados, para que outros em seu lugar
tenham a oportunidade ode tentar em benefício de todo.
Aperfeiçoar significa ficar com o que se tem de melhor,
abrindo mão do resto – e isto também vale para os
recursos humanos”
Podemos concluir, com base nesta citação que nem todas as pessoas
de uma empresa têm virtudes à altura do que esta precisa, para atender seus
clientes ou responder as expectativas dos seus gestores no projeto.
Para que os gestores de pessoas consigam atingir níveis altos de
produtividade na GP é necessário levar em conta alguns aspectos
fundamentais como citado por Lobos (1991):
“Somas monumentais são gastos todos os anos, no
treinamento de legiões de pessoas que jamais trarão
resultados diferentes do que tem apresentado até agora
no seu serviço. E sujeitos talentosos, perdem-se a cada
instante no anonimato, desapontados com a falta de um
plano de carreira capaz de motiva-lo – plano este que
22
como se sabe só funciona se bem alimentado por um
processo de avaliação de desempenho, dentre outros
fatores gerenciais”
Na minha concepção de gestão, adquirida ao logo de minha carreira,
de maneira alguma podemos dispensar absolutamente uma avaliação de
quem é quem, em termos de desempenho, mas o processo de aferição deve
seguir unido com a gestão estratégica e operacional. Seriam insignificantes
termos gestores em capacidade para coordenar, dirigir ou motivar seus
subordinados. Desta maneira se tornariam também incapazes de realizar uma
bem elaborada avaliação de desempenho.
Conforme Chiavenato (2008):
“As organizações modernas procuram tratar as pessoas
como pessoas e não apenas como importantes recursos
organizacionais, rompendo a maneira tradicional de tratá-
las meramente como meios de produção”
É fundamental acreditar nas pessoas e mostra para sua equipe que
você confia neles. Isso pode não somente motiva-los, como também fazê-los
crescer unido com o desenvolver do projeto. Alguns autores elencam algumas
listas com dicas interessantes. E nelas estão:
• Reveja sempre benefícios;
• Promova contatos pessoais entre altos executivos e os
empregados em geral;
• Ser persistente na suas idéias;
• Permita violações pequenas à programação do trabalho, pois só
assim poderá aperfeiçoar os processos;
• Delegue tarefas e cobre resultados reconhecendo publicamente
os méritos;
• Deixar a criatividade de a equipe fluir;
• Se possível, abra uma política salarial;
23
• Estimule o treinamento voluntário;
• Eliminar o cartão de ponto.
• Estimule o planejamento de carreira.
É importante que os líderes demonstrem confiança e firme uma
liderança de mão-dupla, no intuito, de agrupar pessoas das mais diferentes
formações, opiniões, anseios e faze-las atingir resultados em favor de um
grupo, colocando o interesse pessoal em segundo plano, priorizando os
objetivos comuns.
De acordo com Raj (2006):
“Em gerenciamento de projetos, uma das principais
habilidades que o GP deve possuir é a capacidade de
demonstrar está sempre motivado, quaisquer que sejam a
condições ou problemas que possam estar enfrentando.
Sua motivação transmite calma e confiança para toda a
equipe do projeto, que se esforça para atender à
orientação e dos desejos de seus GP para que obtenham
um alto padrão de qualidade Pessoal”
Neste caso a qualidade significa “vestir a camisa da empresa”, ou seja,
está comprometido com suas tarefas. O trabalho em equipe ou a soma do
potencial de todo para melhorar, indica, de um modo geral, o desenvolvimento
de parte da empresa ou até mesmo de toda ela.
Regras podem ajudar as pessoas. Conforme Muller (1992):
1. Fixe metas de qualidade pessoal;
2. Estabeleça sua própria contagem de meta pessoal;
3. Verifique o quanto os outros estão satisfeitos com
seus esforços;
4. Encare sua ligação seguinte como um cliente
valioso;
5. Evite erros;
24
6. Execute as tarefas de forma mais eficaz;
7. Utilize bem os recursos;
8. Seja comprometido;
9. Aprenda a terminar aquilo que começar, isso
fortalece sua autodisciplina;
10. Controle seus estresse;
11. Seja ético – mantenha sua integridade;
12. Exija qualidade.”
Essas regras podem nos auxiliar a desenvolver um maior senso de
satisfação, para si mesmo e para aqueles que fazem parte da sua equipe no
projeto.
A comunicação nos projetos é algo que preocupam os líderes. De
acordo com Dinsmore (2006):
“O trabalho em projetos é” particularmente suscetível aos
problemas de comunicação considerando suas
características especiais – inclusive áreas superposta de
responsabilidade, linhas de autoridade mal definidas,
formas organizacionais complexas e conflitos inerentes”
De acordo com alguns autores, a comunicação eficaz em projeto pode
ser alcançada pelo planejamento quantitativo, sistema de gerenciamento
informação e gráficos de controle. Outros vêem a comunicação como à chave
para a integração e o caminho para alcança compromisso interpessoal. De
acordo com vários deles, as organizações matriciais requerem habilidades
especiais de comunicação ferramentas, como a estrutura analítica, também
são consideradas valiosas para as comunicações recíprocas, pois facilitam a
compreensão do mundo real por meio de modelos simples e claros.
Como lidar com conflitos em projetos?
25
De acordo com alguns autores, o gerenciamento de conflitos é um dos
desafios importantes na vida de um GP no gerenciamento de pessoas em
projetos. Verna (1996): “Conflitos são inevitáveis em uma ambiente de projeto”
Quando membros de uma equipe interagem, há sempre um potencial
de conflito. De fato é quase impossível para pessoas com diversos níveis de
preparação e educação trabalhar juntas, tomar decisões e tentar atingir seus
objetivos em conflitos. No entanto, a pressão exercida pelo mercado exige uma
equipe cada vez mais ativa.
Dinsmore (2005):
“As visões do conflito podem ser divididas em duas
escalas, chamadas de tradicional e contemporânea. Na
escala tradicional, o atrito é considerado como fator
negativo e, portanto, deve ser evitado. O indivíduo “mal
intencionado” provoca problemas e é preciso envidar
todos os esforços para suprir o conflito. A escola
contemporânea, por outro lado, acredita que conflito é
inevitável e se for administrado de maneira adequada,
pode em muitos casos produzir bons resultados. Nessa
escola, o conflito é produto natural da mudança e deverá
se aceito normalmente”
O conflito é positivo quando ajuda a resolver um problema ou quando
contribui para o cumprimento dos objetivos. É prejudicial, entretanto, quando
há a aplicação de recursos ou de energias e o resultado correspondente
demonstra pouco ou nenhum progresso.
De acordo com Raj (2006) existem quatro níveis de conflitos:
intrapessoal, interpessoal, introgrupal e intergrupal:
“Conflito intropessoal – Ocorrem em dois casos: O
indivíduo que não estão satisfeitos em relação ao papel
que exercem na empresa e estão executando tarefas que
26
não atendem as suas expectativas; ou indivíduos
insatisfeitos com a sua vida pessoal ou familiar. Este nível
de conflito pode não afetar o projeto, assim como não
afetar a equipe negativamente, mas certamente, reduz a
motivação e a produtividade essa pessoa.
Conflito Interpessoal – pode ocorrer entre determinados
membros da equipe do projeto ou entre uma pessoa e o
resto da equipe. Geralmente é causado por diferenças na
personalidade, habilidade de comunicação, estilos, egos
ou ambições pessoais. Esse conflito tanto pode ser
negativo quanto positivo, uma vez que um acordo pode
ser alcançado sob um novo paradigma que não havia
sido pensado antes pelo grupo e contribuir para o
desenvolvimento da equipe.
Conflito Introgrupal – refere-se do conflito entre um
indivíduo e um grupo de pessoas, em nosso caso com
sua equipe de projeto, quando existe um espírito de união
do grupo. Há várias formas, uma delas é quando uma
pessoa quer trabalhar contra s normas que a equipe
estabeleceu. Neste caso, se o indivíduo atrapalha a
equipe, a melhor decisão é afastá-lo do projeto.
Conflito Intergrupal – ocorre entre grupos de pessoas
dentro da equipe do projeto ou fora do projeto. É
provocado normalmente quando um grupo é contra as
normas ditadas pelo outro grupo e acontecem geralmente
por discordâncias entre pessoais entre outros líderes ou
influenciadores desses grupos. “Na maioria das vezes,
ocorre entre equipes funcionais e equipes de projeto em
projetos multidisciplinares”
27
Embora possa existir apenas um tipo de conflito em determinado
momento também pode haver a ocorrência simultânea de dois ou mais tipos
de conflitos.
Dinsmore (2005) apresenta maneiras para minimizar conflitos:
“ - Minimizando conflitos com subordinados - Descubra as
metas pessoais e profissionais de seus subordinados.
Isso lhe permitirá associar tarefas de acordo com metas;
Defina parâmetros de controle. Exerça controle baseado
em fatos, não em opiniões;
Use erro como oportunidade de treinamento. Os
treinamentos podem evitar erros futuros;
Dê um feedback positivo. Evite críticas, quando precisar
apontar uma falha, certifique-se de balanceado seus
comentários com pontos positivos
- Minimizando conflitos com seus Colegas –
Ajude seus colegas a atingirem suas metas pessoais e
profissionais;
Busque areais onde os interesses não sejam conflitivo;
Estabeleça uma atmosfera de cooperação. Preste favor
aos outros sem esperar algo em troa;
Cultive canais informais de comunicação. Almoce junto
com as pessoas, participe de encontros sociais, discuta
tópicos fora do contexto de trabalho diário.
- Minimizando conflitos com Clientes e Usuários –
Dê apoio aos representantes do cliente. Seja prestativo,
uma vez que você certamente precisará de um ouvido em
algum momento do projeto;
Mantenha contato próximo com os clientes. Clientes
requerem atenção, quando não obtêm, tendem a tornar-
se mais exigistes;
28
Evite surpresas. Deixe que seus clientes tenham
conhecimento dos problemas e do que você está fazendo
para resolvê-los. Enfrente os problemas à medida que
eles surgem, não acumule;
Mantenha contato em vários níveis. Ponhas as pessoas
para se falarem e coordene os contatos entre esses
níveis;
Estabeleça relações informais com funcionários-chave do
cliente. Use de almoços, jantares e ocasiões sociais em
geral;
Realize reuniões regulares para acompanhamento do
estado do projeto. A reunião deve servi tanto para
informação quanto para solução de problemas.
- Minimizando conflitos com o Chefe –
Coloque-se no lugar dele. Entenda e seja solidário com
as pressões;
Analise os padrões de pensamento do seu chefe.
Lembre-se de usar abordagens comparativas com o
modo de ele ver as coisas;
Não leve problema para o chefe, leve soluções. Tente
tornar o trabalho dele mais fácil, afinal faz parte das suas
próprias funções;
Mantenha o chefe informado sobre o que você faz e
sobre o que planeja fazer. Seu chefe precisa saber o que
está acontecendo, um dia ele será cobrado disso;
Ouça e observe. Ouça nas entrelinhas e observe a
linguagem facial e corporal, busque a verdadeira
mensagem;
Consulte o chefe sobre políticas e critérios. Peça
orientação, isso aumenta a sinergia entre vocês;
29
Não haja como rolo compressor. Forneça dado, seja
paciente e lembre-se de que a escolha no momento pode
aprovar ou derrubar uma proposta.”
Alguns autores apresentam maneiras apropriadas para cada modo de
tratar o conflito.
• Mudar o foco – envolve evitar pontos de discordância e enfatizar
as áreas de concordância.
• Empregar a força – implica em utilizar o poder da posição para
resolver o conflito.
• Firmar um compromisso – envolve receber algumas coisas em
troca do que se está pedindo.
• Resolver o conflito – envolve definir o problema, coletar os fatos,
analisar a situação, incorporar as idéias e pontos de vistas de
pessoas com perspectivas diferentes, e selecionar a ação mais
apropriada.
• Negociar – o conflito é tratado como um problema e tenta-se
achar uma solução aceitável para todos
Raj (2006), ainda complementa que ”conflitos estruturais em ambiente
de projetos podem ser geridos mudando-se procedimentos pessoas, estruturas
e relacionamento de hierarquia”.
Parte do trabalho do gerente e da equipe consiste em gerenciar os
conflitos, e a natureza anônima dos projetos requer que o gerente use um
tempo substancial nesta tarefa. Em alguns casos, as disputas podem ser
resolvidas por uma simples decisão. No entanto, na maioria das vezes, os
gerentes e os elementos da equipe precisam desempenhar a função de
catalisadores, visando influenciar as partes conflitantes por meio de persuasão,
pressão e paciência para que o projeto tome os rumos corretos.
30
CAPÍTULO III
A INFLUÊNCIA DA LIDERANÇA NO GERENCIAMENTO
DE PROJETOS
O autor Dinsmore cita em uma de seus livros: “O gerente de projetos
deve ser certificar de que os princípios básicos do gerenciamento do
projeto estão sendo observados”
Isto significa administrar as clássicas áreas de escopo, tempo, custo e
qualidade que, por sua vez, requerem a administração de comunicação,
recursos humanos, contratos, materiais, riscos e, sobretudo integração.
Atualmente, a liderança deixou de ser exercida como uma autoridade
distante e passou a ser uma atividade agregadora e incentivadora, para que a
equipe e possa oferecer seu melhor resultado. Esse líder atual passou a ter a
missão de desenvolver pessoas permanentemente, oferecendo condições de
treinamentos ou estimulando uma atitude de auto desenvolvimento no trabalho
do dia-a-dia.
Essa mudança no aspecto do controle foi conseqüência das novas
condições para gerenciar pessoas. Para Raj (2006):
31
“Essa mudança no aspecto do controle foi conseqüência
das novas condições para gerenciar pessoas:
• Organizações horizontalizadas, em lugar de
verticais;
• Cultura do autodesenvolvimento, em lugar do
paternalismo;
• Educação continuada, em lugar da capacitação
específica para a tarefa;
• Profissionais de múltiplas tarefas, em lugar da
realização de uma única tarefa;
• Liderança participativa e responsabilidade
compartilhada, em lugar da liderança autoritária e de
controle;
• “Liderança adaptada às situações.”
Através de consultas em abordagem relacionadas ao assunto, pude
constatar que sempre ao tentar influenciar o comportamento de outra pessoa,
envolvemo-nos em um ato de liderança. Portanto, a liderança é um processo
de influência. Se o interesse está em desenvolver os profissionais e criar um
ambiente de trabalho motivador, que resulte altos níveis de produtividade e
traga satisfação à pessoa a curto e em longo prazo, então precisamos pensar
sobre estilos de liderança.
“Uma das principais habilidades de uma líder é seu estilo. Um estilo de
liderança é uma estratégia de comportamento para a condução da equipe”
(Maximiliano 2002).
O comportamento dos líderes divide-se em três estilos de liderança:
autoritária; liberal e democrática (Chiavenato, 2000):
“No estilo autocrático o líder e quem tomam as decisões e
dá as ordens à equipe.
Já no Estilo liberal, o líder delega completamente as
decisões à equipe deixando-a completamente livre.
32
Enquanto no estilo democrático, o líder conduz e orienta a
equipe e dá incentivos para que todos os membros
participem democraticamente das decisões.”
Figura 07. As diferentes ênfases decorrentes dos três estilos de
liderança. (CHIAVENATO, 2000, pág. 139).
White e Hippitt pesquisaram o impacto provocado pelos três estilos de
liderança em equipes orientadas para execução de tarefas (WHITE; LIPPITT
apud CHIAVENATO, 2000, pág. 137)
Obtiveram as seguintes conclusões:
33
No estilo autocrático as equipes ficaram tensas, frustradas e
agressivas, não demonstraram espontaneidade, nem iniciativa, nem formação
de grupos de amizades. Mesmo demonstrado gosto pelas tarefas, não
demonstraram satisfação com relação à situação. As tarefas só eram
executadas com a presença física do líder.
Já no estilo liberal os grupos tiveram as atividades intensas, porém a
produção foi pequena. Houve muita oscilação no desenvolvimento das tarefas
e grandes desperdícios de tempo por motivo alheio ao trabalho que estava
sendo executado.
Enquanto no estilo democrático houve cordialidade e formação de
grupos de amizade. Líder e subordinados apresentaram espontaneidade nas
comunicações que demonstraram ser francos e cordiais. O trabalho foi
desempenhado num ritmo suave e seguro, não havendo alteração, quando o
líder não estiver presente. Demonstraram responsabilidade, comprometimento
pessoal e grande união no grupo, num clima de grande satisfação.
A abordagem situacional da liderança exposta por Tannembaum
(2000), parte do princípio de que “não existe um único estilo ou característica
de liderança a ser adotado para toda e qualquer situação”
Suas pesquisas demonstraram vários padrões de comportamento de
liderança que o líder adota ao relacionar com os subordinados.
Figura 08. Estilos de liderança. (Tannembaum e Schimidt apud Cury, 2000
pág. 82)
34
O estilo de liderança adotado pelo líder no lado esquerdo é autoritário
e mantém grande controle sobre os seguidores. Já o estilo adotado pelo líder
democrático que está localizado no lado direito da grande liberdade ao
subordinado permitindo que a tarefa seja executa de alguns limites pré-
estabelecidos.
Como nenhum dos extremos é absoluto, a autoridade e a liberdade
sofrem variações. De acordo com os estudos o líder deve considerar e avaliar
três forças que agem simultaneamente:
Figura 09. As forças que condicionam os padrões de liderança.
(CHIAVENATO, 2000, pág. 141).
Podemos concluir que nas tarefas rotineiras, a liderança é limitada e
sujeita o grande controle pelo líder que adota o padrão de liderança próximo
aos extremos esquerdo do gráfico. O líder pode apresentar diversos padrões
de liderança para cada um de seus subordinados, de acordo com a situação.
Para um mesmo subordinado, o líder também pode assumir vários padrões de
liderança isso depende do grau de maturidade e do domínio pessoal do
subalterno.
35
De acordo com Maximiliano:“ O gerente que pretende desempenhar,
eficazmente sua função de liderança deve ser capaz de escolher o estilo que
melhor se ajuste à situação.”
Não há um estilo de liderança que seja melhor. Os líderes bem-
sucedidos são capazes de adaptar seu estilo para tender as exigências de
cada situação.
O que o gerente de projetos pode fazer para aumentar seu poder e
posição política no projeto?
Seguem-se algumas práticas convencionais, de acordo com vários
autores:
• Estabeleça sintonia com a gerencia superior
independentemente como o projeto está estruturado, os
gerentes de projetos devem ficar atentos e manter vínculos de
comunicação com os escalões superiores.
• Use instrumentos estratégicos. Tanto o Termo de Abertura
como o plano do projeto deve ser usado para moldar estratégias
e políticas, aumentando assim, sua base de poder.
• Forme sua equipe. Gerenciamento por consenso, treinamento,
habilidades interpessoais, resolução de conflitos e motivação da
equipe são exemplos do que é preciso para se formar uma
equipe, que em ultima análise, é a principal base do poder do
gerente.
• Desenvolva o poder de competência. O que se concede aos
gerentes de projetos não é o poder, mas sim, o direito de obtê-
os. Os gerentes de projetos competentes e eficazes
transformam sua base de autoridade me legítimo poder
gerencial, pois apresentam resultados produzidos por sua
competência pessoal irrefutável.
Uma vez que nesse nível a atenção se concentra no gerente para que
conduza seu projeto até a etapa final, a seleção e o treinamento do gerente
devem atender as necessidades do projeto em questão. No entanto, essa
36
questão não é tão simples. É imprescindível que o gerente tenha gosto e
inclinação para agir não somente no plano operacional, mas também na arena
política do projeto. Só assim, ele pode realizar o desafio de conduzir seu
projeto satisfatoriamente até sua conclusão.
Identificação dos papeis dos gerentes de acordo Dinsmore (2005):
“Gerenciar projetos na área operacional é por si só uma
arte. Porém mais engenhoso é articular o jogo do poder e
o quebra-cabeça político nas esferas superiores.
Enquanto o nível debaixo, todos os dedos apontam em
direção ao gerente de projetos, nos escalões superiores,
este pode não ter força política para ser totalmente eficaz.
Além disso, pode ser que os gerentes de projetos não
percebam que seu trabalho inclui o papel de articulador
político de alto nível. A percepção conflitante quanto ao
que constitui em projeto bem-sucedido também pode
confundir a questão. Por exemplo, a equipe do projeto
tende a considerar custo, cronograma e qualidade como
fatores consagrados de sucesso. Já o cliente ou usuário
vê o sucesso em termos do resultado final, isto é, se o
projeto realmente atende à necessidade para a qual foi
planejado. É finalmente os empreiteiros se fornecedores,
que muitas fezes tem papeis relevantes no gerenciamento
de muitos projetos, vêem o sucesso em termos de: nós
ganhamos dinheiro? Será que o cliente nos dará mais
serviços?”
Aplicando administração por influência em projetos, no gerenciamento
de projetos, a autoridade e a responsabilidade nem sempre caminham lado a
lado, e a falta de autoridade formal sobre aqueles que fazem parte do projeto
requer a aplicação da influência dos gerentes para garantir a obtenção dos
objetivos. O Uso da influência para alcançar metas não é um conceito novo,
37
mas o reconhecimento da administração de influência como disciplina
gerencial é uma tendência mais recente. Concebido originalmente para
aprimorar as habilidades de assessoria (staff), para que estas tivessem maior
influência dentro de escalões superiores, o conceito cresceu para incluir
aplicações em areais funcionais, matriciais e operacionais.
“A administração por influência eficaz depende não só do que deve ser
feita, mas também da maneira como se aplica a influência.” (Dinsmore 2000,
pág.102):
De acordo como alguns autores, a influência pode ser aplicada em
vários graus e estilos:
• Supersutil – Quase no nível subconsciente. Você tenta
influenciar outras pessoas sem que elas saibam que estão
sendo influenciadas. Abordagem típica é providenciar para que
outras pessoas recebam literatura que dá apoio a sua proposta
ou incluí-la sem programa de treinamento.
• Moderadamente sutil – Essa abordagem usa algumas das
técnicas aplicadas na modalidade supersutil. A literatura pode
ser distribuída, mas seu propósito é claro e abertamente
definido. Programas, como seminários, também são usados,
mas o motivo é evidente para todos.
• Sutil como elefante – Aqui, seu propósito de influenciar outra
pessoa é completamente visível. Pode ser convocada uma
reunião expressamente para lidar com um determinado tópico
ou uma abordagem franca e pessoal pode ser usada para atrair
a atenção da outra pessoa para seu assunto.
Drames (2006) relata que “O mundo dos negócios tem a ver com
conquistar a inteligência de cada pessoa. Quanto mais pessoas você cativar,
melhor será a inteligência.”
Todas essas sugestões são eficazes quando se enfatiza o benefício
para a outra pessoa. Influenciar outras pessoas é um desafio comparável a
38
vender, e só é eficaz quando a outra pessoa percebe os benefícios que pode
obter. Quer seja através da arte sutil de persuadir ou através de abordagens
mais incisivas planejadas para o impacto, a administração por influência é uma
técnica com grandes aplicações no gerenciamento de projetos.
CONCLUSÃO
39
Segundo estudo do PMI, um quarto de todo o dinheiro movimentado
no mundo está envolvido em projetos, o que significa certa de US$ 4 trilhões a
cada ano. Esses números são assustadores e, ao mesmo tempo fascinante.
Assustadores, por nos remeterem à responsabilidade de realizar projetos bem-
sucedidos. Fascinantes, por nos fazerem enxergar o universo no qual estamos
inseridos.
Hoje, a visão tradicional do trabalho, como algo contínuo e repetitivo,
foi substituída pela visão temporária ou de projetos, onde os esforços são
orientados para resultados objetivos, dentro de um espaço de tempo limitado-
início, meio e fim. O contexto mundial, cada vez mais complexo, exige que
atuemos com agilidade e precisão, lidando com o novo e superando desafios
continuamente.
Gerenciar projetos significa “aplicar conhecimentos, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de satisfazer seus
requisitos” (PMI, 2004:5). E o que está por trás disso? Pessoas. Projetos não
acontecem se não houver pessoas para gerenciá-los e os executar.
Reconhecendo a importância vital das pessoas no gerenciamento de
projetos, este trabalho se propôs a tratar dos aspectos relacionados ao
gerenciamento de pessoas em projetos, abordando-se tanto questões
diretamente ligadas ao GP quanto à equipe.
Competência em gerenciamento de projetos envolve uma liderança
bem preparada e integrada com sua equipe.
O sucesso em projetos está diretamente ligado às pessoas. É preciso
conhecer o negócio da empresa e administrar o presente enquanto se cria o
futuro. É preciso transformar ameaças em oportunidades e criar paixão por
resultados. É preciso, ainda, facilitar o aparecimento de novos líderes, criar
equipes integradas e comprometidas e, principalmente, evoluir sempre.
ANEXO 1
INTERNET 24/03/2008
40
O olhar da liderança Francisco Johnson Gonçalves Ferreira
www.rh.com.br
Dentre os diversos conceitos existentes, liderar é uma idéia que sempre está ligada a administrar de forma plena. O líder tem como meta o intuito de atingir os objetivos institucionais. O alcance destes objetivos depende exclusivamente da força de trabalho dos colaboradores da organização. Portanto, é preciso fazer com que estes profissionais sintam-se respeitados e valorizados, para que possam apresentar empenho e dedicação provenientes da satisfação de compor a equipe de trabalho.
Na prática, percebe-se que manter toda a equipe motivada e satisfeita não é uma tarefa muito fácil, principalmente quando a liderança sente-se como se estivesse em uma verdadeira batalha contra os próprios colaboradores. Nesses casos, há momentos em que a diretoria encara a equipe como se fossem rivais e passa a adotar práticas de extrema cobrança; muitas vezes, gerando um clima de desconfiança e repressão. Desta forma, a comunicação fica comprometida e a forma de tratamento entre as pessoas acaba por se tornar totalmente inadequada.
Essa postura do líder cria uma imposição ao cumprimento de normas e padrões de comportamento dos funcionários, exclusivamente através da “política do medo”. Os funcionários passam a se comportar de maneira passiva e condizente sob os olhares dos gestores e de forma bastante diferente quando estes se afastam. Além disso, a empresa fica sujeita a receber um maior número de fiscalizações, em conseqüência de denúncias feitas pelos próprios colaboradores, às vezes até mesmo infundadas.
Assim fica estabelecido um clima de muito desconforto no trabalho e stress, onde os valores escorrem pelo ralo e o ambiente acaba por se tornar nada saudável em todas as instâncias. É como se os gestores estivessem assistindo a uma partida de futebol em uma torcida contrária aos demais colaboradores; quando na realidade estão todos jogando no mesmo time.
Reverter essa situação é possível. Para isso, é importante primeiramente uma mudança de paradigma. É enxergar sob um novo prisma e colocar-se diante dos colaboradores sob uma nova perspectiva. A partir do momento em que aceitamos que uma pessoa trabalhe conosco é indispensável que se transmita para ela, logo de início, a nossa expectativa com relação ao seu desempenho.
41
Para evitar um clima de desconfiança com relação à honestidade do pessoal, é preciso que seja concedido um voto de confiança ao trabalho dos profissionais. Junto disso, deve existir uma supervisão eficaz sobre o trabalho; isto é, uma forma de controle segura e confiável. Desta maneira, no momento em que for identificado algum comportamento antiético ou fora dos padrões, a liderança deve agir de forma firme sobre o problema: apurar os fatos, analisar a gravidade da falta e aplicar medidas disciplinares cabíveis.
É importante para o alcance do sucesso de qualquer organização perpetuar, como valor institucional, a necessidade de permanecer trabalhando apenas com pessoas honestas e responsáveis. Gratificar um colaborador nessas condições é um investimento para a empresa. Aquele que se sente valorizado e reconhecido rende mais e melhor.
Da mesma forma, é o investimento em treinamentos. No momento em que o corpo funcional desenvolve novas habilidades, o nível de qualidade no trabalho e sua eficácia são ampliados. Conseqüentemente, os benefícios obtidos através do novo aprendizado trarão como resultados o aumento na produção e maior satisfação da clientela, seguindo de acordo com o objetivo do treinamento.
O líder deve desenvolver uma excelente habilidade para lidar com as pessoas e isso inclui saber ouvir. Um bom exercício é conhecer o seu pessoal, saber as potencialidades e verificar como aproveitar este potencial para contribuir com o avanço da organização. Assim, com o desenvolvimento da empresa, ao passo que possam surgir necessidades para a criação de novos cargos, aqueles colaboradores que reúnam as competências necessárias para assumir tais funções devem ser oportunizados ao alcance deste progresso de carreira.
ANEXO 2
ENTREVISTA 07/07/2008
Assuma o controle do estresse Patrícia Bispo
42
www.rh.com.br Estresse. Palavra que já virou rotina na vida do ser humano e é pronunciada milhões de vezes pelos quatro cantos do planeta por adultos, jovens e até mesmo crianças. Seja por uma razão ou por outra, os fatores estressantes estão presentes em vários momentos do cotidiano tanto no campo pessoal quanto profissional. No entanto, como não é possível escapar do chamado “Mal do Século”, é necessário aprender a conviver com ele. Dessa forma, torna-se preciso administrar os momentos mais tensos para se preservar a tão desejada qualidade de vida. Em entrevista ao RH.com.br, o consultor organizacional Alex Born, fala sobre os principais fatores que estão diretamente relacionados ao estresse e que atingem as pessoas, mesmo quando elas não se dão conta do fato. Palestrante e conferencista, especialista em Gestão de Pessoas, administrador de empresas e autor de vários livros, entre eles, “Você é Pessoa ou Tomate?, que aborda temáticas como comprometimento, medo, conflitos e estresse, Alex Born alerta para o fato de que aquilo que era considerado apenas como cansaço e mal-estar, hoje é levado a sério e muitas vezes, pode mesmo ser estresse. “Contudo, precisamos saber como lidar exatamente com isso, para não nos tornarmos dependentes de uma desculpa criada para nos proteger do cotidiano”, ressalta. Como você também não está livre do estresse, essa é uma ótima oportunidade para refletir sobre esse assunto presente no dia-a-dia da humanidade. Aproveite a leitura!
RH.COM.BR - Nos últimos anos, o homem deparou-se com uma série de mudanças que acelerou o ritmo da sua vida. Com isso, tornou-se comum as pessoas afirmarem que estão estressadas. O termo estresse ficou popular demais e tem sido usado de forma inadequada? Alex Born - O termo estresse ganhou conotação maior do que a outrora conhecida versão, devido ao fato de termos a necessidade de nos explicarmos ou até mesmo, de encontrarmos uma justificativa para tudo o que nos acontece. É normal encontrarmos pessoas dizendo-se estressadas por “N” motivos. Por exemplo, se estamos tristes por qualquer motivo, se passamos por uma fase difícil na vida pessoal ou profissional, se nos cansamos por uma atividade física, se um relacionamento vai mal ou está desestabilizado, se apenas discutimos ou se somos contrariados uma única vez em um determinado momento, ou seja, qualquer situação negativa é relacionada ao estresse. O que antes era considerado apenas como cansaço e mal-estar, hoje é levado a sério e muitas vezes, pode mesmo ser estresse, mas, precisamos saber como lidar exatamente
43
com isso, para não nos tornarmos dependentes de uma desculpa criada para nos proteger do cotidiano.
RH - O que realmente caracteriza uma pessoa estressada? Alex Born - Estresse pode ser qualquer distúrbio que nos impede de realizar determinada tarefa de maneira satisfatória em comparação ao que fazíamos antes. Estresse é a reação do nosso corpo e mente em relação aos estímulos sofridos. Por incrível que pareça não há como mensurarmos os limites para que uma situação de estresse se inicie ou se consolide. Pode por exemplo ser um trauma sofrido em um assalto como mudanças na estrutura organizacional da empresa. Pode ser caracterizado por um relacionamento pesado, pela interdependência, ou pelo estabelecimento de metas. Não existe uma caracterização exata para uma pessoa estressada, pois a mesma pode externar seus sentimentos com tagarelices, explosões, repreensões veladas, exclusões, reclusões, isolamentos, mau humor, reações descontroladas de euforia e tristeza. Talvez, pudéssemos afirmar que o estresse é caracterizado pela impaciência das pessoas em querer resolver todos os problemas de maneira rápida e sem estresse. Essa busca pela felicidade, pela perfeição acaba nos levando à infelicidade, à imperfeição.
RH - Quais os principais fatores que têm desencadeado o estresse? Alex Born - Poderíamos falar que o ambiente de trabalho é propício para o desencadeamento do estresse ou que as relações familiares podem ser complicadas. Na verdade, sempre ouviremos falar que a situação econômica, as crises políticas, o desemprego, o estresse com os estudos ou com o trabalho, os relacionamentos, a segurança, a saúde, enfim, quase todos os fatores causam estresse. Entretanto, vale a pena lembrar que há 100 anos já era assim. Com raras exceções para alguns novos fatores como o terrorismo, o aquecimento global e alguns outros, os problemas repetem-se. Em meu livro cito que nosso cérebro é capaz de processar “zilhões” de informações, todavia, ainda não conseguimos armazená-las todas e muito menos gerenciá-las de maneira que controlemos nossas mentes e não o contrário. Só para lembrar, nos dia de hoje, um ser humano recebe mais informações em apenas um dia do que um mesmo indivíduo em toda sua vida na Idade Média. Portanto, é fácil explicar que toda essa quantidade de informações nos faz gastar muito mais energia e isso estressa. Alguns indivíduos conseguem gerenciar muitas informações e conversar com várias pessoas ao mesmo tempo no ambiente de trabalho. Entretanto, pode se estressar com facilidade e se tornar agressivo ao ser interrompido por seu filho, enquanto assiste ao telejornal em sua casa. Se tivesse que expor um fator básico para explicar o porquê de o estresse estar tão
44
em evidência, diria que a não utilização de nossa inteligência emocional é significativa para essa onda de estressados.
RH - As organizações têm uma parcela significativa no aumento do estresse humano? Alex Born - Puxa, que pergunta difícil. Caso diga que sim posso subjugar quem tenta atenuar os efeitos do estresse entre todos. Se digo que não, relevo quem pouco se importa com o que se passa na mente de seus colaboradores. Em minha opinião, as mudanças ocorridas pela nova conjuntura mundial foram e ainda são o maior fator causador da ocorrência do estresse. Na década de 90 vivemos a Era da Tecnologia e agora vivemos a Era da Informação. Tivemos que nos adequar a várias coisas que só víamos em filmes de ficção e passaram a fazer parte do nosso cotidiano e ainda temos que nos adequar às pressões para ‘sabermos um pouco de tudo e de tudo um pouco’. Além disso, as pressões por resultados quase nos obrigam a conquistar um padrão de vida cada vez melhor. O mercado exige isso, a sociedade exige isso e nós nos cobramos constantemente. É óbvio que as organizações têm participação nisso, mas, elas são tão vítimas como vilãs.
RH - É possível administrar o estresse tanto na vida pessoal quanto profissional? Alex Born - O estresse é administrável sim. Contudo, vale a pena lembrar que é necessário distinguir estresse, depressão e tristeza. Enquanto os dois últimos podem ganhar dimensões avassaladoras, o estresse pode ser considerado um dos fatores causadores dos mesmos. Existem várias técnicas que atenuam o estresse e cada indivíduo deve encontrar o meio pelo qual mais se adapta às suas características e ao seu problema. Acredito muito que a união do autoconhecimento, do entendimento dos diferentes tipos de personalidades que convivemos com o aprimoramento das capacidades de utilização da Inteligência Emocional podem ser relevantes para processos de diminuição e até mesmo, eliminação do estresse. O estresse deve ser tratado com inteligência, independentemente do tamanho que se apresenta.
RH - Que orientações o Sr.daria a uma pessoa que começa a apresentar sinais de estresse e não deseja que o mesmo tome conta da sua vida? Alex Born - Primeiramente, quero dizer que você já me estressou com esse negócio de “Sr.”, ainda me considero “Peter Pan” (risos). O problema do estresse é que muitas pessoas o tornam maior do que realmente é. Outras repetem com tanto orgulho: “Estou sob estresse!” ou “Ando muito estressado!”, que mesmo que não estejam, acabam ficando. As pessoas devem se conhecer e respeitar limites. Devem tentar entender que existem bilhões de
45
personalidades diferentes e que é necessário convivermos com elas diariamente e respeitarmos essas diferenças. O meu conselho é para que: procurem atividades que balanceiem suas vidas; quebrem paradigmas como as mudanças de hábitos e costumes; busquem por informações e leiam muito a respeito; criem uma identidade própria; imponham limites ao estresse; parem para pensar se o problema é realmente grande suficiente para abalar suas estruturas; comecem a acreditar que precisam mudar de atitude se quiserem viver melhor; procurem âncoras como, por exemplo, frases, filmes, pessoas, conselhos, músicas, enfim, algo que as impulsionem a crescer e a mudar.
RH - Existe um segmento de especialistas na área que afirmam que o estresse pode ser positivo. Qual a sua opinião em relação a essa postura? Alex Born - “O que não me mata me fortalece”, já dizia o filósofo alemão Friedrich Nietzche. Se analisarmos o passado, ele nos mostra que após períodos de crises e estresse, pessoas, países e organizações conquistaram resultados excepcionais. De Fernando Pessoa a Beethoven, de Clarice Lispector a Van Gogh, observamos que os maiores gênios da humanidade e também, as pessoas que atingiram o sucesso só o conseguiram após passarem por traumas e estresse. Por outro lado, alguns nomes não sobreviveram muito após saírem desses períodos. São situações antagônicas. Cada caso é um caso. O estresse pode sim, ser um aliado para as conquistas, pois, ele nos impele a mudar e a realizar. Em períodos de estresse a criatividade pode ser aflorada. Mas, é preciso salientar que pessoas que vivem sob estresse por longos períodos podem ter efeitos colaterais e esses nunca são perfeitamente previsíveis. Se o estresse pode ser bom, melhor sem ele.
RH - Até que momento o estresse pode ser administrado pelo indivíduo e quando se torna necessário pedir ajuda a um profissional como um médico, por exemplo? Alex Born - “Se o fundo do poço chegou e a pessoa ainda se sente caindo, pode ser que esse poço tenha vários fundos. O estresse pode ser administrado quando a pessoa visualiza uma saída e sabe que encontrará um meio. A procura de um profissional, podendo esse ser um médico, terapeuta, consultor, coach, entre outros, deverá ser feita quando aquela luz não aparece ou quando todas as perspectivas foram talhadas. Não aconselho procurar ajuda sempre, pois, como citei acima, o estresse pode servir para dar uma nova identidade ao indivíduo e proporcionar mudanças. Evitar enfrentar o estresse de maneira inteligente pode nos levar a perder a oportunidade de crescer. Porém, vale lembrar que não estamos sozinhos nesse mundo
46
e que o estresse não é algo gerado individualmente, ele tem participação coletiva.
RH - Quem deve assumir a responsabilidade de administrar o estresse no meio organizacional e por que esse profissional é o mais indicado? Alex Born - A não ser que haja um profissional indicado pela organização, ninguém, em hipótese alguma deverá assumir tal responsabilidade. Essa é uma carga que não deve ser carregada. No máximo, um gestor poderá indicar um profissional, contratar um consultor, coach ou especialista para ampliar os horizontes - no caso da coletividade, ou auxiliar diretamente no problema - nos casos individuais. Fora isso, qualquer tipo de ajuda não passará de conselho e amizade. Pode sim ajudar, mas e se acontecer o contrário?
RH - Quais as medidas preventivas que as empresas devem adotar para evitar que o estresse prejudique os colaboradores? Alex Born - Melhorar a comunicação e evitar um clima de medo. Quase 100% das organizações são afetadas por um problema comum: a falta de comunicação ou a falha na mesma. A comunicação deve ser transparente e adequada para cada organização. Em meus trabalhos de consultoria e treinamentos, observo que os pequenos e os grandes problemas relacionados ao estresse estão diretamente ligados aos gap’s de comunicação que podem gerar e disseminar o medo dentro de grupos ou de toda uma estrutura organizacional. Aconselho que as empresas que têm problemas de estresse entre seus colaboradores devem passar a focar a fonte do problema, o que origina o mesmo. Medidas paliativas resolvem apenas momentaneamente, mas fazem com que o problema recaia de forma mais danosa e muitas vezes, requerendo soluções drásticas. Em meu livro: “Você é Pessoa ou Tomate?”, que aborda os temas conflitos, estresse, medo e comprometimento, tentei apresentar as três teorias: T.I.M – T.I.E – T.I.R, que acho crucial para o entendimento dos fatores que levam os seres humanos a agirem de determinadas maneiras que formatam suas personalidades, como encaram e vivem a vida.
RH - Quando não administrado de forma correta, que conseqüências o estresse gera à empresas e aos funcionários? Alex Born - Insucesso. Essa palavra resume tudo, pois a falta de comprometimento, o foco nos resultados, a comunicação precária, falha ou intermitente, os conflitos, enfim esses e outros problemas gerarão perdas e essas o insucesso. É importante diferenciarmos o que é o estresse e o que é apenas um problema solucionável. Em ambos os casos, podemos extrair situações positivas, pois esses revezes que a vida nos apresenta nos fazem criar resistência e essa
47
resistência nos dá uma identidade, essa identidade nos fortalece e nossa força baseia-se na esperança e no poder de acreditar sempre.
RH - O Sr., quero dizer você (risos) teria alguma coisa para dizer aos leitores do RH.com.br? Alex Born - Sempre deixo claro que existe uma regra e essa, apesar de não ser única, deve ser respeitada: a comunicação é uma reação a algum estímulo. Agora imagine a seqüência: estímulo - comunicação falha - medo - estresse - problema - mais estresse - conflitos ou depressão. Melhor seria: estímulo - comunicação adequada - Resultados excepcionais. Quero agradecer a oportunidade de expressar minhas idéias e me colocar à disposição de quem quiser conhecer o meu trabalho e os trabalhos do Instituto Gestor nas áreas correlatas citadas nessa entrevista. E deixar a frase de entrada do meu último livro:“Se superestimássemos nossas capacidades da mesma maneira que as subestimamos, seríamos tão infinitamente sábios que dominaríamos nossas mentes e não o contrário. Mas, ironicamente, se o cérebro humano fosse tão simples que pudéssemos entendê-lo, seríamos tão simples que não o entenderíamos”.
ANEXO 3
ATIVIDADES CULTURAIS
48
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
DINSMORE, Paul Campbell; NETO, Fernando Henrique da Silveira.
Gerenciamento de Projeto e o Fator Humano. Rio de Janeiro: Qualitymark,
2005.
KELLING, Ralph. Gestão de Projetos; uma abordagem global. Rio de Janeiro:
Saraiva, 2005.
KERZNER, Harold. Gestão de Projetos: as melhores práticas. São Paulo:
Boockman, 2006.
KRAMES, Jeffrey A. Os Princípios de Liderança de Jack Welch. Rio de
Janeiro: Sextante, 2006.
LOBO, Júlio. Qualidade Através das Pessoas. 10ª edição. São Paulo: Instituto
da Qualidade, 1991.
MOLLER, Claus. O lado Humano da Qualidade. Rio de Janeiro: Thomson,
1992.
PMBOCK – Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de
Projetos – Terceira Edição, 2004.
RAJ, Paulo Pavarini; BAUMOTTE, Ana Cláudia Trintenaro; FONSECA, Doris
Pereira D Alincourt; SILVA, Lauro Henrique de Carvalho Monteiro.
Gerenciamento de Pessoas em Projetos. Rio de Janeiro: FGV, 2006.
VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de Projetos. 3ª edição. Rio de
Janeiro: Brasport, 2000.
ÍNDICE
49
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
O CONCEITO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 9
CAPITULO II
GERENCIANDO PESSOAS 20
CAPITULO III
A INFLUÊNCIA DA LIDERANÇA NO GERENCIAMENTO
DE PROJETOS 31
CONCLUSÃO 40
ANEXOS 41
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 50
ÍNDICE 51