UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

MOTIVAÇÃO DOS TALENTOS HUMANOS NAS EMPRESAS

Por: CARMEN HELENA COELHO

Orientador

Prof. MARCELO SALDANHA

Rio de Janeiro

2009

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

MOTIVAÇÃO DOS TALENTOS HUMANOS NAS EMPRESAS

Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do

Mestre-Universidade Candido Mendes como

requisito parcial para obtenção do grau de

especialista em Gestão de Pessoas.

Por: Carmen Helena Coelho

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AGRADECIMENTOS

Ao Professor Marcelo pela orientação

simples, direta e desmistificada da

dificuldade da realização de uma

monografia.

À minha funcionária Aline Gomes por

todo apoio e incentivo na realização

desse trabalho, me ajudando nas

dificuldades com os anexos.

À equipe de Treinamento e Recursos

Humanos da H.Stern Joalheiros pelo

incentivo e ajuda na liberação de parte

do material para consulta e utilização

nesse trabalho.

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DEDICATÓRIA

À minha mãe pelo exemplo de

profissional e de luta nessa vida pois,

mesmo tendo uma origem simples e

difícil e tendo que criar cinco filhos ;

nunca desistiu e realizou seu sonho de

formação educacional.

Ao meu filho Rodrigo que é a

fonte de inspiração de toda a minha

vida. Nas horas em que tive mais

dificuldade e, pensei até em desistir,

ele sempre foi a força impulsora da

minha superação.

5

RESUMO

Essa monografia é o resultado de uma pesquisa que visa abordar o tema

Motivação de Talento Humanos nas Empresas. Durante esse estudo buscou-

se refletir os diversos perfis de liderança e as respectivas reações dos

subordinados à seus diversos estilos.

Foi usada inicialmente metodologia bibliográfica e as Pesquisas de Clima

realizadas nos anos de 2006 e 2008 na empresa H. Stern Comércio e Indústria

S/A. Após análise dos diversos fatores apontados na primeira pesquisa, a

área de Recursos Humanos , com apoio da presidência da empresa, julgou

necessária a implementação de um Programa de Desenvolvimento das

Lideranças da empresa como uma das ações primordiais. Outras

implementações surgiram do resultado da pesquisa mas não abordaremos

nesse trabalho.

A análise feita no fator chave Liderança se mostrava na maioria das áreas

abaixo da média global e, de uma forma geral, muito próxima à percepção dos

subordinados.

A área de Recursos Humanos, com a ajuda de consultoria externa

desenvolveu um Programa de Desenvolvimento das Lideranças (levando-se

em conta a cultura organizacional da empresa) com encontros mensais com

todos os líderes à nível Brasil (área de vendas , setores administrativos e de

produção). Esse estudo visou preparar os líderes para uma atuação mais

motivadora, com utilização de métodos de auto-conhecimento, dinâmicas ,

vivências de integração e preparação para metodologia de Feedback e para

uma Gestão de Pessoas mais mensurável .

Nesse estudo mostraremos algumas das ferramentas implementadas na

empresa como Sistema de Gestão de Pessoas (SGP); DISC; visando

desenvolver maior grau de maturidade técnica e emocional das lideranças .

Com isso a empresa conseguiu maior comunicação entre líderes e

subordinados, alcançando uma diferença na obtenção de resultados para a

empresa. Essa comprovação é mostrada no gráficos dos resultados da nova

Pesquisa de Clima realizada após o trabalho com a Liderança (2008)

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METODOLOGIA

O presente estudo foi desenvolvido se utilizando de pesquisas em livros sobre

o tema, artigos de revistas, resenhas , material pesquisado em sites. Além

disso, foram feitas pesquisas na área de Treinamento e Recursos Humanos da

empresa H. Stern Joalheiros.

Também foi utilizada a Pesquisa de Clima realizada na empresa acima citada,

bem como material desenvolvido junto à Consultoria Externa feita pela

empresa GEO Consultoria S/A. A consultoria da GEO que tem ampla

experiência no mercado atuando em empresas em diversos segmentos de

negócio tais como: Varejo, Serviços, Seguros, Previdência Privada, Indústrias.

A GEO, além desse trabalho desenvolvido na H. Stern tem em sua cartela

clientes com nome no mercado tais como: Ponto frio, Unimed, Bradesco,

BESA, entre outros.

Nessa pesquisa o banco de dados da GEO foi segmentado em dois níveis de

respondentes, GESTORES (aproximadamente 23 % da amostra) e

Colaboradores (aproximadamente 77% da amostra).

Foi desenvolvido um Sistema de Gestão de Pessoas (SGP) que mostramos

nesse trabalho, pelo setor de informática da empresa seguindo as premissas

determinadas pela Presidência e da Área de Recursos Humanos da empresa.

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Fatores-Chave – Foram trabalhados 13 fatores, que foram alinhados às características culturais da H.STERN.

DADOS DA PESQUISA

Escala Semântica – Utilizamos a escala semântica com variação de 1 – 7, apresentando os resultados através de tabelas, com o seguinte significado para os valores percentuais:

Metodologia – Todo o processo de pesquisa foi realizado via Internet e questionários em papel, coordenado pela área de RH da H.STERN, com o assessoramento da GEO.

EXIGE AÇÃO (Até 49%)

EXIGE ANÁLISE (De 50% até 83%)

PERMITE MELHORIA (De 84% até 100%)

§ 01 – Ambiente e Cultura Organizacional.§ 02 – Processo de Comunicação.§ 03 – Conscientização Organizacional.§ 04 – Dinâmica Empresarial.§ 05 – Liderança.§ 06 – Foco em Resultados.

§ 07 – Processo Decisório.§ 08 – Perspectivas Profissionais.§ 09 – Remuneração § 10 – Benefícios.§ 11 – Comprometimento com a Empresa.§ 12 – Sinergia Empresarial.§ 13 – Uso da Tecnologia.

VISÃO GLOBAL DO CLIMA – H.STERN 2006 x 2008

VCM – Variação média comparada 2008 x 2006

Global % Global2006 2008

1 AMBIENTE E CULTURA ORGANIZACIONAL 67 6 63

2 PROCESSO DE COMUNICAÇÃO 58 7 62

3 CONSCIENTIZAÇÃO ORGANIZACIONAL 62 3 64

4 DINÂMICA EMPRESARIAL 70 13 61

5 LIDERANÇA 62 3 64

6 FOCO EM RESULTADOS 62 2 63

7 PROCESSO DECISÓRIO 58 7 62

8 PERSPECTIVAS PROFISSIONAIS 57 4 59

9 REMUNERAÇÃO 45

10 BENEFÍCIOS 50

11 COMPROMETIMENTO COM A EMPRESA 65 6 69

12 SINERGIA EMPRESARIAL 58 12 65

13 USO DA TECNOLOGIA 63 5 66

FATORES PESQUISADOS

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 09

1 CAPÍTULO I -A Liderança Motivacional 12

2 CAPÍTULO II -Preparando as Lideranças HS

para um Alcance mais Racional

das Metas 18 3 CAPÍTULO III A Importância do Perfil Compor-

tamental do Cargo 29

3 CONCLUSÃO 38

4 BIBLIOGRAFIA 41

5 ANEXOS 42

6 ÍNDICE 58

9

INTRODUÇÃO

As pessoas, a verdadeira vantagem competitiva na era da informação,

nem sempre são tratadas com respeito e consideração. Se o trabalho realiza e

liberta, também provoca dor e infelicidade, decorrentes das disputas, de

incompreensões internas, de abuso do poder e ambição que impedem avaliar

as conseqüências dos próprios atos sobre o outro.

A felicidade no trabalho é fortemente afetada pelo comportamento do

líder pois, nem todos os gestores estão preparados para lidar com pessoas.

Preocupados prioritariamente com os resultados, não percebem o estresse , a

ansiedade e o mal estar bloqueadores da efetividade do desempenho e da

criatividade nas equipes que coordenam.

A ênfase do treinamento e desenvolvimento precisa sair do foco

meramente profissional e contemplar a Qualidade de Vida que começa a ser

implementada em um tímido número de empresas de vanguarda. Experiências

bem sucedidas na formação de equipes e administração de conflitos preparam

indivíduos para gerenciar de forma mais efetiva questões pessoais e

profissionais, uma vez que, não há como separá-las. Líderes que são

promovidos por competência técnica, precisam ser treinados para que possam

exercer uma liderança efetiva em prol de uma equipe equilibrada visando o

alcance de alta performance atingindo assim, resultados efetivos.

Segundo estudos já realizados por várias universidades sobre qual é o

maior motivador humano, invariavelmente as respostas têm sido sempre

baseadas no reconhecimento. Ao longo do tempo, o reconhecimento, na visão

da maioria das pessoas pesquisadas, vêm sendo o maior motivador. Embora

não seja o único é uma forma de motivação que não custa nada em termos de

dinheiro, materializada no fato de os líderes cumprimentarem os liderados

pessoalmente por trabalhos bem-feitos. O elogio deve ser imediato e, é preciso

especificar o motivo pelo qual o trabalho foi considerado tão excepcional. Uma

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forma de assegura o reconhecimento no momento oportuno é manter um

contato freqüente com seus colaboradores.

Os líderes precisam aprender a reconhecer o poder de sua presença

física. Os colaboradores gostam de ter um contato frequente com seus

gestores, por mais breve que seja, porque isso indica sutilmente que ele

reconhece a importância do trabalho que fazem.

Saul Gellerman disse certa vez para um colaborador: “Quando

converso com você estou investindo a coisa mais importante que tenho, ou

seja, meu tempo”. O contato constante também permite que o colaborador

chame atenção de seu líder para assuntos importantes e peça sua ajuda para

resolver os problemas que surgem. Se o reconhecimento pessoal aos

colaboradores for impossível por alguma razão, os gestores devem enviar um

bilhete pessoal elogiando seu desempenho. Isso demonstra não apenas

reconhecimento por um bom trabalho, mas também que o desempenho foi tão

excepcional que o líder julgou necessário gastar parte do seu tempo para

escrever o bilhete. Além disso, como o elogio por escrito é algo tangível, a

sensação de bem-estar dura por mais tempo.

Nada melhor para destruir rapidamente a motivação de um colaborador

do que um trabalho enfadonho e rotineiro, sem qualquer desafio. Se as

empresas quiserem que seus funcionários façam um bom trabalho, como

certamente querem, deve dar-lhes uma tarefa interessante para executar, ou

estimulá-los para que percebam suas atividades como interessantes.

O próximo passo de um líder preocupado com o desenvolvimento

profissional e a satisfação pessoal de seus liderados é verificar se todos

possuem as ferramentas necessárias para fazer melhor trabalho que

necessitam. Nada é mais frustrante o que ser obrigado a trabalhar com

programas de computador desatualizados, tecnologias ultrapassadas ou

ferramentas de má qualidade. Empresas que investem em tecnologia mais

atualizada tende a ser locais de trabalho fascinantes.

Uma empresa pode se destacar também pela postura de seus

gestores. Líderes preocupados em identificar e aprimorar o talento de cada um

dos membros de suas equipes, que praticam de forma eficaz o

acompanhamento de desempenhos, orientando e direcionando

11

comportamentos através de feedback verdadeiro a cada dia , têm uma

possibilidade muito maior de serem respeitados pelos colaboradores,

tornando-os mais motivados para execução de suas tarefas. Isto, certamente,

despertará a preocupação de seus funcionários em não desapontá-los, onde o

desejo de atender a expectativas será permanente. O comportamento das

pessoas têm muito a ver com os estímulos que recebem dia após dia.

Levar as pessoas capazes e talentosas a contribuir com o máximo de

seus esforços é um dos maiores desafios enfrentados pela empresa moderna,

onde a competitividade tornou-se uma ferramenta para a sobrevivência. Uma

ampla pesquisa realizada com consultores norte-americanos sobre os

melhores caminhos para motivar os funcionários concluiu que não existe

fórmula mágica para conquistar (ou reconquistar) a boa vontade do

colaborador. O mais sensato é combinar uma série de atitudes tão essenciais

quanto os princípios que norteiam o comportamento humano. A

responsabilidade fica nas mãos da administração, representada por seus

líderes e, depende ainda da cultura da empresa.É preciso que os líderes

encontrem maneira para motivar as pessoas a trabalharem com entusiasmo

em novas estruturas organizacionais, por vezes complexas, fazendo com que

se sintam úteis e produtivas.

12

CAPÍTULO I

A LIDERANÇA MOTIVACIONAL

Desenvolver talentos é a capacidade de um líder de perceber as

características de seus liderados,suas motivações (motivo + ação) e fornecer

estímulos sofisticados para que as pessoas relacionem essa MOTIVAÇÃO ao

DESENVOLVIMENTO PESSOAL & ao DESEMPENHO PROFISSIONAL.

Adotar o estilo de liderança adequado para diferentes situações –LIDERANÇA

SITUCIONAL – é a receita de sucesso para obter resultados potencializadores.

A liderança situacional reconhece a existência de dois comportamentos

envolvidos na liderança: o comportamento DIRETIVO (motivação por objetivos,

metas e focos nas tarefas) e o comportamento DEMOCRÁTICO ( motivação

por relacionamentos interpessoais e foco nas necessidades das pessoas).

Esses dois comportamentos podem gerar até seis estilos de liderança

distintos:

AUTORITÁRIO,VISIONÁRIO,EMPÁTICO,PARTICIPATIVO,EXEMPLIFICATIV

O &ORIENTADOR. A aplicação de cada um desses estilos depende do grau

de maturidade do colaborador.

Motivação é o empenho de aumentar ou manter tão alto quanto possível a capacidade de um indivíduo, a fim de que este possa alcançar excelência na execução das atividades das quais dependam o sucesso ou o fracasso da organização a que pertence. (HECKHAUSEN, 1967, p.32).

13

1.1 – APLICANDO A LIDERANÇA MOTIVACIONAL NO DIA A

DIA:

Dependendo do grau de maturidade do colaborador, o líder ora deve

estar voltado para os resultados de curto prazo (comportamento diretivo) ora

para os resultados de longo prazo (foco nas necessidades do liderado e no

relacionamento interpessoal). Quanto maior a maturidade do subordinado,

menor a necessidade do líder em estruturar as tarefas. Inversamente , quanto

menor a maturidade do colaborador, maior a necessidade de estruturar as

tarefas que lhe são confiadas.

A maturidade de um liderado é situacional e pode ser definida como a

motivação da realização, disposição e capacidade para aceitar

responsabilidades, educação e experiência.

Podemos avaliar a maturidade de um liderado observando os

comportamentos, pois a maturidade pode variar de acordo com o

momento/situaçãoe/ou tarefa. Conhecer o grau de maturidade dos

subordinados facilita a adoção do estilo gerencial mais adequado.

MATURIDADE= QUERER FAZER A TAREFA E PODER FAZER A TAREFA

QUERER FAZER A TAREFA PODER FAZER A TABELA

Estar motivado e ter confiança em si Conhecer e ter experiência na tarefa

14

1. 2-O LÍDER É RESPONSÁVEL PELO NÍVEL DE MATURIDADE

DOS LIDERADOS:

MATURIDADE BAIXA = O subordinado conhece a tarefa , mas tem pouca

experiência, comete falhas e/ou não demonstra interesse/iniciativa.

MATURIDADE REGULAR = O subordinado está aprendendo a tarefa, já não

comete tantas falhas e já demonstra iniciativa.

MATURIDADE BOA = Apesar de, às vezes demonstrar uma certa

insegurança, o funcionário sabe executar bem a tarefa, demonstra interesse e

iniciativa.

MATURIDADE ALTA= O funcionário sabe o que deve ser feito, faz muito

bem,é experiente, motivado e tem muita iniciativa.

1.2.1- ESTILOS DE LIDERANÇA:

AUTORITÁRIO= Caracteriza-se pelo clássico “comando e controle”e, em

certas ocasiões ,é coercitivo.O gerente que diferencia por esse estilo diz para

os subordinados o que fazer, como e quando, e o que acontecerá se

fracassarem.

É um estilo eficaz para alcançar metas e objetivos a curto prazo e também é

útil nas crises e na gestão de funcionários de baixo desempenho, mas tem

tendência a sufocar a criatividade e a iniciativa. É o estilo favorito dos

profissionais com foco em metas quando estão sobre pressão.

VISIONÁRIO= O líder que cultiva esse estilo não fala para as pessoas o que

elas têm que fazer, ele ganha apoio dos subordinados comunicando suas

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responsabilidades e seus desafios no contexto da estratégia e o rumo geral da

organização. Desse modo, as metas ficam claramente expressas e o

compromisso dos subordinados e o entusiasmo da equipe aumentam. É um

estilo cujos benefícios se vêem a longo prazo.

EMPÁTICO= Seu foco é atender às necessidades das pessoas antes do que

às do trabalho. Embora não gere resultados imediatos, contribui para a

melhoria do clima no trabalho porque os subordinados se sentem respeitados

e fazem as coisas com prazer. É o estilo a ser adotado quando se quer evitar

conflitos. É um enfoque efetivo para lidar com funcionários da equipe que

atravessam crises pessoais ou situações de estresse, como as demissões.

Sua eficácia aumenta quando combinado com o estilo visionário, o participativo

ou mentor.

PARTICIPATIVO= O líder com este estilo ”democrático” fomenta a

colaboração e a participação de todos. Ele envolve os subordinados no

processo de tomada de decisões, razão pela qual é excelente para incentivar

a confiança e criar o consenso, particularmente quando a equipe é composta

por indivíduos muito competentes e ele tem conhecimentos limitados ou carece

de autoridade formal.É o estilo ideal em situação de alta exigência por quem

aspira a incentivar os relacionamentos , os benefícios se vêem a longo prazo.

EXEMPLIFICATIVO= É o estilo característico de quem observa altos padrões

de desempenho no sentido de fazer com que as normas , os padrões e os

procedimentos sejam cumpridos a qualquer custo, até fazendo ele mesmo o

trabalho dos subordinados. É um estilo eficaz para alcançar objetivos e metas

a curto prazo, mas com o tempo contribui para enfraquecer o moral da equipe.

ORIENTADOR= Praticar este estilo de liderança significa promover o

desenvolvimento contínuo dos subordinados e estar sempre disposto a

oferecer coaching . Poderoso, mas pouco usado, é parte importante do

repertório de estilos dos líderes eficazes. É estilo ideal para obter resultados a

longo prazo e contribui para o crescimento da organização. Este é geralmente

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o estilo preferido dos indivíduos que prestam atenção às aspirações dos

subordinados e a seus desejos mais profundos, mesmo que não estejam

relacionados com suas tarefas cotidianas. Entender esse estilo é difícil para

aqueles que estão orientados para o cumprimento das metas, que esperam

resultados imediatos e gostam de criar sensação de urgência, mesmo que

baseada em necessidades reais.

Cada um dos estilos gerenciais é adequado para certas situações e cenários.

Por terem vantagens e limitações, nenhum serve para toda ocasião. O comum

porém é que o líder favoreça o estilo com o qual se sinta mais à vontade; por

isso, é fundamental que ele saiba o que se espera dele, pois a adoção de

apenas um estilo pode empacar a carreira. A motivação que impulsiona o

comportamento de um líder influencia a forma como ele conduz sua equipe.

Um líder realmente eficaz domina os seis estilos de liderança e os adota

conforme as circunstâncias.

1.2.2-FATORES QUE CONTRIBUEM COM DESEMPENHO POR

INFLUENCIAR O AMBIENTE DE TRABALHO:

FLEXIBILIDADE- Reflete a percepção do pessoal sobre normas e

procedimentos- se são realmente necessárias ou mera burocracia. Revela,

ainda, se o pessoal crê que ali se aceitam novas idéias. Em climas de alto

desempenho há alta flexibilidade.

RESPONSABILIDADE- Significa o grau de autonomia do indivíduo no

trabalho, até onde se sente livre para ir sem pedir orientação do chefe. Em

ambientes de alto rendimento, o pessoal se sente muito responsável. Um líder

exigente que abusa dos estilos AUTORITÁRIO & EXEMPLIFICATIVO

(marcador de ritmo), como costuma ocorrer , restringe ou destrói a flexibilidade

e a responsabilidade da equipe.

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PADRÕES- Representam o grau de importância que, na opinião do pessoal,

a empresa dá à excelência –metas elevadas mais atingíveis. Revela ainda , se

os chefes exigem que o pessoal dê o melhor de si. Quando os padrões são

fortes, a pessoa confia na própria capacidade de enfrentar os desafios da

empresa.

PREMIAÇÃO- É um fator que indica se as pessoas sentem que estão

recebendo um feedback objetivo e regular e estão sendo justamente

recompensadas. Embora remuneração e reconhecimento formal sejam

importantes, o peso maior aqui vai para um feedback imediato ,específico e

diretamente ligado a desempenho.

CLAREZA – Significa que todos conhecem sua função e entendem qual a

ligação daquilo que fazem com as metas da organização. Estudo após estudo,

tal dimensão do ambiente de trabalho mostrou ter o elo mais forte com a

produtividade. Sem clareza, os demais elementos do ambiente geral sofrem.

Um líder de alta clareza costuma adotar os estilos visionário, participativo e

orientador.

COMPROMISSO COM A EQUIPE- Significa que o indivíduo se orgulha de

pertencer a uma equipe ou organização. Quanto maior o compromisso da

equipe com o desempenho, maior o orgulho.

18

CAPÍTULO 2

PREPARANDO AS LIDERANÇAS HS PARA UM

ALCANCE MAIS RACIONAL DAS METAS

2.1- Aplicação de Pesquisa de Clima na Empresa - O diagnóstico

permanente do cenário interno, é função de natureza complexa, uma vez que o

líder é também sujeito nesse processo e sua avaliação é afetada pelas

próprias percepções, interesses pessoais, capacidade de escuta e isenção.

Dada a dificuldade de assegurar essas condições ,de maneira constante nas

lideranças, são necessários mecanismos formais de mapeamento da realidade

interna, por meio de inventários estruturados como Pesquisa de Clima, que

investigam o ambiente interno e constituem, portanto, o ponto de partida para

qualquer processo de mudança. Em especial, é preciso conhecer como as

pessoas se sentem na organização e como reagem aos processos de

mudança. Quem são os líderes? Como tratam as pessoas? Como se

estabelecem as relações nas equipes? Existem respeito, cooperação,

envolvimento e compromisso? A primeira pesquisa realizada pela empresa em

2006 , retratou que a percepção dos líderes estava muito próxima à dos

liderados. Revelou questões apontadas tais como: o diálogo não era franco;

faltava definir um processo de desenvolvimento profissional; faltava ambiente

de abertura e acolhimento para críticas e dificuldades,

faltava reconhecimento, faltava ambiente de confiança para discutir

conflitos;entre outros. Essa constatação levou a empresa,à decisão de que

uma das ações estratégicas seria um Programa de Desenvolvimento de seus

Líderes.

19

Independente do modelo teórico ou da estratégia de mudança, o mapeamento

do ambiente interno constitui matéria prima para renegociação do contrato

psicológico entre o indivíduo e a organização.Os responsáveis por essa

importante tarefa são os líderes que possuam habilidades facilitadoras de

diálogo.

Líderes inábeis, rejeitados pelas equipes de trabalho ou que mostrem baixo

entusiasmo e engajamento com as propostas de mudança, são contra-

indicados para essa função. Costumam piorar o clima, acirrar conflitos,

assumindo postura inadequada ao ouvir e negociar. Nesses casos, outra

discussão se coloca: o que fazer quando a empresa constata que seus líderes

não estão preparados para discutir o resultado de uma Pesquisa de Clima? É

possível desenvolver nas lideranças a habilidade de diálogo, a capacidade de

estimular o compromisso e engajamento? A empresa HS acreditando no

potencial de seus líderes, resolveu apostar que era possível e iniciou o

Programa de Desenvolvimento de Lideranças com uma consultoria externa e a

área de Recursos Humanos da empresa. Esse processo foi realizado com

reuniões mensais com todos os líderes à nível Brasil por 2 anos consecutivos.

Após esse trabalho, foi realizada nova Pesquisa de Clima em 2008.

2.2.1- Programa de Desenvolvimento das Lideranças HS- O

Objetivo Geral do Programa foi:

• Aprimorar habilidades de liderança com ênfase nos processos de

Coaching , Feedback e Gestão de Pessoas.

• Potencializar conhecimentos e atitudes para criar ambiente

motivacional, integrado e produtivo, com foco nos resultados da

organização.

Resultados Esperados: Ter lideranças focadas em processos

de Gestão de Pessoas

• Disponíveis para o Feedback e a prática do Coach

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• Voltados para um diálogo aberto, transparente e de confiança

• Que identifiquem ,estimulem e valorizem o bom desempenho

• Que compreendam a complexidade das capacidades humanas

• Que ampliem a sua capacidade de análise para a tomada de decisão e

solução de problemas

• Melhor preparadas para negociar e administrar conflitos

• Que celebrem suas conquistas e vitórias

• Que saibam lidar de maneira equilibrada com as forças e fraquezas de

sua equipe

• Que promovam a manutenção sadia do ambiente de trabalho

• Abertas para a aquisição de ferramentas de desenvolvimento

Metodologia Participativa:

70% = Treino de Habilidades e Atitudes

30%= Conhecimentos

Definição de Liderança:

“Liderança é a capacidade de obter seguidores”

(Peter Drucker)

“Liderança é inteligência,credibilidade,humanidade,coragem e disciplina”

(Sun-Tzu)

“É a atividade de influenciar pessoas, fazendo-as empenhar-se

voluntariamente em objetivo do grupo”

(G.R.Terry)

“Líder é a pessoa capaz de atingir o extraordinário lidando com o convencional”

(Danny Cox)

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2.2.2-Implantação do Sistema de Gestão de Pessoas:

Visando o permanente investimento na melhoria de resultados, a empresa HS

introduziu em 2006 o Sistema de Gestão de Pessoas (SGP) com treinamento

de Diretores e Gerentes , que aliado a outras ações de melhoria visou

transformar a atuação dos nossos Líderes em um processo pró-ativo e

planejado que nos ajudaria a alcançar maiores e melhores patamares de

desempenho como empresa e como profissionais. O SGP é um processo de

trabalho que permite a empresa HS gerenciar de forma mais tangível, o

desempenho de cada colaborador, independentemente do seu nível, tempo de

casa e contribuição para o negócio, a partir de duas dimensões básicas:

1) Resultado- O foco está “no que fazer” e ligado à natureza da área ou

função exercida pelo colaborador independente de seu nível.

2) Desenvolvimento- O foco está “no como fazer” e ligado diretamente às

competências HS , que estão segmentadas em três níveis:

• Competências do Negócio- Direcionadas para as funções

estratégicas da empresa HS, da qual fazem parte profissionais à

nível de diretoria;

• Competências Comportamentais Gerenciais- Direcionadas para

as funções gerenciais e que abrangerá todos os gerentes e líderes

da HS.

• Competências Comportamentais Individuais- Direcionadas para

todos os demais colaboradores que exercem funções técnicas ou

operacionais em todas as áreas da empresa.

• Competências Comportamentais Funcionais- Direcionadas para

todos os demais colaboradores HS, segmentadas em 3 áreas

distintas da empresa: Comercial, de Produção e Administrativa.

Na dimensão do desenvolvimento, além das competências, o foco está

centrado no alinhamento constante das ações de nossos colaboradores

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para que melhorem seus níveis de preparo para o desempenho

adequado de suas funções, de acordo com os objetivos estabelecidos

pela empresa.

A principal contribuição do SGP para o desafio dos líderes da HS, é a

criação de um ambiente mais propício para que os gestores e

colaboradores, a partir de parâmetros claros e tangíveis, direcionem

seus esforços para superação dos objetivos de negócios.

Para tanto, a partir dos resultados do SGP, a empresa passou a

reconhecer e valorizar em nível profissional e pessoal, os colaboradores

alinhados com seus objetivos e sua cultura de negócios.

O PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DO SGP NA HS:

O SGP foi sendo implementado de forma gradual e crescente, através

da utilização de modernas técnicas de gestão, que veio sendo adota pela

empresa HS nos últimos anos, visando tornar a cada dia, a empresa e seus

colaboradores mais competitivos.

O SGP influencia dentro da empresa alguns dos principais subsistemas

utilizados pela área de Recursos Humanos, no gerenciamento da carreira dos

nossos colaboradores:

• Recrutamento e Seleção- Direciona o processo de recrutamento

somente para a busca de profissionais com perfil convergente com as

necessidades presentes e futuras da empresa

• Desenvolvimento- Foca as ações de treinamento, em nível técnico e

ou comportamental de acordo com a estratégia de negócio estabelecida

para o período, favorecendo a retenção dos profissionais com alta

capacidade de resultados e alinhados a cultura HS.

• Carreira-Favorece o processo de desenvolvimento daqueles

profissionais com desempenho superior, criando oportunidades em

suas posições e/ou em projetos estratégicos da empresa.

• Sucessão-Disponibiliza um banco de profissionais aptos a novos

desafios, em suas funções e ou em projetos estratégicos da empresa.

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• Movimentação-Cria oportunidades de crescimento profissional dentro

da função do colaborador ou em áreas de maior crescimento no

negócio da empresa.

• Desligamento-Permite a identificação mais rápida daqueles

profissionais com desempenho inferior ao esperado, ao longo de um

período que obedecerá as estratégias da empresa para cada uma de

suas áreas de negócios.

Foi criado um Sistema pela área de Informática da empresa voltado para

pontos valorizados e reconhecidos pelo seus colaboradores , disponibilizando

assim, uma ferramenta trabalho alinhada com as características da cultura

organizacional da H.Stern.

Como um modelo e não um simples sistema , ele deverá sempre estar a

serviço de seu objetivo maior:”

“TORNAR A EMPRESA HS E SEUS COLABORADORES CADA VEZ MAIS

COMPETITIVOS. A PARTIR DESSA PREMISSA, SOFRERÁ ALINHAMENTOS E

MODIFICAÇÕES SEMPRE QUE OS OBJETIVOS DE NEGÓCIO DEMANDAREM”

A principal mudança introduzida no SGP é no relacionamento profissional

estabelecido entre o líder (independente do seu nível) e colaborador. Essa

mudança exige uma postura educadora baseada em um maior conhecimento e

acompanhamento estruturado do colaborador, visando melhorar e compartilhar

resultados para todos aqueles que querem a empresa como líder de mercado.

O líder passa a atuar como um Gestor de Pessoas, ou seja, manterá uma

relação profissional construtiva, trabalhando de forma mais estruturada , a

partir de fatos e dados concretos, alinhados com os objetivos de negócios e

competências e contributiva , usando sua experiência e conhecimento para

assessorar seus colaboradores; a partir de um processo comum a todos os

gestores da empresa, que será, identificar necessidades de melhoria

profissional e focar esforços para:

24

• Melhoria da empresa HS e;

• Melhoria do desempenho do colaborador e do próprio gestor.

Conhecendo e Criando um Modelo de Competências na

Empresa HS:

Foi criado um modelo de competências com o objetivo principal de

identificar e estabelecer as competências do negócio que tornaram e

tornam a H. Stern (HS) uma empresa com mais de 60 anos se sucesso,

criando parâmetros que direcionaram a construção das competências

individuais. Estas competências foram divididas em competências

gerenciais, individuais e funcionais e, hoje são fundamentais para o

processo de gestão do desempenho de todos os gestores e colaboradores

da empresa. A partir das premissas apresentadas em sua Visão, Missão e

Valores, a H Stern desenvolveu seu Modelo de Competências, que

direciona todas as ações de seus colaboradores. Tomando como base o

contexto de negócios HS, o modelo partiu de uma visão baseada nas

áreas de negócio, independentemente do número de competências que

caberia a cada uma delas.Para tanto foi adotada a Metodologia DISC,

visando detalhar, a partir do Perfil Comportamental adequado para a

Liderança de cada uma das três áreas, o agrupamento e a definição das

competências gerenciais e o grau de intensidade das características ou

comportamentos necessários para cada uma delas.As competências

gerenciais são genéricas e foram desenvolvidas baseadas no conceito de

Habilidades e Competências de Desempenho. Além disso, foram definidas

5(cinco) Competências Gerenciais comuns a todas as áreas da empresa

HS. A partir dessa definição a empresa está sinalizando para seus

gestores e colaboradores quais são as suas PRIORIDADES em termos

comportamentais.

25

A competência individual comum para todas as áreas escolhidas como

prioritária a todas as áreas da empresa para o SGP no primeiro ano foi:

TRABALHO EM EQUIPE.

As competências funcionais foram elaboradas para quase todos os

cargos das seguintes áreas:

• ÁREA COMERCIAL

• ÁREA DE PRODUÇÀO

• ÁREA ADMINISTRATIVA

Tais competências serão utilizadas anualmente no SGP. Contudo, por

estarem diretamente vinculadas às atribuições e responsabilidade dos

cargos, cada vez que um deles sofrer qualquer alteração dessa natureza

ou vier a absorver atividades estratégias , sua competência funcional

deverá ser revista e atualizada, caso necessário.

Os cargos utilizados para o mapeamento das competências funcionais da

HS foram:

Área de Produção:

• Analista de Produção

• Auxiliar de Oficina

• Injetor de Cera e Modelador

• Relojoeiro

• Lapidário

• Ourives, Cravador, Polidor e Modelista

Área Comercial:

• Vendedor de Área Turística, Auxiliar de relações Públicas e Guide

• Vendedor Área nacional e de Presentes

• Assistente , Promotora e Divulgadora de Loja

26

Área Administrativa:

• Advogado

• Analista de Produto

• Analista de Marketing

• Analista de Sistema

• Analista de Suporte e Técnico de Informática

• Analista Financeiro

• Analista de Administração de RH

• Analista de Desenvolvimento de RH

• Assistente Administrativo

• Auxiliar Administrativo

A base para a construção de uma escala de conduta depende diretamente da

identificação ou definição de um Incidente Crítico. Um Incidente crítico

normalmente é definido a partir das ações tomadas pelas pessoas nas

situações mais críticas que já enfrentaram no exercício de determinado cargo,

seja de cunho gerencial, técnico ou operacional considerando-se o contexto,

conseqüências ou resultados das soluções adotadas. Explorar situações

consideradas como exemplos de sucesso ou fracasso é algo valioso para o

mapeamento das competências. A diferença básica entre os incidentes críticos

estabelecidos para as competências gerenciais ou individuais é que no

primeiro caso eles são genéricos e desconsideram cargos ou áreas, pois visam

atender as demandas comportamentais do negócio. Já nas funcionais os

incidentes críticos são específicos para cada um dos cargos e áreas da

empresa.

INCIDENTES CRÍTICOS DA COMPETÊNCIA INDIVIDUAL ESCOLHIDA

PARA O SISTEMA DE GESTÃO DE PESSOAS (SGP) NA EMPRESA:

Trabalho em Equipe:

27

I. Relação existente entre atitudes das pessoas e valores da

H.Stern

II. Necessidade de Feedback para o desenvolvimento e respeito à

diversidade na equipe

III. Relação entre os interesses da equipe diante dos interesses

pessoais

IV. Negociação de relacionamento de parceria para melhoria de

resultados de ambas as partes

V. Diálogo baseado na confiança mútua para resolução criativa de

conflitos

EXEMPLO DE INCIDENTES CRÍTICOS DAS COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS:

Área de produção: CARGO RELOJOEIRO

I. Entendimento de real necessidade do cliente

II. Trabalho com alto padrão de qualidade

III. Atualização constante de conhecimentos

IV. Análise de problemas complexos X cumprimento de prazos

V. Retrabalho ou prejuízo financeiro X produtividade

Área Administrativa: CARGO ANALISTA FINANCEIRO

I. Conhecer as operações da empresa

II. Ter senso crítico e raciocínio lógico para fazer análises

financeira

III. Ter sólidos conhecimentos financeiros e de Informática

IV. Discrição para lidar com informações confidenciais

V. Postura de consultor no estabelecimento de

relacionamentos internos

28

NIVEIS DE ESCALA DE CONDUTA DAS COMPETENCIAS HS:

A escala de conduta de cada uma das competências individuais e funcionais

foi definida com base na seguinte premissa:

• Para cada uma das definições que explicam claramente o que significa

a competência em questão, foram associadas 5 (cinco) tipos de

comportamento que as pessoas poderão apresentar ao utilizar

determinada competência em seu dia-a-dia de trabalho .

• Os 2(dois) primeiros conjuntos de comportamento indicam que o

funcionário não possui aquela competência desenvolvida, ou seu

nível de consciência acerca da competência é precário e atende os

requisitos mínimos do cargo.

• O terceiro conjunto de comportamentos retrata a pessoa que tem

plena consciência da importância daquela competência no seu

trabalho diário e, por isso, adota os comportamentos compatíveis com

os requisitos do cargo e atende as necessidades de seus clientes

externos e internos, gerando nos mesmos,razoável grau de satisfação

com o trabalho apresentado.

• O quarto conjunto de comportamentos reflete a postura daquela

pessoa que apresenta uma visão bastante sistêmica sobre os

problemas e solicitações de seus clientes e, normalmente apresenta

soluções rápidas , eficazes e no tempo desejado pelos seus clientes

internos e externos , obtendo quase sempre excelente avaliações

quanto ao nível de satisfação do trabalho desenvolvido.

• O último nível refere-se à pessoa que apresenta comportamentos

pró-ativos quase que o tempo todo. É aquele colaborador que

antecipa às necessidades de seus clientes, propondo soluções e

práticas modernas, capazes de atender e exceder as expectativas de

seus clientes internos e externos.Este nível normalmente é mais

aplicável a funções gerenciais, ou para aquelas pessoas que já se

encontram em condições de exercer novas posições na empresa e , que

estão prontas, por exemplo, para receber uma promoção.

29

CAPÍTULO 3

A IMPORTÂNCIA DO PERFIL

COMPORTAMENTAL DO CARGO

O Perfil Comportamental do Cargo tem por objetivo auxiliar na identificação

dos hiatos de competências (gaps) da maneira mais objetiva possível,

procurando exemplificar cada uma das situações vivenciadas pelos

funcionários no dia-a –dia de trabalho. Tanto o perfil Comportamental do Cargo

como o Modelo de Competências Individuais e Funcionais devem ser

elaborados usando-se linguagem comportamental. Para tal será necessário

elaborar escalas de conduta. Assim, cada uma das ações constantes nas

escalas reflete os comportamentos desejados para expressão de cada uma

das competências, seja ela individual ou funcional. A grande vantagem dessa

abordagem é que os comportamentos são facilmente mensuráveis, tornando

muito claro para as pessoas qual é a diferença existente entre comportamento

apresentado e desejado. A grande vantagem em se relacionar os fatores da

Metodologia DISC

com as competências individuais ou funcionais é ter maior confiabilidade e

rapidez para identificar quais serão as pessoas que terão maior ou menor

facilidade de demonstrar em seus comportamentos diários a presença das

competências requeridas pela empresa para o desempenho de seus cargos.

Sendo assim, a empresa identificará muito mais rapidamente, em termos

percentuais, as chances de desenvolvimento comportamental que cada

pessoa tem de vir a apresentar, ainda que futuramente, determinada

competência no grau exigido pela empresa. Na verdade, ao realizar esta

comparação, a empresa está mapeando os gaps comportamentais, tão

fundamentais para o desenvolvimento das pessoas. A partir do conhecimento

desses gaps a empresa poderá estimar o tempo que cada um levará para

30

alcançar o desempenho desejado e também identificar aqueles que terão

maior dificuldade de desenvolver determinadas características.

3.1-BASE CONCEITUAL DO GUIA DE HABILIDADES

COMPORTAMENTAIS:

O Guia de Habilidades Comportamentais está baseado nos 4 fatores da

Metodologia DISC. Cada um dos fatores DISC se subdivide em 3

subfatores conforme a seguir:

• DOMINÂNCIA- Determinação, Automotivação e Independência

• INFLUÊNCIA- Sociabilidade,Entusiasmo e Autoconfiança

• ESTABILIDADE- Paciência,Consideração e Persistência

• CONFORMIDADE- Cooperação,Exatidão e Sensibilidade

Os 3 subfatores de cada fator DISC se subdividem em 6 comportamentos

observáveis, cujos textos variam de acordo com a intensidade que o fator

apresenta no perfil do cargo. Quanto mais alto o percentual de determinado

fator, maior será a presença desses comportamentos no Guia de Habilidades.

DOMINÂNCIA:

• Determinação- Assertividade e Firmeza e Obstinação e

Agressividade

• Automotivação- Visão de futuro e disposição para mudança

• Independência- Pioneirismo e Competitividade e Iniciativa e Argúcia

INFLUÊNCIA:

• Sociabilidade- Comunicação e Fluência Verbal e Resolução de

Problemas Pessoais

• Entusiasmo- Capacidade para persuadir e Capacidade para Motivar

• Autoconfiança- Capacidade para lidar com estranhos e

Desenvolvimento e Integração com pessoas.

31

ESTABILIDADE:

• Paciência- Concentração e Manutenção da Rotina e Fixação em

Posto de Trabalho

• Consideração- Responsabilidade e Previsibilidade e Foco na

execução

• Persistência- Ritmo e Priorização do Trabalho e Nível de

Ambição

CONFORMIDADE :

• Cooperação- Disciplina e Subordinação e Polidez e

Seriedade

• Exatidão- Precisão e Detalhamento e Precaução e Bom

Senso

• Sensibilidade- Sistematização e Aperfeiçoamento e

Identificação de Limites e Possibilidades

3.2.1 COMO MANTER A PRÁTICA DE GESTÃO DE PESSOAS:

A palavra chave para o sucesso deste processo é o acompanhamento.Não

haverá sucesso e nem continuidade se tanto líderes como colaboradores não

forem estimulados a praticarem a Gestão de Pessoas. Assim como, deverão

ser cobrados pela realização das etapas aqui descritas.

E por último, deverão relatar para a H. Stern ao final do ciclo de 1 ano, quais

foram os principais progressos que seus colaboradores fizeram e quais foram

os resultados obtidos a partir deste investimento em ações como Gestão de

Pessoas. É muito importante que a H.Stern através de seus gestores

dissemine esta prática internamente para o processo possa manter-se vivo na

32

cultura da empresa, exercendo com prioridade as atividades descritas

acima.Deverão auxiliar seus colaboradores a praticarem com seus funcionários

um diálogo franco e transparente que inicialmente poderá ser muito difícil e até

mesmo constrangedor.

Devemos rever as metas e objetivos sempre que necessário. A dinâmica das

organizações hoje em dia é muito rápida. Dependendo do mercado de

atuação, algumas mudanças são vitais e garantem a sobrevivência. Duas

questão são básicas para diagnosticarmos adequadamente as principais

necessidades de treinamento e desenvolvimento de um colaborador:

Adequação técnica e Conceitual e Adequação Comportamental. Para

identificação dessas variáveis, é necessária a aplicação de instrumentos de

diagnósticos capazes de mapear as características técnicas e

comportamentais que ao mesmo tempo, ajudem os profissionais em seu

autodesenvolvimento. A partir da possibilidade de comparação do perfil

comportamental de cada um dos profissionais da H. Stern com um cargo

específico, elaborado de acordo com os fatores DISC, é possível indicar com

maior precisão os temas sobre os quais deverão ser elaborados os

treinamentos comportamentais e genéricos necessários ao desenvolvimento

dos profissionais. É importante ressaltar que os temas indicados são de caráter

estratégico, o que não significa dizer que os demais não sejam importantes.

Para definição das necessidades de treinamento, deve-se utilizar gráfico

externo (modelo abaixo) ou adaptado do perfil comportamental do colaborador,

já que este representa o tipo de comportamento que a pessoa está tentando

adotar no ambiente de trabalho. Para estabelecer prioridades em relação aos

treinamentos sugeridos, o gestor deve aprofundar suas análises sobre os gaps

através do Guia de Habilidades Comportamentais.

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CONCLUSÃO

Comentários, conselhos, pesquisas, técnicas e estudos de casos feitos por

“especialistas” foram combinados e chegou-se a conclusão de que não existe

uma abordagem tipo “panacéia” para motivar pessoas, mas ao contrário, o

processo consiste em atuar com gerentes atentos as necessidades das

pessoas e que empreguem uma combinação de várias abordagens.

Isoladamente, cada um dos nossos motivadores é um bom começo.

Combinados, o céu seria o limite!

Quer estejamos dispostos a admitir ou não, todos nós somos comandados

internamente pela seguinte pergunta ”Qual o benefício que tudo isso trará

para mim?” Esta é a razão pela qual o primeiro passo deve ser dado no

sentido de criar uma força de trabalho motivada. Contudo uma empresa,

provavelmente, não terá muitas oportunidades de começar do zero, com um

grupo de pessoas altamente motivadas. Para a maior parte dos líderes, os

liderados são herdados e, o problema é encontrar formas de reforçar o desejo

de sucesso e desenvolvimento. Antes de tentar fazer isso, os líderes precisam

saber que comportamentos querem estimular. É preciso que saibam com

clareza o que esperam em termos comportamentais de seus liderados. Do

contrário, ficará muito difícil desenvolvê-los até um patamar de excelência.

Gerir talentos nada mais é do que dirigir pessoas para aquilo que fazem melhor

em torno de um objetivo. E não basta ter um objetivo comum definido, é

preciso que todos trabalhem em prol do alcance deste objetivo, pois cada

pessoa tem seus objetivos individuais e às vezes tornam-se maiores do que os

objetivos comuns do grupo ou da empresa. Além disso, existe ainda, a maneira

como cada um interpreta os acontecimentos da vida, e isto, por vezes, gera o

atrito, o estresse e tira o foco do objetivo. O desempenho de um gestor é

fundamental para o sucesso de qualquer organização. Para ser um líder, você

necessita ter algumas competências especiais mas a principal delas é o

aprofundamento no conhecimento do ser humano e o desenvolvimento de sua

39

maturidade emocional. Um dos maiores desafios é utilizar as competências

técnicas, combinadas às competências comportamentais, deixando de lado

suas próprias emoções em prol do grupo e da organização.

Como podemos observar no quadro de resultados da Pesquisa de Clima da

empresa H. Stern, mesmo com todo investimento em treinamento com

Consultorias para Desenvolvimento das Lideranças e Aplicação de

Metodologia de Avaliação de Desempenho (SGP), verificamos um crescimento

de apenas 3 pontos no índice Liderança percebida pelos colaboradores da

empresa que participaram da pesquisa de 2008 X2006. A H. Stern tem em seu

quadro de líderes, funcionários com muitos anos de empresa e muitos não

conseguem assimilar com facilidade as necessidades de mudança e

adaptação à nova realidade. Para exemplificar melhor como a avaliação de

desempenho que chamamos internamente de Sistema de Gestão de Pessoas

(SGP) , não foi bem assimilada pela cultura organizacional da empresa , no

seu primeiro ano de implantação (2006), a Área de Recursos Humanos decidiu

anular as avaliações devido ao fato da maioria dos líderes não tê-las aplicado

em seus liderados.

No ano de 2007, houve pressão por parte da Área de Recursos Humanos com

adesão da Diretoria de todas as áreas, no intuito de cobrar efetivamente as

avaliações aos líderes. A maioria alegava estar assoberbado de trabalho e não

podia “perder” um tempo enorme com seus liderados para avaliá-los. Muitos

funcionários não foram avaliados pelas lideranças.

De 2008 para 2009, a Área de Recursos Humanos decidiu com apoio da

Presidência e Diretoria fazer mais pressão nas lideranças com algumas

sanções punitivas como por exemplo: não dar andamento ao processo de

recrutamento, transferências, etc... sem que o líder não tivesse concluído o

SGP do seu grupo de trabalho. Esse ano de 2009 decidiram utilizar o Sistema

de Gestão de Pessoas como base de análise de desempenho para o

pagamento do bônus anual da empresa . Mais uma vez não tivemos a adesão

necessária, até por alguns diretores que acumulam função de supervisão de

área, também não conseguiram concluir as avaliações e os liderados seriam os

maiores prejudicados com essa decisão.

40

O que podemos observar é que a Cultura Organizacional da empresa ainda

não está preparada para absorção dos novos conceitos ou não consegue

internalizá-los pois, não acreditam que serão utilizados com seriedade por

parte da mesma. Sem dúvida nenhuma o maior desafio da Área de Recursos

Humanos da empresa é modificar a forma de atuação da maioria das

lideranças que ainda teima em agir por feeling e inferências e vem se

recusando à aplicação de métodos mensuráveis para avaliação da

performance de seus funcionários. Os líderes precisam compreender que o

sucesso de mais de 60 anos da empresa , não é a garantia de mais 60 anos ,

ou até mesmo de sobrevivência. Vivemos em um mundo em que a velocidade

das informações exige uma constante adaptação e mudança para

sobrevivência. Ainda mais no nicho de atuação em que a empresa se encontra

(supérfluo).

Mas não se trata de avaliar a cultura organizacional em categorias como

“boa”ou “má”. Mostra-se mais próprio entender a força da cultura. Nas culturas

fortes, as transgressões às regras são punidas e repudiadas. Por outro lado,

observa-se que tais empresas costumam estimular a concordância como

critério para recompensas e promoções.

41

BIBLIOGRAFIA

ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. Tradução Reynaldo

Cavalheiro Marcondes. 9 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2002

CHIAVENATO,Idalberto. Administração nos Novos Tempos 2 ed.Rio de

Janeiro:Campus , 1999

COHEN, Allan. Nunca Abuse do Poder. Exame, São Paulo,Mar 2007

MARRIOT, Humberto. Organização de Aprendizagens-Educação Continuada

e a empresa do Futuro. São Paulo. Ed. Atlas 2008

SENGE, Peter A Quinta Disciplina. São Paulo :Ed. Best Seller,1995

WELCH, Jack Os Princípios de Liderança. Ed. Sextante ,2006

CASTRO, Alfredo Pires de ;Liderança Motivacional ,2008

HARVARD BUSINESS REVIEW; Junho 2006

SUCESSO, Edina Bom Relações Interpessoais e Qualidade de Vida no

Trabalho Ed QualityMark-CEPEL ,2006

HANDY, Charles , O líder do Futuro. Ed. Futura ,1999

FREITAS, Maria Éster de .Cultura Organizacional. São Paulo: Makron Books,

1991

42

ANEXOS

Índice de anexos

Anexo 1 Conhecendo um pouco da história da empresa H.Stern

Anexo 2 Andragogia

43

ANEXO 1

HISTORIA DA H.STERN

A ORIGEM

Hans Stern, o fundador da empresa, nasceu em Essen, na

Alemanha, em 1922. Aos 16 anos, em 1939, às vésperas da II

Guerra Mundial, veio com a família para o Brasil. Ficou no Rio de

Janeiro com a mãe. Separado do pai, que foi dirigir uma usina

elétrica no Piauí, teve que aprender sozinho o caminho das pedras.

VISÃO PRIVILEGIADA

Com 18 anos começou a trabalhar numa exportadora de pedras e cristal de rocha. Ao visitar os garimpos começou a conhecer turmalinas, ametistas e citrinos e vislumbrou um futuro brilhante, no então pouco explorado mercado das pedras brasileiras. “Se eu, como estrangeiro fiquei encantado, o mesmo deverá acontecer com outros viajantes “.

Transformou-se em corretor de pedras, que trazia para o Rio de Janeiro. O tempo mostraria a aguçada visão de Hans Stern.

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A ESTRELA NASCE

Em 1945 vende seu acordeão, consegue um empréstimo de

duzentos dólares no Banco Boa Vista, registra a sua empresa na

junta comercial e abre o primeiro escritório na Rua Gonçalves Dias,

no centro velho do Rio de Janeiro.

Hans Stern começa a realizar seu sonho de fazer o país do café,

samba e futebol passar a ser, também, o país das pedras preciosas

coloridas. Inicia sua luta para dar prestígio mundial às pedras

brasileiras, rotuladas até então como semi preciosas.

No início a empresa comercializava somente pedras brasileiras; só

mais tarde passou também a vender jóias. O primeiro ponto de

vendas foi no Touring Clube, na praça Mauá, onde atracavam os

navios de turismo.

A ESTRELA CRESCE

Em 1949, a primeira grande ação de marketing – A Garantia

Internacional – um marco na nossa história, que consolida a

confiança do público, abrindo o caminho para o crescimento. Hoje

em dia, isto não parece uma grande novidade, práticamente tudo

tem garantia. Mas em 1949 foi um “golpe de mestre“, ninguém

garantia as pedras preciosas vendidas e os turistas eram

assediados por dezenas de pessoas vendendo desde pedras

legítimas e “cacos de vidro”.

45

Em 1950 apenas cinco anos depois da fundação, mudança para a Av.Rio Branco (na época o maior “point” do Rio de Janeiro), com salas de vendas de jóias e folclore e oficinas de ourivesaria. Em 1951, com a instalação de oficinas de lapidação, finalmente uma empresa integrada verticalmente – do garimpo ao consumidor final.

Nas décadas de 50 a 70 – expansão – consolidação da marca. O

nome H.Stern torna-se conhecido mundialmente, com a abertura de

lojas em aeroportos e hotéis no Brasil e no exterior.

Em 1952, nova grande ação de marketing, criação do Guided Tour

na Av. Rio Branco. O visitante acompanhava todas as etapas de

produção de uma jóia – naquela época a explicação era feita por

um relações públicas que trazia o cliente. Somente no prédio H.

Stern em Ipanema passamos a usar a gravação.

Em 1955, inauguração da filial S.Paulo e início de operação no

mercado doméstico. Começam as primeiras campanhas de

propaganda.

A DÉCADA DE 80

Continua a expansão no Brasil e no exterior. Em 1983 inaugura-se

a nova sede mundial em Ipanema. A escolha do local foi

estratégica, pois nosso público alvo doméstico reside

principalmente na zona sul, onde também se concentra a rede

hoteleira internacional.

O novo edifício foi o primeiro no mundo projetado e construído

especialmente para abrigar uma empresa joalheira verticalizada.

46

Em 1984 lançamos a Coleção Catherine Deneuve (com a presença

da mesma). Em 1986 lançamos a Coleção Moriconi ( primeira

coleção inspirada por um artista plástico). Estava lançada a “pedra

fundamental” para as “Signature Collections”.

A IMAGEM DA H.STERN NO INICIO DA DÉCADA DE 90

No mercado doméstico: líder de mercado, produtos de qualidade,

empresa confiável, design tradicional.

No mercado turístico: joalheria internacional, produtos de

qualidade, empresa confiável, especialista em pedras brasileiras

(da mina ao consumidor final), design tradicional com ênfase nas

pedras.

PROCESSO DE MUDANÇA

DÉCADA DE 90

Os fundamentos da empresa no inicio da década eram sólidos mas as grandes

mudanças que ocorriam no mercado pediam mudanças estratégicas para ela

continuar crescendo. As mudanças num mercado cada vez mais globalizado

O CONSUMIDOR :

47

ü Procura jóias que atendam a si próprio. ü Procura jóias que sejam objetos de prazer e autogratificação. ü Busca menos ostentação, status, poder. ü Busca qualidade não só no produto, mas no que vem com ele:

design, atendimento, serviços. ü Está cada vez mais “antenado” com o que acontece no resto do mundo.

Mesmo as pessoas de mais idade (supostamente tradicionais) são mais sensíveis às novas tendências e muitas vezes surpreendem, buscando produtos mais “jovens”. Nesse novo mercado, o valor das jóias deixa de ser somente um somatório de matérias-primas, medido em quilates e gramas de ouro. O valor agregado do “design” ganha uma grande importância .

OS NOVOS CAMINHOS DA ESTRELA

Em 1993, Roberto Stern, o filho mais velho de Hans Stern, assume a vice-presidência e dá início a um ciclo de mudanças que transformaram a filosofia da empresa, promovendo um rejuvenescimento na sua imagem. Em 1995 a H.Stern faz 50 anos e inicia uma nova etapa em sua história: começa um processo de globalização e reposicionamento de marca. O projeto de Roberto Stern é de posicionar H.Stern como uma casa de estilo. Mais do que simplesmente uma grande joalheria, o objetivo é de passar a ser uma “griffe”, uma instituição. A empresa muda seu foco de produção. Durante anos os joalheiros olhavam para as pedras e criavam jóias em função delas. Agora, estamos rompendo esta tradição. Criamos primeiro o design e, depois, buscamos as pedras que se encaixam na obra criada.

A “nova” H.Stern começa a criar coleções baseadas em tendências

de estilo e comportamento observadas nas principais capitais da

moda no mundo inteiro. Além disso, transcendendo a moda, busca

48

incessantemente novas fontes de inspiração: música, artes

plásticas, arquitetura, etc.

A Coleção Mundial lançada em 1995 durante a comemoração do

aniversário dos 50 anos da empresa, representa o âmago da sua

nova filosofia de design e de posicionamento internacional.

O novo conceito de posicionamento internacional surgiu da

percepção de que, num mundo cada vez mais globalizado, os

desejos do mercado são cada vez mais semelhantes.

O gosto dos clientes no mundo inteiro é o mesmo. O que vende

bem no Brasil agrada também na Europa e nos Estados Unidos.

Portanto, a ênfase nas pedras brasileiras só se justifica para os

estrangeiros que visitam o Brasil. Esses mesmos turistas, quando

voltam aos seus países de origem, passam a comportar-se da

mesma forma que um cliente brasileiro ao visitar uma de nossas

lojas num shopping.

Atendendo a este conceito, a produção de jóias H.Stern se divide

em dois segmentos:

H.Stern – área turística – que privilegia as pedras brasileiras e se

volta para o mercado turístico.

H.Stern Internacional – que privilegia o design e acompanha as

tendências internacionais.

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A Coleção Mundial marca realmente o início dessa concepção

internacional e obedece a cinco conceitos, que se tornaram os

alicerces fundamentais de todas as novas coleções: design,

versatilidade, conforto, autogratificação e assinatura.

DESIGN: A beleza das peças passa a estar no design limpo e puro,

nunca em “enfeites artificiais”.

VERSATILIDADE: peças que encaixam e desencaixam, duas jóias

em uma.

CONFORTO: como na alta costura o direito e o avesso têm o

mesmo requinte de acabamento.

AUTOGRATIFICAÇÃO: pequenos detalhes que só o dono da peça

percebe.

ASSINATURA: nasce a assinatura da estrela nas peças.

A VISÃO 2006

Tinha chegado o momento da empresa estabelecer objetivos

definidos para o

seu futuro:

“Até 2006 H.Stern será reconhecida como uma das quatro mais importantes joalherias em todo o mundo, pela qualidade de seus produtos e o prestígio de sua marca” “.

50

IMPORTANTE: O conceito de quais são as principais joalherias

varia geograficamente, isto é, as mais importantes dos Estados

Unidos não são, necessariamente, as mesmas da França por

exemplo.

RUMO AO FUTURO

Em 1997 a H.Stern rompe as barreiras do imaginário e realiza um

projeto com o famosos fotógrafo Albert Watson. Desta união surge

o “Diário Perdido”, livro de arte onde um arqueólogo descobre um

diário com fotos de habitantes de uma civilização primitiva e

imagens geradas por computador. Presente passado e futuro se

misturam e esse conceito atemporal passa a inspirar nossa criação.

“Buscamos inspiração no passado, mas nossa interpretação deve

ser atual.

Imaginamos o futuro mas somos obrigados a usar as ferramentas e

as técnicas disponíveis hoje. Nosso trabalho joga com o tempo,

estamos rompendo barreiras, perseguindo o novo mas nunca

esquecendo nossas raízes “.

Desde então nossas coleções se multiplicaram e se destacam pelo

seu design, um dos mais avançados da atualidade. Nossas

51

criações exclusivas cobrem um amplo espectro de categorias e

preenchem os sonhos e expectativas de todas as idades e

nacionalidades.

REINVENTANDO A PRODUÇÃO

Para conseguir dar vazão à demanda de tamanha variedade de

coleções, a empresa teve que reinventar sua estrutura de

produção. Saímos da tradicional linha de montagem para um

sistema mais eficiente de células de produção “just in time” até

então inédito na industria joalheira. Além disso, sejam clássicas ou

avant-garde, todas as jóias H.Stern combinam as habilidades

ancestrais da manufatura de jóias com novas técnicas de

fabricação. Essas técnicas, muitas vezes importadas de outros

setores industriais e utilizadas pela primeira vez na confecção de

jóias, sempre mantêm, entretanto, a característica artesanal da arte

joalheira.

AS MUDANÇAS NA ARQUITETURA

Começando pela nova loja da 5a. Avenida, em NY, iniciamos um processo de mudança no projeto arquitetônico de todas as nossas lojas, dentro do novo conceito de “LOJA MUNDIAL”: NOVOS DESAFIOS e NOVAS COLEÇÕES

Periodicamente novas coleções são lançadas no mercado. Algumas incluem as interpretações dos nossos criadores para designs que são clássicos eternos, outras são avant-garde, com designs sem precedentes – à frente do seu tempo.

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Muitas vezes nossa equipe busca inspiração no trabalho de artistas de destaque em diversas áreas, que nos trazem a contribuição de suas visões pessoais e senso de estilo. MODA E ESTILO – Costanza Pascolato Resgatou o trabalho artesanal das miçangas e trouxe as formas orgânicas da natureza para o universo da joalheria.

MÚSICA – Carlinhos Brown

A coleção Miscigens , inspirada na filosofia de Carlinhos Brown,

misturou as culturas brasileira, africana e árabe, num resultado rico

e original. Turbantes,

palha trançada e orixás criaram este “mundo mágico”.

ARTES PLÁSTICAS – Anna Bella Geiger

Para comemorar os 500 anos do descobrimento do Brasil, H. Stern

convidou a artista plástica carioca Anna Bella Geiger cujos quadros

e esculturas têm inspiração geográfica e inspiraram a coleção Orbis

Descriptio. As peças mostram, como nos mapas, o curso dos rios, o

contorno dos continentes, os oceanos e as linhas imaginárias dos

meridianos.

ARQUITETURA E DESIGN DE INTERIORES – Irmãos Campana

Para a coleção Campana, nossa equipe de designers se inspirou na

extraordinária criatividade dos Irmãos Campana. Para eles,

praticamente tudo pode ser fonte de inspiração. Eles podem partir

de qualquer objeto de uso diário e de qualquer tipo de material

para criar sofisticadas peças de decoração e mobiliário. O

resultado foi uma coleção marcante, destacada em todo o mundo

pela riqueza de detalhes e originalidade na concepção das jóias.

53

PEÇAS CONCEITO A maior revolução está nas jóias-conceito. Elas transcendem o seu papel de adorno e passam a funcionar também como roupa ou como objeto de decoração. É o caso do colar Craft, que pode ser usado como centro de mesa, uma “transgressão” jamais ousada por uma joalheria. A idéia parece estranha, mas não é. Decorar o corpo e decorar a casa resultam do mesmo processo de expressão pessoal. “Uma mulher veste um colar do mesmo jeito que veste sua casa”, diz Roberto Stern. O colar Craft tem 70,5 cm de comprimento por 15 cm de largura. No corpo, assume a forma de um peitoral; sobre a mesa, o de uma toalha metálica. DESAFIOS

Outra preocupação de H.Stern é também oferecer ao público peças inovadoras que logo “viram notícia”. São desafios que transgridem o imaginário e reafirmam o nosso poder de criação como por exemplo: LENÇO DE OURO, BOLSA DE OURO, CINTO DE OURO, GRAMPINHOS PARA CABELOS, SOUTIEN etc. Uma peça que virou mania entre os jovens foi o TWINKLE, a jóia do dente. As MÁSCARAS DE OURO, que foram doadas ao MAM de SP, para serem leiloadas no tradicional “Bal Masquè” realizado por Malu Vilela em benefício do museu, e as peças feitas exclusivamente para espetáculos teatrais como “Estrela Tropical”, onde Marília Pêra interpreta várias cantoras da era do rádio, também foram notícia.

COMUNICAÇÕES / PROPAGANDA

Na área de propaganda nossos anúncios e catálogos

acompanharam o desenvolvimento criativo da empresa, quebrando

barreiras e inovando na maneira de mostrar nossas jóias. Um visual

moderno e impactante caminha junto com o nova filosofia da

empresa.

54

A área de comunicações é hoje em dia geradora de notícias

internacionais. Pudemos recentemente presenciar estrelas de

cinema e da música usando nossas jóias nas festas mais

“badaladas” do mundo, como Catherine Zeta Jones na cerimônia do

Oscar 2001.

RECURSOS HUMA�OS

Na “nova” H.Stern a área de Recursos Humanos deixa de ser

apenas um setor de administração de pessoal e passa a funcionar

como “caçadora de talentos” buscando, inclusive, jovens

profissionais de futuro.

UMA NOVA FILOSOFIA DE TRABALHO – “Let’s Have Fun ! “

Criada em 2001 para incentivar a criatividade e o espírito de equipe

dos vendedores, a campanha interna Let’s Have Fun continua

comprovando que, mesmo quando se leva o trabalho muito a sério,

um toque de humor é sempre positivo e alivia as tensões do dia-a-

dia. Um exemplo foi o concurso “Pintando o 7”, no qual todos os

vendedores pintaram juntos uma mesma tela , um pouco cada dia.

As pinturas ficaram no meio das lojas e até os clientes contribuíram

com algumas pinceladas.

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NOSSOS VALORES

H.Stern é guiada por valores de conduta e moral, que levam a

empresa para o seu futuro com sucesso e determinação. Esses

valores: UNIÃO – LEALDADE – DEDICAÇÃO – COMPETÊNCIA –

CONFIABILIDADE – COMPROMETIMENTO – DISCRIÇÃO –

TRABALHO EM EQUIPE e BUSCA CONSTANTE DA

EXCELÊNCIA NOS RESULTADOS, são também essenciais para o

desenvolvimento profissional de nossos funcionários.

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ANEXO 2

ANDRAGOGIA (do grego: andros - adulto e gogos - educar)

Andragogia significa “ensino para adultos”. Entretanto, para educadores como Pierre Fourter, este é um conceito amplo de educação do ser humano, em qualquer idade. O foco da andragogia é O ALUNO. A metodologia de ensino e aprendizagem fundamenta-se em eixos articuladores da motivação e da experiência dos aprendizes. A aprendizagem procede mais da participação em tarefas e da experiência. Nesse processo as pessoas aprendem compartilhando conceitos, e não somente recebendo informações a respeito. Elas são responsáveis pela gestão da aprendizagem e pela aplicação prática dos conceitos na vida diária.

ADULTOS SE SENTEM MOTIVADOS A APRENDER QUANDO ENTENDEM AS VANTAGENS E BENEFÍCIOS DE UM

APRENDIZADO, BEM COMO AS CONSEQÜÊNCIAS NEGATIVAS DE SEU DESCONHECIMENTO

Métodos que permitam ao aluno perceber suas próprias deficiências, ou a diferença entre o status atual de seu conhecimento e o ponto ideal de conhecimento ou habilidade exigida, sem dúvida serão úteis para produzir esta motivação. Aqui cabem as técnicas de feedback e auto-avaliação. O GERENTE também deverá deixar clara a necessidade da aquisição daquele conhecimento. Estímulos externos – feedbacks, notas, premiações, nova patente, etc – devem ser utilizados para motivar o aprendizado. Entretanto as motivações mais fortes nos adultos são internas, relacionadas com a satisfação pelo trabalho realizado, elevação da auto-estima e melhora da qualidade de vida. Um programa educacional, portanto, terá maiores chances de bons resultados se estiver voltado para estas motivações pessoais e se for capaz de realmente atender aos anseios íntimos dos aprendizes. O papel do GERENTE enquanto treinador/coach é: ü Facilitar a aprendizagem, demonstrando a importância prática do assunto a ser estudado. ü Transmitir o entusiasmo pelo aprendizado e a sensação de que aquele conhecimento fará

diferença na vida do vendedor. ü Fazer o vendedor se sentir RESPONSÁVEL pelo seu desenvolvimento. ü Apresentar casos, problemas, bem como avaliar e fazer o vendedor se autoavaliar para

estimula-lo na busca de melhoria de desempenho. ü Nunca atuar como pessoa-resposta. Raramente responder perguntas, mas sempre devolve-

las ao vendedor de modo a despertar o interesse pelo assunto indagado.

57

ü Nunca dizer que a resposta de um adulto está errada. Cada resposta sempre terá alguma ponta de verdade que deve ser trabalhada. A dica é se desculpar pela pergunta pouco clara (que VOCÊ

fez) e refazê-la de modo a aproveitar a parte correta da resposta dada pelo vendedor. Fazer, então, novas perguntas de modo a correlacionar as respostas até obter a informação completa.

ü Adotar uma postura reservada até o aprendiz se sentir seguro de que não será

ridicularizado. Adultos se sentem constrangidos quando confrontados frente a outras pessoas.

ü Nunca dar explanações intermináveis. Sempre provocar a interação. Os adultos podem se concentrar numa explanação teórica durante 07 minutos. Depois disso, a atenção se dispersa. Este período deverá ser usado pelo GERENTE para estabelecer os objetivos e a relevância do assunto a ser discutido, enfatizar o valor deste conhecimento e dizer o quanto se sente motivado a discuti-lo. Vencidos os 07 minutos, é tempo de iniciar uma discussão ou outra atividade, de modo a diversificar o método e conseguir de volta a atenção. Estas alternâncias podem tomar até 30% do tempo de uma explanação teórica, porém permitem quadruplicar o volume de informações assimiladas pelos estudantes.

"NÓS APRENDEMOS AQUILO QUE NÓS FAZEMOS. A EXPERIÊNCIA É O LIVRO-TEXTO VIVO DO ADULTO APRENDIZ”

Kelvin Miller – renomado estudioso da andragogia – afirma que os alunos adultos retém apenas 10% do que ouvem, após 72 horas. Entretanto serão capazes de lembrar de 85% do que ouvem, vêm e fazem, após o mesmo prazo. Ele observou ainda que as informações mais lembradas são aquelas recebidas nos primeiros 15 minutos de uma aula ou palestra. DIFERENÇAS ENTRE A PEDAGOGIA E A ANDRAGOGIA:

CARACTERÍSTICAS DA APRENDIZAGEM

PEDAGOGIA ANDRAGOGIA��� Relação Professor/Aluno

Professor é o centro das ações, decide o que ensinar, como ensinar e avalia a aprendizagem.

A aprendizagem adquire uma característica mais centrada no aluno e na auto-gestão da aprendizagem.���

Razões da Aprendizagem

Crianças (ou adultos) devem aprender o que a sociedade espera que saibam (seguindo um currículo padronizado).

Pessoas aprendem o que realmente precisam saber (aprendizagem para a aplicação prática na vida diária).

Experiência do AlunoO ensino é didático, padronizado e a experiência do aluno tem pouco valor.

A experiência é rica e fonte de aprendizagem.�����

Orientação da

Aprendizagem

Aprendizagem por assunto ou matéria.

Aprendizagem baseada em vivência.

è EDUCAÇÃO DE ADULTOS – UMA ABORDAGEM ANDRAGÓGICA – Rodrigo Goeck

58

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 8

INTRODUÇÃO 9

CAPÍTULO I

A Liderança Motivacional 12

1.1 – Aplicando a Liderança Motivacional 13

1.2 – Líder Responsável pelo Grau Maturidade dos 14

Liderados

1.2.1 – Estilos de Liderança 14

1.2.2 – Fatores de Contribuição Desempenho 16

CAPÍTULO 2

Preparando os Líderes HS (Racionalidade de Metas) 18

2.1 – Aplicação Pesquisa de Clima na HS 18

2.2.1 –Programa de Desenvolvimento Líder HS 19

2.2.2 – Implantação do SGP na HS 21

CAPÍTULO 3

A Importância do Perfil Comportamental do Cargo 29

3.1 – Base Conceitual Habilidades Comportamentais 30

3.2.1 –Como Manter a Prática do SGP 31

CONCLUSÃO 38

59

ANEXOS 43

BIBLIOGRAFIA 41

ÍNDICE 58