UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

O papel da liderança nas organizações

Por: Rogério Aguiar Pereira

Orientador

Prof. Nelson Magalhães

Rio de Janeiro

2012

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

O papel da liderança nas organizações

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Administração da Qualidade

por Rogério Aguiar Pereira.

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AGRADECIMENTOS

A Deus pela criação de um ser único

em sua essência em cada um de nós,

pela minha vida e pela oportunidade de

poder contribuir com o universo.

Enfim, a todos que, direta ou

indiretamente, colaboraram na

elaboração desta pesquisa e deixaram

de ser citados, mas não esquecidos.

4

DEDICATÓRIA

À minha esposa Carla e filhos

Christian e Caio, pelo incentivo e

compreensão pela minha ausência

para a realização deste trabalho.

5

RESUMO

Em um mundo globalizado, no qual as distâncias se tornam cada vez

menores, as organizações buscam novos conhecimentos e formas de gestão

como oportunidades para evoluir seu desempenho e potencializar seu

crescimento, Neste contexto o trabalho aborda a liderança através dos tempos

até os dias de hoje e comenta as características de um líder desde sua

formação, bem como seu comportamento diante das diversas situações com

que se depara no dia a dia.

O presente trabalho explica a liderança enquanto um dos pilares da

gestão para excelência nas organizações e explora a representação de seu

papel e suas funções diante das constantes transformações necessárias ao

desenvolvimento das empresas.

O estudo apresenta os estilos de liderança presentes nas organizações,

suas características e sua funcionalidade diante dos desafios enfrentados na

gestão dos problemas cotidianos.

Por fim o texto descreve a visão de conflito ora como o desacordo que

rompe o fluxo de trabalho ora como acontecimentos comuns característicos do

processo contínuo de transformações e da relação entre as pessoas presentes

nas organizações, também comenta a atuação da liderança para a gestão

eficaz dos conflitos através do seu comportamento.

.

6

METODOLOGIA

A metodologia aplicada para o desenvolvimento da pesquisa permitiu a

coleta de dados a partir de cada literatura explorada ao longo do tempo,

através da marcação de parágrafos e citações presentes, bem como do

fichamento de conteúdos, que se mostraram relevantes para a construção do

trabalho.

A leitura de livros, textos e artigos publicados por meio informatizado

através de mídias eletrônicas e principalmente da internet permitiu captar

várias visões sobre o tema que serviram para enriquecer os textos.

O material coletado antecipadamente para a realização do trabalho

serviu como linha guia que direcionou e deu sentido para a construção de cada

capítulo construído ao longo do tempo de elaboração do trabalho apresentado.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I - CONCEITO SOBRE LIDERANÇA 10

CAPÍTULO II - LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES 14

CAPÍTULO III - ESTILOS DE LIDERANÇA 19 CAPÍTULO IV - A LIDERANÇA NA GESTÃO DE CONFLITOS 25 CONCLUSÃO 31

BIBLIOGRAFIA CITADA 32

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 33 WEBGRAFIA 34

8

INTRODUÇÃO

Sobre os pontos relevantes que caracterizam a existência de líderes,

Cortella, diz que:

Liderança não é dom, mas virtude. Aliás, é exatamente

porque não é dom que podemos debater o tema. Porque, se fosse

dom, não haveria discussão: a pessoa nasce ou não com esse traço;

elas o possuem ou não. Já que não é dom, podemos considerá-la

virtude. A filosofia define virtude como força intrínseca, capacidade a

ser desenvolvida (CORTELLA, 2011, P.10).

Ao escolher-se o tema Liderança para elaboração deste estudo sabe-se

tratar-se de um tema de extrema abrangência, raramente examinado em sua

totalidade, apesar do grande número de publicações sobre o assunto.

Sabe-se também que a grande preocupação com a liderança diz

respeito à falta de líderes eficazes e que essa descoberta nasceu,

provavelmente, do mito de que a competência para dirigir pessoas depende de

talentos invulgares, tais como um grande carisma pessoal.

Dessa forma, aquilo que chamamos de liderança ou que se pensa de

líderes notáveis parece ter desenvolvido em torno de si, certa mítica, em que

somente pessoas eleitas ou muito especiais e diferentes podiam desfrutar do

privilégio de se sobressaírem entre os demais.

Assim, ser líder, conforme muitos ainda pensam, é algo extraordinário,

invulgar e extremamente meritório, no entanto se buscarmos o significado da

palavra mito, uma resposta menos elaborada diz tratar-se de uma espécie de

crença não cientificamente comprovada, portanto, passível de constatação no

mundo objetivo da ciência.

No entanto Hunter (2006) nos remete a definição de liderança através

do surgimento natural de indivíduos que influenciam suas equipes

proporcionando-lhes a oportunidade de mudanças que marcarão suas vidas.

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O que define a palavra liderança é a capacidade de influenciar

os outros para o bem. As equipes realmente eficazes não são

comandadas por ditadores ou autocratas. Na verdade, nas

comunidades que surgem naturalmente, todos são líderes,

assumindo, cada um, a responsabilidade pessoal pelo sucesso da

equipe. Todos deixam sua marca na equipe – a única questão é tipo

de marca que cada um quer deixar (HUNTER, 2006, P.20).

Pesquisas feitas, nos últimos anos, abrem a visão, apontando que a

liderança não pode ser abstraída do ambiente social em que está inserida, pois

ela não pode ser compreendida apenas em si mesma. Ao estudar a liderança o

objetivo não é descrever como alguém chega à posição de líder, mas

configurar principalmente o tipo de atitude, característica que o qualifica ao

exercício de uma função de liderança.

A descrição de que o líder é ou faz, deixando de lado a análise mais

cuidadosa da influência que pudesse sofrer de seus seguidores, subjaz, de

maneira muito sutil, a crença de que o seguidor permanece a maior parte do

tempo passivo diante da ação do líder.

Ainda segundo Cortella (2009), “A liderança é uma questão de mão

dupla, porque nenhum de nós exerce liderança ou é liderado o tempo todo.

Vivemos as duas condições em momentos variados.” (P.9).

10

CAPÍTULO I

CONCEITO SOBRE LIDERANÇA

Durante anos foi possível dizer que liderança não é outra coisa senão a

função exercida pelo líder, onde o poder caracterizava a condição de

superioridade sobre seus liderados.

Embora o termo liderança venha sendo usado apenas há

aproximadamente duzentos anos, na língua inglesa, acredita-se que ele tenha

aparecido por volta do ano1300 da era cristã. Como tal, é justo que apresente

inúmeras interpretações. A preocupação com a liderança é tão antiga quanto à

história escrita. A república de Platão constituiu um bom exemplo dessas

preocupações iniciais ao falar da adequada educação e treinamento dos

poderes políticos, assim como da grande parte de filósofos que desde essa

época procuraram lidar com esse problema.

Na atualidade, existem inúmeras possibilidades de definir a liderança,

pois esse conceito está intimamente ligado às competências de comunicação,

que nada mais é do que habilidade em fazer-se compreender, a transmissão

de ideias, onde o poder de influenciar a equipe torna possível alcançar os

objetivos e o caráter. Estas características formam os princípios que seguimos

e nos fazem reagir às situações que nos ocorrem de modo honesto.

Abaixo uma definição atual de liderança encontrada durante o processo

de pesquisa em HUNTER, 2006.

A habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente

visando atingir objetivos comuns, inspirando confiança por meio da força do

caráter (HUNTER, 2006, P.18).

Estudos mais, sistemáticos e completos sobre a liderança abandonaram

a mitificação da liderança, ao perceber-se que a liderança esta ligada a

determinados tipos de relações de desempenho de papéis. Pode-se assim,

considerar que ser um líder eficaz faz parte de um conjunto de características

que integram a personalidade de alguém.

11

A liderança tem evoluído muito ao longo da história da

humanidade. Segundo estudos da socióloga Jean Limpman – Blumen,

evoluímos do que poderíamos chamar de “Era Física”, na qual os

líderes eram intrépidos, fortes e tinham como objetivo conduzir seu

seguidores para a “Era Geopolítica”, em que os líderes adotaram

postura autoritária, legitimada na defesa de suas ideologias e

fronteiras geográficas. Hoje vivemos na “Era da Interdepêndencia”,

comandada por um novo tipo de líder com competências para

identificar e capitalizar aspectos capazes de unir pessoas.

(COELHO, 2008, p.112).

Muitas pesquisas feitas nas últimas décadas em universidades e centros

de estudos reconhecidos por sua seriedade, indicam que a liderança

caracteriza-se por ser um processo em que alguém determina o propósito ou o

sentido para uma ou mais pessoas, fazendo também com que todos se

mobilizem em alguma direção não só de maneira eficaz, mas com total

envolvimento por parte de todos da equipe, sem agredir suas escalas de

valores pessoais.

No mundo contemporâneo, marcado pelo processo de globalização das

economias mundiais, pelo desafio proposto, pela constante necessidade de

transformações e pela automação digital generalizada, requer mais do que

nunca que alguém interprete com sensibilidade o que ocorre na organização e

sinalize novas direções a seguir.

Entretanto, segundo Hunter (2006) “Fala-se de uma crise generalizada

de líderes eficazes, o que tem presumivelmente, resultado no aumento da

complexidade dos problemas dos recursos humanos nas organizações.”

Ainda segundo o autor citado, “Muitos gerentes preocupam-se em causar uma

boa impressão ao chefe, em vez de se empenharem em fazer a coisa certa

para as pessoas que lideram.” (P. 17)

A suposição era de que o líder nascesse como tal, hoje se passa a

cogitar que as pessoas podem ser treinadas para exercerem com eficácia o

seu papel de liderança.

12

Em Hunter (2006) Peter Drucker, declara categoricamente que pode

haver muitos “líderes natos”, mas são bem poucos para que possamos

depender deles. “A liderança é uma coisa que deve ser administrada” (P. 24).

Sobre isto Coelho (2008), expõe que:

Temos características inatas e outras que podem ser

desenvolvidas. Este mesmo fato também pode ser transferido

para a questão da liderança. Algumas pessoas nascem com

esse perfil e podem exercê-lo, desenvolvê-lo ou até

negligenciá-lo, de acordo dos estímulos que recebe. Contudo a

liderança pode ser ensinada, porque é uma competência.

Liderança é o processo de influenciar pessoas para obtenção

de resultados em benefício de uma coletividade (COELHO,

2008, P. 113).

Em decorrência da globalização e do aparecimento de novas

tecnologias, as organizações passam por diversas mudanças, e precisam

promover atualizações, a fim de garantir a qualidade de produtos e/ou serviços,

a continuidade da competitividade e sua própria sobrevivência.

As mudanças constantes no mercado têm exigido, continuadamente

uma maior competitividade, exigência mais apurada de qualidade sobre

produtos e serviços e melhor atendimento aos clientes, o que tem imposto às

organizações uma busca incessante por evoluções, tanto no que tange o

perímetro tecnológico quanto no fator humano, com a finalidade de garantir o

crescimento e a continuidade no mercado onde estejam atuando.

Coelho explica que:

“A economia globalizada comprimiu distâncias

geográficas, cindiu barreiras culturais e proporcionou um

admirável mundo novo de oportunidades, mas também

“comoditizou” tudo: produtos, serviços e até pessoas

(COELHO, 2008, P.112).

13

As organizações lutam para se manterem vivas em um cenário, onde a

capacidade de mudar determina o sucesso ou o fim de um negócio, e como na

realidade habilidade isolada alguma leva a empresa ao sucesso, existem

aquelas que são fundamentais e que fazem a diferença na vida das

organizações.

Neste contexto, a liderança que desde o principio foi um dos tópicos de

maior relevância para estudiosos, pode ser relacionada diretamente ao

surgimento do fenômeno da organização social, ocorrido desde o momento em

que os homens passaram a viver em grupos, na época de forma primitiva e

precária. Em diversos aspectos, como organização dos grupos, manutenção

da ordem e estabilidade social, se fez necessário atribuir a alguém o comando

desses grupos.

14

CAPÍTULO II

LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES

Os líderes causam um profundo impacto na vida das pessoas e das

organizações. A liderança é, portanto um processo chave em toda organização

e tem sido uma preocupação constante, tanto das companhias que dela

necessitam quanto de estudiosos e pesquisadores.

Por essas razões, a complexidade do assunto tem levado a uma

infinidade de teorias e tentativas de explicações sobre o tema liderança. Um

líder precisa ter visão, saber questionar a realidade e para isso reunir coragem

para quebrar conceitos e mobilizar pessoas para que possam enfrentar

desafios em busca da excelência em tudo que fazem. Esta é a função do líder.

Coelho (2008) comenta sobre o tema desta forma: “Buscar a excelência

significa fazer o melhor com o que se tem e onde estiver. É esforçar-se 110%

em uma tarefa, sempre com elevado nível de exigência qualitativa” (P.104).

Liderar significa conquistar as pessoas, envolvê-las de forma que

coloquem seu coração, mente, espírito, criatividade e excelência a serviço de

um objetivo.

Qualquer que seja o produto ou serviço que a empresa ofereça, ela

opera no ramo de relacionamentos, por isso é fundamental saber lidar com

conflitos e incertezas entre seus subordinados e internamente com eles

próprios, algumas decisões darão certo e outras não. Torna-se importante

neste momento saber ouvir. Tornar a equipe unida e sempre motivada em

busca de novos projetos e inovações, pois só assim as empresas obterão

lucros e crescerão.

A liderança deve incentivar o desenvolvimento de talentos e uma das

formas de realizar isso é dar motivos para que os talentos possam surgir, as

pessoas devem acreditar no líder e confiar em sua palavra,

Em Hunter 2006), ken Blancharrd autor de “gerente minuto” questiona:

“O que é liderança? É um processo de influenciar pessoas” (P.27).

Segundo Peter Drucker a exigência final da liderança eficaz é a

conquista da confiança.

15

Para alguns filósofos o processo de liderança é a capacidade de

inspirar, motivar e movimentar pessoas a atingir e superar metas,

ultrapassando aquilo que aparentava se sem limites. Esta tentativa de

influência pode originar o processo entusiástico de algumas pessoas em

situações determinantes. É uma influência de relacionamento buscando-se

mudanças reais nas organizações.

A liderança é um fator que permeia toda implantação e manutenção de

qualquer processo empresarial, pois as organizações são feitas de pessoas e

para que as mesmas possam trabalhar satisfatoriamente em equipe, elas

precisam de liderança.

A liderança constitui uma necessidade típica do trabalho em equipe.

Para fazer a equipe funcionar e produzir resultados, o gerente precisa

desempenhar muitas funções ativadoras. Dentre estas funções sobressai a

liderança. O gerente deve saber como conduzir pessoas, isto é, como liderar e

administrar as diferenças.

Trabalhar para uma grande empresa significa administrar a comunicação através de todos os tipos de barreiras e em meio a uma gama enorme de personalidades. Incluir significa trabalhar para garantir que você obterá o melhor de todos. Não é apenas seguir políticas, mas abrir mão de seus próprios modelos mentais e tratar todos os colegas com a mesma generosidade e compreensão que gostaria de receber (Otazo, karen, 2010, p. 46).

O líder á a mola propulsora responsável pela sobrevivência e sucesso,

ou fracasso, de uma organização.

A excelência empresarial está intimamente ligada a excelência

gerencial. Para o sucesso empresarial, as principais determinantes são: visão,

dedicação e integridade do líder.

Bons gerentes não necessariamente são bons líderes, gerenciar exige

conhecimentos, habilidades e inteligência lógica para realizar planejamentos,

orçamentos, organização, análise de dados, controle, desenvolvimento de

estratégias, entre várias outras tarefas, porém isso não garante que um

gerente com domínio sobre essas técnicas seja um bom líder. Por isso as

grandes corporações de hoje em dia estão contratando pelo caráter e

treinando para a habilidade.

16

Sobre o assunto, Hunter confirma que:

Liderança não é sinônimo de gerência, mas de influencia.

No passado, aquele que conhecia mais profundamente a

empresa ou era o melhor gerente, virava rei. Não é mais assim.

Agora, agora os altos execultivos das empresas listadas na revista

fortune vivem trocando de emprego (HUNTER, 2006, P.27)

As tarefas que executadas dizem aos outros o que um gerente faz, para

ser um líder eficaz torna-se necessário mostrar o que um gerente é de fato.

Neste contexto conforme observa James Hunter “gerenciar é o que

fazemos, liderança é quem somos”.

A respeito desse conceito, Mussak nos esclarece dizendo:

Liderança não é cargo. Nas organizações existem cargos de

gerente, diretor, supervisor, superintendente, mas não de líder, embora algumas empresas adotem essa denominação. Em princípio liderança não é cargo, mas uma condição, um comportamento humano. E, logicamente, é desejável que as pessoas que ocupam esses cargos comportem-se como líderes, o que nem sempre acontece. (MUSSAK, EUGENIO, 2009, p.8).

Abaixo o quadro comparativo entre as características do gerente e do

líder em relação ao perfil adotado que os caracterizam em sua essência.

Quadro 1 (BENNIS, 1996, P 93)

17

Um líder além de todo conhecimento profissional e conceitual é

imprescindível que tenha atitudes produtivas e positivas, ele pode ser uma

influência positiva ou negativa em uma organização.

Para ter um bom desempenho e influenciar positivamente, deve ter

autocontrole, saber ouvir, aprender, realizar, incluir, e excluir quando

necessário. Tem que proporcionar a sua equipe o direito ao erro e aprender

coisas novas e sempre motivá-la e elogiá-la, a fim de manter os níveis de

eficiência exigidos pelo mercado, o gestor tem o papel principal de agregador

para enfim manter a equipe motivada.

A relação no processo de tomada de decisões, sua relevância e

influencia, constitui-se como um dos diversos processos internos das

empresas e cabe a liderança esta função.

Decisões são tomadas o tempo inteiro, todos os dias, e podem ser

caracterizadas como sendo de extrema importância, são aquelas que buscam

alternativas para melhorar a posição competitiva da organização.

O processo de tomada de decisão implica sempre risco, pois se

caminha para o novo, o desconhecido, desta forma o líder deve ser bem

informado de todos os pontos relevantes, sejam, financeiros, políticos,

humanos, entre quaisquer outros que venham se apresentar e que cercam sua

decisão, qualquer que ela seja.

Uma característica importante para a liderança na tomada de decisões é

a audácia, um líder deve ser audacioso para fazer progredir sua equipe e a

organização.

A esse respeito, Cortella (2009), nos explica que a audácia, diferente da

aventura, é a capacidade de, apesar do temor, preparar-se para enfrentar as

adversidades.

Aventura é o vamos que vamos, é o primeiro a gente enlouquece, depois vê como fica”.

Várias pessoas que escalam montanhas, abrem empresas, dirigem escolas ou arquitetam projetos grandiosos, são audaciosas. Mas elas não decidem atuar apenas porque acham que devem fazê-lo, ou porque estão iluminadas. Alguns dos que perecem na ação chegam às raias da irracionalidade. Não se resolvem tais questões com o coração (CORTELLA, MUSSAK, 2009, P.43).

18

Bons líderes conseguem realizar transformações em suas equipes,

levando-a a se tornarem eficazes através do diálogo, incentivo e clareza.

Sobre equipes podemos observar algumas características quanto ao

tipo e razões para sua formação.

Uma equipe é muito mais do que um grupo de pessoas trabalhando

juntas. Por equipe queremos dizer um número reduzido de pessoas que

demonstram habilidades complementares e que se comprometem com um

mesmo propósito, com os mesmos objetivos de desempenho e com a mesma

abordagem para a qual demonstram uma responsabilidade coletiva.

Quando as equipes trabalham bem, os resultados podem ser

extremamente poderosos. Dentre eles, podemos citar:

• Melhor desempenho

• Ambiente mais motivador

• Responsabilidade compartilhada pelas tarefas

• Habilidade de reagir mais prontamente em face de mudanças tecnológicas

• Uso mais eficaz dos poderes delegados

• Compromisso compartilhado com os objetivos

• Maior criatividade e eficácia ao lidar com problemas

• Habilidade de ser mais flexível ao fazer designações de tarefas

• Decisões mais eficazes

• Melhoria nas comunicações

• Incremento do treinamento e desenvolvimento inter funcional

Muitas dessas vantagens originam-se na sinergia das habilidades e da

experiência dos membros. Além disso, as equipes tendem a estabelecer novos

processos de comunicação, os quais tornam possível resolver problemas

correntes. Finalmente, o trabalho em equipe não só é encorajador, como

também é fonte de satisfação para muitas pessoas, que, em vista disso,

acabam dando de si o melhor quando trabalham em equipe.

19

CAPÍTULO III

ESTILOS DE LIDERANÇA

Vive-se a era que tem a informação como seu recurso primeiro e que é

assustadoramente diferente daquela cujos recursos primários foram, o capital

em si, a força física, a matéria prima e a terra.

Dessa forma, nessa nova era, a discussão sobre a liderança, segundo

Coelho (2008),

Um líder autêntico é alguém apto a conduzir um grupo com

igual empenho com empenho e entusiasmo pelo mesmo objetivo,

além de vislumbrar e desenvolver qualidades extraordinárias em

pessoas comuns, alocando-as nas funções certas – aquelas em que

podem exercer seus talentos. É alguém capaz de inspirar as pessoas

(COELHO, 2008, P.113)

O que se quer são pessoas que tenham mentalidade global, adaptando-

se às mudanças e liderando com as contradições da vida, lidando com o

inesperado, para si mesmas e para os outros, encontrando significado no

trabalho e permitindo que outros também encontrem.

Outra característica pessoal é a disponibilidade para aprender

continuamente. Em uma época de mudanças dramáticas, são os que têm a

capacidade de aprender que herdam o futuro. Mussak comenta o pensamento

de Sócrates.

O conhecimento é um halo luminoso que se forma em torno

de minha cabeça. Quanto mais aprendo, mais esse halo cresce. O

resto é a escuridão, é a ignorância. Porém quanto mais eu aprendo,

mais esse halo cresce e mais aumenta a superfície de contato com a

escuridão. (Mussak, Cortella, 2011, pag. 135)

Goleman (2002) elaborou uma pesquisa, na qual a amostra aleatória de

3.871 executivos selecionados de uma base de dados de mais de 20.000 em

todo o mundo, esclarece algumas dúvidas sobre a liderança eficaz.

Na pesquisa foram encontrados seis estilos de liderança, cada um deles

oriundos de diferentes componentes da inteligência emocional. Os estilos,

20

observados individualmente, permitem evidenciar um impacto particular que

diretamente afeta o clima de trabalho em um setor, departamento ou mesmo

na organização como um todo., influenciando também seu desempenho

financeiro.

O estudo coloca a luz o fato de que os líderes mais eficazes, cujos

resultados se destacam, são aqueles navegam pelos vários estilos de

liderança, em consonância com os meios, as pessoas, os problemas e a

ocasião em que se encontra, a pesquisa começou a ganhar uma visão mais

nítida das conexões entre liderança e a inteligência emocional, o clima e o

desempenho das pessoas nas organizações.

Através da pesquisa de Goleman, tomou-se conhecimento de que os

seis estilos de liderança possuem um impacto mensurável nos aspectos do

clima organizacional.

Segundo HUNTER, 2006, Dale Carnegie declarou á cinquenta anos que

mais de 75% do sucesso de um líder está ligado a suas habilidades

interpessoais, e embora muitos duvidaram, Goleman baseado em estudos e

fatos empíricos, determinou que a necessidade é de 80 a 100%.

Ainda em HUNTER, 2006, Goleman cita que “Há uma palavra antiga

para o conjunto de habilidades que a inteligência emocional representa:

caráter” (P.96).

Os líderes que usaram estilos que positivamente afetaram o clima

tinham decididamente melhores resultados financeiros do que aqueles que não

usaram. Isto não quer dizer que o clima organizacional é o único condutor de

desempenho. As condições econômicas e as dinâmicas competitivas importam

enormemente, mas segundo ainda as análises da pesquisa sugerem que o

clima conta com aproximadamente um terço dos resultados.

E isso implica impacto razoável para ser ignorado. Examinemos, a seguir, os

resultados da pesquisa, segundo o autor sobre cada estilo de liderança.

• Estilo Coercitivo

É o mais ineficaz em diversas situações. O estilo citado coage e obriga

às pessoas, tornando frágil ou nula a flexibilidade da equipe.

21

O líder determina suas ordens através do poder, destruindo qualquer

possibilidade de sua equipe contribuir com ideias e iniciativas criativas, já que

as pessoas se sentem desrespeitadas e inibidas e tendem a sentirem-se

pouco responsáveis pelo seu desempenho.

Ainda que o estilo coercisivo cause profundos impactos negativos,

Goleman afirma o mesmo pode ser aplicado em algumas situações, onde é

necessário uma atitude forte e decisiva para repor a ordem, porém mesmo

nestas condições o estilo coercitivo deve ser usado somente quando

extremamente necessário e ainda durante um período de tempo justo para

sanar o problema, tais como:

• No tratamento de uma crise;

• Durante uma hostil tomada de poder que se aproxima.

• Em uma cctástrofe (terremoto, incêndio)

• No tratamento de funcionários onde todas as alternativas de solução

fracassaram.

• Estilo Confiável ou Visionário

Dentre os seis estilos de liderança, o confiável é que mais se mostra

eficaz, pois conduz através da exemplaridade e da compreensão dos fatos

toda a equipe ao alto desempenho de suas funções, levando a atingimento dos

objetivos.

Os membros da equipe conseguem compreender a importância de cada

um deles dentro da equipe e do impacto de suas atribuições em um contexto

mais amplo na organização.

Este estilo de liderança permite a visão do objetivo primeiro e sua

ligação com o objetivo de cada um, levando as pessoas a demosnstrarem o

máximo engajamento e estimulando a criatividade, responsabilidade e iniciativa

em cada um.

O reconhecimento pelos bons desempenhos são claros para todos e o

senso de justiça prevalece claro neste estilo.

22

Embora o etilo confiável funcione bem na maioria dos casos, existem

situações em que o mesmo não deve ser aplicado como quando o líder

trabalha em uma equipe de experts ou pessoas mais experientes que ele, pois

poderá ser visto como exibicionista ou mesmo desatento.

• Estilo Agregador

O estilo agregador faz a equipe funcionar através das pessoas, priorizando

valores individuais e emocionais mais do que tarefas e objetivos. A ideia de

manter a equipe unida e em harmonia através da construção de laços

emocionais entre os membros e objetiva obter a lealdade e o engajamento da

equipe através das relações de gratidão e lealdade construídas.

O estilo permite a liberdade de expressão e de confiança na equipe,

possibilitando a presença da criatividade e eficácia na equipe.

Apesar dos benefícios, este estilo pode ser prejudicial quando os

desempenhos medíocres ou mesmo fracos não são corrigidos sob o risco de

se romper os laços emocionais, neste contexto o estilo torna-se ineficaz e deve

dar ser usado em alternância com o estilo confiável.

Os líderes confiáveis estabelecem uma visão, determinam padrões e

deixam as pessoas saberem como seus trabalhos estão promovendo os

objetivos do grupo. Alternando-se com cuidado e cultivando a abordagem do

líder agregador, tem-se uma combinação eficiente.

• Estilo Democrático:

O estilo de liderança democrática se foca em obter ideias das pessoas,

desta forma contrói a confiança, respeito e compromisso da equipe. Os

membros da equipe participam das decisões que terão consequências sobre

seu objetivos e mesmo sobre a avaliação de seus desempenhos.

As pessoas tendem a serem muito realistas sobre o que é possível ou

não de ser realizado.

23

No entanto este estilo apresenta dificuldades como quando a equipe é

inexperiente ou pouco desenvolvida, gerando reuniões longas e confusas e

ainda trazendo contestações quanto a atuação eficaz do líder, já que os

resultados podem não acontecer em virtude da ausência de um

posicionamento determinante do líder para resolução de problemas que se

arrastam sem solução.

O estilo é ideal, quando o líder precisa de informações e opiniões, a

respeito da tomada de decisão sobre um tema pouco conhecido de sua parte.

Se o líder tiver uma forte visão, o estilo democrático funciona bem na

geração de idéias novas para executar essa visão. Porém, quando os

funcionários não são competentes, ou mal informados, o estilo democrático faz

menos sentido

• Estilo Agressivo

Neste estilo o líder é torna-se extremamente exigente com as pessoas,

estabelecendo altos padrões de desempenho e coloca a obtenção de

resultados à frente de tudo.

Demonstra pouca habilidade para tratar desempenhos que não

correspondem as suas expectativas, substituindo as pessoas que não

conseguiram atingir bons resultados, tirando-lhes o direito a uma nova

oportunidade para melhorarem.

Embora a busca incessante pelo resultado seja clara neste estilo de

liderança, ele não melhora o resutado, mas acabam por destruir o espírito da

equipe.

Os líderes agressivos tendem a não respeitar as pessoas, forçando-as a

darem o máximo por obrigação e não por espontaneidade, ele não comunica

claramente o que deseja, deixando esta missão para os colaboradores

adivinharem e raramente recompensa o esforço das pessoas.

24

• Estilo Conselheiro

Neste estilo de liderança, os membros da equipe são encorajados a a

desenvolver objetivo

O líder conselheiro ajuda os funcionários a identificar suas forças e

fraquezas exclusivas e atá-las às suas aspirações pessoais e de carreira.

Encoraja os funcionários a estabelecer em um desenvolvimento de objetivos

de longo prazo e os ajuda a idealizar um plano para alcançá-los.

O líder faz acordos com seus funcionários a respeito de seus papéis e

responsabilidades em desempenhar planos em desenvolvimento e dá

suficiente instrução e “feedback”. Sobressai na delegação de poderes, dá aos

funcionários, tarefas desafiadoras, mesmo que isso signifique que as missões

não serão executadas rapidamente.

Este Estilo de liderança requer um constante diálogo e esse diálogo tem

uma forma de incrementar cada condutor do clima. É o menos freqüente dos

estilos de liderança, entretanto seu impacto no clima e no desempenho é

acentuadamente positivo. O progressivo diálogo garante que as pessoas

saibam o que é esperado delas e como o seu trabalho se encaixa em uma

grande visão ou estratégia, afetando a responsabilidade e a clareza.

Esse método funciona melhor com funcionários que mostrem iniciativa e

desejem mais desenvolvimento profissional, por outro lado, fracassa quando o

funcionário não tem motivação ou requer demasiada direção e feedback

pessoais, ou quando faltam ao líder o conhecimento ou a sensibilidade

necessário para ajudar seus subordinados.

25

CAPÍTULO IV

A LIDERANÇA NA GESTÃO DE CONFLITOS

No universo organizacional complexo e dinâmico dos tempos atuais,

onde as empresas sobrevivem condicionadas a conquistarem novos mercados,

os indivíduos que ocupam funções onde a liderança é exercida sofrem

crescentemente a pressão por melhores resultados.

O grande dilema neste contexto é responder a duas perguntas vitais

para o sucesso da organização: Como ser agressivo na luta para realizar as

metas estabelecidas e ao mesmo tempo atender as necessidades das

pessoas?

Para continuarem vivas no mercado, as empresas necessitam diminuir

os custos, aumentar a produtividade e elevar a qualidade de seus produtos e

serviços, para que estes objetivos sejam possíveis de serem alcançados; as

organizações precisam de um fator determinante: seus funcionários.

Da forma como descrito acima, às organizações são dependentes das

pessoas e as pessoas precisam das organizações para viver com dignidade,

em conseqüência, a relação entre ambas no clima organizacional deve ser

estabelecida para que a empresa alcance seu desenvolvimento, aumentando

sua produtividade e as pessoas possam ser tratadas com gentileza e tenham a

possibilidade de crescimento.

Porém em se tratando de gerenciamento de equipes, os conflitos são

parte integrante do trabalho, pois cada indivíduo é único em sua existência;

com seus costumes, valores e crenças. Ao conviver com outros indivíduos

precisa vivenciar um relacionamento de colaboração dentro de um clima

organizacional que muitas vezes não favorece a criação de um ambiente

favorável para um clima de cooperação mútua.

Neste contexto o líder precisa estar preparado para receber as

informações de seus liderados, ser flexível e estar apropriado dos fatos que

cercam a situação apresentada, para poder contextualizar e fazer as ligações

das informações que muitas vezes são apresentadas de maneira fragmentada

26

e carregadas de inferências e emoções pelos membros de sua equipe e todos

os outros personagens envolvidos.

Um conflito pode ser definido como: “um estado de luta aberta; um

estado de discordância e desarmonia”. Têm como sinônimos a discórdia,

hostilidade, fricção, luta, disputa, controvérsia.

Várias pesquisas apresentam o conflito como o desacordo que conduz a

uma luta de poder. Desde que há oposição, não há forçosamente uma

situação conflitante, enquanto se tratar de posições argumentadas divergentes,

se esta diante de objeções e não forçosamente conflitos.

Se as diferenças de visão perturbam a relação no grupo, criam tensões

declaradas ou não, aí se pode dizer que existe uma situação conflitante, o

elemento característico de um conflito é a subjetividade; desde que exista

subjetividade levando a dificuldades de relacionamento, então há conflito.

O surgimento de conflitos se dá de uma visão da realidade muito ligada

às próprias sensibilidades de cada membro da equipe e o elemento disparador

é muitas vezes a emoção, onde o canal da comunicação são palavras que

alimentam a discórdia e minam a racionalidade dos envolvidos.

Sobre isso Gardner (1995) nos conta que: “Conversar é falar

sobre o mundo que nos cerca, dialogar é falar sobre o mundo que somos.

Dialogar é contar experiências, é segredar o eu está oculto no coração, é

penetrar além da cortina dos comportamentos, é desenvolver inteligência

interpessoal.” (Augusto Cury, 2003, pag. 42)

Pelo menos uma das quatro emoções de referência está presente em

conflitos: o medo, a tristeza, a raiva e a alegria. A primeira ação para tratar

conflitos é evacuar os sentimentos, para assim entender os fatos e tomar as

ações necessárias para resolver o problema.

Em se tratando de gerenciamento de equipes, os conflitos são parte

integrante do trabalho, pois cada indivíduo é único em sua existência. Com

seus costumes, valores e crenças. E ao conviver com outros indivíduos precisa

vivenciar um relacionamento de colaboração dentro de um clima

organizacional que muitas vezes não favorece a criação de um ambiente

favorável para um clima de cooperação mútua.

27

Neste contexto o líder precisa estar preparado para receber as

informações na maioria das vezes imprecisas, cheias de detalhes e emoções

negativas; precisa ser flexível e estar apropriado dos fatos que cercam a

situação apresentada, para poder contextualizar e fazer as ligações das

informações.

“Reclamações demoradas funcionam da mesma

maneira que longas explicações”. Ambas sobrecarregam

os ouvintes e roubam a energia do assunto em questão.

(OTAZO, 2010, P. 113)

Caso o número de conflitos seja elevado e os acontecimentos sejam

freqüentes, os mesmos podem comprometer a evolução e o crescimento da

organização, com a criação de um círculo vicioso, que se renova naturalmente,

inibindo e até anulando a realização de projetos que fariam a empresa se

manter competitiva no mercado.

Os conflitos podem ser bons ou ruins, de acordo com algumas

observações é possível estabelecer se a situação conflitante gera progresso ou

atrasa o desenvolvimento da organização naquele dado momento.

Pode ser ruim:

• Se permanecer sem solução;

• Se evoluir para o ataque pessoal que leva à ruptura;

• Se dirigir a equipe a desviar-se dos objetivos;

• Se deixar a equipe sem direção.

Podem gerar benefícios:

• Se é um desafio para a criação de novas soluções e idéias

• Se demonstrar para a equipe que algo está mal

• Se favorecer o crescimento e desenvolvimento da equipe

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Existem diversas fontes de conflito:

• Pelas diferenças de idade]

• Referências culturais

• Relações com os adultos e a autoridade

• Desenvolvimento cognitivo

• Pelas diferenças étnicas]

• Dificuldades lingüísticas, freio à comunicação

• Ritos e códigos

• Abertura às diferenças

• Pelas diferenças de credos]

• Ritmos e deveres

• Peso da história

• Valores

• Pelas diferenças de origem social]

• Educação

• Necessidades sociais

• Conhecimentos

Nas organizações em particular as fontes de conflito se restringem a um

campo limitado de causas que geralmente se alternam ou se complementam,

fazendo com que a instabilidade resulte em conflitos, são eles:

• Recursos limitados.

• Valores, objetivos e prioridades.

• Responsabilidades mal definidas.

• Mudanças no contexto, mercado, sociedade ou economia.

• Motivação Humana para o sucesso e a competição.

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O líder deve reconhecer um conflito através das evidências que surgem

com sua aparição, através da observação de comportamentos e gestos como:

• Gestos físicos que mostram insatisfação, irritação, ironia entre outros gestos

estranhos as pessoas que os demonstra;

• Uma raiva declarada;

• Discussões acaloradas;

• Um ou mais membros da equipe se distanciam;

• As pessoas não estão se falando;

• As pessoas deixam de se comunicar com o líder.

Os conflitos podem ser classificados em três níveis, segundo sua

característica e gravidade:

Conflito percebido: Acontece quando as partes interessadas percebem e

compreendem que o conflito existe devido à existência de objetivos diferentes.

Este é o conflito conhecido como latente, em que ambas as partes percebem

sua existência potencial.

Conflito experienciado: ocorre quando provocam emoções e

sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrédito entre uma parte para com

a outra, provocando uma reação de mesma força e intensidade. Este é

conhecido como conflito velado, quando é dissimulado, oculto e não

manifestado com clareza.

Conflito manifesto: quando o conflito é expresso e manifestado através

de comportamento, com inferência ativa ou passiva de pelo menos uma das

partes. É o conhecido como conflito aberto, já que se revela sem dissimilação

entre as partes envolvidas.

Ao se liderar uma equipe é relevante entender bem quais são os objetivos

da resolução de conflitos, senão entender bem o benefício da gestão de

conflito o líder corre o risco de não resolver problemas simples pela falta de

comprometimento de sua equipe.

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Desta forma, a gestão eficaz de um conflito serve para encontrar a melhor

solução na qual todos ganham, fazendo e o desempenho da equipe evoluir.

Sendo assim para o líder conseguir administrar os outros é preciso primeiro

saber fazer a gestão de si mesmo, por isso a primeira e suprema

responsabilidade de quem pretende liderar, é administrar a si mesmo:

integridade, caráter, ética, conhecimento, sabedoria, temperamento, palavras e

atos são os ingredientes essenciais para o sucesso do líder na gestão de

conflitos.

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Conclusão

A liderança no cenário onde as empresas dependem da criatividade e

da vontade das pessoas em querer fazer mais e melhor fica dependente de

líderes eficazes capazes de mover a organização através das pessoas que a

compõe.

Sobre liderança, ainda nos tempos atuais e apesar de serem

amplamente conhecidas, as organizações carecem de líderes eficazes para

liderar suas equipes, a liderança, por falta de preparo, força a empresas a

mudarem suas equipes ao perceberem deficiências em seu estilo de liderança.

Os diversos estilos de liderança servem para delimitar comportamentos em

consonância com as situações vivenciadas na organização. O comportamento

do líder, bem como sua vontade são fatores determinantes para levar sua

equipe ao sucesso e assim fazer evoluir os resultados das organizações, por

outro lado um líder que não consegue levar sua equipe a excelência, inibe a

vontade e desmotiva as pessoas gerando insatisfação e um desempenho

abaixo do esperado.

Os conflitos são inerentes às pessoas que trabalham nas organizações e o

líder neste contexto deve ser capaz de tratar comportamentos inapropriados e

a administrar seu trabalho para criar um clima de desafio que levará a equipe a

evoluir pela realização de duas ações.

As organizações que bem identificam seus líderes e os preparam, são as

que têm a visão da qualidade de sua gestão para a evolução de seus

indicadores de sucesso através da motivação de seus funcionários que

trabalham entusiasmados pela realização de seus objetivos e dos objetivos da

empresa.

32

BIBLIOGRAFIA CITADA

1. BENNIS, Warren G. A formação do líder. São Paulo, 1996

2. COELHO Tom. Sete vidas. São Paulo, 2008.

3. CORTELLA Mario Sergio, MUSSAK Eugenio. Liderança em foco. São

Paulo, 2011.

4. CURY, Augusto Jorge. Pais brilhantes, professores fascinantes. Rio de

Janeiro, 2003

5. HUNTER, James. Como se tornar um líder servidor. Rio de Janeiro,

2006

6. OTAZO, Karen L. 60 verdades para administrar sua carreira. Rio de

janeiro, 2010

33

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

1 – HUNTER James C. O monge e o executivo. Rio de Janeiro, 2004.

2 – BYRNE Rhonda. O segredo. Rio de janeiro, 2007.

3 - BERGAMINI, Cecília Whitaker. O líder eficaz. São Paulo: Atlas, 2002.

4 – GOLEMAN Daniel. O Poder da inteligência emocional. Rio de Janeiro, 2002.

34

WEBGRAFIA

1. http://www.avm.edu.br/novo_site2/folha_azul/folha_azul.asp/ Fator

humano na otimização da logística. 1-3, 2012

2. http://www.avm.edu.br/novo_site2/folha_azul/folha_azul.asp/ A

qualidade em uma colcha de retalhos. 1-3, 2012

3. http://www.brasilescola.com/psicologia/motivacao-psicologica.htm, em

20/09/2012.

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ÍNDICE

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I - CONCEITO SOBRE LIDERANÇA 10

CAPÍTULO II - LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES 14

CAPÍTULO III - ESTILOS DE LIDERANÇA 19 CAPÍTULO IV - A LIDERANÇA NA GESTÃO DE CONFLITOS 25 CONCLUSÃO 31

BIBLIOGRAFIA CITADA 32

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 33 WEBGRAFIA 34