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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
CERTIFICAÇÃO ISO: O DIFERENCIAL DAS ORGANIZAÇÕES
EMPRESARIAS
Por: Kátia Cristina Henriques Villar
Orientador
Prof. Aleksandra Sliwowska
Rio de Janeiro
2011
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
CERTIFICAÇÃO ISO: O DIFERENCIAL DAS ORGANIZAÇÕES
EMPRESARIAS
Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do
Mestre à Universidade Candido Mendes como
requisito parcial para obtenção do grau de
especialista em Gestão Empresarial
Por: Kátia Cristina Henriques Villar
2
AGRADECIMENTOS
... Aos meus filhos que entenderam
minha ausência no período desse
curso e a minha família, amigos que
sempre acreditaram em mim. A minha
orientadora que contribuiu para
confecção do trabalho.
3
DEDICATÓRIA
...à Deus, que é minha força propulsora
para toda caminhada...
4
RESUMO
O presente estudo aborda o tema das certificações ISO, como
diferencial no mundo dos negócios. A pesquisa, objetivou analisar os motivos
pelos quais essas organizações implementaram a certificação ISO 9001, em
torno da seguinte problemática: Que fatores levam as empresas hoje, mais do
que ontem se preocuparem em certificar seus processos? Por que cresce o
número de empresas interessadas em obter as certificações ISO.
Observamos que organizações para impulsionar a imagem positiva no
mercado buscam a certificação como um pré-requisito, como um diploma.
Motivados por esse tema, devemos vislumbrar que as certificações não são
apenas, quadro que se pendura na parede da empresa para ser utilizada pelo
marketing. Devemos demonstrar que, a certificação independente da norma
ISO, o resultado será sempre uma grande mudança cultural dentro da
organização, ou seja, a certificação configura uma forma empresarial de
colocar as coisas nos seus devidos lugares de maneira sistêmica.
O grande propósito desse estudo será de mergulhar, no sistema de
gestão de qualidade que as empresas buscam para padronizar seus
processos, porém sem a pretensão de se aprofundar tecnicamente, mas sim
expor o leque deste assunto tão vasto e rico. A ênfase, da pesquisa será
pautada na qualidade como pano de fundo para o entendimento do trabalho.
Por fim, o estudo abordará que a certificação ISO 9001 não é apenas
uma diferenciação de mercado, mas acima de tudo, uma necessidade vital
para a sobrevivência dessas organizações, comprovando que não se trata de
uma moda ou oportunismo, mas um passo para busca da excelência
organizacional.
Palavras-chaves: Gestão da Qualidade, Certificação ISO, Padronização.
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METODOLOGIA
A pesquisa bibliográfica do tema será o caminho a percorrer para mapear
todo desenvolvimento do trabalho. Através das fontes descritas, pretendemos
elencar dentro do assunto as questões essenciais e a partir desta detalhar de
forma clara e objetiva.
O material utilizado para elaboração deste trabalho será através de:
• Pesquisa bibliográfica em livros pertinente ao assunto;
• Realização de consulta em sites da internet, bibliotecas;
• Consultas em artigos, revistas.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ................................................................................................... 7
A INFLUÊNCIA DA QUALIDADE ..................................................................... 9
CERTIFICAÇÃO ISO ....................................................................................... 21
PADRONIZAÇÃO E MELHORIA .................................................................... 39
CONCLUSÃO .................................................................................................. 50
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ..................................................................... 53
BIBLIOGRAFIA CITADA ................................................................................. 54
ANEXO I – CONTEÚDO DE REVISTA ........................................................... 55
ÍNDICE ............................................................................................................. 57
ÍNDICE DE FIGURAS ...................................................................................... 58
7
INTRODUÇÃO
Que fatores levam as empresas hoje, mais do que ontem se
preocuparem em certificar seus processos? Por que cresce o número de
empresas interessadas em obter as certificações ISO? Essas perguntas são
fácil entender do ponto de vista estratégico de uma empresa, ou seja, o
raciocínio é simples: clientes satisfeitos representam faturamento. O objetivo
principal é conquistar novos mercados e reduzir custos.
Quando pensei em desenvolver esse tema, não quis de forma
alguma esgotar todo contexto do sistema da gestão da qualidade que envolve
as certificações da série ISO 9000 visto sua abrangência e diversificação. O
grande propósito desse estudo será de vislumbrar, o sistema de gestão de
qualidade que as empresas buscam para padronizar seus processos. Após
perceber que as empresas estão hoje em dia em busca de padronizar suas
rotinas, o grande fato, a grande válvula propulsora esta na competitividade.
Competir na atualidade não é apenas medir forças com o concorrente local,
mas também enfrentar o mundo internacional e globalizado. As organizações
no mundo contemporâneo seja ela de qualquer setor e de qualquer grandeza
deve ter seu diferencial para alavancar seus negócios e para a sua
sobrevivência. Porém muitos são os motivos que levam as organizações a
aderir à ISO 9000. Resumidamente podemos citar:
Conscientização da alta da administração, imposição do mercado,
imposição de clientes, competitividade, marketing, moda. O fato é que
independente da norma ISO, o resultado será sempre uma grande mudança
cultural dentro da organização.
Nesse contexto o trabalho será apresentado de forma fundamentada
nos sistemas de gestão de qualidade ISO 9001:2008, que é uma das principais
normas.
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Para facilitar o entendimento deste trabalho, no primeiro capitulo foi feito
um resgate da evolução da qualidade posteriormente embarcou no histórico
das normas ISO/ISO 9000, com aporte do sistema de gestão. Finalizamos esse
capítulo com os organismos de certificação.
A seguir no segundo capitulo aborda o sistema de gestão da qualidade
ISO 9001: 2008, as ferramentas que são utilizadas como facilitadoras para o
gerenciamento dos processos e então apresentamos as vantagens e
desvantagens das certificações.
No terceiro capítulo apresentamos uns dos Ítens importantes e
pertinentes à perpetuação do sistema de qualidade que é a padronização e
melhoria contínua. Será comentada também a importância das auditorias e,
ações corretivas e preventivas de toda gestão da qualidade implantada nas
organizações.
Finalmente na conclusão organizamos da seguinte forma: são
apresentado o conceito de qualidade e seu envolvimento no sistema de gestão
da qualidade ISO 9001. Encerrando, tecemos breves considerações a cerca do
tema deste trabalho.
9
CAPITULO I
A INFLUÊNCIA DA QUALIDADE
1.1- A evolução da qualidade
A evolução do conceito e da prática da gestão da qualidade percorreu
um grande caminho até os dias atuais. Nos primeiros primórdios da era
industrial, quase tudo era fabricado por artesões e todas as tarefas do processo
produtivo eram desenvolvidas manualmente. A produção era pequena e fácil
de controle e verificação, que através do próprio artesão exercia o papel de
fiscalizar a qualidade. O termo qualidade era restrito ao conceito de inspeção
que não passava de critérios do produtor ou de um pequeno grupo de
trabalhadores para verificar sua própria produção. Era um processo natural e
trivial.
Com o avanço da industrialização o processo produtivo acelerou e novas
tecnologias surgiram. O aumento de escala de produção tornou inviável o
controle de qualidade forma artesanal que até então era utilizada.
Surgiu então a evolução do controle de qualidade: o controle estatístico,
baseado em inspeção por amostragem e gráficos de controle. Durante anos,
até o início dos anos 50 a qualidade era entendida como sinônimo de perfeição
técnica, ou seja, qualidade era exemplo de produto 100% bem produzido. As
técnicas de amostragem propiciaram treinamento de profissionais com o
objetivo de disseminar práticas e métodos na área de qualidade. As ações
corretivas era a ferramenta utilizada para corrigir as etapas que produziram um
produto com defeito. Qualidade era restrita a setores e profissionais pré-
estabelecidos dentro de uma indústria.
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A partir da década de 50, a qualidade já conquistará seu lugar no
ambiente organizacional e fazia parte da estratégia das empresas para ganhar
ou aumentar a competitividade.
No decorrer dos anos 50 o conceito qualidade foi ampliado para o total
quality control (TQC) ou Controle Total da Qualidade, que significa
envolvimento de todos, da alta direção até aos operários, incluindo
fornecedores clientes comunidade. Nesse mesmo período surgiram linhas de
pensamentos e uma vasta literatura a respeito de qualidade, porém citaremos a
seguir as principais contribuições.
Joseph M.Juran
Joseph M.Juran foi o primeiro a aplicar os conceitos da qualidade à
estratégia empresarial. Para Juran a qualidade está ligada às necessidades do
usuário. É a adequação ao uso.
“Segundo Juran, a gestão da qualidade divide-se em três pontos
fundamentais, denominados trilogia Juran: planejamento, controle e
melhoria. Juran considera a melhoria da qualidade a principal
prioridade do gestor e o planejamento a segunda, esforço deve contar
com a participação das pessoas que irão implementá-lo. A terceira
prioridade consiste em promover o controle da qualidade” (JURAN,
apud MARSHALL JUNIOR, ALVES CIERCO, VARANDA ROCHA,
BACELAR MOTA, LEUSIN, 2006, P.39)
11
Podemos perceber a visão restrita ao conceito da qualidade do autor.
Embora sua análise limitada valorize a qualidade as necessidades do
consumidor, sua preocupação com planejamento controle e melhoria são
ingredientes também importantes, nos dias atuais no processo de gestão da
qualidade.
Na sua época já constituía um avanço sua opinião aos que atrelavam o
conceito ao mero controle estatístico.
W.Edwards Deming
Deming ressalta que qualidade é a satisfação das necessidades do
cliente no presente e no futuro
“A qualidade é definida de acordo com as exigências e a
necessidades do consumidor. Como estas estão em permanente
mudança, às especificações da qualidade devem ser alteradas
freqüentemente. Os atributos de liderança, obtenção do
conhecimento, aplicação de metodologia estatística, compreensão e
utilização das fontes de variação e perpetuação do ciclo de melhoria
contínua da qualidade estão no âmago da filosofia de Deming”.
(JURAN, apud MARSHALL JUNIOR, ALVES CIERCO, VARANDA
ROCHA, BACELAR MOTA, LEUSIN, 2006, P.36,38)
O autor contribui muito pouco para o avanço da leitura da qualidade.
Entre os diversos pensadores Deming, simplificou o conceito em desejo do
consumidor. Na atualidade este desejo também está embutido, porém a forma
é muito mais ampla. A preocupação do autor em satisfazer o cliente não fica
longe do desejo das empresas nos dias atuais como foi dito, pois as
organizações desejam aumentar as vendas e para vencer a concorrência
investe cada vez mais em produtos com alta qualidade.
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Armand Vallin Feigenbaum
Para Feigenbaum a qualidade é um conjunto de fatores de que contribui
para gestão da qualidade, ou seja, ultrapassa as barreiras da fabricação.
“Feigenbaum foi um dos formuladores do conceito de controle da
qualidade total (total quality control – TQC). De acordo com sua
abordagem, qualidade é um instrumento estratégico pelo qual todos
os trabalhadores devem ser responsáveis. Mais do que uma técnica
de eliminação de defeitos nas operações industriais, qualidade é uma
filosofia de gestão e um compromisso com a excelência. A premissa
básica do TQC é que a qualidade está ligada a todas as funções e
atividades da organização e não apenas à fabricação e à engenharia”
(JURAN, apud MARSHALL JUNIOR, ALVES CIERCO, VARANDA
ROCHA, BACELAR MOTA, LEUSIN, 2006, P.39).
A visão de Feigenbaum é das mais coerentes com mundo
contemporâneo. Percebemos que sua análise ultrapassa as barreiras da
fabricação. Já ocorria um avanço na sua época a sua avaliação do sistema de
gestão de qualidade. A premissa básica por ele descrita é tão recente nas
bibliografias encontradas hoje que podemos afirmar que sua frase “qualidade é
uma filosofia de gestão e um compromisso com a excelência” é abrangente e
relevante.
Philip Crosby
Já para Crosby, diferente do Feigenbaum sua visão da qualidade é mais
restrita, no âmbito apenas na fabricação de produtos sem defeito.
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“Crosby está associado aos conceitos de “Zero defeito” e de “fazer
certo na primeira vez”“. Para ele, qualidade significa conformidade
com as especificações, que, por sua vez, variam de acordo com as
necessidades dos clientes. “Ele acredita que zero defeito não é
apenas um slogan, mas um padrão de desempenho (JURAN, apud
MARSHALL JUNIOR, ALVES CIERCO, VARANDA ROCHA,
BACELAR MOTA, LEUSIN, 2006, P.40).
De todos os autores citado Crosby foi o mais limitado nas suas análises
de qualidade. Para o autor tudo gira em torno do produto bem feito, bem
produzido. O defeito a não conformidade, significa fora do padrão de qualidade.
A leitura de Crosby não passa de meramente uma produção industrial
padronizada, ou seja, a qualidade é o produto final sem defeitos. Mas graças a
outros grandes pensadores o avanço dos estudos a respeito da qualidade
avançou para grande contribuição dos processos das organizações.
A qualidade total, por meio de seus diversos pensadores e de diversas
terminologias foi uma percepção importante que ampliou o escopo de sua
atuação quebrando as barreiras no ambiente organizacional. Todos os setores
e departamentos de uma empresa passaram a ser responsáveis pelo sucesso
do empreendimento. Da alta direção ao mais simples funcionário, a integração
e sinergia das áreas são os ingredientes para o alcance do objetivo.
Podemos afirmar que o termo qualidade, discutida, defendida por
diversos autores com o passar das décadas passou efetivamente a fazer parte
do jargão das organizações. Assim as organizações, objetivando maximizar a
política de qualidade utilizam no mundo contemporâneo, um conjunto de
princípios de gestão, métodos e ferramentas. Como ilustrado na figura 1.
14
.
Figura 1 - Elementos da Gestão da Qualidade Total
1.2 – Histórico das normas ISO
A ISO (Internacional Organization for Standardization) surgiu em 1946
em uma reunião, em Londres de 25 países quando um grupo de
representantes resolveu criar uma organização com credibilidade mundial com
o objetivo de facilitar a coordenação internacional e unificação dos padrões
industriais.
Valores
Foco no cliente Comprometimento-
envolvimento Melhoria Continua Educação e
treinamento
Métodos
QFD DOE-Taguchi Benchmarking Seis Sigma
CEP FMEA PDCA
FERRAMENTAS
Gráfico de controle- Pareto
Causa e efeito - Matriz de relações Histograma Diagrama de afinidades
Diagrama Arvore
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Oficialmente em 23 de fevereiro de 1947 a nova organização ISO iniciou
suas operações, com sede em Genebra na Suíça. Na verdade, as normas
nacionais já desenvolvidas por alguns países como França, Noruega, Estados
Unidos, foram consolidadas pela ISO, pois documentos foram criados para
normalizar determinadas áreas como militar, nuclear e assim por diante.
O peso e popularidade da ISO cresceram e hoje é a maior
desenvolvedora do mundo e editor de padrões internacionais.
“A ISO concilia interesses de produtores, usuários, governos e da
comunidade cientifica na preparação de normas internacionais. Seu
trabalho é desenvolvido por intermédio de mais de 2600 grupos de
técnicos, compostos de mais de 20 mil especialistas de todo o mundo
e que participam anualmente dos trabalhos técnicos da ISO, dos
quais já resultou a publicação de mais de 13 mil normas desde a
fundação da organização” (JURAN, apud MARSHALL JUNIOR,
ALVES CIERCO, VARANDA ROCHA, BACELAR MOTA, LEUSIN,
2006, P 62).
A contribuição aos países em desenvolvimento na época do surgimento
da ISO proporcionou de forma valiosa um suporte para determinar e enfrentar
questões práticas de um período de industrialização em cada país que já
utilizavam seus padrões escolhidos para suas situações. A proliferação de
normas foi motivo da ISO criar o comitê técnico TC/176 – garantia da qualidade
que elaborou a ISO série 9000. A ISO sendo uma organização não
governamental apresentava seus objetivos definidos de normalização como:
- Economia
- Comunicação
- Segurança
- Proteção do consumidor
- Eliminação de barreiras técnicas e comerciais
16
O marco importante foi surgimento da família das normas ISO 9000
que definitivamente transformou o escopo da qualidade consolidando
independentemente do ramo de atividade e abrangência de atuação pública ou
privada.
1.3- Série NBR ISO 9000
O divisor de águas foi o lançamento da família ISO 9000. Foi a partir da
década de 80 que iniciou a expansão e especificamente em 1987 foram
lançada, pela primeira vez a ISO 9000.
A partir de então vários países adotaram e inúmeras empresas buscam
até os dias atuais adquirir o certificado.
Porém vamos esclarecer algumas interpretações equivocadas a cerca
do certificado ISO que muitas vezes é visto como sinônimo de produto e
serviços com mais qualidade. Vejamos que muitas vezes nos deparamos com
alguém em determinadas situações do tipo “este produto tem certificado ISO,
não pode dar problema” ou” Esse produto têm certificado ISO deve ser melhor
do que aquele outro”. Essa leitura deformada induz não só o cliente ou
consumidor como até a própria organização que imbuída pelo modismo e
desinformação busca as certificações.
Vislumbrando as normas ISO 9000, as mesmas são utilizadas por
qualquer tipo de organizações, de qualquer natureza sendo setor privado ou
publico. Na prática a normalização está presente na fabricação dos produtos,
na transferência da tecnologia, na melhoria da qualidade de vida, através de
normas relativas à saúde, à segurança e à preservação do meio ambiente.
São normas que dizem respeito ao sistema de gestão da qualidade de
uma empresa, ou seja, o fato de um produto ter sido fabricado por um processo
certificado segundo a norma ISO 9000, não significa que esse produto ou
serviço terá maior ou menor qualidade que outro similar
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Afirmamos que aquela organização através de sistema de gestão de
qualidade tem padronização dos seus processos que através da
conscientização da necessidade da qualidade para a manutenção da
competitividade, melhoria de desempenho e de combate as falhas e
desperdícios, conseguem de forma popular “colocar as coisas nos seus
devidos lugares de maneira sistêmica”. Portanto não podemos confundir a
certificação como um simples selo de garantia extra de qualidade.
Após esclarecer os pontos equivocados sobre as certificações ISO
voltamos a falar dos passos percorridos, das séries de normas.
De modo geral a evolução das normas requer revisões periódicas.
Vários fatores provocam a sua absolescência, como evolução tecnológica,
novos padrões de segurança, novos métodos, novos produtos, entre outros.
Essas revisões são periódicas não ultrapassando há cinco anos, pois as
organizações certificadas precisam adaptar e melhorar seus sistemas de
gestão e incluir novos requisitos. Por esse motivo sempre acontece às revisões
movidas por um panorama dinâmico e atual.
Nesse sentido podemos observar o conjunto de normas ISO 9000.
Ø ISO 9000:2005 Sistema de gestão da qualidade – Fundamentos e vocabulário.
Ø ISO 9001: 2008 Sistema de gestão da qualidade – Requisitos
Ø ISO 9004:2000 Sistema de gestão da qualidade – Diretrizes para melhorias de
desempenho.
Ø Documentos normativos brasileiros, válidos, elaborados pelo ABNT/CB25
Norma Descrição Publicação
ABNT NBR ISO 9000 Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e vocabulário 2005
ABNT NBR ISO 9001 Sistemas de gestão da qualidade - Requisitos - Versão Corrigida: 2009 2009
ABNT NBR ISO 9004 Sistemas de gestão da qualidade – Diretriz para melhorias de desempenho 2010
ABNT NBR ISO 10002 Gestão da Qualidade – Satisfação de clientes – Diretriz para o tratamento de reclamações nas organizações 2005
ABNT NBR ISO 10005 Gestão da qualidade - Diretriz para planos da qualidade 2007
ABNT NBR ISO 10006 Sistemas de gestão da qualidade – Diretriz para a gestão qualidade em empreendimentos 2006
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ABNT NBR ISO 10007 Sistemas de gestão da qualidade – Diretriz para a gestão de configuração. 2005
ABNT NBR ISO 10012 Sistemas de gestão de medição - Requisitos para o processo de medição e equipamento de medição (Anula as normas NBR ISO10012-1 e NBR ISO 10012-2)
2004
ABNT ISO/TR 10013 Diretriz para a documentação de sistema de gestão da qualidade. 2002
ABNT ISO/TR 10014 Gestão da Qualidade - Diretriz para percepção de benefícios financeiros e econômicos. 2008
ABNT NBR ISO 10015 Gestão da qualidade - Diretriz para treinamento 2001
ABNT ISO/TR 10017 Guias sobre técnicas estatísticas para a ABNT NBR ISO 9001:2000 2005
ABNT ISO/TR 10019 Diretrizes para a seleção de consultores de sistema de gestão da qualidade e uso de seus serviços. 2007
ABNT NBR ISO 19011 Diretrizes para auditorias de sistema de gestão da qualidade e/ou ambiental. 2002
Figura 2 - Fonte: ABNT – CB25: http://www.abntcb25.com.br/. 15/05/2011.
Citamos acima uma lista dinâmica publicada, que foi divulgada por uma
entidade privada sem fins lucrativos conhecidos por todos e fundada em 1940
que é a ABNT. É a única e exclusiva representante no Brasil das normas ISO.
O ABNT/CB25-25- Comitê Brasileiro da Qualidade da Associação
Brasileira de Normas Técnicas - tem como objetivo produzir e
disseminar as normas de sistemas de Gestão da Qualidade e
Garantia da Qualidade e de Avaliação da Conformidade e suas
técnicas correlatas, observando as condições atuais de integração
econômica internacional e contribuindo para a capacitação
tecnológica brasileira. (Fonte: ABNT – CB25:
http://www.abntcb25.com.br/. 15/05/2011).
A ABNT é uma entidade nacional com credibilidade internacional que
possui um quadro de técnicos capacitados e treinados a fim de acrescentar
maior confiança e credibilidade em suas certificações.
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Todo processo de certificação está estruturado em padrões
internacionais de acordo com ISO, assim o certificado de registro da empresa
ABNT é o documento que atesta a conformidade dos sistemas de qualidade e
do sistema de gestão ambiental. A ABNT é credenciada pelo INMETRO, que
possui acordo de reconhecimento com Internacional Accreditation Fórum (IAF).
Outro órgão citado também com grande importância e com
reconhecimento internacional é o INMETRO sendo feito o credenciamento ( ou
acreditação) dos organismos certificadores.
O Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade
Industrial -Inmetro - é uma autarquia federal, vinculada ao Ministério
do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, que atua como
Secretaria Executiva do Conselho Nacional de Metrologia,
Normalização e Qualidade Industrial (Conmetro), colegiado
interministerial, que é o órgão normativo do Sistema Nacional de
Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (Sinmetro) Fonte:
http://www.inmetro.gov.br/inmetro/oque.asp - 15/11/2011
Já conhecemos e acreditamos nesse organismo nacional do INMETRO
que é tão importante no mundo competitivo que muitas vezes atenção,
qualidade com os produtos e serviços são negligenciados. Porém o consumidor
precisa desenvolver o hábito de desconfiar e averiguar, quaisquer produtos e
serviços que estão fora da conformidade do INMETRO. A Sociedade deve
cobrar, pois o preço pago por tudo que não têm vistoria, avaliação e medida,
pode ser muito alto.
20
1.4 - Organismos de acreditação
Segundo o site do INMETRO são vários tipos de organismo de
acreditação, como ex.: Sistema de Gestão Ambiental (OCA), Produtos (OCP),
Manejo de Florestas (OCP), Pessoas (OPC) etc. Ainda existem também os
organismos de inspeção que são responsáveis por fiscalizar outros setores
como, por exemplo: Produtos Perigosos (OI-PP), Veicular- OIVA, Instalações
Elétricas (OIA-IL). Destacamos a seguir alguns, organismos certificadores
credenciados pelo INMETRO.
Figuras 3: Organismos certificadores
Finalizando este capítulo onde falamos a respeito da evolução da
qualidade, do histórico das séries normas ISO 9000. Podemos citar um autor
que traduziu em poucas palavras o significado do termo ISO 9000.
A filosofia da ISO 9000 pode ser sintetizada na seguinte frase: “Diga o
que você faz, faça o que diz e prove que você o faz” (CARVALHO, Heitor
Rangel de, 1996, P 31,).
21
CAPÍTULO II
CERTIFICAÇÃO ISO
2.1- Normas ISO 9001 2008: os princípios e requisitos
Nesse capítulo iniciamos especificamente na NBR ISO 9001: 2008,
apresentando não de forma profunda e técnica, mas de forma clara, objetiva
para que o leitor possa entender os princípios e requisitos dessa norma e que
posteriormente o reporte aos próximos capítulos seja coerente o entendimento.
Inicialmente devemos abordar os oito princípios de gestão fundamentais
para implantação dos requisitos de gestão da qualidade estabelecidos pela
ISO.
1. Foco no cliente.
2. Liderança.
3. Envolvimento de pessoas.
4. Abordagem de processo.
5. Abordagem sistêmica para gestão.
6. Melhoria contínua.
7. Tomada de decisão baseada em fatos.
8. Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores.
§ Foco no cliente
É indiscutível que o sucesso e a competitividade de um negócio está em
grande parte desse foco no cliente. Por esse motivo que presenciamos uma
infinidade de artifícios para conquistar o cliente.
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Portanto é básico que as organizações atendam às necessidades atuais
e futuras e exceda as expectativas do publico alvo.
§ Liderança
A liderança da administração é fundamental na adoção e na prática
dos princípios da qualidade. Os líderes estabelecem o rumo da organização e
reafirmam a importância de se cumprir os objetivos com o comprometimento da
qualidade já que se trata de um processo longo e gradual.
§ Envolvimento das pessoas
As pessoas são a “matéria-prima” mais importante na organização. As
pessoas de todos os níveis são a essência para o sucesso de uma empresa. O
staff principal que não valoriza seus alicerces que são os colaboradores, está
condicionada a estagnação. Para que ocorra o avanço de qualquer processo
todos devem estar envolvidos espontaneamente.
§ Abordagem de processo
Um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as
atividades e os recursos relacionados são gerenciados como um processo. No
sistema de gestão temos ferramentas que facilitam a visualização de
determinados processos.
§ Abordagem sistêmica para a gestão
Um sistema pode ser definido como um conjunto de elementos que
estão relacionados e interagem entre si. Portanto é importante estabelecer uma
visão de interconexão dos processos de diferentes áreas.
23
§ Melhoria contínua
Estabelece que a busca da melhoria contínua do desempenho global da
organização seja seu objetivo permanente.
§ Tomada de decisão baseada em fatos
Esse princípio obriga aos gestores a desenvolver a boa prática de
fundamentar suas decisões em análises cuidadosas das informações
coletadas.
§ Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores.
Através da interdependência dos fornecedores e a organização é
necessário criar uma relação mútua benéfica para que ambos aumentem a
capacidade de agregar valor.
Enfim, os princípios da gestão da qualidade devem estar direcionados
holisticamente a produtividade, qualidade, etc.. de seus produtos e serviços e
efetivamente com o envolvimento das pessoas.
Conforme esclarecido acima os princípios de gestão, estabelecidos pela
ISO devemos abordar os requisitos de gestão da qualidade da ISO 9001: 2008.
São cinco requisitos que podem ser entendidos como processos de
gestão da qualidade inter-relacionados. São eles:
1. Sistema da qualidade
2. Responsabilidade da direção
3. Gestão de recursos
4. Realização do produto
5. Medição, Análise e Melhoria
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Figura 4: Fonte: Adaptado ISO 9001 – Modelo de um Sistema de Gestão da Qualidade baseada em processo.
Sabemos da importância dos requisitos, porém não vamos descrever de
forma extensa cada um deles
1. Sistema da qualidade – divide-se em: requisitos gerais do sistema
e requisitos de documentação com o objetivo de estabelecer
critérios de criar e manter documentação do sistema.
2. Responsabilidade da direção – estabelece o comprometimento da
direção em garantir a qualidade.
3. Gestão de recursos – estabelece o compromisso em providenciar
recursos para objetivação da gestão qualidade
4. Realização do produto – estabelece que os requisitos atendam ao
cliente, contudo reduzindo custo e não a qualidade.
5. Medição, Análise e Melhoria - Por fim estabelece que a empresa
deve mensurar de forma crítica o sistema, procurando resultados
em busca da melhoria contínua.
25
Segundo o documento da ABNT- ISO 2008 – Sistemas de Gestão da
qualidade Requisitos, segunda edição 28.11.2008, destacamos os requisitos
gerais.
“A organização deve estabelecer, documentar, implantar e manter um sistema
de gestão da qualidade e melhorar, continuamente a sua eficácia de acordo com os
requisitos desta norma” (NBR ISO 2008–ABNT 2008, 2008, P. 2)
O exemplo acima traduz a interação horizontal e vertical do modelo de
processo do sistema de gestão da qualidade. A organização deve colocar em
prática o firme comprometimento com o seu objetivo e prover recursos
necessários para a gestão da qualidade, tanto recursos físicos como humano,
de estrutura, infra-estrutura e ambiente de trabalho. Essa cadeia apresentada é
a tradução de como deve desdobrar todo processo, pois está claro que é
sistêmico a todas as etapas dos requisitos.
Portanto a empresa de qualquer ramo de atividade, que pretende obter a
certificação deve estar evidente que faz parte do processo cumpri os requisitos
desta norma.
Como foram comentados os requisitos desta norma são genéricos e se
pretende que sejam aplicáveis a todas as organizações independentemente do
seu tipo do seu porte e do produto que fornece.
2.2- Ferramentas de Gestão
No primeiro capítulo comentamos o conjunto de princípios de
gestão, métodos e ferramentas. As organizações para melhor gerenciamento
utilizam diversas ferramentas como suporte para seu desempenho. Essas
ferramentas são de muita utilidade com a finalidade de definir, mensurar,
analisar e propor soluções dos problemas para auxilio nos processos de ação
corretiva e preventiva.
26
Podem ser utilizadas em conjunto ou mesmo separadamente. Como
exemplos têm: Diagrama de tendência, Gráficos de dispersão, Diagrama de
controle, Folha de verificação, Diagrama de causa e efeito, Histograma,
Brainstorming, Fluxograma, Gráfico de pareto. As empresas comprometidas
com qualidade, sempre utilizam ou irão utilizar em um determinado processo
alguma das ferramentas disponíveis. O fato é que as ferramentas interferem
positivamente no desempenho dos processos de trabalho. A par dessas
afirmações segue o histórico abaixo a respeito do surgimento dessas
ferramentas.
Em 1960 Kaoro Ishikawa, organizou um conjunto de ferramentas de
natureza gráfica e estatística denominado-as “as sete Ferramentas do Controle
da Qualidade”. Ishikawa definiu com as sete ferramentas, provavelmente, numa
alusão às tradições japonesas, referindo-se as sete armas dos samurais,
fazendo uma alusão implícita à competitividade e à sobrevivência empresarial.
A abordagem de Ishikawa nasceu a partir da compilação de diversos
aspectos do trabalho de vários especialistas como Deming, Juran, comentados
no primeiro capítulo. Mas a partir dos anos 70 os japoneses chamaram atenção
de todos oferecendo produtos com menor preço e de boa qualidade,
conseguindo uma grande vantagem competitiva. Mas o que estaria
acontecendo? Como conseguiam? Qual método para essa performance?
Pesquisas foram levantadas que a diferença dos japoneses não estava em
novas técnicas de produção, nem em inovações tecnológicas em máquinas,
mas na utilização da análise estatística aplicada em todos os processos. A
utilização das ferramentas de gerenciamento possibilitou maior controle e
correção dos desvios de padrões estabelecidos. Com isso o foco das grandes
corporações se voltou para o Japão e a pergunta foi “Se o Japão pode, por que
não podemos”. Estava lançado o desafio. Conclusão, as empresas adotaram
em suas práticas, não só os métodos que já utilizavam como seis sigmas,
PDCA, mas sim as ferramentas tão útil para quem está em busca de qualidade
duradoura e lucrativa.
27
Porém embora nem todos os problemas pudessem ser resolvidos por
essas ferramentas ao menos 95% poderiam ser útil nas representações dos
processos, na medição, na solução de problemas etc.
O principal objetivo da criação das ferramentas é de identificar os
problemas existentes tanto no processo, no fornecedor e no produto. Com o
surgimento das ferramentas básicas isto ficou mais fácil. É necessário saber
para que serve cada uma, pois, só assim poderá aplicá-las da melhor forma
possível e conseguir descobrir o problema e solucioná-lo. Os exemplos a
seguir demonstrados abaixo os mais usuais no mundo corporativo.
Histograma
O histograma tem como finalidade mostrar a distribuição dos dados
através de um gráfico de barras indicando o número de unidades em cada
categoria. Um histograma é um gráfico de representação de uma série de
dados.
Essa é uma das ferramentas que possibilita acompanhar o
comportamento de uma variável ao longo do processo. Ou seja, podemos ter
um estudo acerca de grandes variáveis e através do gráfico conseguimos a
comparação.
Segue ilustração.
Figura 5: Exemplo de Histograma
28
Brainstorming
Técnica usada basicamente para maximizar a geração de idéias
provenientes de um grupo de pessoas. Essas idéias são geralmente
relacionadas com as causas ou soluções de um problema, ou ainda,
direcionadas para a criação de novos produtos ou inovações.
O Brainstorming consiste em se estimular e coletar idéias dos
participantes da reunião de um por vez e continuadamente, sem nenhuma
preocupação crítica, até que se esgotem todas as possibilidades.
Essa técnica também é conhecida como “tempestade de idéias”, que
tem uma grande contribuição enriquecedora em qualquer processo criativo ou
processo crítico. Ao se traçar o futuro de um projeto, a qualidade das decisões
é vital, com isso um processo lógico na tomada de decisão pode ser o sucesso
ou fracasso na sua empreitada.
A probabilidade do sucesso em equipes que utilizam essa ferramenta é
muito mais provável, pois todos participam, todos se envolvem e todos se
sentem responsáveis. Como uma ferramenta de gestão, é praticamente
essencial em toda reunião de feedback.
Segue a ilustração.
Figura 6: Exemplo de Brainstorming
29
Fluxograma
Consiste em representação gráfica das diversas etapas que constituem
um determinado processo. Ou seja, representa as atividades ordenadas como
passo a passo de forma planejada. O fluxograma utiliza símbolos padronizados
representando processos. Essa ferramenta permite visualizar, entender de
forma lógica claramente o encadeamento de atividades. É possível através
dessa ferramenta, perceber falhas ou então buscar melhorias no processo
como um todo. No dia a dia das empresas vemos como o fluxograma é
bastante utilizado para apresentações de processos. É prático, claro e objetivo
na descrição de tarefas. Através dessa representação em pouco tempo é fácil
entender e perceber se um processo está mapeado de forma correta ou não.
Segue ilustração
Figura 7: Exemplo de um fluxograma
30
Diagrama de causa e efeito
Essa ferramenta é conhecida como “diagrama espinha de peixe” sendo
uma representação das possíveis causas que levam a um determinado efeito.
Diante de um problema específico ou uma condição, é possível explorar
de forma abrangente as causas e efeitos de cada momento, de cada processo.
Com isso o diagnóstico e análise têm sua abordagem mais minuciosa e
com maiores probabilidade de alcançar o caminho certo. Através do diagrama
de causa e efeito é possível de forma antecipada mapear um processo, pois
em uma organização a previsão dos riscos e erros é fundamental.
Segue ilustração.
Figura 8: Exemplo de diagrama de causa e efeito
31
Diagrama de Pareto
A idéia básica surgiu através de um economista italiano “Vilfredo
Pareto”. O diagrama de pareto, também é uma representação gráfica em
barras, com finalidade de mostrar a importância de todas as condições a fim de
escolher o ponto de partida para solução do problema. A lei de Pareto
conhecido como lei 80/20 descreve suas idéias; “Afirma que para muitos
fenômenos, 80% das conseqüências advêm de 20% das causas”.
Com essa ferramenta, também é possível de forma clara visualizar os
possíveis defeitos, erros, falhas, desperdícios e etc. em um processo. Fica
objetivo a quantificação das variáveis negativas e positivas de um processo.
Segue ilustração
Figura 9: Exemplo de Gráfico de Pareto
32
PENSAMENTO
FERRAMENTA
Convergente e empírico Histograma
Divergente e criativo Brainstorming
Convergente e empírico Fluxograma
Divergente e criativo Diagrama de causa e efeito
Convergente e empírico Diagrama de Pareto
PENSAMENTOS
Criativo = baseado em opiniões Divergente = amplia o universo de
observações
Empírico = baseado em fatos Convergente = foco
Figura 10: Tabela- Ferramentas de gestão x pensamentos
Finalizando esse capítulo; Devidamente aplicadas, as ferrаmentаs
poderão levar a organização a: Elevar os níveis de quаlidаde por meio da
solução eficaz de problemas; Diminuir os custos, com produtos e processos
mais uniformes; Executar projetos melhores; Melhorar a cooperação em todos
os níveis da organização; Identificar problemas existentes nos processos,
fornecedores e produtos; Identificar causas raízes dos problemas e solucioná-
los de forma eficaz etc.. Enfim as ferramentas de gerenciamento são
verdadeiras bússolas que facilitam o entendimento e aplicação, porém não
garante por si só, a resolução dos problemas. É preciso também que todos os
colaboradores estejam comprometidos com a filosofia do melhoramento
contínuo. As pessoas precisam ser capacitadas de saber quando, por que e
como utilizá-las, separadamente ou combinadas.
33
O envolvimento da alta cúpula representa um princípio básico para o
sucesso de toda equipe, gerando em conseqüência o conhecimento do
processo, do bem ou serviço a ser melhorado. Um exemplo encontrado no
artigo das 7 ferramentas abaixo descreve como o desempenho de tudo
depende da ação humana.
1° Pareto é avaliar freqüência com objetivo na tomada de decisões;
2° Diagramas de causa-efeito utilizado para classificar; 3° Histogramas indicador da distribuição de dados; 4° Folhas de verificação sempre utilizada para coleta de dados; 5° Gráfico de dispersão utilizada para avaliação de duas variáveis; 6° Fluxograma representação esquemática de todo um processo; 7° Carta de controle aplicado para acompanhamento durante o processo. 8° “Você” Responsável pela aplicação de todas as 7 ferramentas anteriores e ainda mais, a ferramenta “você” é auto-suficiente para aplicar e avaliar as demais, levando em conta que todas estas 7 ferramentas são dependentes de ações da oitava ferramenta.
(A oitava ferramenta da Qualidade) Autor: Zafenate Desidério | Artigo - Publicado em: 02/09/2009 http://www.qualidadebrasil.com.br/area/iso_9001/3- 04 07- 2011
2.3- Vantagens e desvantagens da certificação.
Os recursos humanos representam um dos pilares de sustentação
de uma empresa. As formas de se enfocar a parte humana de uma empresa
devem estar alinhadas com qualquer objetivo. O desenvolvimento desse
recurso envolve atuações nas áreas de educação, treinamento, adaptação e
habilidade nas suas funções práticas.
34
É claro entender que um dos primeiros pontos a serem levantados são a
conscientização, participação e satisfação de todos quando se pensa em uma
empresa sólida e respeitada.
Toda vez que a empresa demonstra preocupação com o funcionário e
seu treinamento desencadeia reações geradas por motivação e
comprometimento que o funcionário adquiri por poder se orgulhar do resultado
do seu trabalho, saber da importância desse trabalho para si e para a empresa
e, principalmente, o seu valor que a empresa dá a ele como indivíduo e a seu
esforço, o resultado é imediato.
Por que citamos as relações humanas e de trabalho? As normas ISO
parte do princípio que a empresa que busca sua certificação de qualidade
precisa se preocupar com envolvimento das pessoas em todo processo. De acordo com Paladino (2002), inserir qualidade na cultura da organização é
transformar a qualidade em um valor para todos e convencer de que a
mudança gera benefícios. Muitas vezes modificar, transformar ou torna-se
diferente do que era implica em mudança de valores. A mudança nesses casos
pode gerar uma quebra com a própria cultura arraigada ou quebra de
paradigmas. Fazer com que os indivíduos percebam e estejam dispostos a
romper e modificar atitudes, práticas e cultura em função do desenvolvimento
da organização não é uma tarefa muito fácil.
“Mudança e a passagem de um estado para o outro. É a transição de
uma situação diferente. Mudança representa transformação,
perturbação, interrupção, fratura. A mudança esta em toda parte; nas
organizações, nas Cidades, nos hábitos das pessoas, nos produtos e
nos serviços, no tempo, no clima e no dia-a-dia.” (CHIAVENATO, (1996 p 24-25).
35
O fato é que o medo o bloqueio são considerados reações humanas
naturais diante de mudanças e do desconhecido.
Têm que estar claro que é essencial que o colaborador perceba que a
mudança que chega com o interesse da empresa de implantar a gestão de
qualidade ISO 9001 traz melhorias e benefícios a todos. Despertar o
funcionário a sensação de cumplicidade é fundamental fazendo-o se sentir
importante e extremamente motivado.
Mas fazer que toda a empresa compre a idéia de aderir ao processo de
certificação ISO 9001 é acima de tudo um desafio. As vantagens são
instigadoras e vale qualquer sacrifício. Os padrões da ISO são capazes de
adicionar valor a diversos tipos de operações de negócios.
Atingir os benefícios da adoção de padrões internacionais pode
significar para um fornecedor, estabelecer uma plataforma de desenvolvimento
de produtos e serviços referendados e aceitos quase que como uma
“linguagem tecnológica internacional”.
Estar em conformidade com padrões internacionais, é como ultrapassar
um divisor entre grupos/setores isolados, e grupos/setores que atuam por meio
de acordos consensuais.
“De acordo com Porter (1998), as empresas, para obterem vantagem
competitiva, podem focar um determinado nicho de mercado, ser líderes de
custo, ou diferenciar seus produtos, sendo que uma das formas de
diferenciação é a busca pela qualidade total, que tem como uma de suas
ferramentas principais a certificação ISO 9001”.
36
O fato que de forma voluntária ou de forma compulsória as certificações
ISO 9001, são a realidade das organizações não somente como uma vantagem
competitiva, mas hoje elas são consideradas como condição mínima para uma
organização comprovar a sua capacidade de atender aos requisitos da
qualidade estabelecidos pelos clientes.
Portanto a Certificação ISO 9001, é sinônimo de modelo de excelência
para melhor gerir as organizações.
Benefícios com a certificação
Figura 11: Fonte: Adaptado INMETRO
Nos parágrafos anteriores comentamos os benefícios ou vantagens das
certificações, porém fica difícil encontrar pontos negativos ou de desvantagens
nas certificações ISO 9001. Na verdade nossa análise está pautada na forma
que as organizações acompanham o processo posterior à certificação. Os
possíveis insucessos decorrem de uma política de qualidade fraca que
compromete todo processo.
37
São muito importantes as organizações principalmente o alto escalão ter
consciência de que o fracasso determina custo adicional, relativo a tempo,
pessoal alocado, material desperdiçado, etc..
Nos últimos anos, podemos afirmar que presenciamos uma verdadeira
evolução na área da qualidade, em particular com sistemas de gestão da
qualidade ISO 9001. Entretanto, nem tudo é motivo de comemoração.
Percebemos que umas das falhas são como as organizações gerenciam e
realizam suas atividades.
Não é difícil encontrarmos empresas não muito evoluídas e
amadurecidas dar continuidade ao processo de gestão da qualidade, com
dificuldade nas suas ações.
Sabemos que a grande influência externa, positivo ou negativo
contribuiu para o fracasso da certificação em grande parte das empresas.
Porém não podemos culpar ou acreditar que o insucesso das organizações
pode ser um dos pontos as normas ISO 9001.
No período que antecede a certificação, onde acontecem as auditorias
internas e externas, os processos e todo contexto que envolve, as pessoas
estão atentas em “fazer o certo”. À situação mais comum é após a certificação
o sistema ser “atropelado” por “ações de bombeiro” por pressão externa ou
interna com tempo esgotado para uma entrega ou para um atendimento e
assim por diante. A falta de planejamento da qualidade entra em um ciclo
vicioso difícil de ser rompido.
Mesmo diante de tentativas em trilhar pelo caminho estabelecido as
ações corretivas, prevalecem diante de cada problema apresentado e todo
trabalho desenvolvido pode estar comprometido correndo o risco de voltar à
fase inicial da implementação da gestão de qualidade.
38
Sobretudo monitorar é a palavra chave, para o que se “plantou continue
a dar frutos”, ou seja, é um processo sistêmico. O grande desafio hoje das
organizações são mapear todo processo interno com base nas normas ISO
9001, e por em prática e seguir o método PDCA (planejamento (P), execução
(D), verificação (C) e análise (A)).
Por fim, a gestão da qualidade só se completa se for estabelecido um
ciclo virtuoso de medição e análise dos resultados e ações de melhoria.
39
CAPITULO III
PADRONIZAÇÃO E MELHORIA
3.1 – Medição, análise e melhoria
“Hoje melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje”.
Essa frase simples e objetiva é a premissa básica para perpetuar
qualquer projeto de gestão da qualidade total. A busca do “fazer melhor
amanhã” é que estimulam as pessoas, as organizações ao empenho de
resultados melhores. No capitulo II, quando apresentamos a figura com o
Modelo de Sistema da qualidade ISO 9001:2008, podemos ver que “Medição,
análise e melhoria”, são fundamentais no ciclo desse processo. Ter vontade e
querer melhorar continuamente é preciso, tanto em âmbito pessoal, quanto em
âmbito profissional, portanto, preocupar-se com a melhoria contínua significa
preocupar-se com a sobrevivência, pois, esta contribui e muito para alavancar
uma organização. Preocupar-se em fazer melhor todos os dias tornou-se
extremamente necessário. Utilizar os erros como aliado, pode fazer a
diferença, sendo sempre possível melhorar.
O staff principal das empresas deve estar afinado com toda equipe a fim
de promover um clima propício para as melhores mudanças com a expertise de
fazer todos perceber que o passado são processos ultrapassados que não
produz o crescimento necessário para o bem de todos.
Temos vários exemplos hoje em dia de empresas que revisarão seus
processos e tiveram êxito. Quem não se lembra das canetas “BIC”que sempre
colocadas em bolso, mochilas vazavam. Hoje já percebemos que não acontece
mais esse fato, ou seja, o processo de fabricação foi revisto e aperfeiçoados.
40
Portanto as organizações do porte que for, necessitam de suporte para
iniciar qualquer estrutura voltada para implantação do sistema de qualidade
dentro dos padrões da ISO 9001.
Todo processo deve ter como pano de fundo, ferramentas, métodos e
valores para seguir o curso do sucesso. Com isso temos exemplo abaixo dos
pilares essências para as organizações gerenciar com vista no mercado
competitivo.
Figura 12: Fonte: Adaptado de PMI (2004)
O exemplo acima como comentamos anteriormente reflete o quanto
cada etapa de um projeto de qualidade e até mesmo a empresa que não está
em processo de certificação deve se preocupar em gerenciar bem. A visão
macro da qualidade demonstrada nesse organograma é necessária desdobrar
para facilitar o acompanhamento detalhado do processo.
Gerenciamento
Da
Qualidade
Planejamento
Da
Qualidade
Garantia
Da
Qualidade
Controle
Da
Qualidade
41
O desenvolvimento da organização está intimamente relacionado ao
gerenciamento, ou seja, existem vários destinos, porém o norte está nas mãos
da alta cúpula.
O gerenciamento da melhoria é de responsabilidade da alta
administração, como estratégia para o crescimento do negócio, portanto os
gestores têm a ferramenta que vai além de mensurar desempenho.
Uma das ferramentas de gestão, que contribui e muito para que a
melhoria contínua aconteça dentro da organização, denomina-se BSC
(Balanced Scorecard), que é uma sigla que pode ser traduzida para
Indicadores Balanceados de desempenho.
O objetivo maior do Balanced Scorecard é de proporcionar alinhamento de
todos e de tudo dentro da organização à estratégia organizacional. A cerca dos
objetivos estratégicos são quatro as perspectiva (financeira, clientes, processos
internos, aprendizagem e crescimento).
Desenvolvido em 1992 por dois autores Robert Kaplan e David Norton que
segundo os mesmos: “O BSC é um método que auxilia os gestores a desenvolver bem
uma estratégia do princípio ao fim e depois fazer com que cada um da empresa esteja
envolvido a implementá-las (Kaplan e Norton 2011) “.
https://WWW.portaleducação.com.br/(acesso 15 / 07 /2011).
Enfim, a ISO 900:2008 estabelece que a organização para implementar
os requisitos de medição, análise e melhoria deve:
1. Demonstrar a conformidade com requisitos do produto, isto é,
evidenciar que as especificações estão sendo atendidas.
2. Assegurar a conformidade do sistema de gestão da qualidade, ou
seja, garantir que a estrutura organizacional para a qualidade
opera conforme os requisitos normativos restabelecidos.
42
3. Melhorar continuamente a eficácia do sistema de gestão da
qualidade, considerando ciclos de aprimoramento da própria
estrutura organizacional.
(CARPINETTI, Luiz Cesar Ribeiro, MIGUEL, Paulo Augusto
Cauchick, GEROLAMO, Mateus Cecílio, 2010, p. 88)
Está claro que as etapas medição e monitoramento fornecem subsídios
para análise de dados de todo processo. O feedback do trabalho realizado de
análise das informações coletadas são de suma importância para parametrizar
o futuro dos negócios.
As análises devem acontecer de forma periódica com intuito de
apresentar um checklist de tudo que foi levantado de positivo e negativo no
processo, que irá determinar ações corretivas ou preventivas.
Porém a medição e monitoramento não devem ser entendidos somente
como atividades essenciais para o percurso de objetivo que é a melhoria
contínua. Qualquer organização que pretende competir no mundo do business
tem que absorver os objetivos do trinômio: Medição, análise e melhoria, nas
otimizações de seus processos.
3.2- Auditorias
“As auditorias apresentam especial importância em Sistema da
Qualidade”. “Elas representam um exame de todo sistema, executada
de forma sistemática e plenamente desvinculada de qualquer
compromisso com qualquer parte relacionada à diretoria”.
(CARVALHO, Heitor Rangel de, 1996, p. 91).
43
Na dinâmica que vivemos hoje é enorme, como diz aquela frase tão
batida, “a única certeza que temos é que tudo irá mudar”, ou seja, a velocidade
com que as coisas acontecem, exige que mantenhamos um controle eficaz e
eficiente do Sistema de Gestão da Qualidade como um todo.
No processo de certificação ISO 9001: 2008, a autoria interna e externa
é a confirmação que: “Todo dever de casa foi feito”. As auditorias são vitais
para checar os pontos falhos do Sistema de Gestão de qualidade ou aprimorar
uma possível melhoria.
Sabemos que a organização que não desenvolve o hábito de fiscalizar,
auditar as atividades internas tem os indicadores de desempenho negativos.
Qualquer atividade humana profissional, que não têm acompanhamento,
cobranças ou fiscalização não têm bons resultados, ou seja, é cultural. Portanto
as auditorias são a forma sadia que as empresas têm como aliados para
corrigir suas falhas, suas ações que não estão a contento.
Mas em um processo de implantação das normas ISO, as organizações
ficam numa espécie de tensão pré-certificação. Muitas interessam apenas o
certificado e não as atividades com qualidade.
Existem empresas que após a certificação dos auditores externos
aproveitam e penduram na parede o certificado e todo processo de qualidade
inicia a fase de esquecimento, ou seja, tudo não passou de um fato pontual na
organização para alcançar somente visibilidade no mercado. A mensagem
principal da Norma ISO 9001:2008 da Gestão da Qualidade que todas as
organizações devem absorver ainda são poucas.
Pelas diversas evidências da importância das auditorias internas e
externas, ressaltamos a respeito do auditor que tem o papel fundamental, não
só na fiscalização no processo das certificações, mas também um agregador
de valores para uma empresa.
44
Pois bem, o auditor deve reunir em seu perfil, responsabilidade,
imparcialidade, qualificação, grande equilíbrio emocional para lidar com
situações embaraçosas com funcionários resistentes.
Sabemos que grande maioria dos auditores encontra no ambiente de
auditoria uma equipe hostil que têm a imagem do auditor como um intruso, um
“chato”, um “dedo duro”. Cabe ao auditor saber levantar as não-conformidades
que porventura sejam detectadas, e conquistar o grupo, porém sem deixar que
as relações de amizade interfiram com a auditoria. Um bom auditor deve ter a
capacidade de envolver sem estar envolvido, convencendo a todos a
importância de ter alguém externo que consiga visualizar determinadas ações
não conforme que passam despercebidos pelos envolvidos.
A competição entre as empresas no atual mercado de trabalho está
cada dia maior. A globalização não está dando oportunidades para o mal
profissional e para as empresas não qualificadas. Conscientizar de que é
necessária a capacidade profissional do Auditor em somar para o ajuste
organizacional é garantir seu espaço no mercado competitivo. Portanto as
organizações sérias, não corrigem as suas não conformidades “empurrando
para baixo do tapete”. “Processo documentado”: Não adianta um bom trabalho,
sem que possa apresentá-lo e comprová-lo. Os resultados devem ser
evidenciados e os métodos expostos em um procedimento de gestão.
A ISO 9001:2008 esclarece que a auditoria do sistema da
qualidade tem por objetivo avaliar se o sistema de gestão da
qualidade:
1. Atende aos requisitos da ISO 9001:2008 e aos requisitos do sistema
da qualidade estabelecido pela organização.
2. Se está sendo praticado e mantido de maneira adequada.
(CARPINETTI, Luiz Cesar Ribeiro, MIGUEL, Paulo Augusto Cauchick,
GEROLAMO, Mateus Cecílio, 2010, p. 90)
45
A Gestão da qualidade nos padrões ISO estabelece que a melhoria
contínua tem reunido: os objetivos da qualidade, resultados de auditorias,
análises de dados, ações corretivas e preventivas, análise crítica.
Todos fazem parte de uma engrenagem que movimenta o ciclo da
gestão de uma organização pautada na excelência da qualidade.
Como se pode observar, os resultados das auditorias são de suma
importância para alta administração traçar seu plano de ação para a melhoria
contínua. Como resultado prático de uma auditoria, os colaboradores
conseguem ver o resultado de seu trabalho e é realizado levantamento dos
pontos que estão apresentando problemas para possíveis soluções. Em termos
práticos para a alta administração a empresa é analisada detalhadamente
fornecendo subsídios importantes para realização de análise crítica podendo,
otimizar lucros, minimizar custos, ou seja, é o “ RX do corpo de sua
organização.
Podemos concluir que as auditorias são o farol para um longo caminho
da certificação.
3.3- Ações corretivas e preventivas
As ações corretivas e preventivas são a continuidade do processo de
auditoria.
Mas o que gera as ações corretivas? Sempre temos a impressão de que
corrigir não é a prática correta para uma organização.
Pois bem, as ações corretivas derivadas de processos auditados são
sempre sadias. As organizações devem executar ações para eliminar as
causas das não conformidades, de forma a evitar sua repetição. É muito
diferente de empresas que constantemente estão no estado de incêndio.
46
Grande maioria das empresas os colaboradores trabalham como
verdadeiros bombeiros, ou seja, temos vários exemplos como: montador que
montou errado, o auxiliar que esqueceu de comprar o papel ofício, o comprador
que errou a mais no pedido a manutenção que colocou a piso errado etc..
Temos um cenário de desperdício, acidentes, erros nos processos, sempre
repetitivos, desmotivadores. Se resolve logo acontece de novo.
E todos estão sempre tão envolvidos que acostumam-se a esse ritmo. O
retrabalho faz parte do perfil desse profissional que pensa “não saiu certo como
devia; Ah! depois consertamos”.
Acontece que para muitos gestores parar e replanejar, buscarem a causa,
não é uma prática comum. O fato é que correção é apagar o fogo, ação
corretiva é buscar o foco do incêndio e eliminar o mesmo. Ação preventiva é
evitar que a chama volte um dia reacender.
As organizações devem procurar através de diversas ferramentas,
mitigarem as ações corretivas. É possível aplicar ações antecipadas, como
treinamentos, estudos, reavaliar processos ou procedimentos que possam
auxiliar.
Vejamos que nas auditorias sempre são levantadas um checklist de não
conformidades, porém as ações que sucedem são as corretivas para alinhar o
que estão fora dos padrões. A ação corretiva é o efeito imediato. Não podemos
esconder a causa do problema e viciar o processo de trabalho. A correção
acontece por falha nas ações preventivas permanentes.
Todo ser humano tem a tendência de corrigir antes de prevenir. Essa
cultura também é compartilhada nas organizações.
Nas normas ISO 9001:2008, temos as ações corretivas e preventivas
como parte do processo de melhoria do sistema de gestão da qualidade como
pode verificar:
47
“Ações corretivas são ações de melhoria que têm por objetivo
principal eliminar as causas que geram não conformidades, de modo
a evitar ou a minimizar recorrência do problema”. (CARPINETTI, Luiz
Cesar Ribeiro, MIGUEL, Paulo Augusto Cauchick, GEROLAMO,
Mateus Cecílio, 2010, p. 96)
Conforme comentamos a respeito que mesmo sabendo que as ações
preventivas são o caminho para o bom desempenho, não podemos ignorar que
sempre acontecerão as ações corretivas decorrentes de auditorias periódicas
ou até mesmo de análises críticas dos profissionais que de acordo com todo
processo pós-certificação. O propósito dessa prática é procedente dentro dos
padrões ISO. A adoção das ações corretivas é com o intuito de eliminar as
causas geradoras de não conformidade que inclusive deve gerar
posteriormente ações preventivas.
Diferente das ações corretivas, as ações preventivas têm o objetivo de
eliminar as causas de não conformidades potencias. Em grande parte dos
procedimentos encontramos no mesmo documento as duas ações. Geralmente
os formulários contem as duas solicitações. Toda prática corretiva como
preventiva deve estar claro que são ações que sempre deverão ser avaliadas e
repensadas para o bem estar do coletivo.
Dentro da estrutura organizacional, todo pessoal voltado para manter o
Sistema de Qualidade implantado funcionando, deve estar em eterno
envolvimento e transformação para que todo esforço dê resultados. Um projeto
como a ISO 9001: 2008 quebram “tabus” e provoca uma transformação a nível
pessoal e corporativo. Como vimos nos capítulos anteriores, tudo faz parte de
um grande sistema cíclico interligado.
48
O Sistema de Gestão de Qualidade não sobrevive sem ações corretivas
e preventivas, sem utilização das ferramentas de gerenciamento, sem
padronização e melhoria, ou seja, quando falamos que não sobrevive significa
que é possível caminhar, porém não da forma correta, respeitável, que possa
demonstrar aos concorrentes sua Gestão. Temos um exemplo clássico e
plausível do sucesso de levar a sério a busca constante pela qualidade.
Segue o exemplo retirado de uma reportagem que ilustra muito bem o
que é uma organização sólida nos seus propósitos.
O “estilo Toyota” tem origem em um corpo de 14 princípios filosóficos.
Jeffrey Liker, autor de The Toyota Way (ed. McGraw-Hill), os divide
em quatro grandes grupos: filosofia de longo prazo, mesmo que à
custa dos objetivos imediatos; processos corretos para produzir
resultados corretos; funcionários e parceiros de negócios capacitados
na cultura para agregar valor à organização; e resolução de
problemas de forma contínua para impulsionar o aprendizado
organizacional. Hoje, a Toyota é a quinta empresa mais admirada dos
Estados Unidos, segundo o ranking 2008 da revista Fortune. Ocupa o
terceiro lugar entre as organizações mais inovadoras, o segundo em
responsabilidade social e em gestão de pessoas e o primeiro em
gestão de qualidade e investimentos de longo prazo.
(A reportagem é de Florência Lafuente, jornalista especializada em negócios e responsabilidade social empresarial, colaboradora de HSM Management -70 setembro-outubro 2008)
49
A conclusão que podemos perceber da reportagem acima confirma a
condição indispensável de uma empresa que pretende competir no mercado
globalizado é que a qualidade é o ponto de partida para a saúde interna da
organização é o oxigênio que dará o fôlego a frente das outras concorrentes.
Além de acreditar que a qualidade é indispensável é preciso que absorva essa
cultura e valor.
Finalizando, o enfoque aqui dado pode parecer utópico. A implantação
da certificação ISO 9001:2008, conduz a um caminho de hábitos salutar tanto
no capital humano como nas organizações, ou seja, é o aprimoramento de
ambos. O fator humano sempre citado no decorrer desse trabalho é
determinante no sucesso das organizações.
50
CONCLUSÃO
Ao longo deste trabalho o leitor pôde ver os caminhos que as
organizações terão que percorrer para alcançar seus objetivos. Não são fáceis
as organizações que pretende implantar as normas ISO 9001. A cultura
gerencial ocidental possui um foco exacerbado na obtenção de resultados de
curto prazo, que tende a favorecer decisões que priorizem os resultados de
imediatos. Esta é uma das questões-chave para o sucesso de um programa de
Sistema de gestão da qualidade, uma vez que é necessário um tempo
razoavelmente longo de investimento para a obtenção de resultados
significativos. Contudo os gestores já perceberam que mapear processos
internos, padronizar suas rotinas, implantar o sistema de gestão da qualidade,
são indispensáveis para sobrevivência das empresas. Na economia de
mercado vivenciada pelas empresas é preciso está na mente dos profissionais
que as mudanças são necessárias.
Os métodos, ferramentas de gestão, valores, que citamos nos capítulos
anteriores, são amostra de caminhos viáveis para facilitar o dia a dia
corporativo.
Na verdade, o leitor pôde perceber que não existe apenas um caminho
como metodologia para implantação do processo da qualidade que garanta o
sucesso. O importante é considerar todos os pontos primordiais e escolher o
que melhor se adapte ao negócio e à cultura da empresa.
51
O importante é sempre conforme enfatizamos muito no decorrer do
trabalho, a participação do fator humano.
Sabemos que sintonia do staff principal com toda equipe é essencial. É
como um casamento, ou seja, ambas as parte devem estar comprometidas
com o objetivo em comum. Vale esse alerta que as empresas independentes
do seu porte e do mercado a excelência não se constrói sem esforço e o
empenho da equipe.
A par de todas as temáticas apresentada é importante destacar que
acima de qualquer motivo que as empresas busquem as certificações, o ganho
é positivo. A intenção pode até ser oportunista conforme comentamos, porém
algum benefício deverá ficar assimilado pela empresa.
Dada amplitude de todo assunto a cerca das certificações ISO 9001, que
contempla o desenvolvimento, a busca da melhoria do sistema de gestão
organizacional, com vista ao reconhecimento no mercado, a gestão da
qualidade situa-se num patamar de relevo nas organizações, pois ela que irá
permear as estratégias e operações a serem implementadas.
Com toda complexidade do tema, não se implanta automaticamente ou
por si só. Todo trabalho de implantação está intimamente ligado ao plano de
treinamento que além de capacitar os profissionais dessas empresas como
visto no capítulo acima, venha a motivar a todos, fazendo com o profissional
melhore sua performance ao longo do tempo.
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Podemos concluir que as organizações devem pensar e se ver no
mundo sem fronteiras e por esse motivo não cabe mais, ficar olhando para seu
próprio quintal. Não importa o porte e a natureza da organização, é preciso
constantemente ter no âmago vontade de mudar sempre, para melhor.
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BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
“A Década da Qualidade”. Revista Banas. Qualidade. São Paulo, n. 100,
setembro, 2000;
BRUCE, Andy; LANGDON, Ken. Como Gerenciar Projetos. São Paulo: Ed.
Pagina Viva, 2001.
http://revistapegn.globo.com/Revista/Common/ - Acesso em 13/02/2011 MAXIMIANO, Antonio C. Amaru. Teoria geral da administração. São Paulo:
Atlas, 2002.
UMEDA, Masao. ISO e TQC: o caminho em busca da GQT. Belo Horizonte:
Fundação Christiano Ottoni, 1996.
www.administradores.com.br/informe-se/artigos/gestao-da-qualidade/ Acesso em 13/02/2011 www.incorporativa.com.br/- Acesso em 13/02/2011
www.ogerente.com.br/novo/colunas_ler - Acesso em 13/02/2011
www.iso.org/& - Acesso em 26/03/2011
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BIBLIOGRAFIA CITADA
JUNIOR, Isnard Marshall; CIERCO, Agliberto Alves; ROCHA, Alexandre Varanda; MOTA, Edmarson Bacelar; LEUSIN, Sérgio. Gestão da Qualidade. 8ª edição. Rio de Janeiro: ED. FGV, 2006.
www.abntcb25.com.br/.- Acesso em15/05/2011
http://www.inmetro.gov.br/inmetro/oque.asp - Acesso em 15/11/2011
http://www.abntcb25.com.br/.- Acesso em15/05/2011 – p.2
http://www.qualidadebrasil.com.br/area/iso_9001/3- 04 07- 2011
CARVALHO, HEITOR RANGEL DE. Passaporte para a qualidade. Rio de Janeiro. ED. Campus 1996, 31 p.
CHIAVENATOCHIAVENATOCHIAVENATOCHIAVENATO, I. Os novos paradigmas: como as mudanças estão mexendo
com as empresas. São Paulo: ED. Atlas, 1996, 24/25 p. PORTER, Michael E. Como as forças competitivas moldam a estratégia. In: MONTGOMERY, Cyntia A; PORTER, Michael E. Estratégia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
http://www.qualidadebrasil.com.br/area/iso_9001/3 - Acesso em 04-07-2011
CARPINETTI, Luiz Cesar Ribeiro, MIGUEL, Paulo Augusto Cauchick,
GEROLAMO, Mateus Cecílio, 2010, p. 90
(Lafuente, Florência- reportagem HSM Management -70 setembro-outubro 2008)
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ANEXO I – Conteúdo de revista
INTERNET
http://www.incorporativa.com.br/mostranews.php?id=5137
São Paulo, sábado, 09 abril de 2011.
Pequenas e médias empresas despertam para ISO 9001
As empresas não devem encarar a certificação apenas como a obtenção de um diploma
02/12/2010
Engana-se quem pensa que ISO 9001 é apenas para grandes empresas e multinacionais. Hoje, as pequenas corporações estão investindo cada vez mais em sistemas de gestão para gerir a organização e melhorar continuamente o desempenho.
Prova disso são os números da DQS do Brasil (Associação Alemã para Certificação de Sistemas de Gestão). Do início do ano até agora, a empresa teve um aumento de 70% em certificações da ISO 9001 para PME se comparado com o mesmo período do ano passado.
Até mesmo em períodos de crise, como ocorreu em 2008, as empresas buscaram a certificação. E aquelas que já tinham um Sistema de Gestão tiveram mais facilidades para lidar com as dificuldades da época.
“Uma corporação que tem uma gestão sistematizada enxerga diferentes caminhos”, explica a CEO da DQS do Brasil e América do Sul, Dezée Mineiro.
Benefícios
São diversas as vantagens em investir na certificação ISO 9001. As principais são o estabelecimento de processos eficazes, gestão com sistemática, mais objetividade e rastreabilidade, a valorização da marca perante o mercado, além da redução de erros e melhoria contínua. Conseqüentemente, há melhora na satisfação dos clientes e diminuição de custos.
“A certificação é a comprovação de tudo o que a empresa fez e implementou. Trata-se de um certificado que não é somente conhecido e atestado pela própria empresa, mas por um
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organismo independente e de reconhecimento e credenciamento mundial, como é o caso da DQS”, diz a CEO da DQS do Brasil e América do Sul.
Dezée Mineiro ressalta, porém, que as empresas não devem encarar a certificação apenas como a obtenção de um “diploma”.
“Desta forma, não vale a pena implementar um Sistema de Gestão. É preciso que o foco do trabalho seja no resultado e nos benefícios, como os de uma gestão eficaz, satisfação dos envolvidos e também os financeiros.” Sobre a DQS
Fundada em 1985, a DQS - Deutsche Gesellschaft zur Zertifizierung von Managementsystemen (Associação Alemã para Certificação de Sistemas de Gestão) é sinônimo de confiança e credibilidade em certificação.
Uma das líderes do mercado e presente em 44 países a empresa foi constituída exclusivamente para certificar Sistemas da Qualidade em conformidade com os requisitos das normas ISO série 9000 e outras de igual relevância.
Mantida por sócios como DIN (Instituto Alemão para Normalização) e DGQ (Associação Alemã para Qualidade), entre outras entidades de classe, a DQS conquistou credibilidade durante esses anos graças a seu trabalho e foi escolhida por milhares de empresas em todo o mundo como entidade certificadora.
Em agosto de 1994 foi fundada a DQS do Brasil, uma subsidiária genuína da DQS, que é responsável pela coordenação das certificações no Brasil e nos países vizinhos. Para atender empresas que solicitem um "joint audit", a DQS mantém acordos operacionais com várias certificadoras de outros países ao redor do mundo.
Com cerca de 1.850, a DQS certificou até hoje mais de 43.000 empresas. Em muitos casos, foi pioneira e recebeu, como primeira certificadora, o credenciamento para determinados produtos.
Fazendo jus a seu pioneirismo, foi a primeira certificadora a receber o credenciamento para QS-9000 no Brasil e na Alemanha, e fez parte do primeiro grupo a receber o credenciamento ISO 14001.
Entre os serviços da DQS estão certificações de:
- Gestão de Qualidade (ISO 9001:2000) - Gestão Ambiental (ISO 14001:2004) - Segurança e Saúde Ocupacional (OHSAS 18001) - Segurança da Informação (ISO/IEC 20000-1:2005 e ISO/IEC 27001:2005 - ISMS) - Auditoria de Gestão Integrada - Responsabilidade Social (SA 8000) - Indústria Automotiva (ISO/TS 16949:2002, VDA 6.1/6.2/6.3/6.4 e KBA) - Segurança de Alimentos (BRC, HACCP, ISO 22000:2005 e IFS) - Dispositivos Médicos (ISO 15378:2006, Medical Device, ISO 13485, Marcação CE) - Transportes (Processo VERIFICAR, SASSMAQ, TRANSQUALIT) - Outras: GMP, ONA e SMP
ASN/Web
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ÍNDICE
INTRODUÇÃO 7
CAPITULO I
A INFLUÊNCIA DA QUALIDADE 9 1.1 - Evolução da qualidade 9 1.2 - Histórico das normas ISO 14
1.3 - Séries ISO 9000 16
1.4 - Organismos de acreditação 20
CAPITULO II
CERTIFICAÇÃO ISO 21 2.1- Normas ISO 9001-2008: os princípios e requisitos 21
2.2 - Ferramentas de Gestão 25
2.3 - Vantagens e desvantagens da certificação 33
CAPITULO III
PADRONIZAÇÃO E MELHORIA 39 3.1 - Medição analise e melhoria. 39
3.2 - Auditorias 42
3.3 - Ações corretivas e preventivas 45
CONCLUSÃO 50
BIBLIOGRAFIA 53
ANEXOS 55
ÍNDICE 57
ÍNDICE DE FIGURAS 59
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ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1- Elementos da Gestão da Qualidade Total
Figura 2 - Fonte: ABNT – CB25: http://www.abntcb25.com.br/.
15/05/2011.
Figura 3 - Organismos certificadores
Figura 4 - Fonte: Adaptado ISO 9001 – Modelo de um Sistema de
Gestão da Qualidade baseada em processo
Figura 5 - Exemplo de Histograma
Figura 6 - Exemplo de Brainstorming
Figura 7 - Exemplo de um fluxograma
Figura 8 - Exemplo de diagrama de causa e efeito
Figura 9 - Exemplo de Gráfico de Pareto
Figura 10 - Tabela – Ferramentas de gestão x pensamentos
Figura 11 - Fonte: Adaptado INMETRO
Figura 12 - Fonte: Adaptado de PMI (2004)