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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO ORGANIZACIONAL
Por: Marcella Silva Oliveira
Orientador Prof. Aleksandra Sliwowska
RIO DE JANEIRO 2011
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO ORGANIZACIONAL
Monografia apresentada à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão Empresarial. Por: Marcella Silva Oliveira.
RIO DE JANEIRO 2011
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DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a minha amada mãe Belnilza e a minha querida tia Ádila. Aquelas que sempre acreditaram nas minhas vitórias. Aquelas que sempre me encorajaram a buscar meus objetivos. Aquelas que mostraram o caminho a seguir, mas que tornaram essa caminhada menos árdua. Esta conquista é tão minha quanto delas. Obrigada por tudo. Amo vocês!
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AGRADECIMENTOS
... a Deus, pela dádiva de poder vivenciar este momento e a tantos outros que eu já vivi. À minha mãe que sempre me incentivou nos estudos, pela confiança, pela torcida e por estar sempre presente em todos os momentos importantes da minha vida. Ao meu noivo pela paciência dedicada durante o tempo que abdiquei de sua companhia em função deste estudo, que foi de grande valia e experiência pessoal e profissional. A Marciano Testa, diretor da empresa Agiplan Serviços Financeiros. Obrigada por investir em meus estudos e me proporcionar viagens a Congressos. À minha orientadora Aleksandra Sliwowska pelo esclarecimento de questões relacionadas a este trabalho. Obrigada pela dedicação.
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RESUMO
A pesquisa buscou apresentar a importância do papel de um líder inserido em uma organização bem como sua capacidade em inspirar a vontade de vencer, estimulando pessoas a alcançar seu melhor através da motivação e exemplo. Revelar que pessoas são capazes de extraordinária superação quando são assertivamente inspiradas e desafiadas. A liderança e a motivação estão interligadas. Percebeu-se que melhora o desempenho e o bem-estar do funcionário estar em um ambiente que promova aprendizado e desenvolvimento, e, que sua capacitação cresce à medida que é apontado pelos seus pontos fortes e orientado a melhorar suas áreas de fraquezas. Um líder eficaz direciona as questões de desempenho de forma a conseguir que os funcionários tenham progresso, constrói relacionamentos construtivos e de confiança, oferece motivação significativa e alinha a força do trabalho com as metas organizacionais. Esses são alguns dos aprendizados sobre liderança abordados e disponibilizados ao longo da pesquisa. Além do aprendizado adquirido baseado na leitura de renomados autores, traz um conteúdo baseado na observação que busca encontrar qual seria o caminho mais curto rumo a excelência. Sabe-se que a pesquisa não se esgota e que servirá de fonte para outros pesquisadores.
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METODOLOGIA
Baseando-se na teoria de Idalberto Chiavenato e comparando ao processo prático de outros autores, introduzindo concepção pessoal sobre o estudo.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO.........................................................................................................................7
1. LIDERANÇA: REALIZAÇÃO DE METAS POR MEIO DA DIREÇÃO.....................8 1.1 Conceitos de liderança.....................................................................................................8 1.2 Decorrências da Teoria das Relações Humanas............................................................9 1.3 Estilos de liderança........................................................................................................10 1.3.1 Liderança Autocrática..........................................................................................10 1.3.2 Liderança Democrática........................................................................................11 1.3.3 Liderança Liberal.................................................................................................13 1.4 Habilidades e competências de um líder........................................................................13
2. MOTIVAÇÃO: ENERGIA QUE MOVIMENTA O COMPORTAMENTO...............15 2.1 Significados da motivação..............................................................................................15
2.1.1 Modelo de Comportamento..................................................................................17 2.1.2 Teoria da Expectativa...........................................................................................18 2.1.3 Behaviorismo........................................................................................................18 2.1.4 Teoria da Equidade..............................................................................................19
2.2 Ciclo Motivacional.........................................................................................................20 2.3 Teorias das Necessidades...............................................................................................21
2.3.1 Hierarquia das Necessidades...............................................................................23 2.4 Teoria dos dois fatores...................................................................................................26
2.4.1 Fatores higiênicos ou fatores extrínsecos............................................................27 2.4.2 Fatores motivacionais ou fatores intrínsecos.......................................................28
2.5 O líder motivador..........................................................................................................29 2.6 A força da motivação....................................................................................................30
2. CAVEIRA MOTIVACIONAL: REGRAS DO BOPE SÃO APLICADAS EM EMPRESAS.......................................................................................................33 3.1 Construindo uma Tropa de Elite....................................................................................33 3.2 Caveiras e Invertebrados................................................................................................35 3.3 Os princípios liderança e motivação do Bope aplicados no meio empresarial..............37 3.3.1 O que há em comum entre a realidade do Bope e a do meio corporativo...........38 3.3.2 Motivando funcionários da empresa privada em momento de crise ...................39
CONCLUSÃO REFERÊNCIAS
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INTRODUÇÃO
Liderança é dar um significado ao trabalho que propicie o engajamento do empregado
ao negócio. É o que faz com que ele tenha vontade de obter os resultados de quem aponta,
orienta ou indica.
Liderar, de forma mais ampla, diz respeito a ser capaz de conseguir, com ampla
margem de sucesso, que as pessoas façam o que o líder entenda que precisa ser feito. Para
tanto, parece existir uma real necessidade do líder em ser capaz de lidar adequadamente com
fortes emoções e grandes frustrações que surgem quando o ambiente de trabalho torna-se
instável.
A liderança não é uma característica genética, é um desenvolvimento, uma
característica pessoal. Os líderes constroem-se através da experiência e da aprendizagem, até
porque além do componente comportamental, a liderança também é de caráter muito técnico.
O líder tem um papel primordial no aproveitamento e maximização dos recursos da empresa,
conseguindo direcionar a organização para uma situação de sucesso.
Um empregado quando tem confiança e é comprometido com a empresa, obtém mais e
melhores resultados, do que o empregado vigiado e mandado. A liderança, dentro de uma
visão moderna, está sendo buscada por um simples fato: transmitir aos liderados as alegrias de
um projeto concluído com sucesso.
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CAPÍTULO 1
LIDERANÇA: REALIZAÇÃO DE METAS POR MEIO DA DIREÇÃO
Influenciar, conduzir, comandar. São vários os termos que tentam explicar o
significado de liderança, essa característica, de valor intangível, que se espera do gerente,
chefe ou supervisor.
Chiavenato, mestre e Doutor em Administração pela City University of Los Angeles,
Califórnia e Estados Unidos, afirma que dirigentes estão presentes apenas no nível
institucional, mas líderes estão em todos os níveis das empresas e nos grupos informais de
trabalho.1
1.1 Conceitos de Liderança
Embora existam múltiplas definições para a liderança, é possível encontrar dois
elementos comuns em todas elas: por um lado é um fenômeno de grupo e, por outro, envolve
um conjunto de influências interpessoais e recíprocas, exercidas num determinado contexto
através de um processo de comunicação humana com vista à obtenção de determinados
objetivos específicos. As funções de liderança incluem, portanto, todas as atividades que
influenciarão pessoas, ou seja, que geram a motivação necessária para pôr em prática o
propósito definido pela estratégia e estruturado nas funções executivas.
1 CHIAVENATO, Idalberto. Teoria, processo e prática. 4a ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007 – P.307.
9
De fato, é possível impor determinadas ações a um subordinado quando se tem poder
para tal. Contudo, é impossível impor a motivação com que cada um leva à prática essa
mesma ação. É esta motivação que a liderança procura melhorar. Para um líder não é
suficiente atingir os objetivos da organização; é necessário que as ações desenvolvidas pelos
subordinados sejam executadas por sua livre vontade.
A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, principalmente nas
empresas e em cada um de seus departamentos. Ela é igualmente essencial em todas as
demais funções da administração. O administrador precisa conhecer a motivação humana e
saber conduzir as pessoas. Entende-se por liderança a arte de educar, orientar e estimular as
pessoas a persistirem na busca de melhores resultados num ambiente de desafios, riscos e
incertezas.
1.2 Decorrências da Teoria das Relações Humanas
A Escola das Relações Humanas enfatizou a importância da satisfação humana para a
produtividade. Questões como tomadas de decisões do grupo, estilos de liderança,
sentimentos, atitudes e relações interpessoais passaram a ser enfocadas, uma vez que teriam
uma relação direta com os objetivos pretendidos pela organização. 2
O homem passou a ser visto como um ser social, orientado pelas regras e valores do
grupo. A partir dessa concepção, surgiu a necessidade de um líder que facilitasse a relação das
pessoas no grupo e que os orientasse no alcance dos objetivos organizacionais. O líder passou
a concentrar-se nas necessidades das pessoas enquanto seres sociais, como forma de atingir as
necessidades da organização.
2 MAXIMIANO, Antonio C. A. Introdução à administração. 4a ed. São Paulo: Atlas, 1995. P.153
10
Com a origem da Teoria das Relações Humanas, uma nova linguagem passa a dominar
o repertório administrativo: motivação, liderança, comunicação e dinâmica de grupo.
Para Elton Mayo ficou clara a existência de líderes que encarnavam as normas e
expectativas e que mantinham elevado controle sobre o comportamento do grupo. Observou
que a liderança é extremamente necessária em todos os tipos de organizações humanas,
principalmente nas empresas. Estudou o estilo de comportamento do líder em relação aos seus
subordinados, sua conduta, a forma de conduzir, apoiar a equipe e oferecer uma orientação
inovadora a enfrentar desafios. Sendo a liderança decorrente de uma função ou liderança
como uma qualidade pessoal.3
1.3 Estilos de Liderança
Na prática, o líder utiliza os três estilos de liderança de acordo com a situação, com as
pessoas e com a tarefa a ser executada. O líder ordena que cumpra ordens, bem como consulta
os subordinados antes de tomar alguma decisão e sugere a algum colaborador realizar
determinadas tarefas. Ele utiliza a liderança autocrática, a democrática e a liberal. A principal
problemática da liderança é saber exatamente quando aplicar qual estilo, com quem e dentro
de que circunstâncias e as atividades a serem desenvolvidas. A abordagem de estilos de
liderança mostra como o líder se comporta mediante a situação na qual se encontra.
1.3.1 Liderança Autocrática
O líder é duro e impositivo. Tendo observado um grupo submetido a essa liderança,
percebi explicitamente forte tensão, frustração e, sobretudo, agressividade. Do outro lado,
nenhuma espontaneidade, nem iniciativa, nem formação de grupos de amizade.
3 ELTON MAYO apud . KWASNICKA, Eunice Lacava. Teoria geral da administração: uma síntese. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2003. P. 98
11
Embora, aparentemente gostassem do que realizava e de todas as tarefas, não
demonstravam a satisfação com relação à situação. O trabalho se desenvolvia com a presença
física do líder, e quando esse se ausentava ou saía, as atividades paravam e os colaboradores
expandiam seus sentimentos reprimidos e de revolta. Chegando a ter explosões de indisciplina
e de agressividade. Alguns possuem a impressão de perseguição, e não ficam mais a vontade
em realizar o trabalho. E nem desejam mais continuar na empresa.
1.3.2 Liderança Democrática
O líder é atuante, consultivo, orientador e solícito. Como se fosse um ímã atrai os
subordinados por meio de amizade e relacionamentos cordiais. Ambos passam a desenvolver
comunicações espontâneas e francas. O trabalho é realizado com ritmo suave e seguro,
mesmo quando o líder não está presente.
A liderança democrática é extremamente comunicativa, que encoraja a participação do
empregado, justa e não-arbitrária e preocupada não somente com os problemas do trabalho,
mas também com os problemas das pessoas.4
Neste estilo de liderança, as diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo com a
assistência e estímulo do líder, o grupo esboça as providências e técnicas para a execução das
tarefas solicitando ao líder aconselhamento quando necessário, o líder oferece duas ou mais
alternativas, provocando o debate do grupo. O líder é um membro normal do grupo, porém
sem encarregar-se muito das tarefas. É objetivo e limita-se aos fatos em suas críticas e
elogios.
4 CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: edição compacta. 5a ed. São Paulo: Atlas, 1998. P.104
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Os líderes participativos são bem diferentes de suas contrapartes autocráticas.
Começaram a compreender e sentir necessidades de serem mais participativos. Como
resultados, solicitam contribuições e idéias de seus empregados. Envolvem seus empregados
em equipes de solução de problemas e os encorajam a fazer recomendações para melhorar a
qualidade dos produtos e serviços que produzem ou realizam.
Líderes democráticos também têm empatia com seus subordinados, percebendo que a
participação e o apoio podem levar a um melhor desempenho. Nesse nível, o líder concentra
sua energia e atenção mais dentro do que fora das equipes e enfatizam mais a tarefa imediata
do que o desenvolvimento do pessoal.
Empregados de líderes assim, geralmente reagem de maneira positiva para as
mudanças em seu ambiente de trabalho. Eles gostam da sensação de trabalho de equipe e
colaboração, e mesmo que não se identifiquem de perto com seus líderes, sua desconfiança e
má vontade tendem a se dissipar.
“Líderes eficazes também ajudam a amarrar as metas de uma equipe individual à visão geral da organização. E, finalmente, eles mantêm a equipe funcionando – talvez a habilidade mais desafiadora de todas. Bons líderes de equipe sabem quando oferecer apoio e quando recuar; são mestres em manter a equipe motivada e desafiada, e são capazes de colocar a equipe de volta no curso quando ela estagnou ou está sofrendo conflitos internos.” 5
A confiança nos dois sentidos aumenta gradualmente à medida que melhora a
comunicação e a informação é compartilhada.
5 Wilson, Jeanne M. A liderança zapp! : estratégias para liderar organizações através de equipes energizadas. [s.ed.] Rio de Janeiro: Campus, 2002. P.54
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1.3.3 Liderança Liberal
O líder deixa todos a vontade. Mesmo que as atividades do grupo sejam intensas, a
produção pode vir a ser medíocre. Pois, as tarefas são desenvolvidas ao acaso, com
oscilações, perdendo-se muito tempo com discussões voltadas para motivos pessoais do que
relacionadas entre si. Há individualismo e pouco respeito em relação ao líder. Fica tudo muito
frouxo. Nota-se que um líder presente, que sabe quando e como cobrar, traz resultados
favoráveis à empresa.
1.4 Habilidades e competências de um líder
As habilidades facilitam o exercício da liderança; contribuem para reduzir as barreiras
interpessoais, aumentar os sentimentos de identificação e estabelecer elos emocionais. Uma
habilidade é um conhecimento posto em prática. Existem hábitos capazes de tornar o líder
altamente eficiente na condução de suas equipes de trabalho.
Um líder deve ser proativo; utilizar seus recursos inexplorados e sua iniciativa para
derrubar os obstáculos que bloqueiam seus resultados. O objetivo é enxergar alternativas e
focar naquilo que se é capaz de influenciar. Expandindo os recursos ao invés de limitá-los.
Deve ter um objetivo em mente; fazer a contribuição que se deve fazer e estabelecer
resultados práticos e viáveis. Determinar metas crucialmente importantes e acompanhar seus
progressos. Planejar semanalmente e agir diariamente.
Um líder eficaz faz acordos de desempenho do tipo ganhar-ganhar para motivar
desempenhos excepcionais. Equilibra coragem e consideração, e constrói confiança efetuando
depósitos na conta bancária emocional. Procura primeiro compreender, depois ser
compreendido, pratica a escuta empática e proporciona feedback honesto. Sem julgar,
investigar ou aconselhar reflete o conteúdo e os sentimentos. Não rotula e não usa linguagem
comparativa.
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Cria sinergia e busca sempre a terceira alternativa – a solução ou decisão
verdadeiramente criativa.6 Busca as diferenças e não se limita a aceitá-las. Chega a soluções
novas e melhores. Ajuda a liberar o potencial dos integrantes de sua equipe estimulando a
pessoa como um todo. Trata os membros da equipe como pessoas completas.
Quando uma empresa está numa encruzilhada, define-se como líder aquele que toma
as decisões difíceis. Quando a concorrência acaba de lançar um produto um ano antes que sua
empresa, o líder eficaz é a pessoa que encoraja todos a correr risco para atingir uma
velocidade sobre humana. O líder proporciona um crescimento relevante para a equipe, e as
habilidades técnicas e humanas trabalham em harmonia. Ele é capaz de inspirar a todos.
6 FIORELLI, José Osmir. Psicologia para administradores: integrando teoria e prática. 5ª Ed. São Paulo: Atlas, 2008. P.55
15
CAPÍTULO 2
MOTIVAÇÃO: ENERGIA QUE MOVIMENTA O COMPORTAMENTO
Motivo, motivação, mover, movimentar e motor são todas as palavras modernas que
têm a mesma origem e estão associadas à mesma idéia: a palavra latina motivus, que significa
aquilo que movimenta, que faz andar.
A motivação é uma das grandes forças impulsionadoras do comportamento humano. É
ela quem irá determinar os níveis de desempenho pessoal e profissional obtidos.
2.1 Significados da motivação
A palavra motivação indica as causas ou motivos que produzem determinado
comportamento, seja ele qual for. A motivação é a energia ou força que movimenta o
comportamento e que tem três prioridades:
• Direção: o objetivo do comportamento motivado ou a direção para a qual a motivação
leva o comportamento.
• Intensidade: magnitude da motivação.
• Permanência: duração da motivação.
No campo da administração, pessoa motivada usualmente significa alguém que demonstra
alto grau de disposição para realizar uma tarefa ou atividade de qualquer natureza. No
entanto, as pessoas também se motivam para fazer coisas que vão à direção oposta à desejada
pela empresa, como greve, sabotagens, roubo de mercadorias ou invasões de fábricas que
demitem funcionários. Por causa disso, o estudo da motivação para o trabalho desperta grande
interesse entre administradores e pesquisadores, dada a importância de entender e se possível
manejar o estado de disposição para realizar tarefas.
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As teorias sobre motivação, que explicam o desempenho das pessoas em situações de
trabalho, dividem-se em dois grupos. Há um grupo de teorias que procura explicar como
funciona o mecanismo da motivação. São as chamadas teorias de processo. O segundo grupo
procura explicar quais são os motivos específicos que fazem as pessoas agir. São as chamadas
teorias de conteúdo.7
Fonte: MAXIMIANO, Antonio C. A. Introdução à administração. 4a ed. São Paulo: Atlas, 1995. P.252
7 MAXIMIANO, Antonio C. A. Introdução à administração. 4a ed. São Paulo: Atlas, 1995. P.251
TEORIAS SOBRE A
MOTIVAÇÃO
TEORIAS DE PROCESSO
Procuram explicar como funciona a
motivação
TEORIAS DE CONTEÚDO
Procuram explicar
quais fatores motivam as pessoas
1. Modelo do Comportamento
2. Teoria da Expectativa 3. Behaviorismo 4. Teoria da Equidade
1. Teorias Clássicas 2. Teoria das
Necessidades 3. Frustração 4. Teoria dos dois fatores
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2.1.1 Modelo de comportamento
Qualquer ação ou manifestação observável das competências e características
individuais, como falar, pensar, escrever, decidir ou não fazer nada, pode ser denominado
comportamento.
O Modelo do comportamento se baseia na idéia de que todo comportamento é
acionado por algum tipo de estímulo. É sempre motivado por alguma causa interna ao próprio
indivíduo ou alguma coisa externa, do ambiente. Motivação, neste modelo, é sinônimo da
relação de causa e efeito no comportamento das pessoas. Motivação não significa entusiasmo
ou disposição elevada; significa apenas que todo comportamento sempre tem alguma causa.
É o modelo mais simples, que fornece explicação para o entendimento das ações
individuais, baseando em três hipóteses principais: todo comportamento é motivado, o
comportamento é orientado para a realização de algum objetivo e, o comportamento que
procura realizar algum objetivo pode ser perturbado por conflito, frustração ou ansiedade.
O modelo assume a premissa de que o comportamento é similar, no sentido de que o
mecanismo de funcionamento de todas as pessoas tem o mesmo desenho: todos são
influenciados por motivos e perseguem objetivos.8
8 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6 Ed. Rio de Janeiro: Campus, 2006. P.106
PESSOA OBJETIVO ESTÍMULO
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2.1.2 Teoria da expectativa
A teoria da expectativa propõe que as pessoas se esforçam para alcançar resultados ou
recompensas, que para elas são importantes, ao mesmo tempo em que evitam os resultados
indesejáveis. Trata-se de uma teoria hedonista, segundo a qual pessoas escolhem os
comportamentos em função da perspectiva de satisfação ou insatisfação que os resultados
desses comportamentos proporcionam.9
A teoria da expectativa retrata a idéia intuitiva de que o esforço depende do resultado
que se deseja alcançar. Esta teoria pode ser exemplificada pelo estudante que pretende entrar
na universidade (a recompensa) e para isso precisa passar pelo vestibular (o desempenho).
Para passar pelo vestibular, é preciso fazer um programa de estudo intensivo (o esforço).
Assim, como o estudante, as pessoas, em geral, são motivadas pela crença de que seu esforço
produz o desempenho que lhe permite alcançar os objetivos que desejam.
No final da cadeia de causas e efeitos que liga o esforço inicial ao resultado ou
recompensa final, encontram-se os resultados. Recompensas muito desejadas têm a
probabilidade de produzir de produzir altos níveis de desempenho, que requerem grande
esforço para ser alcançados. O desempenho é instrumento na obtenção dos resultados.
2.1.3 Behaviorismo
O Behaviorismo se baseia em experimentações de laboratórios com animais. Os
princípios do behaviorismo são usados para treinar golfinhos em parques de diversões. Este
ramo de estudo não focaliza especificamente a motivação humana para o trabalho, mas suas
proposições e hipóteses oferecem alguns elementos para a compreensão dos mecanismos que
ativam o comportamento humano, especialmente no que diz respeito à recompensa.
9 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6 Ed. Rio de Janeiro: Campus, 2006. P.110
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O behaviorismo é uma área controversa do enfoque comportamental, dada sua
associação com o adestramento de animais. No entanto, aborda o conceito de que sempre que
o organismo apresenta a necessidade de sobreviver, atender a alguma necessidade ou
proteger-se, e o comportamento produzir esse resultado, haverá a tendência de repetição do
mesmo comportamento. Como o organismo repete o comportamento para obter o mesmo
resultado, o behaviorismo é também uma teoria que explica alguns mecanismos de
aprendizagem. E esses mecanismos, o administrador moderno, um líder, deve conhecer. Pois,
a repetição do comportamento está ligada diretamente aos reforços positivos, ou seja,
estímulos, recompensas ou resultados que produzem satisfação. De acordo com os
behavioristas, a recompensa só deve ser oferecida em contrapartida do comportamento
desejado, ou perderá a força motivacional.
2.1.4 Teoria da Equidade
O ponto central da teoria da equidade, ou teoria do equilíbrio, é a crença de que as
recompensas devem ser proporcionais ao esforço e iguais para todos. Se dois empregados
realizam o mesmo esforço, a recompensa de um deve ser igual ao do outro. Idealmente, deve
haver equidade. As premissas dessa teoria estabelecem que as pessoas sempre fazem
comparações entre seus esforços e recompensas com os esforços e recompensas dos outros,
especialmente quando há algum tipo de proximidade.10
A teoria da equidade ajuda a entender a reação das pessoas à distribuição das
recompensas no grupo de trabalho e sua influência sobre motivação.
10 MAXIMIANO, Antonio C. A. Introdução à administração. 4a ed. São Paulo: Atlas, 1995. P.153
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2.2 Ciclo motivacional
O comportamento humano pode ser explicado por meio do ciclo motivacional, ou seja,
o processo pelo qual as necessidades condicionam o comportamento humano, levando-o a
algum estado de resolução. As necessidades ou motivos não são estáticos; ao contrário, são
forças dinâmicas e persistentes que provocam comportamento. A necessidade, ao surgir,
rompe o equilíbrio do organismo, causando um estado de tensão, insatisfação, desconforto e
desequilíbrio. Esse estado leva o indivíduo ao comportamento ou ação capaz de descarregar a
tensão ou de livrá-lo do desconforto e do desequilíbrio. Se o comportamento for eficaz, o
indivíduo encontrará a satisfação da necessidade, e em conseqüência, a descarga da tensão
provocada por ela. Satisfeita, a necessidade, o organismo volta o estado de equilíbrio anterior
e à sua forma normal de ajustamento ao ambiente.
Com a repetição do ciclo motivacional e aprendizagem daí decorrente, os
comportamentos ou ações tornam-se gradativamente mais eficazes na satisfação de certas
necessidades. Por outro lado, uma necessidade satisfeita não é motivadora de comportamento,
já que não causa tensão, desconforto ou desequilíbrio.
A necessidade pode ser satisfeita, frustrada ou compensada (transferida para outro
objeto). No ciclo motivacional com a satisfação de uma necessidade há um estado de
equilíbrio interno (da pessoa), o que é alterado por um estímulo (interno) ou incentivo
(externo) que produz uma necessidade. A necessidade provoca um estado de tensão. Tal
estado leva a um comportamento ou ação que conduz à satisfação daquela necessidade.
Satisfeita a necessidade, o organismo humano retorna ao equilíbrio interno anterior.
Entretanto, nem sempre a necessidade é satisfeita. Nesta época de grandes mudanças,
de uma grande competitividade, uma das coisas mais importantes que um dirigente deve fazer
é tomar todos os cuidados com o clima organizacional de sua empresa. Muitas vezes, a queda
das vendas, o acirramento da concorrência e as dificuldades do mercado fazem com que os
funcionários sintam-se desmotivados, achando-se incompetentes para os novos tempos.
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Freqüentemente, a tensão provocada pelo surgimento da necessidade encontra uma
barreira ou um obstáculo para sua liberação. Caso não encontre saída normal, a tensão
represada no organismo procura um meio indireto de saída, seja por via social (agressividade,
descontentamento, apatia, indiferença), seja por via fisiológica (insônia, tensão nervosa). É o
que chamamos de frustração.
Outras vezes, a necessidade não é satisfeita nem frustrada, mas transferida ou
compensada. A transferência ou compensação ocorre quando a satisfação de outra
necessidade serve para reduzir ou aplacar a intensidade de uma necessidade que não pode ser
satisfeita.11 É o que acontece quando o motivo de uma promoção para um cargo superior é
contornado por um bom aumento ou por uma nova sala de trabalho.
2.3 Teorias das Necessidades
A mais importante das explicações modernas sobre o conteúdo da motivação
estabelece que as pessoas são motivadas essencialmente pelas necessidades humanas. Quanto
mais forte a necessidade, mais intensa é a motivação. Uma vez satisfeita à necessidade,
extingue-se o motivo que movimenta o comportamento e a motivação cessa. Certas
necessidades são instantâneas, como a necessidade de procurar abrigo numa situação de
insegurança; outras têm ciclo de satisfação mais longo, e não atendidas de momento a
momento. É o caso da motivação para o poder, que pode ficar mais intensa a cada momento.
Portanto, qualquer recompensa ou objetivo do comportamento tem um valor que é
determinado pela capacidade de satisfazer necessidades.
11 BRANHAM, Leigh. Motivando as pessoas que fazem diferença. São Paulo: Editora Campus, 2002. P. 56
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O problema é que atualmente só se fala em crise, em desesperança e as pessoas ficam
muito vulneráveis a um clima negativo. Não se pode deixar esse clima atingir a empresa. Ao
menor sinal de desânimo o líder deve reunir a equipe, falar com todos e com cada um. Aceitar
as mudanças e dar esperanças àqueles que realmente se dispuserem a enfrentar os novos
tempos em que a qualidade, a produtividade e a competitividade são as novas palavras de
ordem.
Certamente, o dirigente é a pessoa fundamental e é modelo em que os demais
funcionários se espelham. Posso citar como exemplo, uma empresa de revenda de caminhões.
Essa empresa tinha muitos produtos em estoque e não conseguia vender. A gerência exercia
uma pressão forte sobre os vendedores para que eles saíssem à rua e vendessem 12 caminhões
parados. O resultado não poderia ser mais frustrante. Com todos os caminhões para vender, os
vendedores não sabiam o que fazer, a quem procurar e como oferecer. Estavam derrotados por
antecipação. O líder então teve a idéia de tirar uma fotografia de cada caminhão e pedir que
cada vendedor escolhesse apenas um caminhão para vender naquele dia. Com a fotografia na
mão, os vendedores puderam imaginar claramente para quais clientes poderiam oferecer
aquele veículo específico e assim, puderam sair à rua com um “alvo” definido. Em uma
semana todos os caminhões foram vendidos. São idéias simples como essas que podem ser
aplicadas a várias situações. Se o dirigente fosse nervoso e desesperado só serviria para
complicar ainda mais o clima organizacional.
Um líder que age com calma e segurança busca junto a seu pessoal as soluções para
reativar o espírito de garra e de luta. Não se deixa esmorecer. Usa toda a sua inteligência,
criatividade e motivação para vencer e levar para a vitória toda a sua equipe e sua empresa. O
sucesso é inevitável.
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2.3.1 Hierarquia das necessidades
Abrahan Maslow é o autor da mais conhecida teoria que se baseia na idéia das
necessidades humanas. Após formar-se em Psicologia, Maslow dedicou-se a essa área do
conhecimento até o fim da sua vida. Em uma incessante busca da compreensão do
comportamento humano, desenvolveu a idéia de que as necessidades humanas dispõem-se
numa hierarquia complexa.
A teoria da motivação desenvolvida por Maslow afirma que as necessidades humanas
estão organizadas na forma de uma pirâmide.
Fonte: Pirâmide de Maslow. Wikipédia. Disponível em http://www.quenerd.com.br/blog/wp-content/uploads/Hierarquia_das_necessidades_de_Maslow.png. Acessado em 10 março 2010.
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• Necessidades fisiológicas ou básicas
São as necessidades vegetativas relacionadas com a fome, o cansaço, o sono, o desejo
sexual. Essas necessidades dizem respeito à sobrevivência do indivíduo e da espécie e
constituem pressões fisiológicas que levam o indivíduo a buscar ciclicamente a sua satisfação.
• Necessidades de segurança
Levam o indivíduo a proteger-se de todo perigo real ou imaginário, físico ou abstrato.
A procura de segurança, desejo de estabilidade, fuga ao perigo, busca de um mundo ordenado
e previsível são manifestações típicas dessas necessidades de segurança. Tal como as
necessidades fisiológicas, as de segurança estão relacionadas com a sobrevivência do
indivíduo.
• Necessidades sociais
Dizem respeito à vida sociativa do indivíduo com outras pessoas: amor, afeição e a
participação levam o indivíduo à adaptação social ou não. As relações de amizade, a
necessidade de dar e receber afeto, a busca de amigos e a participação em grupos estão ligadas
a este tipo de necessidade.
• Necessidades de estima:
Ligados à auto-avaliação e auto-estima dos indivíduos. A satisfação das necessidades
de estima conduz a sentimentos de autoconfiança, auto-apreciação, reputação,
reconhecimento, amor próprio, prestígio, status, valor, força, poder, capacidade e utilidade.
25
• Necessidades de auto-realização
Relacionadas com o desejo de cumprir a tendência que cada indivíduo tem de realizar
o seu potencial. Essa tendência se expressa por meio do desejo de tornar-se mais e de vir a ser
tudo o que se pode ser. Deferem-se à plena realização do que cada um tem de potencial e de
virtual, da utilização plena dos talentos individuais.12
As necessidades assumem formas que variam de uma pessoa para outra. A teoria da
motivação de Maslow se baseia nas pressuposições de que:
• O comportamento humano pode ter mais de uma motivação. O comportamento
motivado é uma espécie de canal pelo qual muitas necessidades podem ser satisfeitas
de maneira isolada ou simultânea.
• Nenhum comportamento é casual, mas motivado: isto é, orientado para objetivos.
• As necessidades humanas estão dispostas em uma hierarquia de importância ou de
premência: uma necessidade superior só se manifesta quando a necessidade inferior
foi satisfeita. Toda necessidade está relacionada com o estado de satisfação ou de
insatisfação de outras necessidades. Uma vez satisfeitas suas necessidades básicas de
alimento, vestuário e abrigo, o homem deseja amigos e torna-se sociável e grupal.
Uma vez satisfeitas essas necessidades aquisitivas, deseja reconhecimento e respeito
de seus amigos, além de independência e competência. E, satisfeitas essas
necessidades de status e auto-estima, passa a buscar a realização de si mesmo, a
liberdade e modos cada vez mais elevados de ajustamento e adaptação.
12 CHIAVENATO, Idalberto. Teoria, processo e prática. 4a ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007 – P.298.
26
A necessidade inferior monopoliza o comportamento do indivíduo e tende
automaticamente a organizar a mobilização das diversas faculdades do organismo. Assim, as
necessidades mais elevadas tendem a ficar relegadas a um plano secundário. Apenas quando
satisfeitas as necessidades inferiores é que surgem gradativamente as necessidades mais
elevadas. Em função dessa premência, nem todos os indivíduos conseguem chegar aos níveis
mais elevados de necessidades porque, se não assegurarem a garantia de satisfação das
necessidades inferiores, a premência destas não permitirá o alcance das necessidades mais
elevadas.13
Essa visão a respeito da motivação é bastante positiva. De acordo com essa teoria de
Maslow, as pessoas estão em processo de desenvolvimento contínuo. As pessoas tendem a
progredir ao longo das necessidades, buscando atender uma após outra, e orientando-se para a
auto-realização. A auto-realização não está, necessariamente, no topo da hierarquia – não é
uma necessidade em si nem a necessidade definitiva. A auto-realização pode ocorrer em
qualquer ponto da escala da motivação, e com o atendimento de qualquer tipo de necessidade,
dependendo do indivíduo. Outro ponto importante na noção da hierarquia das necessidades é
a predominância de determinada necessidade sobre as demais. Uma necessidade ou um grupo
de necessidades pode ser predominante nos motivos internos de uma pessoa, devido a fatores
como idade, meio social ou personalidade.
2.4 Teoria dos dois fatores
A teoria dos dois fatores desenvolvida por Frederick Herzberg, explica como o
ambiente de trabalho e o próprio trabalho interage para produzir motivação. Segundo
Herzberg, a motivação resulta de fatores que podem ser divididos em duas categorias
principais: fatores higiênicos e fatores motivacionais.
13 CHIAVENATO, Idalberto. Teoria, processo e prática. 4a ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007 – P.299.
27
2.4.1 Fatores higiênicos ou fatores extrínsecos
Localizam-se no ambiente que rodeia o indivíduo e referem-se ás condições dentro das
quais ele desempenha seu trabalho. Os fatores higiênicos criam o clima psicológico e
material saudável e influenciam a satisfação com as condições dentro das quais o trabalho é
realizado. Esses fatores não estão sob o controle do indivíduo, pois são administrados pela
empresa. Entre os principais fatores higiênicos estão: salários, benefícios sociais, tipo de
chefia ou supervisão que o indivíduo recebe condições físicas de trabalho, políticas da
empresa, regulamentos internos. Por tradição, apenas esses fatores higiênicos eram destacados
nas práticas de motivação dos empregados, ou seja, apenas as condições ao seu redor e o que
ele recebe externamente em troco do seu trabalho. O trabalho era considerado como uma
atividade desagradável, mas imprescindível. Por isso o fato da administração de a
administração incentivar as pessoas a trabalharem por meio de prêmios e incentivos salariais
ou por meio de punições ou coações ou ainda por meio de ambos: recompensas e punições.14
Atualmente, muitas empresas alicerçam suas políticas de pessoal sobre os fatores
higiênicos, isto é, sobre salários, benefícios, políticas de supervisão, de oportunidades e
condições ambientais físicas do trabalho. Quanto mais contente a pessoa estiver com seu
salário, menor será sua disposição para reclamar desse aspecto de relação com a empresa.
Todavia, quando precários, os fatores higiênicos provocam insatisfação.
Observa-se que empresas comprometidas com seus funcionários, recebem intensa
fidelidade e admiração dos mesmos quando atravessa momentos de crise. Disponibilizar
ambulatórios, convênios médicos e salários acima da média mantêm os colaboradores
motivados a continuarem na empresa. Empresas que adotam o processo de remuneração
vinculada ao desempenho funcionam como instrumentos de atração e retenção de talentos. Se
todo funcionário pode ter um aumento salarial compatível com seu desempenho no período,
ele não terá intenção de sair.
14 CHIAVENATO, Idalberto. Teoria, processo e prática. 4a ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007 – P.299.
28
2.4.2 Fatores motivacionais ou fatores intrínsecos
Estão relacionados com o conteúdo do cargo ou com a natureza das tarefas que o
indivíduo executa. Os fatores motivacionais estão sob o controle do indivíduo e englobam os
sentimentos de auto-realização, crescimento individual e reconhecimento profissional. Os
fatores motivacionais dependem da natureza das tarefas que o indivíduo executa. Por hábito,
as tarefas têm sido definidas e arranjadas com a única preocupação de atender aos princípios
de eficiência e economia, esvaziando os componentes de desafio e oportunidade para
criatividade e significação psicológica para quem as executa. O efeito dos fatores
motivacionais sobre o comportamento é mais profundo e estável. Quando os fatores
motivacionais são ótimos, eles provocam a satisfação. Quando são precários, porém, eles
evitam a insatisfação. 15
Para que haja motivação, é preciso que a pessoa esteja sintonizada com seu trabalho,
que enxergue nele a possibilidade de exercitar suas habilidades ou desenvolver suas aptidões.
Observou-se que empresas que permitem autonomia aos colaboradores para planejar o
próprio trabalho, sugerir melhorias, coordenar reuniões e atividades administrativas são as
mais desejadas para se trabalhar. Empresas assim apostam que ter um canal direto com o
pessoal e estimular proatividade e criatividade funciona muito bem. Assim como, oferecer
planejamento de carreira, treinamentos para desenvolvimento dos funcionários e programas
para formação de líderes. Oportunidades como essas mantêm o nível de motivação e
comprometimento do pessoal em alta. E em cima de colaboradores motivados se constrói
qualquer coisa.
15 MAXIMIANO, Antonio C. A. Introdução à administração. 4a ed. São Paulo: Atlas, 1995. P.159
29
2.5 O líder motivador
Observou-se que uma das tarefas mais difíceis dos líderes, gestores e administradores
é conseguir motivar sua equipe de trabalho. Transformar pensamentos rebeldes, antigos e
unilaterais em atitudes vencedoras é coisa muito complicada e muitas vezes pouco valorizada
pelas organizações.
O líder motivador deve ser uma alma inquieta. Alguém que nunca esteja satisfeito, que
sempre queira mais e melhor. Alguém que não se abale diante das resistências.
Para motivar é preciso conhecimento. Conhecer as pessoas, suas necessidades, seus
anseios, o que as desafia, o que as agrada. Simplesmente isso não torna ninguém motivador.
A questão está em que maneira e de que forma o que se oferece atende as expectativas do
motivado. E superar as expectativas dos motivados de forma contínua é uma das tarefas mais
difíceis que existe. Mas, um líder nunca pensa que não vai conseguir. Apenas caminha um
passo de cada vez.
Um líder deve começar conhecendo sua equipe, fazendo perguntas e prestando atenção
no dia a dia. Mediante a isso, com certeza terá informações valiosas sobre caráter, gênio,
particularidades, comprometimento e humor. Terá o perfil de cada membro; com suas
qualidades, pontos fracos, pontos fortes e o que o faz dar o melhor de si. E a partir daí pode
começar a trabalhar incentivos e objetivos a serem alcançados.
Sempre será um desafio encontrar o equilíbrio entre eficiência x remuneração e
resultados x motivação. Mas, é justamente neste meio que líderes devem utilizar seus truques
e armas para manter a equipe motivada e produtiva.
Pouco adianta ter uma equipe de incríveis talentos quando a liderança é fraca,
desmotivadora, surda e cega para a realidade e para as evidências que todos os colaboradores
insistem em falar e mostrar. Por melhores que sejam os talentos individuais do grupo, líderes
soberbos, arrogantes, cheios de si, donos da verdade, não conseguem fazer um time vencedor.
Líderes que não vibram com seus liderados, que não se emocionam, que não demonstram
indignação com o erro e entusiasmo com o acerto, desmotivam seus times.
30
O verdadeiro líder é, antes de tudo, humilde e faz com que seus liderados se
desabrochem dando tudo de si para que o time ganhe. E fazem isso porque têm um líder que
os motiva, que os empurra, que vibra mais dos seus próprios liderados com cada vitória deles.
2.6 A força da motivação
O que diferencia o ser humano dos outros animais são basicamente duas coisas:
inteligência e vontade. A inteligência é um farol que ilumina o caminho, mas não faz
caminhar. A vontade faz. A inteligência não tira ninguém do buraco sozinha. É preciso ter
vontade, é preciso querer. O maior atributo do ser humano é a vontade. Portanto, o mais
importante é querer. Motivação é dar motivo, é dar razão. É o que dá a força para que uma
pessoa faça o que deve fazer, o que ela quer fazer. Eis o segredo para viver nos dias de hoje.
A importância da motivação é algo que a pessoa deve construir dentro de si mesma.16
De fato, funcionários motivados e satisfeitos apresentam um engajamento e um
desempenho positivos que impactam diretamente nos negócios. Contudo, se apresentam sinais
de insatisfação, de desmotivação, a empresa corre riscos sérios. No mínimo as pessoas não
terão estímulos para desenvolverem novas competências e superar as expectativas da
companhia. E em casos mais extremos, na primeira oportunidade abandonarão a empresa e
irão para a concorrência.
Estas questões intrigam e chama a atenção de muitos gestores e líderes que têm a sua
disposição pessoas e equipes a serem gerenciadas e impulsionadas a irem cada vez mais
longe, a produzirem mais e melhor, a alcançarem resultados cada dia mais rendáveis e
satisfatórios, desde que estejam motivados.
16 MARINS, Luis Carlos. Motivando para vencer. Rio de Janeiro, julho de 2009, disponível em DVD.
31
Observou-se que a motivação há muito tempo já movia as organizações e obtinha dos
colaboradores o máximo de produtividade, desempenho e entrega.
Entre os anos de 2551 a 2528 a.C. foi empreendida uma das maiores obras realizadas
até os dias atuais. Esta foi a construção da Pirâmide de Quéops – construída para ser tumba do
faro Quéops da quarta dinastia. É a maior das três pirâmides de Gizé. Este monumento marca
o auge da época de tais construções, tanto que se refere ao tamanho quanto à complexidade da
estrutura. Tendo uma superfície que cobre quase 53 mil metros quadrados. É sem dúvida um
dos monumentos mais polêmicos de toda a Antiguidade. Hoje, no século XXI, sabe-se que a
Pirâmide de Quéops media originalmente cerca de 150 metros de altura e teria uma massa de
31.200.000 toneladas. A Grande Pirâmide era originalmente revestida externamente com
pedra calcária polida, fazendo brilhar com a luz do sol e a tornando visível a quilômetros de
distância. A Grande Pirâmide foi durante milênios a construção mais alta realizada pelo
homem. E se estima ter necessitado de uma força de trabalho de cerca de 100 mil pessoas ao
longo de 20 anos, e estes homens eram livres. 17
De tudo que se pode analisar desta extraordinária obra da engenharia e arquitetura, em
se tratando de gerenciamento é a motivação de pessoas que formaram as equipes. O que
chama mais a atenção nessa história é a quantidade de pessoas que estavam empenhadas nesta
obra e o longo período que os trabalhadores atuaram. Imagina-se que gerenciar 100 mil
pessoas durante 20 anos em uma obra que não contava com os mesmos recursos tecnológicos
e os maquinários que hoje existem à disposição para construção de grandes obras, fora
inacreditável. Um desafio totalmente diferente. Proporcionar o mesmo nível de motivação
para cerca de 100 mil pessoas por um período de 20 anos e ainda assim, obter alto nível de
excelência e de perfeição reconhecidos até hoje.
Mas, de todos os fatos, nada supera a constatação de que essas pessoas motivadas e
altamente produtivas, que deixaram um legado de exemplo a ser seguido eram indivíduos
livres. Num tempo em que quase toda a força de trabalho era empreendida por escravos e
pessoas a quem era impostos trabalhos forçados, a história mais uma vez surpreende ao relatar
que esta equipe que atuou nessa construção histórica, este time de grandes operários eram
formados por pessoas 100% livres. Que grande lição!
17 BOULOS, Alfredo. História: sociedade e cidadania. Vol. II. São Paulo: FTD, 2004. P.129.
32
Talvez seja esta a resposta que se busca quando o assunto refere-se à motivação de
pessoas, equipes e colaboradores. Nada é ou virá a ser mais importante do que o fato de ser
livre. Não livre de obrigações e responsabilidades. Mas, livres no sentido de realizar aquilo
que de livre e espontânea vontade optou-se por conduzir.
Uma das melhores maneiras de motivar e manter pessoas motivadas é dar a elas o
privilégio de fazer aquilo que realmente desejam realizar, aquilo com que elas se
identifiquem, o que cada um valoriza e, que por valorizar faz sua atividade com amor,
atenção, dedicação e prazer. O resultado disso, na grande maioria das vezes, expressar-se-á
em obras magníficas como a exuberante Pirâmide de Quéops. Certamente uma pessoa
motivada será um colaborador produtivo e acima de tudo um ser humano satisfeito.
33
CAPÍTULO 3
CAVEIRA MOTIVACIONAL: REGRAS DO BOPE SÃO APLICADAS
EM EMPRESAS
"Tropa de elite, osso duro de roer, pega um, pega geral, também vai pegar você." Os
versos da trilha sonora do filme brasileiro mais visto e comentado dos últimos tempos ecoam
no auditório do Hotel Kubitschek Plaza, localizado no Sector Hoteleiro Norte , no Distrito
Federal, em Brasília. São 14hs de um sábado, 22 de janeiro de 2011, quando o "caveira 69",
Paulo Storani, 45 anos, ex-capitão do Bope (Batalhão de Operações Especiais), é anunciado à
platéia. Na tela de projeção, um slide com a frase "Construindo uma Tropa de Elite" esclarece
o motivo do improvável encontro de mundos: um ex-policial do grupo de operações especiais
da Polícia Militar do Rio de Janeiro e a equipe de vendas da empresa Agiplan Serviços
Financeiros.
3.1 Construindo uma Tropa de Elite
Sob aplausos, o palestrante entra na sala repleta e grita: "Caveira!"
Storani, que está se convertendo em estrela do segmento motivacional, recebe de
volta, em uníssono, a saudação, típica dos oficiais do batalhão. Entre os 156 ouvintes, estão
vendedores, supervisores e gerentes de uma financeira parceira do banco Bradesco. A
maioria são mulheres gestoras e poucos homens engravatados ou de camisa social. Storani
veste terno e gravata como alguns integrantes de sua platéia, mas fala e age como um líder do
Bope, corporação onde trabalhou por três anos e que abandonou há dez.
"Volta aí, o senhor está muito rápido", ordena, em tom de brincadeira. É prontamente
atendido pelo funcionário que troca os slides. Em seguida, exibe fotos do treinamento que
deu aos atores de "Tropa de Elite", ainda na fase de pré-produção do longa. Faz piadas com o
fato de ter levado um soco na cara do protagonista Wagner Moura, que personificou o Capitão
Nascimento.
34
Depois do rápido preâmbulo, o palestrante chega ao ponto: "Você é um operação
especial ou é um convencional na sua atividade? O convencional é o invertebrado, é quem
desmonta no primeiro tiro ou na primeira meta de vendas".
Storani inflama a platéia com a terminologia usada pelos policiais no filme. "E quem
não está satisfeito...", provoca ele. O público reage, de pronto. "Pede pra sair!", respondem os
funcionários da Agiplan, usando o bordão que tomou conta do país logo após o lançamento do
filme em outubro de 2007.
Àquela altura, uma hora depois do início da preleção, a audiência está bem
familiarizada com as lições de Storani. Seu manual evoca paralelos entre as regras do batalhão
e as do mundo corporativo: naquele contexto, o jargão do Bope "missão dada é missão
cumprida" ganha a conotação de "meta dada é meta cumprida". "Vá e vença" vira "vá e
venda". Alguns riem um pouco constrangidos. Muitos balançam a cabeça em sinal de
concordância. Por volta das 15h30, o "grand finale". Liderados pelo palestrante, todos gritam:
"Eu sou caveira!"
Discursos sobre liderança e motivação viraram rotina na vida de Storani. Ele começou
a dar palestras motivacionais em 2008 e está com agenda lotada até os próximos meses desse
ano de 2011. Seu cachê costuma variar entre R$ 5.000 e R$ 15 mil. O ex-capitão do Bope já
falou para funcionários de bancos, de montadoras, de indústrias da área têxtil e de tecnologia.
Virou guru de executivos.
"O conceito de superação de limites e de encarar as adversidades com naturalidade
pode ser aplicado à iniciativa privada. Montei a palestra e me surpreendi com os resultados",
afirma Storani, mestrado em antropologia, com dissertação sobre o Bope. Ele ainda concilia a
agenda de palestrante com o cargo de secretário de Segurança Pública de São Gonçalo,
município do Rio. 18
Os mais empolgados levam os conceitos para dentro das empresas. Não falta nem a
caveira, símbolo máximo dos policiais durões do batalhão. Algumas empresas como a Rosset
Têxtil, proprietária de marcas como a Valisère e Cia. Marítima, foi além, depois de contratar a
18 (http://www.paulostorani.com.br/evento_tropa1.php)
35
palestra do ex-capitão. Eles agora só se chamam por número. No filme, Capitão Nascimento
trata os subordinados de aspira 01, 02 e assim sucessivamente, durante o duro treinamento
para ser aceito no batalhão de elite. Os colaboradores começaram a fazer um pararelo entre
suas vidas pessoais e profissionais com a vida do Storani que era subir morro e lidar com o
tráfico, diz o diretor comercial Gustavo Rosset. 19
Após assistirmos a palestra do Storani, ficamos mais motivados e quando conseguimos
bater a meta estipulada pela direção, fazemos no computador um bonequinho com a caveira
do Bope e enviamos por e-mail para a matriz da empresa. Na palestra, fazemos uma auto-
reflexão, buscando as características do 'caveira' dentro da gente.
No material apresentado por Storani, slides que expressam e sintetizam o momento da
desistência daqueles que, por exaustão ou fraqueza, não vão se tornar "caveira". Assim, como
acontece em empresas quando o funcionário sente que o “bicho vai pegar” e pede pra sair. A
pressão sobre os profissionais está presente em toda empresa. Quando existem metas a serem
cumpridas há uma pressão inerente ao negócio em qualquer ramo de atividade.
Todo o ano a Agiplan contrata vários palestrantes para falar com os funcionários,
sempre voltados para esse lado motivacional. Mas, o Storani, por ser alguém que fala de
liderança, de trabalho em equipe e fala do batalhão de uma forma alegórica foi o que mais
influenciou e impressionou.
3.2 Caveiras e invertebrados
A filosofia para se tornar oficial do batalhão é muito clara: o mundo se divide entre
caveiras (como são chamados os policiais do grupo especial) e invertebrados (os fracos, que
não agüentam a pressão). Os primeiros fazem o impossível, mesmo em condições
extremamente adversas. "A dona-de-casa que sustenta todos os filhos sozinha e não desiste é
caveira. O vendedor que bate suas metas é caveira", compara Storani.
19 PRADO, Maeli. Tropa de Elite vira tema de motivação organizacional. Folha de São Paulo. 23/03/2008
36
Misturar os dois universos desperta críticas. "Se é capitalismo selvagem, talvez uma
abordagem de guerra seja uma boa idéia", ironiza Marcelo Neri, economista-chefe do Centro
de Políticas Sociais da Fundação Getúlio Vargas, ao comentar a palestra.20
“Ninguém abre empresa para fazer caridade, vivemos em um mundo capitalista", diz
Storani. "O invertebrado é a pessoa que não está habituada a lidar com pressão, e isso não é
demérito nenhum." Continuando com a analogia, ele ressalta que no Bope tem gente que não
consegue se adaptar às exigências do batalhão e vai fazer policiamento comunitário. "É a
mesma coisa com vendedores: é uma profissão que exige saber lidar com a pressão de ouvir
um não, e mesmo assim continuar tentando convencer alguém a comprar."
É legítimo transpor os métodos do Bope, que muitos consideram questionáveis até
mesmo na guerra urbana, para o universo das empresas. Para alguns usar a tática de guerra
em outro ambiente possa ser desumanizador. Mas, é característica do mundo empresarial
exigir uma eficiência cada vez maior dos seus funcionários, darem responsabilidades cada vez
maiores e estabelecer metas que às vezes não são reais.
Um dos autores de "Elite da Tropa” (livro que originou o filme) e um dos roteiristas de
"Tropa de Elite", o ex-capitão do Bope e sociólogo Rodrigo Pimentel, 37 anos, também se
converteu em palestrante. Faz entre quatro e cinco preleções por mês em empresas. A
primeira coisa que ele fala é: ‘Não vão bater nos seus vendedores’!
Um dos temas de seus discursos é "a força de um símbolo". Afinal, toda empresa tem
símbolos e lemas.
Ao analisar esse tipo de palestra, podemos apontar que todos os discursos
motivacionais são reducionistas da experiência humana. É uma tentativa de estimular a adesão
a uma corporação apelando para o narcisismo. Quem não adere deve se envergonhar. Há o
estímulo exagerado à competição e à superação de limites no dicionário corporativo e
reforçado nessas palestras. É um discurso velho que vem com uma nova roupagem. E
funciona.
20 (www.portalaz.com.br)
37
A influência do filme em terrenos tão distintos pode ser explicada na diversidade de
interpretações que a produção oferece. Quem tem algum tipo de orgulho militar se vê ali,
quem tem críticas sociais à elite brasileira se vê ali, quem critica o bom mocismo exagerado
das ONGs se vê alí. Uma identificação que lotou as salas de cinema e agora enchem
auditórios. Neste caso, com uma platéia dividida entre aqueles que aplaudem e aqueles que se
arrepiam diante dos jargões usados pelo Capitão Nascimento.
3.3 Os princípios liderança e motivação do Bope aplicados no meio empresarial
Paulo Storani, um dos inspiradores do personagem capitão Nascimento do filme tropa
de Elite, ministra palestras onde propõe uma análise entre a realidade do batalhão de
Operações Especiais da Polícia Militar do Rio de Janeiro e das empresas da iniciativa privada.
Storani fala sobre técnicas de seleção, treinamento e controle de desempenho aplicadas no
Bope e que segundo ele, podem ser perfeitamente utilizadas no meio corporativo.
Para Storani, a seleção de acordo com o perfil adequado é fundamental para que o funcionário
não venha a sofrer por uma cobrança para a qual não está preparado. E se o funcionário não
agüenta, não há problema algum é só buscar outra atividade em que seja feliz. 21
O treinamento irá apenas potencializar habilidades, por isso que seleção de acordo
com o perfil adequado ao negócio é fundamental para que o funcionário não venha a sofrer
por uma cobrança para a qual não está pronto. Então tudo vai depender do negócio e do perfil
para o qual está selecionado. Se o perfil demanda maior empenho, maior busca,
principalmente na superação dos seus limites e enfretamento dos grandes desafios em razão
de uma meta agressiva, e o funcionário não tiver essa condição, a melhor coisa que tem a
fazer é buscar alguma atividade que tenha menos pressão e na qual a busca do resultado não
seja o grande princípio daquele negócio. Ou buscar alguma coisa sem nenhuma pressão, se é
que existe alguma atividade como essa.
21 (www.baguete.com.br)
38
3.3.1 O que há em comum entre a realidade do Bope e a do meio corporativo
O líder do Bope trabalha com conceitos que considera universais, que tanto pode ser
aplicado no Bope, cujo negócio é segurança pública, como também em qualquer ramo de
atividade da iniciativa privada. Isto compreende a necessidade de um profissional com perfil
adequado para desempenhar a atividade, treinamento que o capacite para buscar sempre o
melhor - em termos de resultado, melhorando os processos internos - e controle do
desempenho desse profissional. Então, são estes os três pressupostos: seleção rígida,
treinamento e controle de desempenho que são aplicados no batalhão de operações especiais e
que tranquilamente podem ser aplicados pela iniciativa privada, principalmente naquelas
empresas que trabalham muito com meta, com busca de resultado.
3.3.2 Motivando os funcionários da empresa privada em momento de crise
A segurança pública não deixa de ser um negócio, cujo objetivo é o cumprimento da
lei. Já em uma empresa, a meta é o relacionamento com o cliente e o lucro. O treinamento é o
diferencial do profissional, mas mais que isso, importa o perfil da pessoa selecionada.
Ou seja, há um elemento fundamental que é a atitude individual. O treinamento vai
potencializar as habilidades. Por melhor que seja o treinamento, se a pessoa não tiver o perfil
do negócio não vai conseguir apresentar o diferencial que é requerido em um momento de
crise, diz Paulo Storani. 22
É fundamental o trabalho em equipe e a liderança, que é o que vai influenciar os
demais a acreditar na empresa. Quando se exerce um cargo de chefia é preciso ter espírito de
contagiar o outro, criar uma energia. O ideal é que a pessoa que está na ponta tenha tais
características. Cabe ao gestor mobilizar seus funcionários, fazer com que acreditem no seu
trabalho e partam para o resultado. Começar, investir, preparar, apostar e motivar. Passamos
hoje no país por uma crise de liderança. É preciso ver que as pessoas são influenciáveis pelo
carisma, pelo discurso.
22 (http://www.abraselpe.com.br/noticias/item/589)
39
CONCLUSÃO
Ao final deste trabalho pode-se perceber que a motivação é tão importante quanto à
liderança dentro das organizações. Não adianta utilizar métodos de mudança visando
estritamente à produção, sem levar em consideração a cultura da empresa e os seus talentos
humanos. O ser humano deve ser tratado como tal, não como número ou “mero funcionário”.
Trabalhar as pessoas e seus anseios quando se deseja quebrar paradigmas, inserir novas
culturas ou novos métodos é fundamental para se aumentar à eficiência dos programas a
serem implementados pela empresa. Apenas a eficácia, isto é, garantir que todos os
colaboradores tenham acesso e participem das atividades não é condição suficiente para que
se obtenha sucesso. Sem motivação, as atitudes e comportamentos voltam-se a um perigoso
“cumprir regras”.
Atualmente as empresas estão buscando líderes que mobilizem a inteligência coletiva.
As organizações necessitam de pessoas motivadas e com capacidade de pensar e assumir
responsabilidades.
Na realidade esta mudança no estilo de liderança é a substituição do gerente que
comanda pelo líder gestor de pessoas. O líder deve mobilizar as pessoas nas organizações em
direção aos objetivos propostos, e a chave para o sucesso é delegar poder a elas, dando-lhes
informações suficientes, fazendo com que pensem de formar integrada a equipe, dessa
maneira, o profissional estará motivando a participar de contínuas mudanças dentro da
organização.
É importante nestes dias de mudanças que as pessoas em posição de comando não se
sintam ameaçadas pela necessidade de transformação. Os novos líderes deverão ser pessoas
de visão, capazes de inspirar os outros a fazer parte dessa visão. Qualquer pessoa pode se
tornar líder de si próprio se viver de forma coerente fazendo coincidir o seu modo de pensar e
sentir com o modo de desempenhar suas tarefas diárias.
40
A função do líder passa a ser demonstrar uma preocupação constante e crescente com
o planejamento do trabalho, buscando não só a qualidade, mas também o questionamento
daquilo que é executado. Isso dará a ele uma energia renovada em termos do exercício de uma
“influenciação” mais próxima da liderança do que da chefia, fazendo com que os empregados
passem a perceber a importância daquilo que executam e o valor agregado para os clientes
internos e externos da organização.
Permitir que os empregados desenvolvam as suas habilidades, tornando-se mais
valiosos para a organização e dar condições para que essas habilidades sejam efetivamente
aplicadas ao conteúdo dos cargos e das tarefas executadas é outro caminho que deve ser
seguido na busca da constante motivação organizacional.
Cada vez mais parece ser necessária uma abordagem centrada nos comportamentos e,
para tanto, passa a ter fundamental importância identificar de modo preciso habilidades,
conhecimentos e motivações críticas, na concepção de objetivos estratégicos. Quando os
conhecimentos e habilidades necessários ao desempenho da função são de domínio do
empregado que assim os percebe e consegue utilizá-los em seu dia a dia, então ele é capaz de
experimentar um sentimento de propósito naquilo que está executando.
Instala-se, desta forma, um ciclo de excelência, já que este sentimento de propósito
acaba gerando a nítida percepção de utilidade e finalidade do próprio trabalho, que por sua
vez mantém provido de significado aquilo que é executado. O resultado final deverá
apresentar-se muito mais próximo de um ajustamento verdadeiramente saudável dos
indivíduos nas organizações, onde, afinal, passam um considerável tempo de suas vidas.
Mas, nem sempre se consegue que as pessoas dêem o melhor de si, neste caso, cabe ao
bom gestor administrar diferenças de opiniões, de comportamentos, de modos de vida e saber
tirar proveito e vantagem de acordo com as qualidades de cada membro da equipe. Falar é
fácil, mas entender a dinâmica de um grupo, visualizar e suavizar as diferenças entre as
pessoas é uma tarefa árdua e muito complicada. E é isso que diferencia um bom gestor de um
gestor medíocre.
41
Como não poderia deixar de ser, no mundo corporativo, muito além das barreiras
hierárquicas, existem as pessoas que motivam os colegas, estão sempre dando boas sugestões
para a empresa em que trabalham e acabam criando um clima de cooperação e felicidade ao
seu redor. Isso é liderança.
Para que um líder exerça sua atividade e seja considerado e respeitado como tal, é
importante que ele tenha a clareza e transparência na comunicação com os colaboradores. Um
bom líder não deve ter medo de opiniões diversas que fazem crescer a equipe e o trabalho. Ele
deve ser um exemplo de relacionamento saudável. Recomenda-se promover um ambiente
propício ao feedback, oferecer causas e não apenas metas, contribuir para a formação de
novos líderes, fazer mais que o combinado, inspirar por seus valores e surpreender pelos
resultados. Além disso, o líder precisa ser ético, gostar de gente e de lidar com ela. O gestor é
o mestre, a inspiração. É aquele que o "operário" irá seguir, se inspirar e criar.
42
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
BATISTA, André; PIMENTEL, Rodrigo; SOARES, Luiz Eduardo. Elite da Tropa. Objetiva.
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FOLHA DE AVALIAÇÃO
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