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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
A IMPORTÂNCIA DA CADEIA DE SUPRIMENTOS NA MELHORIA DO DESEMPENHO E REDUÇÃO DE CUSTOS NAS EMPRESAS E
GOVERNOS
Por: Alexandre Fontes Vianna
Orientador:
Prof. Luciana Madeira
Rio de Janeiro
2011
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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
A IMPORTÂNCIA DA CADEIA DE SUPRIMENTOS NA MELHORIA DO DESEMPENHO E REDUÇÃO DE CUSTOS NAS EMPRESAS E
GOVERNOS
Apresentação de monografia à Universidade Cândido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em auditoria e controladoria.
Por: Alexandre Fontes Vianna
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AGRADECIMENTOS
Agradeço aos amigos e parentes que sempre me apoiaram e à Construtora OAS, Ernst & Young e Concessionária Light pela oportunidade de trabalho que me foi dada onde pude adquirir grande parte do conhecimento descrito neste trabalho.
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DEDICATÓRIA
Dedico esta obra à minha esposa, meus pais e meus filhos pelo apoio diário nas dificuldades e nos momentos de ausência por motivos profissionais.
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RESUMO
Diagramado como uma monografia, o objetivo desta obra não é outro senão o de colaborar didaticamente com o enfrentamento do desafio de melhorar a gestão da cadeia de suprimentos. Usando uma linguagem clara e objetiva são apresentados os maiores problemas enfrentados pelas empresas e pelos governos na sua gestão da cadeia de suprimentos. Repleto de exemplos e comparações que facilitam o aprendizado dos leitores, esta monografia avalia detalhadamente todas as partes essenciais e as soluções para uma correta gestão de compras, certificação de fornecedores, gestão de contratos e logística de distribuição. Espera-se assim que a obra possa ajudar a dirimir as principais dúvidas nessa área e servir como um livro de consulta útil, uma oportunida de melhoria de desempenho e diminuição de custos, como o título sugere, para todos aqueles que pretendem redesenhar os processos de cadeia de suprimentos nas instituições em que trabalham.
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METODOLOGIA
A metodologia utilizada neste trabalho foi a pesquisa bibliográfica sobre o
tema em livros sobre gerenciamento de cadeia de suprimentos e logística de
distribuição, como dos autores Donald J. Bowersox, David J. Closs, M. Bixby
Cooper, Ananth V. Iyer, Sridhar Seshari e Roy Vasher, Paulo Roberto Bertaglia,
dentre outros.
Os trabalhos de campo desenvolvidos pelo Autor quando trabalhou nas
empresas Construtora OAS, Ernst & Young e Concessionária Light ajudaram na
aquisição de conhecimento prático sobre cadeia de suprimentos.
O trabalho será ilustrado com exemplos reais de trabalhos de campo e
produtos finais de projetos realizados nas empresas em que trabalhou e em
trabalhos de prestação de serviços de consultoria em cadeia de suprimentos
executados pelo Autor em diversos clientes como Petrobrás, Construtora OAS,
Construtora Norberto Odebrecht, FIFA e Governo de Angola.
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SUMÁRIO
AGRADECIMENTOS .................................................................................................. 3
DEDICATÓRIA ............................................................................................................ 4
RESUMO..................................................................................................................... 5
METODOLOGIA .......................................................................................................... 6
INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 8
CAPÍTULO I .............................................................................................................. 10
1. GESTÃO DE COMPRAS .................................................................................... 10
1.1. Requisição de Compra ................................................................................. 11
1.2. Execução do Procedimento de Compra ....................................................... 14
CAPÍTULO II ............................................................................................................. 19
2. GESTÃO DE FORNECEDORES ........................................................................ 19
2.1. Habilitação ................................................................................................... 21
2.2. Avaliação ...................................................................................................... 23
2.3. Relacionamento com Fornecedores............................................................. 25
CAPÍTULO III ............................................................................................................ 30
3. LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO ........................................................................ 30
3.1. Processamento de Pedidos ......................................................................... 36
3.2. Gerenciamento de Estoques ........................................................................ 37
3.3. Transporte .................................................................................................... 40
CONCLUSÃO ............................................................................................................ 42
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................... 44
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INTRODUÇÃO
O tema deste trabalho monográfico é a cadeia de suprimentos, mais
precisamente sobre a importância da cadeia de suprimentos na melhoria do
desempenho e redução de custos das empresas e governos.
A questão principal deste trabalho é como a cadeia de suprimentos pode
ajudar na melhoria do desempenho e na redução de custos de empresas e
governos?
Atualmente as empresas não se preocupam em organizar sua cadeia de
suprimentos, possuem uma gestão de compras deficiente, a logística de distribuição
de materiais não é adequada à atividade fim da empresa e não certificam os
fornecedores que melhor atendam suas necessidades.
Os Governos devem seguir legislações de contratação pública que são
extremamente difíceis, escritas pelos legisladores, sem observar melhores práticas
de mercado, e sem verificar as reais necessidades das diferentes atividades de cada
órgão governamental.
A melhoria na cadeia de suprimentos, incluindo todo o processo, como
gestão estratégica de compras, solicitação da contratação, certificação de
fornecedores, execução do procedimento de compras, negociação com
fornecedores, contratação de fornecedores, aquisição de contratos mestres, e
logística de distribuição de materiais, pode agregar imenso valor, melhorando a
performance e reduzindo custos nas atividades das empresas e dos governos.
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Portanto são objetivos desta pesquisa demonstrar as maiores deficiências
na cadeia de suprimentos de empresas e governos, e descrever as melhorias que
podem ser implementadas em todas as fases da gestão de cadeia de suprimentos
em empresas e governos.
O capítulo 1 desta monografia descreve a gestão de compras em todas as
suas fases, iniciando pelo orçamento, que não faz parte do processo de compras,
mas é uma fase anterior importantíssima para a cadeia de suprimentos. Explica-se
também a requisição de compra, a execução do procedimento de compra e a
contratação.
No capítulo 2 foi dissertado sobre a certificação de fornecedores, tema este
tão importante e muito esquecido pelas empresas e governos, principalmente sobre
a forma de habilitar e avaliar os parceiros fornecedores.
No capítulo 3 foram citados os principais elementos da logística de
distribuição de materias.
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CAPÍTULO I
1. GESTÃO DE COMPRAS
Segundo Bowersox, Closs e Cooper (2007), “toda organização, seja ela
industrial, atacadista, ou varejista, compra materiais, serviços e suprimentos para
apoiar as operações” (p.88).
Conforme Bowersox, Closs e Cooper (2007), a gestão de compras é um
processo estratégico focado na aquisição dos corretos bens, contratação de serviços
necessários, compras em quantidades adequadas, prazos condizentes com as
necessidades das corporações e preços mais vantajosos.
Conforme site da Ernst & Young, dependendo da atividade fim de cada
empresa as compras, atualmente, representam cerca de 50% a 80% da receita bruta
das empresas, o que significa que uma correta gestão deste processo pode
proporcionar um aumento significativo no lucro operacional líquido.
Muitos acham que o processo de compras se limita à aquisição de bens ou
materiais, mas isso é um engano, pois a contratação de serviços também está
inserida neste processo.
Neste capítulo foram descritos os principais problemas e melhorias a serem
implementadas no processo de compras, especialmente na requisição de compra,
execução do procedimento de compras e contratação.
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1.1. Requisição de Compra
A requisição de compra é o primeiro sub-processo do processo comprar,
onde o solicitante informa todos os dados necessários e especificações técnicas da
contratação a ser realizada e compromete o orçamento realizado previamente para
a aquisição desejada.
Sobre o processamento de pedidos por Bowersox, Closs e Cooper:
“A importância da informação exata para alcançar um
desempenho logístico superior tem sido historicamente
subestimada. Embora muitos aspectos da informação
sejam essenciais para as operações logísticas, o
processamento de pedidos é de extrema importância. A
falta de compreensão total dessa importância resultou
de não se entender completamente como a distorção e
as falhas operacionais no processamento de pedidos
têm impacto sobre as operações logísticas.”
(BOWERSOX, CLOSS e COOPER, 2007, p. 29).
Em trabalhos realizados no Governo de Angola pela Ernst & Young foi
verificado que o maior problema encontrado nas requisições de compras em
empresas e governos é a falta de informações necessárias para a aquisição do bem
ou do serviço pretendido e a ausência de orçamento prévio ou do comprometimento
do orçamento.
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Também foi constatado que a falta de informações necessárias nas
requisições gera propostas incompletas dos fornecedores, que têm dúvidas sobre o
objeto final da contratação, ou no uso deste artifício para posteriormente solicitarem
aumento nos preços de seus serviços ou bens, após já terem sido contratados.
Foi identificado também que a ausência de orçamento prévio causa um
descontrole nas contratações, onde os custos e as análises sobre cada unidade
orçamental são prejudicadas, não permitindo uma análise gerencial de resultados.
Também foi verificado que a falta de comprometimento do orçamento pode
fazer com que uma unidade orçamental utiliza o mesmo orçamento para diversas
aquisições, causando descontrole sobre os gastos da unidade orçamental.
A requisição de compras de bens deve conter a especificação técnica
completa do produto, quantidade e data limite de entregas. A requisição não pode
indicar marcas, a não ser em caso de reposição de peças ou suprimentos
específicos para um equipamento já em uso pela organização.
Na requisição de serviços deve constar a descrição completa dos serviços a
serem contratados, as datas limites, a forma de pagamento e desenhos, plantas e
estudos necessários á execução do serviço a ser contratado.
As requisições de compra devem ser feitas em diversas fases e por pessoas
diferentes, como solicitante, comprador e aprovador.
O solicitante é o usuário final da contratação, tem a função de preencher
toda a requisição de forma correta e com o máximo de informações possíveis. Caso
a aquisição seja sobre um tema em que ele não tenha conhecimento técnico, deve
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pedir ajuda à uma outra área da empresa, ou à um fornecedor externo, como
aquisições de informática.
O comprador é o executor do processo de compras, ele não precisa ser um
especialista no produto ou serviço que está sendo adquirido, apenas precisa
conhecer as regras de contratação das empresas e ou as leis de compras de seu
país.
Sobre o comprador, relata Bertaglia (2009):
“Os profissionais da área de compras devem ter um
entendimento global de negócios e tecnologia. O
comprador, hoje, em função da tecnologia, é muito
mais um analista de suprimentos e um negociador do
que propriamente um operador de transações que faz
pedidos e monitora-os.” (BERTAGLIA, 2009, p. 30).
O aprovador é o responsável por determinar se a compra selecionada é
necessária e se foi devidamente orçamentada. As empresas possuem matriz de
competência para aprovação determinadas por normas internas, e os governos por
lei. Caso a compra não seja necessária, a requisição é arquivada. Se não houver
orçamento para a aquisição, deve ser transferido valores do orçamento de outra
célula orçamental para esta compra, ou deve ser aumentado o orçamento da
unidade. Geralmente o aumento ou transferência de orçamento necessitam de
prévia autorização de instâncias superiores das empresas ou governos. O aprovador
pode solicitar auxílio de outra área especialista no assunto da contratação.
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Uma requisição de compras elaborada e tratada de forma adequada é
essencial para que todo o processo de compras transcorra da melhor forma
possível.
1.2. Execução do Procedimento de Compra
Segundo Bertaglia (2009), “comprar é o conceito utilizado na indústria com a
finalidade de obter materiais, componentes, acessórios ou serviços. É o processo de
aquisição que também inclui a seleção dos fornecedores, os contratos de
negociação e as decisões que envolvem compras locais ou centrais.” (p.30).
De acordo com trabalho da Ernst & Young no Governo de Angola, a
execução do procedimento de compra é o sub-processo onde são realizadas as
atividades de preparação dos pedidos de propostas, cotação de propostas técnicas
e financeiras, abertura de envelopes com propostas técnicas e financeiras, análise
das propostas e negociação com fornecedores.
Segundo trabalho da Ernst & Young realizado na Bradesco Seguros, as
empresas costumam ter seus sub-processos de compras bem definidos e
informatizados, mas os governos possuem leis extremamente extensas e de difícil
compreenção, contendo diversos procedimentos de compras diferentes, o que
dificulta o trabalho dos funcionários públicos e dos fornecedores, que sempre
possuem dúvidas sobre os procedimentos, o que leva, em alguns casos, a iniciarem
processos judiciais para resolverem litígios que surjam ao longo das contratações.
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A preparação dos pedidos de proposta consiste na elaboração do
documento que será enviado aos fornecedores, ou será publicado em jornais de
grande circulação através de edital. Este documento possui as cláusulas jurídicas,
administrativas e financeiras, e todos os aspectos técnicos do procedimento de
contratação.
Os fornecedores elaboram as propostas técnicas, onde devem ser atendidos
todos os requisitos estabelecidos no pedido de cotação, e as propostas financeiras,
onde são demonstrados os valores cobrados pelos serviços e/ou bens cotados.
Algumas propostas devem ser enviadas em planilhas abertas, onde os fornecedores
devem indicar todo o custo e seu lucro estimado que o fizeram chegar no preço final.
Ocorre em algumas empresas, mas principalmente em governos, que as
propostas técnicas são totalmente desenvolvidas pelos fornecedores, especialmente
em empreitadas de obras públicas. Isso dificulta a análise das propostas, pois cada
um determina um tipo de produto final diferente, onde os parâmetros para definição
do vencedor são dificultados. Por isso as requisições devem ser bem completas, e
caso seja necessário, antes da contratação de um serviço, pode ser necessário a
contratação de outros, como estudos de solo, projeto arquitetônico, projeto de
engenharia civil, etc.
Em trabalho realizado no Governo de Angola pela Ernst & Young verificamos
que alguns serviços prévios à contratação de uma empreitada de obras públicas não
são realizados, aumentando o custo de algumas obras em até 50% ou mais.
Na contratação de serviços o ideal é que se realize uma visita técnica ao
local da prestação antes do envio das propostas pelos fornecedores, para que se
conheça o local onde serão prestados os serviços, e o fornecedor não possa no
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futuro reclamar de condições adversas do local e pleiteie aumento de preços por
este motivo.
Alguns procedimentos de contratação também permitem que os
fornecedores enviem dúvidas ao contratante, que as responde a todos os
fornecedores, como no Governo de Angola.
O ato público de abertura dos envelopes é um procedimento geralmente
utilizado pelos governos, para dar maior transparência aos processos de
contratação. Nas empresas ou governos onde o processo de compras é
automatizado, as propostas só ficam disponíveis após o término do prazo para
envio.
Em alguns procedimentos de contratação os fornecedores devem enviar
alguns documentos que comprovem sua idoneidade jurídico-fiscal, capacidade
financeira e habilidades técnicas, como na Petrobrás e no Governo de Angola.
As propostas técnicas são analisadas pela área solicitante, que pode pedir
ajuda de outra área especializada no assunto. As propostas financeiras analisadas
são apenas aquelas dos fornecedores com propostas técnicas aprovadas.
Os fornecedores com propostas técnicas aprovados devem ser chamados
para negociação de seus preços finais. Algumas leis não permitem este
procedimento para alguns governos, e algumas empresas não permitem esta
atividade com o intuito de evitar fraudes. Em nossa opinião este procedimento ajuda
a reduzir os preços de bens e serviços.
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Após a análise das propostas a área de compras envia a classificação das
propostas por preço e/ou qualidade à área solicitante para que seja definido o
vencedor do procedimento.
Algumas empresas e governos permitem que se escolha um vencedor
diferente do fornecedor de menor preço com base em parâmetros técnicos e de
qualidade. Este tipo de procedimento abre margem para fraudes e geralmente é
causado por falhas na especificação técnica elaborada na requisição de compra. Se
a requisição de compra estiver bem detalhada, a única diferença entre as propostas
será o preço final.
O aprovador, com base na matriz de competência da empresa ou do
governo, recebe as propostas e aprova o vencedor, com base nos critérios pré-
estabelecidos, que deve ser a de melhor preço.
A área de compras efetua a assinatura do contrato e o arquivamento de toda
a documentação utilizada no procedimento.
De acordo com trabalho realizado no Governo de Angola, foi verificado que
algumas instituições não possuem contratos padronizados, o que gera alguns litígios
jurídicos. Os contratos devem ser padrões para cada tipo de contratação e revisados
pelo setor jurídico das empresas ou governos.
Caso o fornecedor se negue a assinar o contrato por discordar de algumas
cláusulas contratuais, as mesmas devem ser analisadas com o intuito de se verificar
se estão em discordância com o disposto no edital.
Caso estejam de acordo, deve ser contratado o fornecedor de melhor preço
subsequente ao que se negou a assinar o contrato. Este procedimento de mudança
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do vencedor geralmente gera um processo judicial em face do contratante, e em
governos, suspende a contratação de outro fornecedor até o final da ação judicial.
Com relação à aquisição, relata Bertaglia (2009):
“A aquisição compreende a elaboração e colocação de
um pedido de compra com um fornecedor já
selecionado e a monitorização contínua desse pedido a
fim de evitar atrasos no processo. Contudo, a gestão
de compras não se limita ao ato de comprar e
monitorar. É um processo estratégico, que envolve
custo, qualidade e velocidade de resposta. É uma
tarefa crucial para a organização, seja de que tipo for:
manufatura, distribuição, varejo ou atacado.”
(BERTAGLIA, 2009, p. 30).
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CAPÍTULO II
2. GESTÃO DE FORNECEDORES
A gestão de fornecedores é um processo autônomo, independente do
processo de compras, que serve para escolher, com base em critérios pré-definidos,
os fornecedores habilitados a fornecerem bens e/ou serviços a uma instituição
pública ou privada.
A gestão de fornecedores tem como objetivos finais a entrega de produtos e
serviços com a qualidade requerida, entregas dentro do prazo solicitado, competição
no valor do serviço ou bem, e trabalho de acordo com a legislação aplicável e com
as diretrizes e políticas estabelecidas pelos contratantes.
Conforme metodologia da Ernst & Young aplicada na Petrobrás, num
processo de gestão adequado os fornecedores são certificados para compor um
cadastro e fornecer apenas os bens e/ou serviços aprovados pela instituição
contratante.
Segundo trabalho da Ernst & Young na Petrobrás, um número muito
pequeno de empresas e órgãos governamentais possui um processo de gestão de
fornecedores. Ainda não foi dada a devida importância para este importante
processo. Se bem implementada e sistematizada, a gestão de fornecedores
fortalece o desempenho competitivo das empresas e a prestação de serviço dos
governos no mercado e os coloca em um patamar elevado de qualidade, redução de
custos, redução de riscos, aumento de produtividade, satisfação dos clientes e,
consequentemente, rentabilidade.
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O aumento gradativo da terceirização e da necessidade de especialização
tende a multiplicar os fornecedores com os quais as empresas e governos se
relacionam, aumentando com isso a complexidade da gestão dessas relações.
A importância e a capacidade das instituições em gerir o relacionamento
com seus fornecedores de forma equilibrada e integrada pode ser uma tarefa
extremamente difícil, o que a leva a exercê-la em caráter estratégico.
Segundo trabalho da Ernst & Young na Petrobrás, algumas considerações
importantes sobre os motivos pelos quais tornou-se importante implementar uma
certificação de fornecedores são: o aumento da terceirização chega a atingir cerca
de 80% da força de trabalho em grandes corporações, o ambiente regulatório vem
se tornando mais complexo a cada dia, identifica-se uma carência de padronização
na gestão dos fornecedores, há uma alta pulverização dos fornecedores de tipos
variados e por todos os setores das empresas, a escala e a dependência do
fornecimento para manter a produtividade vem aumentando significativamente, as
questões tributárias tem ficado cada vez mais relevantes nas contratações, e os
passivos trabalhistas e ambientais tendem a aumentar devido à atuação de
fornecedores.
Existe uma pressão do mercado para que haja cada vez mais influência das
empresas e governos contratantes sobre as contratadas, além de um maior controle
sobre as suas atividades.
Os processos de certificação de fornecedores na Petrobrás são constituídos
por duas fases: habilitação e avaliação.
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São criadas listas de bens e serviços, definindo o ranking de cada item. Para
fornecer o bem e/ou o serviço escolhido, a empresa deve possuir a pontuação
mínima determinada para aquele item. Isso ocorre porque não podemos exigir a
mesma pontuação para um fornecedor que construirá uma plataforma de petróleo do
que irá reparar um vazamento num tubo de água.
Algumas instituições exigem a renovação da certificação anualmente, como
na Petrobrás, mas este período varia em função do número de fornecedores que
atendem à instituição.
2.1. Habilitação
Em trabalho realizado pela Ernst & Young na Petrobrás a habilitação é o
sub-processo pelo qual o fornecedor escolhe os bens e/ou serviços que deseja
fornecer para a instituição, e comprova sua experiência anterior neste fornecimento.
O fornecedor escolhe, dentre uma lista prévia desenvolvida pela instituição,
quais serviços e/ou bens deseja fornecer, com base em sua experiência e atividade
fim.
A instituição avalia se o fornecedor possui experiência na prestação dos
serviços escolhidos e na venda dos bens selecionados com base no objeto social
constante no contrato social da empresa e em atestados técnicos fornecidos por
outras instituições onde o fornecedor já tenha sido contratado anteriormente.
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Com base nessas informações a instituição habilita os fornecedores ao
fornecimento dos serviços e/ou bens aprovados.
Caso algum fornecedor queira se habilitar em outro serviço ou bem deve
novamente iniciar o processo de habilitação.
No modelo Toyota de gestão de fornecedores, estes são escolhidos, na
maioria dos casos, por apresentarem inovações que melhoram processos ou
diminuem custos. A expectativa é que os fornecedores compartilhem suas inovações
com outros fornecedores que fabricam produtos semelhantes.
Com relação à escolha dos fornecedores da Toyota, dizem Iyer, Seshadi e
Vasher, (2010):
“Em lugar de aumentar o número de fornecedores para
induzir a oferta de preços competitivos, a meta da
Toyota é minimizar o número de fornecedores e
desenvolver parcerias de longo prazo, com a educação
de fornecedores existentes no sentido de expandirem
suas atividades e crescerem ao lado da Toyota.” (IYER,
SESHADI e VASHER, 2010, p. 106).
Ainda segundo Iyer, Seshadi e Vasher, (2010), os fornecedores da Toyota
assinam contratos para suprir uma parcela do mercado total, durante o ciclo de vida
de um modelo, recebem a promessa de todos os pedidos associados a um
segmento de mercado ou uma fatia preestabelecida de certo mercado, ou ainda
todos os pedidos de um determinado modelo de veículo.
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Nesse contexto o fornecedor tem a certeza de que pode se preparar para
produzir toda a quantidade contratada, pois acredita e confia que não será enganado
pela sua contratante.
2.2. Avaliação
Em trabalho realizado pela Ernst & Young na Petrobrás as avaliações são
feitas para pontuar as empresas e ranqueá-las a fim de que sejam certificadas para
prestar certos serviços ou fornecer determinados bens.
Os fornecedores geralmente são avaliados nos critérios legal, econômico,
técnico, SMS (saúde, meio ambiente e segurança) e gerencial.
O critério legal avalia a situação jurídica e fiscal do fornecedor, isto é, se ele
está de acordo com as leis e impostos do país, e a quantidade de ações que possui
na justiça.
O critério econômico verifica a capacidade financeira do fornecedor, como
sua credibilidade, estrutura, solvência, liquidez e rentabilidade.
O critério técnico analisa as condições da empresa em fornecer os serviços
e/ou bens escolhidos, avaliando profissionais habilitados, instalações,
equipamentos, metodologias e tecnologia.
O critério SMS (saúde, meio ambiente e segurança) avalia os cuidados do
fornecedor com a saúde de seus funcionários, meio ambiente e segurança do
trabalho.
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O critério gerencial verifica os benefícios fornecidos aos funcionários e a
forma de gerenciar os negócios.
O modelo de seleção de fornecedores da Toyota é muito criterioso, como na
escolha dos fornecedores no início das operações na Inglaterra em 1991, segundo
Iyer, Seshadi e Vasher, (2010):
“Em 1991, quando a Toyota montou sua unidade em
Derbyshire, Inglaterra, a companhia iniciou suas
operações com uma lista de dois mil fornecedores em
potencial. Essa lista foi reduzida para quatrocentos, e
foi julgada com base em critérios como “avaliações das
atitudes dos fornecedores, das instalações de
fabricação, dos níveis de qualidade e da capacitação
para o desenvolvimento de pesquisa”. Algumas das
empresas que se candidataram sentiram-se
desmotivadas diante do volume de detalhes solicitados.
Outras perceberam que essa exigência seria uma
vantagem e entenderam que os conselhos sobre a
melhoria da qualidade e fatos competitivos dados pelos
técnicos japoneses poupariam o custo de empregar
consultores externos.” (IYER, SESHADI e VASHER,
2010, p. 108).
Segundo Iyer, Seshadi e Vasher, (2010), esse modelo reduz
demasiadamente os custos de alguns itens, fazendo com que a Daimler-Beinz, da
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Alemanha, fosse buscar parcerias com as empresas britânicas fornecedoras da
Toyota.
2.3. Relacionamento com Fornecedores
Atualmente algumas empresas desenvolvem relacionamentos com seus
fornecedores baseadas em programas elaborados com a finalidade de auxiliar na
melhoria de performance de seus fornecedores, redução de custos e capacidade no
atendimento das demandas requisitadas (capacidade de resposta). Os melhores
modelos utilizados mundialmente são os das fabricantes japonesas de veículos
Toyota e Honda, que são benchmarking para todo o mercado mundial.
As montadoras japonesas Toyota e Honda conseguem estruturar relações
muito sólidas com seus fornecedores seguindo seis passos: entender como funciona
o trabalho de seus fornecedores; transformar a rivalidade entre fornecedores em
oportunidade; monitorar os fornecedores de perto; desenvolver as capacitações dos
fornecedores; compartilhar informações intensas, mas seletivamente; e ajudar seus
fornecedores a melhorar continuamente os processos.
Quando as montadoras japonesas ingressaram no mercado americano
conquistaram a confiança dos fornecedores, que preferiam fornecer a estas do que
às Big Three GM, Ford e Chrysler. As americanas aplicavam metas de redução de
preços aos fornecedores a qualquer custo sem uma metodologia definida, e não
atuavam como parceiras, contratavam o fornecedor de menor preço, e fechavam
contratos extremamente arriscados aos fornecedores, com cláusulas de
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cancelamento de contrato imediato sem prévio aviso, o que gerava grandes riscos
aos fornecedores.
Uma forte característica da parceria da Toyota com seus fornecedores é a
capacitação destes pela montadora japonesa, utilizando o jishuken, que de acordo
com Iyer, Seshadi e Vasher, (2010), é o seguinte:
“O jishuken é um grupo bem engajado de tecnólogos
de produção de nível médio recrutados junto a um
grupo estável de empresas que em conjunto
aperfeiçoam as capacitações voltadas para a aplicação
do sistema Toyota de produção com o exercício da
crítica recíproca e de práticas concretas.” (IYER,
SESHADI e VASHER, 2010, p. 113).
Um exemplo deste modelo foi visto no final da década de 1990, envolvendo
cinqüenta e seis fábricas de cinqüenta e dois fornecedores diferentes, que
respondiam pela curva ABC, isto é, oitenta por cento dos insumos adquiridos pela
Toyota, que foi descrito por Iyer, Seshadi e Vasher, (2010), da seguinte forma:
“Cada uma das empresas que participa do jishuken
escolhe um temas específico, mas trabalha com uma
direção ampla de políticas definidas pela Divisão de
Consultoria e Gestão de Operações da Toyota. A
montadora não cobra pelo tempo de trabalho de seus
consultores, mas o converte em uma espécie de
recurso que pode ser utilizado pelo Grupo Toyota. Em
regra um dado fornecedor se oferece como sede para
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um estudo por dois meses. Os engenheiros seniores da
Toyota visitam o fornecedor três vezes nesses dois
meses, enquanto os engenheiros juniores visitam a
empresa com maior freqüência. Os integrantes do
grupo jishuken reúnem-se toda semana. As sessões de
estudo envolvem metas concretas de desempenho,
como produtividade, redução de custos, giros de
estoque, entre outras. A maior parte das idéias voltadas
para a melhoria contínua sugeridas são implementadas
nesses dois meses. Ao final do ano, os grupos jishuken
se reúnem em um local para apresentarem o que
conseguiram alcançar.” (IYER, SESHADI e VASHER,
2010, p. 113).
Um modelo para construção de uma parceria chamada “Como se
comprometer em vinte e oito horas”, segundo Lambert e Knemeyer (2004), se
baseia nas seguintes etapas num encontro realizado entre a liderança das
empresas:
No primeiro dia de manhã acontecem as apresentações e uma visão geral
dos objetivos e a lógica de uso do modelo. Logo após tem início a articulação dos
drivers, onde as duas equipes se reúnem separadamente para discutir as razões de
estarem buscando parcerias e para listar razões específicas e particulares dentro de
quatro categorias: eficiências de ativos e custos, melhorias nos serviços aos
clientes, vantagens mercadológicas, e crescimento dos lucros e estabilidade. As
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categorias são pontuadas indicando o grau de compatibilidade da parceira em
relação a essas metas.
No primeiro dia à tarde os grupos apresentam seus drivers. Cada equipe
deve desafiar cada driver que considerar insuportável ou inaceitável. Caso algum
objetivo não seja questionado significa concordância e obriga a organização a ajudar
a parceira potencial a atingir sua meta. As pontuações dos drivers também são
comparadas, onde as pontuações mais baixas se tornarão referência para
discussão. As equipes examinam em conjunto as características do ambiente
organizacional que ajudaria ou dificultaria a cooperação. O grupo consulta uma
matriz que prescreve ações com base nas pontuações.
No segundo dia pela manhã o grupo analisa os componentes gerenciais
exigidos para o nível de parceria prescrito pela matriz e pondera até que ponto
esses componentes já existem em ambas as empresas. É elaborado um plano para
o desenvolvimento dos componentes necessários, incluindo ações específicas,
partes responsáveis e prazos. Os drivers são revisados para assegurar que cada um
deles tenha merecido um plano de ação correspondente.
Grandes exemplos de parcerias podem ser citados, como o da Tyson Foods
e Wendy’s International, o que proporcional no atendimento das demandas da
primeira, e redução dos custos de produtos e estudo para lançamento de novos
produtos para utilização pela Tyson.
A Colgate-Palmolive utilizou um modelo para ajudar seus fornecedores-
chave de produtos inovadores a flexibilizarem metas financeiras, com isso reduzindo
o custo de suas matérias-primas. O mesmo foi feito pela TaylorMade-adidas Golf
Company para estruturar relacionamentos com fornecedores chineses. Na
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International Paper o mesmo modelo ajudou a alinhar as expectativas entre duas
divisões que fornecem uma para a outra, mas que possuem demonstrações
financeiras distintas.
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CAPÍTULO III
3. LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO
A logística de distribuição é o processo responsável por prover recursos,
equipamentos e informações para que todas as atividades das instituições sejam
realizadas.
A área de logística planeja, implementa e controla o fluxo e armazenagem
dos materiais finais e matérias-primas das organizações.
De acordo com Bowersox, Closs e Cooper (2007), nos anos noventa o
tempo necessário para uma empresa processar um pedido, retirar a mercadoria do
estoque e entregar ao cliente variava de quinze a trinta dias. O processo envolvia a
criação e o envio do pedido, que geralmente era feito por telefone, fax, EDI
(intercâmbio eletrônico de dados) ou correio público, processamento do pedido
manual, autorização de crédito e transmissão do pedido a um depósito para
processamento, e então o embarque da mercadoria final para o cliente. Quando tudo
ocorria dentro do esperado este processo era muito longo, e quando alguma etapa
do processo ocorria de forma errada, o que era muito freqüente, o produto não era
entregue, ou o processo levava de sessenta a noventa dias.
Ainda segundo Bowersox, Closs e Cooper (2007), os maiores problemas
que ocorriam eram falta de estoque, ordem de serviço perdida ou errada, embarque
para local errado, dentre outros. Com o intuito de melhorar estes processos as
indústrias passaram a ter um nível muito alto de estoques, o que não resolvia os
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problemas, mas sim se aumentavam as perdas, pois com a mudança nos produtos
finais as matérias-primas antigas não mais serviam, tendo que ser descartadas.
Conforme Bowersox, Closs e Cooper (2007), no final do século XX e início
do século XXI, com a vinda da internet, a logística sofreu fortes transformações, com
o início da utilização do e-business, negócios realizados eletronicamente.
Segundo Bowersox, Closs e Cooper (2007), a logística é dividida em
atividades principais e secundárias. As atividades principais são: processamento de
pedidos, gerenciamento de estoques e transporte. As atividades secundárias são:
armazenagem, manuseio de materiais, embalagem, compras e programação de
produtos.
A logística pode ser realizada de forma centralizada, descentralizada ou
mista. Na forma centralizada todos os produtos são entregues a um almoxarifado
central e posteriormente são distribuídas pelo próprio armazenador. Na forma
descentralizada os produtos são entregues em diversos locais, onde será o
consumo final dos bens. E na forma mista os produtos são entregues tanto nas
formas centralizada quanto na descentralizada, dependendo de cada situação
específica, segundo Bowersox, Closs e Cooper (2007).
O modelo da gestão da cadeia de suprimentos da Toyota se baseia nos
princípios V4L. O aprendizado (L) segue as seguintes premissas, de acordo com
Iyer, Seshadi e Vasher, (2010):
“A conscientização. A menos que os problemas sejam
detectados, eles não serão resolvidos. Os sistemas
precisam estar de prontidão para relatar prováveis
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idéias, problemas, desvios e questões para um líder de
equipe, sem delongas.
A definição de capacidades. A menos que uma pessoa
seja capaz de resolver um problema que possa surgir
entre os limites do sistema definido para essa pessoa,
ela não terá os meios para contribuir com o processo
de solução de problemas e não conseguirá reconhecer
a necessidade de receber ajuda especializada.
A elaboração de protocolos de ação. Ações têm de ser
executadas em relação a um conjunto de restrições e
precisam estar de acordo com certos padrões. Isso
ajudará a identificar a relação entre ações e resultados
e auxiliará a codificar conhecimentos para utilização
futura com base em uma mesma linguagem e um
mesmo formato, abrangendo conteúdos semelhantes.
A conscientização em nível de sistema. Conforme se
concretiza a solução de problemas, é preciso criar
níveis mais altos de conscientização acerca de outras
áreas que podem ser afetadas por ações ou que
podem acarretar um impacto no desempenho de
indivíduos.
O desenvolvimento da habilidade de ensinar. À medida
que crescem a conscientização e a experiência em
nível de sistema, a capacitação de ensinar esses
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métodos a outras pessoas deve se tornar presente.”
(IYER, SESHADI e VASHER, 2010, p. 20).
Os quatro “vês” do modelo Toyota são variedade, velocidade, variabilidade e
visibilidade, descritos por Iyer, Seshadi e Vasher, (2010), conforme abaixo:
“A variedade é escolhida com cuidado para equilibrar
as demandas de mercado e a eficiência operacional. A
conscientização do impacto da variedade na demanda
de mercado e nos custos de produção e na cadeia de
suprimentos permite a todos os participantes da cadeia
darem uma opinião quando as decisões sobre
variedade estão sendo tomadas. Por um lado, a
variedade representa uma escolha crucial no projeto da
cadeia de suprimentos, com um impacto para todos os
seus participantes. Uma questão essencial quando a
variedade está sendo decidida é a necessidade de se
ter sistemas de feedback que garantam que o nível de
variedade escolhido represente a melhor resposta para
as condições de mercado do momento. Conforme
discutiremos em todos os capítulos deste livro, esse é o
ponto em que as características do aprendizado do
processo da Toyota possibilitam a repetição do ciclo
PDCA (Plan, Do, Check and Act, ou planejar, executar,
verificar e agir).
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A velocidade dos fluxos da cadeia de suprimentos é o
próximo conceito-chave. Ela se manifesta em todos os
processos da cadeia. O foco na manutenção de um
fluxo estável em todo o sistema permite que o
planejamento das capacidades seja sincronizado em
toda a cadeia. As descrições detalhadas de processos
apresentadas nos capítulos seguintes oferecem uma
visão geral de como uma estratégia baseada em
velocidades serve como elemento mais importante para
o processo de planejamento em todo o sistema.
A variabilidade em pedidos ou entregas em toda a
cadeia de suprimentos é minimizada com base no
modo como os processos individuais são executados.
A redução na variabilidade permite que toda a cadeia
de suprimentos flua de forma que possa ser operada
com baixos níveis de estoque. A variabilidade permite
também que os processos de melhoria na qualidade
funcionem sem interrupção, o que possibilita redução
de custos e melhoria contínua da qualidade. É
importante observar que a variedade, a velocidade e a
variabilidade interagem para estabilizar o desempenho
da cadeia de suprimentos.
A visibilidade de todos os processos é garantida com o
uso de indicadores adequados e com a aceitação da
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exigência de que é preciso chegar a um consenso
antes de alterar planos. Na Toyota, os indicadores de
desempenho dão um peso de cinqüenta por cento para
o quesito resultados e cinqüenta por cento para a
conformidade ao processo. Em outras palavras, a meta
é recompensar não apenas os sucessos no curto
prazo, como também garantir que os processos
corretos sejam seguidos. Esse tipo de estratégia
garante a identificação de gargalos e a rapidez nas
reações. Ela assegura também que as mudanças
sejam discutidas, que a velocidade seja mantida, que a
variedade seja sincronizada à demanda e que a
variabilidade seja minimizada. A visibilidade permite o
aprendizado e o feedback constantes, o que garante
que a execução de processos e as realidades de
mercado estejam sincronizados.” (IYER, SESHADI e
VASHER, 2010, p. 21).
A opinião de Iyer, Seshadi e Vashier (2010), sobre a estrutura V4L da Toyota
é a seguinte:
“Em nossa opinião, a estrutura V4L enfatiza o delicado
equilíbrio entre todos os processos da cadeia de
suprimentos. O modo como cada um desses processos
é balanceado em termos de modelo de veículo ou
fatores geográficos é uma escolha feita no âmbito dos
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negócios e que reflete a competitividade da Toyota no
mercado em questão. A escolha dos conceitos V4L e
das ações exigidas para implementar essas escolhas
são orientadas pelos princípios de aprendizado. Todas
as empresas deveriam perguntar a si próprias como as
escolhas que fazem refletem o impacto dos conceitos
V4L. Um dos modos de lembrar esses conceitos
consiste em perguntar: o mecanismo V4L adotado em
minha empresa está adequadamente sintonizado para
gerar desempenho competitivo?” (IYER, SESHADI e
VASHER, 2010, p. 22).
3.1. Processamento de Pedidos
O processamento de pedidos é executado com a finalidade de não se deixar
faltar os produtos necessários ao perfeito desenrolar das atividades das
corporações.
O processamento de pedidos é a primeira fase da cadeia de logística, que
atualmente são feitas de forma eletrônica e centralizadas. O processamento
inadequado pode encarecer o produto final ou inviabilizar toda a cadeia de
suprimentos.
Podemos destacar os riscos do processamento de pedidos por Bowersox,
Closs e Cooper:
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“O benefício do rápido fluxo de informações está
diretamente relacionado ao equilíbrio do trabalho. Não
faz muito sentido uma empresa acumular pedidos em
um escritório de vendas local durante uma semana,
enviá-los a um escritório regional, processar os pedidos
em lote, designá-los a um armazém de distribuição e
depois enviá-los por frete aéreo para obter uma entrega
rápida.” (BOWERSOX, CLOSS e COOPER, 2007, p.
29).
A comunicação direta do cliente por meio da internet combinada com um
transporte mais barato, como o terrestre ou aquático, pode diminuir o prazo de
entrega por um custo mais reduzido.
3.2. Gerenciamento de Estoques
O gerenciamento de estoques é importantíssimo atualmente, principalmente
nas indústrias de base, pois se a matéria prima acabar, as atividades param, e a
empresa não possuirá produtos finais para vender a seus consumidores, gerando
imenso prejuízo financeiro.
Algumas empresas possuem controles automáticos de estoque, onde os
pedidos de compra são gerados de forma automática quando determinados
produtos chegam a um nível mínimo pré-determinado.
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O controle de estoques deve ser muito bem executado para que se mitiguem
os seus riscos inerentes.
Uma instituição poderia estocar todos os itens que precisa, mas essa
estratégia é totalmente inviável nos dias atuais, conforme comentários de Bowersox,
Closs e Cooper:
“Poucas empresas comerciais podem sustentar tal
estratégia de estoques suntuosa porque o risco e o
custo total são proibitivos. O objetivo de uma estratégia
de estoques é conseguir o desejado serviço ao cliente
com o mínimo de investimento em estoques. O
excesso de estoque pode compensar deficiências no
projeto básico de um sistema logístico, mas acabará
resultando em um custo logístico mais alto que o
necessário.” (BOWERSOX, CLOSS e COOPER, 2007,
p. 30).
As instituições devem adotar estratégias logísticas para manter o menor
nível de estoques possível. O objetivo principal deve ser o de conseguir o maior giro
de estoque enquanto as necessidades são satisfeitas, de acordo com Bowersox,
Closs e Cooper:
“Uma estratégia de estoques sensata baseia-se na
combinação de cinco aspectos da disposição seletiva:
(1) segmentação dos principais clientes; (2)
lucratividade do produto; (3) integração dos
transportes; (4) desempenho baseado no tempo; e (5)
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desempenho competitivo.” (BOWERSOX, CLOSS e
COOPER, 2007, p. 30).
A armazenagem deve ser feita de acordo com cada tipo de material e deve
ser bem planejada para que não se tenham gastos excessivos e se diminua a perda
de materiais.
A atividade de inventário deve ser realizada periodicamente para se verificar
as perdas de materiais e educar os funcionários sobre os riscos de tentativa de
furtos.
Segundo Bowersox, Closs e Cooper (2007), o manuseio de materiais deve
ser feito de acordo com cada tipo produto, onde alguns requerem cuidados maiores
pela sua fragilidade. O perfeito manuseio e a supervisão desta atividade reduzem as
perdas de materiais.
Conforme Bowersox, Closs e Cooper (2007), a embalagem deve ser
realizada apenas em produtos onde isso é extremamente necessário. Deve-se
priorizar manter o produto nas embalagens enviadas pelo fornecedor, para evitar
aumento de custos.
De acordo com Bowersox, Closs e Cooper (2007), a programação de
produtos deve ser feita através de um catálogo de todos os bens utilizados pela
instituição, que deve ser regularmente atualizado e revisado.
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3.3. Transporte
Segundo Bowersox, Closs e Cooper (2007), os serviços de transporte são
essenciais para a logística, pois é desta forma que os produtos são transferidos ao
consumidor final, ou até manuseados internamente nos almoxarifados.
Algumas instituições terceirizam seus serviços de transportes, mas outras
preferem manter esta atividade como própria devido a sua importância, para garantir
a entrega de seus produtos.
A satisfação dos serviços de transportes pode ser verificada nos
comentários de Bowersox, Closs e Cooper:
“É possível satisfazer as necessidades relacionadas ao
transporte de três maneiras básicas. Primeiro, pode-se
operar uma frota particular de transporte. Segundo,
podem ser feitos contratos com especialistas dedicados
ao transporte. Terceiro, uma empresa pode contratar
os serviços de uma ampla variedade de
transportadoras que prestam diferentes serviços de
transporte conforme necessário, de acordo com cada
embarque. Do ponto de vista do sistema logístico, três
fatores são fundamentais para o desempenho nos
transportes: (1) custo; (2) velocidade; e (3)
consistência.” (BOWERSOX, CLOSS e COOPER,
2007, p. 31).
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O custo do transporte e sua qualidade devem ser balanceados. Em certas
ocasiões é necessário o transporte lento e de baixo custo. O transporte deve seguir
as premissas principais determinadas pela alta administração da corporação.
No transporte de produtos de alto valor algumas corporações precisam
contratar até serviços de escolta para evitar roubos.
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CONCLUSÃO
A gestão da cadeia de suprimentos é um problema complexo, dinâmico e
mutável, que varia de acordo com a real situação de cada empresa ou órgão
governamental. Os problemas enfrentados por cada organização variam de acordo
com fatores e razões que estejam ocorrendo naquele momento, ou que foram
causados por algum ato cometido no passado pela instituição, e que esteja gerando
suas consequências apenas naquele momento.
O mapeamento dos processos da cadeia de suprimentos utilizando
fluxogramas e o desenvolvimento de narrativa das atividades demonstra a forma
como a corporação está desenvolvendo seu gerenciamento logístico. Dessa forma
podem ser verificados os principais riscos e debilidades de cada sub-processo para
que se proponham as melhorias e controles necessários ao devido ordenamento e
organização da cadeia de suprimentos, através de um fluxograma com proposta de
processo futuro e detalhamento narrativo de cada atividade.
Não existe solução padrão para melhorar o desempenho da cadeia de
suprimentos. Cada instituição possui suas características próprias, portanto as
solução são particulares e específicas para cada tipo de atividade.
Neste trabalho monográfico foram demonstrados alguns pontos de falhas
verificados em trabalhos de campo realizados em algumas corporações, e
demonstrados exemplos de melhorias na forma de gerir a cadeia de suprimentos e a
logística de distribuição.
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A gestão de compras ideal, a certificação de fornecedores perfeita, a gestão
de contratos sem falhas, e a logística de distribuição sem perdas não existe, mas
pode chegar próxima do risco zero, adaptando-se cada tipo de solução às reais
necessidades de cada corporação, levando-se em conta todas as suas
particularidades e todos os seus detalhes individuais.
O objetivo deste trabalho foi ajudar na melhoria do desempenho e redução
de custos das corporações com o desenvolvimento desta obra.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BASTOS, Ricardo (tradutor). Gestão da Cadeia de Suprimentos: Os Melhores
Artigos da Harvard Business Review. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J.; COOPER, M. Bixby; tradução:
BELHASSOF, Cláudia Mello. Gestão da Cadeia de Suprimentos e Logística. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2007.
BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e gerenciamento da cadeia de
abastecimento. São Paulo: Saraiva, 2009.
ERNST & YOUNG. Advisory Services Presentation. Rio de Janeiro, 2010.
ERNST & YOUNG. Business Risk 2010 Internal Guidance. Rio de Janeiro, 2010.
ERNST & YOUNG. Gestão de Contrato de Fornecedores. Rio de Janeiro, 2010.
ERNST & YOUNG. Gestão de Fornecedores Bradesco Seguros. Rio de Janeiro,
2010.
ERNST & YOUNG. Gestão de Fornecedores Petrobrás. Rio de Janeiro, 2010.
IYER, Ananth V.; SESHADRI, Sridhar; VASHER, Roy; tradução: NONNENMACHER,
Félix José. A Gestão da Cadeia de Suprimentos da Toyota: uma Abordagem
Estratégica aos Princípios do Sistema Toyota de Produção. Porto Alegre: Bookman,
2010.
www.ey.com/BR/pt/Services/Advisory/Performance-Improvement/Supply-Chain,
13/07/2011.