UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

O Comportamento Organizacional em Tempos de Mudanças

Por: Vera Regina Faria de Almeida

Orientador

Prof. Sergio Majerowicz

Niterói

2011

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

O Comportamento Organizacional em Tempos de Mudanças

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em “Gestão

Empresarial”.

Por: Vera Regina Faria de Almeida

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AGRADECIMENTOS

Aos Professores do Curso de

Gestão Empresarial do Instituto a Vez

do Mestre pela atenção e pelos

conhecimentos compartilhados.

E também, a todos os autores

que muito me auxiliaram, oferecendo-

me através de seus livros, conteúdos

diversos, que enriqueceram bastante o

aprofundamento de minhas pesquisas.

4

DEDICATÓRIA

O presente trabalho é dedicado a

Deus, por proporcionar-me este

momento; em especial ao meu esposo,

Carlos Alberto, que através de seu

exemplo de vida, amor, paciência, apoio e

estímulo, foi possível obter cada uma das

conquistas profissionais e pessoais na

minha trajetória. E ao meu filho, Carlos

Alberto que muito contribuiu na

organização do mesmo.

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RESUMO

No mundo atual, a globalização e a revolução tecnológica são grandes

responsáveis por mudanças aceleradas em diversos setores do mercado de

trabalho.

Por esta razão, as organizações estão tendo que se adaptar às novas

tendências, fazendo com que cada setor também evolua de acordo com as

suas necessidades, em particular, o setor de Recursos Humanos.

Sendo assim, o trabalho em estudo, tem como objetivo identificar e

analisar o Comportamento Organizacional e a Gestão de Pessoas. Atração,

seleção e integração de pessoas, nas organizações modernas. Mostrando a

importância da participação dos funcionários nas decisões que os afetem, com

o objetivo de motivá-los a aumentar a produtividade, compromisso de trabalhar

metas, a motivação e a satisfação no trabalho, o que determinará com toda

certeza, uma melhor comunicação interna.

Portanto, a dinâmica organizacional somente é possível quando a

organização assegura que todos os seus membros estejam devidamente

conectados e interligados.

A boa comunicação é essencial para a eficácia de qualquer organização

ou grupo. A comunicação facilita a motivação por esclarecer aos funcionários o

que deve ser feito, avaliar a qualidade do seu desempenho e orientar sobre o

que fazer para melhorá-lo.

O estabelecimento de metas específicas, o feedback do progresso em

relação a elas e o reforço do comportamento desejável estimulam a motivação

e requerem comunicação.

Logo a função final desempenhada pela comunicação, relaciona-se com

seu papel como facilitadora da tomada de decisões. Ela proporciona as

informações que as pessoas e os grupos precisam para tomar decisões,

transmitindo os dados para que se identifiquem e avaliem alternativas.

Quando aliadas de forma satisfatória, por serem mutuamente recíprocas

e dependentes, a liderança e a colaboração garantem o bom rendimento da

organização, a tomada e cumprimento das decisões.

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Os verdadeiros líderes impulsionam as pessoas, tornando o trabalho

uma agradável experiência de troca, crescimento e inovação.

As aptidões e habilidades das pessoas estão fortemente relacionadas ao seu

desempenho. Todavia, mais do que simplesmente aptidões e habilidades, o

bom desempenho exige motivação para trabalhar.

A definição de parâmetros universais torna-se complexa devido às

diferenças individuais de cada pessoa. Dessa forma, motivar as pessoas em

igualdade de condições é um grande desafio para as organizações.

As organizações modernas estão exigindo novos valores, novos

parâmetros e novas práticas administrativas. Na base delas estão as pessoas,

o maior ativo e o maior passivo das organizações.

Dessa forma, integrar é fazer com que o funcionário sinta-se valorizado,

como parte integrante da organização. Um bom processo de acolhimento e

integração aumenta a auto-estima e a motivação das pessoas, contribuindo

para diminuir a ansiedade e possibilitando uma melhor compreensão das

informações.

Por isso, um Projeto de Gestão de Pessoas, terá que ser um trabalho

contínuo em sua essência. Não podendo ser pontual e muito menos transitório.

A implementação desse projeto deve como os demais projetos, utilizar o

treinamento como ferramenta primordial para garantir o seu sucesso e

consequentemente, o retorno do investimento pretendido. Gestores que

almejam ser bem sucedidos, necessariamente, terão que equilibrar

Planejamento e Ação.

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METODOLOGIA

Para Carlos Gil (2002) pode-se definir pesquisa como o procedimento

racional e sistemático que tem como objetivo proporcionar respostas aos

problemas que são propostos... A pesquisa é desenvolvida mediante o

concurso dos conhecimentos disponíveis e a utilização cuidadosa de métodos,

técnicas e outros procedimentos científicos.

O presente trabalho foi desenvolvido através de Pesquisa Descritiva,

pois durante meus estudos referentes ao assunto, observei o quanto ela é

utilizada em levantamentos de atitudes dentro das organizações.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 09

CAPÍTULO I - Estrutura Organizacional 16

CAPÍTULO II - Comunicação e Conhecimento 27

CAPÍTULO III - Liderança e Motivação 35

CAPÍTULO IV - Atração, Seleção e Integração 46

CAPÍTULO V – Gestão de Pessoas: Orientações para

construção de Projeto 52

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 55

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INTRODUÇÃO

“Em um mundo em forte transição e

mudança, onde a competitividade é a base fundamental do sucesso, as organizações de hoje requerem contínua modificação interna e inovação para

poderem permanecer surfando sobre as ondas intranquilas do oceano de transformações rápidas e sucessivas (Idalberto Chiavenato).”

O mundo girou, girou e atualmente, face ao processo de globalização e

acirrada disputa por novos mercados e clientes, o diferencial competitivo das

organizações passou a ser as pessoas que lá trabalham. As empresas, com

isto, estão sendo induzidas a desenvolver estratégias que visem ao

comprometimento e não ao controle das pessoas.

Hoje atravessamos uma onda de desenvolvimento tecnológico e

inovação empresarial sem precedentes. Embora a maioria das análises dessa

tendência aponte para o potencial que essa tecnologia tem para melhorar

nossas vidas, criando trabalhos mais interessantes e desafiadores e

melhorando a eficiência e a eficácia, de um modo geral, de nossos processos

de trabalho, há uma preocupação crescente voltada para: 1) nossa capacidade

de administrar essas tecnologias de maneira competente, 2) o “lado sombrio”

desses desenvolvimentos tecnológicos.

No início do séc.XX, a administração científica de Taylor utilizava

especialistas para resolver problemas para os trabalhadores. Seguindo os

movimentos das relações humanas e comportamentais da tradição

neoclássica, a idéia da gerência participativa, ou seja, envolver as pessoas na

solução de seus próprios problemas, começou a ter seu lugar no pensamento

gerencial. À medida que o Campo Organizacional continua a se desenvolver e

evoluir, parece que hoje estamos no ponto em que o melhor conceito da

verdadeira participação seria fazer com que os membros da organização se

envolvessem não só na solução de seus próprios problemas, mas também na

solução daqueles que, por sua natureza, envolvessem os sistemas inteiros.

As tecnologias avançadas de fabricação estão criando ondas através de

organizações inteiras, enfatizando a necessidade de se desenvolver a

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capacidade para mudar e para lidar com questões tais como recolocação de

cargos, redistribuição de responsabilidades, mudanças nos requisitos de

qualificação, novos sistemas de remuneração e assim por diante.

O mundo se tornou uma verdadeira aldeia global onde as organizações

fazem transações independente de lugar ou tempo, graças à tecnologia da

informação.

Entramos na Era da Informação e estamos deixando a Era Industrial

para trás. Nesta, predominavam os ativos tangíveis e bens físicos como

máquinas, equipamentos, instalações, ferramentas e o capital financeiro. Na

Era da Informação, estão predominando ativos intangíveis e bens intelectuais.

O conhecimento está se tornando a moeda mais importante do terceiro

milênio.

As pessoas que vivem e trabalham nas organizações estão se

caracterizando por aspectos como diversidade, novas habilidades e

competências e diferentes valores sociais.

As organizações invadem e permeiam tanto a sociedade como a vida

particular de cada pessoa. Diariamente estamos em contato com

organizações. Se não participamos delas como membros – no trabalho, na

escola, na vida social e cívica, na igreja – somos afetados como clientes,

pacientes, consumidores ou cidadãos.

Segundo Chiavenato, “... as organizações são organismos vivos e

inteligentes que se ajustam e se adaptam contínua e incessantemente ao

contexto ambiental em que vivem.”

Elas constituem a alavanca do desenvolvimento econômico e social.

São elas que produzem bens e serviços e impulsionam a inovação e o

progresso dos países.

A Era da Informação está trazendo mudança crescentemente veloz e

profunda. A influência da tecnologia da informação (TI) – o casamento do

computador com a televisão e as telecomunicações – que invade a vida das

organizações e das pessoas está provocando fortes transformações no mundo

atual.

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As organizações vivem em um contexto de negócios caracterizado pela

globalização, mudança e competitividade. Nesse ambiente incerto e instável,

elas precisam ser administradas para poderem funcionar bem e atingir seus

objetivos.

Sendo assim, as pessoas constituem parceiros da organização. Elas

não são mais “propriedade” da organização, mas colaboradores internos ou

externos que contribuem para o sucesso organizacional.

As organizações precisam criar consciência da importância das pessoas

e da necessidade de gerenciar de maneira constante, os processos de

mudança através de um novo comportamento organizacional.

Chiavenato (1999, p.304), definiu o Comportamento Organizacional

como sendo o estudo da dinâmica das Organizações e como os grupos e

pessoas se comportam dentro delas. É uma ciência interdisciplinar. Como a

organização é um sistema cooperativo racional, ela somente pode alcançar

seus objetivos se as pessoas que a compõem coordenarem seus esforços a

fim de alcançar algo que individualmente jamais conseguiriam.

As atividades dos programas de gestão de pessoas precisam ser

integradas, dependentes, com visão sistêmica e relacionadas ao planejamento

estratégico. Por isso, impossível trabalhar o desenvolvimento desses

programas ou subsistemas de forma isolada. Eles necessitam estar

relacionados entre si, com sinergia.

Integrar os programas ou subsistemas de gestão de pessoas representa

permitir relações interdependentes entre os subsistemas, o que se traduz,

basicamente, na troca de dados e informações entre eles. Com o uso da

Gestão da Informação e do Conhecimento na atualidade, não se pode

conceber algum subsistema isolado e totalmente independente.

É importante integrar. As Organizações do conhecimento estão fazendo

uso dos sistemas de informação para integrar os diversos programas e a área

de Gestão de Pessoas ao fazerem uso da Internet e intranet para se

comunicar e realizar transações.

Verificamos que o Sucesso de uma organização depende cada vez mais

do conhecimento, de habilidades, criatividade e motivação de seus

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colaboradores. O sucesso das pessoas, por sua vez, depende cada vez mais

de atitudes voltadas à criação e ao aproveitamento de oportunidades para

aprender e de um ambiente favorável ao pleno desenvolvimento de suas

potencialidades.

O processo de recrutamento e seleção não termina com a contratação

dos candidatos selecionados. É necessário um processo de adaptação e

integração de cada indivíduo à empresa e ao cargo.

O programa de treinamento de integração deve conter estratégias para

facilitar a adaptação do novo colaborador à equipe, o entendimento e a

assimilação da cultura da empresa, o conhecimento mais detalhado das

normas e dos procedimentos, a integração com as demais áreas e

profissionais da empresa com quem irá interagir.

No mundo contemporâneo o que importa é “O homem certo no lugar

certo, na hora certa.” Mais que qualquer outro momento da história das

corporações, as pessoas e suas competências estão no centro das atenções.

Entre os subsistemas de RH, é a atividade de Atração e Seleção que

identifica e nomeia, interna ou externamente, as competências fundamentais

ao alcance das estratégias organizacionais.

O termo “atração” distingue as mudanças na maneira de se procurar

profissionais no mercado de trabalho. Já a seleção é um processo de “duas

mãos”, ou seja, a empresa escolhe e é escolhida.

De acordo com Prahalad e Hamel (1995), a competição para o futuro

exige o desenvolvimento de uma nova visão estratégica, de dentro para fora,

repensando a organização, para torná-la apta a inovar e dominar as

oportunidades emergentes.

Esta inovação está assentada fundamentalmente no fator humano, o

que torna necessário que entendamos a genética da corporação, e sua

consequente influência como fator facilitador ou de resistência, nos processos

de mudança.

A efetiva implantação de um novo modelo de liderança e

comportamento de forma abrangente requer uma transformação – mudança –

da organização em termos de estrutura, sistemas e finalmente cultura.

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Para Stahl e Boundes (1991), as transformações organizacionais

efetivas são, na verdade, modificações culturais, pois a mudança só será

efetiva se os sistemas organizacionais mais significativos se mantiverem

alterados, mesmo que seus implantadores e maiores defensores não estejam

mais atuantes na organização. A transformação estará então incorporada à

nova cultura da corporação.

Segundo Berman (1986), nos últimos anos, o interesse dos altos

executivos por cultura corporativa saiu do reino da teoria para o reino da

aplicação real. Muitos executivos estão começando a acreditar que inovações

bem sucedidas também incluem mudanças na cultura corporativa – os valores

e crenças tradicionais da empresa e suas maneiras de fazer as coisas.

Mude a cultura, eles argumentam, e a organização pode ser

reformulada.

Em processos de fusão, aquisição, incorporação de empresas ou

departamentos a cultura tem um impacto importante, especialmente se for de

âmbito multinacional, pois as dificuldades de entendimentos e comunicação

(não se trata de idiomas) causam os, assim chamados, choques culturais. Os

choques culturais são geralmente subestimados na composição da estratégia

da organização e seu impacto na formação do clima organizacional é de

extrema relevância.

Importante ressaltarmos que devemos nos adaptar às mudanças, porém

sabermos também, que a mudança, mesmo as positivas, nos trazem medos,

do que ainda não se conhece ou do que não se sabe fazer.

Daí, a importância da integração admissional, pois ela não só visa

amenizar o receio do desconhecido ao novo colaborador, mas também

oferecer todo o conhecimento sobre a organização. Entre eles: histórico e

visão da empresa, missão e até os processos de trabalho que atingirão o novo

funcionário em suas atividades direta ou indiretamente.

É bom lembrarmos que “quanto mais remadores de um mesmo barco

remam para um mesmo lado, mais viável fica o destino correto deste meio de

transporte.” O mesmo acontece com a organização em relação aos seus

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colaboradores. Quando todos estão motivados, a organização está no caminho

para chegar aos bons resultados.

Portanto, toda organização, desde micro-empresa à multinacional, pode

e deve investir na capacitação e no desenvolvimento de seus funcionários. A

capacitação tem como objetivo proporcionar a atualização tecnológica

fundamental à prática das atividades rotineiras de determinada função, e

também manter os colaboradores em constante consonância com o negócio

da empresa. Assim, já no primeiro contato que o funcionário recém-admitido

tem com a organização é possível não só dar-lhe as boas-vindas e

proporcionar seu entrosamento à equipe de trabalho, como também integrá-lo

à cultura organizacional existente e divulgar a imagem da empresa na qual o

mesmo irá trabalhar.

No contexto atual, onde o mundo caminha de forma bastante acelerada

para uma sociedade baseada na informação, no conhecimento e na

tecnologia, em função dos papéis desempenhados, os gestores precisam estar

no centro do processo de mudança, participando ativamente como geradores

de empresa de sucesso. Sendo assim, é fundamental utilizarem processos de

gestão mais interativos, a fim de que possam agir de forma analítica e

diagnóstica partindo de uma visão estratégica e empreendedora, que possa

auxiliar na tomada de decisão.

A mudança é tida como um processo natural ao longo da existência das

organizações, e é decorrente da reação destas à ação de forças exercidas

pelo meio onde estão inseridas.

Para Hodgetts (2000), a mudança além de desagradável, é necessária,

e os executivos precisam estar preparados para ela. Conhecer o presente e

projetar um futuro promissor é o que cria a tensão que impulsiona as pessoas

durante o processo de mudança.

Toda mudança traz incertezas, mas também oportunidades. Em geral,

mudanças criam pressões dentro de qualquer organização, especialmente

quando os gerentes não têm experiência. Assim, a sentença de ordem dentro

de uma organização que decide mudar é: APRENDER A APRENDER. O que

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dificulta um processo de mudança e coíbe o aprendizado organizacional é a

capacidade de aprender das pessoas e da equipe.

Sendo assim, a gestão do conhecimento corporativo tem que estar

presente na gestão de pessoas, pois afinal quem aprende não é exatamente a

empresa – que é uma ficção conceitual ou legal – mas as pessoas que dela

participam, pensam e reflexionam, tomam decisões, agem e avaliam seus

comportamentos em função dos resultados alcançados. Uma das

responsabilidades do gestor de pessoas é contribuir para que o conhecimento

seja devida e rapidamente compartilhado e aplicado pela sua equipe.

Conhecimento sem utilização de nada vale.

Não existe um dispositivo motivacional universalmente consistente e

aplicável a todos, a motivação no trabalho é de ordem individual, por isso a

dificuldade de motivar as pessoas de uma organização como um todo.

O ambiente organizacional precisa estar preparado para estimular a

criatividade e a superação de obstáculos para o crescimento de seus

colaboradores e líderes.

Na verdade, a motivação é uma filosofia que deve ser emanada de cima

e distribuída para toda organização. E essa filosofia é descoberta sobre as

necessidades e desejos de cada colaborador, ou seja, é a engrenagem

criadora do ambiente de trabalho que o permite dedicar-se, como indivíduo, a

tarefa de aprimorar o seu desempenho. A organização será melhor, quando o

homem que nela atua for devidamente valorizado e motivado.

16

CAPÍTULO I

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

As organizações podem ser estruturadas de diversas formas. Desde que

essas estruturas estejam adequadas ao tipo de ambiente e às organizações

em questão.

De uma forma geral, as organizações que operarem em ambientes

diversificados e dinâmicos serão mais eficazes, se tiverem estruturas flexíveis

(orgânicas), diferenciadas e integradas. Por outro lado, as organizações que

funcionarem em ambientes relativamente simples e estáveis, onde há pouca

incerteza na tomada de decisões, poderão ser mecanicistas e menos

diferenciadas por natureza. Além disso, os meios tradicionais, indiretos, de

integração costumam ser suficientes. É bom observar, que a diferenciação

estrutural também pode ocorrer dentro de organização e departamentos.

A estrutura organizacional pode ser definida genericamente, como os

padrões de trabalho e disposições hierárquicas, que servem para controlar ou

distinguir as partes que compõem uma organização. De modo geral, a

estrutura é concebida em termos da divisão e especialização do trabalho

(diferenciação) e a maneira como é coordenada e controlada (integração).

Várias partes de uma organização podem ser confrontadas com

“subambientes”, que criam problemas exclusivos além dos enfrentados por

outros departamentos. Sendo assim, é bem possível encontrar uma

organização que tenha alguns departamentos com estruturas mecanísticas e

rotinizadas (por exemplo, finanças, produção), enquanto outros tendem a ser

mais orgânicos e não rotinizados (por exemplo, pesquisa e desenvolvimento,

planejamento a longo prazo).

Na verdade, as organizações não são simplesmente centralizadas ou

descentralizadas, formais ou informais e assim por diante. Cada uma dessas

dimensões precisa ser concebida como um contínuo; as estruturas

organizacionais podem ser comparadas com base em seus graus de

centralização, formalização e complexidade.

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A estrutura de uma organização é um meio para auxiliar seus dirigentes

a conquistarem seus objetivos. Como eles derivam da estratégia geral da

organização, é óbvio que estratégia e a estrutura precisem caminhar

paralelamente. Logo se administração fizer uma mudança significativa na

estratégia da empresa, sua estrutura necessitará ser modificada a fim de

adequar-se e apoiá-la.

Grande parte dos modelos estratégicos de hoje foca três dimensões

estratégicas: inovação, minimização de custos e imitação e o sistema estrutural

mais adequado para cada um deles. Obviamente, nem todas as empresas

buscam a inovação.

Existem evidências consideráveis de que o tamanho da organização

influencia significativamente na sua estrutura. As grandes organizações

tendem a ter mais especialização, maior departamentalização, mais níveis

verticais e mais regras e regulamentos do que as empresas menores.

Além dos fatores individuais e de grupo, as relações estruturais nas

quais as pessoas trabalham têm influência sobre as atitudes e os

comportamentos das mesmas.

Para se organizar uma empresa, um estabelecimento, ou qualquer outro

processo que inclua relações interpessoais, são primordiais algumas funções,

ou seja, um bom administrador precisa saber planejar, ter pulso e coerência

para dirigir e, além disso, saber acompanhar e controlar os mesmos.

Quando a estrutura organizacional é estabelecida de forma adequada,

propicia para a empresa alguns aspectos:

. Responsabilidades;

. Lideranças;

. Motivações;

.Organização das funções, informações e recursos.

Dentro de um contexto geral, a estrutura organizacional se subdivide em

duas: estrutura informal e formal.

Estrutura Informal

Surge da interação entre pessoas, desenvolvendo-se espontaneamente,

quando as mesmas se reúnem entre si.

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A informalidade é geralmente, mais instável, pois está sujeita aos

sentimentos pessoais, pois se trata de uma natureza mais subjetiva, ela não

possui uma direção certa e obrigatória.

Hoje em qualquer tipo de empresa, existem as estruturas informais.

Os líderes dos grupos informais surgem por várias causas, vejamos :

. Idade;

. Competência;

. Localização no trabalho;

. Conhecimento;

. Personalidade;

. Comunicação;

. Entre outras.

Algumas vezes, a estrutura informal se torna uma força negativa dentro

da empresa, porém se a administração, conseguir conciliar e/ou integrar os

grupos formais com os informais, haverá uma harmonização nas tarefas, o que

aí sim, se tornará uma condição favorável de rendimento e produção.

Sendo assim, a estrutura informal possui algumas vantagens:

. Rapidez no processo;

. Redução de comunicação entre chefe e empregado;

. Motivação e integração dos grupos de trabalho;

Todavia, possui suas desvantagens:

. Desconhecimento de chefia;

. Dificuldade de controle;

. Atrito entre pessoas;

Estrutura Formal

É a estrutura que a grande maioria das empresas adotam; é

deliberadamente planejada, e formalmente representada, em alguns aspectos,

em organogramas.

No desenvolvimento da estrutura formal devem-se considerar os seus

componentes, seus condicionantes e seus vários níveis de influência. Pois

será, a partir de uma estrutura bem organizada, que uma empresa irá alcançar

seus objetivos.

19

Os fatores primordiais para a criação de uma estrutura formal

empresarial são:

. Focar os objetivos estabelecidos pela empresa;

. Realizar atividades que podem chegar nesses objetivos;

. Distribuir as funções administrativas para cada funcionário

desempenhar;

. Levar em consideração habilidades e limitações tecnológicas;

. Verificar o tamanho da empresa.

A estrutura organizacional representa a integração entre órgãos e

tarefas dentro da organização. Em geral, a estrutura apresenta dupla

dependência: ela depende externamente, da estratégia organizacional definida

para alcançar os objetivos globais da empresa e internamente, da tecnologia

utilizada pela mesma.

É ela que define como as tarefas são formalmente distribuídas,

agrupadas e coordenadas.

Podemos caracterizar três modelos organizacionais básicos: a estrutura

simples, a burocrática e a matricial.

A estrutura simples apresenta fortes limitações. Se o dirigente principal

assume todas as decisões, o processo decisório tende a estancar o

crescimento da organização com o risco de que tudo dependa de uma única

pessoa e que acaba se tornando indispensável para o bom andamento das

tarefas.

A burocrata está fundamentada na padronização. Caracteriza-se por

tarefas operacionais rotineiras, realizadas por meio da especialização, regras e

regulamentos muito formalizados.

Já a estrutura matricial é híbrida ou mista que combina duas formas de

departamentalização: funcional e por produto, na mesma estrutura. É

encontrada em organizações mais complexas como laboratórios de pesquisa e

desenvolvimento, empresas aeroespaciais, empresas de consultoria, e

universidades, hospitais, onde as funções precisam ser sincronizadas com os

produtos ou serviços oferecidos.

20

A dimensão organizacional depende da evolução ou ciclo de vida da

empresa que envolve quatro estágios: nascimento, infância, juventude e

maturidade.

Para poderem funcionar adequadamente, as organizações necessitam

de uma estrutura organizacional que sirva de plataforma de modo a conter e

integrar todos os seus órgãos, pessoas, tarefas, relações, recursos etc.

No mundo moderno, as organizações estão desenvolvendo novas

opções estruturais para competirem mais eficazmente. Dessa forma, três

modelos de estrutura estão sendo cogitados: a estrutura de equipe, a

organização virtual e a organização sem fronteiras.

As equipes estão se tornando uma forma bastante comum de organizar

as atividades do trabalho, por ter como característica básica coordenar e

integrar, desmontando antigas barreiras departamentais e descentralizando o

processo decisório. Isso faz com que as pessoas tenham de ser tanto

generalistas com especialistas.

Os modelos organizacionais, como a estrutura simples, a burocracia, a

estrutura matricial, bem como os atuais, mostram a nova lógica das

organizações focada na simplificação, flexibilidade e no poder concedido às

pessoas.

As organizações vivem em um mundo de negócios que se caracteriza

pela globalização, mudança e competitividade.

Segundo Drucker, a organização é o centro da sociedade moderna, e

não a tecnologia ou a informação.

O que se percebe é que as organizações são um sistema cooperativo

racional. As pessoas se dispõem a cooperar entre si, de forma racional e

intencional, a fim de alcançarem metas e proporcionar resultados que

individualmente não conseguiriam.

Portanto, a essência das organizações está nas pessoas. Sem elas, as

organizações jamais existiriam. Ou seja, as pessoas são a alma das

organizações, aquilo que lhes dá vida e vigor.

21

1.1 - O Significado da Palavra Mudança

“As empresas precisam não ser conformadas,

pois é a insatisfação que gera o desejo de progresso e que

induz ao esforço de mudança (Paulo C. Moura.).”

As organizações hoje enfrentam um ambiente cada vez mais dinâmico e

mutante. Isso exige que elas se adaptem às novas condições.

Na verdade, quase todas as empresas estão tendo que se ajustar a um

ambiente multicultural.

A tecnologia está modificando o trabalho e também as empresas. A

substituição da supervisão direta por sistemas informatizados tem aumentado

a amplitude de controle dos administradores e “achatado” as organizações.

Mudança representa transformação, perturbação, interrupção, fratura. A

mudança está em toda parte; nas organizações, nas cidades, nos hábitos das

pessoas, nos produtos e nos serviços, no tempo e no clima, ou seja, no nosso

dia-a-dia.

Toda mudança implica novos caminhos, novas abordagens, novas

soluções.

Ela significa uma transformação que pode ser gradativa e constante,

como pode ser rápida e impactante.

Toda mudança implica em algo diferente. Ela rompe o estado de

equilíbrio alcançado na situação anterior e o substitui por um estado de

provisoriedade, de tensão, de incômodo.

A mudança ocupa um importante lugar no estudo da viabilidade

organizacional. Quando feita adequadamente, ela capacita a organização a

manter sua viabilidade e competitividade em um ambiente mutável e incerto.

Trata-se da mudança construtiva que assegura condições renovadas e

estimuladoras à organização. Porém, quando feita de maneira errada, a

mudança pode ser tanto funcional como disfuncional.

As mudanças reais dentro das empresas, só ocorrem a partir das

pessoas. Para fazer alguma mudança; o primeiro passo é modificar a cabeça

22

das pessoas e prepará-las antecipadamente para tal. Além disso, torna-se

necessário preparar o ambiente psicológico adequado para a mudança e fazer

com que as pessoas APRENDAM A APRENDER e a INOVAR continuamente.

Uma organização que aprende sustenta a importância dos desacordos,

da crítica construtiva e de outras formas de conflito funcional.

A liderança transformacional é necessária para a implementação da

visão compartilhada.

Os administradores são os principais agentes de mudança na maior

parte das empresas. Por meio de suas decisões e do modelo de seu

comportamento, eles dirigem a mudança da cultura organizacional.

Para alguns especialistas, a mudança organizacional deve ser vista com

o equilíbrio de um sistema constituído por cinco variáveis interativas dentro da

organização: pessoas, tarefas, tecnologia, estrutura e estratégia.

As organizações bem-sucedidas serão àquelas capazes de mudar para

responder rapidamente à concorrência.

Elas terão que ser ágeis e flexíveis, desenvolver novos produtos e

serviços e oferecê-los prontamente ao mercado.

Além das palavras de ordem de produtividade, qualidade e

competitividade, as pessoas que trabalham nas organizações estão sendo

solicitadas a melhorar constantemente o seu desempenho ao mesmo tempo

em que enfrentam pressões para mudanças contínuas e incrementais.

Construção e Reconstrução. Esse é o grande desafio para as organizações

modernas.

Muitas delas envelhecem precocemente por falta de intervenções

capazes de renová-las e reinventá-las.

Em um mundo essencialmente mutável, a mudança torna-se, portanto,

uma questão de sobrevivência.

23

1.2 - O Significado de Gestão de Pessoas

“Se dois homens vêm andando por uma estrada, cada um

carregando um pão, e, ao se encontrarem, eles trocam os pães, cada

homem vai embora com um. Porém, se dois homens vêm andando por

uma estrada cada um carregando uma idéia, e, ao se encontrarem, eles

trocam as idéias, cada homem vai embora com duas.

Sempre que possível troque idéias, elas esclarecem, acrescentam,

ajudam, evoluem/ ainda que você não precise, servirão para o outro

(Ditado Chinês).”

A Gestão de Pessoas e suas questões vêm dia-a-dia ganhando maior

importância para a conquista de resultados positivos em uma organização.

Gestão de Pessoas é um ramo especializado da ciência da

administração que contempla todas as ações empreendidas por uma

organização, com o objetivo de integrar o colaborador no contexto da

organização e aumentar sua produtividade.

Para Milioni (2002), Gestão de Pessoas pode ser definida como um

conjunto de estratégias, técnicas e procedimentos focados na mobilização de

talentos, potências, experiências e competências do quadro de colaboradores

de uma organização, bem como a gestão e a operacionalização das normas

internas e legais.

Portanto, Gestão de pessoas consiste na capacidade de mobilizar os

colaboradores para o alcance dos objetivos organizacionais.

O termo mobilizar representa todas as estratégias que visam gerar :

comprometimento; motivação; entusiasmo.

O contexto da Gestão de Pessoas, então, é formado pelos

colaboradores e pela organização. Os colaboradores passam boa parte de

suas vidas trabalhando dentro de organizações e estas dependem das

pessoas para alcançarem os resultados almejados (planejamento estratégico).

24

Por outro lado, o trabalho toma considerável tempo de vida, de esforço e

dedicação das pessoas que dependem da organização para a sua

sobrevivência, seu sucesso e crescimento pessoal. A realização pessoal, o

alcance dos sonhos, objetivos e desejos pessoais, em sua maioria vêm do

trabalho desenvolvido nas organizações

Assim, as pessoas dependem das organizações para alcançarem seus

objetivos e, por sua vez, as organizações também precisam das pessoas para

crescerem e terem sucesso, em uma espécie de dependência mútua.

O processo de parceria, para ter êxito, requer dos parceiros alguns

atributos básicos, tais como: confiança mútua, transparência nas informações

e respeito.

É no contexto desta afirmação que a área de Gestão de Pessoas atua,

isto é, busca reunir parcerias e esforços para que, por meio da negociação,

participação e sinergia, todos possam olhar na mesma direção somando

esforços e não os dividindo.

Segundo Chiavenato para se alcançar excelência organizacional, cada

pessoa deve ser observada como um centro de excelência e cada equipe

como um centro de negócios. Cada subsistema deve adequar-se ao sistema

total. Isto se chama alinhamento, que permite conduzir à consistência e

integração. E dentro dessa conceituação sistêmica, o resultado não deve

constituir apenas a soma das partes envolvidas. SOMAR é fácil. O difícil é

MULTIPLICAR. E a excelência é sem dúvida uma das decorrências desse

emergente sistêmico que é a SINERGIA. Algo difícil, complexo, singular,

específico, mutável, instável.

Sendo que, para transformar cada pessoa em um centro de excelência

é preciso que ela adquira competências individuais, técnicas e sociais através

de uma APRENDIZAGEM constante e ininterrupta, seja liderada e

impulsionada, direcionada para metas e objetivos, esteja engajada e motivada,

receba incentivos e recompensas pelas conquistas e se sinta fazendo parte

integrante da equipe. Olhar cada indivíduo é importante, porque cada pessoa é

em si, um universo, um mundo diferente, um poderoso sistema de

aprendizagem e inteligência.

25

Por isso, é fundamental estar atento ao todo organizacional, ou seja, ao

universo de indivíduos e grupos, cada qual oferecendo a sua parcela de

contribuição.

1.3 - Como a Cultura Organizacional pode influenciar o

processo de mudanças nas empresas?

“A cultura expressa os valores e as crenças que os

membros da organização partilham. Estes valores manifestam-se

por símbolos como mitos, rituais, histórias, lendas e uma

linguagem especializada (Reimann e Wiener, 1988).”

As organizações estão hoje enfrentando desafios associados ao

acirramento da competitividade. A crescente facilidade de acesso à tecnologia

torna a inovação uma ameaça constante e, se esta não for incentivada

também, dentro das próprias organizações através do uso do capital intelectual

imanente de suas forças de trabalho, elas terão dificuldade em sobreviver.

No mundo atual, torna-se fundamental considerar o fator humano, e seu

ambiente cultural, na gestão estratégica dos processos de mudança e sinalizar

para as possibilidades de choques de resistências às mudanças, provocadas

por sub-culturas de velocidades diferentes e contra-culturas as quais, se não

forem devidamente consideradas, poderão prejudicar a velocidade de

transformação das organizações que queiram competir no futuro.

A efetiva implantação de um novo modelo de liderança e

comportamento de forma abrangente requer uma transformação, mudança da

organização em termos de estrutura, sistemas e finalmente cultura.

Segundo Stahl e Bounds (1991), transformações organizacionais

efetivas são, na verdade, transformações culturais, pois a mudança só será

efetiva se os sistemas organizacionais mais significativos se mantiverem

alterados, mesmo que seus implantadores e maiores defensores não estejam

mais atuantes na organização.

26

Muitos executivos estão começando a acreditar que inovações bem

sucedidas também incluem mudanças na cultura corporativa, os valores e

crenças tradicionais da empresa e suas maneiras de fazer as coisas. Ou seja,

mude a cultura, eles argumentam, e a organização pode ser reformulada.

Em processos de fusão, aquisição, incorporação de empresas ou

departamentos a cultura tem um impacto importante, especialmente se for de

âmbito multinacional, pois as dificuldades de entendimentos e comunicação

(não se trata de idiomas) causam os, assim chamados, choques culturais.

Na verdade, a idéia de enxergar as organizações como culturas, onde

existe um sistema de convicções compartilhado por todos os membros, é um

fenômeno relativamente recente. Até meados da década de 80, as

organizações eram vistas, quase sempre, apenas como uma forma racional de

coordenar e controlar um grupo de pessoas. Elas possuíam níveis verticais,

departamentos, relações de autoridade e assim por diante. Porém as

organizações são mais do que isso. Possuem personalidades próprias, assim

como as pessoas. Podem ser rígidas ou flexíveis, hostis ou apoiadoras,

inovadoras ou conservadoras.

Lembre-se que a cultura se dá por meio dos indivíduos, os quais

interagem dentro da organização, consolidando a cultura organizacional. Ou

seja, as pessoas comunicam sua cultura por intermédio de seus hábitos, suas

atitudes e até pelas vestimentas que usam no trabalho. Elas estão o tempo

todo demonstrando seus valores pelo olhar, pelos gestos, pela escrita e

também pelo ambiente físico, o qual precisa refletir o orgulho que a

organização tem de si própria.

Algumas empresas são rígidas em seus aspectos disciplinares, outras

são extremamente formais nas suas relações de trabalho, enquanto outras são

demasiadamente informais. Umas são conservadoras, outras inovadoras,

umas são ágeis, outras lentas, umas são modernas, outras retrógadas. Sendo

assim, no cotidiano do mundo organizacional, cada empresa tem o seu jeito de

ser.

27

CAPÍTULO II

CONHECIMENTO E COMUNICAÇÃO

2.1 - Conhecimento

Atualmente, a mudança é uma das características mais marcantes do

ambiente empresarial no contexto mundial. As transformações nas

organizações, no ambiente empresarial e na sociedade são profundas e

ocorrem em ritmo cada vez mais dinâmico e ousado. A velocidade das

mudanças tecnológicas, a globalização da economia e o acirramento da

competição entre empresas e nações geram impactos significativos sobre a

forma de gestão das organizações, exigindo um repensar sobre seus

pressupostos e modelos.

Alguns autores, tais como Chiavenato, são unânimes ao concluir que as

empresas líderes em seus ramos de negócio apresentam características

comuns a gestão, de ambiente de trabalho, de liderança, de postura e

aprendizado, relacionados com o que se tem denominado de Gestão de

Conhecimento.

A principal vantagem competitiva das empresas baseia-se no capital

humano, ou ainda, no conhecimento tácito de seus funcionários. Dificilmente é

imitado, copiado ou modificado. É, ao mesmo tempo, individual e coletivo,

demora para ser construído e, dessa maneira, é invisível, pois reside somente

na cabeça das pessoas.

Hoje, apenas a informação pura e simples já não mais garante um

diferencial competitivo. Torna-se fundamental, para assegurar uma posição no

futuro, que a organização aprenda a transformar as informações em

conhecimento e utilizá-lo adequadamente para criar novos produtos,

diversificar mercados e encantar clientes.

O conhecimento acumulado pela organização constitui seu principal

fator de produção na sociedade moderna.

28

Atualmente, a competitividade organizacional é estabelecida pelas

idéias, experiências, descobertas e pelo conhecimento que conseguem gerar e

difundir.

Na verdade, as organizações modernas estão exigindo novos valores,

novos parâmetros e novas práticas administrativas.

O conhecimento está assumindo agora, o papel de importante fator de

produção na Era da Informação.

Se bem que a vontade de dominar o conhecimento vem desde os

primórdios da longa trajetória humana. Em seus diálogos, Platão já buscava

compreender a natureza do conhecimento.

O conhecimento está em constante mutação. Ele não é estático, mas é

continuamente construído e reconstruído na mente das pessoas.

O conhecimento organizacional ou corporativo está assumindo

importância cada vez maior no Campo Organizacional, na Administração e na

Estratégia organizacional. Importante ressaltar que a organização não pode

criar conhecimento por si mesma, sem a iniciativa dos indivíduos e da

interação que ocorre dentro dos grupos.

A aquisição do conhecimento está intimamente relacionada com a

aprendizagem.

Esta aprendizagem refere-se à aquisição de capacidades,

conhecimentos, habilidades, atitudes e competências ao longo da vida do ser

humano.

Graças à aprendizagem, o ser humano pode adaptar-se às contínuas e

intensas modificações do ambiente em que vive.

De uma forma geral, a aprendizagem depende da experiência. Mas

também pode ser consequência de outros fatores como motivação e

amadurecimento.

As organizações aprendem somente por intermédio de indivíduos que

aprendem. O aprendizado individual não garante o aprendizado organizacional.

Mas, sem ele o aprendizado organizacional não acontece.

29

A gestão do conhecimento corporativo pode ser feita por meio de

sistemas que apóiam processos (ênfase na tecnologia), sistemas que apóiam

competência (ênfase nas pessoas) ou a utilização de ambas.

O que se percebe é que as organizações estão caminhando da gestão

do conhecimento para a capacitação do conhecimento.

As organizações de aprendizagem são aquelas que desenvolvem uma

capacidade contínua de adaptação e mudança.

A aprendizagem tem lugar em diferentes níveis da organização, indo

desde os indivíduos, equipes até o todo organizacional. A participação é

fundamental, graças ao conhecimento e à aprendizagem, as organizações

desenvolvem seu capital intelectual.

Segundo Figueiredo (2005, p.83), para obterem sucesso as empresas

necessitam, cada vez mais, que o conhecimento se movimente de forma mais

veloz.

Verifica-se também, que sem reconhecimento da importância das

pessoas que compõem internamente essas empresas, considerando-as fonte

de aprendizado e interatividade entre os processos organizacionais, o uso

constante da tecnologia não significa propriamente uma criação efetiva do

conhecimento.

Ou seja, para serem bem sucedidas, as organizações terão que

valorizar o capital humano, contar com colaboradores motivados, sabedores da

importância de suas ações na manutenção da qualidade de vida no trabalho e

principalmente, capazes de entender que a troca de conhecimento é

fundamental para o crescimento individual e coletivo.

Em uma economia em que a única certeza é a incerteza, a fonte clara

de competitividade duradoura é o conhecimento.

A criação do conhecimento na empresa tem tanto a ver com ideais

como com idéias. E esse fato fomenta a inovação. A essência da inovação é

RECRIAR o mundo de acordo com uma determinada visão ou ideal. Criar novo

conhecimento significa quase literalmente recriar a empresa e todos dentro

dela em um processo contínuo de auto-renovação pessoal e organizacional.

30

O controle da informação é alvo de governos, empresas e pessoas.

Drucker argumenta que, na Era da Informação, o recurso realmente

controlador, o fator de produção absolutamente decisivo, não é mais o capital,

a terra ou a mão de obra. E sim o conhecimento. Estamos chegando à

Sociedade do Conhecimento. O conhecimento é uma forma organizacional de

informações firmadas pela mente humana ou por meio dos mecanismos

cognitivos da inteligência, memória e atenção.

2.2 - Comunicação

Um dos processos primordiais, que constitui a base para quase todas as

atividades nas organizações, é a comunicação. A dinâmica organizacional

somente é possível quando a organização assegura que todos os seus

membros estejam devidamente conectados e interligados.

A comunicação é normalmente definida como a troca de informações

entre um transmissor e um receptor, e a percepção do significado entre os

indivíduos envolvidos. Ela é fundamental para o funcionamento coeso,

integrado e consistente de qualquer organização.

Embora a teoria da informação tenha desempenhado um papel vital na

solução de vários problemas técnicos da transmissão de sinais através de

canais com ruído, ela não pode ser aplicada literalmente à comunicação

humana.

Os diversos modelos comportamentais de comunicação se concentram

nos significados da comunicação e nas formas como esses significados são

interpretados. Sendo assim, a comunicação é mais complexa do que

simplesmente receber uma mensagem sem distorções; o simples ato de

receber a mensagem não garante que o receptor vá interpretá-la corretamente.

A chave para a comunicação organizacional é a disposição e a estrutura

de como a comunicação é dirigida a pessoas específicas e grupos que dela

necessitam para fins de trabalho, soluções de problemas, controle ou tomada

de decisões. É exatamente por essa razão que uma das finalidades mais

31

importantes do desenho organizacional é assegurar e facilitar o processo de

comunicação e tomada de decisão.

Na verdade, o modo como um grupo ou organização são estruturados,

em última análise, é que determina a acessibilidade e a facilidade com que os

seus integrantes podem se comunicar entre si. Ou seja, a organização

funciona como um sistema de cooperação por meio do qual as pessoas

interagem entre si, através da comunicação, para alcançar objetivos comuns.

A boa comunicação é essencial para a eficácia de qualquer organização

ou grupo. Sem comunicação, as pessoas ficam isoladas e sem contato entre

si. E sabemos que as pessoas não vivem isoladas e nem são autossuficientes.

Elas se relacionam continuamente com as outras pessoas ou com seus

ambientes por meio da comunicação.

As pesquisas sinalizam que as falhas de comunicação são as fontes

mais normalmente citadas de conflitos interpessoais. Como as pessoas

passam cerca de 70% de suas horas de vigília se comunicando, escrevendo,

lendo, falando, escutando, parece razoável afirmar que uma das principais

forças que podem impedir o bom desempenho de um grupo é a ausência de

uma comunicação eficaz.

A comunicação constitui a primeira área a ser focalizada, quando se

estuda as interações humanas e os métodos para mudança ou influenciação

do comportamento humano nas organizações.

É, portanto, uma área em que cada pessoa pode fazer grandes

progressos na melhoria de sua própria eficácia e em seu relacionamento

interpessoal ou com o mundo externo.

Nenhum grupo pode existir sem comunicação: a transferência de

significados entre seus membros. Apenas através da transferência de

significados de uma pessoa para outra é que as informações e as idéias

conseguem ser transmitidas.

A comunicação, contudo, é mais do que simplesmente transmitir um

significado. Ela precisa ser compreendida. Em um grupo em que um indivíduo

fale apenas alemão e os demais não sabem o idioma, ele não conseguirá ser

bem compreendido.

32

Portanto, a comunicação precisa incluir a transferência e a

compreensão da mensagem, pois a mesma está sujeita a distorções, omissões

e acréscimos. Veja o exemplo, citado por Idalberto Chiavenato (2005):

A CONFUSÃO SOBRE O ECLIPSE DO SOL

O coronel dirigindo-se ao major: amanhã às nove horas, haverá um

eclipse do sol, algo que não ocorre todos os dias. Providencie para que os

homens se dispersem no pátio em seus uniformes de exercício, para que

possam ver esse fenômeno raro, que eu explicarei a eles. Se por acaso

chover, não conseguiremos ver coisa alguma; nesse caso, leve-os para o

ginásio.

O major dirigindo-se ao capitão: por ordem do coronel, amanhã às nove

horas haverá um eclipse do sol. Se chover, você não conseguirá ver do pátio.

Portanto, então, em uniforme de exercício, o eclipse deverá ocorrer no ginásio,

algo que não acontece todos os dias.

O capitão dirigindo-se ao tenente: por ordem do coronel, em uniforme de

exercício, amanhã às nove horas, a inauguração do eclipse do sol terá lugar no

ginásio. O coronel dará a ordem se chover, algo que não ocorre todos os dias.

O tenente dirigindo-se ao sargento: amanhã às nove horas, em uniforme

de exercício, o coronel eclipsará o sol no ginásio, se for um dia bonito; se

chover, ele fará isso no pátio, algo que não ocorre todos os dias.

O sargento dirigindo-se ao cabo: amanhã às nove horas, o eclipse do

coronel em uniforme de exercício vai ocorrer por causa do sol. Se chover no

pátio, algo que não ocorre todos os dias, vocês se dispersarão no pátio.

Um soldado para o outro: amanhã, se chover, parece que o sol vai

eclipsar o coronel no ginásio. É uma pena que isso não ocorra todos os dias.

Os mecanismos humanos para enviar e receber mensagens são os

mesmos usados pelos nossos ancestrais. As diferenças individuais, traços de

personalidade, percepção e atribuição, motivação e as limitações humanas

influenciam poderosamente a capacidade humana em termos de

comunicação. A subjetividade é enorme.

33

Percebe-se que há um forte relacionamento entre cognição, percepção

e motivação. Aquilo que duas pessoas comunicam entre si é determinado pela

percepção de si mesma e da outra pessoa na situação. O sistema cognitivo de

cada pessoa compreende os seus valores pessoais e experiências

psicológicas passadas e presentes e é profundamente influenciado pelas

características de personalidade, pela estrutura física e biológica e pelo

ambiente físico e social que a envolve externamente. Todas as ações de cada

pessoa são guiadas pela sua cognição, isto é, pelo que ela pensa, acredita e

sente.

Portanto, pessoas diferentes podem interpretar a mesma mensagem de

formas diversas.

As funções administrativas como planejar, organizar, dirigir e controlar,

somente se operacionalizam na prática através da comunicação. Apesar de

todos os progressos da tecnologia da informação e da comunicação, a

comunicação entre as pessoas ainda deixa muito a desejar. É que a

comunicação entre as pessoas não depende da tecnologia, mas da força das

pessoas e de tudo aquilo que as rodeia. Ela é um processo que ocorre dentro

das pessoas.

2.3 - Funções da Comunicação

A comunicação exerce quatro funções básicas dentro de um grupo ou

de uma organização: controle, motivação, expressão emocional e informação.

Ela age no controle do comportamento das pessoas de diversas

maneiras. As organizações possuem hierarquias e orientações formais que

devem ser seguidas pelos funcionários. Quando estes são informados que

devem, por exemplo, comunicar qualquer problema de trabalho primeiramente,

ao seu superior imediato, ou seguir à risca suas instruções de trabalho, ou

ainda adequar-se às políticas da empresa, a comunicação está

desempenhando uma função de controle. Mas a comunicação informal

também controla o comportamento. Quando um grupo de trabalho hostiliza ou

reclama com um membro que está produzindo demais (e assim, fazendo com

34

que o resto do grupo pareça preguiçoso), esses indivíduos estão se

comunicando informalmente e controlando o comportamento do colega.

A comunicação facilita a motivação por esclarecer aos funcionários o

que deve ser feito, avaliar a qualidade do seu desempenho e orientar sobre o

que fazer para melhorá-lo.

O estabelecimento de metas específicas, o feedback do progresso em

relação a elas e o reforço do comportamento desejável estimulam a motivação

e requerem comunicação.

Para muitos funcionários, seu grupo de trabalho é sua fonte primária de

interação social. A comunicação que ocorre dentro do grupo é um mecanismo

fundamental para que seus membros expressem suas frustrações ou

sentimentos de satisfação. A comunicação, portanto, fornece o meio para a

expressão emocional de sentimentos e de atendimentos das necessidades

sociais.

A função final desempenhada pela comunicação relaciona-se com seu

papel como facilitadora da tomada de decisões. Ela proporciona as

informações que as pessoas e os grupos precisam para tomar decisões,

transmitindo os dados para que se identifiquem e avaliem alternativas.

Todas estas funções possuem o mesmo grau de importância. Portanto,

para que os grupos tenham um bom desempenho, eles precisam ter algum tipo

de controle sobre seus membros, estimulá-los ao esforço, oferecer os meios

para a expressão emocional e tomar decisões. Podemos assumir que

praticamente toda interação de comunicação que ocorre dentro de um grupo

ou organização exerce uma ou mais dessas quatro funções.

35

CAPÍTULO III

LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO 3.1 - Liderança

A liderança há muito alerta os pesquisadores e, como se trata de um

assunto difuso e complexo, foi, inclusive, conceituada de diversos modos por

inúmeros autores, no que tange ao estilo, ao comportamento e às

características.

Existe ainda divergência, entre os autores que se dedicaram ao tema,

sobre a época de seu surgimento.

Segundo Gruber (2001), existem autores que apontam o ano de 1300,

como o do surgimento do termo liderança, porém outros afirmam que desde

Platão, o estudo dos líderes políticos já era desenvolvido.

E assim, foi progredindo,surgindo explicações baseadas nos traços,

onde a liderança foi definida como uma característica que nascia com a

pessoa.

Posteriormente, tem-se a explanação comportamental, onde o líder era

definido através de sua eficácia. E na metade do século passado, surgiu a

explicação contingencial, em que os líderes deveriam ser preparados para

esse tipo de liderança e que, o ambiente deveria ser adequado para que ele

pudesse ser eficaz.

Considerar as pessoas da organização como recursos (meios), abre

espaço para que os superiores, digo, líderes, desconheçam a importância de

construírem relações sadias, visando um melhor aproveitamento do potencial

dos colaboradores.

Recurso era possível quando pessoas eram vistas como mão-de-obra.

No contexto atual, as empresas procuram desesperadamente por mente em

obra, em qualquer instância hierárquica.

Veja bem, pessoas não necessitam e não devem ser gerenciadas.

Precisam, na verdade, ser lideradas, treinadas, educadas, orientadas. Só

assim elas produzirão e contribuirão mais.

36

A outra conclusão lúgubre que obtemos quando admitimos a gestão do

recurso é que pessoas são comparadas a dinheiro, computador, móveis ou

equipamentos. Apesar de alguns desumanos quererem dar vida a esses

recursos, “o dinheiro é quem manda!”, todos eles são inanimados, sem

sentimentos ou opinião própria.

É preciso estar atento de que GENTE não é recurso. Nunca foi e nem

nunca será massa de manobra, não é objeto, que se leva de um lado para

outro, sem negociação, sem acordo. A verdade é que gente ri, chora, se

motiva, se frustra, portanto necessita ser tratada de forma mais humana.

Ainda hoje, conservamos certa mentalidade escravocrata. Ou seja:

“manda quem pode, obedece quem tem juízo!” Verifica-se,portanto, que

impera em grande parte do mundo corporativo, resquícios da escravidão, onde

“gente” é tratada como recurso gerenciável. A fim de resolvermos esta

questão, não basta uma substituição nas terminologias, como por exemplo:

“Gestão de Gente.”

É fundamental mudar o nome, porém seguido de uma mudança de

princípios, e também, de valores. Em suma, é necessário conscientizar-se de

que Gente é Gente!

Hersey e Blanchard (1986), concluíram que os estudos e escritos sobre

liderança começaram a partir do conflito entre as duas escolas: a da

Administração Científica e a das Relações Humanas.

Chiavenato (2000), disse que a liderança era importante para qualquer

tipo de organização humana, com destaque para as empresas e seus

respectivos departamentos.

Liderança e equipe são hoje em dia, a maior preocupação das

organizações. A competência em lidar com as pessoas é fator primordial, neste

contexto. Portanto, é de suma importância substituir a antiga mentalidade

autocrática e impositiva por uma mais aberta e que proporcione um estilo mais

democrático, participativo e incentivador, capaz de modificar o capital humano

da empresa em mais um fator de competitividade empresarial de excelência

organizacional.

37

Os verdadeiros líderes impulsionam as pessoas, tornando o trabalho

uma agradável experiência de troca, crescimento e inovação.

Dessa forma, o trabalho se transformará, deixando de ser uma atividade

individual e isolada para ser uma experiência de equipe, proporcionando mais

entusiasmo, dinamismo e criatividade.

Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para o alcance de

objetivos. Essa definição enfatiza que o líder está envolvido com outras

pessoas para alcançar objetivos. A liderança é recíproca e ocorre entre as

pessoas. Liderança é uma atividade focada em pessoas e não em atividades

de folhear papéis ou resolver problemas. Liderança envolve o uso do poder.

Um líder servirá de boa referência se apresentar, segundo Chiavenato

(2003), as características de focalização nos objetivos da organização,

orientação para a ação, autoconfiança, habilidades no relacionamento

humano, criatividade e constante inovação, flexibilidade, tomada precisa de

decisões, bons padrões de desempenho e visão ampla para o futuro.

Já Fiorelli (2003), é quem exerce liderança de se portar com caráter

expansivo, inteligência, estabilidade emocional, mas não sem entusiasmo,

deve ser ousado, sensível, confiante, imaginativo, possuir espírito crítico com

senso de justiça e jamais pecar em sua disciplina. Além de todos esses

qualitativos, o líder deve possuir habilidade de falar, ouvir e observar, sem

nunca deixar de trazer à memória que ele é um ser humano cheio de

limitações e que conduz pessoas limitadas com ele.

Robbins (1988) define liderança como sendo a capacidade de influência

sobre um grupo para a realização de metas, seja através de uma maneira

formal, pela posição na organização, ou, pela informal, surgida naturalmente.

A liderança, independentemente das pessoas, lugares, situações, está

sempre presente em um processo de tomada de decisão, em um grupo ou

organização (ASANOME, 2001).

Segundo Hersey e Blanchard (1986), em algum momento da vida o

processo de liderança está sendo desenvolvido, seja em uma empresa, em um

hospital, numa escola ou, em família, onde, neste processo, alguém estará

procurando influenciar outro indivíduo, ou um grupo.

38

No mundo contemporâneo, a Inovação é uma das características mais

marcante e mais discutida do ambiente empresarial, ou seja, do mundo dos

negócios.

Com a visão contemporânea do mercado e do trabalho, a

competitividade está exigindo de cada pessoa, um maior investimento em sua

carreira e em sua preparação e qualificação profissional. Neste contexto, a

persistência pela melhoria da qualidade dos produtos e dos serviços são

instrumentos básicos para o sucesso da organização. Sendo assim, “...os

líderes, juntamente com os trabalhadores, formam a base da produtividade, da

rentabilidade, da sobrevivência e do poder de adaptação da empresa.”(Fredy

Kofman).

Dessa forma, a liderança é concebida como sendo um dos papéis

essenciais na vida profissional dos administradores, onde CURY (2000 p.288)

destaca que: “a capacidade de liderar está intimamente ligada com o processo

da motivação, em uma situação de mútua dependência entre líder e liderados.

O líder precisa dos liderados para realizar metas e vice-versa.”

O processo que permite identificar problemas, elaborar planejamentos,

monitorar acontecimentos, influenciar o comportamento das pessoas e

conduzir as atividades, só se torna possível, através da liderança, sem a qual a

empresa jamais atingirá objetivos satisfatórios.

Quanto às pessoas, que são responsáveis diretas pelo desenvolvimento

das organizações, não podem ser desmerecidas dentro do estilo de liderança

empregado, ainda mais na sociedade atual, cujo mercado é sempre mais

competitivo e complexo.

Quando aliadas de forma satisfatória, por serem mutuamente recíprocas

e dependentes, a liderança e a colaboração garantem o bom rendimento da

organização, a tomada e cumprimento das decisões.

Considera-se, então, a necessidade das empresas apreciarem os

líderes preparados e qualificados para cumprir as tarefas de maneira eficaz,

relevando ao grupo todo, sempre priorizando os objetivos básicos da empresa

como um todo.

39

A liderança se relaciona com o enfrentamento da mudança. O líder

define direções através do desenvolvimento de uma visão de futuro, e depois

engaja as pessoas comunicando-lhes a mesma e inspirando-as para superar

obstáculos.

Dessa maneira, o administrador ou gerente utiliza a autoridade de sua

posição na organização, para obter o comprometimento dos membros. A

administração consiste na implementação da visão e da estratégia oferecida

pelos líderes, coordenando e suprindo pessoas na organização e tratando dos

problemas cotidianos.

No dia-a-dia, todo administrador ou gerente precisa ser um líder, embora

nem todo líder seja um administrador ou gerente. A posse de características

administrativas não é suficiente, no mundo moderno, para um executivo ser

bem sucedido. Ou seja, para alcançar sucesso organizacional, nos dias de

hoje, ou seja, combinar gerência e liderança. O executivo necessita demonstrar

um balanço e foco sobre os processos organizacionais (gerência) e uma

natural preocupação com as pessoas (liderança).

O futurista Joel Barker faz uma distinção entre essas duas funções:

“gerentes gerenciam dentro de paradigmas, enquanto os líderes lideram entre

paradigmas.” Ambas são primordiais para que uma organização alcance

eficácia.

Infelizmente, muitas pessoas chamadas de líderes não são realmente

líderes: são gerentes, burocratas, técnicos, chefes, administradores, chefes de

departamentos etc., mas não são líderes. Por outro lado, muitas pessoas

colocadas em funções subalternas podem ser líderes excelentes. A liderança é

uma ação e não uma posição. Ela é um estado de espírito.

A característica fundamental de um verdadeiro líder é a capacidade de

ouvir. Além disso, para que tenha sucesso em comprometer os subordinados,

ele necessita de coragem, humildade e integridade moral e emocional.

Para isso, o líder conta com alguns instrumentos gerenciais: delegação,

feedback e reconhecimento. Precisa estar sempre pronto para tomar a

iniciativa e gerar ação. Ou seja, é fundamental para um líder ser eficaz no

40

mundo moderno, estar conectado, atento ao networking e transparente para

todos em sua equipe e em sua organização.

Os líderes desenvolvem suas habilidades de lógica contextual, dados,

análises com emoção, orgulho e vontade de vencer. Sua paixão e entusiasmo

com relação à visão e propósito da sua equipe ou organização são altamente

contagiantes. Eles incentivam a imaginação, desenvolvem capacidades e

constroem confiança das pessoas para ir além. Os líderes ajudam as pessoas

a acreditar que o impossível é possível.

Relações administrativas jamais podem deixar de serem humanas.

Estilo de liderança e traços pessoais do líder deve estar sempre em

confluência. Quando tal fato ocorre, os resultados são relevantes, similares aos

obtidos por White e Lippitt (1995 apud Chiavenato, 2003), que em estudo

pioneiro, definiram três estilos básicos de liderança: a autocrática, a liberal e a

democrática. Na primeira, as decisões são tomadas apenas pelo líder, sem

qualquer participação do grupo. O líder determina a execução das tarefas e

qual destas cada um deverá executar. Na segunda, por sua vez, o líder tem

uma participação mínima na tomada de decisões. Quanto à programação dos

trabalhos, se restringe a dar opiniões quando estas lhe são solicitadas. Em

contrapartida, na liderança democrática, os membros da organização

apresentam liberdade assistida e gerenciada pelo líder. Ele permite que o

próprio grupo encontre providências para atingir o alvo e divida livremente as

tarefas, porém oferece aconselhamento técnico quando necessário.

Enquanto a liderança autocrática coloca em evidência o líder, a

liderança liberal procura realçar os subordinados. O diferencial está na

liderança democrática, que considera líderes e subordinados de forma

igualitária.

Se liderança é obter resultados pessoalmente e por intermédio dos

outros, estilo de liderança é a forma única com que cada pessoa influencia os

outros a trabalharem em direção ao objetivo comum. No dia-a-dia da

organização, o líder utiliza os três estilos de acordo com a situação, com as

pessoas e com a atividade a ser realizada. A questão mais complexa da

41

liderança é saber em que momento aplicar o estilo certo, com quem e em que

condições e atividades a serem desenvolvidas.

3.2 - Motivação

Percebe-se que o terreno da motivação apresenta-se ainda bastante

complexo. Ao observar as pessoas trabalhando, tornam-se evidentes seus

diferentes estilos e hábitos de trabalho. Algumas sempre colocam em dia seus

afazeres e permanecem até mais tarde no trabalho para complementarem

suas tarefas. Outras menos pontuais tendem a realizar seus afazeres sem

grande dedicação.

As aptidões e habilidades das pessoas estão fortemente relacionadas

ao seu desempenho. Todavia, mais do que simplesmente aptidões e

habilidades, o bom desempenho exige motivação para trabalhar.

Apesar de grande parte das empresas não oferecerem condições

motivacionais suficientes na melhoria de qualidade de vida das pessoas,

trazendo assim, maior interesse e satisfação no ambiente de trabalho,

funcionários motivados são os mais cobiçados e requisitados pelas

organizações atuais.

Ainda não se sabe diferenciar o que é “causa e o que é efeito” no

comportamento motivado. Não se sabe se o comportamento é causado por

fatores intrínsecos ou extrínsecos ao indivíduo ou ao grupo. A definição de

parâmetros universais torna-se complexa devido às diferenças individuais de

cada pessoa. Sendo assim, motivar as pessoas em igualdade de condições, é

um grande desafio para as organizações.

Stephen Robbins destaca que a função do gerente é de motivar os

empregados. Para ele, os mesmos têm necessidades diferentes e logo, não

devem ser tratados da mesma maneira. Eles devem participar de decisões que

os afetem, com o objetivo de motivá-los a aumentar a produtividade, o

compromisso de alcançar metas, a motivação e a satisfação no ambiente de

trabalho.

42

Teorias sobre a motivação são diversas e servem como base para o

entendimento sobre as necessidades humanas. Maslow, com a sua pirâmide

hierárquica das necessidades, conseguiu dividi-las de forma que se tornou um

marco para o estudo sobre o assunto.

A Hierarquia de Necessidade de Maslow tornou-se uma das teorias mais

conhecidas e atraentes. Ela divide as necessidades do ser humano em etapas,

ou seja, mostra que todas as necessidades das pessoas podem ser

organizadas hierarquicamente em cinco níveis básicos: fisiológicas, segurança,

sociais (afeto), status e estima e por último, auto-realização.

De acordo com Maslow, as necessidades fisiológicas constituem a

sobrevivência do indivíduo e a preservação da espécie: alimentação, sono,

repouso, abrigo etc. As necessidades de segurança constituem a busca de

proteção contra a ameaça ou privação, a fuga e o perigo. As necessidades

sociais incluem a de associação, de participação, de aceitação por parte dos

companheiros, de troca de amizade, de afeto e de amor. A necessidade de

estima envolve a auto-apreciação, autoconfiança, aprovação social e de

respeito, de status, prestígio e consideração, além de desejo de força e de

adequação, de confiança perante o mundo, independência e autonomia. As

necessidades de auto-realização são as mais elevadas, de cada pessoa

realizar o seu próprio potencial e de auto desenvolver-se continuamente.

Outras teorias como de Alderfer e a de McClelland, também procuram

compreender as razões que fazem o homem se sentir motivado ou não. Todas

tentam entender a natureza humana e suas reações diante de estímulos

recebidos que possam ser transformados em motivadores do comportamento

do homem. Entretanto, o indivíduo é diferente um do outro e aquilo que pode

motivar não significa que irá ter o mesmo efeito no outro.

Bergamini (1986) diz que a compreensão das diferenças individuais é

essencial e que fatores genéticos, experiências de vida desde a uterina até a

velhice são formadores da personalidade do homem. Esperar que os outros

façam aquilo que você quer é uma utopia, se não considerar as diferenças

entre as pessoas e se pensar que o mesmo que motiva um irá motivar o outro.

43

Herzberg ressalta a teoria da higiene-motivação, onde os fatores

motivacionais afetam a satisfação no ambiente de trabalho. Seu principal

realce está na convergência dos fatores de higiene para o impedimento da

insatisfação. Para se alcançar desempenhos otimizados os gestores precisam

agregar motivadores.

Robbins (2004, p.49) salienta a classificação feita por Herzberg de

fatores intrínsecos: auto-estima, progresso, reconhecimento e realização, que

sugerem vínculos com a satisfação. Por outro lado, a insatisfação estaria

vinculada aos fatores extrínsecos como: supervisão, remuneração, políticas da

empresa e condições de trabalho.

Robbins (2001, p.350) ressalta que os gestores se basearam em

algumas recomendações de Herzberg para gerar satisfação no funcionário:

- Propiciar atividades intelectualmente desafiadoras: para Herzberg o que torna

o trabalho desafiador é a possibilidade do funcionário utilizar suas

competências na resolução das tarefas, e a liberdade na tomada de decisão,

aumentando o desempenho.

- Promover recompensas justas: os funcionários precisam de políticas de

promoção e de pagamentos que tragam percepção de justiça, que sejam

claras e adequadas aos seus desejos.

- Proporcionar condições de trabalho confortáveis: os empregados necessitam

de um ambiente que lhes dê condições de realizar suas tarefas de forma

adequada.

- Estimular um bom clima de trabalho em equipe: os funcionários, além de

vantagens tangíveis de interação social que resultem em satisfação no

trabalho, necessitam de gestores que tenham a prática de “feedbacks” e que

ouvem as sugestões para melhoria das atividades.

Apesar de suas limitações, esse estudo, ainda hoje, tem sido aplicado

como fator necessário na tentativa de operacionalizar a teoria da motivação.

Segundo Chiavenato (2001, p.152), “A motivação se refere ao

comportamento que é causado por necessidade dentro do indivíduo e que é

dirigido em direção aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades.”

44

Ele afirma ainda que as necessidades motivam o comportamento humano e

lhe dão direção e conteúdo.

Partindo desses conceitos de motivação percebe-se que as pessoas

não são motivadas pelas atitudes de outras, e sim por suas próprias

necessidades.

Peter Drucker diz que a organização tem de satisfazer as ambições e as

necessidades de seus membros e fazê-lo considerando sua capacidade como

indivíduos, é preciso reconhecer que as pessoas agem no seu próprio

interesse, baseado em suas necessidades. Os funcionários se esforçarão na

execução de suas tarefas se puderem ao mesmo tempo em que contribuem

satisfazer suas necessidades (HAMPTON, 1992).

Bowditch e Buono (2004) descrevem que “a questão de como motivar as

pessoas permanece como uma das áreas mais fascinantes e mistificantes da

atividade gerencial.”

Os diversos fatores motivacionais do ser humano, só serão

reconhecidos através de pesquisa profunda do seu comportamento e

identificação de suas necessidades, e a partir disto, procurar satisfazê-las.

A Teoria da Motivação de Conteúdo Estático e a Teoria de Processo de

Motivação, estão entre as mais importantes teorias existentes, no que se refere

ao conteúdo do que realmente motivam as pessoas.

Pelo fato de observar apenas um determinado ponto no tempo,

orientado para presente e passado, a Teoria da Motivação do Conteúdo

Estático é conhecida como estática, ou seja, aquela que examina o que

energiza o comportamento humano.

Bowditch e Buono (2004) descrevem que “embora essas teorias, não

possam prever necessariamente a motivação ou o comportamento, elas

podem oferecer uma compreensão básica sobre o que energiza (motiva) os

indivíduos.”

Portanto, entre as várias teorias existentes, pode-se afirmar que uma

complementa a outra. Percebe-se também, que nem todos os aspectos de

motivação das pessoas ou dos funcionários de uma empresa são controlados

pelos gerentes e suas organizações, é fundamental entender as diversas

45

teorias motivacionais e desenvolver uma filosofia gerencial que permita

incorporá-las ao estilo de cada tipo de gestão, procurando identificar e manter

sempre seus colaboradores motivados.

Se as organizações querem funcionários motivados, terão, como grande

desafio, identificar nos mesmos, o que realmente necessitam para se sentirem

motivados a cada dia, e fazer “algo mais” dentro da organização, trazendo

assim, melhores resultados para a empresa e consequentemente, uma maior

satisfação pessoal.

46

CAPÍTULO IV

ATRAÇÃO, SELEÇÃO E INTEGRAÇÃO

No mundo globalizado parte-se do princípio que administrar pessoas

significa ampliar estratégias para atrair e manter os colaboradores mais

capacitados. O que as organizações mais almejam é a parceria, o

envolvimento e o comprometimento dos mesmos.

A atuação estratégica da área de Gestão de Pessoas envolve atividades

diversificadas e mais complexas, as quais enfatizam contribuição para agregar

valor à empresa e não só oferecer apoio às demais áreas. Refere-se a uma

atuação voltada para médio e longo prazos e não somente na procura de

respostas e resultados pouco significativos.

Sendo assim, o termo “atração” distingue mudanças na maneira de se

procurar profissionais no mercado de trabalho. Como também reflete o

investimento feito por algumas organizações no sentido de aperfeiçoar seus

procedimentos.

As empresas que almejam atrair profissionais competentes devem

cuidar muito bem de suas imagens.

Na visão contemporânea, definir o perfil desejado pelos colaboradores,

as técnicas de recrutamento e seleção mais adequadas e, quando não for

necessário trabalho de especialistas, executar esses processos, compete ao

setor que possui necessidade de contratação de novos colaboradores.

Atualmente, esses serviços são terceirizados, em sua grande maioria,

fazendo com que a área de gestão de pessoas tenha uma atuação estratégica,

ou seja, voltada ao alcance dos objetivos globais da organização.

É importante ressaltar que recentes papéis da Gestão de Pessoas não

acontecem apenas nos Departamentos de Recursos Humanos das empresas.

Algumas das atividades passam a ser observadas pelos gestores das diversas

unidades da organização como parte do seu trabalho que, se executado de

forma correta, permitirá à empresa alcançar seus objetivos estratégicos com

maior segurança.

47

“A seleção de pessoas funciona como uma espécie de filtro que permite

que apenas pessoas possam ingressar na organização: aquelas que

apresentam características desejadas pela empresa. Há um velho ditado que

afirma que a seleção constitui a escolha da pessoa certa para o lugar certo.

Em termos mais amplos, a seleção busca, dentre os vários candidatos

recrutados, aqueles que são mais adequados aos cargos existentes na

organização; visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do

pessoal, bem como a eficácia da organização.”

O processo de seleção é um processo de “duas mãos”, ou seja, no

mundo atual, a empresa escolhe e também é escolhida. As diversas pesquisas

que estudam atração e retenção no campo profissional concluem que a

imagem da organização no mercado, a oferta de desafios, as perspectivas de

crescimento, a liberdade de ação e um clima organizacional favorável

despertam mais o interesse dos profissionais do que a remuneração.

Avaliar o sucesso obtido no processo compete também à área de

Seleção que se necessário for, deverá readequá-lo.

No mercado de trabalho atual, dá-se preferência ao profissional que

concilie competências técnicas às comportamentais. Porém, em um ambiente

onde o tempo é determinante, algumas empresas preferem profissionais já

capacitados, pois darão um retorno mais rápido às organizações. Todavia,

num ambiente em transformações persistentes onde a vantagem competitiva

das empresas está na ação sinérgica dos seus colaboradores, competências

como comunicação,relacionamento interpessoal, cooperação, habilidade em

lidar com mudanças, solução de problemas e conflitos, visão sistêmica e

empreendedora tem sido o grande diferencial na escolha dos candidatos.

As características de cada pessoa e a avaliação não apenas de suas

competências técnicas, mas, sobretudo, de suas profundas motivações, suas

reações em face de regras preconizadas pela organização, sua capacidade de

trabalho e integração, só podem ser identificadas através dos procedimentos

de um processo seletivo.

48

Sendo assim, as organizações preferem contratar as pessoas cujos

comportamentos se assemelhem mais ao estilo das mesmas.

Deve-se considerar que antes da pessoa tornar-se uma colaboradora,

ela é membro de um grupo social e que, ao ser contratada, passará por um

processo de socialização, que se revela em conformismo em relação aos

valores dominantes. A aceitação destes valores é primordial para a sua

adaptação e integração ao sistema.

Assim, a preparação, a competência, a atitude profissional e a ética das

pessoas envolvidas num processo seletivo são fundamentais, de maneira que

possuam uma auto-percepção e uma autocrítica bastante acrescidas, com a

finalidade de não se influenciar pelos seus valores pessoais, preconceitos e

estereótipos, levando-os a uma avaliação superficial, associada aos seus

critérios pessoais, desconsiderando as estratégias e os objetivos

organizacionais.

Na verdade, um processo de seleção eficaz tem como objetivo, adequar

às características individuais (capacidade, experiência etc) aos requisitos do

trabalho. Se não houver uma adequação correta, por parte da administração,

tanto o desempenho como a satisfação, sofrerão prejuízos.

Com a finalidade facilitar a flexibilidade, as organizações nos dias atuais,

tem feito suas contratações baseadas nas necessidades organizacionais, e

não em cargos e funções específicas. O desejo das organizações é que seus

funcionários permanentes sejam capazes de desempenhar atividades variadas

e de se movimentarem com facilidade de uma equipe para outra.

A base está no planejamento seletivo e na postura do selecionador.

Sendo assim, a atração e seleção de profissionais tem que estar alinhada com

a estratégia da organização, desta forma, será possível definir as

competências necessárias.

Com a finalidade de definir o perfil do candidato (Rocha, 1997), as

técnicas de seleção a escolher devem assegurar a predição do bom

desempenho futuro do colaborador no cargo (Chiavenato, 1991).

Habitualmente são escolhidas várias técnicas, sendo que cada uma

49

complementa as restantes, obtendo-se assim informação mais rica acerca do

candidato (Chiavenato, 2000).

De acordo com Chiavenato (1991), são cinco os grupos de técnicas de

seleção, a saber: entrevista de seleção, provas de conhecimentos ou de

capacidade, testes psicométricos, testes de personalidade e técnicas de

simulação.

De todos os instrumentos utilizados na seleção de candidatos, entrevista

de seleção é a técnica mais usada.

A entrevista é um procedimento preditor do rendimento do candidato na

função tendo por base as perguntas e respostas orais do entrevistador e do

entrevistado, respectivamente (Marques e Cunha, 1996), tratando-se assim de

um processo de comunicação entre duas ou mais pessoas (Chiavenato, 2000).

Parafraseando Câmara Guerra e Rodrigues(2003), “a entrevista é uma

conversa conduzida com determinado objetivo.” Normalmente, a sua duração é

de uma hora, exceto nos casos em que a função é de menor complexidade. Aí

deverá demorar 30 minutos (Câmara Guerra e Rodrigues, 2003).

A entrevista de seleção possui duplo objetivo. Por um lado, visa dar

informação ao candidato acerca do cargo (Pevelti, 2001), como por exemplo, a

possibilidade de carreira ou promoções(Chiavenato, 2003). Por outro lado, visa

obter informação acerca das aptidões técnicas do sujeito, das suas dimensões

comportamentais que sejam relevantes para o cargo, do seu potencial e da

sua capacidade de integração e aceitação na organização (Câmara Guerra e

Rodrigues, 2003).

Ou seja, a entrevista é considerada um processo fundamental na

seleção de um candidato a uma vaga. Seus objetivos fundamentais são: saber

um pouco mais sobre o candidato, no qual se refere às informações pessoais,

profissionais, educacionais, familiares e sociais. E no caso do entrevistador, é

preciso dar ao candidato, informações sobre a vaga que ele está concorrendo

e com isso obter um prognóstico, oferecendo ao candidato, a resposta se ele

conseguiu ou não a vaga, no mesmo dia.

Ainda, através da entrevista, pode-se verificar e confirmar aspectos no

candidato que não foram possíveis observar nos testes e nas dinâmicas

50

desenvolvidas no processo de seleção, daí a importância de se fazer uma boa

entrevista.

“Um bom treinamento deve quebrar barreiras, extraindo do potencial

individual, a forma coletiva para que seja convertida em ações criativas,

inovadoras, de consenso pelo próprio envolvimento, preparando pessoas para

que vençam seus desafios, melhorando e acreditando na sua capacidade,

necessidade, visão e integração.”

Importante sinalizar que o processo de seleção não representa um fim

em si mesmo, mas um meio que possibilita à organização efetuar os seus

objetivos. Portanto, todos os instrumentos usados no processo seletivo, sejam

eles técnicos, testes ou entrevistas, visam um mesmo fim: oferecer um

prognóstico dos indivíduos que terão melhor capacidade de integração e

adaptação à organização.

O programa de treinamento de integração precisa ser constituído de

estratégias para facilitar a integração do novo colaborador à equipe, o

entendimento e a assimilação da cultura pela empresa, um conhecimento

minucioso das normas e dos procedimentos, a integração com as demais

áreas e profissionais da empresa com quem irá interagir.

Segundo, Cardoso (2005), acolhimento e integração tem como objetivo

facilitar a integração e a adaptação plena dos novos colaboradores, a fim de

potenciar uma performance de qualidade que contribua, no menor espaço de

tempo, para um melhor desempenho organizacional.

A assimilação ou cooperação de atos para um mesmo fim, bem como, o

processo de unir e harmonizar pessoas, atividades e outros recursos para

desempenhar de maneira eficiente suas funções, são perceptíveis através da

integração, onde o interesse comum surge de forma unificada, fazendo com

que os esforços individuais caminhem na mesma direção.

Integrar é fazer com que o funcionário sinta-se valorizado, como parte

integrante da organização. Um bom processo de acolhimento e integração

aumenta a auto-estima e a motivação das pessoas, contribuindo para diminuir

51

a ansiedade e possibilitando uma melhor compreensão das informações.

Acolher bem é uma forma de conquistar pessoas para a sua causa.

Um processo de acolhimento e integração pode tornar o funcionário

produtivo mais rapidamente, pois boa integração e bom treinamento implicam

em menos perda de tempo, material e, consequentemente diminuem custos,

acarreta menos erros na execução das atividades, expondo menos o

funcionário e afetando menos o cidadão.

No mundo globalizado, a organização que deseja se manter como um

organismo vivo e atuante, precisa estar consciente de que o conhecimento e a

valorização do indivíduo é que movem a economia, no contexto atual. Portanto,

é fundamental estar atenta às transformações e modificações, pois o sucesso

e a garantia de sobrevivência dependerá delas.

52

CAPÍTULO V

GESTÃO DE PESSOAS: ORIENTAÇÕES PARA CONSTRUÇÃO DE PROJETO

Em um mundo dinâmico e mutável como o atual, e diante das

exigências mercadológicas cada vez mais competitivas, e as empresas bem

sucedidas exibindo toda força e responsabilidade nas ações, só resta dois

caminhos a serem percorridos: permanecer como está e se condenar a

exclusão empresarial e profissional, ou evoluir rumo à modernização e ao

sucesso.

Portanto, um Projeto de Gestão de Pessoas, terá que ser um trabalho

contínuo em sua essência. Não podendo ser pontual e muito menos transitório.

Ao colocar em prática um projeto desses, é primordial que o mesmo

caminhe paralelamente com a estratégia da organização, definindo de forma

clara, as competências organizacionais de cada função e dos colaboradores.

Além disso, deve servir de base para o incremento de um plano de treinamento

e também, na elaboração de um fluxo de trabalho para auxiliar no processo

decisório de contratação, capacitação, propagação e retenção de talentos,

proporcionando informações valiosas para todo o planejamento estratégico da

mesma.

A execução desse projeto necessita partir do alinhamento dos objetivos

e metas definidos para a organização, juntamente com o gestor de pessoas.

Na verdade, todo profissional de Recursos Humanos precisa aprender a

“vender” o seu Projeto ao CEO (sigla da expressão inglesa “Chief Executive

Officer” e designa o mais alto cargo executivo de uma organização, ou seja,

Diretor Geral) e ao CFO (sigla da expressão inglesa “Chief Financial Officer”,

em português equivale ao Diretor Financeiro da organização).

Os resultados terão que ser analisados de forma estratégica, pois de

que vale implantar um projeto que envolva técnica de mapeamento de

competências, só por ser “modismo”.

A próxima etapa deverá ser a construção de um “Plano de Ação”

focando a melhoria qualitativa dos fatores avaliados. Fatores, como por

53

exemplo, Comunicação interna, Avaliação de Desempenho e Treinamento e

Desenvolvimento.

Este “Plano de Ação” poderá desencadear uma série de ações, tais

como a implantação de reuniões trimestrais de resultados, reuniões mensais

de gestores, treinamento e capacitação de líderes e revisão das políticas

internas da Gestão de Pessoas.

A implementação de um Projeto de Gestão de Pessoas deve, como todo

projeto, utilizar o treinamento como ferramenta essencial para garantir seu

sucesso e, consequentemente, o retorno do investimento pretendido.

Os gestores que desejam ser bem sucedidos, necessariamente, terão

que equilibrar Planejamento e Ação. Portanto, é importante observarem

algumas “dicas” que poderão contrabalançar o trabalho com pessoas:

. Faça uma comunicação eficaz dos programas de sustentabilidade da

empresa;

. Planeje suas atividades de treinamento e desenvolvimento de pessoal para

dar suporte à estratégia da organização;

. Tenha objetivos claros evitando gerar idéias não-prioritárias;

. Enfatize objetivos e resultados da empresa; para gerenciar com competência,

os vários processos relacionados com a gestão de pessoas;

. Procure sempre envolver todos os colaboradores em todos os Projetos,

mesmo que a participação deles seja apenas em operacionalizar o projeto;

. Eleja responsáveis diretos em cada setor, com isso ganhará aliados no dia-a-

dia, para fiscalizar os projetos;

. Crie sistema e fóruns de discussão e opiniões, busque novas idéias e

melhorias, assim envolverá cada vez mais os colaboradores nos projetos;

. Divulgue os resultados, comparando com períodos anteriores, dessa forma,

todos serão responsáveis pelas vitórias e derrotas;

. Participe das decisões da empresa, desde o Planejamento Estratégico, para

que o Capital Humano possa ser realmente UM DIFERENCIAL e uma

vantagem competitiva da organização.

São dicas que podem começar a trazer benefícios e situar o

departamento de Recursos Humanos, como sendo o principal setor

54

responsável pela estratégia da sustentabilidade, porém, cada organização irá

desenvolver os seus “projetos” de acordo com a sua realidade.

55

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento Organizacional: a dinâmica do

sucesso das organizações.

___________________. Gerenciando Pessoas. 2.ed. São Paulo: Makron

Books, 1994.

ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional.

GUERRIER, Yvonne. Comportamento Organizacional em hotéis e

restaurantes.

BOWDITCH, James; BUONO, Anthony F. Elementos de Comportamento

Organizacional.

FRITZ, Robert. Estrutura e Comportamento Organizacional. Trad. Antonio T.

Carneiro.

BERGAMINI, Cecília Whitaker. Psicologia aplicada à Administração de

Empresas.

GIL, AC. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo;

Atlas, 2001.

GAUDÊNCIO, Paulo. Superdicas para se tornar um verdadeiro líder.