UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

GESTÃO DA INFORMAÇÃO: GARANTIA DE QUALIDADE TOTAL

NO ATENDIMENTO AO USUÁRIO

Por: Roberta Fogagnoli de Oliveira

Orientador

Prof. Marcelo Saldanha

Rio de Janeiro

2012

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

GESTÃO DA INFORMAÇÃO: GARANTIA DE QUALIDADE TOTAL

NO ATENDIMENTO AO USUÁRIO

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Administração da

Qualidade.

Por: Roberta Fogagnoli de Oliveira

3

AGRADECIMENTOS

Ao professor Marcelo Saldanha pela

ajuda na construção deste trabalho.

4

RESUMO

A busca por melhorias no fluxo do prontuário do paciente no Hospital

Federal da Lagoa tem sido objeto de estudo por parte do Arquivo Médico desta

Unidade de Saúde. Através do levantamento dos problemas que o mau

gerenciamento da informação tem gerado entre os setores, buscamos analisar

esses fatores negativos e estudar maneiras que possam minimizar ou mesmo

zerar tais problemas, para que possamos oferecer um serviço de qualidade

aos usuários do serviço.

5

METODOLOGIA

A leitura de livros e artigos sobre gestão da informação, a coleta de

dados nos setores do hospital envolvidos no processo, a pesquisa bibliográfica

e a observação do fluxo do prontuário pela instituição foram utilizadas como

fatores de acréscimo à produção desta monografia.

O foco deste trabalho é a gestão da informação no atendimento aos

usuários do serviço prestado pelo arquivo médico, utilizando a literatura

pertinente ao assunto. O levantamento bibliográfico abrangerá livros e artigos

bem como textos disponíveis na internet e a observação do fluxo que ocorre no

hospital.

6

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 07

CAPÍTULO I – O Arquivo Médico 08

CAPÍTULO II – O fluxo do prontuário no hospital 10

CAPÍTULO III – Gestão da informação 16

CAPÍTULO IV – Qualidade e usuários 18 CAPÍTULO V – Qualidade total 30 CONCLUSÃO 37

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 38

ANEXOS

ÍNDICE

7

INTRODUÇÃO

Atualmente um assunto tem gerado preocupação nas

empresas/instituições: a gestão da informação. Este processo como garantia

de qualidade total no atendimento ao usuário é de extrema importância, visto

que o gerenciamento adequado da informação (e consequentemente, do

documento), poderá proporcionar benefícios para todos os envolvidos no

processo.

Até pouco tempo a qualidade era vista como atributo inerente aos

bens e serviços prestados. Aos poucos, o conceito de qualidade passou a ser

percebido de forma mais abrangente estando presente em todas as etapas do

bem ou serviço. Logo, qualidade traduz-se na busca da melhoria contínua de

tudo que se faz.

Qualidade em processos implica em garantir que as necessidades e

expectativas dos clientes sejam atendidas. Dessa forma, não se pode falar em

qualidade sem relacioná-la aos processos, porque ambos caminham juntos.

No caso do fluxo do prontuário do paciente no hospital, vê-se que é urgente a

melhoria desse caminho que o documento percorre.

8

CAPÍTULO I

O ARQUIVO MÉDICO

O Hospital Federal da Lagoa é uma unidade integrada à rede SUS,

articulada com todos os níveis de atenção, que oferece serviços especializados

de alta e média complexidade.

Situado às margens da Lagoa Rodrigo de Freitas, o hospital foi

inaugurado em dezembro de 1962, inicialmente destinado à categoria

profissional dos bancários. Com a unificação dos Institutos da Previdência, em

1967, recebeu o nome de Hospital da Lagoa. Seu projeto arquitetônico é de

autoria de Oscar Niemeyer e Hélio Uchoa, com jardins de Roberto Burle Marx.

Oferece assistência ambulatorial e internação em 27 especialidades médicas,

sendo referência para cirurgias pediátricas, cirurgia ortopédica da mão, cirurgia

cardíaca para a colocação de marca-passo, cirurgia vascular e neurocirurgia.

O arquivo médico está subordinado à Chefia da Documentação

Médica, e interligado aos setores de Admissão e Alta, Ambulatório,

Faturamento e NEP (Núcleo de Epidemiologia); passou por um projeto de

Revitalização e Modernização, durante os anos de 2008, 2009 e que foi

concluído em meados do ano de 2010. Este projeto, criado para os hospitais

da rede federal, adequou o espaço físico, climatizou o ambiente e padronizou

os prontuários dos pacientes. A manutenção do projeto está garantida com a

capacitação dos servidores, que hoje totalizam onze pessoas (oito funcionários

federais e três contratados).

Foram reorganizados 470 mil prontuários de pacientes. Outros

114.575 prontuários inativos, embalados em 4.583 caixas tipo box, estão sob a

responsabilidade de uma empresa terceirizada, fora do hospital. Quando

precisamos desses prontuários que estão na guarda externa, fazemos a

solicitação via site da empresa, e em dois dias recebemos a pasta.

A Comissão Permanente de Avaliação de Documentos do hospital

ainda trabalha na análise de 18.944 prontuários sem informação de dados

clínicos.

9

Os prontuários de pacientes ativos foram organizados pelo “Método

Dígito Terminal Composto”, com identificação por meio de código de barras

para leitura digital, armazenados em estantes coloridas para evitar o

arquivamento errado e promover o acesso rápido ao documento.

A nova forma de arquivamento otimizou o espaço físico e agilizou o

serviço oferecido pelo setor. A melhoria visual dos materiais utilizados também

é outra característica do projeto, e influencia diretamente os funcionários que

lidam com esta documentação. Vale ressaltar que o registro eletrônico tem

como finalidade a preparação para a implantação futura do prontuário

eletrônico.

10

CAPÍTULO II

O FLUXO DO PRONTUÁRIO NO HOSPITAL

Hoje, outubro/2011, no HFL, o fluxo do prontuário do paciente se

apresenta da seguinte forma:

FIGURA 1 - O fluxo atual do prontuário

Este fluxo é bastante confuso, à medida que não há procedimento

nenhum descrito e o trâmite do documento obedece a prioridades

momentâneas dos setores. De acordo com observações feitas ao longo dos

AMBULATÓRIO

ARQUIVO MÉDICO

ADMISSÃO E ALTA

FATURAMENTO

DIREÇÃO

INTERNAÇÃO

NEP/COMISSÕES

SECRETARIAS DOS ANDARES

DOCUMENTAÇÃO

MÉDICA

11

últimos meses pela equipe do Arquivo Médico, observa-se que a melhor

maneira de solucionar o problema seria modificando e padronizando o fluxo do

prontuário, de forma que apenas as exceções fossem tratadas de maneira

diferente.

Após observações acerca do fluxo do prontuário pelo Hospital,

verificou-se que o caminho percorrido não é o mais adequado, e sugere-se que

o fluxo seja o seguinte:

FIGURA 2 – Simulação do fluxo correto do prontuário

AMBULATÓRIO

ARQUIVO MÉDICO

ADMISSÃO E ALTA

FATURAMENTO

DIREÇÃO

INTERNAÇÃO

NEP/COMISSÕES

SECRETARIAS DOS ANDARES

DOCUMENTAÇÃO

MÉDICA

12

2.1 Problemas encontrados

Os principais problemas que se apresentam hoje são:

a) Inexistência de uma Política do Arquivo Médico em funcionamento e

aprovada pela Direção do hospital;

b) Falta de procedimentos escritos que validem as ações que são

feitas;

c) Desconhecimento do fluxo do prontuário por parte dos profissionais

que lidam com a documentação;

d) Falta de um sistema de rastreabilidade do prontuário do paciente,

principalmente para os casos onde o prontuário não pode ser

devolvido a arquivo imediatamente após a consulta (após uma

internação, por exemplo, o prontuário precisa ser faturado e não

pode retornar ao arquivo antes de passar pelo setor de

Faturamento);

e) Grande acúmulo de evoluções médicas nos setores (principalmente

nas clínicas do Ambulatório), criando enormes “arquivos paralelos”.

No último mês foram entregues ao arquivo para anexação nos

respectivos prontuários evoluções dos anos de 2000, 2004 e 2007;

f) Carência de câmera de segurança no arquivo médico;

g) Falta de procedimentos de segurança em todo o hospital, o que

facilita a entrada de qualquer pessoa na Unidade;

h) Descumprimento do prazo de devolução dos prontuários ao arquivo

médico. Em alguns casos, o prontuário chega a ficar mais de dois

meses no setor de Faturamento;

i) Falta de procedimentos em outros setores no que diz respeito ao

tratamento do prontuário do paciente;

j) Descaso, por parte de alguns profissionais, quanto ao recebimento

dos prontuários referentes à determinada clínica do Ambulatório,

negando-se a assinar o protocolo de entrega.

13

2.2 Propostas de melhoria

Com o intuito de otimizar o fluxo do prontuário do paciente e

consequentemente melhorar o atendimento a todos os setores do hospital que

fazem uso deste tipo documental, sugere-se algumas medidas:

a) Elaboração de uma Política do Arquivo Médico que inclua todos os

procedimentos que devem ser seguidos no que diz respeito ao

empréstimo, acesso, segurança e confidencialidade do prontuário do

paciente por todos os funcionários do hospital que lidam com esse

documento; b) Solicitar à Direção melhorias quanto à rastreabilidade do prontuário

pelo hospital, visto ser esse um dos maiores problemas encontrados;

c) Divulgar, a todo o hospital, dos procedimentos operacionais

adotados pelo Arquivo médico, incluindo aí o procedimento e

abertura de prontuário, a não indicação de pacientes ao arquivo

médico (pois o setor que dá informações é o de Admissão e Alta), a

solicitação de prontuários pelo sistema, com 48 horas de

antecedência, a solicitação de prontuários extras, que devem ser

exceção, a EXTINÇÃO DOS “ARQUIVOS PARALELOS” nas clínicas,

etc. d) Palestrar para que haja conscientização de médicos e residentes

sobre a importância do preenchimento e anexação das evoluções no

prontuário do paciente; e) Cobrar aos setores a obediência ao tempo de devolução do

prontuário do paciente ao arquivo, que é de 24 horas;

f) Esclarecer sobre o pedido de abertura de prontuário, que deve ser

encaminhado pelo médico assistente ao setor de Admissão e Alta;

g) Informar sobre as medidas necessárias para o cuidado com o

prontuário do paciente, não escrevendo, rabiscando ou furando a

capa do documento, e a importância desse cuidado;

h) Abolir alguns formulários utilizados no arquivo, devido à má

formatação, ao pouco uso e à pouca serventia;

14

i) Analisar e listar 19.000 folhas de identificação de paciente,

denominadas “prontuários sem dados clínicos”, que estão

acondicionadas em sacos plásticos na sala do almoxarifado, próxima

ao arquivo;

j) Pesquisar histórico dos microfilmes armazenados no hospital,

escrever um documento sobre o assunto e deixar salvo na rede, para

futuras consultas;

k) Realizar um estudo sobre os microfilmes de prontuários antigos e

buscar consultoria técnica para a análise dessa documentação

especial, já que são solicitados com certa frequência.

Como se vê, são poucas medidas, mas que se adotadas por todos

gerarão um enorme benefício para a gestão da informação no hospital.

Desta forma, busca-se a qualidade total no atendimento ao usuário

(não apenas o paciente, mas todos que lidam com o prontuário e precisam da

informação de maneira ágil e precisa) e o reconhecimento da prestação do

serviço oferecido pelo setor de Arquivo Médico e consequentemente pelo

hospital.

Manuais estão sendo escritos com o objetivo de padronizar, informar

e otimizar o processo, até porque o hospital está buscando a Acreditação.

Quanto aos usuários dos serviços do setor (ver anexo 2 – Setores

atendidos pelo Arquivo Médico), cabe escrever uma rotina geral e conversar

com os responsáveis por eles sobre particularidades que possam ocorrer.

Como alguns casos que o prontuário pode atender, podemos citar:

fornecimento de cópia do documento ao paciente (pela Documentação

Médica); cálculo dos gastos com o paciente, ou seja, faturamento da

internação referente a determinado período (pelo Faturamento); emissão de

laudo para o paciente (pela Documentação Médica); realização de estudos

sobre determinada doença (pelo Núcleo de Epidemiologia); elaboração de

levantamentos e estatísticas (pelo NEP, Comissão de Revisão de Prontuário,

Comissão de óbito e pelo próprio Arquivo Médico); servir de base para

respostas judiciais (para a Direção), servir para análise de alguma internação

15

ou mesmo busca de informações sobre o tratamento do paciente no hospital, e

pesquisa para médicos, por exemplo.

16

CAPÍTULO III

GESTÃO DA INFORMAÇÃO

Antes mesmo de iniciar a definição dos conceitos objetos deste

estudo, é necessária uma breve definição dos termos relacionados a eles.

Dados são todos os elementos que servem de base para a

formação de opiniões ou para a tomada de decisões. Um dado é apenas um

índice, um registro, uma manifestação objetiva, passível de analise, exigindo

interpretação da pessoa para sua manipulação. Em si, os dados têm pouco

valor, mas quando classificados, armazenados e relacionados entre si, eles

permitem a obtenção de informações. A informação apresenta significado e

intencionalidade, aspectos que a diferenciam do conceito de dados (FERRARI,

1991).

Informação é um termo com muitos significados dependendo do

contexto, mas como regra é relacionada com conceitos tais como significado,

conhecimento, instrução, comunicação, representação e estímulo mental.

Informação é uma mensagem recebida e entendida. Informação é uma

coleção de fatos dos quais conclusões podem ser extraídas.

Acima de tudo, informação é o resultado do processamento,

manipulação e organização de dados numa forma que se some ao

conhecimento da pessoa que a recebe. Uma informação é basicamente a

interpretação e compreensão de um conjunto de dados.

Informação é o dado trabalhado que permite ao gestor tomar

decisões. É o resultado do tratamento dos dados existentes acerca de alguém

ou de alguma coisa. Pode-se definir também a informação como um conjunto

de fatos organizados de tal forma que adquirem valor adicional além do valor

do fato em si. (CARVALHO, 1993)

Pode-se dizer que informação é o dado trabalhado que permite ao

gestor tomar decisões. A informação, ao ser utilizada pelos gestores, pode

afetar ou modificar o comportamento existente na empresa, bem como o

relacionamento entre as suas várias unidades organizacionais.

17

Nas últimas três décadas, as organizações brasileiras, tanto

privadas como públicas, de forma crescente passaram a se conscientizar da

importância da revisão dos seus modelos de gestão: no caso das empresas

privadas, a motivação era a sua sobrevivência e competitividade no mercado;

no caso das empresas públicas, tal motivação era a sua capacidade de

cumprir sua missão, ou seja, atender com qualidade a prestação de serviços

de interesse da sociedade.

Segundo NÓBREGA (2008), gestão “são os mecanismos que têm

de ser implantados para que tendências instintivas (naturais) originadas no

auto interesse das pessoas, sejam canalizadas para o interesse da empresa.”

Entendendo informação como um fator intrínseco a qualquer

atividade, seu processamento e uso devem ser consolidados por toda uma

organização. Sendo gestão da informação e qualidade total termos

relativamente novos, é oportuno um breve comentário sobre suas definições.

A gestão da informação significa unir planejamento, construção,

organização, direção, treinamento e controle ao uso da informação,

envolvendo pessoas, equipamentos, recursos financeiros e tecnologia.

De acordo com a legislação, considera-se gestão arquivística de

documentos:

o conjunto de procedimentos e operações técnicas referentes à produção, tramitação, uso, avaliação e arquivamento de documentos em fase corrente e intermediária, visando a sua eliminação ou recolhimento para guarda permanente. (CONARQ, 2004)

Inserido nesse contexto está o prontuário do paciente, objeto do

serviço prestado pelo Arquivo da Unidade.

A gestão da informação é um conjunto de estratégias que visa

identificar as necessidades informacionais, mapear os fluxos formais de

informação nos diferentes ambientes da organização, assim como sua coleta,

filtragem, análise, organização, armazenagem e disseminação, objetivando

apoiar o desenvolvimento das atividades cotidianas e a tomada de decisão no

ambiente corporativo.

18

CAPÍTULO IV

QUALIDADE E USUÁRIOS

O conceito de qualidade evoluiu ao longo do tempo, mas só

recentemente passou a ser utilizada como uma forma de gestão.

Nas definições de qualidade que se seguem, verifica-se que elas se

complementam: JURAN (1990) determina que: “qualidade é a adequação do

produto ou serviço ao uso, ou seja, à necessidade do consumidor”. Para

CROSBY (1990), qualidade é “fazer bem desde a primeira vez (e) isto significa

manter um compromisso real com aquilo que está sendo realizado”. E

FALCONI (1992) diz que: “o verdadeiro critério para boa qualidade é a

preferência do consumidor em relação ao concorrente, uma vez que isto

garantirá a sobrevivência da empresa”. Assim, pode-se dizer que um

produto/serviço possui qualidade quando ele está adequado para o uso,

atendendo às necessidades dos usuários.

A gestão da qualidade é definida pela Associação Brasileira de

Normas Técnicas como:

(...) modo de gestão de uma organização, centrado na qualidade, baseado na participação de todos os seus membros, visando ao sucesso a longo prazo, através da satisfação do cliente e dos benefícios para todos os membros da organização e para a sociedade.(ABNT, 2005)

A gestão da qualidade prevê o aporte do conhecimento necessário

para a empresa oferecer produtos de acordo com os requisitos do mercado.

Esse conhecimento é adquirido por meio da informação que, como insumo

principal da empresa, é utilizada para capacitar pessoas e estabelecer um

sistema organizacional que as oriente e as instrua sobre como executar suas

atividades.

Hoje podemos dizer que o cliente/usuário atua ativamente deste

processo. No caso de um setor como o Arquivo Médico, a prestação de um

serviço de qualidade ao usuário depende fortemente do envolvimento de todos

que participam do trâmite do prontuário pelo hospital.

19

Sistemas de gestão da qualidade podem ajudar as organizações a

aumentar a satisfação do cliente.

Uma abordagem para desenvolver e implementar um sistema de

gestão da qualidade consiste em várias etapas, apresentadas a seguir:

a) determinação das necessidades e expectativas dos clientes e das

outras partes interessadas;

b) estabelecimento da política da qualidade e dos objetivos da

qualidade da organização;

c) determinação dos processos e responsabilidades necessários

para atingir os objetivos da qualidade;

d) determinação e fornecimento dos recursos necessários para

atingir os objetivos da qualidade;

e) estabelecimento de métodos para medir a eficácia e a eficiência

de cada processo;

f) aplicação dessas medidas para determinar a eficácia e a

eficiência de cada processo;

g) determinação dos meios para prevenir não-conformidades e

eliminar suas causas;

h) estabelecimento e aplicação de um processo para melhoria

contínua de um sistema de gestão da qualidade existente.

Qualquer atividade, ou conjunto de atividades, que usa recursos

para transformar insumos (entradas) em produtos (saídas) pode ser

considerado como um processo.

Para que as organizações funcionem de forma eficaz, elas têm que

identificar e gerenciar processos inter-relacionados e interativos.

Frequentemente, a saída de um processo resultará diretamente na entrada do

processo seguinte. A identificação sistemática e a gestão dos processos

empregados na organização e as interações entre tais processos são

conhecidas como "abordagem de processos".

Daí a importância da integração e o alinhamento entre todos os

setores que utilizam os serviços do Arquivo Médico.

A política da qualidade e os objetivos da qualidade são

estabelecidos para proporcionar um foco para direcionar a organização.

20

A ABNT aponta conceitos relacionados com a Gestão:

Sistema Conjunto de elementos inter-relacionados ou

interativos

Alta Direção Pessoa ou grupo de pessoas que dirige e controla uma organização no mais alto

nível

Gestão Atividades coordenadas para dirigir e controlar

uma organização

Sistema de gestão Sistema para estabelecer

política e objetivos

Sistema Conjunto de elementos inter-relacionados ou

interativos

Planejamento da qualidade

Parte da gestão da qualidade focada no estabelecimento dos

objetivos da qualidade e que

especifica os recursos e processos operacionais

necessários para atender a estes

objetivos

Gestão da qualidade Atividades coordenadas

para dirigir e controlar uma organização, no que diz respeito à qualidade

Política da qualidade Intenções e diretrizes globais de uma organização, relativas à qualidade, formalmente

expressas pela Alta Direção

Objetivos da qualidade Aquilo que é buscado ou almejado, no que diz respeito à qualidade

Melhoria contínua Atividade recorrente para aumentar a capacidade de

atender requisitos

Melhoria da qualidade

Parte da gestão da qualidade focada no aumento da capacidade de atender aos requisitos da qualidade

Eficiência Relação entre o resultado alcançado e os recursos

usados

Eficácia Extensão na qual as

atividades planejadas são realizadas e os resultados planejados, alcançados

Controle da qualidade

Parte da gestão da qualidade focada no atendimento dos requisitos da

qualidade

Garantia da qualidade

Parte da gestão da qualidade focada

em prover confiança de que os

requisitos da qualidade serão

atendidos

21

Tanto a política quanto os objetivos da qualidade determinam os

resultados desejados e auxiliam a organização na aplicação dos recursos para

alcançar esses resultados. A política da qualidade fornece uma estrutura para

estabelecer e analisar criticamente os objetivos da qualidade. Os objetivos da

qualidade precisam ser consistentes com a política da qualidade e o

comprometimento para melhoria contínua, e o atingimento desses objetivos

deve ser mensurável. O cumprimento dos objetivos da qualidade pode ter um

impacto positivo na qualidade do serviço, na eficácia operacional e no

desempenho financeiro, conduzindo assim à satisfação e confiança das partes

interessadas.

4.1 Usuários

No Brasil, a formação do profissional da informação para trabalhar

em campos específicos é ainda algo recente, havendo poucos cursos de

graduação voltados para este objetivo.

Entretanto, especificamente, tratando-se do acesso ao prontuário do

paciente, os funcionários que lidam com o prontuário nesta Unidade de Saúde

são pessoas que possuem apenas o ensino fundamental (os auxiliares

administrativos), ensino médio (secretárias de clínicas) ou graduação (médicos

e enfermeiras).

Há uma Arquivista há pouco mais de um ano no hospital, que torna-

se a pessoa responsável por gerenciar o fluxo de informação de toda a

unidade. Como esta profissional está lotada no Arquivo Médico, tem sido

produtivo para o andamento das atividades no setor e para a padronização e

elaboração de novos procedimentos, até então inexistentes. Através de

contínua conscientização dos funcionários Internos e externos ao setor, tem

sido produtivo o andamento das atividades.

Tentando superar a formação dita generalista, o curso de Ciências

da Informação e Documentação da Universidade de São Paulo (USP), iniciado

em 2003, traz uma proposta de um curso de graduação em Ciência da

Informação com especialização em três áreas, quais sejam: Informação em

educação, Informação em negócios, e Informação em saúde.

22

Como ainda não é possível ter um profissional desta formação no

quadro de funcionários do hospital, a responsável pelo setor de Arquivo Médico

(uma Arquivista) buscou especializações na área da Saúde e da Qualidade,

através de dois cursos realizados simultaneamente no último ano:

- Curso de Especialização Técnica em Registros e Produção de

Informações em Saúde, ministrado na Fiocruz, com duração de dez meses, de

nível médio; e

- Curso de Pós-Graduação em Administração da Qualidade,

ministrado na Universidade Cândido Mendes, com duração de um ano, de

nível superior.

Hoje as pessoas que atuam como usuários do Arquivo Médico estão

conhecendo, aos poucos, a rotina do setor e reuniões tem sido feitas com o

intuito de otimizar o serviço oferecido a estes usuários. Entretanto, o trabalho

mais difícil é a conscientização dos médicos sobre os procedimentos acerca do

prontuário do paciente. Muitos desconhecem a importância do registro escrito,

e mesmo digitado – agora com a implantação do prontuário eletrônico, que

está em fase de implantação gradativa em alguns setores do hospital.

Segue abaixo os principais usuários do serviço de Arquivo Médico:

*NEP = Núcleo de Epidemiologia

*Comissões = Comissão de Revisão de Prontuários e Comissão de Óbitos

DIREÇÃO

NEP/COMISSÕES

SECRETARIAS

ARQUIVO MÉDICO

DOCUMENTAÇÃO

MÉDICA

INTERNAÇÃO

ADMISSÃO E ALTA

AMBULATÓRIO

FATURAMENTO

23

4.2Ferramentas da qualidade

Quanto às ferramentas de Gestão da Qualidade, citaremos os 5”S, o

PDCA, os fluxogramas e as Normas ISO.

Sobre o método geral de modelo gerencial que mais se adequa às

tarefas do setor de Arquivo Médico, o PDCA, este será mais detalhado no

capítulo seguinte, que trata de Qualidade Total. Mas no caso da implantação

da gestão da Informação como garantia da qualidade total no atendimento ao

usuário, o Arquivo Médico está se valendo do conhecimento fornecido por

todas as ferramentas citadas para alcançar o objetivo final.

Assim, abordaremos brevemente essas ferramentas que auxiliam o

alcance da qualidade.

4.2.1 O 5S

A ferramenta 5S não é apenas um programa, mas uma filosofia de

vida. Com o objetivo de tornar o ambiente de trabalho mais agradável e

seguro, a organização pode aplicar o princípio japonês do 5s para atingir a

Qualidade Total. Com treinamento e conscientização, os colaboradores são

incentivados a implementar ações de melhoria para cada um dos princípios do

5S. A primeira impressão é a de que os cinco passos desta ferramenta

aplicam-se simplesmente à organização do espaço de trabalho, mas este

programa pode causar grandes transformações na empresa e alcançar

resultados muito além do que se poderia supor. Os 5S referem-se a cinco

palavras japonesas:

SEIRI ( organização e senso de utilização)

SETON (arrumação e ordenação)

SEISO (limpeza)

SEIKETSU (padronização)

SHITSUKE (disciplina).

Através do 5S os colaboradores são envolvidos na melhoria de tudo

o que os rodeia e rodeia seu trabalho, são convidados a usar sua criatividade e

24

dar soluções pessoais e em grupo, para pequenas melhorias. As pessoas

tornam-se motivadas para gerar mudanças e percebem que essas melhorias

podem afetá-las diretamente.

O 5S muda o relacionamento psicológico da pessoa com o seu

trabalho, com os colegas e com a empresa, e vai alterando seus hábitos,

atitudes, práticas, isto é, altera os padrões culturais do grupo e

consequentemente a cultura da empresa.

Os principais benefícios da metodologia 5S são:

1) maior produtividade pela redução da perda de tempo procurando por

objetos; só ficam no ambiente os objetos necessários e ao alcance da mão;

2) redução de despesas e melhor aproveitamento de

Materiais; a acumulação excessiva de materiais tende à degeneração;

3) melhoria da qualidade de produtos e serviços;

4) menos acidentes do trabalho;

5) maior satisfação das pessoas com o trabalho.

4.2.2 Fluxogramas

O fluxograma é um gráfico que demonstra a sequência operacional

do desenvolvimento de um processo, que caracteriza: o trabalho que está

sendo realizado, o tempo necessário para sua realização, a distância

percorrida pelos documentos, quem está realizando o trabalho e como ele flui

entre os participantes deste processo.

O Fluxograma de Análise de Processos – o FAP – originou-se a

partir do aperfeiçoamento do diagrama de blocos e do fluxograma utilizado na

área de processamento de dados. Como instrumento de múltiplas funções, o

FAP, através de sua representação gráfica, permite visualizar e compreender

melhor os processos de trabalho em execução, as diversas fases operacionais,

a interligação com outros processos e todos os documentos envolvidos.

A partir de uma visão sistêmica, possibilitará ao analista um

conhecimento mais íntimo e profundo da situação atual, permitindo, também,

uma análise técnica aperfeiçoada e com melhor qualidade.

25

A elaboração de um fluxograma de todo o processo descendo até o

nível das tarefas individuais forma o embasamento da análise e do

aperfeiçoamento do processo.

Há muitos tipos diferentes de fluxograma, cada um para uma

aplicação específica:

a) Diagrama de blocos – fornece uma rápida noção do processo;

b) Fluxograma padrão da American National Standards Institute

(ANSI) – analisa os inter-relacionamentos detalhados de um processo;

c) Fluxogramas funcionais – mostram o fluxo do processo entre

organização ou áreas;

d) Fluxogramas geográficos – mostram o fluxo do processo entre

localidades.

4.2.3 Normas ISO

A ISO1 – International Organization for Standardization – foi fundada

em 1947, tem sede em Genebra (Suíça) e é uma federação mundial de

organismos de normalização nacionais de, aproximadamente, 146 países. A

ABNT é o representante brasileiro. A missão desta organização é promover o

desenvolvimento da normalização e atividades correlatas, no mundo, com os

objetivos de facilitar as trocas internacionais de bens e serviços e de

desenvolver a cooperação nos campos da atividade intelectual, científica,

tecnológica e econômica.

O trabalho técnico da ISO consiste no desenvolvimento de acordos

internacionais, mediante processo consensual, para aplicação voluntária. Estes

acordos são publicados como Normas Internacionais, das quais a ISO

elaborou, até o presente, um número superior a dez mil.

Conciliando os interesses de produtores, consumidores, governos e

comunidade científica, a ISO elabora, publica e difunde normas internacionais

relativas a todos os domínios de atividades, exceto no campo elétrico-

1 A sigla ISO é uma referência à palavra grega ISO, que significa igualdade.

26

eletrônico, o qual é responsabilidade da IEC - INTERNATIONAL

ELECTROTECHNICAL COMMISSION.

O ABNT/CB-25 – Comitê Brasileiro da Qualidade da Associação

Brasileira de Normas Técnicas – produz e dissemina as normas de sistemas

de Gestão da Qualidade e Garantia da Qualidade e de Avaliação da

Conformidade e suas técnicas correlatas, observando as condições atuais de

integração econômica internacional e contribuindo para a capacitação

tecnológica brasileira. Este órgão é o representante oficial da ABNT junto o

ISO/TC 176 e ISO/CASCO e participa dos respectivos Grupos de Trabalho,

produzindo as normas e outros documentos normativos brasileiros, relativos à

qualidade e à avaliação da conformidade, equivalentes aos emitidos pela ISO.

O ABNT/CB-25 foi criado no último trimestre de 1991, e começou

a operar em fevereiro de1992, com o objetivo de criar uma infra-estrutura de

normalização de sistemas de gestão da qualidade para o Brasil. Este órgão

define oito princípios de gestão da qualidade, que podem ser usados pela Alta

Direção para conduzir a organização à melhoria do seu desempenho, visto que

a gestão de uma organização inclui, entre outras disciplinas de gestão, a

gestão da qualidade. Esses princípios são definidos abaixo:

1) Foco no cliente = Organizações dependem de seus clientes e,

portanto, convém que entendam as necessidades atuais e futuras do cliente,

os seus requisitos e procurem exceder as suas expectativas.

2) Liderança = Líderes estabelecem unidade de propósito e o rumo

da organização. Convém que eles criem e mantenham um ambiente interno,

no qual as pessoas possam estar totalmente envolvidas no propósito de atingir

os objetivos da organização.

3) Envolvimento de pessoas = Pessoas de todos os níveis são a

essência de uma organização, e seu total envolvimento possibilita que as suas

habilidades sejam usadas para o benefício da organização.

4) Abordagem de processo = Um resultado desejado é alcançado

mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados são

gerenciados como um processo.

27

5) Abordagem sistêmica para a gestão = Identificar, entender e

gerenciar processos inter-relacionados como um sistema contribui para a

eficácia e eficiência da organização no sentido desta atingir os seus objetivos.

6) Melhoria contínua = Convém que a melhoria contínua do

desempenho global da organização seja seu objetivo permanente.

7) Abordagem factual para tomada de decisão = Decisões eficazes

são baseadas na análise de dados e informações.

8) Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores = Uma

organização e seus fornecedores são interdependentes, e uma relação de

benefícios mútuos aumenta a habilidade de ambos em agregar valor.

Estes oito princípios de gestão da qualidade formam a base para as

normas de sistema de gestão da qualidade na família ABNT NBR ISO 9000.

4.3 Qualidade no Arquivo Médico

Durante o último ano tem havido um grande esforço na elaboração

de políticas referentes ao Arquivo Médico, pois não existia nenhum trabalho

nesse sentido. Dessa forma, esperamos que a melhoria do serviço prestado

pelo setor gere resultados visíveis para toda a Unidade, inclusive na busca

pela Acreditação Hospitalar, que é uma certificação cujos objetivos principais

são melhorar a qualidade dos cuidados aos pacientes e acompanhantes e

proporcionar um ambiente livre de riscos para todos aqueles que circulam na

Instituição, dentro de padrões de excelência reconhecidos internacionalmente.

Através da Acreditação Hospitalar, a instituição de saúde tem a

possibilidade de realizar um diagnóstico objetivo acerca do desempenho de

seus processos, incluindo as atividades de cuidado direto ao paciente e

aquelas de natureza administrativa.

Assim, podemos dizer que a busca pela satisfação do usuário é uma

constante no setor, e os funcionários são conscientes que o apoio da Direção

do hospital assim como o alinhamento do fluxo com outros setores são

componentes da qualidade total que servirão de base para a manutenção do

processo de Gestão da Informação.

28

No caso do Arquivo do Hospital Federal da Lagoa, o documento

objeto do serviço prestado é o prontuário. Cabe, então, esclarecer o significado

deste termo, visto que é confundido na própria Unidade pelos seus usuários.

O Conselho Federal de Medicina define prontuário como:

(...) o documento único constituído de um conjunto de

informações, sinais e imagens registradas, geradas a partir de fatos, acontecimentos e situações sobre a saúde do paciente e a assistência a ele prestada, de caráter legal, sigiloso e científico, que possibilita a comunicação entre membros da equipe multiprofissional e a continuidade da assistência prestada ao indivíduo (RESOLUÇÃO CFM Nº 1638/2002).

Prontuário é o registro da história do paciente, uma pasta que

acondiciona todos os atendimentos que ele gerou no hospital e é fonte de

informação para futuras consultas/pesquisas.

Atualmente, no Hospital Federal da Lagoa, há uma confusão em

relação à definição de prontuário, que é entendido como qualquer “excesso” de

documentação do paciente que tramita pelo hospital, e não como um conjunto

de informações sobre aquele paciente.

Nesta Unidade de saúde o prontuário é composto por uma pasta de

papel cartão, com etiqueta com código de barras e o número de registro do

paciente pelo hospital, uma etiqueta colorida que auxilia no arquivamento e

desarquivamento da pasta na estante do arquivo, e todos os documentos

sobre a passagem do doente pelo hospital (vide Anexo 2). Entretanto, não há o

hábito, pelos profissionais que lidam com esse tipo documental, de manter no

prontuário todos os documentos gerados em todos os atendimentos daquele

paciente. Devido à falta de padronização de procedimentos alguns problemas

que são gerados, como:

a) Profissionais que entregam a evolução ao paciente, deixando de

anexá-la ao prontuário, prejudicando o histórico do paciente;

b) Profissionais que deixam de preencher a evolução diária do paciente

com os dados necessários a sua identificação;

c) Profissionais que anexam evoluções de pacientes diferentes no

mesmo prontuário;

29

d) Documentos gerados na internação do paciente percorrem dois

setores e levam até três meses para chegar ao arquivo e serem

efetivamente arquivados no prontuário, ocasionando confusão na

prestação da informação ao doente;

e) Volumes de prontuários às vezes são abertos sem que o Arquivo

seja informado, gerando, assim, duplicidade de documento.

Toda essa falta de procedimentos acarreta problemas, pois segundo

legislação específica,

(...) o prontuário e seus respectivos dados pertencem ao paciente e devem estar permanentemente disponíveis, de modo que quando solicitado por ele ou seu representante legal permita o fornecimento de cópias autênticas das informações pertinentes (RESOLUÇÃO CFM Nº 1821/2007).

30

CAPÍTULO V

QUALIDADE TOTAL

Em relação ao termo Qualidade Total, é imprescindível a educação

das áreas quanto aos procedimentos que devem ser seguidos para a melhoria

do fluxo. A adoção de tais medidas beneficiará a todos, e fundamentalmente

ao paciente, motivo principal da existência do Hospital.

Apesar do tamanho do Hospital e das particularidades de alguns

setores, é possível atingir a Qualidade total em relação ao serviço prestado ao

usuário.

Qualidade Total é entendida como uma ferramenta, um

instrumento, uma metodologia, uma estratégia para resolver problemas.

Gestão da Qualidade Total (GQT) ou Total Quality Control (TQC)

corresponde a um modelo gerencial aperfeiçoado no Japão, a partir de ideias

norte-americanas, especialmente devidas a Deming e Juran, introduzidas

durante a ocupação aliada naquele país depois de 1945.

Um aspecto fundamental do TQC é o conceito de rompimento, que implica

numa mudança de forma de pensar, de estilo e de postura, envolvendo todos

os integrantes da empresa, desde o principal executivo até o mais modesto

trabalhador.

O conceito de Qualidade Total é amplo e dinâmico. Muitos pensam

que o grande peso da responsabilidade na obtenção da Qualidade depende –

quase que exclusivamente – da área fim, mas não é verdade. TQC refere-se à

qualidade em toda a organização; depende de todos os funcionários, como dito

acima.

BONILLA2 (1991) cita as cinco dimensões da qualidade total:

1) Qualidade intrínseca do serviço – refere-se às características

inerentes ao produto (ou serviço) capazes de fornecer satisfação ao cliente,

tais como: ausência de defeitos, confiabilidade, e exemplificando na área da

2 Em seu artigo, sempre que o autor utiliza as palavras “produto ou serviço” como sinônimos, optamos por usar sempre o sentido da palavra “serviço”, devido a se tratar de setor público.

31

saúde: indicadores de incidência de complicações, tempo médio de

internações, índice de pacientes por médico;

2) Custo do serviço – o paciente tem um conceito de valor. No caso

de serviços prestados pelo setor público, há uma concordância de que o

usuário daquele serviço paga por ele, gerando o entendimento de que o

atendimento deve ser como o de um serviço privado;

3) Entrega – no caso do serviço público, o paciente deve receber o

serviço no prazo, no local e com certa qualidade;

4) Segurança – é fundamental que o serviço no prazo certo, no lugar

certo e na quantidade certa. Um exemplo de indicador seria o percentual de

cancelamento de cirurgias;

5) Moral – Refere-se à disposição e motivação que os empregados

manifestam. Uma das formas de avaliar o moral é através do nível de

absenteísmo e do comprometimento com o trabalho.

No Hospital Federal da Lagoa alguns itens têm sido pensados para

que a instituição alcance a qualidade total, como os abaixo:

a) Criação da Gerência da Qualidade;

b) Desenvolvimento de um Programa de Divulgação de informações

sobre o hospital não só aos setores como à população usuária dos

serviços que prestamos;

c) Identificação e elaboração de rotinas para os setores;

d) Promoção de crescimento do profissional, através da participação

em cursos relativos ao setor de atuação;

e) Reuniões frequentes com outros setores, no intuito de melhoria dos

processos onde todos estão envolvidos;

f) Reformulação de processos nas áreas;

g) Busca pela melhoria dos serviços prestados aos usuários.

Através da QT, as organizações podem assegurar sua sobrevivência

e construir sua prosperidade. Acreditamos que nossa Unidade de Saúde está

caminhando para o alcance da Qualidade Total, visto que estamos com alguns

objetivos alinhados aos princípios da Qualidade Total, que são dez:

1) Planejamento da qualidade – é essencial para delinear um guia da

32

qualidade, pois prepara a empresa para alcançar as metas da qualidade. Os

elementos desse planejamento são:

- identificar quem são os clientes e quais são suas exigências;

- desenvolver o produto/serviço face a essas exigências;

- identificar os processos que tenham impacto sobre a qualidade;

- estabelecer metas da qualidade

- garantir a capacidade do processo para atingir essas metas em

condições normais de funcionamento.

2) Total satisfação do cliente – este item pode ser entendido como o

ponto principal da gestão da qualidade. Os clientes são a razão de existir da

organização. Conhecer suas necessidades e como eles avaliam os

produtos/serviços que lhes são prestados é fundamental. Essa avaliação deve

ser transformada em indicadores concretos, para que reflitam o grau de

satisfação dos clientes. A organização deve antever suas necessidades,

antecipar seus desejos e superar suas expectativas. A organização deve

buscar excelência no atendimento – objetivo principal do setor de Arquivo

Médico.

3) Gestão participativa – o relacionamento entre chefia e

subordinados

é fundamental para o bom andamento do serviço. As novas ideias devem ser

estimuladas e a criatividade aproveitada para a resolução dos problemas e o

constante aperfeiçoamento das atividades. Não deve haver medo entre os

componentes da equipe e os vários níveis gerenciais devem ouvir

constantemente o que pensam seus colaboradores. É necessário que os

gerentes adotem atitudes de liderança e transparência. Assim, vê-se a

importância de se criar uma cultura de participação e repasse de informações

entre o grupo. A boa comunicação garantirá a delegação e a distribuição de

tarefas seja feita de maneira eficaz;

4) Desenvolvimento de recursos humanos – este item mostra a

importância da valorização dos funcionários, com foco em seu crescimento e

plena realização na função que desempenha, que funcionarão como peças

33

fundamentais na obtenção da qualidade total. Hoje, uma nova visão no serviço

público mostra o interesse em capacitação e treinamento dos funcionários;

5) Constância de propósitos – a adoção de novos valores é um

processo lento e gradual que deve levar em conta a cultura existente na

organização. Como há muitos conceitos arraigados nos próprios funcionários

da Administração Pública, difícil tem sido mudar a mentalidade dos que

parecem desmotivados no serviço que prestam. Entretanto, o desenvolvimento

de todos os outros nove itens citados garantirá a mudança desse aspecto. É

de grande importância o engajamento da Alta Direção, definindo e

implementando a política da qualidade e seus objetivos, assegurando que a

política e seu comprometimento sejam entendidos e mantidos em todos os

níveis da organização;

6) Aperfeiçoamento contínuo – Alinhado com o item acima, torna-se

imprescindível implantar uma cultura de mudança, comprometida como

aperfeiçoamento contínuo, eliminando-se as atitudes de acomodação e

passividade. Deve-se buscar a inovação dos serviços e processos, a

criatividade e flexibilidade de atuação, o retorno de outros setores quanto ao

nível de satisfação, e a capacidade de incorporar novas tarefas que beneficiem

o processo como um todo. Para isso, é essencial a criação de indicadores que

retratem a situação existente e que permitam a comparação com referenciais;

7) Gerenciamento de processos – a organização deve ser entendida

como um sistema aberto, que tem como finalidade atender às necessidades

dos seus clientes e usuários através da produção de bens e serviços – no caso

do Arquivo Médico, gerados a partir de insumos recebidos de seus usuários ou

transformados através de seus recursos e tecnologia. Esse grande processo

se decompõe em subprocessos até o nível de uma tarefa individual e se

interliga formando várias cadeias usuário-Arquivo em qu, a partir do usuário

externo, vão se comunicando , sendo o processo anterior o Arquivo e o

processo seguinte o usuário. Gerenciar este processo significa aplicar

constantemente o planejamento, a execução, a verificação e atuar de forma

corretiva. Assim como para o aperfeiçoamento contínuo, aqui também, para

que se possa acompanhar, controlar e avaliar cada um dos subprocessos, é

indispensável a criação de um modelo de indicadores que mensurem aspectos

34

relativos à produtividade (eficiência) e qualidade (eficácia). Assim, é notório

que o gerenciamento de processos, aliado ao conceito de cadeia cliente-

fornecedor (usuário-Arquivo) propicia a queda de barreira entre as áreas, com

a extinção de “territórios” e uma maior integração na organização;

8) Disseminação das informações – todos os funcionários devem

assimilar o negócio, a missão, os grandes propósitos e planos da organização.

Na verdade, todos os princípios da qualidade total têm como pré-requisito um

fluxo de informações no mínimo funcional e adequado. A empresa deve manter

um canal aberto de comunicação com seus clientes, levantando expectativas e

necessidades, firmando sua imagem com a divulgação de seus principais

objetivos, produtos e serviços. O processo de comunicação deve obedecer aos

quesitos de agilidade, seletividade e integridade, devendo propiciar total

transparência da organização frente aos seus funcionários, clientes,

fornecedores e sociedade;

9) Garantia da qualidade – a organização deve estabelecer normas e

procedimentos formando um sistema documentado passível de certificação

pela análise comparativa com normas internacionais. No caso do Hospital

Federal da Lagoa, a busca pela Certificação tem levado os setores a

documentar os processos – alguns não possuíam nenhum registro escrito. A

certificação garante que o fornecedor tem total controle sobre o processo e

pode repetir aquilo que foi feito. A formalização dos processos deve assegurar

a rastreabilidade e a disponibilidade dos serviços oferecidos. Deve prever

também o controle de projetos e da documentação, o uso de estatísticas, a

formalização com relação aos fornecedores, auditorias, controle das não-

conformidades, ações corretivas, armazenagem, etc. A formalização fornece

ferramentas para a uniformidade de procedimentos;

10) Não aceitação de erros – esse princípio deve ser incorporado à

maneira de pensar de todos os funcionários, de forma que todos busquem a

perfeição em suas atividades. Os desvios devem ser medidos para que se

localize a causa principal do problema e se planejem ações corretivas. O custo

de prevenir erros é sempre menor que o de corrigi-los. Quando os resultados

são medidos e avaliados constantemente, os programas de qualidade têm

mais chance de obter sucesso.

35

No que diz respeito ao controle de um processo, há um ciclo bastante

conhecido, o PDCA, que é a uma sigla correspondente às iniciais de quatro

palavras em inglês: Plan (Planejar) , Do (Fazer, Executar), Check (Conferir) e

Action (Agir). Este método foi conhecido inicialmente em 1930 como ciclo

Shewart. Depois, quando Deming o levou ao Japão em 1950 ficou conhecido

lá como ciclo Deming. Hoje, o PDCA é representado normalmente por um

círculo com quatro quadrantes, conforme figura abaixo:

FIGURA 2 - O CICLO PDCA

Para melhor entendimento sobre esses quadrantes, segue abaixo

uma breve explicação sobre de cada um:

- P (Planejar): Consiste basicamente no estabelecimento de um

plano composto de metas, assim como pelos meios que permitirão atingi-los,

acompanhados do respectivo cronograma.

- D (Executar, fazer): Nesta fase, o plano é executado através de

tarefas específicas, devendo-se colher dados com o propósito de posterior

36

controle do processo. Antes da execução do plano há uma etapa fundamental:

o treinamento decorrente daquelas. Obviamente ele será iniciado previamente.

A execução, o fazer, corresponde ao processo. Aqui é onde as

causas começam a agir sobre os efeitos. Portanto é o momento que

corresponde ao monitoramento dos itens de verificação.

- C (Conferir, checar): Agora o processo acabou; tem-se o produto

pronto, já elaborado, manifestando-se nele uma série de efeitos. Portanto é a

oportunidade adequada para comparar as metas definidas em P com os

resultados obtidos, medidos através dos itens de controle.

- A (Ação corretiva). No caso de serem comprovados desvios entre

as metas estabelecidas e os resultados obtidos, a gerência deverá fazer

correções tendentes a sua neutralização.

Observamos que um sistema de gestão que funciona como um conjunto

integrado de missão, princípios, conceitos, valores, processos gerenciais e

operacionais destinados à identificação de: objetivos, ameaças, oportunidades,

avaliação dos pontos fortes e fracos e tomada de decisões tem muito a se

beneficiar com o ciclo PDCA.

37

CONCLUSÃO

Entende-se que conhecimento e informação são fatores decisivos

das principais atividades produtivas da sociedade, e que o sucesso de uma

organização depende, claramente, de sua capacidade em estabelecer um

relacionamento satisfatório com cada um de seus usuários.

A informação é considerada, cada vez mais, um recurso estratégico e

de valor agregado para a percepção e absorção de novas tecnologias.

Valorizada como recurso, a informação define a competitividade de pessoas,

grupos, produtos, serviços e atividades.

Nesse sentido, os serviços de informação devem otimizar seus

recursos e ativos informacionais e disseminar, da melhor maneira possível, a

informação gerada. Quem presta serviços deve treinar pessoas e motivá-las,

pois a eficiência do trabalho dependerá delas.

O gestor deve ter uma visão estratégica e inovadora, disposição para

aprender permanentemente, habilidade para usar informações, fatos e dados,

e capacidade para gerenciar equipes.

Todo o processo deve ser do conhecimento de todos que participam

dele. A divulgação do fluxo da informação e/ou de um documento deve ser

feita em toda a instituição, e constantemente, para que seja assimilada por

todos, inclusive por funcionários novos que são contratados.

Além de influenciar a tomada de decisões, a gestão da informação

exige um estudo sobre a estrutura da organização, o perfil dos usuários que

ela deseja alcançar e interações entre os setores participantes para que haja

“sintonia” na engrenagem do processo.

38

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

ABNT/CB-25. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. Comitê

Brasileiro de Qualidade. Coletânea de normas de garantia da qualidade. Rio

de Janeiro: ABNT, 1994

ABNT. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. ISO 9000:2005.

Sistema de gestão de qualidade – Fundamentos e vocabulário. Rio de

Janeiro: ABNT, 2005

BONILLA, José A. Qualidade Total: o que significa, porque e como

implantá-la. Belo Horizonte: Tudo Comércio e Indústria. nº 270. p. 56-59,

1991.

CARVALHO. Tereza Cristina Melo de Brito.(org). Gerenciamento de Redes -

uma abordagem de sistemas abertos. São Paulo - Brasília. BRISA -

TELEBRÁS. Makron Books. 1993

CONARQ. Lei nº 5433, de 8/05/1968, que regula sobre a microfilmagem de

documentos oficiais e dá outras providências.

CONSELHO FEDERAL DA MEDICINA. Resolução nº 1.638, de 10/07/2002,

que define prontuário médico e torna obrigatória a criação da Comissão

de Revisão de Prontuários nas instituições de saúde.

CONSELHO FEDERAL DE MEDICINA. Resolução nº 1821, de 11/07/2007,

que aprova as normas técnicas concernentes à digitalização e uso dos

sistemas informatizados para a guarda e manuseio dos documentos dos

prontuários dos pacientes, autorizando a eliminação do papel e a troca de

informação identificada em saúde.

39

D’ INNOCENZO, Maria et al. Indicadores, auditoria, certificações:

ferramentas de qualidade para a gestão em saúde. 2ª ed. São Paulo:

Martinari, 2010

FERRARI, Antônio Martins. Telecomunicações: Evolução e Revolução. São

Paulo: Érica, 1991.

LEITE, Renata Antunes de, GALVÃO, Maria Cristiane Barbosa. Os

Profissionais da Informação em Saúde: Perfis e Campos de Atuação.

Universidade de São Paulo. São Paulo, p.1-3, 2006.

MINISTÉRIO DA SAÚDE. Lei 8080, de 19/09/1990, que dispõe sobre as

condições para a promoção, proteção e recuperação da saúde, a

organização e o funcionamento dos serviços correspondentes e dá

outras providências.

NOGUEIRA, Luiz Carlos Lima. Gerenciando pela qualidade total na saúde.

Belo Horizonte; EDG; 1999. 118 p. ilus, tab.

PINTO, Virgínia Bentes; SOARES, Maria Elisa. Informação para a Área da

Saúde: Prontuário do Paciente, Ontologia de Imagem, Terminologia,

Legislação e Gerenciamento Eletrônico de Documentos. Edições UFC,

Fortaleza, 2010.

Revista Época Negócios, acesso em 11/01/2012.

http://colunas.revistaepocanegocios.globo.com/ideiaseinovacao/2008/03/06/def

inicao-de-gestao-segundo-clemente-nobrega/

VALENTIM, M. L. P. Inteligência competitiva em organizações: dado,

informação e conhecimento. DataGramaZero, Rio de Janeiro, v.3., n.4, ago.

2002.

40

http://www.monografiaac.com.br/monografias-dado-informacao.html. Acesso

em 11/01/2012

http://pt.wikipedia.org/wiki/Informacao. Acesso em 11/01/2012

http://www.abntcb25.com.br/. Acesso em 29/01/2012

41

ANEXOS

Índice de anexos

Anexo 1 Organograma do Arquivo Médico;

Anexo 2 Prontuário do paciente

Anexo 3 Quantidade de prontuários solicitados ao Arquivo Médico/mês;

Anexo 4 Fotos do Arquivo antes do projeto de revitalização;

Anexo 5 Fotos do Arquivo depois do projeto de revitalização;

Anexo 6 Novo lay-out do Arquivo Médico;

42

ANEXO 1 – Organograma do Arquivo Médico

DIREÇÃO

ARQUIVO MÉDICO

ADMISSÃO E ALTA

DOCUMENTAÇÃO

MÉDICA

43

ANEXO 2 – Prontuário do paciente

44

ANEXO 3 – Quantidade de prontuários solicitados ao arquivo/mês

Clínica Prontuários solicitados

Prontuários entregues

Prontuários para montar

Prontuários não arquivados

Prontuários não entregues

ADOLESCENTE 75 19 36 20 56

ALERGIA INFANTIL 363 98 171 94 265

CARDIO PEDIATRIA 34 12 10 12 22

CARDIOLOGIA 410 216 100 94 194

CIR. CABEÇA PESCOÇO 60 22 34 4 38

CIR. GERAL 147 49 79 19 98

CIR. PEDIATRICA 215 43 143 29 172

CIR. PLÁSTICA 170 52 104 14 118

CIR. TORÁCICA 34 10 12 12 24

CIR. VASCULAR 213 95 74 44 118

CLÍNICA MÉDICA 116 57 41 18 59

DERMATOLOGIA 357 154 137 66 203

ENDOCRINO. INFANTIL 163 92 50 21 71

ENDOCRINOLOGIA 920 519 254 147 401

ESCLEROSE MÚLTIPLA 197 128 31 38 69

FISIATRIA 237 95 99 43 142

GASTRO 399 247 89 63 152

GINECOLOGIA 637 302 234 101 335

HEMATO. INFANTIL 81 42 25 11 36

HEMATOLOGIA 101 67 14 20 34

HOMEOPATIA 39 23 4 12 16

NEFROLOGIA 206 113 47 46 93

NEFROLOGIA INFANTIL 10 7 3 3

NEUROCIRURGIA 169 80 58 31 89

NEUROGERIATRIA 67 44 13 10 23

NEUROLOGIA 792 401 249 142 391

NUTRIÇÃO 315 154 87 74 161

OFTALMOLOGIA 1672 758 597 317 914

ORTOPEDIA 651 318 209 124 333

OTORRINO 1071 400 503 168 671

PÉ DIABÉTICO 250 157 50 43 93

PEDIATRIA 637 212 316 109 425

PNEUMOLOGIA 195 94 59 42 101

PROCTOLOGIA 359 148 160 51 211

PSIQUIATRIA 28 15 13 13

REUMATOLOGIA 151 108 24 19 43

SAÚDE MENTAL 119 72 7 40 47

UROLOGIA 855 351 363 141 504

TOTAL 12515 5774 4486 2252 6738

45

• Planilha com dados do mês de setembro/2011

• Prontuários “para montar” são prontuários que ainda não foram

abertos pelo setor de Admissão e Alta, ou seja, ainda não chegaram ao

Arquivo Médico.

• Prontuários não arquivados = prontuários que, no momento da

busca na prateleira, não estavam arquivados. Podem estar emprestados com

outra clínica ou na guarda externa.

• Prontuários não entregues = prontuários para montar + prontuários

não arquivados.

• Algumas clínicas, como Oncologia e Infectologia não entraram neste

levantamento devido a procedimento diferenciado de empréstimo de

prontuários. Entretanto, a média de consultas por mês dessas clínicas varia

entre 800 e 300, respectivamente.

46

ANEXO 4 – Fotos do arquivo antes do projeto de revitalização

Foto 1 = Estantes de aço cinza e prontuários de capa branca

47

Foto 2 = Sala do Arquivo Médico

48

Foto 3 – Disposição das estantes na sala

49

ANEXO 5 – Fotos do arquivo após o projeto de revitalização

Foto 1 = Estantes de aço coloridas, divididas por “famílias”

50

Foto 2 = Organização dos prontuários nas estantes

51

Foto 3 = Final da sala do arquivo médico

52

ANEXO 6 – Novo lay-out do arquivo médico

BANCADA COM DOIS MICROS

PORTA

ESTANTE 85 a 89

ESTANTE 97 a 99 ESTANTE 00 a 06

ESTANTE 07 a 11

ESTANTE 12 a 17 ES

ESTANTE 34 a 39

ESTANTE 40 a 45

ESTANTE 28 a 33 ESTANTE

ESTANTE 23 a 27

ESTANTE 18 a 22 ESTANTE

ARMÁRIO COM GAVETAS

ESTANTE 52 a 57

ESTANTE 58 a 61

JANELA

ESTANTE 90 a 93

ESTANTE 94 a 96

BANCADA COM DOIS MICROS

PORTA

ESTANTE 62 a 64

ESTANTE 75 a 79

ESTANTE 80 a 84

ESTANTE 65 a 69

ESTANTE 70 a 74

JANELA JANELA JANELA

ESPAÇO PARA ETIQUETAGEM

DE PRONTUÁRIOS

B A N C A D A

BANCADA

ESCANINHO 1

ESCANINHO 2

BANCADA

B A N C A D A

SALA DE

CONSULTA A PRONTUÁRIOS

CADEIRA

CADEIRA

CADEIRA

CADEIRA

CADEIRA

SALA DA CHEFIA

MESA COM MICRO

CADEIRA

BANCADA

CADEIRA

COLUNA

COLUNA

53

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

RESUMO 4

METODOLOGIA 5

SUMÁRIO 6

INTRODUÇÃO 7

CAPÍTULO I

O ARQUIVO MÉDICO 8

CAPÍTULO II

O FLUXO DO PRONTUÁRIO NO HOSPITAL 10

2.1 Problemas encontrados 12

2.2 Propostas de melhoria 13

CAPÍTULO III

GESTÃO DA INFORMAÇÃO 16

CAPÍTULO IV

QUALIDADE E USUÁRIO 18

4.1 Usuários 21

4.2 Ferramentas da qualidade 23

4.2.1 O 5S 23

4.2.2 Fluxogramas 24

4.2.3 Normas ISO 25

4.3 Qualidade no Arquivo Médico 27

CAPÍTULO V

QUALIDADE TOTAL 30

54

CONCLUSÃO 37

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 38

ANEXOS