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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
EM LOGISTICA EMPRESARIAL
OTIMIZAÇÃO DE TEMPO E CUSTOS OPERACIONAIS COM A UTILIZAÇÃO DE UMA FERRAMENTA WMS
Monografia do Curso de Pós-Graduação em Logística Empresarial da Universidade Candido Mendes, elaborado por Cláudio Dias de Souza.
Rio de Janeiro 2007
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
EM LOGISTICA EMPRESARIAL
OTIMIZAÇÃO DE TEMPO E CUSTOS OPERACIONAIS COM A UTILIZAÇÃO DE UMA FERRAMENTA WMS
Objetivos: Aumentar a precisão das informações de estoque, aumentar a velocidade e qualidade das operações do centro de distribuição e aumentar a produtividade do pessoal e dos equipamentos do depósito, ou seja, evidenciar os ganhos no processo logístico com a utilização de uma ferramenta WMS.
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AGRADECIMENTOS
A todos os alunos, corpo docente do Instituto “A Vez do Mestre”, aos professores Jorge Tadeu, Ana Claudia Machado, Cesar, Arnaldo Aquino, José Cláudio e Marcus Vinícius pelo auxílio na formação. Aos amigos e pessoas que, direta ou indiretamente, contribuíram para a confecção desse trabalho acadêmico e sua constante atualização.
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DEDICATÓRIA
Dedico esse trabalho a minha noiva Vanderléia Freitas da Silva, que tanto colaborou para o desenvolvimento e o aperfeiçoamento da minha formação. Também a minha afilhada Andriele, pela alegria que traz para minha vida. Também a Alice Maria Dias, minha mãe e primeira professora na universidade da vida.
Cláudio Dias de Souza
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RESUMO
Com o advento da globalização, e o conseqüente atendimento a mercados distantes e alta rotatividade dos estoques, os armazéns descartam quantidades enormes de materiais ao final do processo logístico. Estes materiais, na sua maioria representam considerável valor econômico. Umas das formas de evitar problemas, é através da adoção de técnicas de Gerenciamento de Armazéns. Para que estas técnicas sejam colocadas em prática em larga escala, são necessários sistemas para o gerenciamento da logística direta.
Este trabalho visa mostrar a importância da utilização do sistema WMS, que é um sistema de gerenciamento de armazéns, mostrando também as vantagens estratégicas e econômicas da adoção do software. Para isto é explicado o funcionamento do software WMS dos quais são citados alguns exemplos. Além disso, são feitos alguns esclarecimentos sobre software, para então demonstrar as vantagens estratégicas na adoção do mesmo.
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METODOLOGIA
A metodologia utilizada destina-se a apontar os benefícios na gestão de armazéns ao adquirir um sistema WMS. Foram feitas pesquisa em diferentes pontos e tudo leva a crer que sem uma excelente ferramenta (sistema) de gestão de armazéns a acuracidade e agilidades de qualquer armazém é comprometida. A abordagem do assunto é bem direta e com uma linguagem bem clara, facilitando a compreensão do leitor. A escolha deste tema foi muito fácil por se tratar de uma ferramenta muito conhecida e utilizada na logística. A necessidade das empresas cada vez mais buscarem o aprimoramento de seus serviços se deu a grande exigência de seus clientes e ao aumento da concorrência cada vez mais significativa.
A proposta deste trabalho é esclarecer e exemplificar os ganhos na produtividade, redução de mão-de-obra e facilidade na gestão do negocio.
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SUMÁRIO
Introdução 7 1. Supply Chain Management 8 1.1 A Conceitualização da Logística 8 1.2 A Evolução do Conceito da Logística 9 1.3 Da Distribuição Física ao Supply Chain Management 12 1.4 Supply Chain Management 16 2. Armazenagem 18 2.1 Conceitos e Funções de Armazenagem 19 2.2 Tipos de Armazenagem 24 2.3 Vantagens e Desvantagens da Armazenagem Pública 24 2.4 Vantagens e Desvantagens da Armazenagem Própria 27 2.5 Localização de Depósito 29 Bibliografia 32 Anexos 34
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INTRODUÇÃO
Até meados da década de 70 – do século passado - os sistemas informatizados de controle de estoque somente possuíam a habilidade de controlar as transações de entrada e saída em estoque e a respectiva baixa de tais movimentações contra os pedidos de fornecedores e clientes. Eram softwares desenvolvidos para substituir os sistemas manuais de fichas de controle de estoque, entre os quais o famoso kardex.
Surgiram então os sistemas de controle de endereçamento, que passaram a agregar a preocupação com a localização do material em um “endereço” do depósito. Esta evolução propiciou o uso mais intensivo do conceito de armazenagem dinâmica ou aleatória, onde as mercadorias deixaram de ter locais fixos de armazenagem e passaram a ser estocadas em qualquer local do depósito, já que estes locais passavam a ter uma identificação, devidamente cadastrada e controlada pelo computador. Passamos a ter a possibilidade de aumentar a densidade de estocagem nos depósitos, pois não mais éramos obrigados a reservar espaços para o estoque máximo de cada item e sim trabalharmos com volumes baseados no estoque médio dos itens.
Entre outras vantagens, os sistemas de endereçamento permitiram que o trabalho de estocar e retirar mercadorias dos estoques pudesse ser feito por qualquer operador de almoxarifados, não mais sendo necessário que tal operador tivesse conhecimento do material para saber onde ele estava armazenado.
Daquela época para cá, tais sistemas de endereçamento evoluíram de maneira significativa e hoje constituem o aplicativo que chamamos de WMS – sigla que representa as palavras Warehouse Management System, ou Sistema de Gerenciamento de Depósitos.
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1. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
1.1 A Conceitualização da Logística
O conhecimento das atividades logísticas e sua empregabilidade
remontam a vários séculos atrás, porém o termo logística surgiu durante a
Segunda Guerra Mundial, quando foi usado para definir o conjunto de
atividades relacionadas à movimentação e coordenação de tropas,
armamentos e munições para os campos de batalha. Recentemente, com
investidas militares de grande porte por parte do exército americano, como foi o
caso da Guerra do Golfo com a operação Tempestade no Deserto no início da
década de 90 e da operação Liberdade Duradoura em 2001/2002 em território
afegão, ocorreu uma nova popularização do termo logística em ambiente
estratégico militar, principalmente por ser sempre considerado um fator
determinante para o sucesso deste tipo de campanhas militares.
Uma das origens da palavra logística segundo ALVES (2000, p. 10) e
COLLI (2001, p. 6), pode ser encontrada na sua etimologia francesa, do verbo
loger, que significa alojar. Como já dito anteriormente, tem raiz militar e teve
como primeiro objetivo integrar de forma eficiente o tempo, custo e recursos
disponíveis para efetuar o deslocamento das tropas e fornecer armamento,
munição e alimentação durante o trajeto até os campos de batalha, expondo-as
o mínimo possível ao inimigo. Com o passar do tempo, o significado de
logística foi se tornando mais amplo, passando a abranger outras áreas como o
estoque, armazenagem e processamento de pedidos.
Durante séculos foi sendo construído todo um conjunto de estratégias
militares onde o que hoje entendemos e definimos como logística estava
fortemente presente. No ambiente militar, principalmente no planejamento e
transcurso das guerras os estrategistas foram moldando ainda que
inconscientemente, os primeiros princípios de canal logístico, centro de
distribuição, controle de estoques, etc. Esses princípios acabaram por migrar
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dos quartéis generais e fronts extrapolando as fronteiras militares para o
ambiente industrial inicialmente, ganhando posteriormente um perfil gerencial e
estratégico.
1.2 A Evolução do Conceito de Logística
O conceito de logística não pode ser considerado de forma alguma
estático. Considerando os conceitos propostos pelos diferentes autores aqui
citados, pode-se perceber que dependendo da abordagem de cada autor, fica
claro a pretensão da aplicação específica destes conceitos em ambientes
industriais ou não, se pretende englobar todas as atividades internas e
externas da cadeia de suprimentos ou ainda, se procura integrar todos os
componentes de um sistema logístico.
Segundo BOWERSOX e CLOSS (2001, p. 26), antes da década de 50,
não havia conceito formal ou teoria sobre logística integrada. Nesta época,
funções hoje aceitas como logísticas eram geralmente consideradas como
operações de apoio ou de suporte. Não havia coordenação entre as funções, o
que gerava duplicação de trabalho e desperdícios.
Grande parte desta falta de coordenação deve-se ao baixo nível de
compreensão dos benefícios da integração das atividades hoje chamadas de
atividades logísticas. Porém, no início do século passado começou a se
desenvolver a idéia de coordenação e planejamento da distribuição física e as
atividades do seu entorno. Um dos exemplos disso foi que Arch Shaw (apud
CHRISTOPHER; 1997, p. 2) em 1927 escreveu que:
“... as relações entre as atividades de criação e
demanda e o suprimento físico... ilustram a
existência dos princípios de interdependência e
equilíbrio. Uma
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falta de coordenação de qualquer um destes
princípios ou ênfase ou dispêndio indevido com
qualquer um deles vai certamente perturbar o
equilíbrio de forças que representa uma
distribuição eficiente” ... “A distribuição física
das mercadorias é um problema distinto da
criação da demanda ... Não são poucas as
falhas nas operações de distribuição devido à
falta de coordenação entre a criação da
demanda e o fornecimento físico...” ... “Ao invés
de ser um problema subseqüente, esta questão
do fornecimento deve ser enfrentada e
respondida antes de começar o trabalho de
distribuição”.
Um dos conceitos mais antigos encontrados para a estruturação deste
item, foi o de MAGEE (1977, p. 2), um experiente profissional americano em
administração logística que na sua publicação original que data de 1968
conceitualiza Logística como “a arte de administrar o fluxo de materiais e
produtos, da fonte ao usuário”. Ele inclusive apresenta as definições de
Distribuição, Distribuição Física, Suprimento Físico e Planejamento e Controle
da Produção para tentar deixar claro ao leitor quais são as linhas que
permeiam e demarcam o espaço abarcado por cada definição.
Porém, a idéia de integração de atividades em torno de um conceito que
abordasse
todo o caráter gerencial da logística ainda não havia sido proposto.
O Council of Logistics Management norte americano, entidade formada
em 1963 e que tem como objetivo segundo o próprio CLM (CLM, 2002),
“desenvolver a teoria e a compreensão do processo da logística, promover a
arte e a ciência de administrar sistemas de logística e promover o diálogo e a
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evolução desse campo, operando sem fins lucrativos e em cooperação com
empresas e instituições” modificou a sua definição de gerenciamento da
distribuição física de 1976, e passou a adotar/definir o conceito de logística da
seguinte forma a partir de 1991:
Logística é a parte da cadeia de suprimentos que se encarrega dos
processos de planejamento, implementação e controle de maneira eficiente do
fluxo e da armazenagem de produtos, bem como dos serviços e informações
associadas, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o
objetivo de atender aos requisitos do consumidor.
Nesta definição descrita acima já existe a preocupação de contextualizar a
logística dentro da supply chain, evidenciando desta forma, um pano de fundo
bem definido.
De acordo com BALLOU (1993, p. 24), A logística empresarial trata de
todas as atividades de movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo de
produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo
final, assim como dos fluxos de informação que colocam os produtos em
movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos
clientes a um custo razoável”, evidenciando o intuito de generalizar o conjunto
de atividades que fazem parte do conceito, indo ao caminho da concepção de
logística integrada.
Um conceito muito parecido com o de Ballou é o de CHRISTOPHER
(1997, p. 2), que propõe que: A logística é o processo de gerenciar
estrategicamente a aquisição, movimentação e armazenagem de materiais,
peças e produtos acabados (e os fluxos de informações correlatas) através da
organização e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar as
lucratividades presente e futura através do atendimento dos pedidos a baixo
custo.
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Evidenciando uma mudança de enfoque que tem definido uma das
linhas de pesquisa e atuação da logística integrada, BOWERSOX e CLOSS
(2001, p. 21) propõem a logística como ferramenta de gestão da supply chain
quando diz que “o gerenciamento logístico inclui o projeto e administração de
sistemas para controlar o fluxo de materiais, os estoques em processo e os
produtos acabados, com o objetivo de fortalecer a estratégia das unidades de
negócio da empresa”, desta forma localizando a logística dentro de um cenário
mais amplo.
Uma definição muito apropriada por sua grande abrangência e pela sua
atualidade, é a de NUNES (2001, p. 36), que após realizar um brilhante estudo
histórico da evolução do conceito de logística, propõe uma definição própria.
Esta definição considera o agregamento muito oportuno de uma menção ao
fluxo financeiro que segundo ele, prioriza o atendimento frente aos conceitos
do Council of Logistics Management (que enfatiza o fluxo de suprimento), com
o de Ballou (que acrescenta o fluxo de informações). Segundo ele, Logística é
o processo de planejar, implementar e controlar os fluxos de produtos ou
serviços, de informações e financeiro, desde a obtenção das matérias-primas,
passando pela fabricação e satisfazendo os clientes em suas necessidades de
tipo, tempo e lugar, através da distribuição adequada, com custos, recursos e
tempos mínimos.
1.3 Da Distribuição Física ao Supply Chain Management
O conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos – SCM (Supply
Chain Management) surgiu como uma evolução natural do conceito da
logística. Enquanto a perspectiva de uma logística integrada representava a
integração interna das atividades, a concepção da idéia do SCM foi sendo
estruturada com o passar dos anos, inclusive pela maturidade empresarial em
tratar de forma estratégica a integração interna com o ambiente externo,
incluindo uma série de atividades e processos de negócios que interligam toda
a cadeia, dos fornecedores até o cliente final.
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Para exemplificar rapidamente esse processo evolutivo do cenário
logístico segundo um foco gerencial, foram usadas as quatro fases descritas
por NOVAES (2001, p. 41) como as mais marcantes dentro da caminhada até o
SCM.
Segundo ele, a primeira fase chamada de Atuação Segmentada
ocorreu sobre um pano de fundo onde a Segunda Guerra Mundial ocorria e no
mercado se oferecia pouquíssima opção de escolha de produtos
manufaturados contando ainda com baixo nível de diferenciação. Nesse
momento, a palavra chave desta fase no que se refere à logística era o
estoque, já que quando um cliente se interessava por um produto
industrializado, ele solicitava ao vendedor do varejo uma unidade. Esse
vendedor verificava junto ao depósito a disponibilidade do produto. Depois de
avaliar seus níveis de estoque, o encarregado do depósito do varejista se
encarregava de solicitar ao distribuidor ou diretamente ao fabricante um novo
pedido. Como não se trabalhava on-line com os varejistas e distribuidores, os
fabricantes tinham que manter um alto nível estoque de produtos acabados ou
manufaturados, já que necessitavam ter capacidade de entregar pedidos no
momento que surgiam novas solicitações com o viés de não ter total segurança
da periodicidade que ocorriam. Considerando de forma análoga que a mesma
situação ocorria entre distribuidores e varejistas, concluísse que havia uma
grande quantidade de material parada entre os elos da cadeia.
Como se trabalhava com altos níveis de estoque inclusive nos
distribuidores, os fabricantes se preocupavam em formar lotes econômicos
para transporte de seus produtos, centrando suas atenções nas possíveis
economias que pudessem ser obtidas no transporte. Pela pouca estrutura de
comunicação e troca de dados existente, os custo de se efetuar pedidos eram
altos, já que envolvia trabalhos de comparação de preços por telefone, correio
ou visitando os distribuidores da praça, além de envolver uma grande
quantidade de tempo dos recursos humanos envolvidos.
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A segunda fase surge justamente alinhada à necessidade das empresas
em racionalizar seus processos, onde palavras como otimização de
atividades e planejamento de operações ditaram a evolução das formas de
gerenciamento empresarial. Essa racionalização de processos surge
decorrente da expectativa dos consumidores finais (motivados por grandes
estratégicas mercadológicas) em fazer uso de produtos mais especializados e
com a possibilidade de escolha de formato, cor, tamanho, opcionais e
acabamentos, fazendo com que as indústrias saíssem de um modelo de
mercado (com produtos estandardizados e pouco diferenciados) para um outro
onde as exigências em torno ao produtos eram muito maiores. Essa mudança
de hábitos obrigou as indústrias a aumentar a oferta de produtos no mercado,
flexibilizando seus processos produtivos, porém aumentando os níveis de
estoque ao longo da cadeia. As indústrias viram-se obrigadas a racionalizar as
cadeias de suprimento visando diminuir custos e aumentar eficiência. Os
custos logísticos no início da década de 70 sofreram ajustes que encareceram
sua operacionalização por uma série de fatores, sendo os principais deles a
grande crise do petróleo, a elevação dos custos com mão de obra e a alta
concentração urbana em diferentes grandes centros, gerando elevação dos
custos pelas distâncias percorridas e pelo aumento de gastos com manutenção
da frota rodoviária e aumento do tempo de transporte pelo tráfego intenso e
restrições de acesso em vias urbanas durante determinadas horas do dia.
Como reflexo da busca pelo aumento da eficiência, nesta década houve
um boom de desenvolvimento da intermodalidade principalmente entre o modal
rodoviário com os demais (marítimo, ferroviário e aeroviário). Motivado por
essa mesma expectativa de aumento na eficiência das operações internas,
foram introduzidos os primeiros computadores para tratar entre outras coisas,
de atividades logísticas como aplicação de modelos de otimização de
estoques, seqüenciamento da produção, localização otimizada de centros de
distribuição, etc. Para finalizar, vale recordar que nessa fase surgiram os
primeiros sistemas de programação da produção, entre eles os populares MRP
e MRP II, que auxiliavam no planejamento da produção com base em
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previsões de demanda passados por distribuidores e clientes, porém com um
único obstáculo de permitir flexibilidade nessa forma de planejamento. Essa
fase foi nomeada por NOVAES (2001, p. 43) como fase de Integração Rígida,
já que não se permitia a correção em tempo real do planejamento da cadeia de
suprimento, entendida nesse momento como a integração do transporte entre a
manufatura, centro de distribuição e varejo.
No fim da década de 80 começa a surgir um novo cenário (que ainda
nos dias de hoje pode ser observado), denominado agora de Integração
Flexível em contraponto à Integração Rígida vista na fase anterior. O grande
responsável por essa mudança foi o desenvolvimento de sistemas de
Intercâmbio Eletrônico de Dados – EDI (Eletronic Data Interchange), tornando
as antigas práticas de captura manual de dados que posteriormente eram
passados ao computador para serem tratadas segundo séries históricas, em
operações em tempo real para apoio à tomada de decisão e se for o caso,
reprogramação dos planos de produção. A automação comercial fruto do
desenvolvimento da informática, viabilizou o surgimento de entre outras coisas,
do código de barras usado de forma intensiva pelos supermercados. A
tecnologia de código de barras aliada ao uso de check-outs (conhecidas em
português como Pontos de Venda – PDV) permitiu integrar de forma flexível as
operações de vendas em supermercado, já que os produtos que passam pelo
check-out são registrados em um sistema computacional, que no final de um
período determinado, efetua um balanço entre vendas e estoque disponível
acompanhado on-line pelo depósito ou centro de distribuição. Desta forma,
permite-se o ajuste dos planos, ou seja, flexibiliza o processo de programação,
porém a integração de atividades logísticas ocorre somente dentro da empresa
ou nas inter-relações entre empresa-fornecedores ou empresa-clientes. A
integração de toda a cadeia de suprimentos será visto somente na próxima
fase. Com a melhoria da troca de informações dentro da empresa e entre ela e
seus clientes ou fornecedores, surge uma tendência de busca do estoque zero,
que na verdade é de dificílima operacionalização, porém que serviu de conceito
para a busca permanente da diminuição dos níveis de estoque. E por fim, a
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última fase proposta por NOVAES (2001, p. 48) é aquela onde ocorre a
integração de todos os elos ou agentes da cadeia de suprimento, mas não
mais somente em torno de elementos físicos e operacionais, e sim dando
agora um salto qualitativo tratando a logística de forma estratégica, buscando
aumentar a competitividade e gerar novos negócios. Essa fase de Integração
Estratégica se dá pela formação de parcerias e trocas de informações
estratégicas antes consideradas confidenciais, mas que servem nesse novo
ambiente para buscar soluções inovadoras.
A abordagem para o tratamento de problemas logísticos na cadeia
passa a denominar-se Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos – SCM
(Supply Chain Management), havendo a quebra das fronteiras que separavam
os diversos agentes desta cadeia logística, já que agora existe uma
interpenetração de operações entre seus elementos. Vários exemplos podem
ser citados, sendo que os casos de algumas montadoras automotivas
estabelecidas recentemente no Brasil servem como um bom parâmetro deste
panorama, já que seus fornecedores passaram de uma figura passiva de
suprimento de peças à parte do processo produtivo, se encarregando da
montagem e fabricação de blocos inteiros de determinadas partes dos
automóveis diretamente nas linhas de produção de seus clientes. Mesmo
havendo muitos casos de sucesso do SCM, deve-se recordar que é uma
abordagem nova e ainda até certo ponto restrita devido ao alto grau de
comprometimento necessário entre todos os agentes da mesma,
principalmente se focarmos o mercado das médias e pequenas empresas
brasileiras.
1.4 Supply Chain Management
Chegando ao estágio mais atual das discussões em torno da logística,
encontra-se um cenário onde ela está presente dentro de um contexto mais
amplo, denominado Supply Chain Management. O conceito de SCM também
não é unânime entre todos os autores, já que os interesses e necessidades dos
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ambientes vividos por cada um deles é fator determinante para a proposição
desta definição. Segundo FIGUEIREDO e ARKADER (2000, p. 52) como todo
novo conceito, não existe ainda uma consolidação desta definição, sendo que
sim o que se percebe de acordo com o autor ou escola de origem, é a
tendência em enfocar este conceito nas Operações (com ênfase em
instrumental quantitativo), no Marketing (com ênfase em distribuição e canais
logísticos) ou na Engenharia (com ênfase em transportes e questões militares).
O conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos – SCM definido pelos
membros do The International Center for Competitive Excellence em 1994
(LAMBERT, STOCK e VANTINE, 1998, p. 827), prega que: O Supply Chain
Management é a integração dos processos do negócio desde o usuário final
até os fornecedores originais que proporcionam os produtos, serviços e
informações que agregam valor para o cliente.
Essa idéia de SCM deixa claro que a necessidade de que todas as
atividades logísticas entre fornecedores de matérias primas e componentes,
manufatura, distribuidores, varejistas e consumidores estejam integradas plena
e estrategicamente e que sejam flexíveis ao longo de toda a cadeia.
LAMBERT, STOCK e VANTINE (1998, p. 826) reforçam o espectro da
integração entre elos da cadeia propondo inclusive a integração de operações
comerciais entre eles, exemplificando o caso do desenvolvimento de novos
produtos, onde os aspectos do negócio como marketing no conceito do
produto, pesquisa e desenvolvimento na criação, fabricação, logística, e
funções econômicas e financeiras devem estar envolvidas. A integração dos
processos do negócio em toda a cadeia de abastecimento é o que esse autor
chama de SCM.
De acordo com Oliver (apud CHRISTOPHER, 1997, p. 14), existem
alguns fundamentos básicos no gerenciamento da cadeia de suprimentos. O
primeiro deles, é que não se deve confiar responsabilidade fragmentada para
áreas funcionais e sim, gerenciar a cadeia de suprimentos como uma atividade
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única. Logo depois, como segundo fundamento, ele recorda que como o
suprimento é um objetivo compartilhado por todos os elos da cadeia e impacta
diretamente sobre os custos totais e na participação de mercado das empresas
envolvidas, este gerenciamento da cadeia requer a tomada de decisões a nível
estratégico. Em terceiro lugar, o gerenciamento da cadeia de suprimentos
permite ver os estoques sob outra perspectiva onde eles aparecem como
último recurso e não mais como o primeiro. E como último fundamento, propõe
que o gerenciamento da cadeia de suprimentos deve ser visto sob a ótica da
integração e não mais sob a da interface.
Analisando os fundamentos apresentados, conclui-se que somente a
alta direção (e por isso a importância do seu comprometimento) pode garantir a
implantação com sucesso desta abordagem, já que tem os mecanismos para
assegurar que os objetivos funcionais conflitantes ao longo da cadeia sejam
reconciliados e balanceados, que tratem os estoques como mecanismo para
regular o balanceamento entre os elos da cadeia e que desenvolvam uma
estratégia de sistemas integrados que reduza a vulnerabilidade de suas core
competences.
2. ARMAZENAGEM
Em períodos anteriores a Segunda a Guerra Mundial, a função da
armazenagem a somente guardar as mercadorias em depósitos por um
período de tempo até que fossem demandadas para a comercialização ou para
o consumo próprio.
A especialização das atividades econômicas resultante do
desenvolvimento dos meios de transporte fez com que a estocagem, que até
então era um atividade de residências auto-suficientes, fosse utilizadas por
varejistas, atacadistas e fabricantes. Porém nessa época estes segmentos não
viam a armazenagem como forma de dispor produtos diversos desejados pelos
consumidores. Além disso, davam pouca importância à velocidade de rotação
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do estoque e ao controle interno dos produtos. Segundo Bowersox e Closs
(2001), publicações antigas mostram que as empresas estavam preocupadas
com a eficiência das operações entre locais de suprimento, fabricação e
consumo, mas às operações internas dos depósitos pouca atenção era dada.
Os depósitos, até então, serviam como ponte entre produção e mercado
consumidor e a preocupação com o uso eficiente do espaço, métodos de
trabalho e de manuseio dos materiais começou a existir somente após a
Segunda Guerra Mundial, período em que os processos de fabricação têm os
tempos reduzidos e que há o melhoramento das técnicas de previsão e
desenvolvimento de novas técnicas e a produção começa a estar mais em
sintonia com a demanda. Assim, há a revisão do conceito do armazém como
uma instalação cuja finalidade principal é a estocagem de produtos (FLEURY,
2000), ocasionando o desenvolvimento da área dentro da logística.
Neste trabalho serão discutidos os grupos de instalação para
armazenagem (estruturas escalonadas e diretas), os tipos de instalações
intermediárias, tais como transit point, crossdocking e merge in transit, quais
são as funções da armazenagem e suas vantagens, incluindo vantagens
econômicas e de serviço. Serão apresentados também os tipos de
armazenagens, as vantagens e desvantagens de utilização de cada um dos
tipos, o estudo da localização, e por fim, dois estudos de caso para ilustrar a
importância do gerenciamento e escolha adequada do tipo de armazenagem.
2.1 Conceitos e Funções da Armazenagem
A armazenagem de produtos, sob o ponto de vista logístico, pode ter
funções diversas. A funcionalidade das instalações e o tempo de permanência
dos produtos dentro de um depósito dependem da estratégia e dos objetivos
gerais de cada empresa.
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De acordo com Fleury (2000), as instalações de armazenagem estão
classificadas em dois grandes grupos: estruturas escalonadas e estruturas
diretas.
Nas estruturas escalonadas existem dois ou mais armazéns centrais e
um conjunto de centros de distribuição avançados próximos das áreas de
mercado.
Este sistema facilita a consolidação de cargas. Os próprios centros de
distribuição avançados são um tipo de estrutura escalonada em que o estoque
é posicionado em vários elos da cadeia de suprimentos de forma a atender
rapidamente as necessidades dos clientes que estão distantes do centro de
produção. Essa estrutura de distribuição resulta na diminuição dos custos de
transporte, porém devem ser bem avaliados os efeitos sobre os níveis de
estoque e os custos de armazenagem.
Nas estruturas diretas os produtos são diretamente expedidos de um
ou mais armazéns centrais para os clientes. Neste caso, instalações
intermediárias tais como transit point, crossdocking e merge in transit podem
ser utilizadas para a redução de custos de transporte e fluxo rápido de
produtos, não sendo uma forma de manter estoques.
A instalação do tipo transit point opera como uma instalação de
passagem e é similar aos centros de distribuição avançados, diferenciando por
não manter estoques. Neste sistema, os destinos já são definidos e os pedidos
já estão colocados, sendo os produtos imediatamente expedidos para a
entrega local.
A operação do cross-docking apresenta o mesmo formato do transit
point (não mantendo estoques), porém clientes comuns são atendidos por
múltiplos fornecedores.
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As vantagens econômicas do cross-dock decorrem do transporte de
cargas completas, dos fabricantes para o depósito e do depósito para os
varejistas; da redução de manuseio, pois os produtos não são estocados; e de
uso mais eficiente da área de carregamento, já que os veículos recebem
cargas completas, o que torna mais eficiente a utilização das plataformas.
(BOWERSOX E CLOSS, 2001).
Já o merge in transit é uma extensão do conceito de cross-docking
combinado com os sistemas Just in Time, (FLEURY, 2000).
As vantagens econômicas trazidas pela armazenagem estão
diretamente relacionadas com a redução dos custos logísticos em relação à
quantidade de instalações. A análise de trade-off entre os custos logísticos
permite quantificar o retorno do investimento. Quando a adição de um depósito
a um sistema logístico faz reduzir o custo de transporte num valor maior que os
custos fixos e variáveis do depósito, significa que haverá redução do custo
total.
As quatro vantagens econômicas básicas, citadas por Bowersox e Closs
(2001), advêm de: consolidação de cargas, break bulk e cross-docking (já
citado anteriormente), processamento/postergação e formação de estoque.
Estas vantagens são apresentadas a seguir.
Na consolidação de cargas, o depósito pode receber e consolidar
produtos de várias fábricas numa só entrega. A vantagem está refletida em
fretes menores e na eliminação de congestionamento em áreas de recebimento
de mercadoria nas instalações dos clientes.
A primeira vantagem da consolidação é a combinação do custo logístico
de várias cargas menores para uma área específica de mercado. Com esse
tipo de arranjo, cada fabricante ou embarcador pode obter custos totais de
distribuição menores que aqueles incorridos em entregas individuais diretas.
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Numa operação break bulk, são recebidas do fabricante quantidades
para atender a diversos clientes individuais, estas viagem de longa distância
são feitas sempre com grandes cargas, O processamento/adiamento pode
ser utilizado para adiar a produção, desempenhando atividades leves de
fabricação ou processamento. Possibilita duas vantagens básicas. A primeira é
a de minimizar os riscos, visto que o empacotamento final pode ser feito no
armazém aguardando, assim, um pedido para um cliente e uma embalagem
específicos. Em segundo lugar, o total de estoque pode ser reduzido, pois se
estocam apenas produtos básicos e grande variedade de etiquetas e
embalagens, deixando para o último momento a etiquetagem e o
empacotamento.
A combinação de menor risco com menor estoque freqüentemente reduz
o custo total do sistema logístico, mesmo quando o custo de embalar no
depósito é maior do que o custo de embalar na fábrica. (BOWERSOX E
CLOSS, 2001)
Formação de Estoque: Vantagem de formação de estoque sazonal. A
formação de estoque proporciona regulação de fluxo, permitindo eficiência na
produção dentro das restrições impostas por condições de suprimento e
clientes. A atividade de armazenagem pode trazer além das vantagens
econômica, vantagens de serviço. Essa, no entanto, não estão
necessariamente relacionadas com a redução de custos. Quando a existência
do depósito se justifica principalmente pela prestação de serviços, as
vantagens são as de obter melhorias ligadas a tempo e localização. Para
quantificar o retorno desse tipo de investimento é preciso analisar trade-offs
entre custo e capacidade de prestação de serviço. A existência de depósito se
justificaria pela contribuição positiva nos lucros.
Bowersox e Closs (2001) citam cinco vantagens básicas de serviço que
podem ser obtidas por meio da armazenagem: estoque ocasional, sortimento,
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combinação, apoio à produção e presença no mercado. Cada uma dessas
vantagens é explicada a seguir.
Estoque Ocasional: este serviço é mais utilizado por fábricas com linha
de produção limitadas ou altamente sazonais. É colocada certa quantidade da
linha de produtos em depósitos estratégicos, de forma a possibilitar o
atendimento de pedidos de clientes durante períodos críticos de
comercialização.
Sortimento: os depósitos que prestam serviço de sortimento estocam
certa variedade de produtos em antecipação aos pedidos dos clientes. O
serviço de sortimento se difere do serviço de formação de estoque ocasional
por terem ampla linha de produtos, limitando-se a poucos locais estratégicos e
funciona o ano inteiro.
“Depósitos que prestam serviço de sortimento proporcionam vantagens,
à medida que reduzem o numero de fornecedores com os quais os clientes têm
que tratar.” (Bowersox e Closs, 2001).
Combinação: É similar ao serviço de break bulk, exceto pelo fato de
envolver cargas de fabricantes diferentes. O custo de transporte pode ser
reduzido pela combinação de cargas em depósitos de transbordo. Assim que
chegam, as mercadorias são descarregadas e imediatamente combinadas com
outras mercadorias.
As economias são obtidas em razão de tarifas especiais de fretes.
Existe, ainda, a possibilidade de combinar produtos que chegam de
fornecedores com outros produtos que se encontram armazenados.
Apoio à Produção: Algumas vezes os aspectos econômicos da
produção justificam grandes lotes de fabricação de certos componentes, e é aí
que a armazenagem de apoio à produção exerce o seu papel, proporcionando
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fluxo constante de componentes e de materiais para o setor de montagem das
fábricas.
Presença no Mercado: Decorre da percepção de que depósitos locais
podem aumentar a capacidade de resposta às necessidades de clientes além
de proporcionar entregas mais rápida do que depósitos mais distantes. Dessa
forma, depósitos locais aumentam a participação no mercado e a lucratividade
das empresas.
2.2 Tipos de Armazenagem
As opções de armazenagem são de três naturezas, sendo estas:
própria, pública e contratada.
Os depósitos próprios são administrados pelas empresas proprietárias
da mercadoria manuseada e a instalação pode ser própria ou alugada.
Enquanto os armazéns públicos são operados como um negócio independente,
os serviços são prestados mediante pagamento de uma taxa fixa ou variável,
podem ser classificados como depósitos gerais, refrigerados, para commodities
especiais, alfandegados e de móveis e utensílios. Já a armazenagem
contratada é uma evolução da pública e consiste em um acordo de longo
prazo, que proporciona armazenagem e serviços logísticos especiais e
customizados para o cliente, assim o operador e o cliente compartilham os
riscos e as vantagens da operação.
2.3 Vantagens e Desvantagens da Armazenagem Pública
Segundo Lambert et. al (1998, p.271) os benefícios que podem ser
alcançados pela empresa que utiliza armazenagem pública são: (1)
conservação de capital, (2) capacidade de aumentar o espaço de
armazenagem para acomodar exigências e picos, (3) risco menor, (4)
economias de escala, (5) flexibilidade, (6) vantagens fiscais, (7) conhecimento
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dos custos de armazenagem e movimentação, (8) minimização de causas
trabalhistas.
Cada um destes itens pode ser justificado detalhadamente. Assim há
conservação de capital, pois a armazenagem pública dispensa investimentos
em equipamentos para manuseio de materiais, prédios, terras, custos de
operações e recrutamento e capacitação de pessoal.
O item 2 pode ser justificado em casos de ajustes de sazonalidade,
quando em certos períodos de pico no ano a empresa necessita de mais
espaço para suas operações. Esta contrata o espaço no armazém público, o
que seria inviável na armazenagem própria, pois tem limitações da quantidade
máxima de produtos e, ainda, pode passar parte do ano sendo subutilizado. Ou
seja, o armazém público permite que os custos de armazenagem variem em
proporção direta com o volume.
Segundo Lambert et. al (1998, p.272) o risco é menor neste tipo de
armazenagem porque a expectativa de vida de uma instalação de distribuição é
de 20 anos a 30 anos, logo se a empresa construir um armazém próprio estará
sujeita a obsolescência da instalação, devido a mudanças tecnológicas ou dos
volumes de negócio, implicando em riscos altíssimos.
Já a economia de escala é facilmente atingida por armazéns públicos,
porém impossível financeiramente para pequenas empresas. Pois estes
armazéns atendem a uma série de empresas, acarretando um grande volume
de movimentação, fato que permite a manutenção de uma única equipe em
período integral. E também conseguem manter equipamentos de
movimentação de mercadorias eficientes, porém caríssimos. Um outro exemplo
de economia de escala seria a consolidação de pequenos embarques com
outros de não-concorrentes, a partir do mesmo armazém público, e em um
mesmo embarque, resultando em custos de fretes mais baixos.
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Se uma empresa usa um armazém público sua flexibilidade é maior em
vários fatores, por exemplo, a empresa consegue fácil e rapidamente mudar de
endereço, pois os contratos deste tipo de armazém são de curto prazo. Ou
caso ocorra alguma mudança econômica, a empresa não precisa preocupar
com contratação ou redução de mão-de-obra. Além do que a empresa dispõe
da flexibilidade de mudança de armazém durante o período de escolha
logística da empresa.
As vantagens fiscais podem ser diversas, por exemplo, o armazém
público é o responsável pelo IPTU (Imposto Predial e Territorial Urbano), e
mesmo repassando parte desse custo para usuários, este é dividido entre
todos e o valor pago é menor. Além disso, se a empresa usar um armazém
público fora do estado onde a mesma está localizada não pagará nenhum
imposto estadual e ainda pode manter estoque por um ano, livre de impostos.
O item 7 pode ser explicado pelo seguinte fato: ao usar o armazém
público o fabricante recebe mensalmente o valor exato de seus custos de
armazenagem e manuseio, sem precisar fazer cálculos de custos fixos e
variáveis, como aconteceria no armazém próprio. Fato este que auxiliaria na
gestão e nos planos estratégicos da fábrica.
Existe o benefício da minimização das causas trabalhistas, pois pelo
menos na distribuição de mercadorias o fabricante está isolado de problemas
trabalhistas, pois não possui nenhuma relação direta com a mão-de-obra.
Apesar de existirem tantos benefícios na utilização de armazéns
públicos, pode-se deparar com alguns problemas durante a gestão de
mercadorias. Essas desvantagens podem ser: (1) problemas de comunicação,
(2) falta de espaço ou de serviço especializado e (3) disponibilidade de espaço.
Comunicação eficaz costuma ser um problema visto que alguns
terminais de computador são incompatíveis entre si e o operador do armazém
pode não disponibilizar um novo terminal para um único cliente. Ou ainda a
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falta de padronização em acordos contratuais dificulta a comunicação no que
diz respeito às obrigações das partes.
O item 2 ocorre porque muitos armazéns são locais de espaço limitado
para fabricantes que atendem a nível nacional, em conseqüência o fabricante é
obrigado a lidar com diversos operadores e administrar diversos acordos.
E finalmente, não é sempre que o armazém público dispõe do espaço
que o fabricante necessita. Esse fato pode prejudicar a logística e as
estratégias de marketing da empresa.
2.4 Vantagens e Desvantagens da Armazenagem Própria
A armazenagem própria apresenta as seguintes vantagens: Grau de
liberdade – o fabricante tem controle direto do produto até chegar ao cliente, o
que facilita a integração da função armazenagem ao seu ambiente total de
logística.
Flexibilidade – não de mudanças na localização e espaço, mas a de
projetar e operar as necessidade dos clientes e as características do produto
altamente especializado. Além disso, o armazém pode ser convertido em uma
fabrica ou filial.
Custo Menor – se a empresa consegue usar de 75% a 80% do espaço
do armazém em longo prazo, pode ser mais vantajoso usar um armazém
próprio e seus custos operacionais podem ser de 15% a 25% menores em
comparação com o armazém público. (Lambert et. al, 1998, p.274).
Utilização de Recursos Humanos – a empresa que possui seu
armazém pode usar dos conhecimentos de seus especialistas técnicos, além
do cuidado ser maior quando os empregados da empresa manuseiam a
mercadoria. Apesar de que alguns armazéns públicos permitem que empresas
utilizem seus próprios empregados.
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Benefícios Fiscais – podem ser concedidos quando o fabricante é
proprietário do seu armazém.
Benefícios intangíveis – muitos clientes sentem-se mais confortáveis
quando o fabricante distribui seus produtos e vêem nela um fornecedor estável
e duradouro, fato que dar à empresa vantagens no mercado.
Como demonstrado, a armazenagem própria gera muitos benefícios
quando utilizada em acordo com os objetivos da empresa. Entretanto, pode-se
encontrar algumas desvantagens na armazenagem própria, tais como,
flexibilidade e limitações financeiras.
Do mesmo modo que a flexibilidade pode ser uma vantagem, esta pode
ser também uma desvantagem quando se tratar de uma instalação muito
grande, pois independente do tamanho da demanda, os custos fixos serão os
mesmos. Talvez esse problema possa ser resolvido alugando-se parte do
espaço a armazéns públicos.
Outro ponto são as mudanças no tamanho, localização e preferências do
mercado, que são muitas vezes rápidas e imprevisíveis acarretando em perdas
valiosas para empresa que não adaptar a estrutura do armazém a essas
mudanças.
Limitações Financeiras – devido aos altos custos, muitas empresas
não conseguem o capital para construir ou adquirir um armazém. Além de ser
oneroso o início das operações devido à contratação e treinamento de pessoal,
bem como a compra de equipamentos de manuseio de materiais. E
dependendo do grau de especialização do armazém sua transferência ou
alienação torna-se quase impossível, ou seja, há uma dificuldade de liquidez do
imóvel.
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2.5 Localização de Depósitos
Uma das questões básicas do gerenciamento logístico é, segundo
Fleury (2000, p.154), o como estruturar sistemas de distribuição que sejam
capazes de atender economicamente mercados distantes da fonte de produção
oferecendo serviços de disponibilidade de estoque e tempo de atendimento
eficazes.
Depois que a empresa estabelece a necessidade de uma área para
armazenagem dos produtos deve-se estudar a localização deste espaço. A
importância do estudo é decorrente dos altos investimentos envolvidos e dos
profundos impactos que as decisões de localização têm sobre os custos
logísticos. Atualmente, os estudos de localização dispõem de novas
tecnologias de informação, que permitem tratar os sistemas logísticos de forma
efetivamente integrada, e, por esse motivo são caracterizados por um alto nível
de complexidade e pelo intensivo uso de dados.
Os estudos de localização referem-se aos problemas de minimização
dos custos de uma rede logística, estando esta sujeita às restrições de
capacidade das instalações, tendo que atender a determinada demanda e
devendo satisfazer a certos limites de nível de serviço.
Segundo Ballou (1993), esta decisão sobre o estudo da localização é
tipicamente feita em dois níveis: o primeiro tomando como referência os outros
depósitos do sistema logístico e o segundo pela escolha de um sítio específico,
localizado em determinado bairro ou distrito industrial do município.
Inicialmente, como algumas empresas possuem cerca de 30 a 50 locais
de estocagem por todo o país, a análise utilizada para situar todos eles deve
ser feita de modo que um armazém qualquer possa estar localizado dentro de
um único município. Os problemas computacionais existentes para balancear
custos de transportes, manutenção de estoques e processamento de pedidos
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para a grande quantidade de possíveis combinações faz com que a localização
mais precisa se torne pouco prática.
No segundo momento, depois de definida a região geográfica, a análise
geral pode sugerir bom local potencial para escolha do sítio específico.
Contudo, não se leva muito em consideração a variação dos custos de terrenos
e dos serviços disponíveis dentro de uma área metropolitana e já na primeira
análise geral estes custos e fatores devem ser ponderados para cada região.
A localização de facilidades irá envolver o uso de arte, intuição e
julgamento. Os analistas da decisão devem seguir uma lista de verificação dos
fatores que podem auxiliar a diminuir a amplitude de suas escolhas, por
exemplo: disponibilidade e acesso a serviços de transportes, potencial para
expansão, taxas relativas ao local e à operação do armazém, dentre outros.
Os problemas de localização envolvem grande complexidade, pelo fato
da análise ter que lidar com um conjunto extenso de variáveis de decisão que
se influenciam mutuamente, e um volume de dados muito grande: demanda,
custos de transporte, custos e taxa de produção, localização dos clientes,
localização dos atuais e prováveis pontos de estocagem e suprimento, etc.
Apesar de ser recente, atualmente estão disponíveis um grande número
de ferramentas computacionais que facilitam as tarefas de modelagem e
otimização do problema e de tratamento da grande massa de dados
tipicamente presentes nos estudos de localização.
A maioria dos softwares possui modelos predeterminados de redes
logísticas e suas diferenças estão na capacidade de representar os custos e
restrições operacionais envolvidos. Quase todos consideram os custos de
transporte, armazenagem, e custos de compra ou produção. Já as restrições
básicas são as restrições de capacidade, que limitam os fluxos de produtos
mediante as instalações; restrições de demanda; e as restrições em termo de
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serviço, menos básicas em função de maior dificuldade de modelagem. Estas
últimas podem limitar o tempo máximo de atendimento pela limitação da
distância máxima entre uma zona de demanda e a instalação mais próxima ou
podem limitar o número máximo de instalações que podem atender a
determinada zona de demanda, garantindo assim exclusividade de suprimento.
São muito amplas as possíveis aplicações para este estudo:
Nível estratégico: determinação do número, tamanho e localização de fábricas
e
depósitos;
Nível tático: definição da alocação dos clientes aos centros de distribuição e
dos centros de distribuição às fábricas;
Nível operacional: elaboração de planos de contingência, em que se pretende
realocar de forma ótima os clientes em caso, por exemplo, da parada de uma
linha de produção em uma fábrica.
Porém estes estudos podem também ser usados de forma mais
exploratória, caso houver interesse em avaliar os impactos de mudança no
ambiente de negócio da empresa sobre sua estrutura de suprimento e
distribuição. São aplicações interessantes onde se estuda o impacto da
variação sistemática de um único fator sobre as variáveis de interesse as
análises paramétricas. Seu objetivo é quantificar relações relevantes para
tomada de decisão, através da construção de curvas paramétricas, obtidas
mediante várias corridas com o modelo.
As ferramentas existentes para realização dos estudos de localização
estão disponíveis há alguns anos e estão cada vez mais acessíveis, basta
saber utilizá-las com criatividade e inteligência.
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