universidade cÂndido mendes - avm - pós-graduação - mba presencial e … nahas mendes de...
TRANSCRIPT
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PRÉ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
PROJETO “A VEZ DO MESTRE”
“TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO PARA A GESTÃO DE CADEIA DE
SUPRIMENTOS”
DANIEL NAHAS MENDES DE AGUIAR
ORIENTADOR: MARCO LAROSA
Rio de Janeiro, 28 de janeiro de 2004.
2UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PRÉ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
PROJETO “A VEZ DO MESTRE”
“TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO PARA A GESTÃO DE CADEIA DE
SUPRIMENTOS”
DANIEL NAHAS MENDES DE AGUIAR
Trabalho Monográfico apresentado
como requisito parcial para a obtenção
do Grau de Especialista em
Logística Empresarial
Rio de Janeiro, 28 de janeiro de 2004.
3
Agradeço a todas as pessoas que
me ajudaram direta ou indiretamente
a chegar a obter esse título e,
principalmente, a Deus e a meus pais,
que me ajudaram a ser a pessoa que
sou.
4
Dedico esse trabalho a minha mãe,
por ser a razão da minha vida e de
minhas conquistas, além de ser a
pessoa que mais amo nesse mundo
5
SUMÁRIO
RESUMO
INTRODUÇÃO ------------------------------------------------------------------------------------7
CAP 1 – A GESTÃO DE CADEIA DE SUPRIMENTOS
I.1 – Introdução a Logística ----------------------------------------------------------------------9
I.2 – O Conceito de Supply Chain Management – SCM ------------------------------------12
I.3 – Barreiras e Alternativas de Solução -----------------------------------------------------16
CAP 2 – O VALOR DA INFORMAÇÃO
II.1 – O Gerenciamento da Informação -------------------------------------------------------19
II.2 – O Efeito Chicote --------------------------------------------------------------------------21
CAP 3 – TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO PARA A GESTÃO DE CADEIA
III.1 – O Papel da Informação na Logística ---------------------------------------------------24
III.2 – Sistemas de Informações Logísticas ---------------------------------------------------27
III.3 – Implementação de ERP ------------------------------------------------------------------31
CONCLUSÃO ------------------------------------------------------------------------------------40
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS --------------------------------------------------------42
6
RESUMO
No futuro breve não mais estaremos falando em competições entre empresas,
mas entre cadeias produtivas. Isto significa deixar de olhar apenas para o próprio
umbigo e ampliar os horizontes de integração dos processos para parceiros de negócio,
como fornecedores e clientes.
O cenário idealizado é de uma verdadeira empresa virtual com interconexões
eletrônicas que se estendem aos clientes de seus clientes e aos fornecedores de seus
fornecedores, todos operando de maneira integrada, como uma boa máquina.
Mas chegar lá não será fácil. Integrar múltiplos e diferenciados processos de
negócio, suportados por tecnologias diferenciadas (cada empresa atua de uma
determinada maneira) pode chegar ao limite do impossível.
Um dos problemas é a diversidade tecnológica. Os processos de negócios
internos são suportados por processos e sistemas diferentes em cada empresa. São
diversos ERP’S e aplicativos próprios, com diferenças fundamentais entre si.
Outra dificuldade é a cultural. Nem todas as empresas estão preparadas para
atuar de forma aberta e integrada com parceiros, trocando informações que ainda são
consideradas estratégicas. Isto significa que o fabricante e o atacadista, e o atacadista e
o varejista estarão trocando informações que muitos ainda consideram segredos de
estado.
Portanto, os desafios não são apenas tecnológicos, mas também organizacionais,
culturais e operacionais.
7
INTRODUÇÃO
Em um cenário de competição acirrado em que vivemos, com necessidades de
operações globalizadas e integradas, as empresas estão cada vez mais buscando a
eficiência na gestão de seus recursos, sejam eles humanos, físicos, financeiros e o
próprio tempo. Aliado a isto, a Tecnologia da Informação vem ganhando espaço neste
ambiente de competição baseado na otimização do tempo, onde a Logística aparece
como fator primordial em nível estratégico, tático, operacional, e os Sistemas de
Informações Logísticas buscam viabilizar soluções completas e integradas para a plena
gestão da Cadeia Logística.
Como garantir eficiência nos processos de suprimento de produtos e materiais
por toda a Cadeia de Abastecimento, em tempo satisfatório para cada entidade da
cadeia, no menor custo, nas condições de qualidade e competência esperada? A resposta
para esta pergunta está na combinação de duas ciências: a Logística e a Tecnologia da
Informação.
É impossível imaginarmos hoje uma forma de gestão que não seja suportada pela
Tecnologia da Informação - TI. É notório a necessidade de tais sistemas e tecnologias
para dar suporte às informações necessárias para uma perfeita gestão do negócio. Por
exemplo: não dá mais para concebermos a possibilidade de administrar custos
efetivamente, prover um melhor nível de serviço ao cliente, e ser um líder em logística
sem contarmos com a TI.
O mundo passa por incríveis mutações. Todavia, a preocupação básica, que
motiva este estudo, fica mais restrita aquelas voltadas ao ambiente empresarial, mais
especificamente às características e ao gerenciamento das informações que darão
suporte ao processo de gestão de cadeia de suprimentos.
A informação gerada nas empresas deve assumir o caráter de dar o suporte
informativo adequado, para que os gestores percebam a eficiência e a eficácia
8empresarial como uma necessidade contínua e sustentada. Cada vez mais, a informação
deve aparecer no suporte ao ciclo de planejamento-execução-controle.
Vivemos na Era da Informação. Bancos de dados, intercâmbio eletrônico de
dados (EDI – Electronic Data Interchange), sistemas de apoio à decisão, Internet e
intranets são apenas algumas das tecnologias presentes nas páginas de negócios dos
jornais diários.
As implicações dessa fartura de informações são enormes. Os consultores e
autoridades em cadeias de suprimentos gostam de utilizar a frase “nas cadeias de
suprimentos modernas, a informação substitui os estoques”. As informações mudam a
maneira pela qual as cadeias de suprimentos podem e devem ser gerenciadas
eficazmente, e essas mudanças podem levar, entre outras coisas, à redução de estoques.
Ter informações precisas sobre níveis de estoque, pedidos, produção e status de
entregas ao longo de cadeias de suprimentos não significa que os gerentes seriam menos
eficazes se essas informações não estivessem disponíveis. Entretanto, essas informações
provêm uma excelente oportunidade de aperfeiçoar o projeto e a gestão das cadeias de
suprimentos. Essas informações:
• Auxiliam a reduzir a variabilidade nas cadeias de suprimentos;
• Auxiliam os fornecedores a realizar melhores previsões de demanda, trazendo
subsídios para promoções e mudanças de mercado;
• Permitem a coordenação de estratégias e sistemas de distribuição e manufatura;
• Permitem aos varejistas prestar melhores serviços a seus clientes, oferecendo
ferramentas para localização dos itens desejados;
• Permitem aos varejistas reagir e se adaptar aos problemas de suprimentos mais
rapidamente;
• Permitem a redução dos lead times.
9CAP I – A GESTÀO DE CADEIAS DE SUPRIMENTOS
Na década de 1980, as empresas descobriram novas tecnologias e estratégias de
fabricação que permitiram reduzir os custos e Ter mais competitividade em diferentes
mercados. Estratégias tais como just-in-time, kanban, produção enxuta, gerenciamento
da qualidade total e outras se tornaram muito populares, e uma grande quantidade de
recursos foi investida na sua implementação. Nos últimos anos, muitas empresas estão
descobrindo que o gerenciamento eficaz da cadeia de suprimentos é o próximo passo
para aumentar o lucro e a participação de mercado (market share).
I.1 – Introdução a Logística
A Logística, apesar de ter se tornado uma palavra da moda no fim deste século, é
um conceito conhecido e aplicado há centenas de anos. Podemos supor que os
guerreiros medievais usaram a Logística para posicionar tropas de combate em locais
estratégicos e manter seus exércitos abastecidos de suprimentos.
Durante as Grandes Guerras Mundiais, na sua origem, o conceito de logística
estava essencialmente ligado às operações militares. Ao decidir avançar suas tropas
seguindo uma determinada estratégia militar, os generais precisavam ter sob suas
ordens, uma equipe que providenciasse o deslocamento, na hora certa, de munição,
equipamentos e socorro médico para o campo de batalha.
No final da Segunda Guerra Mundial, a Logística começa a existir como ciência.
No mundo empresarial, ela ganhou peso como ferramenta estratégica para
sobrevivência. Nestes cinqüenta e tantos anos decorridos desde a Segunda Guerra
Mundial, a Logística apresentou uma evolução continuada, sendo hoje considerada
como um dos elementos chave na estratégia competitiva das empresas, para não se dizer
sobrevivência.
Até o final dos anos 80, a natureza relativamente fechada da maior parte dos
mercados garantia maior previsibilidade ao funcionamento dos sistemas econômicos,
10sustentada na menor concorrência interempresarial e nos ciclos mais longos dos
produtos. Nesse ambiente, a rentabilidade dos negócios requeria o gerenciamento
eficiente de atividades isoladas como compras, transportes, armazenagem, produção e
distribuição.
Essa trajetória registrou uma mutação radical na década de 90 com a
intensificação articulada dos fenômenos da liberalização comercial, especialmente dos
mercados emergentes, e da globalização produtiva e financeira em escala mundial.
Esses dois movimentos vêm conferindo novos contornos à disputa competitiva entre as
empresas, em face das necessidades de enfrentamento e superação dos desafios
impostos à expansão, garantia de posição e/ou mesmo sobrevivência em estruturas de
mercado altamente concorrenciais.
O período entre 1980 e 2000 foi marcado por grandes transformações nos
conceitos gerenciais, especialmente no que toca à função de operações. O movimento
da qualidade total e o conceito de produção enxuta trouxeram consigo em conjunto de
técnicas e procedimentos Amplamente adotadas em quase todos os países
industrializados de economia de mercado, estas técnicas e procedimentos contribuíram
para um grande avanço da qualidade e produtividade. Na trilha deste turbilhão de
mudanças dois outros conceitos surgiram e vêm empolgando as organizações
produtivas.
O conceito da Logística evoluiu muito desde os seus primórdios, agregando valor
de lugar, de tempo, de qualidade e de informação à cadeia produtiva. E além de agregar
os quatro tipos de valores positivos para o consumidor ao longo da cadeia, a Logística
moderna procura também eliminar do processo tudo que não tenha valor para o cliente,
ou seja, tudo o que acarreta somente custos e perda de tempo, além do foco na
otimização de processos e recursos (físicos e humanos).
De acordo com o CLM - Council of Logistics Management, podemos conceituar
a Logística como:
11"Logística é o processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente o
fluxo de armazenagem de produtos, bem como os serviços e informações associados,
cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender
aos requisitos do consumidor." (2002 – www.clm.org)
No início era confundida simplesmente com o transporte e armazenagem de
produtos e materiais; hoje entende-se que a Logística é muito mais do que isso, é um
conceito amplo que cuida de todas interações, movimentações e distribuição de
suprimentos por toda a cadeia produtiva de forma integrada, chegando a cadeia de
distribuição ou abastecimento propriamente dita, atuando de acordo com o moderno
conceito de SCM - Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos).
Além dos fatores mencionados acima a fim de conceituar a Logística, não
devemos esquecer que o conceito introduz um elemento adicional a suas atividades, que
é o fator Informação. Além de controle e gestão de todo o fluxo de suprimentos,
materiais e produtos por toda a Cadeia, a Logística deve monitorar o fluxo de
informações que cercam as atividades e operações envolvidas no processo de
movimentação, armazenagem, distribuição ou transporte. Ou seja, casos onde o cliente
de uma empresa de transportes e entrega, possa monitorar sua carga ou encomenda via
Internet, por exemplo.
Diante desse quadro de mudanças, as organizações empresariais passaram a
adotar estratégias de potencialização de oportunidades e de minimização de riscos,
mediante tentativas de rápido cumprimento dos requisitos e/ou referenciais ligados,
sobretudo à atualização tecnológica e à reestruturação gerencial. Ademais, as empresas
procuraram introduzir inovações voltadas à multiplicação dos ganhos de
competitividade, resultando na proliferação de fusões, incorporações e celebrações de
alianças estratégicas. É justamente nessa linha de avanços gerenciais que pode ser
inserida a SCM. Segundo a maioria dos autores, a SCM é um conceito relativamente
novo que ainda carece de uma definição clara. Contudo, é fácil perceber uma certa
convergência de seu entendimento como um enfoque ampliado, atualizado e universal
12da administração de materiais convencional (realizada operacionalmente), tratando a
cadeia produtiva completa de maneira estratégica e integrada. Assim, a SCM combina
os grupos de processos logísticos ligados aos materiais e às informações nos ambientes
interno e externo.
Existe uma crescente percepção de que o conceito de Supply Chain Management
é mais do que uma simples extensão da logística integrada, pois inclui um conjunto de
processos de negócios que em muito ultrapassa as atividades diretamente relacionadas
com a logística integrada. Além disso, existe uma clara e definitiva necessidade de
integração de processos na cadeia de suprimentos. O desenvolvimento de novos
produtos é talvez o mais óbvio deles, pois vários aspectos do negócio deveriam ser
incluídos nesta atividade, tais como: o marketing para estabelecer o conceito; pesquisa e
desenvolvimento para a formulação do produto; fabricação e logística para executar as
operações; e finanças para a estruturação do financiamento. Compras e
desenvolvimento de fornecedores são outras duas atividades que extrapolam funções
tradicionais da logística, e que são críticas para a implementação do SCM.
I.2 - O Conceito de Supply Chain Management – SCM
Para melhor entender o conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos,
ou SCM do inglês, é fundamental entender primeiro o conceito de canal de distribuição
já bastante consolidado e há muito utilizado por marketing. Instrumento fundamental
para a eficiência do processo de comercialização e distribuição de bens e serviços, o
conceito de canal de distribuição pode ser definido como sendo o conjunto de unidades
organizacionais, instituições e agentes, internos e externos, que executam as funções
que dão apoio ao marketing de produtos e serviços de uma determinada empresa.
Dentre as funções de suporte ao marketing incluem-se compras, vendas,
informações, transporte, armazenagem estoque, programação da produção, e
financiamento. Qualquer unidade organizacional, instituição ou agente que execute uma
ou mais funções de suporte ao marketing é considerado um membro do canal de
distribuição.
13 Os diversos membros participantes de um canal de distribuição podem ser
classificados em 2 grupos: membros primários e membros especializados. Membros
primários são aqueles que participam diretamente, assumindo o risco pela posse do
produto, e incluem fabricantes, atacadistas, distribuidores e varejistas. Membros
secundários são aqueles que participam indiretamente, basicamente através da prestação
de serviços aos membros primários, não assumindo o risco da posse do produto.
Exemplos mais comuns são as empresas de transporte, armazenagem, processamento de
dados e prestadores de serviços logísticos integrados.
As estruturas dos canais de distribuição vêm se tornando mais complexas ao
longo dos anos. A figura 1.1 mostra uma estrutura de canal de distribuição bastante
simples, característica do período anterior, à década de 50, quando o conceito de
marketing era pouco desenvolvido e a idéia de segmentação de mercado era pouco
utilizada. Anteriormente a este período, a presença de membros especializados era
pouco difundida. As relações entre os membros principais do canal eram distantes e
conflituosas. Existia uma forte tendência à integração vertical como forma de manter
controle e coordenação no canal.
Figura 1.1 - Estrutura simples de um Canal de Distribuição
Com a evolução do conceito de marketing, e mais especificamente, das práticas
de segmentação de mercado e do lançamento contínuo de novos produtos, juntamente
com o surgimento de novos e variados formatos de varejo, os canais de distribuição vêm
14se tornando cada vez mais complexos, veja a figura 1.2. Por outro lado, o aumento da
competição e a cada vez maior instabilidade dos mercados levaram a uma crescente
tendência à especialização, através da desverticalização / terceirização. O que muitas
empresas buscam neste processo é o foco na sua competência central, repassando para
prestadores de serviços especializados a maioria das operações produtivas. Uma das
principais conseqüências deste movimento foi o crescimento da importância dos
prestadores de serviços logísticos.
Figura 1.2 - Estrutura Complexa de um Canal de Distribuição Segmentado
A combinação de maior complexidade com menor controle, conseqüência da
desverticalização, tem levado ao aumento dos custos operacionais nos canais de
distribuição. O crescente número de participantes trabalhando num ambiente
competitivo e de pouca coordenação é a principal razão para o crescimento dos custos.
A solução para este problema passa necessariamente pela busca de uma maior
coordenação e sincronização, através de um processo de cooperação e troca de
informações. O avanço da informática, combinado com a revolução nas
15telecomunicações criou as condições ideais para se implementar processos eficientes de
coordenação. É exatamente este esforço de coordenação nos canais de distribuição,
através da integração de processos de negócios que interligam seus diversos
participantes, que está sendo denominado de Supply Chain Management. Em outras
palavras, o SCM representa o esforço de integração dos diversos participantes do canal
de distribuição através da administração compartilhada de processos-chave de negócios
que interligam as diversas unidades organizacionais e membros do canal, desde o
consumidor final até o fornecedor inicial de matérias-primas.
Em suma, o SCM é uma abordagem sistêmica de razoável complexidade, que
implica em alta interação entre os participantes, exigindo a consideração simultânea de
diversos trade-offs. O SCM vai além das fronteiras organizacionais e considera tanto os
trade-offs internos quanto os interorganizacionais, relativamente a quem deve se
responsabilizar pelos estoques e em que estágio do canal as diversas atividades
deveriam ser realizadas. Apenas como exemplo, podemos comparar os trade-offs
existentes entre as opções de distribuição direta ou indireta por um dado fabricante.
Numa estrutura de canal onde o fabricante distribui diretamente para o consumidor
final, a empresa tem muito maior controle sobre as funções de marketing. No entanto, o
custo da distribuição tende a ser muito maior, exigindo do fabricante um alto volume de
vendas ou uma saturação geográfica em um mercado regional. No caso da distribuição
indireta, as instituições externas ou agentes (transportadores, armazenadores, atacadistas
e varejistas) assumem grande parte do controle e risco, e por esta razão o fabricante
recebe um menor valor pelo seu produto.
Por outro lado, um fabricante que ofereça uma baixa disponibilidade e tempo de
entrega inconsistentes, tende a forçar o atacadista a carregar mais estoque de segurança
a fim de ser capaz de oferecer um nível aceitável de serviço para o varejista. Neste caso,
um menor custo logístico para o fabricante seria alcançado às custas de outros membros
do canal, resultando provavelmente numa cadeia de suprimento menos eficiente e
eficaz. Uma maneira de evitar este trade-off indesejado entre os membros do canal seria
através da mudança da estrutura, ou através da adoção de novos procedimentos ou
tecnologias. Por exemplo, a adoção de um sistema de processamento de pedidos
16automatizado em substituição a um sistema arcaico poderia permitir uma melhoria do
nível de serviço, redução de estoque, redução nos custos de transporte e armazenagem,
aceleração do ciclo de caixa e aumento do retorno sobre o investimento. A adoção do
conceito de SCM incentiva, através do processo de coordenação e colaboração, a busca
e identificação de oportunidades deste tipo e sua implementação conjunta.
I.3 - Barreiras e Alternativas de Solução
Considerando os enormes benefícios que podem ser obtidos com a correta
utilização do conceito de SCM, surpreende verificar que tão poucas empresas o tenham
implementado. As razões para tanto são basicamente duas. A primeira deriva da relativa
novidade do conceito, ainda em formação e pouco difundido entre os profissionais; e a
segunda com a complexidade e dificuldade de implementação do conceito. SCM é uma
abordagem que exige mudanças profundas em práticas arraigadas, tanto ao nível dos
procedimentos internos, quanto a nível externo, no que diz respeito ao relacionamento
entre os diversos participantes da cadeia.
A nível interno, torna-se necessário quebrar as barreiras organizacionais
resultantes da prática do gerenciamento por silos, que se caracteriza pela perseguição
simultânea de diversos objetivos funcionais conflitantes, em detrimento de uma visão
sistêmica onde o resultado do conjunto é mais importante que o resultado das partes.
Quebrar esta cultura arraigada e convencer os gerentes de que deverão estar preparados
para sacrificar seus objetivos funcionais individuais em benefício do conjunto, tem se
mostrado uma tarefa desafiante. Alcançá-la implica em abandonar o gerenciamento de
funções individuais e buscar a integração das atividades através da estruturação de
processos-chave na cadeia de suprimentos. Dentre os processos de negócios
considerados chave para o sucesso de implementação do SCM, podemos destacar:
• Desenvolver equipes focadas nos clientes estratégicos, que busquem um
entendimento comum sobre características de produtos e serviços, a fim de torná-
los atrativos para aquela classe de clientes.
17• Fornecer um ponto de contato único para todos os clientes, atendendo de forma
eficiente a suas consultas e requisições;
• Captar, compilar e continuamente atualizar dados de demanda, com o objetivo de
equilibrar a oferta com a demanda;
• Atender aos pedidos dos clientes sem erros e dentro do prazo de entrega
combinado;
• Desenvolver sistemas flexíveis de produção que sejam capazes de responder
rapidamente às mudanças nas condições do mercado;
• Gerenciar relações de parceria com fornecedores para garantir respostas rápidas e
a contínua melhoria de desempenho;
• Buscar o mais cedo possível o envolvimento dos fornecedores no
desenvolvimento de novos produtos.
A experiência tem demonstrado que a montagem de equipes para gerenciamento
de processos na cadeia de suprimentos é um grande desafio gerencial. Para tanto, é
absolutamente necessário um esforço dedicado de pessoas compromissadas, que
possuam a virtude da persistência. As equipes servem para quebrar as barreiras
organizacionais e devem envolver todos aqueles que participam das atividades
relacionadas com a colocação e distribuição dos produtos no mercado. As empresas de
maior sucesso estendem sua atuação para além de suas fronteiras organizacionais,
envolvendo participantes externos que são parceiros na cadeia de suprimentos. Os
membros destas equipes avançadas coordenam, comunicam e cooperam de forma
intensiva.
Uma das primeiras perguntas para quem pretende fazer a mudança para equipes é
saber quem deve participar da equipe de Supply Chain . A idéia é que haja um grupo
permanente de membros-chave e um grupo de participantes esporádicos, que seriam
convocados quando necessário. O fato é que as organizações têm tantas peculiaridades e
diferem em tantos aspectos umas das outras que não faz sentido pensar em uma solução
única para todas as situações. O conjunto de funções-chave que em geral estão
representadas nas equipes são em geral: logística, suprimento/compras, fabricação,
administração de estoque, serviço ao cliente e sistemas de informação. Outras funções
18que participam ocasionalmente são marketing, vendas, promoções e pesquisa e
desenvolvimento.
À frente deste processo de gerenciamento por equipes estão geralmente
profissionais de logística. No entanto, para liderar um processo como este, qualquer
executivo deve funcionar como um facilitador e integrador das diversas exigências e
interesses, muitas vezes conflitantes. Para ser capaz de assumir este papel, qualquer
profissional deveria ampliar seu entendimento das demais funções do negócio.
Existe um conjunto de características que tendem a contribuir para o sucesso das
equipes de SCM: o estabelecimento de objetivos e metas claras em áreas-chave (tempo
de entrega, índices de disponibilidade, giro de estoques, entrega no prazo); a
determinação do papel de cada membro da equipe na perseguição dos objetivos; o
estabelecimento de uma estratégia de implementação; e a formalização de medidas
quantitativas de desempenho para medir os resultados alcançados.
Embora a montagem de equipes seja importante, a utilização de todo o potencial
só irá ocorrer se a empresa conseguir se interligar aos participantes externos na cadeia
de suprimento. Estes participantes incluem fornecedores, distribuidores, prestadores de
serviço e clientes.
Logo, a cadeia de suprimentos é uma rede complexa de instalações e
organizações com objetivos distintos e conflitantes. Isso significa que encontrar a
melhor estratégia para a cadeia de suprimentos implica desafios significativos.
19
CAP II - O VALOR DA INFORMAÇÃO
A informação é fundamental no apoio às estratégias e processos de tomada de
decisão, bem como no controle das operações empresariais. Sua utilização representa
uma intervenção no processo de gestão, podendo, inclusive, provocar mudança
organizacional, à medida que afeta os diversos elementos que compõem o sistema de
gestão. Esse recurso vital da organização, quando devidamente estruturado, integra as
funções das várias unidades da empresa, por meio dos diversos sistemas
organizacionais.
II.1 – O Gerenciamento da Informação
O desafio maior da informação é o de habilitar os gestores a alcançar os objetivos
propostos para a organização, por meio do uso eficiente dos recursos disponíveis. A
informação é o motor que move os gestores. Na ausência de um fluxo de informações
constante, os gestores sentem-se impotentes para qualquer coisa. Além disso, acredita-
se que grande parte das informações necessárias pode ser gerada na própria estrutura
organizacional.
Observa-se que a informação tem sua origem na coleta de dados, os quais, por
sua vez, são organizados e recebem significado de acordo com um contexto delimitado.
Isso implica na necessidade da delimitação inicial do problema, o que servirá de base
para identificar as informações pertinentes a serem selecionadas, dentre as já
disponíveis na empresa, ou, em não existindo, buscar dados em outras fontes, fora da
organização, e transformá-los em informação útil para o contexto da definição da
estratégia.
Em se tratando do potencial da informação, é preciso ressaltar que ele depende
exclusivamente do usuário. Todavia, a principal diferença da informação em relação aos
demais ativos da empresa, é que ela é infinitamente reutilizável, sem, contudo, se
deteriorar ou depreciar em função do uso. Por sua vez, o gerenciamento da informação
20se diferencia da administração de outros tipos de ativo, apesar de sua importância, por
ele não ser desenvolvido e sistemático como o da produção, marketing ou finanças.
Uma vez que a empresa reconhece o papel positivo que a informação pode
representar, cabe a ela refletir sobre questões primordiais relativas à criação de
processos eficazes de gestão de informação. Tal esforço poderia resultar no
desenvolvimento e implantação de uma arquitetura da informação, que promova uma
postura eficaz no atendimento das necessidades de informações dos gestores. A gestão
de um sistema de informação como um processo interfuncional vital na organização,
pode contribuir para melhorar a utilidade desse recurso.
Vale salientar que não existe um procedimento padrão nas organizações, no que
concerne à divisão das funções do gerenciamento da informação na fase de execução da
estratégia. Entretanto, alguns elementos são comuns no processo de gestão da
informação apesar das diferentes terminologias que a eles são aplicadas, são elas: banco
de dados, profissionais responsáveis pela criação e manutenção do banco de dados e
pela tecnologia de informática, áreas usuárias da informação e rede informal de
informações.
O gerenciamento da informação é, atualmente, tanto do ponto de vista acadêmico
como de suas aplicações no mundo dos negócios, um assunto da maior relevância.
Dentro do contexto econômico, essa função é considerada como uma das responsáveis
pelo sucesso das organizações, seja em nível de sobrevivência ou no estabelecimento de
maior competitividade.
Para assegurar o valor estratégico da informação, na fase de execução dos planos
organizacionais, precisa haver um processo coordenado de todas as etapas do
gerenciamento da informação. Um aspecto de extrema importância, para a manutenção
desse propósito, consiste em uma compreensão ampla da seqüência das tarefas do
processo de gestão da informação, são elas: identificação de necessidades e requisitos
de informação, coleta/entrada de informação, classificação e armazenamento da
informação, tratamento e apresentação da informação, desenvolvimento de produtos e
21serviços de informação, distribuição e disseminação de informação, análise e uso da
informação.
Assim, afim de que o sistema de informação possa contribuir para uma melhor
execução das estratégias de uma empresa, ele deve ser amplo e flexível, em termos de
concepção, implantação e manutenção. Ele deve ser suficientemente amplo para abrigar
as informações necessárias em todas as etapas do processo de gestão empresarial. Além
disso, ele deve ser flexível para que consiga acompanhar e refletir as mudanças que vêm
ocorrendo no ambiente externo e interno da organização.
Conclui-se, então, que nessa tarefa árdua de criar instrumentos para que a
alimentação dos modelos decisórios seja feita adequadamente, há necessidade de
concentrar esforços para realizar um trabalho conjunto entre os gestores e os
responsáveis pelo desenvolvimento, implantação e manutenção dos sistemas de
informação. Os gestores devem contribuir para clarear mais seus modelos decisórios. O
segundo grupo deve compreender as necessidades informativas dos gestores, a fim de
que o sistema de informações contemple o modelo decisório de seus usuários, em cada
atividade sob sua responsabilidade.
II.2 – O EFEITO CHICOTE
Nos últimos anos, muitos fornecedores e varejistas observaram que enquanto a
demanda dos clientes por produtos específicos não variava muito, os estoques e os
níveis de reabastecimento flutuavam consideravelmente ao longo de sua cadeia de
suprimentos. O aumento da variabilidade é referenciado como efeito chicote.
A Figura 2.1 mostra uma cadeia de suprimentos simples de quatro estágios: um
varejista, um atacadista, um distribuidor e uma única fábrica. O varejista observa a
demanda dos clientes e coloca os pedidos para o atacadista. O atacadista recebe os
produtos do distribuidor que coloca os pedidos para a fabrica.
22 Para compreender o impacto do aumento da variabilidade nas cadeias de
suprimentos, vamos considerar o segundo estágio de nosso exemplo, o atacadista. O
atacadista recebe os pedidos do varejista e os coloca para seu fornecedor, o distribuidor.
Demanda externa
Varejista
Lead time de pedido Lead time de entrega
Atacadista
Lead time de pedido Lead time de entrega
Distribuidor
Lead time de pedido Lead time de entrega
Fábrica
Lead time de produção
Figura 2.1 – A Cadeia de Suprimentos
Para determinar as quantidades dos pedidos, o atacadista deve prever a demanda
do varejista. Se o atacadista não tiver acesso aos dados da demanda do cliente, ele
deverá utilizar os pedidos colocados pelo varejista para realizar a sua previsão de
demanda.
Uma vez que a variabilidade nos pedidos colocados pelo varejista é
significativamente maior do que a da demanda dos clientes, o atacadista é forçado a
alocar mais estoque de segurança do que o varejista ou manter capacidade maior do que
o varejista para satisfazer o mesmo nível de serviço que este. Essa análise pode ser
transferida tanto para o distribuidor quanto para a fábrica, resultando em níveis de
estoques maiores e, portanto, em custos maiores nessas instalações.
23 Uma das sugestões mais freqüentes para reduzir o efeito chicote é a de
centralizar as informações de demanda dentro de uma cadeia, ou seja, prover cada
estágio da cadeia de suprimentos com informações completas sobre a demanda real do
cliente final. .Para compreender por que as informações centralizadas de demanda
podem reduzir o efeito chicote, observe que, se as informações de demanda são
centralizadas, cada estágio da cadeia pode utilizar os dados da demanda real do cliente
para elaborar previsões mais precisas, em vez de confiar nos pedidos recebidos do
estágio anterior, que podem variar significativamente mais do que a demanda real do
cliente. O efeito chicote conduz a uma quantidade de sugestões para reduzi-lo ou
eliminar os seus impactos, dentre as quais se destacam:
• Redução de incertezas;
• Redução da variabilidade. O efeito chicote pode ser minimizado através da
redução da variabilidade inerente à demanda do mercado. Por exemplo, se
pudermos reduzir a variabilidade da demanda do cliente vista pelo varejista, então,
mesmo que o efeito chicote ocorra, a variabilidade da demanda vista pelo
atacadista também será reduzida;
• Redução do lead time. Os lead times amplificam o aumento na variabilidade
decorrente das previsões de demanda ao longo das cadeias. A redução do lead
time pode reduzir significativamente o efeito chicote ao longo das cadeias de
suprimentos;
• Alianças estratégicas. O efeito chicote pode ser eliminado pelo engajamento em
alianças estratégicas na cadeia. Essas alianças mudam a amaneira pela qual as
informações são compartilhadas e os estoques são gerenciados dentro de uma
cadeia de suprimentos, possivelmente eliminando o impacto do efeito chicote.
Logo, a informação leva a previsões mais eficazes. Quanto mais fatores que
predizem a demanda futura puderem ser considerados, maior será a precisão dessas
demandas. O efeito chicote sugere que a variabilidade na demanda aumenta à medida
que movemos a montante na cadeia de suprimentos, ou seja, em direção oposta ao
mercado final. É importante identificar estratégias para enfrentar eficientemente o efeito
chicote.
24CAP III - TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO
A tecnologia da informação é um importante facilitador do gerenciamento eficaz
da cadeia de suprimentos. Na verdade, muito do interesse pela gestão de cadeias de
suprimentos deve-se às oportunidades decorrentes da abundância de dados e às
economias que podem ser obtidas por análises sofisticadas desses dados.
III.1 – O Papel da Informação na Logística
O fluxo de informações é um elemento de grande importância nas operações
logísticas. Pedidos de clientes e de suprimento, necessidades de estoque,
movimentações nos armazéns, documentação de transporte e faturas são algumas das
formas mais comuns de informações logísticas.
Antigamente, o fluxo de informações baseava-se principalmente em papel,
resultando em uma transferência de informações lenta, pouco confiável e propensa a
erros. O custo decrescente da tecnologia, associado a sua maior facilidade de uso,
permitem aos executivos poder contar com meios para coletar, armazenar, transferir e
processar dados com maior eficiência, eficácia e rapidez.
A transferência e o gerenciamento eletrônico de informações proporcionam uma
oportunidade de reduzir os custos logísticos através da sua melhor coordenação. Além
disso, permite o aperfeiçoamento do serviço baseando-se principalmente na melhoria da
oferta de informações aos clientes.
Tradicionalmente, a logística concentrou-se no fluxo eficiente de bens ao longo
do canal de distribuição. O fluxo de informações muitas vezes foi deixado de lado, pois
não era visto como algo importante para os clientes. Além disso, a velocidade de
troca/transferência de informações limitava-se à velocidade do papel. Atualmente, três
razões justificam a importância de informações precisas e a tempo para sistemas
logísticos eficazes:
25• Os clientes percebem que informações sobre status do pedido, disponibilidade de
produtos, programação de entrega e faturas são elementos necessários do serviço
total ao cliente;
• Com a meta de redução do estoque total na cadeia de suprimento, os executivos
percebem que a informação pode reduzir de forma eficaz as necessidades de
estoque e recursos humanos. Em especial, o planejamento de necessidades que
utiliza as informações mais recentes, pode reduzir o estoque, minimizando as
incertezas em torno da demanda;
• A informação aumenta a flexibilidade permitindo identificar (qual, quanto, como,
quando e onde) os recursos que podem ser utilizados para que se obtenha
vantagem estratégica.
O avanço da tecnologia de informação (TI) nos últimos anos vem permitindo às
empresas executarem operações que antes eram inimagináveis. Atualmente, existem
vários exemplos de empresas que utilizam a TI para obter reduções de custo e/ou gerar
vantagem competitiva.
A Tecnologia da Informação é essencial para que a Supply Chain funcione de
forma otimizada e integrada. Num cenário ideal, fornecedores e clientes devem acessar
um só fluxo de informações, confiável, rápido, contínuo e seguro, onde as perdas e os
custos devem ser minimizados.
A Tecnologia da Informação pode ser aplicada à Logística de duas formas: como
administradora das necessidades de negócio peculiares ao ramo logístico, tais como
armazenamento de materiais, controle de estoques, movimentação de material dentro do
armazém, otimização de rotas de entrega, montagem de carga a partir de roteiros
otimizados etc. Ou como o elemento que vai administrar a Logística num nível acima
deste já mencionado, onde a preocupação é o balanceamento da cadeia produtiva de um
bem ou serviço por parte de todas as empresas do processo.
Através da interligação entre empresas e do fluxo de informação entre seus
sistemas de gestão, é possível atingir o balanceamento de todas as relações
26fornecedor/cliente da cadeia, pois cada elo só compra, manufatura e vende aquilo que os
elos anteriores e posteriores necessitam. Neste sentido, as perdas são reduzidas e os
custos seriam os minimizados até o Cliente final.
É preciso um fluxo de informações confiável, contínuo e rápido. O problema
mais comum das empresas é falta de integração ao longo da cadeia de suprimento,
devido às barreiras existentes entre os departamentos dentro da própria empresa e entre
os diversos agentes fora dela.
Em geral as empresas investem em tecnologia, mas se esquecem de otimizar seus
processos. A Tecnologia da Informação é uma poderosa aliada, mas não a solução para
todos os problemas.
A melhoria dos processos não deve ser restrita apenas à própria empresa. Como
se trata de uma cadeia de suprimentos, é necessário que a definição dos processos seja
estendida a toda cadeia de suprimentos em que a empresa está inserida. A tecnologia
deve ser utilizada para fazer a informação fluir. Deve-se realizar benchmarking, buscar
as melhores práticas de mercado, adequar processos, otimizar recursos, enfim, a
tecnologia de informação deve possibilitar criar um fluxo de informações contínuo entre
os diferentes integrantes da Supply Chain. Ou seja, paralelamente ao fluxo de
mercadorias, a tecnologia de informação deve possibilitar criar um fluxo de
informações que informa os diferentes integrantes da cadeia quanto ao que está
acontecendo as mercadorias em trânsito, desde o pedido do consumidor, passando por
cada um dos integrantes da Supply Chain.
Além dos fluxos de mercadorias é preciso desenvolver outros fluxos de
informações para tratar dos diversos documentos e transações financeiras movimentadas
na cadeia.
Atualmente existe uma verdadeira agitação no que diz respeito à implementação
de sistemas de gestão empresarial, conhecidos como ERP, do inglês Enterprise
Resource Planning. Não são apenas as grandes empresas que têm oportunidade para
27implementação desta solução; há pacotes de todos os tamanhos e para vários
orçamentos. Estes sistemas visam basicamente permitir a empresa "falar a mesma
língua", possibilitando uma gestão integrada. Com isso, relatórios gerenciais com
informações diferentes estão com seus dias contados.
III.2 – Sistemas de Informações Logísticas
Os sistemas de informações logísticas funcionam como elos que ligam as
atividades logísticas em um processo integrado, combinando hardware e software para
medir, controlar e gerenciar as operações logísticas. Estas operações tanto ocorrem
dentro de uma empresa específica, bem como ao longo de toda cadeia de suprimentos.
Podemos considerar como hardware desde computadores e dispositivos para
armazenagem de dados até instrumentos de entrada e saída do mesmo, tais como:
impressoras de código de barras, leitores óticos, GPS, etc. Software inclui sistemas e
aplicativos / programas usados na logística.
Os sistemas de informações logísticas possuem quatro diferentes níveis
funcionais:
• Sistema Transacional. É a base para as operações logísticas e fonte para
atividades de planejamento e coordenação. Através de um sistema transacional,
informações logísticas são compartilhadas com outras áreas da empresa, tais
como: marketing, finanças, entre outras. A partir dele, ocorre o principal processo
transacional logístico: o ciclo do pedido. Com isso, todas as atividades e eventos
pertencentes a este ciclo devem ser processados: entrada de pedidos, checagem de
crédito, alocação de estoque, emissão de notas, expedição, transporte e chegada do
produto ao cliente. Informações sobre tais atividades/eventos devem estar
prontamente disponíveis, visto que o status do pedido é uma questão cada vez
mais necessária para um bom serviço ao cliente.
28• Controle Gerencial. Este nível permite com que se utilize as informações
disponíveis no sistema transacional para o gerenciamento das atividades logísticas.
A mensuração de desempenho inclui indicadores: financeiros, de produtividade,
de qualidade e de serviço ao cliente. De maneira geral, existe grande carência de
indicadores / relatórios de desempenho nas empresas brasileiras. Entre os
principais fatores estão a ausência de um sistema transacional que possua todas as
informações relevantes e de visão sobre as vantagens de controlar as operações
logísticas.Um conceito cada vez mais utilizado nas empresas é o de Data
Warehouse (DW). Como o nome sugere, armazena dados históricos e atuais de
várias áreas da empresa em um único banco de dados com o objetivo de facilitar a
elaboração de relatórios. O processo de desenvolvimento de um DW fornece uma
oportunidade para a empresa rever e formalizar objetivos, planos e estratégia.
• Apoio à Decisão. Esta funcionalidade caracteriza-se pelo uso de softwares para
apoiar atividades operacionais, táticas e estratégicas que possuem elevado nível de
complexidade. Sem o uso de tais ferramentas, muitas decisões são tomadas
baseadas apenas no feeling, o que em muitos casos aponta para um resultado
distante do ótimo. Entretanto, se elas forem usadas, existe significativa melhoria
na eficiência das operações logísticas, possibilitando, além do incremento do nível
de serviço, reduções de custos que justificam os investimentos realizados.Existem
diferenças entre as aplicações de ferramentas de apoio à decisão. Algumas são
operacionais, pois estão voltadas para operações mais rotineiras, tais como:
programação e roteirização de veículos, gestão de estoque, etc. Por outro lado,
existem ferramentas que atuam mais tática e estrategicamente, tais como:
localização de instalações, análise da rentabilidade de clientes e etc. A aplicação
destas ferramentas vai depender principalmente da complexidade existente nas
atividades logísticas e de seu custo/benefício.
• Planejamento Estratégico. No planejamento estratégico as informações
logísticas são sustentáculos para o desenvolvimento e aperfeiçoamento da
estratégia logística. Com freqüência, as decisões tomadas são extensões do nível
29de apoio à decisão, embora sejam mais abstratas, menos estruturadas e com foco
no longo prazo. Como exemplo, podemos citar as decisões baseadas em resultados
de modelos de localização de instalações e na análise da receptividade dos clientes
à melhoria de um serviço.
Para se gerenciar o fluxo de informações logísticas necessárias para o pleno
funcionamento da Supply Chain, é preciso que se tenha qualidade e velocidade de dados
suficiente para atender às necessidades de cada entidade da cadeia.
Podemos classificar as soluções logísticas em cinco grandes grupos:
Planejamento, operação, comunicação, monitoramento, controle.
No que se refere ao primeiro grupo, o que chamamos de planejamento, temos os
ERPs (Enterprise Resource Planning), ou que chamamos de Sistemas de Gestão
Integrada, os quais visam a gestão da empresa como um todo, integrando todas as suas
áreas funcionais, criando um fluxo de processos contínuo na empresa.
Além dos ERPs, podemos citar os MRPs (Material Resource Planning), os quais
desenvolvem todo o planejamento das necessidades de materiais e recursos da
manufatura. Temos ainda os chamados DRPs (Distribution Resource Planning), os
quais apoiam o planejamento dos recursos necessários à distribuição de demanda em
determinando período.
Por fim citamos os FCSs (Finite Capacity Scheduling), onde planejamos a
programação de capacidade finita da manufatura, contribuindo para uma rápida
reprogramação, a partir de variações na demanda, com conhecimento antecipado das
capacidades dos recursos e das disponibilidades de alterá-las se assim for necessário.
Tratando-se do grupo de operação temos os sistemas que cuidam da gestão
operacional dos processos logísticos em si. Neste grupo temos o que chamamos de
WMS (Warehouse Management System), os quais cuidam de toda a gestão operacional
de um depósito ou armazém, desde o recebimento e conferência de mercadorias no
30depósito, passando pelo processo de movimentação e armazenagem de produtos,
chegando no processo de separação e expedição destes. Ainda na operação de depósitos
e armazéns, temos o IMS (Inventory Management System), os quais cuidam de todas as
operações de estoques e inventários físicos.
Fazendo a ligação entre o módulo de vendas do ERP, temos o OMS (Order
Management System), o qual cuida do processo de captação dos pedidos de vendas e a
formação de cargas para interagir com o WMS e assim iniciar os processos de
separação de produtos no WMS.
Após o papel do OMS e do WMS na operação de distribuição, temos o TMS
(Transport Management System), o qual cuida de todas as operações de transportes:
gestão de fretes, gestão de frotas, disponibilidade de veículos e controle de viagens.
Aliado ao TMS, tem os Roteirizados, que são sistemas com algoritmos extremamente
complexos para calcular rotas otimizadas.
Tratando-se ainda da equipe operacional de uma empresa de distribuição, a TI
apoia nos processos de vendas, com soluções que chamamos de SFA - Sales Force
Automation, onde através de palm tops ou hand-helds automatizados os processos de
captação de pedidos de vendas.
Com relação aos sistemas que classificamos no grupo de comunicação, temos
soluções e ferramentas extremamente importantes para o pleno funcionamento da
Supply Chain, pois são estas que colocam as entidades da cadeia em integração. Neste
sentido, citamos o EDI (Eletronic Data Interchange) que é uma forma tradicional de
comunicação entre duas empresas, através de uma Rede VAN com utilização de caixas
postais. Cabe ainda ressaltar a evolução do EDI para o que chamamos de WEB EDI,
onde utilizamos o mesmo conceito de comunicação de dados, mas agora utilizando os
recursos da Internet, barateando o custo do processo, uma vez que não necessitamos
mais das empresas chamadas VANs.
31 Tratando de monitoramento nos depósitos e armazéns, de forma a automatizar
todos os processos em um Centro de Distribuição, temos Coletores de Dados com Rádio
Freqüência, onde através de um depósito todo identificado por Código de Barras, tem
um monitoramento total, uma comunicação mais efetiva e um apontamento completo de
produtividade da equipe operacional, focado no sistema de gerenciamento de armazém
(WMS). Ainda neste grupo de monitoramento, podemos citar os softwares e tecnologias
para monitoramento e rastreamento de cargas, o que chamados de GPS - Geograph
Position System, o qual nos orienta quanto a rota a seguir ou nos dá a posição exata de
um veículo no mapa.
No nível de controle, temos os sistemas que nos apontam indicadores de
desempenho (KPI - Key Performance Indicators), de forma a apoiar os processos de
tomada de decisões. Neste sentido, este grupo é representado pelos EIS (Executive
Information System), e os DSS (Decision Suporte System), os quais fornecem a
informação em maior nível de detalhe para a tomada de decisões.
III.3 – Implementação de ERP.
ERP ( Enterprise Resource Planning ) é um sistema integrado, que possibilita
um fluxo de informações único, contínuo e consistente por toda a empresa sob uma
única base de dados. É um instrumento para a melhoria de processos de negócio, tais
como produção, compras ou distribuição, orientado por estes processos e não as
funções/departamentos da empresa, com informações on-line e em tempo real.
Possui uma arquitetura aberta, a qual viabiliza operar com diversos sistemas
operacionais, banco de dados e plataformas de hardware. Desta forma , o ERP permite
visualizar por completo as transações efetuadas pela empresa, desenhando um amplo
cenário de seus processos de negócios.
Imagine por exemplo, um vendedor de cervejas que fecha uma venda grande
para um cliente, ao inserir o pedido no sistema, ele automaticamente verifica o estoque
disponível, caso não seja suficiente, o sistema verifica no almoxarifado o estoque de
32matéria primas, não sendo suficiente, ativa o pedido para o fornecedor, e inclui a
produção adicional na programação de produção da empresa, conectando-se a área de
vendas ativa a programação da entrega, garantindo assim a agilidade do processo de
vendas em todas as suas interações com os diversos departamentos envolvidos no fluxo.
Os sistemas ERP surgiram da evolução dos sistemas MRP (Material Resourse
Planning). Neles, foram agregados as funções de programação mestre da produção,
cálculo grosseiro de necessidades de capacidade, cálculo detalhado da necessidade de
capacidade, controle do chão de fábrica, controle de compras e, mais recentemente,
planejamento de operações e vendas.Desta forma, os sistemas MRP deixaram de
atender apenas as necessidades de informação referentes aos cálculos da necessidade de
materiais, para atender ás necessidades de informação para a tomada de decisão
gerencial sobre outros recursos de manufatura. O MRP passou, então, a ser chamado
MRPII ( Manufacturing Resource Planning).
Com o objetivo de ampliar a abrangência dos produtos vendidos, os fornecedores
desenvolveram mais módulos integrados aos módulos de manufatura, ultrapassando os
seus limites. Foram criados, por exemplo, módulos de gerenciamento de Recursos
Humanos, vendas e distribuição, finanças e controladoria, entre outros. Esses novos
sistemas, capazes de suportar as necessidades de informação de todo o empreendimento,
foram denominados de ERP.
Algumas empresas, optam por consultorias de implantação, outras por
implantação própria como redução de custos e algumas com consultorias da própria
fornecedora do ERP. Conforme o regime da empresa, a mesma seleciona o sistema de
gestão de diversas formas, algumas porque acham o nome bonito (pela marca), outras
porque o sistema é importado (pela origem), ou porque é nacional (pelo custo), outras
porque o concorrente já instalou ou está comprando (pelo mercado). O que algumas
empresas esquecem é que nos dias de hoje existem métodos de avaliação e seleção do
ERP, assim pode-se encontrar o ERP com maior aderência aos processos da empresa,
visando menor custo e rentabilidade.
33 Este trabalho leva em média 6 meses, podendo ser realizado por consultorias
terceirizadas, ou por funcionários internos, desde que conheçam a metodologia. Abaixo
são relatados alguns tópicos enfatizando os passos de uma implantação de ERP, desde o
início da seleção, passando pela implantação e finalizando com a operação:
• Levantamento de Processos. A maioria das empresas se espelha em seus legados
para o desenho de processos, o que dificulta a definição para os processos do ERP,
visto que alguns processos são mudados no decorrer da implantação. Os legados
casualmente levam a erros de processos. É imprescindível antes de qualquer
definição, levantar os processos da empresa, onde estes irão direcionar os
parametrizadores do ERP.
• Levantamento das Necessidades da Empresa. Algumas empresas não conseguem
identificar as Necessidades da Empresa para os próximos anos; visto que suas
necessidades são atendidas atualmente pelo Legado, e há anos. É neste momento,
que a diretoria tem que tomar a decisão na compra do ERP, e conseguir visualizar
este novo sistema para os próximos 10 ou 20 anos, só que agora com uma visão de
administração e com uma melhor ferramenta nas tomadas de decisões.
• Análise de Aderência dos Sistemas (Funcionalidade x Necessidade). Momento
difícil para a empresa que enxerga os seus processos x as suas necessidades e as
suas expectativas dos sistemas de gestão, é neste momento que as fornecedoras de
ERP conseguem vender a idéia de funcionamento do sistema, ou seja o sistema
atende tudo. Porém se não houver uma conferência das funcionalidades do sistema
com as necessidades, a empresa perde tempo na implantação, perdendo tempo,
perde dinheiro!
• Análise de Aderência Tecnológica (equipamentos e melhorias). O Gerente de Ti
da empresa neste momento tem que ficar atento, pois qualquer especificação errada
pode ocorrer upgrade em tecnologia após a produção. Para os fornecedores esta
definição não tem muita importância, é feito um levantamento superficial com
algumas informações selecionadas em conjunto com gerente de informática, os
34fornecedores reportam com uma possível configuração de servidor. Porém não é
relatado sobre como funciona o sistema após a implantação, performance de
sistema, banco de dados, processos, rotinas de backup, rotinas online e offline. A
empresa simplesmente, por falta de conhecimento e redução de custos, adquire o
que os fornecedores demostram. Como a implantação dura em torno de 6 meses e o
levantamento da configuração foi superficial, logo este servidor estará carregado,
pois as informações geradas são maiores do que as relatadas no início da
implantação. Na maioria das vezes tem a necessidade de fazer um upgrade no
servidor.
• Definição da equipe de projeto. Escolhido o sistema, conhecido os consultores de
parametrização do sistema, fechado contrato com terceiros para a implantação, o
gerente de sistema reuni-se com o diretor e escolhe a dedo os líderes e usuários
chaves de cada área ou módulo a ser implantado. Aqui inicia algumas falhas na
implantação: Como escolher a pessoa certa? Como saber se a mesma vai agüentar
até o final da implantação? Como saber se a pessoa vai exigir no momento certo e
entender alguns processos do sistema? A pessoa é nova ou tem tempo de empresa?
Sabe de todos dos processos? Uma coisa que sempre falta na definição de equipe é a
apresentação dos consultores da empresa fornecedora do ERP, mas esta
apresentação não é somente uma simples apresentação, a empresa deve exigir uma
apresentação do currículo do consultor, quais projetos ele já participou, os de
sucesso, referências nas empresas. Após fechar a equipe de implantação fica difícil a
troca destes consultores o que ocasiona tempo e custo alto na implantação, pois
ainda hoje existem consultores que não estão aptos a realizar a implantação, ou
porque não conhece o módulo a ser implantado ou já implantaram apenas outro
módulo. Neste momento também é aconselhado a diretoria da empresa, passar uma
mensagem, um edital ou providenciar uma reunião com a empresa toda para
apresentação do time de projeto, para com isto chamar a atenção dos funcionários
para o início de uma nova gestão da empresa, criando uma expectativa e motivação
de mudança nos funcionários.
35• Desenvolvimento do Cronograma de Implantação. Como a apresentação da
metodologia de implantação sempre é perfeita e a empresa não conhece a
metodologia, por mais que os fornecedores demostrem, isto fica na mão dos
fornecedores. Por mais que exista um gerente de informática da empresa que irá
exigir dos consultores, a maioria das decisões são dos fornecedores do ERP. É com
este Cronograma que datamos o início da implantação, que levará de 6 meses a 24
meses ou mais, dependendo da dedicação de ambos os lados (empresa e fornecedora
ERP). Datado o início dos trabalhos, existe dois trabalhos distintos para o gerente de
informática, primeiro o gerenciamento das pessoas, estadias, alimentações, isto tanto
para empresa como para consultores. O segundo é o gerenciamento da implantação
propriamente dita, acompanhamento das tarefas se foram concluídas no tempo, ou
por que não foram, quando serão concluídas, a verificação da dedicação dos
consultores, dos usuários, a cobrança das tarefas executadas dos dois lados.
• Redesenho de Processos / Implantação de Novos procedimentos Operacionais.
A primeira tarefa a ser realizada em uma implantação de ERP. Estes processos
ajudam na implantação, pois são eles que direcionam os consultores para a
parametrização do ERP e com eles os consultores reportam como os processos serão
após o funcionamento do ERP. O que acostuma acontecer normalmente é que estes
processos são sempre mudados no decorrer da implantação, principalmente nas
áreas de Vendas, que mesmo levantando no início da implantação, já serão alterados
conforme o ERP, e quando chegamos no final da implantação, novas idéias já foram
implementadas, o que ocorre com o Desenho, fica desatualizado.
• Levantamento de Dados. Fase difícil, na maioria dos projetos de implantação o
levantamento de dados só é iniciado no final do projeto, alguns meses antes da
virada. Esta fase leva tempo e os fornecedores do ERP ganham tempo para
customizações. É uma tarefa que exige atenção e quem costuma ficar com esta
responsabilidade é o usuário chave do módulo, porém como existem muitas tarefas,
o usuário tenta identificar um funcionário da empresa para fazer estes levantamentos
e é neste momento que a indicação do usuário tem que ser certa, pois exige muita
atenção e muita dedicação. Se o levantamento for realizado de forma irregular, vai
36errado para o ERP, ficando mais difícil depois normalizar o cadastro do ERP, pois o
mesmo já está em produção.
• Levantamento das necessidades de Customização. Fase em que a fornecedora,
após levantar a maioria das informações, detalhes e processos, inicia as
customizações no sistema. Normalmente os fornecedores deixam de lado os
relatórios, ou melhor deixam estes levantamentos para o final da implantação, bem
próximo a virada. Porém algumas áreas como compras e vendas, dependem muito
de relatórios e se estes só forem dados como importantes no final do projeto, pode-
se ocorrer problemas perante aos usuários, já acostumados com relatórios diários e
mensais, prejudicando a dedicação para a nova gestão do ERP.
• Levantamento de Necessidades de Importação de Dados. Fase que depende do
levantamento de dados, mesmo após levantar as informações, os fornecedores é que
identificam o que vai ser importado para o banco de dados do ERP, neste momento
também depende de atenção e dedicação, pois qualquer dado importado errado, fica
difícil acertar após o cadastro do ERP. Nesta fase, nem sempre o usuário chave,
responsável pelo levantamento de dados, tem tempo para tal tarefa, assim é
identificado funcionários para colaborar no levantamento, se não for identificado
uma pessoa atenta e dedicada, o levantamento pode ficar irregular.
• Desenvolvimento de Interfaces e Customizações. Este desenvolvimento depende
muito de empresa para empresa, umas levam mais desenvolvimento outras menos,
mas de todas esta tarefa é executada pelos fornecedores, o que a empresa não
consegue medir, pois os fornecedores não têm apenas esta empresa como cliente. A
empresa deve fixar datas de entrega para pressionar os fornecedores, porém com
certeza estas datas sempre são alteradas. Na maioria das vezes optam em iniciar a
parametrização do sistema, para adiantar o tempo, conforme as finalizações das
interfaces e customizações, isto acarreta algumas alterações nas parametrizações,
pois com algumas customizações demandam novas parametrizações.
37• Parametrizações. Após o desenvolvimento de interfaces e customizações, inicia-se
as parametrizações do sistema, criação de tabelas obrigatórias para o funcionamento
do ERP. Serve como atenção algumas tabelas não obrigatórias e que o sistema
carrega com registros inúteis, estas podem atrapalhar no futuro a performance do
sistema. Atenção também para as tabelas de configuração dos sistemas como por
exemplo o número das filiais, dos pedidos, CFOP. Normalmente estas tabelas não
são testadas no início do projeto podendo trazer problemas no futuro já em
operação.
• Desenvolvimento de material de apoio ao projeto (documentação, manuais de
operação, customizações, interfaces, parametrizações etc.). Este material
demonstra como fica a empresa após a implantação do ERP, criações de tabelas,
desenho de novos processos e execução dos mesmos. Tarefa que leva tempo e é
papel do consultor do módulo, documentação de extrema importância para a
empresa já em produção com o sistema, pois serve como direcionador para os novos
funcionários. Algumas empresas por motivos de custos de horas de consultoria
deixam estas tarefas para os usuários chaves, e em alguns casos, por falta de tempo
não são criados estes documentos.
• Testes (Parametrizações, Interfaces e Customizações) e Testes Integrados
(Integração e importação de dados). É neste momento que a empresa tem uma
idéia superficial de como vai ficar a sua gestão após o ERP, desde que os testes
tenham início, meio e fim, e que estes ocorram sem problemas, com uma
coordenação bem focada no teste, pois caso haja algum problema o mesmo tem que
ser resolvido rapidamente pelos consultores e usuários. O importante nestes testes é
medir tempos dos processos e tentar visualizar o sistema em produção.
• Planejamento da Entrada em Produção. Reunião de definição entre o fornecedor
do ERP e a empresa, onde se define a data para a virada do novo sistema, também se
costuma definir a data das entregas das customizações em atraso, data para a
importação dos dados levantados entre outras. É nesta reunião também, onde
38participa o patrocinador do projeto (Diretor da empresa), onde o mesmo questiona
alguns processos desenvolvidos no projeto e coloca algumas idéias.
• Definição de Relatórios. Alguns consultores de parametrização colocam os
relatórios para a fase após a virada, erro que ainda acontece nos dias de hoje, pois
alguns destes relatórios como exemplo sugestão de compras, são relatórios diários.
O ideal é separar os relatórios mais importantes (diários, semanais e mensais) e
customizá-los com antecedência a virada, sem deixar de comparar com que já existe
no sistema para não acontecer retrabalhos e custos para a empresa em horas de
desenvolvimento.
• Treinamento de Funcionários. Com a documentação desenvolvida no projeto
(manual de parametrização e de usuário) fica fácil a fase de treinamento dos
usuários, papel desenvolvido tanto pelos consultores como também pelos Usuários
Chaves. É essencial que a maioria dos funcionários façam o treinamento. O ideal
nesta fase é encontrar pessoas com motivação para o novo sistema, estas pessoas
serão multiplicadores, irão acompanhar os Usuários Chaves na virada, tirando
algumas dúvidas dos funcionários.
• Execução das atividades e ações preliminares para entrada em produção. É
essencial realizar uma reunião antes do dia da virada para determinar a dedicação e
atividade de cada consultor e usuário chave nos devidos módulos e áreas da
empresas. Motivar ainda mais as pessoas selecionadas no treinamento e ficar atento
nas pessoas que podem atrapalhar a virada. Atenção para as ações preliminares para
a entrada em produção, a equipe de Ti tem que conferir todas as configurações do
sistema para não ter surpresas.
• Entrada em Operação e Acompanhamento da Operação. É na entrada em
operação é que conheceremos o funcionamento do ERP em produção, é neste
momento que iremos rever os processos, criar novos processos para o dia-a-dia do
funcionário da empresa, é desde a entrada de uma mercadoria até a expedição desta
mercadoria. Neste momento é de extrema importância a presença do Time do
39projeto, os multiplicadores e os consultores de implantação. Definido a dedicação,
as atividades e as áreas em que os consultores, usuários chaves e multiplicadores
irão realizar a virada, a operação fica mais organizada.
• Acertos e Ajustes necessários. Em todas as implantações após a virada existem
acertos e ajustes no ERP, desde acertos em máscaras de variáveis, ajustes em
customizações e até relatórios completos. O certo é manter um consultor de
desenvolvimento acompanhando pelo menos 15 dias após a virada. Para os
consultores de parametrização é ideal mantê-los no mínimo uma semana.
.Logo o grande desafio das organizações na implementação de sistemas de
informação é avaliar o "valor" que estes pacotes, sejam eles transacionais ou de apoio à
decisão, trará para os negócios da empresa. As empresas não podem se deixar levar por
"modismos" e sim ter a convicção da escolha mais adequada as suas necessidades.
40CONCLUSÃO
Surgem fortes evidências que empresas da mesma cadeia de suprimentos cada
vez mais irão se integrar através de sistemas de informação, reduzindo incertezas,
duplicações de esforços e, consequentemente, o custo com a operação.
O conceito importante é a integração de processos. Processos são os mecanismos
fundamentais pelos quais o valor é criado. Alcançar a integração de uma cadeia
produtiva requer que os processos, não apenas de cada empresa individualmente, mas de
todas, sejam integradas.
Este cenário obriga uma grande interdependência entre todos os membros da
cadeia, exigindo cada vez mais parcerias e cooperações mútuas. Para que as cadeias
produtivas funcionem adequadamente, com processos intensamente interligados, é
necessário não só tecnologia, mas principalmente abertura, confiança e disposição para
compartilhar informações.
Em tempos de e-Business torna-se questão de sobrevivência empresarial ser
rápido, ágil e eficiente. Sem uma iniciativa de Supply Chain as chances de
sobrevivência na nova economia tenderão a diminuir assustadoramente.
A alavanca essencial para o sucesso do e-Business é a percepção de que a
"logística enxuta" é um pré-requisito essencial para a capacidade de resposta rápida ao
mercado. Substituir estoque por informações torna-se o principio básico da logística
eficiente.
Graças ao software de ERP, os negócios puderam melhorar as operações de
produção, melhorar e organizar o departamento de recursos humanos, alcançar melhor
praticas contabilisticas e financeiras. Mas o que virá a seguir?
41 O futuro do ERP será tudo acerca do melhoramento da cadeia de
fornecimento(Supply Chain) e visará uma maior colaboração através das múltiplas
empresas.
Estas situações já começaram a acontecer, com aplicações informáticas
desenvolvidas pela SAP, Oracle, Baan, etc…A chave de desenvolvimento é a inter-
operabilidade em que as empresas utilizam um simples sistema integrado para gerir os
clientes durante todo o seu período de vida. Isto significa ter num "package" informático
com diverso tipo de aplicações, incluindo o ERP para coordenar compras e produção,
gestão da cadeia de fornecimento para o transporte e armazenagem, e automatização da
força de vendas para prestar melhor serviço aos clientes.
As industrias deverão estar preparadas para receber uma encomenda, preparar,
enviar e prestar o serviço ao cliente, tudo num só sistema integrado de ERP. Hoje em
dia existem muitos gargalos que atrasam o processo e introduzem erros, por isso é
essencial pensar nestas operações como passos simples e fáceis de dar.
No futuro, os sistemas de ERP estarão ligados a extranets, tornando os
computadores em andares virtuais de negócios. Estas redes permitirão aos fornecedores
visualizarem os pedidos e satisfazer esses pedidos. Como resultado os tempos de
procura cairá assim como os preços das matérias primas.
Para terminar, não se pode pretender que o negócio seja algo que não é. Será por
isso necessário compreender perfeitamente até onde se pode ir e quais as limitações da
empresa. Quer a capacidade das instalações quer a gestão das mudanças são algo semi-
flexiveis tendo em conta os recursos existentes.
42REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS;
• A Cadeia de Suprimento Interna - A Estratégia para Implantação do Erp. Autor:
Rubio, Antonio Lechugo, Editora Sts, 2002
• Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. Autor: Ballou, Ronald H. Editora:
Bookman 2001
• Logistica e Gerenciamento da Cadeia de Distribuição. Autor: Novaes, Antonio
Galvão. Editora: Campus 2001
• Logistica Empresarial a Perspectiva Brasil. Autor: Fleury, Paulo Fernando.
Editora: Atlas 2000
• Logística Empresarial. Autor: Ballou, Ronald H. Editora: Atlas 1993
• Cadeia de Suprimentos: Projeto e Gestão. Autor: Simchi-Levi, David. Editora:
Bookman. 2003
• Gerenciamento da Informação. Autor: Beuren, Ilse Maria. Editora: Atlas. 2000.