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LETÍCIA CAVALCANTI AGUIAR GESTÃO DE EQUIPES MULTICULTURAIS EM PROJETOS SOB A ÓTICA DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS DO PMBOK Trabalho apresentado ao curso MBA em Gerenciamento de Projetos, Pós-Graduação lato sensu, Nível de Especialização, do Programa FGV Management da Fundação Getúlio Vargas, como pré-requisito para a obtenção do Titulo de Especialista. Edmarson Bacelar Mota Coordenador Acadêmico Executivo Ana Paula Arbache Orientador São Paulo– SP 2012

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  • LETCIA CAVALCANTI AGUIAR

    GESTO DE EQUIPES MULTICULTURAIS EM PROJETOS

    SOB A TICA DA REA DE RECURSOS HUMANOS DO

    PMBOK

    Trabalho apresentado ao curso MBA em

    Gerenciamento de Projetos, Ps-Graduao lato

    sensu, Nvel de Especializao, do Programa

    FGV Management da Fundao Getlio

    Vargas, como pr-requisito para a obteno do

    Titulo de Especialista.

    Edmarson Bacelar Mota

    Coordenador Acadmico Executivo

    Ana Paula Arbache

    Orientador

    So Paulo SP

    2012

  • FUNDAO GETULIO VARGAS

    PROGRAMA FGV MANAGEMENT

    MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

    O Trabalho de Concluso de Curso

    Gesto de equipes multiculturais em projetos sob a tica da rea de recursos humanos

    do PMBOK

    elaborado por Letcia Cavalcanti Aguiar e aprovado pela Coordenao Acadmica, foi aceito

    como pr-requisito para a obteno do certificado do Curso de Ps-Graduao lato sensu

    MBA em Gerenciamento de Projetos, Nvel de Especializao, do Programa FGV

    Management.

    Data da Aprovao: So Paulo, data

    Edmarson Bacelar Mota

    Coordenador Acadmico Executivo

    Ana Paula Arbache

    Orientador

  • DECLARAO

    A empresa Rhodia Poliamida e Especialidades Ltda., representada neste documento pela Sra.

    Simone Donadel, Gerente de Recursos Humanos, autoriza a divulgao das informaes e

    dados coletados em sua organizao, na elaborao do Trabalho de Concluso de Curso

    intitulado Gesto de equipes multiculturais em projetos sob a tica de recursos humanos do

    PMBoK, realizados pelo aluno Letcia Cavalcanti Aguiar do curso de MBA em

    Gerenciamento de Projetos, do Programa FGV Management, com o objetivo de publicao e/

    ou divulgao em veculos acadmicos.

    So Paulo, 05 de novembro de 2012.

    Simone Donadel

    Gerente de Recursos Humanos

  • TERMO DE COMPROMISSO

    O aluno Letcia Cavalcanti Aguiar, abaixo assinado, do curso de MBA em Gerenciamento de

    Projetos, Turma GEEP24-SP, do Programa FGV Management, realizado nas dependncias da

    instituio conveniada FGV-SP, no perodo de 11/04/2011 a 26/10/2012, declara que o

    contedo do Trabalho de Concluso de Curso intitulado Gesto de equipes multiculturais em

    projetos sob a tica da rea de recursos humanos do PMBOK, autntico e original.

    So Paulo, 23 de dezembro de 2012

    Letcia Cavalcanti Aguiar

  • Dedicatria

    Aos meus pais, que sempre me incentivaram a buscar novos conhecimentos.

    A minha tia Cristiane, por sua fora, luta e conquista.

    Aos meus sobrinhos, por deixarem meus dias mais doces.

  • Resumo

    As fronteiras entre pases tem deixado de existir devido ao processo de

    globalizao. O desenvolvimento tecnolgico encurtou as distncias e tem feito com que

    pessoas de diferentes pases e culturas interajam de forma cada vez mais constante. No meio

    profissional, essa tendncia tem se mostrado cada vez mais frequente, inclusive no

    desenvolvimento de projetos. As equipes de projeto passaram a ter membros de diferentes

    culturas, ou seja, passaram a ter equipes multiculturais de projetos. Essa realidade tem

    aumentado a necessidade dos profissionais de projetos a aprenderem novas habilidades. Tanto

    gerentes de projetos quanto membros da equipe precisam estar preparados para lidar com um

    grupo heterogneo de pessoas, com valores, atitudes e normas comportamentais distintas. As

    boas prticas de gerenciamento de projetos esto consolidadas no guia elaborado pelo Project

    Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia

    PMBOK). Esse estudo visa analisar se as prticas de gerenciamento de recursos humanos do

    Guia PMBOK inclui boas prticas para a gesto de equipes multiculturais de projetos. A

    anlise ser feita atravs da verificao de referncia bibliogrfica sobre cultura, equipes

    multiculturais e o captulo 9 do Guia PMBOK (captulo de gerenciamento de recursos

    humanos). Uma pesquisa foi realizada com Gerentes de Projeto, em uma empresa

    multinacional com sede em Paris. Essa pesquisa se props a verificar na prtica a influncia

    da cultura e de prticas do Guia PMBOK na gesto de equipes multiculturais de projetos.

    Com isso, foi possvel analisar a aderncia do Guia PMBOK no gerenciamento de equipes

    multiculturais em projetos.

    Palavras Chave: Cultura; Equipes multiculturais; Guia PMBOK; Gerenciamento de

    Recursos Humanos; Projetos.

  • Abstract

    The borders between countries have ceased to exist due to the process of globalization.

    Technological development shortened distances and, therefore, people from different

    countries and cultures interact more constantly. In the professional environment, this trend has

    been shown to be increasingly frequent, including in the development of projects. Project

    teams started to have members from different cultures and are now called multicultural teams.

    This reality has increased the need for project professionals to learn new skills. Both project

    managers and team members need to be prepared to deal with a diverse group of people with

    values, attitudes and behavioral standards. Good project management practices are

    consolidated in the guide prepared by the Project Management Institute "A Guide to the

    Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)." This study aims to analyze if the

    human resource management practices of the PMBOK Guide includes good practices for the

    management of multicultural teams. This analysis has been done by verifying bibliographic

    reference on culture, multicultural teams and the ninth chapter of the PMBOK Guide (human

    resources management chapter). A survey was conducted with project managers, in a

    multinational company with headquarters in Paris. This research proposed to verify in practice

    the influence of culture and practices of PMBOK Guide in managing multicultural teams.

    With this, it was possible to analyze the adherence of the PMBOK Guide in managing

    multicultural teams in projects.

    Key Words: Culture; Multicultural teams; PMBOK Guide; Human Resources

    management; Projects.

  • Lista de Figuras

    Figura 1 Trs nveis nicos da programao mental humana

    Figura 2 Influncia da cultura no comportamento e comportamento na cultura

    Figura 3 Cultura organizacional amplia as diferenas transculturais

    Figura 4 Entradas, ferramentas e sadas do processo de desenvolvimento do plano de

    recursos humanos

    Figura 5 - Entradas, ferramentas e sadas do processo de mobilizao da equipe do projeto

    Figura 6 - Entradas, ferramentas e sadas do processo de desenvolvimento da equipe do

    projeto

    Figura 7 - Entradas, ferramentas e sadas do processo de gerenciar a equipe do projeto

    Figura 8 Nacionalidade do grupo entrevistado

    Figura 9 Exposio em diferentes culturas

    Figura 10 Mdia por tipo de competncia

    Figura 11 Realizao do Plano de Recursos Humanos

    Figura 12 Escolha da equipe do projeto

    Figura 13 Uso de calendrio de recursos

    Figura 14 Gerenciamento da performance da equipe

    Figura 15 Importncia de monitorar a performance da equipe

  • Lista de Tabelas

    Tabela 1 ndice de Distncia do Poder (PDI) para 50 pases e 3 regies

    Tabela 2 ndice de Individualismo (IDV) para 50 pases e 3 regies

    Tabela 3 ndice de Evitar a Incerteza (UAI) para 50 pases e 3 regies

    Tabela 4 Capacidades de um membro efetivo de uma equipe

    Tabela 5 Dezessete orientaes para a cultura de equipes

    Tabela 6 Diversidade em equipes multiculturais: vantagens e desvantagens

    Tabela 7 Nvel de importncia das competncias pessoais para a gesto de projetos

    multiculturais

    Tabela 8 Agrupamento das competncias por tipo

  • Agradecimentos

    Agradeo primeiramente a Fundao Getlio Vargas, pelo excelente contedo do curso, e

    pelo corpo docente, muito bem preparado e sempre disponvel.

    Agradeo aos amigos do curso, pela troca de experincias, pelas inmeras risadas e pelo

    companheirismo.

    Por fim, e no menos importante, agradeo a minha famlia e aos demais amigos, por estarem

    ao meu lado, sempre me apoiando, e por nunca me deixarem desistir dos meus sonhos.

  • SUMRIO

    1. INTRODUO ........................................................................................................................... 12

    1.1 Introduo ......................................................................................................................................... 12 1.2 Definio do problema ...................................................................................................................... 12 1.3 Objetivo deste trabalho de concluso de curso ................................................................................ 13 1.4 Estrutura deste trabalho ................................................................................................................... 13

    2. REFERENCIAL TERICO ............................................................................................................. 15

    2.1 Como aspectos culturais afetam as organizaes ............................................................................. 15 2.1.1 Definio de Cultura .................................................................................................................. 15 2.1.2 Cultura nacional ........................................................................................................................ 17 2.1.3 Cultura organizacional ............................................................................................................... 24

    2.2 Trabalhando com equipes multiculturais ......................................................................................... 28 2.2.1 Trabalho em equipe .................................................................................................................. 28 2.2.2 Equipes homogneas, multiculturais, locais e globais .............................................................. 31 2.2.3 Cultura e o desenvolvimento de equipes .................................................................................. 31 2.2.4 Diversidade em equipes multiculturais ..................................................................................... 33 2.2.5 Efetividade de equipes multiculturais ....................................................................................... 35

    2.3 Gerenciamento de Recursos Humanos do projeto segundo o Guia PMBOK .................................... 37 2.3.1 Gerenciamento dos recursos humanos do projeto ................................................................... 37 2.3.2 Desenvolver o plano de recursos humanos .............................................................................. 37 2.3.3 Mobilizar a equipe do projeto ................................................................................................... 39 2.3.4 Desenvolver a equipe do projeto .............................................................................................. 41 2.3.5 Gerenciar a equipe do projeto .................................................................................................. 44

    3. METODOLOGIA ......................................................................................................................... 47

    3.1 Hipteses e resultados esperados deste trabalho ............................................................................ 47 3.2 Metodologia da pesquisa .................................................................................................................. 47

    4. ANLISE DOS DADOS ................................................................................................................ 48

    4.1 Nacionalidade dos entrevistados e exposio a diferentes culturas/ naes ................................... 48 4.2 Principais caractersticas percebidas em algumas culturas .............................................................. 49 4.3 Principais problemas encontrados ao lidar com diferentes culturas/ naes .................................. 52 4.4 Habilidades necessrias para projetos multiculturais ....................................................................... 54 4.5 Gerenciamento de projetos de equipes multiculturais .................................................................... 57

    4.5.1 Plano de Recursos Humanos ..................................................................................................... 58 4.5.2 Mobilizar a equipe do projeto ................................................................................................... 59 4.5.3 Gerenciar a equipe do projeto .................................................................................................. 60 4.5.3 Importncia do gerenciamento da equipe do projeto .............................................................. 62

  • 5. CONCLUSES ............................................................................................................................ 63

    6. POSSVEIS DESDOBRAMENTOS ................................................................................................ 67

    7. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................................................................ 68

    8. APNDICES ................................................................................................................................ 69

    9. ANEXOS .................................................................................................................................... 75

  • 12

    1. INTRODUO

    1.1 Introduo

    O processo contnuo de globalizao tem transformado o gerenciamento de projetos e

    de pessoas em projetos. A tecnologia diminui as distncias e faz com que membros de equipes

    de projetos passem a trabalhar juntos, mesmo estando em cidades, pases e at continentes

    distintos. A exposio as diversidades culturais existentes faz com que as pessoas se deparem

    a valores e atitudes que contrastam aos da sua prpria identidade.

    Como consequncia da globalizao, as equipes multiculturais tornam-se cada vez

    mais frequentes, inclusive na realizao de projetos. Os profissionais passam a ter necessidade

    de desenvolver novas habilidades, tais como a flexibilidade, a abertura para a mudana, a

    pacincia, a administrao do estresse e de conflitos e a lidar bem com situaes no

    familiares.

    Esse ambiente complexo faz com os lderes de projetos precisem estar preparados para

    lidar com pessoas de diferentes culturas. As equipes, por sua vez, tambm devem estar

    preparadas para trabalhar com um grupo heterogneo de pessoas, com valores, atitudes e

    normas comportamentais diferentes dos seus.

    1.2 Definio do problema

    Por serem os projetos a operacionalizao das estratgias definidas pelas empresas,

    de fundamental importncia que eles sejam gerenciados levando-se em conta essa nova

    realidade mundial, onde as fronteiras deixaram de existir e pessoas de diferentes culturas/

    naes passam a interagir constantemente. As empresas precisam estar preparadas, portanto,

    para agir de forma correta e eficaz nesse novo contexto.

    Os lderes de projeto precisam aprender a lidar com as diversidades culturais de suas

    equipes. J as equipes precisam aprender a atuar de forma eficaz, levando-se em

    considerao as dificuldades que a diversidade cultural pode trazer.

    O guia elaborado pelo Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em

    Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK) referncia no gerenciamento de projetos no

  • 13

    mundo todo. Ele serve de embasamento para a gesto de projetos e abrange nove reas de

    conhecimento, entre elas o gerenciamento dos recursos humanos do projeto.

    O ponto chave a ser verificado se as prticas de gerenciamento de recursos humanos

    do Guia PMBOK consideram a crescente multiculturalizao das equipes e,

    consequentemente, se o Guia prope boas prticas na gesto de equipes multiculturais de

    projetos.

    1.3 Objetivo deste trabalho de concluso de curso

    Este estudo visa analisar a aderncia das prticas de gerenciamento de recursos

    humanos do Guia PMBOK na gesto de equipes multiculturais de projetos.

    Essa anlise ser feita atravs da verificao de referncias bibliogrficas sobre

    cultura, equipes multiculturais e o captulo 9 do Guia PMBOK, que trata do gerenciamento

    dos recursos humanos do projeto.

    Para verificar na prtica a influncia da cultura e de prticas do Guia PMBOK na

    gesto de equipes multiculturais de projetos, uma pesquisa foi realizada em uma empresa

    multinacional com sede em Paris, de 05 a 16 de novembro de 2012.

    1.4 Estrutura deste trabalho

    Este trabalho de concluso de curso est estruturado em seis captulos. Para comear, a

    introduo do tema, seguida pela definio do problema e do objetivo do trabalho.

    O segundo captulo faz a reviso terica dos temas cultura, equipes multiculturais e

    Gerenciamento de Recursos Humanos do Guia PMBOK.

    Em primeiro lugar, discorre-se sobre cultura e a influncia da cultura nacional e

    organizacional nas organizaes. Em seguida, deu-se foco ao trabalho entre equipes

    multiculturais. Discute-se sobre o trabalho em equipe de forma geral, entrando no assunto de

    equipes homogneas, multiculturais, locais e globais. Por fim, so discutidos os conceitos da

    influncia da cultura no desenvolvimento de equipes e da diversidade em equipes

    multiculturais.

  • 14

    A reviso terica termina com a apresentao dos conceitos do captulo de

    Gerenciamento dos recursos humanos do projeto no Guia PMBOK. So apresentados os

    quatro processos do gerenciamento de recursos humanos, bem como as ferramentas e tcnicas

    propostas pelo guia para um gerenciamento eficaz das equipes de projetos. Este captulo

    pretende responder a pergunta inicial deste trabalho.

    O terceiro e quarto captulos apresentam a pesquisa realizada e seus resultados, que

    visaram analisar a influncia da diversidade cultural e das prticas de recursos humanos do

    Guia PMBOK nos projetos realizados pela empresa aonde a entrevista ocorreu. Esse exemplo

    real ajudar na formao das concluses deste trabalho.

    O penltimo captulo consiste na concluso do trabalho.

    As sugestes para trabalhos futuros no tema gesto de equipes multiculturais de

    projetos so apresentadas no ltimo captulo.

  • 15

    2. REFERENCIAL TERICO

    2.1 Como aspectos culturais afetam as organizaes

    Para entender como as equipes multiculturais trabalham de extrema importncia que

    os lderes compreendam as caractersticas de culturas diferentes das suas. A gesto de equipes

    multiculturais deve levar em considerao o fato de que cada pessoa possui diferentes formas

    de pensar, agir e sentir. Uma vez que essas diferenas so percebidas, o trabalho em equipe

    passa a fluir de forma natural e os problemas passam a ser resolvidos.

    Esse captulo visa definir cultura, cultura nacional e organizacional, alm de fornecer

    embasamento para a anlise do impacto que a cultura exerce no ambiente organizacional.

    2.1.1 Definio de Cultura

    A cultura uma fenmeno coletivo, que aprendido durante toda a vida. No

    hereditria e varia de acordo com o ambiente social em que cada pessoa nasce e se

    desenvolve. (HOFSTEDE, 1997, p. 5)

    Para MOSCOVICI (1994, p. 67):

    [...]fenmeno universal, a cultura varia em funo do espao, do tempo e

    da vida associativa do homem. Porm, atravs da atuao deste, com

    sua capacidade de criar e recriar, inovar e transformar, formular e

    reformular respostas para as necessidades que vo surgindo ou se

    modificando, ao longo do seu processo evolutivo de ser em devenir, que a

    cultura assume caractersticas distintivas, decorrentes da multiplicidade

    de combinaes possveis entre seus elementos bsicos e os fatores que os

    constituem.

    HOFSTEDE (Figura 1) distingue os 3 nveis humanos que ele chama de programao

    mental: natureza humana, cultura e personalidade. A natureza humana o que todos os

    humanos tem em comum, independente do lugar em que nasceram e de onde foram criados. A

    personalidade caracterstica nica de um indivduo, no sendo comum a nenhuma outra

    pessoa. A cultura, por sua vez, caracterstica aprendida e influenciada de acordo com o

  • 16

    ambiente social. compartilhada com pessoas que vivem ou viveram em um mesmo

    ambiente.

    Figura 1 Trs nveis nicos da programao mental humana Fonte: HOFSTEDE, 1997, p. 6, traduo da autora

    A cultura fenmeno da vida associativa humana, resultante da combinao de

    valores, normas, atitudes e outros elementos biopsquicos e sociais, configurando-se como um

    amplo padro de referncias, simblicas ou no, para uma sociedade, uma organizao ou um

    grupo. (MOSCOVICI, 1994, p. 66)

    Carrol1 (1982 apud ADLER, 2008, p. 19, traduo da autora) define cultura como sendo:

    Algo compartilhado por todos ou quase todos os membros de um grupo social

    Algo que os integrantes mais velhos do grupo passam para os mais jovens

    Algo (como em casos de moral, leis e aduaneira) que forma o comportamento,

    ou... estrutura a percepo de uma pessoa em relao ao mundo

    1 CARROL, M.P. Culture, in J. Freedman, ed. Introduction to Sociology: A Canadian Focus (Scarborough,

    Ontario: Prentice-Hall, 1982), pp. 19-40

  • 17

    A orientao cultural de uma sociedade reflete a complexa interao de valores,

    atitudes e comportamentos exibidos por seus membros. Hofstede2 (1998 apud ADLER, 2008,

    p. 19, traduo da autora)

    A Figura 2 mostra como os indivduos expressam a cultura e suas qualidades atravs

    de valores que eles possuem em suas vidas e o mundo em volta deles. Esses valores, por sua

    vez, afetam suas atitudes quanto ao comportamento considerado mais apropriado e efetivo em

    qualquer situao. A mudana permanente dos padres de comportamento do indivduo e do

    grupo influenciam a cultura da sociedade, e o ciclo comea novamente. (ADLER, 2008, p. 20,

    traduo da autora)

    Figura 2 Influncia da cultura no comportamento e comportamento na cultura

    Fonte: ADLER, 2008, p. 19, traduo da autora

    2.1.2 Cultura nacional

    A inveno das naes (unidades polticas em que o mundo dividido e todo ser

    humano supostamente pertence) um fenmeno recente na histria da humanidade, provm

    2 HOFSTEDE, Geert. Attitudes, Values and Organizational Culture: Disentangling the Concepts,

    Organizational Studies, vol. 19, no. 3 (1998), pp. 477-492

  • 18

    de meados do sculo 20. Antigamente o que existiam eram os estados, mas nem todas as

    pessoas faziam parte de um deles. (HOFSTEDE, 1997, p. 11, traduo da autora)

    Naes no devem ser igualadas a sociedades. As sociedades so formas

    organicamente desenvolvidas de um organizao social. O conceito de cultura pode ser, dessa

    forma, mais aplicado para sociedades do que para naes. Ainda que seja o nico critrio

    vivel de classificao, a cultura nacional deve ser analisada com cuidado. (HOFSTEDE,

    1997, p. 12, traduo da autora)

    Em um de seus estudos sobre cultura, Hofstede descobriu que a cultura nacional

    explica mais diferenas nos valores e atitudes relacionados ao trabalho do que a posio na

    organizao, profisso, idade e sexo. As principais diferenas culturais citadas por Hosfstede

    em sua pesquisa so: distncia do poder, individualismo/coletivismo, evitar incertezas e

    sucesso na carreira/qualidade de vida. (ADLER, 2008, p. 51, traduo da autora) Essas

    diferenas sero expostas a seguir.

    Distncia do poder

    A diferena cultural chamada de Distncia do Poder reflete a forma que pessoas que

    tem menos poder em uma organizao aceitam uma distribuio desigual de poder.

    (HOFSTEDE, 1997, traduo da autora)

    Em pases de alta distncia do poder, como ndia, Filipinas, Polnia e Venezuela,

    empregados se consideram dependentes de seus lderes, enquanto em pases de baixa distncia

    do poder, como Israel e Dinamarca, empregados esperam, e se espera deles, ser independentes

    e que contradigam seus lderes, quando assim acharem prudente. (HOFSTEDE, 1997,

    traduo da autora)

    O resultado do estudo de Hofstede para o ndice de Distncia do Poder (PDI) em 50

    pases e 3 regies pesquisadas pode ser visto na Tabela 1.

  • 19

    Tabela 1 ndice de Distncia do Poder (PDI) para 50 pases e 3 regies

    Pontuao Pas ou regio PDI Pontuao Pas ou regio PDI

    1 Malsia 104 27/28 Coria do

    Sul 60 2/3 Guatemala 95 29/30 Iran 58 2/3 Panam 95 29/30 Taiwan 58 4 Filipinas 94 31 Espanha 57

    5/6 Mxico 81 32 Paquisto 55 5/6 Venezuela 81 33 Japo 54 7 Pases rabes 80 34 Itlia 50

    8/9 Equador 78 35/36 Argentina 49

    8/9 Indonsia 78 35/36 frica do

    Sul 49 10/11 ndia 77 37 Jamaica 45

    10/11 Oeste da frica 77 38 EUA 40

    12 Iugoslvia 76 39 Canad 39

    13 Cingapura 74 40 Pases Baixos 38

    14 Brasil 69 41 Austrlia 36 15/16 Frana 68 42/44 Costa Rica 35 15/16 Hong Kong 68 42/44 Alemanha 35

    17 Colmbia 67 42/44 Gr

    Bretanha 35 18/19 El Salvador 66 45 Sua 34 18/19 Turquia 66 46 Finlndia 33

    20 Blgica 65 47/48 Noruega 31

    21/23 Leste da frica 64 47/48 Sucia 31

    21/23 Peru 64 49 Irlanda 28

    21/23 Tailndia 64 50 Nova

    Zelndia 22 24/25 Chile 63 51 Dinamarca 18 24/25 Portugal 63 52 Israel 13

    26 Uruguai 61 53 ustria 11 27/28 Grcia 60

    Fonte: HOFSTEDE, 1997, p. 26, traduo da autora

    Individualismo/Coletivismo

    A maioria das pessoas no mundo vive em sociedades em que o interesse do grupo

    prevalece sob o do indivduo (sociedades coletivistas). Na maioria das sociedades coletivistas

    a famlia consiste em algumas pessoas vivendo perto. No apenas os pais e irmos so

  • 20

    considerados, mas tambm os avs, tios e tias. Crianas que crescem em uma sociedade

    coletivista aprendem a pensar em si mesmas como parte de um grupo, uma relao que no

    voluntria, mas se deve a natureza. O grupo familiar traz a identidade das pessoas que fazem

    parte dele e representa a proteo necessria que uma pessoa precisa ter contra as dificuldades

    da vida. (HOFSTEDE, 1997, p. 50, traduo da autora)

    Por outro lado, a minoria das pessoas no mundo vive em uma sociedade individualista.

    Nela, os interesses do indivduo se sobrepe ao interesse do grupo. A maioria das crianas em

    sociedades individualistas nascem em famlias que consistem em 2 pais e, possivelmente,

    outras crianas. Os demais parentes raramente so vistos. As crianas de famlias desse tipo,

    ao crescer, aprendem a pensar a si mesmos como eu. O eu a identidade pessoal e no se

    assemelha ao de nenhuma outra pessoa. (HOFSTEDE, 1997, p. 50, traduo da autora)

    O contraste entre uma sociedade individualista e coletivista pode ser ilustrado usando

    como exemplo uma negociao entre um japons e um norte-americano. Os norte-americanos

    so orientados a resultados e rpidos nas negociaes, enquanto os japoneses precisam de

    tempo para pensar na proposta para discutir com sua equipe. (CHANG, 2007, p. 8, traduo

    da autora)

    O resultado do estudo de Hofstede pode ser visto na Tabela 2, que mostra o ndice de

    Individualismo (IDV) em 50 pases e 3 regies pesquisadas.

  • 21

    Tabela 2 ndice de Individualismo (IDV) para 50 pases e 3 regies

    Valores do ndice de individualismo (IDV) para 50 pases e 3 regies Pontuao Pas ou regio IDV Pontuao Pas ou regio IDV

    1 EUA 91 28 Turquia 37 2 Austrlia 90 29 Uruguai 36 3 Gr Bretanha 89 30 Grcia 35

    4/5 Canad 80 31 Filipinas 32 4/5 Pases Baixos 80 32 Mxico 30 6 Nova Zelndia 79 33/35 Leste da frica 27 7 Itlia 76 33/35 Iugoslvia 27 8 Blgica 75 33/35 Portugal 27 9 Dinamarca 74 36 Malsia 26

    10/11 Sucia 71 37 Hong Kong 25 10/11 Frana 71 38 Chile 23

    12 Irlanda 70 39/41 Oeste da frica 20 13 Noruega 69 39/41 Cingapura 20 14 Sua 68 39/41 Tailndia 20 15 Alemanha 67 42 El Salvador 19 16 frica do Sul 65 43 Coria do Sul 18 17 Finlndia 63 44 Taiwan 17 18 ustria 55 45 Peru 16 19 Israel 54 46 Costa Rica 15 20 Espanha 51 47/48 Paquisto 14 21 ndia 48 47/48 Indonsia 14

    22/23 Japo 46 49 Colmbia 13 22/23 Argentina 46 50 Venezuela 12

    24 Iran 41 51 Panam 11 25 Jamaica 39 52 Equador 8

    26/27 Brasil 38 53 Guatemala 6 26/27 Pases rabes 38

    Fonte: HOFSTEDE, 1997, p. 53, traduo da autora

    Podemos notar que pases mais pobres tem tendncia ao coletivismo, enquanto pases

    ricos tendem ao coletivismo.

    Em culturas individualistas, espera-se que os funcionrios atuem de acordo com seus

    prprios interesses e que o trabalho seja organizado de maneira que o interesse da empresa

    coincida com o do funcionrio. Em culturas coletivistas o funcionrio no apenas um

    indivduo, mas uma pessoa que pertence a um grupo. Ele atuar de acordo com os interesses

    do grupo, que nem sempre coincidem com o seu interesse individual. (HOFSTEDE, 1997, p.

    65, traduo da autora)

  • 22

    Evitar a incerteza

    Evitar a Incerteza uma diferena cultural que reflete quanto as pessoas de uma

    sociedade se sentem ameaadas por situaes incertas e desconhecidas e, por isso, tentam

    prover maior certeza e previsibilidade para evitar situaes ambguas. (ADLER, 2008, p. 55,

    traduo da autora)

    O sentimento de extrema incerteza expressado atravs de estresse nervoso e em uma

    necessidade de se ter certeza: uma necessidade por regras escritas e no escritas.

    (HOFSTEDE, 1997, p. 113, traduo da autora)

    As organizaes reduzem a incerteza ao estabelecer regras mais formais, ao rejeitar

    ideias e comportamentos, ao aceitar a possibilidade de identificar verdades absolutas e ao

    prover a seus empregados uma estabilidade na carreira. (ADLER, 2008, p. 55, traduo da

    autora)

    O resultado do estudo de Hofstede, que mostra o ndice de Evitar a Incerteza (UAI) em

    50 pases e 3 regies pesquisadas, pode ser visto na Tabela 3.

  • 23

    Tabela 3 ndice de Evitar a Incerteza (UAI) para 50 pases e 3 regies

    Pontuao Pas ou regio UAI Pontuao Pas ou regio UAI

    1 Grcia 112 28 Equador 67 2 Portugal 104 29 Alemanha 65 3 Guatemala 101 30 Tailndia 64 4 Uruguai 100 31/32 Iran 59

    5/6 Blgica 94 31/32 Finlndia 59 5/6 El Salvador 94 33 Sua 58

    7 Japo 92 34 Oeste da frica 54

    88 Iugoslvia 88 35 Pases Baixos 53

    8/9 Peru 87 36 Leste da frica 52

    9 Frana 86 37 Austrlia 51 10/15 Chile 86 38 Noruega 50 10/15 Espanha 86 39/40 frica do Sul 49

    10/15 Costa Rica 86 39/40 Nova

    Zelndia 49 10/15 Panam 86 41/42 Indonsia 48 10/15 Argentina 86 41/42 Canad 48 16/17 Turquia 85 43 EUA 46

    16/17 Coria do

    Sul 85 44 Filipinas 44 18 Mxico 82 45 ndia 40 19 Israel 81 46 Malsia 36 20 Colmbia 80 47/48 Gr Bretanha 35

    21/22 Venezuela 76 47/48 Irlanda 35 21/22 Brasil 76 49/50 Hong Kong 29

    23 Itlia 75 49/50 Sucia 29 24/25 Paquisto 70 51 Dinamarca 23 24/25 ustria 70 52 Jamaica 13

    26 Taiwan 69 53 Cingapura 8 27 Pases rabes 68

    Fonte: HOFSTEDE, 1997, p. 113, traduo da autora

    Sucesso na carreira/Qualidade de vida

    A dimenso cultural Sucesso na carreira/Qualidade de vida faz o contraste entre

    sociedades onde as pessoas so mais focadas no sucesso de suas carreiras e o daquelas que

    tem como foco a qualidade de vida. (ADLER, 2008, p. 57, traduo da autora)

  • 24

    Sociedades que focam o sucesso na carreira tendem a dar importncia para a

    assertividade e aquisio de dinheiro e bens materiais, no mostrando preocupao com as

    pessoas. Por outro lado, sociedades onde a qualidade de vida o fator mais importante, as

    relaes interpessoais e a preocupao com o prximo so enfatizadas. (ADLER, 2008, p. 57,

    traduo da autora)

    Sociedades focadas no sucesso da carreira normalmente definem os papis de homens

    e mulheres de forma mais rgida. Um exemplo disso que em sociedades que focam a

    qualidade de vida as mulheres podem ser motoristas de caminhes e os homens podem ser

    enfermeiros ou decidir no trabalhar e assumir as responsabilidades da casa. (ADLER, 2008,

    p. 57, traduo da autora)

    Outra diferena que pode ser notada nesses dois tipos de sociedade que naquelas

    onde a carreira valorizada, um aumento de salrio tem efeito positivo na motivao dos

    funcionrios. J em sociedades que valorizam a qualidade de vida, aumentos de salrio no

    tem grande impacto na motivao dos funcionrios. Podemos concluir que a dimenso

    cultural Sucesso na carreira/Qualidade de vida afeta diretamente a motivao no ambiente

    de trabalho. (ADLER, 2008, p. 59, traduo da autora)

    2.1.3 Cultura organizacional

    MOSCOVICI (1994, p. 67) afirma que:

    Dessa ampla possibilidade surgem conformaes diferentes e especficas

    de cultura, com relativa autonomia, que formam sistemas prprios e

    passam a ser identificadas por traos ou complexos de traos que lhes so

    inerentes. Como decorrncia disto, verificamos a existncia de culturais

    nacionais, culturas religiosas, culturas regionais, cultura cientifica, cultura

    do teatro, cultura oriental e outras.

    Ao usarmos o termo cultura de forma abrangente, certo nos depararmos com

    elementos internos diferenciadores. Os elementos que do identidade nica e inconfundvel a

    uma cultura so aqueles de forte significao, geralmente valores. (MOSCOVICI, 1994, p.

    68)

  • 25

    vlido, portanto, afirmar que existe uma cultura organizacional. As organizaes tem

    diferenas e tendem a desenvolver culturas prprias que as diferenciam como sistemas nicos.

    (MOSCOVICI, 1994, p. 68)

    Existem muitas culturas dentro de uma sociedade e essas podem ser chamadas de

    empresa ou organizaes. Elas possuem uma cultura gerencial, vrias culturas ligadas as

    diversas profisses, culturas de grupos ligadas a proximidade geogrfica, culturas de

    empregados baseadas no compartilhamento de experincias hierrquicas e assim por diante.

    (SCHEIN, 1991, p.7)

    Dentro das organizaes pode ocorrer, ainda, a criao de subculturas. Essas so

    dotadas de relativa autonomia, mesmo que mantendo as caractersticas fundamentais do

    sistema cultural em que se encontram. (MOSCOVICI, 1994, p. 68)

    As subculturas, por um lado, podem enriquecer o contexto cultural de uma

    organizao, seja pela introduo de valores e pontos de vista diferentes, seja pela abertura de

    novos canais de interao e comunicao com o ambiente exterior. Por outro lado, elas podem

    dificultar a integrao interna, quando os membros da organizao (especialmente gerentes)

    no esto preparados para lidar produtivamente com comportamentos divergentes.

    (MOSCOVICI, 1994, p. 69)

    Muitos lderes acreditam que a cultura organizacional se sobrepe e apaga as

    diferenas da cultura nacional. Eles entendem que empregados que trabalham na mesma

    organizao (e que vem de diferentes pases) agem de forma parecida. Eles acreditam que as

    diferenas culturais s so importantes ao se trabalhar com clientes estrangeiros, e no com

    colegas internacionais de suas empresas. (ADLER, 2008, p. 63, traduo da autora)

    Entretanto, a cultura organizacional no diminui a influencia da cultura nacional.

    Empregados e lderes trazem sua cultura de origem e etnia para o ambiente de trabalho.

    Hofstede encontrou diferenas culturais impressionantes em uma mesma empresa

    multinacional. Em seu estudo, as diferenas culturais nacionais explicam 50% das diferenas

    nas atitudes e comportamentos entre os empregados. A cultura nacional explica mais

    diferenas do que a profisso, idade, sexo e raa. (ADLER, 2008, p. 63, traduo da autora)

    De acordo com outro estudo conduzido por Laurent, existem mais diferenas culturais

    entre empregados espalhados pelo mundo que trabalham na mesma empresa multinacional do

  • 26

    que entre aqueles que trabalham em diferentes organizaes, em seu pas de origem.

    (ADLER, 2008, p. 63, traduo da autora)

    Ao observar lderes de 9 pases europeus e dos Estados Unidos que trabalhavam em

    seus pases nativos, Laurent replicou sua pesquisa em uma nica empresa multinacional, com

    subsidirias nos mesmos 10 pases. A Figura 3 mostra que Laurent constatou que, ao contrrio

    do que imaginava, lderes que trabalham na mesma multinacional mantm suas culturas de

    origem. As diferenas culturais so, inclusive, maiores entre lderes que trabalham em uma

    mesma multinacional do que entre lderes que trabalham em diferentes organizaes em seus

    prprios pases. (ADLER, 2008, p. 63, traduo da autora)

  • 27

    Figura 3 Cultura organizacional amplia as diferenas transculturais

    Fonte: Andr Laurent, INSEAD. Fointainebleau, Frana. Adaptado por ADLER, 2008, p. 64, traduo da autora

    Podemos concluir que, da mesma forma que as subculturas, as diferenas culturais

    maiores (entre naes, por exemplo), podem enriquecer ou dificultar a integrao de uma

    equipe de projetos.

  • 28

    2.2 Trabalhando com equipes multiculturais

    2.2.1 Trabalho em equipe

    Existe uma grande diferena entre pessoas trabalhando juntas em um projeto (equipe) e

    todas apenas trabalhando ao mesmo tempo (grupo).

    MOSCOVICI (1994, p. 5) afirma que:

    pode-se considerar equipe um grupo que compreende seus objetivos

    e est engajado em alcana-los, de forma compartilhada. A

    comunicao entre os membros verdadeira, opinies divergentes so

    estimuladas. A confiana grande, assumem-se riscos. As habilidades

    complementares dos membros possibilitam alcanar resultados, os

    objetivos compartilhados determinam seu propsito e direo.

    Respeito, mente aberta e cooperao so elevados. O grupo investe

    constantemente em seu prprio crescimento.

    Uma equipe formada por um grupo de pessoas com alto grau de interdependncia,

    voltada para o atingimento de uma meta ou concluso de uma tarefa. Os membros de uma

    equipe chegam a um consenso sobre uma meta e sabem que a nica maneira de alcan-la

    trabalhando juntos. O ponto chave que diferencia o grupo da equipe a necessidade de

    interdependncia. (PARKER, 1995, p. 35)

    O mundo dos negcios tem valorizado cada vez mais o trabalho em equipe. A

    colaborao fluente tomou o lugar das linhas organizacionais rgidas, o poder j no mais

    to valorizado e cede lugar ao empowerment. A organizao hierrquica substituda de

    forma constante por organizaes adaptativas, informais e pela organizao horizontal.

    (PARKER, 1995)

    preciso entender que a beleza da ideia de formar um grupo heterogneo de pessoas

    trabalhando juntas com o mesmo objetivo no suficiente. A diversidade no tudo.

    preciso passar a viso de que estamos todos no mesmo barco. O sucesso o sucesso da

    equipe, o reconhecimento o reconhecimento da equipe, assim como o fracasso fracasso de

    todos os seus membros. As implicaes devem ser claras:

    Insistir em uma meta clara de equipe e em um plano para alcana-la

    Trabalhar com afinco para conseguir o compromisso dos membros da equipe e

    de outros envolvidos com a meta da equipe

  • 29

    Enfatizar os esforos de colaborao e o reconhecimento da equipe

    Oferecer treinamento sobre como trabalhar com grupos heterogneos de

    pessoas

    Criar um conjunto de polticas e procedimentos que apoiem o ambiente

    baseado em equipes (PARKER, 1995, p. 56)

    O lder bem sucedido tambm capaz de compreender e facilitar a dinmica humana

    da equipe e deve possuir algumas habilidades, dentre as quais so citadas abaixo:

    Fazer perguntas que gerem ideias e estimulem a discusso

    Usar parfrase e habilidades de ouvir, que garantam uma comunicao eficaz

    Conduzir discusses de grupo, incentivando os membros mais calados a

    participar e os mais falantes a contriburem nos momentos necessrios

    Criar um clima informal e descontrado, fazendo com que todos se sintam a

    vontade para expressar seus pontos de vista

    Utilizar o mtodo consensual para chegar a decises sobre as questes da

    equipe

    Envolver a equipe no estabelecimento de metas e objetivos

    Planejar a agenda de reunies de equipe e controlar o tempo

    Incentivar que os membros da equipe se respeitem uns aos outros e que todas

    as contribuies sejam valorizadas

    Identificar e lidar com os comportamentos incompatveis dos membros da

    equipe

    Celebrar o cumprimento de objetivos e realizaes da equipe

    Reconhecer e utilizar tcnicas que motivem a equipe

    (PARKER, 1995, p. 57)

    Por outro lado, as capacidades que um membro eficaz de uma equipe tem podem ser

    vistas na Tabela 4.

  • 30

    Tabela 4 Capacidades de um membro efetivo de uma equipe

    Flexibilidade e abertura para a mudana e para pontos de vista de outras pessoas

    Exercitar a pacincia, perseverana e a segurana profissional

    Pensar em termos multidimensionais e considerar diferentes lados dos problemas

    Lidar com a ambiguidade, mudanas de funes e diferenas nos estilos pessoais e

    profissionais ou sistemas sociais e polticos

    Administrar o estresse, bem como a tenso, enquanto agendar as tarefas de forma

    sistemtica

    Comunicao transcultural e demonstrar sensibilidade pelos problemas de idioma

    entre os colegas

    Antecipar as consequncias do seu prprio comportamento

    Lidar com situaes no familiares e mudanas no estilo de vida

    Lidar bem com diferentes estruturas organizacionais e polticas

    Reunir informao til relacionada com futuros projetos

    Fonte: HARRIS et al, 1996, p. 113, traduo da autora

    A capacidade de se trabalhar com um grupo heterogneo de pessoas ser valorizada

    cada vez mais no futuro, uma vez que as empresas se internacionalizam e as pessoas

    trabalham de forma crescente com equipes de diversos pases. (PARKER, 1995, p. 140)

    Trabalhar em equipe nem sempre fcil. Ao se trabalhar em grupo, as pessoas se

    confrontaro com obstculos e dificuldades. As consequncias dependero da capacidade da

    equipe para mobilizar as pessoas e vencer essas barreiras. (MOSCOVICI, 1994, p. 20)

    Tendo em vista os problemas que podem aparecer ao se trabalhar em equipe, muitas

    pessoas pensam que as equipes no produzem mais do que pessoas capacitadas e motivadas.

    Consideram tambm que o trabalho em equipe ocasiona perda de tempo em reunies,

    discusses irrelevantes e em sesses de queixas. Alm disso, enxergam o trabalho em equipe

    como uma ameaa ao sucesso individual, ao reconhecimento do esforo de cada pessoa, s

    necessidade de realizao de cada um. (MOSCOVICI, 1994, p. 21)

    Essa percepo tem como base a nossa prpria cultura, que valoriza a responsabilidade

    e a realizao individuais. Nosso sistema escolar, as notas, os prmios, as bolsas de estudo so

    estabelecidos claramente com base na competio individual. No trabalho, os cargos, as

  • 31

    escalas salariais, as avaliaes de desempenho, as promoes, os planos de carreira so, da

    mesma forma, baseados no desempenho individual. (MOSCOVICI, 1994, p. 21)

    Entretanto, o trabalho em equipe pode promover ganhos no alcanados por pessoas

    individualmente. MOSCOVICI (1994, p.18) confirma essa afirmao ao dizer que os

    especialistas recomendam a adoo do trabalho em equipe para incrementar a qualidade e a

    produtividade, baixar os custos, gerar satisfao.

    2.2.2 Equipes homogneas, multiculturais, locais e globais

    As duas diferenas fundamentais entre as organizaes globais e locais so a disperso

    geogrfica e o multiculturalismo. O termo disperso geogrfica significa que as organizaes

    podem estar presentes em qualquer local do mundo. Kanter3 (1995 apud ADLER, 2008, p. 17,

    traduo da autora)

    Multiculturalismo significa que pessoas de diversos pases e/ou culturas interagem

    regularmente. As empresas locais podem ser multiculturais se seus empregados ou clientes

    tiverem mais de uma cultura. (ADLER, 2008, p. 17, traduo da autora)

    Adler classifica as equipes de trabalho por suas diferenas culturais como sendo

    homogneas ou multiculturais. Equipes homogneas so aquelas cujos membros provem de

    uma mesma cultura, j as equipes multiculturais so aquelas que provem de mais de uma

    cultura. As equipes multiculturais, por sua vez, podem ser divididas em trs tipos: equipes

    token tem apenas um membro proveniente de outra cultura, equipes bi culturais possuem

    membros provenientes de duas culturas diferentes, e equipes multiculturais so aquelas em

    que os membros so de trs ou mais culturas. (ADLER, 2008, p. 133, traduo da autora)

    2.2.3 Cultura e o desenvolvimento de equipes

    A cultura organizacional pode estimular a formao e o desenvolvimento de equipes

    ou, por outro lado, bloque-los. A cultura composta pelas interpretaes que as pessoas

    fazem da realidade e pelas atividades que refletem essas interpretaes. Nas organizaes, ela

    3 KANTER, Rosabeth Moss. World Class: Thriving Locally in the Global Economy (New York: Simon and

    Schuster, 1995)

  • 32

    formada dia aps dia, pois sempre existiro processos de aprendizagem em andamento e as

    coisas aprendidas e enraizadas so difceis de mudar. (REIS et al, 2005, p. 122-124)

    As equipes no nascem prontas e, para que elas se formem, preciso que a cultura

    aceite e valorize esse desenvolvimento ao longo do tempo. (REIS et al, 2005, p. 124)

    Uma vez existentes, as culturas no se transformaro em outras culturas. Podem

    chegar a se tornam outras culturas apenas aps um processo incremental e moroso, onde

    alguns aspectos so trocados por outros medida em que as pessoas passam a ter novas

    crenas, valores e medida em que as pessoas deixam a organizao e so substitudas por

    outras. (REIS et al, 2005, p. 126)

    Duas condies essenciais para a formao e o desenvolvimento de equipes so a

    adoo de um modelo compatvel com a cultura existente e criar um clima de confiana na

    organizao toda. (REIS et al, 2005, p. 127)

    Harris e Moran discutem dezessete orientaes consideradas desejveis para a cultura

    de uma equipe, conforme podemos ver na Tabela 5. Embora baseadas numa abordagem Norte

    Americana, essas observaes podero ser usadas, mesmo que em partes, por leitores de

    outras nacionalidades. (HARRIS et al, 1996, p. 106)

  • 33

    Tabela 5 Dezessete orientaes para a cultura de equipes

    1. Tolerncia, incerteza e aparente falta de estrutura

    2. Se interessar pela conquista de cada membro, bem como pelas conquistas do grupo

    3. Habilidade a dar e aceitar feedback de maneira inofensiva

    4. Abertura para a mudana, inovao, consenso do grupo, tomada de decises da

    equipe e para a resoluo criativa de problemas

    5. Criao de uma atmosfera na equipe que seja informal, relaxada, confortvel e sem

    julgamento

    6. Capacidade de estabelecer relaes intensas e de curto-prazo entre os membros da

    equipe e em se desconectar para o prximo projeto

    7. Manter a comunicao do grupo no alvo e prazo e, ao mesmo tempo, permitir o

    desacordo e a escuta eficaz

    8. Pedir um esprito de crtica construtiva e feedback autntico e no avaliativo

    9. Encorajar membros a expressar seus sentimentos e se preocupar com a moral do

    grupo

    10. Esclarecer papis, relaes, atribuies e responsabilidades

    11. Compartilhar funes de liderana entre o grupo e usar todos os recursos de cada

    membro

    12. Pausar periodicamente as tarefas para reexaminar e reavaliar o progresso e a

    comunicao da equipe

    13. Promover a confiana e o comprometimento entre o grupo

    14. Ser sensvel a funo de vinculao da equipe com outras unidades de trabalho

    15. Promover uma norma em que os membros sejam solidrios e respeitosos um com o

    outro e realistas nas suas expectativas em relao aos demais

    16. Promover uma abordagem que seja focada em objetivos, na participao do grupo,

    na diviso justa do trabalho e na sincronia dos esforos

    17. Definir padres de alta performance para o grupo

    Fonte: HARRIS et al, 1996, p. 107, traduo da autora

    2.2.4 Diversidade em equipes multiculturais

    A diversidade cultural pode ter impacto negativo e positivo na produtividade de uma

    equipe. A diversidade aumenta a produtividade potencial mas, ao mesmo tempo, aumenta a

  • 34

    complexidade dos processos que devem ser gerenciados pelos membros da equipe para que o

    time trabalhe com seu mximo potencial. Steiner4 (1995 apud ADLER, 2008, p. 134, traduo

    da autora)

    As equipes multiculturais tem potencial para atingir uma maior produtividade quando

    comparadas com equipes homogneas, porm tambm correm o risco de experimentar uma

    maior perda devido a falhas nos processos. (ADLER, 2008, p. 134, traduo da autora)

    Ao mesmo tempo, a diversidade pode tornar o funcionamento de uma equipe mais

    desafiador, j que as pessoas encontram mais dificuldades em enxergar e agir em diferentes

    situaes de maneira similar. A diversidade traz dificuldades na comunicao, na confiana e

    no comum acordo. Isso gera um estresse mais elevado do que o que percebido em equipes

    homogneas. (ADLER, 2008, p. 134, traduo da autora)

    A coeso a habilidade de membros de uma equipe agir como se fossem uma nica

    pessoa. A habilidade de perceber, interpretar e agir em situaes de forma similar determina o

    nvel de coeso de uma equipe. Devido ao baixo nvel de similaridade, membros de equipes

    multiculturais inicialmente tem um nvel de coeso menor do que grande parte de equipes

    homogneas. (ADLER, 2008, p. 135, traduo da autora)

    Alm de diversos desafios, equipes globais tambm sofrem da falta de proximidade e,

    assim, devem contar com a tecnologia para se comunicar. (ADLER, 2008, p. 135, traduo da

    autora)

    Equipes multiculturais tem alto nvel de desconfiana, falta de comunicao e estresse.

    A Tabela 6 mostra como esses fatores fazem com que a coeso da equipe diminua e, por

    consequncia, ocasionam em uma diminuio da produtividade.

    4 Steiner, I.D. Group Process and Productivity (New York: Academic Press, 1972)

  • 35

    Tabela 6 Diversidade em equipes multiculturais: vantagens e desvantagens

    Vantagens Desvantagens

    Diversidade permite aumento da criatividade

    Ampla gama de perspectivas

    Ideias melhores e em maior quantidade Menos pensamento de grupo

    Diversidade fora aumento da concentrao

    para entendimento dos demais

    Ideias Perspectivas

    Significados Argumentos

    Aumento na criatividade pode levar a gerao de Melhor definio dos problemas

    Mais alternativas Melhores solues

    Melhores decises

    Equipes podem se tornar Mais efetivas

    Mais produtivas

    Diversidade causa falta de coeso

    Desconfiana Baixa atratividade interpessoal Esteretipos imprecisos

    Mais conversas dentro da mesma cultura Falta de comunicao Discurso mais lento: falantes no-nativos e problemas de traduo

    Menos preciso Estresse Comportamento contraproducente Menos desacordo sobre o contedo

    Tenso

    Falta de coeso causa inabilidade para Validar ideias e pessoas

    Concordar quando acordos so necessrios Consenso nas decises

    Tomar aes corretas

    As equipes podem se tornar Menos eficientes

    Menos efetivas Menos produtivas

    Fonte: ADLER, 2008, p. 135, traduo da autora

    2.2.5 Efetividade de equipes multiculturais

    Equipes multiculturais tem potencial para serem as equipes mais efetivas e produtivas

    de uma organizao. Infelizmente, elas normalmente se tornam as mais improdutivas.

    (ADLER, 2008, p. 136, traduo da autora)

  • 36

    A Universidade da Califrnia desenvolveu um estudo sobre grupos de uma s cultura e

    aqueles de culturas distintas. As concluses foram:

    Problemas em projetos internacionais em relao ao trabalho em equipe tende a

    ser mais complexo quando comparado com projetos nacionais. Hoffmann5

    (2004 apud CHANG, 2007, p. 27, traduo da autora)

    O potencial de sucesso de projetos internacionais tende a ser maior do que de

    projetos nacionais, considerando que tanto projetos nacionais quanto os

    internacionais tem a mesma complexidade de escopo e so bem gerenciados.

    Hoffmann6 (2004 apud CHANG, 2007, p. 27, traduo da autora)

    Para promover o sucesso e mitigar os riscos em projetos, Hoffmann sugere como

    alternativa o uso de um agente cultural. Essa pessoa no necessariamente o gerente do

    projeto e deve ser responsvel por ajudar nas relaes entre pessoas de diferentes culturas.

    Hoffmann7 (2004 apud CHANG, 2007, p. 27, traduo da autora)

    Segundo Parker, os lderes devem ser incentivados a estimular a discusso entre a

    equipe, deixar seus liderados a vontade para expressar diferentes pontos de vista, envolver a

    equipe no estabelecimento de metas e objetivos, incentivar o respeito mtuo entre as pessoas e

    lidar com os diferentes comportamentos da equipe. (PARKER, 1995)

    Harris lista algumas capacidades que um membro eficaz de uma equipe devem ter. Os

    principais so: flexibilidade, abertura para diferentes pontos de vista, lidar com diferenas de

    estilo, pacincia e comunicao. (HARRIS et al, 1996)

    O agente cultural poder promover essas e outras capacidades de lderes e liderados

    para que equipes multiculturais atinjam seu mximo potencial e se tornem efetivas e

    produtivas

    5 Hoffmann, Hans-Erland, Schoper, Yvonne-Gabrielle, Fitzsimons, Conor John (2004): Internationales

    Projektmanagement, Interkulturelle Zusammenarbeit in der Praxis, Mnchen, p. 33

    6 Hoffmann, Hans-Erland, Schoper, Yvonne-Gabrielle, Fitzsimons, Conor John (2004): Internationales

    Projektmanagement, Interkulturelle Zusammenarbeit in der Praxis, Mnchen, p. 33

    7 Hoffmann, Hans-Erland, Schoper, Yvonne-Gabrielle, Fitzsimons, Conor John (2004): Internationales

    Projektmanagement, Interkulturelle Zusammenarbeit in der Praxis, Mnchen, p. 33 - 34

  • 37

    2.3 Gerenciamento de Recursos Humanos do projeto segundo o Guia PMBOK

    Neste captulo, sero discutidos os processos de gerenciamento de recursos humanos

    presentes no Guia PMBOK. O principal fator a ser analisado a efetividade das ferramentas e

    tcnicas propostas pelo Guia no gerenciamento de equipes multiculturais em projetos.

    2.3.1 Gerenciamento dos recursos humanos do projeto

    De acordo com o Guia PMBOK, o gerenciamento de Recursos Humanos do projeto

    inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. So eles:

    Desenvolver o plano de recursos humanos: identificao e documentao de

    funes, responsabilidades, habilidades necessrias e relaes hierrquicas do projeto.

    Mobilizar a equipe do projeto: confirmao da disponibilidade dos recursos

    humanos e obteno da equipe necessria.

    Desenvolver equipe do projeto: Processo de melhoria de competncias para

    aprimoramento de desempenho do projeto.

    Gerenciar a equipe do projeto: Acompanhamento do desempenho de membros da

    equipe, fornecer feedback, resolver questes e gerenciar mudanas.

    (PMI, 2008, p. 181)

    2.3.2 Desenvolver o plano de recursos humanos

    O desenvolvimento do plano de recursos humanos o processo de identificar e

    documentar papis, responsabilidades, habilidades necessrias e relaes hierrquicas do

    projeto. Pode tambm incluir a identificao de necessidades de treinamento, estratgias para

    construo da equipe, planos para programas de reconhecimento, consideraes sobre

    conformidade, questes de segurana e o impacto do plano de gerenciamento de pessoal sobre

    a organizao. (PMI, 2008, p. 183)

    usado para determinar e identificar os recursos humanos com as habilidades

    necessrias para o xito do projeto. Estes podem ser internos ou externos a organizao

    executora do projeto. (PMI, 2008, p. 183)

  • 38

    A Figura 4 mostra as entradas, ferramentas e tcnicas e sadas do processo de

    desenvolvimento do plano de recursos humanos. (PMI, 2008, p. 185-186)

    Figura 4 - Entradas, ferramentas e sadas do processo de desenvolvimento do plano de recursos humanos

    Fonte: PMI Inst., 2008, p. 184

    Plano de recursos humanos: ferramentas e tcnicas

    1. Organograma e descrio de cargos

    Existem diversos formatos para documentar os papis e responsabilidade dos membros

    da equipe, entre eles:

    Grficos hierrquicos: estrutura tradicional que mostra posies e relaes em um

    formato grfico de cima para baixo;

    Grficos matriciais: matriz de responsabilidades que ilustra as conexes entre pacotes

    de trabalho ou atividades e os membros da equipe do projeto;

    Formato de texto: descries detalhadas em forma de lista ou formulrio que fornecem

    informaes tais como responsabilidades, autoridade, competncias e qualificaes.

    2. Rede de relacionamento

    O desenvolvimento de uma rede de relacionamentos (tambm conhecida como

    networking) envolve a interao formal e informal com outras pessoas na organizao, no

    setor ou no ambiente profissional. uma forma construtiva de entender os fatores polticos e

    interpessoais que tero impacto na eficcia de diversas opes de gerenciamento de pessoal.

    (PMI, 2008, p. 186)

    Entradas

    Requisitos de recurso da atividade

    Fatores ambientais da empresa

    Ativos de processos organizacionais

    Ferramentas

    Organograma e descries de cargos

    Rede de relacionamento Teoria organizacional

    Sadas

    Plano de Recursos Humanos

  • 39

    As atividades de desenvolvimento da rede de relacionamentos em recursos humanos

    envolvem correspondncias proativas, reunies de almoo, conversas informais, eventos,

    congressos, entre outros. (PMI, 2008, p. 187)

    3. Teoria organizacional

    A Teoria Organizacional fornece informaes sobre a forma como as pessoas, equipes e

    unidades organizacionais se comportam. O uso eficaz dessas informaes pode reduzir o

    tempo, o custo e o esforo necessrios para criar as sadas do planejamento de recursos

    humanos e aumentar a probabilidade de que o planejamento seja eficaz. (PMI, 2008, p. 187)

    2.3.3 Mobilizar a equipe do projeto

    Mobilizar a equipe do projeto o processo de confirmao da disponibilidade dos

    recursos humanos e obteno da equipe necessria para concluir as designaes do projeto,

    conforme Figura 5. A equipe que gerencia o projeto pode ter ou no controle sobre a seleo

    dos membros da equipe devido a acordos de negociao coletiva, uso de pessoal

    subcontratado, ambiente de projeto em estrutura matricial, relaes hierrquicas internas ou

    externas, entre outros motivos. (PMI, 2008, p. 189)

    Figura 5 - Entradas, ferramentas e sadas do processo de mobilizao da equipe do projeto

    Fonte: PMI Inst., 2008, p. 190

    Entradas

    Plano de gerenciamento do projeto

    Fatores ambientais da empresa

    Ativos de processos organizacionais

    Ferramentas

    Pr-designao Negociao Contratao Equipes virtuais

    Sadas

    Designao do pessoal do projeto

    Calendrio de recursos Atualizao do plano de gerenciamento do projeto

  • 40

    Mobilizar a equipe do projeto: ferramentas e tcnicas

    1. Pr-designao

    Ocorrer quando o projeto resultado de pessoas especficas sendo prometidas como

    parte de uma proposta em concorrncia, quando o projeto depende dos conhecimentos de

    pessoas especficas, ou quando algumas designaes de pessoal so definidas no Termo de

    Abertura do Projeto. (PMI, 2008, p. 191)

    2. Negociao

    As designaes de pessoal so negociadas em muitos projetos. A capacidade da equipe

    de gerenciamento do projeto para influenciar outras pessoas tem um papel importante na

    negociao das designaes de pessoal, assim como as questes polticas das organizaes

    envolvidas. (PMI, 2008, p. 191)

    3. Contratao

    Quando a organizao executora no tem pessoal interno necessrio para concluir um

    projeto, os servios sero contratados de fontes externas. (PMI, 2008, p. 191)

    4. Equipes virtuais

    O uso de equipes virtuais cria possibilidades novas de mobilizar membros da equipe do

    projeto. Equipe virtual um grupo de pessoas com um objetivo compartilhado que executam

    papis sem se encontrar pessoalmente na maior parte do tempo. Esse formato de equipe

    permite:

    Formar equipes com pessoas da mesma empresa que moram em reas geogrficas

    dispersas;

    Acrescentar conhecimentos especiais a uma equipe de projeto, mesmo quando o

    especialista no est na mesma rea geogrfica;

    Incorporar funcionrios que trabalham em escritrios residenciais;

    Formar equipes com pessoas que trabalham em turnos ou horrios diferentes;

    Incluir pessoas com limitaes de mobilidade;

    Implementar projetos que teriam sido ignorados devido ao custo de viagens.

    (PMI, 2008, p. 192)

  • 41

    Para este tipo de equipe, necessrio um prazo adicional para definir expectativas

    claras, facilitar a comunicao, desenvolver protocolos para solucionar conflitos, incluir

    pessoas no processo decisrio e compartilhar o crdito pelos resultados de sucesso. (PMI,

    2008, p. 192)

    2.3.4 Desenvolver a equipe do projeto

    Desenvolver a equipe do projeto o processo de melhoria de competncias, interao e

    ambiente global da equipe para aprimorar o desempenho do projeto. O gerente do projeto

    deve exercer habilidades para identificar, construir, manter, motivar liderar e inspirar as

    equipes de projetos a alcanar um alto desempenho da equipe e cumprir os objetivos do

    projeto (Figura 6). (PMI, 2008, p. 193)

    Figura 6 - Entradas, ferramentas e sadas do processo de desenvolvimento da equipe do projeto

    Fonte: PMI Inst., 2008, p. 193

    O trabalho em equipe essencial para o xito do projeto, e desenvolver equipes de

    projetos eficazes uma das principais responsabilidades do gerente de projetos. Para atingir

    esse objetivo, o gerente de projetos deve:

    Criar um ambiente que facilite o trabalho em equipe

    Motivar continuamente e equipe, fornecendo desafios e oportunidades

    Oferecer feedback e apoio sempre que necessrio

    Reconhecer e recompensar o bom desempenho

    Usar comunicaes abertas e eficazes

    Desenvolver a confiana entre membros da equipe

    Entradas

    Designao do pessoal do projeto

    Plano de gerenciamento do projeto

    Calendrio de recursos

    Ferramentas

    Habilidades intterpessoais Treinamentos Construo de equipe Regras bsicas Agrupamento Reconhecimento e recompensas

    Sadas

    Availaes do desempenho da equipe

    Atualizazo dos fatores ambientais da empresa

  • 42

    Administrar conflitos de forma construtiva

    Estimular a soluo de problemas e a tomada de deciso de forma colaborativa

    (PMI, 2008, p. 193)

    Por operar em um ambiente global, os gerentes de projeto se confrontam cada vez mais

    com projetos caracterizados pela diversidade cultural. A equipe de gerenciamento de projetos

    deve aproveitar as diferenas culturais, concentrar-se em desenvolver e apoiar a equipe

    durante todo o projeto e promover o trabalho independente, em um clima de confiana mtua.

    (PMI, 2008, p. 193)

    O processo de desenvolvimento da equipe do projeto faz com que as habilidades e

    competncias tcnicas das pessoas seja melhorada, bem como o ambiente global e o

    desempenho do projeto. Os objetivos de desenvolver uma equipe de projeto incluem, entre

    outros:

    Aprimorar os conhecimentos e habilidades dos membros da equipe para

    aumentar sua capacidade de concluir as entregas do projeto, reduzir

    custos/prazos e melhorar a qualidade;

    Estimular o sentimento de confiana e consenso entre os membros da equipe;

    Criar uma cultura de dinamismo e coeso, aumentando assim a produtividade

    individual e da equipe.

    (PMI, 2008, p. 193)

    Desenvolver a equipe do projeto: ferramentas e tcnicas

    1. Habilidades interpessoais

    Tambm conhecidas como habilidades no-tcnicas (soft skills), so especialmente

    importantes para o desenvolvimento da equipe e reduo de problemas, aumentando a

    cooperao, prevendo aes, reconhecendo preocupaes e acompanhando questes. As

    habilidades como empatia, influncia, criatividade e facilitao de grupo so ativos valiosos

    ao administrar a equipe do projeto. (PMI, 2008, p. 194)

    2. Treinamento

    O treinamento inclui todas as atividades com o objetivo de aprimorar as competncias

    dos membros da equipe de projetos. (PMI, 2008, p. 195)

  • 43

    3. Atividades de construo da equipe

    O objetivo das atividades de construo da equipe ajudar os membros da equipe a

    trabalhar juntos com eficcia. As estratgias para construo da equipe so especialmente

    valiosas quando os membros trabalham em locais remotos, sem o benefcio do contato

    presencial. Comunicaes e atividades informais podem ajudar a desenvolver confiana e

    estabelecer bons relacionamentos de trabalhos. (PMI, 2008, p. 195)

    Uma das habilidades mais importantes ao desenvolver um ambiente de equipe envolve

    trabalhar de forma colaborativa e lidar e discutir os problemas da equipe do projeto como

    questes da equipe. Equipes eficazes de projetos so desenvolvidas quando o gerente de

    projetos obtm o compromisso dos membros, cria recompensas, promove a confiana e

    comunicao aberta entre todos e promove uma boa liderana. (PMI, 2008, p. 195)

    O desenvolvimento da equipe um processo contnuo e essencial para o xito do

    projeto. (PMI, 2008, p. 195)

    4. Regras bsicas

    As regras bsicas definem expectativas claras sobre o comportamento aceitvel dos

    membros da equipe de um projeto. Um compromisso com as diretrizes desde o incio reduz

    equvocos no entendimento e aumenta a produtividade. (PMI, 2008, p. 196)

    5. Agrupamento

    O agrupamento envolve colocar alguns dos membros mais ativos da equipe do projeto, ou

    todos, no mesmo local fsico para aprimorar sua capacidade de atuar como uma equipe. uma

    boa estratgia, porm s vezes o uso de equipes virtuais inevitvel. (PMI, 2008, p. 196)

    6. Reconhecimento e recompensas

    Parte do processo de desenvolvimento da equipe envolve reconhecer e recompensar o

    comportamento desejvel. As decises de conceder prmios so tomadas, formal ou

    informalmente, durante o processo de gerenciamento da equipe do projeto com as avaliaes

    do desempenho. O Guia PMBOK ressalta que as diferenas culturais devem ser consideradas

    ao determinar o reconhecimento e as recompensas. Pode ser difcil desenvolver recompensas

    apropriadas para a equipe em uma cultura que estimula o individualismo, por exemplo. (PMI,

    2008, p. 196)

  • 44

    2.3.5 Gerenciar a equipe do projeto

    Segundo o Guia PMBOK, gerenciar a equipe do projeto o processo de acompanhar o

    desempenho de membros da equipe, fornecer feedback, resolver questes e gerenciar

    mudanas para otimizar o desempenho do projeto. Consulte Figura 7. Requer habilidades de

    gerenciamento para estimular o trabalho em equipe e integrar esforos dos membros da

    equipe para criar equipes de alto desempenho. (PMI, 2008, p. 198)

    As habilidades necessrias para se gerenciar uma equipe so a comunicao,

    gerenciamento de conflitos, negociao e liderana. A equipe deve ser provida de tarefas

    desafiadoras e o alto desempenho deve ser reconhecido. (PMI, 2008, p. 198)

    Figura 7 - Entradas, ferramentas e sadas do processo de gerenciar a equipe do projeto Fonte: PMI Inst., 2008, p. 198

    Gerenciar a equipe do projeto: ferramentas e tcnicas

    1. Observaes e conversas

    Devem ser usadas para manter contato com o trabalho e as atitudes dos membros da

    equipe do projeto. (PMI, 2008, p. 200)

    2. Avaliaes do desempenho do projeto

    Para esclarecer papis e responsabilidades, aplicar feedback construtivo, desenvolver

    planos de treinamento individuais, estabelecer metas e descobrir questes desconhecidas e

    no resolvidas, realizam-se as avaliaes de desempenho. (PMI, 2008, p. 200)

    Entradas

    Designao de pessoal do projeto

    Plano de gerenciamento do projeto

    Avaliao do desempenho da equipe

    Relatrios de desempenho

    Ativos de processos organizacionais

    Ferramentas

    Observaes e conversas

    Avaliaes de desempenho do projeto

    Gerenciamento de conflitos

    Registro de questes Habilidades interpessoais.

    Sadas

    Atualizao dos fatores ambientais da empresa

    Atualizaes dos ativos de processos organizacionais

    Solicitao de mudanas

    Atualizao do planos de gerenciamento do projeto

  • 45

    3. Gerenciamento de conflitos

    Em um ambiente de projetos, os conflitos so inevitveis. O gerenciamento bem-sucedido

    resulta em maior produtividade e em relacionamentos de trabalho positivos. As diferenas de

    opinio podem resultar em aumento da criatividade e melhoria no processo decisrio. Se as

    diferenas de opinio se tornam um fator negativo, os membros da equipe do projeto e o

    gerente de projetos so responsveis pela resoluo. (PMI, 2008, p. 200)

    Os gerentes de projeto devem reconhecer que o conflito natural e uma questo de

    equipe. Devem saber tambm que a abertura resolve conflitos e que se deve concentrar em

    questes e no presente, ao invs de se concentrar em personalidades e no passado. (PMI,

    2008, p. 201)

    Devem ser avaliados os seguintes pontos:

    Importncia relativa e intensidade do conflito;

    Presso de prazo para resolver o conflito;

    Posio assumida pelas partes envolvidas;

    Motivao para resolver o conflito a longo ou curto prazo.

    (PMI, 2008, p. 201)

    As tcnicas para resoluo de conflitos so:

    Evitar: recuar de uma situao de conflito;

    Acomodao: enfatizar reas de acordo e no as diferenas;

    Negociao: encontrar solues que tragam satisfao a todas as partes;

    Imposio: forar um ponto de vista;

    Colaborao: incorporar novos pontos de vista;

    Soluo de problemas: tratar o conflito como um problema que deve ser solucionado.

    (PMI, 2008, p. 201)

    4. Registro das questes

    Registrar por escrito para documentar e ajudar a monitorar quem responsvel por

    resolver questes especficas at um prazo definido. (PMI, 2008, p. 201)

  • 46

    5. Habilidades interpessoais

    Os gerentes de projetos usam habilidades tcnicas, humanas e conceituais para agir de

    forma apropriada com os membros da equipe, o que traz como resultado o mximo

    aproveitamento dos pontos fortes de cada pessoa da equipe.

    As habilidades interpessoais usadas com maior frequncia pelos gerentes ode projeto

    so a liderana, influncia e o processo decisrio eficaz.

  • 47

    3. METODOLOGIA

    3.1 Hipteses e resultados esperados deste trabalho

    A gesto de equipes multiculturais uma realidade cada vez mais presente na gesto

    de projetos. A hiptese levantada por este estudo pretende verificar se as prticas de Recursos

    Humanos do PMBOK trazem melhorias na gesto de equipes multiculturais de projetos.

    A pesquisa realizada, cujos resultados sero expostos a seguir, pretende verificar a

    influncia da cultura no trabalho em equipe e o uso das prticas de recursos humanos do Guia

    PMBOK pela empresa entrevistada. Essa anlise servir como apoio para as concluses

    levantadas durante a anlise terica e trar tambm possveis sugestes de melhoria para a

    gesto de equipes multiculturais de projetos.

    3.2 Metodologia da pesquisa

    A pesquisa aplicada, cujo modelo est presente no Apndice 1, foi conduzida em uma

    empresa multinacional de grande porte, com sede em Paris, Frana, durante o perodo de 05

    20 de novembro de 2012. Os respondentes foram Gerentes de Projetos que tenham realizado

    ao menos 1 projeto com pessoas de diferentes culturas/ naes.

    A pesquisa esteve baseada em um questionrio que continha 8 questes livres e 1

    questo de escolha mltipla, conforme detalhamento abaixo:

    Duas questes livres sobre as diferenas entre culturas/ naes que envolviam o grupo

    entrevistado

    Uma questo livre envolvia os problemas observados pelo grupo ao lidar com

    diferentes culturas/ naes

    Uma questo de escolha mltipla para avaliao das habilidades de pessoas que

    trabalham em projetos cujas equipes so multiculturais

    Cinco questes abertas para verificar se as prticas da rea de Recursos Humanos do

    Guia PMBOK so usadas em projetos da empresa

    Trinta questionrios foram enviados por e-mail. Dezesseis foram respondidos, o que

    representa uma eficcia de 53,33% na aplicao.

  • 48

    4. ANLISE DOS DADOS

    Os resultados da pesquisa sero expostos a seguir.

    4.1 Nacionalidade dos entrevistados e exposio a diferentes culturas/ naes

    A primeira pergunta do questionrio estava relacionada com quais diferentes culturas e

    naes as pessoas tinham contato ao desempenhar atividades profissionais.

    A Figura 8 mostra que o grupo entrevistado era formado, em sua maioria, por

    brasileiros e franceses (33% cada), seguidos por norte-americanos (13%). Ingleses, italianos e

    chineses tiveram, cada um, representao de 7%.

    Figura 8 Nacionalidade do grupo entrevistado

    Fonte: Elaborao da autora

    O grupo entrevistado tem contato no seu dia-a-dia de trabalho com 16 culturas nacionais, conforme Figura 9.

  • 49

    Figura 9 Exposio em diferentes culturas Fonte: Elaborao da autora

    Em seu dia-a-dia de trabalho, o grupo entrevistado tem maior contato com norte-

    americanos (13%), brasileiros e franceses (12% cada). Em seguida, foi demonstrada

    exposio com pases asiticos, como China e Cingapura (8% cada). Belgas, ingleses,

    italianos e japoneses ficaram com 6% cada.

    Se agruparmos os pases e fizermos uma anlise por continente, conclumos que a

    maior exposio ocorre na sia (37%), seguida pela Europa (35%), Amrica do Norte (13%)

    e por fim Amrica Latina (12%).

    4.2 Principais caractersticas percebidas em algumas culturas

    A segunda pergunta da pesquisa estava baseada nas principais diferenas encontradas

    ao se comparar a cultura dos respondentes com as culturas das demais pessoas com que eles

    interagem em seu trabalho diariamente.

    Os resultados esto focados principalmente nas percepes de brasileiros e franceses,

    que juntos representam 66% dos entrevistados.

  • 50

    Os resultados sero apresentados a seguir para cada cultura/ nao.

    sia

    A primeira considerao demonstrada na pesquisa em relao aos asiticos que o

    continente asitico contm culturas muito diferentes entre si.

    Entretanto, de forma geral, os asiticos so vistos pelos respondentes como pessoas

    muito educadas, que respeitam a hierarquia e que sempre concordam com o que lhes

    solicitado. Dessa forma, preciso ter cuidado com o que se solicita para um asitico, pois eles

    nunca negam trabalho e podem at ficar sobrecarregados e no dizer nada a respeito. So

    pessoas que no desafiam a liderana.

    Os resultados mostraram que os asiticos tem muita dificuldade em dar notcias

    negativas em relao ao projeto, diferentemente dos franceses, que sempre esto abertos a

    falar sobre os problemas encontrados no trabalho.

    Europa

    Os franceses foram vistos como pessoas que gostam de discutir todas as opes

    existentes, quase que excessivamente, e que apenas eventualmente chegam a alguma

    concluso. So pessoas que s entregam um trabalho quando todos os itens tiverem sido

    exaustivamente discutidos e definidos.

    Europeus so vistos como sendo menos orientados a clientes do que os brasileiros e

    norte-americanos, j que se tiverem uma opinio diferente da opinio do cliente, realizaro as

    atividades de acordo com o que acreditam, no levando em considerao o que o cliente quer.

    So vistos como mais abertos a receber feedbacks negativos do que os brasileiros, mas

    no to abertos quanto os norte-americanos.

    Apesar de estarem no mesmo continente, os alemes so vistos de forma bem diferente

    em relao aos franceses. Eles foram considerados como pessoas diretas, assim como os

    norte-americanos.

    Os europeus foram considerados pessoas mais autnomas quando comparados com

    pessoas de outros pases. Um exemplo dado nas entrevistas foi que os europeus trabalham

    com pouca validao da hierarquia. Eles podem definir a carga de trabalho por si prprios e

    podem tambm tomar decises sem envolver a hierarquia.

  • 51

    Estados Unidos

    Grande parte dos entrevistados concordou que os norte-americanos so muito diretos

    ao discutir qualquer assunto. Por irem direto ao ponto, so considerados confiantes e pr

    ativos.

    Os entrevistados enxergam os norte-americanos como pessoas que sabem agradecer,

    que sabem dizer quando as coisas no esto correndo bem, porm muitas vezes contatam seus

    superiores para resolver seus problemas, no sendo to autnomos como os europeus.

    A pesquisa concluiu que os estadunidenses tem como objetivo entregar os trabalhos

    que esto sob sua responsabilidade o mais rpido possvel, mesmo sem estarem em perfeito

    estado. Preferem entregar rapidamente e depois alterar o que no ficou perfeito.

    Norte-americanos so vistos como pessoas que respeitam horrios marcados e que por

    isso sempre comeam e terminam as reunies conforme o planejamento.

    A pesquisa mostrou que so pessoas que trabalham de forma mais organizada do que

    pessoas de pases com cultura latina, porm no to organizados quanto os alemes e

    japoneses. (ingleses so vistos da mesma forma)

    Amrica Latina

    Ao contrrio dos norte-americanos, a pesquisa mostrou que os latino-americanos nunca

    comeam e terminam reunies no horrio previamente determinado. Concluiu-se tambm que

    os pases latinos trabalham de forma menos organizada ao serem comparados com alemes e

    japoneses.

    A maior parte dos comentrios feitos pelos entrevistados em relao a Amrica Latina

    foram direcionados aos brasileiros.

    Os brasileiros so vistos pelos entrevistados como pessoas que sempre comeam uma

    discusso perguntando se os demais esto de acordo, no demonstrando sua opinio antes de

    ter conhecimento das demais.

    Os brasileiros tentam fazer muitas coisas ao mesmo tempo e, as vezes, perdem o foco.

    Ao mesmo tempo eles sabem o que precisa ser feito e entregam conforme combinado, pois

    nunca desistem.

    Brasileiros foram identificados na pesquisa como no sendo abertos a receber

    feedbacks negativos. Os entrevistados entendem que brasileiros tem essa dificuldade por

  • 52

    entenderem que falar algo negativo sobre o comportamento de algum pode abalar o

    relacionamento.

    Brasileiros foram vistos como pessoas reativas, ao contrrio do que os norte-

    americanos, que foram considerados pr ativos. Tambm so vistos como menos autnomos

    do que os europeus e norte-americanos, tendo a necessidade de envolver e comunicar a

    liderana em relao a todas as tarefas que executas.

    De modo geral, as diferenas notadas em relao a diferentes culturas foram:

    Forma de agir em uma mesma situao: influenciada pela educao e cultura

    que cada pessoas vivenciou

    Formas de trabalhar: pessoas agem de diferentes formas ao trabalhar em equipe

    Forma de comunicar: diferentes compreenses de uma mesma mensagem

    Formas de lidar com dificuldades

    Forma de lidar com pessoas de diferentes culturas

    Processo de tomada de deciso quando h um conflito

    Respeito/ percepo a hierarquia

    Pontualidade

    Amizade

    Humor

    Em alguns pases homens e mulheres so tratados de forma diferente

    4.3 Principais problemas encontrados ao lidar com diferentes culturas/ naes

    A terceira questo se baseou nos principais problemas percebidos pelos entrevistados

    ao lidar com pessoas de diferentes culturas. Os problemas apresentados pelos entrevistados

    foram separados por assuntos e sero descritos a seguir.

    Comunicao

    Falta de compreenso: pessoas comunicando em lngua que no a sua interpretam de

    forma diferente a mesma palavra

  • 53

    Pessoas acham que sabem falar uma segunda lngua, quando na verdade falam muito

    pouco

    Estilo de comunicao varia de cultura para cultura: Norte-americanos tem dificuldade

    de comunicar com japoneses por serem muito diretos.

    Sotaques diferentes dificultam a compreenso

    A mesma mensagem pode ser interpretada de formas diferentes

    Falta de compreenso das regras gerais

    Cultura

    Interao entre as pessoas um problema, pois existem sociedades voltadas para

    pessoas e outras voltadas para resultados

    Frustao ao no atingir resultados

    Dificuldade de trabalhar de formas diferentes das que esto acostumados:

    o Pessoas diretas versus pessoas que gostam de discutir muito o Diferentes formas de lidar com as dificuldades

    Vivncia de situaes no-confortveis. Ex.: Matar um mosquito pode ser algo

    inofensivo para muitas culturas, porm algo mal visto por indianos.

    Procedimentos no so aplicados por todas as culturas. difcil elaborar uma nica

    prtica, pois cada pessoa tem como referencia as regras de seu prprio pas/ cultura.

    Pessoas de diferentes culturas tem dificuldade de se considerar parte de uma mesma

    equipe.

    Falta conhecimento das regras de cada pas

    As prioridades so diferentes de acordo com a cultura

    Dificuldade de tomar decises sustentveis devido as diferenas culturais

    Comportamento

    Falta conhecimento em relao a comportamentos distintos

    difcil ter o engajamento/ comprometimento de todos os membros do projeto para

    atingir um objetivo comum

    preciso gerenciar de forma diferente cada membro da equipe

    O senso de humor das pessoas distinto

    Respeitar prazos nem sempre caracterstica presente em todos os membros do

    projeto

  • 54

    difcil estabelecer um canal confivel com todos os membros do projeto para receber

    notcias boas e ruins

    H conflito entre gerentes hierrquicos e gerentes de projeto

    Percepo de localizao e tempo

    Trabalhar estando distante das pessoas um problema

    A diferena de fuso-horrio atrapalha

    4.4 Habilidades necessrias para projetos multiculturais

    A quarta questo consiste em uma tabela de competncias que um membro de uma

    equipe de projeto multicultural deve ter. As competncias foram pontuadas da seguinte forma:

    1 Essencial, 2 Muito importante, 3 Importante, 4 Desejvel, mas no muito

    importante, 5 No importante.

    A Tabela 7 mostra a mdia ponderada de cada competncia.

    Tabela 7 Nvel de importncia das competncias pessoais para gesto de projetos multiculturais

    Competncia Nota (mdia)

    Lnguas 1,33

    Comunicao 1,38

    Orientao para equipe 1,56

    Gesto do tempo 1,81

    Resoluo de problemas e tomada de decises 1,81

    Reconhecimento de prioridades 1,88

    Controle emocional 1,94

    Honestidade 1,94

    Flexibilidade 1,94

    Planejamento 2,00

    Motivao 2,06

    Foco no consumidor 2,13

  • 55

    Orientao para resultados 2,13

    Negociao 2,19

    Auto confiana 2,19

    Anlise crtica 2,27

    Gesto de projetos 2,31

    Gesto de conflitos 2,38

    Conhecimento relacionado a negcios 2,44

    Gerao e disseminao de ideias 2,44

    Empatia 2,44

    Controle de oramento 2,47

    Maturidade 2,50

    Influencia/ inspira outros 2,50

    Sistemtico/ metdico 2,56

    Coaching 2,56

    Experincia profissional anterior 2,75

    Amizade 2,88

    Democrtico 3,06

    Visionrio 3,25

    Inovador 3,25

    Administrao geral 3,27

    Cursos de aprimoramento profissional 3,31

    Vivncia internacional 3,44

    Curso de Graduao 3,81

    Curso de Ps-graduao 3,88 Fonte: Elaborao da autora

    Todas as competncias foram classificadas como essenciais (mdia 1), muito

    importantes (mdia 2) ou importantes (mdia 3). Nota-se que grande parte das

    competncias apareceram como principais problemas percebidos ao lidar com diferentes

    culturas (questo anterior).

    As seis competncias consideradas mais importantes esto relacionadas com os

    principais problemas citados. As competncias lngua e comunicao foram citadas como

  • 56

    problemas de comunicao. As competncias orientao para equipe e gesto do tempo

    foram citados como problemas no bloco comportamento. J as competncias resoluo de

    problemas/tomada de decises e reconhecimento de prioridades foram citados como

    problemas do grupo cultura.

    As trinta e seis competncias foram agrupadas, formando quatro tipos principais de

    competncias: metodologia, social, personalidade e profissional (Tabela 8).

    Tabela 8 Agrupamento das competncias por tipo

    Tipo Competncia Metodologia Gesto do tempo

    Metodologia Resoluo de problemas e tomada de

    decises Metodologia Reconhecimento de prioridades Metodologia Planejamento Metodologia Foco no consumidor Metodologia Negociao Metodologia Anlise crtica Metodologia Gerao e disseminao de ideias Metodologia Controle de oramento Personalidade Controle emocional Personalidade Honestidade Personalidade Motivao Personalidade Orientao para resultados Personalidade Auto confiana Personalidade Sistemtico/ metdico Personalidade Amizade Personalidade Visionrio Personalidade Inovador Profissional Lnguas Profissional Gesto de projetos Profissional Conhecimento relacionado a negcios Profissional Experincia profissional anterior Profissional Administrao geral Profissional Cursos de aprimoramento profissional Profissional Vivncia internacional Profissional Curso de Graduao Profissional Curso de Ps-graduao

    Social Comunicao Social Orientao para equipe Social Flexibilidade Social Gesto de conflitos

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    Social Empatia Social Maturidade Social Influencia/ inspira outros Social Coaching Social De