uma modelagem para implementaÇÃo de um apl

PPGEP – Gestão Industrial (2005)

MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO

CENTRO FEDERAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA DO PARANÁ UNIDADE DE PONTA GROSSA

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

JOÃO CARLOS CHIOCHETTA

UMA MODELAGEM PARA IMPLEMENTAÇÃO DE UM APL – ARRANJO PRODUTIVO LOCAL – O CASO

DO SETOR METAL MECÂNICO DA REGIÃO SUDOESTE DO ESTADO DO PARANÁ

PONTA GROSSA 2005


JOÃO CARLOS CHIOCHETTA

UMA MODELAGEM PARA IMPLEMENTAÇÃO DE UM APL – ARRANJO PRODUTIVO LOCAL – O CASO

DO SETOR METAL MECÂNICO DA REGIÃO SUDOESTE DO ESTADO DO PARANÁ

Dissertação apresentada como requisito parcial à obtenção do título de Mestre em Engenharia de Produção, do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, do Departamento de Pesquisa e Pós-Graduação, da Unidade de Ponta Grossa, do CEFET-PR.

Orientador: Prof. Kazuo Hatakeyama, Dr.

PONTA GROSSA 2005


4

Centro Federal de Educação Tecnológica

do Paraná – Unidade de Ponta Grossa Departamento de Pós-Graduação

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

TERMO DE APROVAÇÃO

Título de Dissertação Nº 004

Uma modelagem para implementação de um APL – Arranjo Produtivo Local – O

caso do setor metal mecânico da região Sudoeste do Estado do Paraná

por

João Carlos Chiochetta

Esta dissertação foi apresentada às noves horas da manhã do dia 03 de

setembro de 2005 como requisito parcial para a obtenção do título de MESTRE EM

ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, Linha de Pesquisa em Gestão da Manutenção e

Produção, Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. O candidato

foi argüido pela Banca Examinadora composta pelos professores abaixo assinados.

Após deliberação, a Banca Examinadora considerou o trabalho aprovado.

___________________________________

Profº Drº Nelson Casarotto Filho

UFSC - SC

________________________________ _____________________________

Prof. Dr. João Luiz Kovaleski Prof. Dr. Paulo Cezar Dondoni

CEFET-PR CEFET-PR

_________________________________

Profº Dr. Kazuo Hatakeyama

CEFET-PR

Orientador

Visto do Coordenador:

___________________________________

Prof.º Dr. Kazuo Hatakeyama

Coordenador do PPGEP


DEDICATÓRIA

A Deus,

pois acredito que Ele tenha uma participação importante.

A Santa Paulina,

pelas intermediações necessárias para conclusão dos trabalhos.

A minha família,

Luciana, Cesar Augusto e Lenita,

pois são a razão da conclusão deste trabalho.


AGRADECIMENTOS

Ao Professor Dr. Kazuo Hatakeyama por ter acolhido a solicitação para ser meu orientador e pelas constantes provas de apoio, orientação e contribuição na

elaboração e conseqüente conclusão desta dissertação.

Ao Professor Dr. João Luiz Kovaleski, também meu professor no curso, pela determinação na condução dos processos de instalação do Programa de Pós-

Graduação em Engenharia de Produção do CEFET-PR, Unidade de Ponta Grossa e pelo apoio nas fases iniciais do curso, que foi fundamental para o coroamento nessa

oportunidade.

Aos Professores, Dr. Paulo Cezar Dondoni, Dr. Osni Hoss e M.Sc. Nádia Sansovo, colegas de trabalho, pelo empréstimo de seus conhecimentos, pela sua amizade e

colaboração, tendo sido muito importantes no processo de construção desta dissertação.

Aos membros da Banca de Defesa, pelas contribuições na melhoria do trabalho.

A todos os professores e servidores técnicos administrativos que atuam no

Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção do CEFET-PR, Unidade de Ponta Grossa, pelo conhecimento, carinho e amizade dispensada.

Ao Senhor Cláudio Petrycoski e sua equipe, Diretor do SINDIMETAL-

PR/SUDOESTE e Coordenador Regional da FIEP-PR – Federação das Indústrias do Estado do Paraná - pelo empenho e apoio dispensado na busca de informações

e conhecimentos sobre o setor, na região Sudoeste do Estado do Paraná.

Aos Consultores Técnicos do SEBRAE-PR, Gerência Regional Sudoeste, localizada na cidade de Pato Branco, pelo apoio na definição do tema da pesquisa, bem como no andamento dos trabalhos, apoiando com dados e informações sobre a região.


RESUMO

CHIOCHETTA, J. C. Uma modelagem para implementação de um APL – Arranjo Produtivo Local – O Caso do setor metal mecânico da região Sudoeste do Estado do Paraná. 2005. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, CEFET-PR, Ponta Grossa.

A partir da necessidade de se estabelecer um programa de desenvolvimento regional que busque a integração do setor industrial envolvendo o segmento da área metal mecânica, colocou-se como um problema de pesquisa: Como chegar a um possível Arranjo Produtivo Local, a partir de um aglomerado de empresas do setor metal mecânico, instaladas na região Sudoeste do Estado do Paraná? A partir desta indagação, o presente trabalho de pesquisa teve por objetivo elaborar uma proposta de modelagem de um Arranjo Produtivo Local – APL -, envolvendo o setor metal mecânico, por meio de um possível processo cooperativo e interativo, visando ao aumento da qualidade e da produtividade das empresas para fazer frente à competitividade do setor.

Palavras chave: Arranjos Produtivos Locais; Cluster; Desenvolvimento Regional.


ABSTRACT

CHIOCHETTA, J. C. A modeling for implementation of a LPA - Local Productive Arrangement – The Case of the metal mechanic sector of the Southwest region of the State of the Paraná. 2005. Dissertation (Master Degree in Engineering of Production) - Program of Post Graduation in Engineering of Production, CEFET-PR, Ponta Grossa.

From the necessity to establish a program of regional development that seeks the integration of the industrial sector involving the segment of the metal mechanic area, was placed as a research problem: How arrive at a possible Local Productive Arrangement, from an accumulation of companies of the metal mechanic sector, installed in the Southwest region of the State of the Paraná? From of this indagation, the present work of research had for objective to elaborate a proposal of modeling of a Local Productive Arrangement – LPA -, involving the metal mechanic sector, by means of a possible cooperative and interactive process, aiming at to the increase of the quality and of the productivity of the companies to make front to the competitiveness of the sector. Key Words: Local Productive Arrangements; Cluster; Regional Development.


LISTA DE FIGURAS

Figura 01 - Tecnologia X Sobrevivência....................................................................34

Figura 02 – Fluxograma de como o SEBRAE seleciona e desenvolve APLs...........42

Figura 03 - Condições levadas em conta para um APL ............................................46

Figura 04 – Natureza jurídica das empresas pesquisadas........................................76

Figura 05 – Classificação das empresas pesquisadas..............................................77

Figura 06 – Demonstração da divisão de eixos para análise da pesquisa ................80

Figura 07 – Formas de treinamentos oferecidas .......................................................83

Figura 08 – Áreas em que são necessários treinamentos ........................................84

Figura 09 – Dificuldades encontradas no quadro de colaboradores .........................85

Figura 10 – Utilização de normas técnicas na qualidade .........................................86

Figura 11 – Técnicas de organização da produção utilizadas pelas empresas.........87

Figura 12 – Etapa do processo produtivo em que se situa o controle de qualidade 87

Figura 13 – Meios que as empresas se utilizam para solução de problemas de

ordem tecnológica ..................................................................................88

Figura 14 – Condições atuais dos equipamentos utilizados no processo produtivo..89

Figura 15 – Local de desenvolvimento de novos produtos e/ou modelos .................92

Figura 16 – Formas de aquisição de tecnologia........................................................93

Figura 17 – Dificuldades para aquisição de matéria prima........................................97

Figura 18 – Serviço de atendimento aos clientes.....................................................98

Figura 19 – Canais para comercialização de seus produtos ...................................100

Figura 20 – Limitações para atender mais clientes ................................................101

Figura 21 – Localização dos principais concorrentes dos produtos ........................102


Figura 22 – Potencial de crescimento para novos mercados..................................103

Figura 23 – Investimento necessário e/ou pretendido.............................................104

Figura 24 – Possível Modelagem para identificação e implementação de um APL 111

Figura 25 – Mapa da região Sudoeste do Estado do Paraná..................................113


LISTA DE TABELAS

Tabela 01 – Atividades desenvolvidas pelas empresas ............................................78

Tabela 02 – Fontes de informação tecnológica utilizada pelas empresas em seus

processos de Pesquisa e Desenvolvimento ...........................................90

Tabela 03 – Principais atividades de P&D desenvolvidas nas empresas..................91

Tabela 04 – Principais critérios de seleção dos fornecedores...................................94

Tabela 05 – Origem da principal matéria prima utilizada ..........................................95

Tabela 06 – Mercado atendido pela empresa ...........................................................99

Tabela 07 – A empresa é associada a alguma entidade classista ..........................105

Tabela 08 – Grau de satisfação em relação aos serviços prestados pelas entidades

de classe...............................................................................................106


LISTA DE QUADROS

Quadro 01 - Produtos das empresas pesquisadas ...................................................75

Quadro 02 - Outras Atividades desenvolvidas nas empresas...................................79


LISTA DE SÍMBOLOS, ABREVIATURAS E SIGLAS

AMSOP Associação dos Municípios do Sudoeste do Paraná APL Arranjo Produtivo Local APLs Arranjos Produtivos Locais BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social CD Centros de Distribuição CGEE Centro de Gestão e Estudos Estratégicos COPEL Companhia Paranaense de Energia Elétrica DI Distrito Industrial EURADA Rede Européia de Agências de Desenvolvimento FIEP-PR Federação das Indústrias do Estado do Paraná IE-UFRJ Instituto de Economia da Universidade Federal do Rio de

Janeiro IEDI Instituto de Estudos para o Desenvolvimento Industrial IEL-PR Instituto Euvaldo Lodi - Paraná IPARDES Instituto Paranaense de Desenvolvimento Econômico e Social IPECE Instituto de Pesquisa e Estratégias Econômicas do Ceará MCT Ministério de Ciência e Tecnologia MDIC Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio MPEs Micro e Pequenas Empresas PR Paraná P&D Pesquisa e Desenvolvimento RedeSist Rede de Sistemas Produtivos e Inovativos RSEP Região Sudoeste do Estado do Paraná SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas SEED-PR Secretaria de Estado da Educação do Paraná SEIM-PR Secretaria de Estado da Indústria, Comércio e Assuntos do

Mercosul do Paraná SENAI Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial SESI Serviço Social da Indústria SETI-PR Secretaria de Estado da Ciência, Tecnologia e Ensino Superior

do Paraná SETP-PR Secretaria de Estado do Trabalho, Emprego e Promoção Social

do Paraná SIMECS Sindicato das Indústrias metalúrgicas, mecânicas e de material

elétrico do Estado do Rio Grande do Sul SINDIMETAL-PR Sindicato das Indústrias metalúrgicas, mecânicas e de material

elétrico do Estado do Paraná SLP Sistema Local de Produção/Inovação SLPs Sistemas Locais de Produção/Inovação SPILs Sistemas Produtivos e Inovativos Locais VAF Valor Adicionado Fiscal


SUMÁRIO

CAPÍTULO 1 INTRODUÇÃO....................................................................................17

1.1 Contextualização...............................................................................................18

1.2 Definição do Tema ............................................................................................20

1.3 Apresentação do Problema ..............................................................................20

1.4 Objetivos............................................................................................................20

1.4.1 Objetivo Geral ..................................................................................................21

1.4.2 Objetivos Específicos .......................................................................................21

1.5 Importância e Justificativa do Trabalho..........................................................21

1.6 Procedimentos Metodológicos ........................................................................22

1.6.1 Delimitação da Pesquisa ..................................................................................27

1.6.2 Universo da Pesquisa.......................................................................................27

CAPÍTULO 2 NOÇÕES E CONCEITOS SOBRE APL ............................................29

2.1 APL – Uma estratégia de inovação organizacional ........................................29

2.2 Sistema Local de Produção/Inovação – SLP ..................................................38

2.3 Arranjos Produtivos Locais – APLs.................................................................39

2.4 CLUSTERS .........................................................................................................46

2.4.1 O Cluster e o Desenvolvimento Regional.........................................................49

2.4.2 Aglomeração de empresas em atividades similares ou relacionadas ..............56


2.5 Aglomerações e APLs......................................................................................57

2.6 Vantagens Competitivas Locacionais e APLs ...............................................59

2.7 Considerações sobre o Capítulo .....................................................................59

CAPÍTULO 3 POTENCIAL PARA UM APL.............................................................61

3.1 Experiências do setor implementadas em duas regiões distintas do País..63

3.1.1 APL Metal Mecânico de Tabuleiro do Norte – CEARÁ.....................................63

3.1.2 APL Metal Mecânico da Serra-Rio Grande do Sul (Caxias do Sul) ..................66

3.2 Potencial do Setor Metal Mecânico na Região Sudoeste do Estado do

Paraná ......................................................................................................................68

3.3 – Considerações sobre o Capítulo ..................................................................69

CAPÍTULO 4 ESTUDO DE CASO...........................................................................71

4.1 Estrutura de apoio às organizações integrantes do Arranjo.........................71

4.1.1 Passos a serem seguidos para a caracterização do Arranjo............................72

4.1.2 Necessidades para implementação de um APL no Sudoeste do Paraná ........73

4.2 Entendendo o Caso...........................................................................................74

4.2.1 – Atividades de Gestão – Análise do Questionário em 5 eixos ........................80

4.2.2 – 1º. Eixo – Recursos Humanos das Organizações .........................................81

4.2.3 – 2º. Eixo – Gestão Tecnológica e P&D ...........................................................85

4.2.4 – 3º. Eixo - Fornecedores.................................................................................94

4.2.5 – 4º. Eixo - Mercadológica................................................................................97

4.2.6 – 5º. Eixo – Definições Estratégicas...............................................................103


4.3 – Considerações sobre o Capítulo ................................................................107

CAPÍTULO 5 POSSÍVEL MODELAGEM PARA IMPLEMENTAÇÃO DE UM APL110

5.1 – Identificação das Potencialidades do Setor...............................................111

5.2 – Análise do Ambiente....................................................................................112

5.3 – Construção de Cenários ..............................................................................112

5.4 – Definição da Área e Segmento....................................................................112

5.5 – Elaboração do Plano de Ação .....................................................................113

5.6 – Gestão e Desenvolvimento..........................................................................114

5.7 – Avaliação.......................................................................................................116

5.8 Considerações sobre o Capítulo ...................................................................116

CAPÍTULO 6 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES .............................................117

6.1 - Conclusão......................................................................................................117

6.2 Recomendações..............................................................................................120

REFERÊNCIAS.......................................................................................................122

ANEXO - QUESTIONÁRIO APLICADO ÀS EMPRESAS .....................................127


17

CAPÍTULO 1 INTRODUÇÃO

A internacionalização dos mercados, provocada pela globalização, faz com

que as organizações sejam instadas por desafios.

A competição, os avanços tecnológicos estão transformando os modelos de

empresas e até mesmo os modelos de negócios. O conhecimento surge nas

organizações com base nas informações. Desse conjunto, por certo, surge o

crescimento econômico.

A questão do desenvolvimento econômico tem raízes nas crises econômicas

mundiais com reflexos nas conjunturas locais.

O tema crescimento econômico emergiu a partir da obra de Adam Smith, A

Riqueza das Nações. Nele, Smith (1983) procura explicar como o mercado opera e

qual a importância do tamanho desse mercado.

Já Schumpeter (1982) diferencia crescimento e desenvolvimento. Segundo o

autor, só há crescimento se a economia funcionar em um sistema de fluxo circular

de equilíbrio, cujas variáveis aumentam apenas em função da expansão

demográfica. Por outro lado, o desenvolvimento ocorre com inovações tecnológicas,

por obra de empresários inovadores.

Assim, há desenvolvimento quando há mudanças de estruturas.

Para Souza (1997), “o desenvolvimento econômico é um conjunto de

transformações, que se produzem na estrutura de uma economia”.

Contudo, sem questionar os modelos econômicos existentes, acredita-se que

uma das formas de se conseguir o desenvolvimento são os aglomerados locais, os

chamados APLs – Arranjos Produtivos Locais.

De acordo com o Centro de Gestão e Estudos Estratégicos (CGEE) do

Ministério de Ciência e Tecnologia (MCT), a percepção atual é de que são

necessárias ações orientadas para a constituição e fortalecimento de APLs no país,

visando ao fortalecimento da cooperação e do aprendizado para a inovação. Esses

“Arranjos”, segundo o MCT, podem ser definidos como aglomerados de agentes

econômicos, políticos e sociais, localizados em um mesmo território, que

apresentam, real ou potencialmente, vínculos consistentes de articulação, interação,

cooperação e aprendizagem.


18

Sob esta perspectiva, a região Sudoeste do Estado do Paraná (RSEP), não

ficaria distante dessa possibilidade, pois, de acordo com o relatório anual da FIEP-

PR – Federação das Indústrias do Estado do Paraná (2003), dispõe de um parque

industrial significativo no segmento de indústrias metal mecânica.

Assim, a pesquisa desenvolvida aponta um estudo para o desenvolvimento de

um APL para o setor metal mecânico, com a finalidade de visualização da

cooperação e inter-relação entre as empresas, na possibilidade de, além do

relatado, difundir a idéia de cooperação e inter-relação, buscando a produtividade e

a competitividade entre as organizações do setor.

No Capítulo I, faz-se uma contextualização da pesquisa, definindo tema,

apresentação do problema, estabelecimento dos objetivos, importância e justificativa

do trabalho e os procedimentos metodológicos utilizados.

No Capítulo II, faz-se uma pesquisa bibliográfica sobre os temas principais, ou

seja, Arranjos Produtivos Locais e Clusters.

No Capítulo III, faz-se uma contextualização do potencial da região,

envolvendo as entidades de classe, governamentais, setores de apoio à cooperação

e organismos de fomento. Apresentam-se, também, alguns exemplos de APLs já

implementados.

No Capítulo IV, faz-se a apresentação do Estudo de Caso, envolvendo as

empresas pesquisadas, com os dados de identificação de um APL.

No capítulo V apresenta-se a modelagem sintética para identificação e

implementação de um APL.

1.1 Contextualização

Desenvolvimento econômico e social pode-se dizer que é fruto do universo de

riqueza ou de conhecimento, podendo, inclusive, ser fruto da conjugação de ambos.

O Estado do Paraná, no contexto histórico atual, quando experimenta a

passagem gradual das atividades eminentemente extrativas e produção agrícola

para as de indústrias de transformação e manufatureira, apresenta condições

favoráveis para o desenvolvimento desses modelos inovadores ou sistemas

produtivos e, principalmente, um APL, metodologia de aglomerados industriais que

buscam a cooperação e competitividade.


19

De acordo com Lastres & Cassiolatto (2004), Sistemas Produtivos e

Inovativos Locais – SPILs – designam:

“...aglomerados de agentes econômicos, políticos e sociais, localizados em um mesmo território, com foco em um conjunto específico de atividades econômicas e que apresentam vínculos expressivos de interação, cooperação e aprendizagem”.

Geralmente, incluem empresas produtoras de bens e serviços, fornecedoras

de equipamentos e outros insumos, prestadoras de serviços, representantes

comerciais, revendedoras, clientes, cooperativas, associações e demais

organizações, que se dedicam à formação e treinamento de recursos humanos,

informação, pesquisa e desenvolvimento, promoção e financiamento.

Nesse contexto, APL designa aglomerações produtivas que ainda não

apresentam significativa articulação entre os agentes acima mencionados. Nesse

sentido, faz-se necessária a articulação desse “aglomerado” com sua efetiva

organização, aumente sua competitividade de forma globalizada.

Assim, os clusters, segundo Lastres & Cassiolatto (2004), referindo-se à

aglomeração territorial de empresas, com características similares, que, em algumas

situações, enfatiza mais o aspecto da concorrência do que o da cooperação, como

fator de dinamismo, não contemplam necessariamente outros atores, além de

empresas, organizações de ensino, pesquisa e desenvolvimento, apoio técnico,

financiamento e promoção.

Já um Distrito Industrial (DI), conceito introduzido por Marshall (1890), deriva

de um padrão de organização comum na Inglaterra em fins do século XIX, onde

pequenas firmas especializadas na manufatura de produtos específicos

aglomeravam-se em centros produtores. O modelo clássico de DI indica: alto grau

de especialização e forte divisão do trabalho; acesso à mão-de-obra qualificada;

existência de fornecedores locais de insumos e bens intermediários; sistemas de

comercialização e troca de informações entre os agentes.

Diante da situação descrita, a presente pesquisa pretende apresentar uma

proposta de implementação de um possível APL, aglutinando indústrias do setor

metal mecânico, situadas no Sudoeste do Estado do Paraná.


20

1.2 Definição do Tema

Esta realidade de implementação de APLs é um desafio para as empresas do

setor e até mesmo uma necessidade para o aumento da competitividade e do nível

de cooperação entre as organizações. Este modelo, também, pode-se aplicar para

as demais entidades envolvidas no setor, bem como para outros atores que poderão

estar inseridos no processo. Assim sendo, tem-se como tema definido para o

presente trabalho:

Apresentar uma proposta para implementação de um APL – Arranjo

Produtivo Local – O caso do setor metal mecânico da região Sudoeste do

Estado do Paraná.

1.3 Apresentação do Problema

Empresas e sociedades que se organizam possibilitam um crescimento

ordenado e um ganho em competitividade. Para que isto ocorra, é necessário

investimento em metodologias para um desenvolvimento regional, baseado em

normas e procedimentos que busquem este crescimento. Ferreira (2004) afirma que

a Inovação é a chave para o crescimento e desenvolvimento econômico e social de

qualquer empreendimento ou região. Neste contexto, ganharam destaque as ações

sobre APLs. Desta forma, coloca-se o seguinte problema:

Como chegar a um possível Arranjo Produtivo Local, a partir de um

aglomerado de empresas do setor metal mecânico, instaladas na região

Sudoeste do Estado do Paraná?

1.4 Objetivos

Diante do exposto, evidenciando a relevância do tema e do problema

levantado, parte-se da premissa de que o processo de inovação passa pelo

desenvolvimento regional de forma ordenada e participativa.

Assim, colocam-se os seguintes objetivos:


21

1.4.1 Objetivo Geral

Elaborar uma proposta de modelagem para implementação de um APL –

Arranjo Produtivo Local – para o setor metal mecânico, envolvendo as indústrias

situadas na região Sudoeste do Estado do Paraná.

1.4.2 Objetivos Específicos

a) Identificar o potencial industrial do setor metal mecânico do Sudoeste do

Paraná;

b) Identificar o relacionamento existente entre as empresas do setor metal

mecânico da região e as instituições de pesquisa disponíveis na RSEP.

c) Desenvolver um estudo para implementação de um APL do setor metal

mecânico da região Sudoeste do Estado do Paraná.

1.5 Importância e Justificativa do Trabalho

O mundo, em suas constantes transformações, muda também o foco das

organizações e dos empreendimentos. Esse status quo organizacional estava

restrito à busca de eficiência nos processos e nas atividades rotineiras. A evolução

das formas de gestão, tanto nas instituições públicas quanto privadas, motivadas por

requisitos cada vez mais apurados da sociedade, e pela impossibilidade de errar nas

suas ações, engendrou uma alteração no foco, isto é, a informação para a tomada

de decisão passou a ser uma nova variável nos processos de gestão.

Nesse contexto, a troca ou a busca por informações para a tomada de

decisões em clusters foram intensificadas no final dos anos 1990 e início da atual

década, principalmente partindo de aglomerados de empresas, que possibilitam a

implantação desses modelos de desenvolvimento regional. Nesse sentido, Hoffmann

(2004) diz que esses modelos de desenvolvimento podem ser os responsáveis pela

competitividade de suas localidades em relação à geração e distribuição de riquezas

daquele grupamento.

Ainda, segundo Hoffmann (2004), o desenvolvimento regional, deve passar

pelo amadurecimento nas discussões das relações entre os elos de uma cadeia

produtiva, pelo processo decisório cada vez mais complexo, requerendo informações


22

cada vez mais confiáveis e em tempo hábil.

A troca de informações, em sistemas de aglomerados industriais, APLs ou

clusters, acontece de duas maneiras: formal ou informal. A maneira formal ou tácita

ocorre através de uma organização estruturada em seu meio; já a informal ou

implícita ocorre de maneira indireta, ou seja, sem um procedimento ordenado. Os

atores, mesmo aqueles sem definição no processo organizacional, como por

exemplo, os funcionários das fábricas ou seus familiares, são os repassadores das

informações para o coletivo.

Assim, este trabalho justifica-se na medida em que contribui para as

empresas situadas na RSEP, na busca da organização das atividades do setor,

envolvidas em um sistema de cooperação empresarial, na reorganização de suas

atividades industriais, visando ao aumento na competitividade do setor, de forma a

inserir-se no mercado mundial, para consequentemente, aumentar sua

produtividade.

Também contribuirá como ciência, mesmo que de forma incipiente, pois, com

os conceitos demonstrados, possibilitará um entendimento para o desenvolvimento

regional, baseando-se em questões científicas, aplicadas nos processos

empresariais.

1.6 Procedimentos Metodológicos

A investigação científica depende de um conjunto de procedimentos

intelectuais e técnicos para que seus objetivos sejam atingidos. Segundo afirmação

de Gil (2000), o método científico é o conjunto de processos ou operações mentais

que se devem empregar na investigação. É a linha de raciocínio adotada neste

processo de pesquisa.

Berto e Nakano (1998) salientam que a dificuldade na escolha, ou opção por

um determinado método, está fundida à dificuldade em se estabelecer ou identificar

claramente o problema (ou solução) que se quer verificar ou conhecer. Isso é

particularmente difícil se o problema em análise não é novo e está longe de ser

resolvido.

Assim, se faz necessário registrar que os modernos métodos científicos de

pesquisa têm suas raízes por volta do começo do século XVII, principalmente pelo


23

pensamento de Descartes, Bacon e Galileu. Deste modo, evidencia-se que tanto os

problemas pesquisados, quanto os métodos para investigá-los estão, ou pelo menos

deveriam estar, em constante evolução, de acordo com Orssatto (2002).

Em Descartes, continua Orssatto (2002), repousa a crença fundamental de

que através da razão é possível chegar-se à certeza sobre um fato. Descartes

seguiu em parte a lógica de Aristóteles, que estabeleceu um método dedutivo,

baseado nos princípios da igualdade entre verdade e evidência, da divisão de um

problema em partes para sua análise e do uso da lógica para a obtenção de

conclusões (VARGAS, 1985).

Assim, pela lógica dedutiva, as conclusões são baseadas em princípios e leis

e, a partir do raciocínio lógico, procura-se observar as conseqüências específicas de

uma teoria formulada.

O planejamento da pesquisa envolve tanto o plano quanto a estrutura que foi

empregada na investigação, com a finalidade de se obterem respostas para o

problema de pesquisa. Segundo Gil (1991), o delineamento refere-se ao

planejamento da pesquisa em sua dimensão mais ampla, envolvendo tanto a sua

diagramação quanto a previsão de análise.

O processo lógico adotado para se chegar à análise final de determinada

situação é chamado método científico. Dentre as classificações, destaca-se a divisão

das pesquisas entre qualitativas e quantitativas. Sua diferença está ligada à forma

de abordar o problema, o que determina qual o melhor método para estudar um

caso. Ainda, a abordagem qualitativa difere da quantitativa por não empregar dados

estatísticos para analisar um problema.

Ainda, de acordo com Gil (1991), “a abordagem qualitativa é adequada para

entender a natureza de um fenômeno social”. Neste sentido, a pesquisa qualitativa

tem em mira as características e a natureza do problema que se procura estudar,

analisando os resultados de forma descritiva, visando ao entendimento do fenômeno

como um todo e desenvolvendo uma interpretação crítica. Ela refere-se, de forma

abrangente, à pesquisa que produz dados descritivos, ou seja, palavras escritas ou

faladas pelas pessoas e o comportamento observável dessas pessoas.

Para Thiollent (1997), a pesquisa qualitativa parte de questões que irão

definindo-se na medida em que os estudos são desenvolvidos, envolvendo os dados

descritivos através de processos interativos pelo contato do pesquisador com a


24

situação pesquisada.

Merrian (1998), identifica outras características comuns a todos os tipos de

pesquisa qualitativa, entre as quais destaca que o pesquisador constitui o

instrumento primário para coleta e análise de dados.

A partir dos anos de 1970, houve um considerável crescimento de interesse

na pesquisa qualitativa ou interpretativa, baseada em métodos associados às

ciências sociais. Apesar de a primeira impressão levar a idéia de que a diferença

entre pesquisa quantitativa e qualitativa seja referente à presença ou ausência de

quantificação de dados, Orssatto (2002), diz que é um engano. Na pesquisa

qualitativa, o pesquisador procura reduzir a distância entre a teoria e os dados, entre

o contexto e a ação, usando a lógica da análise fenomenológica, isto é, da

compreensão dos fenômenos pela sua descrição e interpretação.

As dificuldades encontradas quando da opção pela pesquisa qualitativa ficam

por conta do trabalho exaustivo necessário à coleta de dados, da grande quantidade

de dados que devem ser coletados e, principalmente pela falta de métodos

estabelecidos para a análise de dados coletados, afirma Miles (1979). Apesar disso,

o enfoque qualitativo tem obtido crescente popularidade na pesquisa organizacional,

pelo seu caráter rico, holístico e “real”, afirma Miles (1979).

Outro procedimento bastante utilizado é o estudo de caso.

Segundo Yin (1989, p.23),

o estudo de caso é uma inquirição empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de um contexto da vida real, quando a fronteira entre o fenômeno e o contexto não é claramente evidente e onde múltiplas fontes de evidência são utilizadas.

Esta definição, apresentada por Yin (1989), auxilia em compreender e

distinguir o método do estudo de caso de outras estratégias de pesquisa como o

método histórico e a entrevista em profundidade, o método experimental e o survey.

Ao comparar o método do Estudo de Caso com outros métodos, Yin (1989)

afirma que para se definir o método a ser usado é preciso analisar as questões que

são colocadas para investigação. De modo específico, como salienta Orssatto

(2002), o estudo de caso é adequado para responder às questões “ o como” e “ o

porquê”, que são questões explicativas e tratam de relações operacionais que

ocorrem ao longo do tempo, registrando-se mais do que as suas simples freqüências


25

ou incidências.

De acordo com Vergara (2003), estudo de caso é o circunscrito a uma ou

poucas unidades, entendidas como pessoa, família, produto, empresa, órgão

público, comunidade ou mesmo país. Tem caráter de profundidade e detalhamento,

que pode ou não ser realizado no campo.

Isto também se aplica ao Método Histórico e ao Método Experimental que

também objetivam responder a essas questões. Contudo, o Método Histórico será

recomendado quando não houver acesso ou controle pelo investigador aos eventos

comportamentais, tendo que lidar com um passado "morto" sem dispor, por exemplo,

de pessoas vivas para darem depoimentos e tendo que recorrer a documentos e a

artefatos culturais ou físicos como fontes de evidências, conforme Yin, (1989, p. 19).

No caso do Método Experimental, as respostas a essas questões são obtidas

em situações onde o investigador pode manipular o comportamento de forma direta,

precisa e sistemática, sendo-lhe possível isolar variáveis, como no caso de

experimentos em laboratório. Ao fazer isto, deliberadamente se isola o fenômeno

estudado de seu contexto. (ORSSATTO, 2002).

De acordo com Yin (1989), a preferência pelo uso do Estudo de Caso deve

ser dada no estudo de eventos contemporâneos, em situações onde os

comportamentos relevantes não podem ser manipulados, porém deve ser possível

se fazer observações diretas e entrevistas sistemáticas. Apesar de ter pontos em

comum com o método histórico, o Estudo de Caso se caracteriza pela "(...)

capacidade de lidar com uma completa variedade de evidências - documentos,

artefatos, entrevistas e observações" (YIN, 1989, p. 19).

Este método, assim como os outros métodos qualitativos, também são úteis,

segundo Bonoma, (1985).

(...) quando um fenômeno é amplo e complexo, onde o corpo de conhecimentos existente é insuficiente para permitir a proposição de questões causais ou quando um fenômeno não pode ser estudado fora do contexto no qual ele naturalmente ocorre.

Os objetivos do método de Estudo de Caso, segundo McClintock et al. (1983)

(apud BONOMA, 1985), são:

capturar o esquema de referência e a definição da situação de um

dado participante;


26

permitir um exame detalhado do processo organizacional; e

esclarecer aqueles fatores particulares ao caso que podem levar a um

maior entendimento da causalidade.

Bonoma (1985), ao tratar da coleta dos dados, coloca como objetivos do

Método do Estudo de Caso não a quantificação ou a enumeração, mas, ao invés

disto:

descrição;

classificação (desenvolvimento de tipologia);

desenvolvimento teórico; e

teste “limitado” da teoria, ou seja, o objetivo é a compreensão.

Partindo dessas premissas, entende-se que o presente trabalho é um estudo

de caso, pois, é um estudo dentro do contexto onde ele ocorre.

Para o desenvolvimento deste trabalho foram utilizados:

a) Pesquisa bibliográfica;

b) Diagnóstico do setor, com seu potencial instalado na RSEP;

c) Diagnóstico da RSEP quanto à disponibilidade de organismos

empresariais, governamentais, de consultorias, instituições de ensino e órgãos de

fomento que possam participar do APL;

d) Aplicação de questionário com questões fechadas e abertas.

A utilização de questionário com questões fechadas facilita a compreensão e

a interpretação dos dados necessários à pesquisa. Algumas questões abertas,

inclusas no questionário, fizeram-se necessárias em razão da particularidade.

Os dados coletados referentes às empresas, situadas geograficamente na

região estudada, são inerentes a sua atividade econômica, perfil das empresas,

número de funcionários, abrangência de mercado: local, regional, estadual, nacional

ou atinge o exterior pelas exportações. Também está inserida no questionário uma

forma de se saber qual o grau de cooperação ou inter-relação entre as empresas

pesquisadas.

O questionário, aplicado aos administradores das empresas, refletiu uma

realidade após terem sido devidamente debatidos: o tipo, objetivos de pesquisa e

finalidade da pesquisa. Esse instrumento foi encaminhado para as empresas para

ser respondidos, de forma individual. Decorrido um período de 10 dias, após a

remessa dos referidos questionários aos empresários, o pesquisador retomou


27

contato com as empresas que não haviam devolvido o questionário com as

respostas, na expectativa de que todos pudessem retornar.

Além das indústrias localizadas na RSEP, foram utilizados os dados do

SINDIMETAL-PR/SUDOESTE – (Sindicato das Indústrias metalúrgicas, mecânicas e

de material elétrico do Estado do Paraná, Núcleo do Sudoeste), cujos dados

serviram de subsídios para identificação do potencial do setor na RSEP.

A Federação das Indústrias do Estado do Paraná – FIEP-PR, também

disponibilizou seus dados para elaboração e análise da pesquisa.

1.6.1 Delimitação da Pesquisa

A pesquisa teve como objetivo construir um estudo para implementação de

um APL do setor metal mecânico, baseando-se nos dados das indústrias do setor,

instaladas na RSEP, bem como em mecanismos de interação com as instituições de

ensino e pesquisa da mesma região, associações de classes empresariais

representativas do setor, organismos governamentais e instituições financiadoras e

de fomento.

1.6.2 Universo da Pesquisa

O Universo compreende empresas do segmento metal mecânico instaladas

na RSEP, totalizando 362 empresas.

Em diversas reuniões realizadas com o SINDIMETAL-PR/SUDOESTE e

Coordenadoria Regional da FIEP-PR, concluiu-se que o envio de 100 (cem)

questionários representaria uma amostra significativa, principalmente envolvendo

todas as subáreas do setor envolvido.

O número de questionários enviados, representou aproximadamente 30% da

amostra e, concluiu-se que a amostra representa as empresas mais atuantes junto

ao SINDIMETAL-PR/SUDOESTE e a Coordenadoria Regional da FIEP-PR.

Em virtude disso, e do fato dessas empresas terem ampla participação na

definição e discussão dos interesses do setor, acredita-se que terão uma maior

facilidade na formação da cultura sobre os APLs. Daí a decisão de tomar como

amostra essas 100 empresas como objeto da pesquisa.


28


29

CAPÍTULO 2 NOÇÕES E CONCEITOS SOBRE APL

A comunidade global está assistindo a uma profunda reestruturação do mapa

produtivo mundial, cujo processo é denominado Globalização. O que havia, há

aproximadamente uma década, de planejamento da produção para servir ao

mercado local ou até regional foi ponto decisivo das transformações, ou seja,

mudando o cenário, de endógeno (local), para exógeno (global).

Esta fase leva os países a buscarem novas formas de inserção no mercado,

por meio de políticas e estratégias baseadas em processos de descentralização e de

desenvolvimento regional. Uma das possíveis formas de programas de

desenvolvimento regional é a implementação de APLs.

2.1 APL – Uma estratégia de inovação organizacional

A hipótese básica da origem dos APLs está na adoção de inovações radicais

para o processo organizacional, combinando as condições locais que podem criar

novos paradigmas de produção, com economia de escala superior àquelas

existentes. Machado (2003) menciona que as condições locais necessárias, é a

oferta de matéria prima e outros insumos, existência de capacitação nas áreas em

que estão sendo utilizadas, bem como a disponibilidade de capital social adequado.

Inicialmente, os APLs atenderiam demandas próximas e, ao evoluírem, passariam a atender mercados mais distantes. A estratégia competitiva das empresas inicia-se com a competição por custo, evoluindo para produtos de maior valor agregado (MACHADO, 2003).

Desta forma, o processo evolutivo de um APL pode ocorrer de forma gradual,

agregando as forças disponíveis para sua implantação, produzindo para mercados

regionais e, como em um espiral, passa a atender demandas variadas e

diversificadas.

Na atualidade, a globalização representa fator determinante nos países

subdesenvolvidos, uma vez que este processo exige, das empresas nacionais, um

esforço cada vez maior para se adaptarem à nova realidade mundial. Segundo De

Luca (2001), a nova exigência de métodos cada vez mais apurados de


30

administração empresarial, de controle eficaz de capital financeiro, de novas

tecnologias, de baixos custos de produção, de mão-de-obra altamente qualificada,

entre outros, são requisitos para os quais as empresas nem sempre estão

devidamente preparadas.

Ainda, segundo De Luca (2001), a principal característica da globalização é

que as empresas atuam no mercado da economia mundial, e, reduzir tal definição à

engenharia de produção significa instituir uma competência mundial entre as

empresas, de modo que a competência e a competitividade entre as empresas

tornem-se questões de sobrevivência.

Porter (1986) afirma que as fontes da vantagem competitiva global originam-

se basicamente de quatro causas: vantagem comparativa convencional, economias

de escala ou curvas de aprendizagem que extrapolam a escala, vantagens

decorrentes da diferenciação do produto e o caráter de bem público da tecnologia e

das informações do mercado.

Considerando que o bem público, assim como a inovação tecnológica, é algo

que pode ser utilizado repetidas vezes sem nenhum custo, uma vez feito o

investimento inicial. A partir das colocações acima, feitas por Porter (1986), passa-se

a estudar de uma forma mais intensa os mercados.

Spínola e Troster (1998) afirmam que o preço e a quantidade de equilíbrio nos

mercados é o resultado da ação da oferta e procura.

Entretanto, a oferta e a procura interagem de modo a apresentar resultados muito distintos em cada mercado, pois cada um tem características específicas de produtos, condições tecnológicas, acesso, informação, tributação, regulamentação, participantes, localização no espaço e no tempo que o torna único. Porém, existem características comuns que permitem classificar as diferentes estruturas de mercado (SPÍNOLA e TROSTER, p. 181, 1998)

As estruturas de mercado são formas que captam aspectos que envolvem a

forma de como os mercados se organizam. Spínola e Troster (1998) preconizam que

cada estrutura de mercado destaca alguns aspectos essenciais de interação da

oferta e da demanda, baseando-se em algumas hipóteses e no realce de

características observadas em mercados existentes, tais como: o tamanho das

empresas, a diferenciação dos produtos, a transparência do mercado, os objetivos

dos empresários.


31

Reis e Carvalho (2002), afirmam que todas as empresas deveriam que um

produto sem mercado não tem futuro, que é necessário vender. Igualmente

deveriam saber que para vender é necessário produzir com qualidade e no tempo

que o cliente pretende.

Ainda, “a produção com qualidade e no tempo que o cliente pretende faz

imperiosa a necessidade de utilização das melhores tecnologias no produto ou no

processo”. (REIS e CARVALHO, 2002, p. 53).

Para essa produção com qualidade e no tempo exigido, é mister a

capacitação, que se refere à acumulação de conhecimentos e habilidades, por

indivíduos e organizações, partindo de processos formais e informais de

aprendizado.

A capacitação permite-lhes desenvolver e reproduzir padrões produtivos e

inovativos avançados, possibilitando o aprimoramento e crescimento de sua dotação

de recursos tangíveis como equipamentos, infra-estrutura e intangíveis como

conhecimentos, habilidades, competências e, deste modo, o aumento de sua

competitividade, conforme Lastres e Cassiolatto (2004).

Por sua vez, Bastos e Bueno (2002) afirmam que a produção moderna, em

contato maior com a evolução e as transformações tecnológicas, mobiliza

enormemente uma heterogeneidade de saberes e conhecimentos que ultrapassa os

modelos tradicionais de “trabalho qualificado”.

Ainda tratando do assunto capacitação/informação, Bastos e Bueno (2002),

descrevem que o processo de informação permeia pela cooperação, competência e

comunicação, que gera conhecimento e inovação.

Para gerar a inovação se faz necessária a busca pela informação,

capacitação e aprendizado, possibilitando a pesquisa que visa à inovação.

A inovação é reconhecida como fator básico de competitividade econômica

sustentável, associada às transformações de longo prazo na economia e na

sociedade. Segundo Lastres e Cassiolatto (2004), de uma forma genérica, existem

diferentes tipos de inovação:

Inovação radical: refere-se ao desenvolvimento de um novo produto, processo ou forma de organização da produção inteiramente nova. Tais inovações podem originar novas empresas, setores, bens e serviços; e ainda significar redução de custos e aperfeiçoamento em produtos existentes (LASTRES e CASSIOLATO 2004).


32

Inovação tecnológica de produto e processo significa a utilização do

conhecimento sobre novas formas de produzir e comercializar bens e serviços. E

ainda, segundo os autores Lastres e Cassiolatto (2004), a inovação organizacional

significa a introdução de novos meios de organização da produção, distribuição e

comercialização de bens e serviços.

Quando se trabalha com a situação de inovação em processos e produtos,

partindo do princípio do conceito de inovação, segundo Longo (1996),

significa a solução de um problema tecnológico, utilizado pela primeira vez, descrevendo o conjunto de fases que vão desde a pesquisa básica até o uso prático, compreendendo a introdução de um novo produto no mercado, em escala comercial, tendo em geral, fortes repercussões socioeconômicas.

Acontecendo a globalização dos mercados, o processo de inovação, para

conquistar espaços nesse novo mercado, é algo inerente à entrada em novos grupos

econômicos. As regras, sob as quais as empresas se submetem no processo de

globalização, beneficiam por igual as empresas brasileiras, pois, necessário se faz

inovar para competir.

Reis e Carvalho (2002) afirmam que a empresa tem o desafio de encontrar as

tecnologias do futuro, assegurar-se de que a sua estratégia de desenvolvimento está

em consonância com tais tecnologias e deve vir a dominá-las o suficiente para

manter o seu avanço ou partir em busca de objetivos mais ambiciosos. Por

conseguinte, segundo os autores citados, tecnologia e estratégia de

desenvolvimento estão interligadas.

Por estarem interligadas, se faz necessário um planejamento tecnológico.

Reis e Carvalho (2002) que o planejamento tecnológico configura-se como uma das

atividades mais importantes para a criação, sustentação e maximização da

vantagem competitiva. Por essa razão, a aplicação de novas tecnologias na

empresa deve ser cuidadosamente planejada para que a inovação nos processos

gere novas tecnologias, gerando mudanças nos processos. Para Sáenz e Garcia

Capote (2002), antes de mencionar mudança e inovação tecnológica, se faz

necessário conceituar mudança tecnológica.

Mudança tecnológica é o processo pelo qual novos produtos, equipamentos, processos de produção e distribuição de bens e serviços, e métodos gerenciais se introduzem em nível macro na


33

economia (SÁENZ e GÁRCIA CAPOTE, p. 69, 2002).

Assim, é um processo que afeta a um ou vários setores da economia e, em

determinadas ocasiões, a toda a economia, como foi o caso da introdução de

computadores em praticamente todas as esferas econômicas e sociais de um país,

completam Sáenz e Gárcia Capote (2002).

Daí, que processos de inovação é a integração de conhecimentos novos e de

outros existentes para criar produtos, processos, sistemas ou serviços novos ou

melhorados. “Inovação tecnológica é a primeira utilização – incluindo a

comercialização nos casos em que se aplica – de produtos, processos, sistemas ou

serviços, novos ou melhorados”. (SÁENZ e GÁRCIA CAPOTE, p. 69, 2002).

Já a tecnologia é igual à ciência, segundo Sáenz e Gárcia Capote (2002),

pode ser definida sob dois pontos de vista diferentes: como um conjunto de

conhecimentos ou como uma atividade.

Tecnologia é o conjunto de conhecimentos científicos e empíricos, de habilidades, experiência e organização requeridos para produzir, distribuir, comercializar e utilizar bens e serviços. Inclui tanto conhecimentos teóricos como práticos, meios físicos, know how, métodos e procedimentos produtivos, gerenciais e organizacionais, entre outros. (SÁENZ e GÁRCIA CAPOTE, 2002).

Sob o ponto de vista da tecnologia como atividade, os autores definem como:

“a busca de aplicações para conhecimentos já existentes”.

Diante das definições de Sáenz e Gárcia Capote (2002), pode-se dizer que a

competência para sobreviver passa pela inovação constante, que, por sua vez,

depende de avanços tecnológicos também constantes. A figura 01 mostra a

seqüência da competência para sobrevivência, passando pelo domínio tecnológico.


34

CONHECIMENTO DO MERCADO

O que fazer

Para que

COMPETÊNCIAS PARA A

SOBREVIVÊNCIA

GESTÃO DOS PROCESSOSComo fazer melhor

DOMÍNIO TECNOLÓGICO

Como fazer

Figura 01 - Tecnologia X Sobrevivência

Fonte:Revista SEBRAE N. 4 MAI/JUN/2002 P. 122

Para Lastres e Cassiolatto (2004), as formas de competitividade sustentadas

e dinâmicas dependem, principalmente, da capacidade de aprendizagem e de

criação de competências.

São sinergias coletivas geradas pelas interações entre empresas e dessas

com os demais atores do ambiente onde se localizam, envolvendo cooperação e

processos de aprendizado e capacitação produtiva e inovativa. Daí, afirmam Lastres

e Cassiolatto (2004), que tal abordagem vem sendo crescentemente adotada em

políticas orientadas para ampliação da competitividade de organizações, regiões e

países.

Já para Guimarães (2000), competitividade é a capacidade que os produtos

gerados internamente têm de competir com seus similares produzidos no exterior,

tanto no que se refere à importação quanto à exportação. No curto prazo, a

competitividade se traduz em preços, e é influenciada, sobretudo, pelas políticas

cambial, fiscal e monetária e pelo crescimento econômico, já que esse gera

modernização. No médio e longo prazo, no caso dos produtos diferenciados, a

qualidade e a confiabilidade dos produtos, em geral, são expressas no prestígio da


35

marca.

De um modo geral, as empresas são talentosas no que tange ao uso de

meios para aumentar o apelo e persistem na tentativa de explorar os pontos fracos

dos mercados dos outros.

Independentemente da intensidade da disputa entre as organizações, toda

empresa depende de uma estratégia bem sucedida para competir, de uma maneira

ideal, de uma estratégia que crie vantagem competitiva e reforce a posição da

empresa com seus clientes.

Thompson Jr. e Strickland III (2003) apontam que a grande complicação, na

maioria das indústrias, é que o sucesso da estratégia de qualquer organização

depende das estratégias que seus concorrentes desenvolvem e de como estas são

implementadas. Ainda, segundo os autores, a melhor estratégia para uma empresa

depende da capacidade competitiva e das estratégias das empresas concorrentes.

Os autores afirmam, também, que essa interdependência significa que

sempre que uma empresa realiza uma mudança estratégica, as demais,

freqüentemente contra atacam. Esse padrão de ação e reação faz a rivalidade

competitiva parecer-se como um jogo de guerra que obedece às regras da

competição honesta.

Desta maneira, as estratégias bem definidas, a partir do planejamento

estratégico adequado, e estabelecidas de maneira participativa nas empresas,

poderão ser instrumentos de sucesso nas organizações.

A necessidade de planejar torna-se, então, mais evidente quando se tem a

afirmação: “as empresas nunca podem parar de aprender sobre o setor em que

atuam, seus concorrentes ou formas de melhorar ou modificar sua posição

competitiva” (PORTER, 1986, p.9).

Porém, quando se dispõe de informação, será possível gerar a inovação

baseada em novas tecnologias, competindo no mercado, com um planejamento

estratégico definido, cuja ação avaliada, para ser posta em prática, surge de uma

nova preocupação: de um desenvolvimento ordenado, de um crescimento baseado

em um plano e suas políticas claras para o que se quer alcançar. Desenvolvimento

ordenado depende, pois, de todos os setores da sociedade para alcançar a

competitividade.

Sob esta perspectiva, a chave para gerar desenvolvimento é a


36

industrialização, segundo Vasconcelos e Garcia (1998), baseados no processo de

desenvolvimento dos países industrializados, que foi iniciado com um grande

diferencial no aumento da produtividade agrícola, o que permitiu liberar a mão-de-

obra e recursos para as áreas urbanas, para construir o parque industrial. Como

conseqüência, o aumento da produtividade agrícola ocorreu a partir de

implementação de novas tecnologias destinadas ao campo.

Um dos integrantes nos processos de planejamento estratégico é a

identificação de cenários, que poderiam ser comparados a modelos mentais,

visualizando possibilidades de ocorrência de determinada situação. O uso de

cenários para a tomada de decisões estratégicas exige uma considerável dose de

habilidade e sofisticação. Por isso, as organizações que desejam fazer experiências

de planejamento de cenários devem começar por uma abordagem “passo a passo”

para transformar os cenários em estratégias. (WILSON, 2002).

Segundo Wilson, 2002, é possível encontrar quatro abordagens para o

problema de identificação de cenários, da mais elementar a mais sofisticada:

a) Avaliação de risco – Essa abordagem pode ser usada para avaliar

determinada decisão estratégica, um investimento industrial de porte,

por exemplo, ou uma iniciativa de desenvolvimento de negócios;

b) Avaliação de estratégia - Outro papel bastante claro dos cenários é

agir como “central de testes” para avaliar a viabilidade de uma

estratégia existente. Ao testar a estratégia em vários cenários, é

possível chegar a uma percepção de sua eficácia nas diferentes

condições e, a partir daí, identificar alterações ou planos de

contingência;

c) Desenvolvimento da estratégia utilizando um cenário como “foco de

planejamento” – Essa abordagem é uma tentativa de criar uma ponte

para superar o “fosso cultural” existente entre o planejamento

tradicional, apoiado em uma previsão de ponto único, e o planejamento

de cenários;

d) Desenvolvimento da estratégia sem usar um cenário como “foco de

planejamento” – Nessa abordagem os executivos aceitam todas as

possibilidades propostas pelos diferentes cenários sem questioná-las e

sem avaliar suas probabilidades, com o objetivo de criar uma estratégia


37

elástica que possa lidar com grandes variações nas condições dos

negócios.

De acordo com Schawartz, 2000, os cenários permitem analisar a longo prazo

em um mundo onde reina a incerteza. Tal como em sua origem teatral, equivalem a

histórias sobre um futuro possível e ajudam a reconhecer e adaptar-se às mudanças

que ocorrem no meio em que se vive, definindo os caminhos alternativos da

evolução e permitindo escolher as manobras apropriadas para cada um deles.

Atualmente, no entanto, segundo Vasconcelos e Garcia (1998), o sucesso da

adoção de estratégia de crescimento nos pólos industriais deve contemplar as novas

economias da Ásia, os chamados Tigres Asiáticos, como: Coréia do Sul, Taiwan,

China e Cingapura, além de outros países muito próximos como a Malásia, Tailândia

e Indonésia, não esquecendo, obviamente, do Japão.

Todas essas economias cresceram rapidamente nas duas últimas décadas,

com base no rápido crescimento das exportações de produtos manufaturados.

Essa política adotada pelos países asiáticos demonstra que o caminho a ser

perseguido para o desenvolvimento é o aumento de produtividade, abrindo novos

mercados internacionais, de forma competitiva, gerando emprego e renda para o

país produtor. Para que uma situação similar aconteça, necessária se faz a

organização dos atores, sejam empresários, entidades de classe, poder público e

financiadores, na busca do crescimento, com aumento da produtividade e conquista

de novas áreas, competindo sempre para se manter no mercado.

Assim, diante de definições e iniciativas ainda incipientes, é verdade,

apresenta-se uma situação bastante favorável em relação ao contexto de

desenvolvimento local e regional para o setor industrial, como conseqüência, a

qualidade de vida das pessoas e organizações que participam do meio poderá ter

também suas condições alteradas ou afetadas na possibilidade de se lançar mão de

estratégias e políticas de abertura de novos mercados, com aumento da

produtividade.

Esse desenvolvimento local e regional, no entanto, deve partir de segmento

específico, numa organização em rede, visando a novos empreendimentos, gerando

novas possibilidades de negócios, emprego e renda.

Diante das diversas possibilidades de estratégias de desenvolvimento

regional, apresenta-se uma proposta emergente, que são os APLs – Arranjos


38

Produtivos Locais, que vêm se destacando em diversos segmentos, gerando

desenvolvimento para diversos setores econômicos, com metodologias possíveis de

serem implantadas, desde que se tenha uma vontade política, empresarial e de

classe, para cumprir suas etapas.

2.2 Sistema Local de Produção/Inovação – SLP

As aglomerações de empresas e instituições em clusters ou sistemas locais

de produção/inovação (SLPs) têm merecido atenção na literatura econômica desde

os trabalhos pioneiros de Alfred Marshall sobre os distritos industriais ingleses, no

final do século XIX.

Na transição do século XIX para o XX, o economista Alfred Marshall (1982.

pp. 231 e segs) colocaram-se as seguintes questões teóricas: por que em algumas

regiões manifesta-se uma forte aglomeração de empresas de um mesmo setor? Que

vantagens as empresas extraem da proximidade de suas concorrentes? Não seria

mais racional que empresas concorrentes buscassem o maior afastamento possível

uma das outras, distribuindo-se de forma homogênea por todo território?

Segundo o autor, a aglomeração de uma determinada indústria ou serviço em

um espaço regional pode ter as mais diversas origens.

são muitas as causas que determinam a localização de indústrias, mas as principais são as condições físicas, tais como a natureza do clima e do solo, a existência de minas e pedreiras nas proximidades ou um fácil acesso por terra ou mar (MARSHALL, 1982).

Mas o que origina uma aglomeração é distinto do que a sustenta e a faz

desenvolver-se. Uma vez originada, uma aglomeração tende a se reproduzir e a se

aprofundar por determinações distintas daquelas que lhes deram origem. São as tais

vantagens que as pessoas que seguem uma mesma profissão especializada obtêm

de uma vizinhança próxima, que desde que uma indústria escolha uma localidade

para se fixar, aí permanece por longo espaço de tempo. (MARSHALL, 1982).

Conforme Paiva (2004), contemporaneamente, toda uma vertente da

Economia voltada ao estudo do desenvolvimento regional sistematizou os

“momentos marshallianos” do desenvolvimento das aglomerações produtivas em

novas categorias. O primeiro momento é o da aglomeração. Uma vez constituída,

ela tende a se desenvolver, deixando de ser uma mera aglomeração, e passa a ser


39

um arranjo produtivo. E quando o arranjo produtivo toma consciência de si e

coordena racionalmente o seu desenvolvimento, ele se transforma em um sistema

local de produção (SLP).

2.3 Arranjos Produtivos Locais – APLs

Conforme definição desenvolvida e proposta pela RedeSist – Rede de

Sistemas Produtivos e Inovativos do Instituto de Economia da Universidade Federal

do Rio de Janeiro –, o

Arranjos Produtivos Locais são aglomerações territoriais de agentes econômicos, políticos e sociais, com foco em um conjunto específico de atividades econômicas e que apresentam vínculos e interdependência. Geralmente envolvem a participação de empresas – que podem ser desde produtoras de bens e serviços finais até fornecedores de insumos e equipamentos, prestadoras de consultoria e serviços, comercializadoras, clientes, entre outros – e suas variadas formas de representação e associação. Incluem, também, diversas outras instituições públicas e privadas voltadas para: formação e capacitação de recursos humanos, como escolas técnicas e universidades; pesquisa, desenvolvimento e engenharia; política, promoção e financiamento. (REDESIST, 2004).

Nesse sentido, o Sistema SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro, e

Pequenas Empresas), por exemplo, vem atuando fortemente no incentivo,

sensibilização e parcerias nos projetos de APLs, no Brasil, para simplificar o

entendimento dos seus conceitos, redigiu e sintetizou da seguinte forma:

Arranjos Produtivos Locais são aglomerações de empresas localizadas em um mesmo território, que apresentam especialização produtiva e mantêm algum vínculo de articulação, interação, cooperação e aprendizagem entre si e com outros atores locais tais como governo, associações empresariais, instituições de crédito, ensino e pesquisa. (SEBRAE, 2004).

Os esforços, envidados para o desenvolvimento em APLs, buscam

potencializar ações de promoção de desenvolvimento, atuando de forma

complementar às políticas para o desenvolvimento de cadeias de empresas, regiões

e, até mesmo, do país. O foco de atuação é no sentido de convergir iniciativas


40

institucionais locais de forma a minimizar a multiplicidade de esforços, otimizando a

alocação de recursos, promovendo o compartilhamento de objetivos comuns e a

consolidação de boas práticas de desenvolvimento local.

Na mesma perspectiva, Machado (2003) apresenta uma definição de APL do

Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social – BNDES em que são

evidenciados exemplos de entidades que podem fazer parte desse contexto:

... uma concentração geográfica de empresas e instituições que se relacionam em um setor particular. Inclui, em geral, fornecedores especializados, universidades, associações de classe, instituições governamentais e outras organizações que aportam educação, informação, conhecimento e ou apoio técnico e entretenimento (BNDES, 2003).

Desta forma, quando se trata de um APL, deve-se considerar, em primeiro

lugar, a existência de uma aglomeração de um número significativo de empresas

que atuam em torno de uma atividade produtiva principal. Considerando a dinâmica

do território, levando-se em conta, por exemplo, o número de postos de trabalho

ocupado nas empresas envolvidas, seu faturamento, mercado, potencial de

crescimento, diversificação, etc.

A especialização produtiva envolve, além da produção de bens e serviços em

si, conhecimento, tácito ou explícito, que as pessoas e organizações de um território

possuem em torno de uma atividade econômica principal, seja ela do segmento da

indústria, do comércio, dos serviços, do turismo, do artesanato ou do agronegócio.

(SEBRAE, 2003).

Conceitualmente, conforme o Termo de Referência para Atuação do Sistema

SEBRAE em APL, território é um espaço definido e delimitado por e a partir de

relações jurídicas, políticas ou econômicas, instituídas sempre por conformações

explícitas ou implícitas do poder. Assim, território é sinônimo da idéia de domínio

coletivo.

A idéia de território não se reduz à sua dimensão material ou concreta. É

também um campo de forças, uma teia ou rede de relações sociais que se projetam

em um determinado espaço.

O Sistema SEBRAE (2003) complementa afirmando que o território é

constituído historicamente por meio de relações políticas, sócio econômico e cultural,

remetendo a diferentes contextos e escalas: a casa, o trabalho, o bairro, a cidade, a


41

região, a nação, o planeta. Nesse sentido, o APL também é um território onde a

dimensão constitutiva é econômica por definição, apesar de não se restringir a ela.

Os atores envolvidos – empresários, bancos, associações, entidades de apoio,

universidades etc. – se inserem, produzem e se reconhecem nesses territórios.

Porém, segundo o Sistema SEBRAE (2003), em seu Termo de Referência

para Atuação em APL, o Arranjo Produtivo Local compreende, também, um recorte

do espaço geográfico – parte de um município, um município, conjunto de

municípios, bacias hidrográficas, vales, serras etc. – que:

Possua sinais de identidade coletiva (sinais sociais, culturais,

econômicos, políticos, ambientais, históricos, etc.);

Mantenha ou tenha capacidade de promover uma convergência em

termos de expectativa de desenvolvimento;

Estabeleça parcerias e compromissos para manter e especializar os

investimentos de cada um dos atores no próprio território; e

Promova, ou seja, passível de uma integração econômica e social no

âmbito local.

O sentimento de pertencer a um APL passa a ser o mecanismo central de

fortalecimento da dinâmica local/regional, cuja personalidade diferenciada é

reconhecida ou possa vir a ter reconhecimento dentro e fora do APL.

O Sistema SEBRAE ainda ressalta que a configuração espacial do APL é

definida pela distribuição das redes de atores capazes de estabelecer perspectivas

comuns de negócio e, nesse sentido, independe das divisões geopolíticas: fronteiras

regionais, de estados, bacias hidrográficas ou acidentes naturais.

Além de tudo, o aspecto de aprendizagem e inovação se aplica em um APL.

Manifesta-se pela existência de iniciativas, ações, atividades e projetos realizados

em conjunto entre as empresas, entre empresas e suas associações, entre

empresas e instituições técnicas e financeiras, entre empresas e poder público,

dentre outras possíveis combinações entre os atores possíveis no APL.

Segundo o Termo de Referência para Atuação em APL, editado pelo Sistema

SEBRAE (2003), as combinações e ações de aprendizagem e inovação podem

ocorrer por meio de:

Intercâmbio sistemático de informações produtivas, tecnológicas e

mercadológicas (com clientes, fornecedores, concorrentes e outros);


42

Interação envolvendo empresas e outras instituições, por meio de

programas comuns de treinamento, realização de eventos/feiras,

cursos e seminários, entre outros; e

Integração de competências, por meio da realização de projetos

conjuntos, incluindo desde melhoria de produto e processos até

pesquisa e desenvolvimento propriamente ditos, entre empresas e

destas com outras instituições.

Além do mencionado, em APLs identificam-se diferentes tipos de cooperação,

incluindo a cooperação produtiva visando à obtenção de economias de escala e de

escopo, bem como a melhoria dos índices de qualidade e produtividade; e a

cooperação inovativa, que resulta na diminuição de riscos, custos, tempo e,

principalmente, no aprendizado interativo, dinamizando o potencial inovativo do APL.

O Termo de Referência para Atuação em APL, enfatiza que a cooperação no

APL ocorre em diferentes momentos e entre diferentes atores, dentro de um

processo interativo e dinâmico. Cooperação e competição coexistem no interior do

arranjo produtivo.

O Sistema SEBRAE criou uma metodologia própria de selecionar e

desenvolver os APLs. A figura 02 demonstra como se realiza o processo.

Figura 02 – Fluxograma de como o SEBRAE seleciona e desenvolve APLs Fonte: ( SEBRAE, 2004)

O referencial metodológico, proposto para identificar APLs, possui um caráter

flexível, aberto e adaptável, visando a contemplar a multiplicidade e a complexidade

das realidades locais. A referida metodologia considera três dimensões para análise


43

competitiva de um APL, de maneira a formular estratégias de atuação e definir

ações: Empresarial, Estrutural e Sistêmica.

Conforme a seqüência, mostrada na figura 02, o processo de seleção e

desenvolvimento do APL inclui cinco componentes e uma ação mobilizadora inicial:

Identificação dos APLs: Esse componente tem o objetivo de fornecer

informações que permitam tomar decisões acerca de onde atuar.

Estarão aptos a aderir ao programa aqueles arranjos que atenderem

aos seguintes critérios:

1. Apresentarem, no mínimo, vinte estabelecimentos vinculados a

uma mesma especialização produtiva;

2. Ocuparem, no mínimo, cem pessoas nesses estabelecimentos;

3. O produto final, produzido pelo APL, apresente características

mínimas de homogeneidade. Será também considerada a

capacidade do arranjo em contribuir efetivamente para o

aumento das exportações, ou substituição competitiva das

importações e, ainda, a potencialidade de mercado e a

capacidade de geração de trabalho e renda.

Conhecimento do Ambiente Competitivo: Esse componente diz respeito

à coleta de dados e informações para compor os Diagnósticos de

Competitividade do APL.

Fortalecimento da Dinâmica do APL: O conjunto das ações de

articulação, sensibilização e mobilização visam a desencadear o

processo de envolvimento e aproximação entre os atores locais e a

construção de políticas de relacionamento, bem como de nivelar

conceitos com relação à atuação do Sistema SEBRAE em APLs. As

ações desse componente podem ser agrupadas em três grandes

dimensões:

a. – governança;

b. – identidade territorial; e

c. – interação e cooperação.

Ação mobilizadora inicial (Projeto Piloto): O projeto-piloto é uma etapa

mobilizadora de um projeto mais amplo para o desenvolvimento do

APL, que poderá ocorrer em diferentes momentos. Ele estabelece um


44

conjunto de ações de curto prazo que objetiva a consolidação das

parcerias com as empresas e também com os demais atores locais. O

projeto piloto deverá contemplar, além dos mecanismos de

treinamentos e consultorias, a realização de ações e eventos que

gerem impacto imediato como: estabelecer indicadores de satisfação

dos clientes, medir a produtividade das Micro e Pequenas empresas

(MPEs), promover rodadas de negócios com compradores potenciais

domésticos e estrangeiros, promover visitas técnicas e organizar

missões para prospecção de mercado e tecnologia.

Elaboração do Plano: O objetivo dos planos de desenvolvimento é

definir os principais elementos estratégicos e ações decorrentes para

interação entre os atores do APL visando ao aumento sustentável da

competitividade das empresas do arranjo.

Gestão Desenvolvimento e Avaliação: Esse componente se refere à

execução das ações previstas no plano de desenvolvimento, bem

como a avaliação dos resultados alcançados.

Também, ao pensar APLs, é imprescindível lembrar da presença dos vários

atores que possuem ações voltadas diretamente ao desenvolvimento da atividade

produtiva local, ou ligadas indiretamente a esse desenvolvimento. Segundo o

SEBRAE (2003), são exemplos de atores locais as instituições de promoção,

financiamento e crédito, de ensino e pesquisa, os centros tecnológicos, as

associações empresariais, os prestadores de serviços, as organizações do terceiro

setor e os governos em todos os âmbitos, fisicamente localizados no APL ou

próximos.

O Sistema SEBRAE justifica também a razão pela qual apóia os APLs,

segundo a qual, a visão que sustenta as ações é a de que o desenvolvimento não é

apenas sinônimo de crescimento econômico, posto que o Brasil precisa responder

ao seu maior desafio, que é o de aprofundar a democracia e erradicar a pobreza,

combinando, desta forma, crescimento econômico com redução da desigualdade.

Ou seja, a manutenção da estabilidade econômica é condição necessária, mas não

suficiente, para que essas transformações possam se dar.

É preciso ir além, evitando reeditar modelos do passado, nos quais


45

desenvolvimento se reduziu ao crescimento da acumulação e concentração do capital – em detrimento do bem estar do conjunto da população, do equilíbrio das contas externas, do poder de compra da moeda, do meio ambiente e da própria democracia. (SEBRAE, 2004).

Não se terá sucesso se as ações deixarem de contemplar crescimento, pois,

não se pode investir no desenvolvimento de iniciativas empresariais sem levar em

conta outros pressupostos do desenvolvimento, tais como:

O capital humano – os conhecimentos, habilidades e competências da

população local, as condições e a qualidade de vida;

O capital social – os níveis de confiança, cooperação, reciprocidade,

organização social e empoderamento da população local;

A governança – a capacidade gerencial do governo e os níveis de

participação e controle social; e

O uso sustentável do capital natural.

Ainda, para fortalecer a decisão em apoiar ou não um APL, empresas

dinâmicas e eficientes terão mais oportunidades de florescer sustentavelmente se as

condições sociais, culturais, ambientais, físico-territoriais e político-institucionais

forem adequadas.

Para o SEBRAE, a atuação em APL, portanto, só tem sentido dentro de

processos de desenvolvimento integrados e compartilhados com redes locais

(empresariais, sociais e institucionais), conforme demonstrado na figura 03, se essas

condições forem levadas em conta da mesma forma que a dimensão econômica.


46

Governos

Associações

Local

Regional

Redes

Núcleos

Internacional

Nacional

Empresários APLs

Fornecedores

TERRITÓRIOORGANIZAÇÃO DA DEMANDA MERCADO

Instituições

Estado - Mercado - Sociedade

Figura 03 - Condições levadas em conta para um APL Fonte: SEBRAE, 2004

Assim, também, não é possível ignorar que o APL constitui um tipo particular

de cluster, formado por pequenas e médias empresas, agrupado em torno de uma

profissão ou de um negócio, que enfatiza o papel desempenhado pelos

relacionamentos – formais e informais – entre empresas e demais instituições

envolvidas. As empresas compartilham uma cultura comum e interagem como um

grupo, com o ambiente sócio cultural local.

2.4 CLUSTERS

Michael Porter, da Universidade de Harvard, pode ser considerado o criador

do termo e um dos estudiosos no assunto de desenvolvimento dos clusters. Seu

enfoque é orientado para a competitividade:

Verifica-se que, em todo o mundo, o êxito na competição não ocorre em casos singulares e isolados. Há algumas exceções mas, normalmente, o êxito competitivo ocorre no que eu chamo de


47

clusters: várias indústrias e empresas relacionadas, todas bem sucedidas, atuando num mesmo local. Tenho em mente o caso da Itália, que lidera as exportações mundiais de calçados, e estes de alta qualidade. Porém, o que talvez muitos não saibam, é que a Itália também é líder mundial de muitos outros produtos relacionados com o calçado, como máquinas para fabricação de calçados, curtição e tratamento de couros e serviços de design e criação de sapatos e acessórios. Estas indústrias se reforçam mutuamente. Conhecem-se umas às outras e dialogam constantemente entre si. Pressionam-se mutuamente e são invejosas umas das outras. E estão todas situadas na região Norte da Itália. De fato, elas fixam as tendências mundiais que são, depois, seguidas pela maior parte das indústrias de calçados de outros países. É isto que se precisa para ser competitivo, e estes clusters dão uma grande força. (PORTER, 1990)

Porter (1990) define um cluster, por conseguinte, como um aglomerado ou

agrupamento, geograficamente concentrado, de empresas inter-relacionadas e

instituições de apoio e correlatas, numa determinada área de atividades, e

vinculadas por elementos comuns e complementares. Como toda definição é

rigorosa e restrita, um objeto está compreendido pela definição de se atender a

todos os seus termos. No entanto, a concentração geográfica pode abranger apenas

uma cidade, algumas cidades vizinhas, uma região de um país, o país todo ou até

uma rede de países próximos.

O cluster, segundo Andrietta (2004), inclui empresas de produtos ou serviços

finais, fornecedores de produtos especializados, componentes, equipamentos e

serviços. Também podem incluir distribuidores e clientes, fabricantes de produtos

complementares, fornecedores de infra-estrutura especializada, instituições

governamentais e outras, dedicadas ao treinamento, educação, informação,

pesquisa e suporte técnico. Andrietta (2004) complementa, mencionando que cluster

inclui associações empresariais e outras entidades associativas do setor privado que

apóiam seus participantes.

Segundo a Monitor Co., empresa de consultoria liderada por Michael Porter, o

sucesso de qualquer empreendimento regional depende de cinco pré- condições:

10. - Uma atmosfera de tensão na região; a maior parte da população deve

reconhecer a necessidade de mudanças significativas do estado passado e atual;

20. - Uma base de conhecimento, que permita fazer escolhas com fundamento

em dados e informações precisos;

30. - Receptividade a novas idéias e abordagens por parte das lideranças


48

públicas e privadas;

40. - O compartilhamento dos mesmos objetivos por parte de todos na região,

com uma visão comum de como lidar com os problemas;

50. - A liderança de personalidades das áreas pública e privada, que tenham o

poder de promover mudanças e que se comprometam a fazer o que for necessário

para transformar idéias em ações.

A revista Fortuna, editada em Portugal, em novembro de 1993, publicou

matéria a respeito das idéias de Porter, dirigida a representantes do governo e

empresários daquele país.

A questão é esta: como é se tornar competitivo na moderna economia global de hoje? Uma premissa muito importante de nossos estudos e observações é que os paradigmas de 20 ou 30 anos atrás estão ultrapassados e se tornaram obsoletos, devido ao desenvolvimento da competição global. Um exemplo é o paradigma das vantagens comparativas, segundo o qual uma empresa era competitiva por causa de custos mais baixos de mão-de-obra ou de matérias primas. Este paradigma foi rapidamente ultrapassado pela globalização e pela tecnologia. Existia ainda outro antigo paradigma, segundo o qual as empresas vencedoras eram as de maior porte. Naquele tempo, as economias em grande escala eram consideradas como fundamentais para o sucesso. É evidente que as economias em grande escala continuam a ser importantes em algumas indústrias e que há certa dimensão mínima para que as empresas possam competir. Mas, depois de termos examinado indústria após indústria, em país após país, chegamos à conclusão que”. economias em grande escala já não garantem o sucesso. Ser grande, por si só, não proporciona mais uma vantagem comparativa. Já não é importante ser grande, mas ser sofisticado, inovador e saber usar as novas tecnologias e métodos de competir. As grandes companhias perdem em face de companhias menores, mais ágeis, que conseguem ser mais produtivas. A nova tecnologia permite também que as pequenas empresas sejam eficazes. O novo paradigma exige assim que modifiquemos nossa mentalidade e o método de competir. A sua base está no desenvolvimento e na inovação. As empresas de classe mundial deixam de ser, necessariamente, as maiores ou as que têm mão-de-obra mais barata, e passam a ser as que sabem se desenvolver mais rapidamente. (PORTER, 1993).

Ao ser questionado e, em seguida, ter respondido sobre quais as condições

que permitem a uma indústria ser inovadora, Porter insistiu nos ingredientes da

especialização. Ilustrou com sua clássica comparação do mercado mundial de flores

naturais.

Segundo a antiga teoria das vantagens comparativas relativas de David


49

Ricardo, a Colômbia deveria ser a primeira produtora mundial de flores. Pois, possui

um solo fértil, sol abundante, localização estratégica e mão-de-obra barata. E a

Holanda tem um solo que é fundo de mar, céu cinzento e clima frio. Na Holanda, as

flores são produzidas em estufas e com mão-de-obra muito cara. Entretanto, exporta

seis vezes mais flores que a Colômbia.

Nessa linha, Andrietta (2000) diz que a chave do sucesso, no mundo

globalizado, está na especialização em todas as áreas relacionadas a um negócio. A

Holanda tem 33 institutos de pesquisa em floricultura, a Colômbia nenhum.

Enquanto o país sul-americano exporta apenas rosas e cravos, as commodities do

mercado, a indústria holandesa utiliza engenharia genética para criar flores maiores,

de cores mistas e com maior tempo de duração nos vasos. Além dessa

especialização, na Holanda, as flores são comercializadas em enormes edifícios de

leilões, especialmente construídos, onde todos os registros e processos são

informatizados e um leilão se concretiza em apenas três segundos. Uma hora após,

as flores estão no aeroporto para serem transportadas ao país de destino. Em

menos de três horas depois de cortadas, as flores já estão no mercado em Londres,

por exemplo.

2.4.1 O Cluster e o Desenvolvimento Regional

Clusters estão ligados a mercados. Para subsistir em uma concorrência

globalizada, é necessário estar ligado a políticas de desenvolvimento regional, para

minimizar as desigualdades regionais. (ANDRIETTA, 2004).

Para Garáfalo e Carvalho (1992), mercado constitui o local onde os ofertantes

expõem suas mercadorias para vender e os compradores vão adquiri-las. Parte

dessa simplificação foi superada quando os pesquisadores descobriram um grupo

que inclui todos os competidores, tanto vendedores como compradores de um

produto particular ou um conjunto de produtos, associados a duas importantes

dimensões: o produto e a área geográfica (BRUMER, 1981).

Embora a conceituação de mercado leve em consideração a área geográfica,

Garófalo e Carvalho (1992) afirmam que nem sempre o espaço geográfico, que

envolve uma noção de continuidade, coincide com o espaço econômico, que admite

descontinuidade física. Conforme os autores, o que define o mercado são as


50

mercadorias transacionadas e não o espaço físico.

Por essa razão, a literatura econômica vem destacando a importância da

nova forma de organização da produção, os chamados clusters, em que, segundo

Santos (2001), reconhece-se a relevância da proximidade física entre empresas na

geração de externalidades ou economia de aglomeração, na resolução de

problemas comuns através de interação cooperativas e também da possibilidade de

criação de “eficiência coletiva”. O autor, no entanto, procura diferenciar cluster de

redes. Diz que cluster é um conceito puramente espacial, uma concentração de

empresas no espaço, enquanto redes descrevem relações de cooperação formais

ou informais entre firmas.

Os aglomerados ou os já mencionados APLs são definidos, segundo Britto

(2000), como concentrações geográficas de atividades econômicas similares e/ou

fortemente inter-relacionadas ou interdependentes.

Essa aglomeração espacial econômica já formulada por Marshall em 1920,

originariamente costumava ser caracterizada a partir dos desdobramentos da análise

dos Distritos Industriais e, posteriormente, vista como sistemas flexíveis de produção

estruturada em nível local, de acordo com Suffi (2002).

O modelo implantado na Itália, por exemplo, e que foi denominado de Terceira

Itália, tornou-se conhecido como uma das experiências bem sucedidas por ter

consolidado o exemplo mais paradigmático e freqüentemente recorrido como modelo

de sucesso deste novo padrão de organização espacial de atividades produtivas.

Esse tipo de análise ressalta os possíveis ganhos de eficiência proporcionada pela

especialização produtiva de empresas localizadas em uma mesma região

geográfica, atribuindo particular importância a institucionalidades subjacente às

relações entre agentes econômicos e indutores de colaboração implícita e explícita

e/ou entre elas.

Segundo Casarotto Filho & Pires (2001), a Itália é pródiga em consórcios para

valorização do produto, como, por exemplo, os consórcios dos queijos Reggiano

Parmeggiano e Grana Padano.

O processo de organização da Itália é um exemplo a ser seguido, de acordo

com os autores Casarotto Filho e Pires (2001), pois, todas as organizações privadas

e órgãos públicos com atuação regional devem dedicar atenção e direcionar suas

ações para os Fóruns de Desenvolvimento Locais, para receber destes orientações


51

voltadas à interação de suas atividades a um projeto de organização participativa e

integração regional.

Na organização italiana da valorização de determinados produtos, no entanto,

desde sua origem até o estágio de pólo de excelência, transcorre-se meio milênio de

história, mesmo período do descobrimento do Brasil.

Os autores Casarotto Filho e Pires (2001) afirmam, porém, que o processo de

integração dos setores até a fase de maturação pode levar até quinhentos anos, não

sendo um processo que se cria hoje e colhe resultados amanhã. Mas desconhecer

que existem condições de rapidamente seguir o exemplo italiano é perder tempo e

deixar passar uma oportunidade ímpar de mudar a cultura e o processo de

organização da sociedade de inúmeras microrregiões no Brasil. “O esforço de cada

um e uma pequena parcela de contribuição na difusão das necessidades regionais

irão auxiliar para o desencadeamento de um modelo econômico mais adequado e

menos vulnerável” (CASAROTTO FILHO e PIRES, 2001).

No Brasil, também, há regiões que se sobressaem em determinados

produtos. Por exemplo, o feijão no oeste do Estado de Santa Catarina, plantação

típica de minifúndios numa região que justamente está passando por uma redução

do número e raio de localização dos produtores integrados de suínos e aves junto

aos grandes frigoríficos, “a valorização do feijão local pode ser uma boa alternativa

de manutenção e desenvolvimento do produtor rural local”. (CASAROTTO FILHO e

PIRES, 2001).

A eficiência da tecnologia aliada à capacidade produtiva e inovativa adquire

especial importância em função das mudanças observadas na dinâmica da

concorrência de mercados crescentes globalizados, nos quais a integração oferece

ganhos no processo produtivo, utilizando competências complementares que se

articulam através de práticas cooperativas. A sinergia proporcionada pela

combinação de competências complementares engendra inovações tecnológicas

que podem converter em fator crucial para o aumento da competitividade dos

agentes produtivos.

Conforme Suffi (2002), alguns autores chegam a conjecturar sobre a

possibilidade de evoluir-se na direção de um novo estágio de desenvolvimento dos

sistemas econômicos, baseados na co-existência de relações de cooperação e

competição, as quais são moldadas a partir dos impactos decorrentes dos processos


52

de globalização e liberalização, por um lado e, de outro, do crescente número de

relações em rede e alianças estratégicas estruturadas para permitir um enfretamento

do novo contexto.

Assim, é possível mencionar, também, a ênfase atribuída ao componente

local da dinâmica inovativa, a partir de análises que ressaltam a importância de

mecanismos interativos de aprendizado entre agentes integrados a sistemas

nacionais e locais de inovação, com certa consistência institucional, no interior dos

quais a presença de clusters adquire importância, afirmam Lastres e Cassiolatto

(2004).

Segundo Suffi (2002), a experiência de diversos clusters bem sucedidos,

como o Silicon Valley, na Califórnia, e a Terceira Itália, demonstra que, geralmente,

esses clusters têm surgido espontaneamente e que, à medida que os mesmos

evoluem e se fortalecem, é comum o surgimento de instituições responsáveis pela

estruturação de mecanismos de suporte e pela definição de diretrizes para o

desenvolvimento comum das atividades. Isto não diminui a importância do papel a

ser desempenhado pelo poder público na estruturação desses arranjos ou

aglomeração, atuando como facilitador, na implementação da infra-estrutura e

catalisador desse processo.

Britto (2000) defende a importância desses aglomerados em relação ao

desenvolvimento regional, por que geram benefícios sociais, não apenas devido ao

surgimento de um conjunto de serviços e fornecedores especializados em escala

local, mas também pelo fato de que boa parte desse aparato é composta de

pequenas e microempresas que encontram nichos e reforçam sua posição

competitiva, auxiliando a competitividade do conjunto do cluster.

Neste sentido, o cluster promove o desenvolvimento regional elevando a um

aumento da competitividade, com novas políticas industriais e inovações

tecnológicas. O cluster aprofunda o tema de desenvolvimento regional, fazendo com

que as empresas que participam deste modelo sofram processos de inovação

mesmo que não tenham sido planejados.

Pela importância que tem para o sucesso dos APLs, e porque mantém uma

atração forte por novos investimentos a atividade econômica regional e o nível de

emprego mantêm-se dentro de curvas ascendentes, pois, com o crescimento desse

modelo de desenvolvimento, diminui o desemprego, o que muito mais do que uma


53

preocupação essencial das sociedades locais, tem-se tornado uma busca dos

governos como mecanismo para elevação de renda. (LEMOS, ALBAGI e SZAPIRO,

2004).

Assim, se houver abundante oferta de trabalho, os demais problemas sociais

resolvem-se por ação conjunta com a gestão pública local que deve se comportar

como agente promotor de ambientes favoráveis à competição das empresas. De

acordo com Suffi (2002), essas novas técnicas estarão incorporando práticas,

estratégicas e instrumentos que sempre foram muito mais afetos à lógica

empresarial privada do que às burocracias públicas, como por exemplo, agilidade,

competência, competitividade, competição, empreendedorismo, inovação

tecnológica e marketing.

Suffi (2000) afirma, ainda, que a existência do clustering (política de promoção

de cluster) é uma demonstração clara do fato de que o mercado, apesar de ser o

melhor instrumento disponível para alocação de recurso, também tem falhas, que

demandam políticas públicas para que a eficiência econômica seja mais elevada. As

externalidades associadas aos investimentos em infra-estrutura por parte do poder

público são um exemplo de benefícios que se apropria a coletividade, transferindo a

política dos clusters (BARROS, 2001).

Desta forma, a competição, bastante estimulada pelo clustering, deve ser

vista como uma forma de exploração de vantagens específicas para produção de

bens e serviços, sendo que seus efeitos são positivos sempre que ela atuar como

incentivo à eficácia e à inovação, refletindo-se em novas tecnologias, em novos

produtos ou em serviços prestados de forma mais ágil e eficiente.

Sob esta perspectiva, as localidades terão de ser cada vez mais capazes de

produzir bens e serviços de qualidade adequada; receptivos às necessidades de

seus usuários e ágeis no oferecimento de serviços menos padronizados. O que se

pode concluir é que cada comunidade terá de encontrar soluções próprias para

orientar o seu desenvolvimento. Desconsiderar as particularidades locais significa,

por outro lado, desfigurar aquilo que cada lugar tem de mais precioso, ou seja, sua

identidade. Assim, cada comunidade local, ao enfrentar as mudanças sociais em

curso, deve buscar a sua própria forma de empresariamento, conforme Suffi (2002).

A opção pelo empresariamento urbano implica, necessariamente, assumir

riscos de disputar uma competição entre cidades que tem se tornado a cada dia


54

mais acirrada por recursos, por empregos, enfim, por capital.

Neste sentido, o cluster, sendo uma forma de organização de produção

regional que se estrutura a partir da identificação das complementaridades e das

sinergias entre as empresas de um mesmo ramo de atividade, faz com que a

competição e a cooperação coexistam, seja entre empresas ou entre cidades.

Suffi (2002) enfatiza que, sob ponto de vista de pequenas e médias

empresas, elas estão se conscientizando de que empresas envolvidas nos clusters

se tornam mais competitivas, uma vez que têm seus custos de produção reduzidos,

na medida em que existe um compartilhamento na oferta de componentes ou

execução de etapas do processo produtivo.

Deve-se reconhecer, então, segundo Santos (2001), que o acesso aos

equipamentos e matérias primas é relativamente fácil, uma vez que representantes

dos fornecedores se fazem presentes no cluster, devido a economias de escala.

Essa é uma externalidade positiva do cluster. A existência de uma economia

parcialmente consolidada, de uma cultura produtiva na região e de uma mão-de-obra

capacitada são elementos indicadores do potencial existente no arranjo.

Uma organização regional comporta cluster de cidade próximas ou regionais,

fortalecendo suas relações cooperativas.

Nesse sentido, pode-se citar o exemplo das cidades do Sul do Estado de

Minas Gerais: Itajubá, Santa Rita do Sapucaí e Pouso Alegre. Itajubá direcionou

suas atividades para a área de geração de novas tecnologias da informação, já

Santa Rita do Sapucaí é conhecida como “O vale da Eletrônica”, e, Pouso Alegre

centrou o foco em Centros de Distribuição (CD) e Logística, criando, desta forma,

uma cooperação entre as três cidades e regiões. As vantagens locacionais de cada

uma para determinada atividade econômica se complementam entre alas, dando

consistência à idéia do cluster de cidades, o que ali está se formando.

Segundo Haddad (1999), isto demonstra que os lugares estão reassumindo

uma importância que haviam perdido na medida em que as transformações são

observadas e sendo sentidos os impactos das estratégias empresariais globais em

seu âmago, e não espaços virtuais, o que sensibiliza as comunidades, aguçando o

senso de oportunidade e estimulando no seu interior a criação de capacidades

produtivas especializadas para promoção de seu desenvolvimento econômico

ambiental e social.


55

Porter (1999) sintetiza o significado de aglomerado como sendo uma:

“concentração geográfica e setorial de empresas e instituições que em sua interação

geram capacidade de inovação e conhecimento especializado”.

As definições sobre aglomerados, colhidas no relatório da EURADA (Rede

Européia de Agências de Desenvolvimento) são elucidativas e objetivas:

“aglomerados são concentrações geográfica de firmas e instituições interconectadas

em um campo ou setor particular. Os aglomerados englobam uma coleção de

indústrias e outras entidades vitais para a competição”. Esse relatório inclui, por

exemplo, os fornecedores de insumos especializados tais como os de componentes,

maquinaria e serviços, além de provedores de infra-estrutura especializada.

“Aglomerados são massas críticas de informações, qualificações e de

relacionamentos e de infra-estrutura num dado setor”. Considera, ainda, que cada

país e região desfrutam de condições locais que são propícias para a

competitividade de suas empresas.

O aglomerado-cluster –, também é considerado como uma aglomeração básica de pequenas e médias empresas, concentradas em áreas geográficas sobre um determinado setor de atividade, podendo ser composto por fornecedores de insumos ou provedores de infra-estrutura especializada e vincular-se a políticas regionais de desenvolvimento. (EURADA, 1999).

O mesmo relatório frisa, ainda, que “em muitos países, pequenas e médias

empresas estão se aglomerando em locais e regiões e passando a desenvolver uma

diversidade de relações sociais, baseadas na complementaridade, interdependência

e na cooperação.”

Porter (1999), por sua vez, observa que

a teoria dos aglomerados atua como uma ponte entre a teoria das redes e a competição. O aglomerado é uma forma que se desenvolve dentro de uma localidade geográfica, na qual a proximidade física de empresas e instituições, asseguram certas formas de afinidades e aumenta a freqüência e os impactos das interações. (PORTER, 1999).

Neste particular, ele se aproxima das posições de Britto (2000) que afirma que

as redes de empresas, comumente presentes nos aglomerados e, muitas vezes,

correspondendo a um mesmo fenômeno, é um recorte meso-econômico da dinâmica

industrial.


56

Porter (1999), referindo-se à experiência de promoção de aglomerados na

Catalunha, Espanha, utiliza-se do conceito de micro-aglomerados para enquadrar

aglomerados específicos, de definição restrita. Porém, em seguida, frisa que os

aglomerados foram estudados, levando-se em conta empresas, fornecedores,

universidades e uma ampla gama de outras partes interessadas, ampliando o restrito

conceito inicial.

Na possibilidade de elucidar, Cunha (2002) traz alguns conceitos:

- Clusters ou aglomerados industriais são conjuntos de indústrias interligadas

através de relações “comprador e fornecedor” e “fornecedor e comprador”, ou por

tecnologia de propriedade comum, por compradores comuns ou por mesmo canal de

distribuição ou concentração de trabalhadores;

- Clusters ou aglomerados regionais são dentre todas as denominações

estudadas a que apresenta a maior amplitude para descrever a aglomeração

geográfica de firmas e têm como pressupostos uma mesma localização geográfica e

as empresas situarem-se próximas umas das outras,

- Distritos industriais correspondem à concentração geográfica de firmas

envolvidas em processos de produção interdependentes, freqüentemente

pertencentes à mesma indústria ou ao mesmo segmento industrial, as quais estão

envolvidas com a comunidade local e delimitadas pela distância da viagem diária

dos seus trabalhadores;

- Redes de negócios são constituídas por várias firmas que mantêm

comunicação e interação, podendo ter certo nível de interdependência, porém não

necessitam operar numa mesma indústria ou estar geograficamente concentradas

num mesmo espaço.

2.4.2 Aglomeração de empresas em atividades similares ou relacionadas

O cluster deve necessariamente caracterizar-se como uma aglomeração

geográfica de grande número de empresas de portes variados, com presença

significativa de pequenas empresas não integradas verticalmente, fabricantes de um

mesmo tipo de produto, ou produtos similares, e seus fornecedores e prestadores de

serviços. (IEDI, 2003).

Essa característica estrutural é determinante da divisão de trabalho entre as


57

empresas locais, o que permite a realização de economias de escala e de escopo,

independentemente do tamanho da empresa e, por conseqüência, da estrutura de

governança do cluster, segundo o relatório IEDI (2003).

Ainda, segundo o relatório IEDI (2003), há várias configurações possíveis:

empresas líderes operando redes de empresas terceirizadas, redes autônomas de

pequenas empresas, estruturas dominadas por grandes empresas externas de

comercialização, predominância de alguma forma de governança pública ou privada

- associações de classe - local. De todo modo, alguma forma de coordenação –

relações de mercado, estrutura de governança, liderança local – está presente.

Conforme o mesmo relatório IEDI (2003), a proximidade geográfica entre os

agentes, empresas, instituições, centros de pesquisa, é essencial para a

coordenação, bem como para o aproveitamento das economias externas locais e a

disseminação de novos conhecimentos.

2.5 Aglomerações e APLs

A ação de um pólo de desenvolvimento, ao atrair investimentos para um dado

local, geralmente cria ou reforça aglomerações de empresas, as quais, na medida

em que se exportam para outras regiões, reforçam o próprio pólo de

desenvolvimento. Conforme Santos et all (2004), as aglomerações e APLs, elevam a

renda, atraem pessoas e induzem investimentos públicos em infra-estrutura. Como

conseqüências, atraem mais empresas, em particular do setor de serviços, para

atender à crescente demanda produtiva, pessoal e pública da região e de regiões

anexas.

Existem diversos tipos de aglomerações de empresas, os quais são conceitos

criados historicamente, de forma geral, em associação com determinadas políticas

públicas. Santos et all (2004) citam como exemplos máximos de aglomerações de

empresas os centros industriais característicos das grandes metrópoles. Para eles,

centros industriais são grandes e diversificadas aglomerações industriais em que as

grandes empresas costumam ter papel muito importante, mas não necessariamente

havendo grandes sinergias e relações entre elas. Como exemplo, pode ser citada a

região do ABC paulista, a região metropolitana de Belo Horizonte e a região

metropolitana de Porto Alegre.


58

Santos et all (2004) afirmam que, ancorado no sucesso comercial das

empresas instaladas nos chamados distritos industriais italianos e no Vale do Silício,

na Califórnia, e principalmente na elevada renda per capita alcançada nesses

lugares, foi se consolidando nas décadas de 1980 e 1990 um outro conceito para

denominar determinados tipos de concentração de empresas, ou seja, o conceito de

APL foi criado tendo como paradigma e meta de política essas duas experiências.

Esse conceito deve parte de seu sucesso, nos últimos 15 anos, ao fato de ter

sido praticamente o único nicho de ação de política industrial aceita dentro do meio

neoliberal, reconhecidamente crítico à intervenção estatal, que dominou a política

econômica, e principalmente a teoria que a fundamenta, no período. A política

industrial era aceitável e até louvável no APL porque seu foco é no aproveitamento

de externalidades positivas localmente difundidas, produzidas, muitas vezes, por

entidades de direito privado.

O sucesso desse conceito também se fundamenta em sua utilidade,

independentemente do posicionamento ideológico.

Já para quem acredita e formula a política industrial e de desenvolvimento, os

distritos industriais italianos se mostram realmente sedutores, pois são geralmente

caracterizados por setores com pequenas barreiras à entrada e, a princípio, de

relativamente fácil aplicação a regiões ou países menos desenvolvidos. Estes

distritos também possuem outras características muito interessantes, cuja principal é

a cooperação, que tem, nessas experiências, uma considerável importância

econômica, competitiva, política e social. E esse é o principal aspecto que se busca

no incentivo ou na replicação dessa experiência.

Santos et all (2004) afirmam que é atribuída à cooperação desenvolvida pelas

empresas desses distritos parte dos enormes ganhos competitivos obtidos, os quais

podem ser constatados pela elevada taxa de crescimento das exportações e pela

grande capacidade inovadora da Itália nas décadas de 1980 e 1990.

À cooperação, também, é atribuída à existência de um maior nível de

democracia e de envolvimento dos entes públicos com as necessidades econômicas

e sociais daquela região.


59

2.6 Vantagens Competitivas Locacionais e APLs

Como já apresentado, o conceito de APL surge de experiências empíricas

muito específicas. Com o passar do tempo, este evoluiu, vindo a indicar também

experiências nos mais diversos lugares do mundo. Apesar de existirem diversas

visões sobre o que sejam os APLs, é consensual uma característica comum a todas

elas, isto é, os APLs representam aglomerações de empresas de um determinado

setor ou cadeia de produção.

Santos et all (2004) enfatizam que não é trivial que, em um mundo globalizado

ou em economias nacionais integradas, existam aglomerações tão densas, sólidas e

resistentes a crises e com produção tão concentrada em determinados produtos.

Tais aglomerações desafiam os princípios que indicam que a localização

ótima a partir dos menores custos relativos de transporte, de mão-de-obra e fiscais.

Santos et all (2004) continuam afirmando que a única explicação para isso é que

existem importantes vantagens competitivas que as empresas podem ter acesso por

estarem localizadas em tal aglomeração que não são nem custos de transporte, de

mão-de-obra ou fiscais.

2.7 Considerações sobre o Capítulo

A convivência com a forma globalizada de enxergar novas metodologias de

desenvolvimento, bem como a necessidade de ganho em competitividade, por se

participar de um mercado sem limite de fronteiras depreende que é necessário

alternativo de implementar esses processos metodológicos diferenciados como uma

questão de sobrevivência e permanência das organizações empresariais na disputa

cada vez mais acirrada por fatias de mercado.

Na busca por novas metodologias, encontram-se os clusters, por exemplo,

atualmente desenvolvidos em território brasileiro com a denominação de APL –

Arranjo Produtivo Local -, uma estratégia de inovação organizacional desenvolvida

em territórios específicos que aponta uma diferença competitiva em relação às

atividades individualizadas. São os sistemas locais de produção, caracterizando-se

como uma metodologia de cooperação e inovação.


60

O conceito de APL possibilita a compreensão sobre a aplicação de sistemas

de produção em cooperação e inovação, aproveitando esta forma de gestão para

que, além de abertura de novos mercados, ocorra ganho em escala, quando

algumas ações possam ser realizadas em conjunto, agregando valor aos processos.

A estratégia é apontada como uma grande possibilidade de desenvolvimento

regional, possibilitando que setores da economia se agreguem buscando

qualificação e ganhos em produtividade e competitividade. A ocorrência de

aglomeração de empresas, com atividades similares e relacionadas, possibilita o

desenvolvimento da estratégia.

Desta forma, foi possível apontar os componentes necessários para identificar

um possível arranjo. Os mecanismos propostos pelos autores asseguram formas de

cooperação e interação entre os agentes empresariais, classistas e de assessoria,

visando a um maior grau de competitividade entre as organizações.


61

CAPÍTULO 3 POTENCIAL PARA UM APL

Cooperação e interação entre os organismos, que irão compor um possível

APL identificado, poderão ser o diferencial para o funcionamento bem sucedido. O

elo entre os participantes definirá o grau do sucesso a ser alcançado. Dentre outras,

as vantagens da cooperação passa pelo aprendizado coletivo, estímulos ao

empreendedorismo, troca de informações, redução de custos, aumento da

competitividade e a eficiência coletiva.

Um sistema adequado de administração das ações do arranjo, conhecido

como Sistema de Governança, facilitará o intercâmbio das informações bem como

as articulações entre os componentes, no sentido de viabilizar as ações cooperadas

e integradas.

Além de um território definido de atuação do potencial APL, necessária se faz

a especialização produtiva, ou seja, quando se busca um aumento na produtividade

e, conseqüentemente, um aumento na competitividade é indispensável uma

qualificação especializada da mão-de-obra.

Nesse sentido, é importante a troca de informações e conhecimento tácito –

subentendido implícito nas relações próprias –, para que os elementos-chave que

compõem o corolário básico dos APLs, se estabeleçam:

• Aglomeração produtiva local, economias externas, complementaridade

nas atividades e vantagens locacionais;

• Eficiência coletiva;

• Conhecimento tácito local;

• Localidade, articulação local, importância da identidade cultural e do

protagonismo dos atores na formação do capital social e na

governança.

Segundo publicação do IPARDES (2004), o primeiro elemento a ser

considerado diz respeito aos fenômenos vinculados às economias de aglomeração,

associadas à proximidade física das empresas fortemente ligadas entre si.

A eficiência coletiva, objetivo final e vital de um APL, advem do hibridismo e

da combinação dessas forças atuando simultaneamente. Ou seja, as empresas que

se organizam em redes desenvolvem sistemas de integração e esquemas de


62

cooperação, solidariedade e valorização do esforço coletivo.

O resultado dessas mudanças é o aumento da competitividade das empresas

em comparação às firmas que atuam isoladamente.

Desta forma, o desafio de um APL é, por conseguinte, fazer com que as

firmas rivais locais, por meio da confluência de interesses e da perspectiva de

ganhos mútuos, celebrem uma “aliança capitalista”. (IPARDES, 2004).

No desenvolvimento dos APLs está circunscrita a importância dos

conhecimentos tácitos locais – aqueles que não estão codificados, mas estão

implícitos e incorporados nos indivíduos e nas organizações, porque decorrentes

tanto da proximidade geográfica quanto das identidades culturais, sociais e

empresariais, em razão da especificidade local, o que proporciona uma vantagem

competitiva para aqueles que o detêm.

As questões de localidade, a não articulação local, quando se fala em

globalização, na mesma oportunidade trazem os problemas para próximo das

atividades de cada empresa, segundo Cassiolato, Lastres e Szapiro (2000), e

desencadeiam, em vez de homogeinização dos espaços econômicos nacionais, o

aumento das diferenças entre as regiões de um mesmo país e da competição entre

as localidades.

A formação dos APLs está vinculada tanto a aspectos históricos de

identificação quanto territoriais de âmbito regional ou local, a partir da mesma base

socioeconômica. Dessa forma, a identidade cultural baliza a amplitude do

protagonismo local, da imersão sociocultural e dos impactos no espaço local dos

processos de relacionamentos econômicos e sociais acumulativos forjados

localmente.

Nesse contexto, forma-se o capital social – conjunto de instituições formais e

informais, incluindo normas e hábitos sociais – que se desenvolvem em ambientes

mais favoráveis à cooperação, à interação e à confiança entre os diversos agentes. (

IPARDES, 2004).

Daí que a governança refere-se aos diferentes modos de coordenação,

intervenção e participação dos diversos agentes – Estado, em seus diversos níveis,

empresas, cidadãos, e trabalhadores, organizações não-governamentais – nos

processos de decisão locais e nas diversas atividades que envolvem a organização

dos fluxos de produção, assim como o processo de geração, disseminação e uso de


63

conhecimentos.

Esse processo caracteriza a possibilidade de articular e possibilitar a

participação e atuação conjunta - capital social - e a coordenação e controle das

ações e projetos de encaminhamento – governança -. ( IPARDES, 2004).

As etapas de construção dessa governança passam, em primeiro lugar, pela

identificação dos atores e lideranças, por sua conscientização, sensibilização e

motivação, em um processo de aclimatização para se criar um ambiente de

convergência e confiança mútua, consolidando percepções, gerando consenso,

compartilhando decisões e acordando investimentos. Conseqüentemente, define-se

uma “massa crítica local” consolidada, passando para níveis de decisões e de

autonomia do APL, construindo, assim, mecanismos de coordenação e gestão.

(IPARDES, 2004).

3.1 Experiências do setor implementadas em duas regiões distintas do País

Algumas experiências em APLs, do setor metal mecânico, já foram

identificadas no Brasil. Dentre elas, podem ser citados dois exemplos distintos. O

APL Metal Mecânico de Tabuleiro do Norte, no Ceará, identificado como de pequeno

porte, de acordo com Rocha (2004), e, o APL Metal mecânico da Serra - Rio Grande

do Sul, pelas informações obtidas junto ao SIMECS (2005), considerado como de

médio a grande porte, cuja governança está situada na cidade de Caxias do Sul.

3.1.1 APL Metal Mecânico de Tabuleiro do Norte – CEARÁ

Um artigo, publicado pelo IPECE (Instituto de Pesquisa Estratégia Econômica

do Ceará), em sua home page, sobre a identificação de APLs no Estado do Ceará,

aponta um estudo de autoria de Glauter Rocha, intitulado Arranjo Produtivo Local

Metal Mecânico de Tabuleiro do Norte.

Rocha (2004), afirma que:

Existe no município uma vocação natural para o setor metal mecânico originada, talvez, na reconhecida tradição de Tabuleiro do Norte na atividade de transporte de cargas, existindo uma excepcional quantidade de pessoas envolvidas nessa atividade e, consequentemente, uma elevada demanda de serviços de reparos e manutenção de caminhões pesados no município, o que pode ter


64

dado origem a atividade metal mecânica do município. (ROCHA, 2004).

As empresas do arranjo produtivo metal mecânico de Tabuleiro do Norte são

tradicionais na região e, até mesmo no Estado do Ceará, conforme define o autor,

pois, já atuam nesse mercado há mais de 20 anos, havendo um reconhecimento

conquistado naquela região da qualificação dessas empresas e qualidade de seus

produtos e serviços. O articulista define que a estratégia de sobrevivência daquele

arranjo produtivo é a elevada flexibilidade e a boa reputação de suas empresas.

Os produtos identificados na publicação são caracterizados como serviço de

usinagem, fresagem, soldagem, calandragem, fabricação de engrenagens e serviços

em geral; fabricação de máquinas para indústria de cerâmica vermelha, fabricação

de máquinas para suporte à agricultura, tais como: debulhadores de feijão,

forrageira, etc.; fábricas de bombas de sucção, fábricas de carregadores eólicos de

baterias e fabricação de molas para veículos utilitários.

Em empresas menores, as atividades básicas são de prestações de serviço,

de manutenção e de reparos em geral em veículos leves e pesados; confecção de

portões, grades de ferro, bancos e postes de jardins, janelas metálicas.

A principal matéria prima utilizada é o aço, que é fornecida, na maioria dos

casos, por um fornecedor local, complementada por fornecedores da capital,

Fortaleza.

Não existe divisão de trabalho. Os produtores trabalham isoladamente em

suas oficinas, onde executam o produto ou serviço completo que, geralmente, é

produzido sob encomenda.

O município possui aproximadamente 6 produtores (oficinas) de maior porte e

cerca de 40 oficinas menores que se dedicam, principalmente, para a prestação de

serviços de manutenção de veículos leves e pesados.

Segundo estimativas desse artigo, o arranjo metal mecânico de Tabuleiro do

Norte gera cerca de 200 empregos diretos e 800 empregos indiretos.

Para as empresas maiores, o mercado consumidor é composto, basicamente,

pelos Estados da Região Nordeste do Brasil. As empresas menores têm como

mercado consumidor o município de Tabuleiro do Norte e os demais municípios da


65

Região Jaguaribana Cearense.

A cooperação entre os produtores não é sistemática e bastante reduzida.

Existe, entretanto, relações comerciais regulares e freqüentes entre o principal

fornecedor de matéria-prima da localidade (a empresa Tabuleiro Aço) e a maioria

das oficinas.

No entanto, há problemas identificados como: dificuldade de acesso ao

mercado; falta de cooperação entre os produtores; articulação institucional precária;

baixa qualificação gerencial dos empresários; deficiência no treinamento técnico dos

trabalhadores, dentre outros.

Poucos casos de realização de financiamentos foram constatados entre as

empresas partícipes do arranjo, havendo inclusive a manifestação de insatisfação

generalizada sobre o acesso e condições de crédito ofertado pelas instituições

bancárias existentes na região e no Estado.

De acordo com o articulista Rocha (2004), a especialização da produção é

média, a cooperação entre os atores é fraca, a concorrência entre os atores é média,

o grau de empreendedorismo é médio e a complementaridade entre vida social e

econômica é forte.

A metodologia de identificação e implementação utilizadas no arranjo é a que

o SEBRAE utiliza nos arranjos aos quais trabalha com assessoria. No intuito de

solucionar problemas encontrados naquele arranjo, as instituições de apoio e de

assessoria direcionam suas atividades em necessidades de treinamento e

consultoria técnica e gerencial do arranjo, como por exemplo:

• Ajudar as empresas a padronizarem seus produtos e processos de

produção;

• Apoiar as empresas no controle de qualidade de produtos e processos por

meio da realização de testes, análises, aferições, etc.;

• Elaborar, junto com as empresas, manuais de montagem, utilização e

manutenção de seus produtos;

• Aperfeiçoar o layout de seus sistemas produtivos.

Além de apoiar as empresas em projetos de viabilidade para obtenção de

financiamentos com recursos subsidiados junto às instituições de financiamento e

fomento.


66

Complementando com um programa de educação formal e de qualificação

para os trabalhadores do arranjo.

3.1.2 APL Metal Mecânico da Serra-Rio Grande do Sul (Caxias do Sul)

O APL mecânico da Serra-Rio Grande do Sul tem suas ações voltadas aos

processos de desenvolvimento do setor de autopeças e outros componentes metal

mecânicos. Sua atuação é a partir da cidade de Caxias do Sul, no Estado do Rio

Grande do Sul, sendo a cidade pólo, abrangendo mais 18 municípios vizinhos, os

quais participam de todos os processos do arranjo.

Segundo informações obtidas do SIMECS (Sindicato das Indústrias

Metalúrgicas, Mecânicas e de Material Elétrico de Caxias do Sul), organismo

responsável pelo Conselho Gestor do Arranjo Produtivo, foi estabelecido como visão

de futuro “Ser referência mundial de produtos competitivos que, permanentemente,

agreguem inovação tecnológica, com integração das entidades Públicas e Privadas,

melhoria dos processos de gestão, gerando qualidade de vida com preservação do

meio ambiente”. (SIMECS, 2005).

Para implementar e continuidade às ações, foi estabelecido um Programa de

Desenvolvimento Integrado do Setor Metal Mecânico – PDI/MM – SERRA/RS, que

se compõe de prioridades a serem enfrentadas, tendo como plano de

desenvolvimento integrado do setor metal mecânico da Serra Gaúcha, o destaque

para duas demandas importantes: centro tecnológico e central de negócios.

A metodologia de identificação e implementação utilizadas no arranjo é a

desenvolvida pelo SEBRAE, inclusive, tendo como articulador na região, juntamente

com o SIMECS, o escritório regional do SEBRAE, com apoio técnico do Ministério do

Desenvolvimento, Indústria e Comércio – MDIC.

Foram realizados fóruns de discussão, tendo como tema: nivelar o

conhecimento sobre cada localidade a partir das diferentes experiências

institucionais em relação a sua estratégia de mobilização e sensibilização dos atores

locais, bem como a identificação e definição dos canais de interlocução em âmbito

federal, estadual e local de cada instituição parceira e, a capacidade de mobilização

dos interlocutores locais, sobretudo do setor produtivo.


67

A gestão do PDI/MM – SERRA-RS ficou a cargo de um Conselho Gestor,

composto por instituições como SIMECS (Sindicato das Indústrias Metalúrgicas,

Mecânicas e de Material Elétrico de Caxias do Sul), SEBRAE-RS, UCS

(Universidade de Caxias do Sul), PM/SDE (Prefeitura Municipal de Caxias do Sul-

RS, Secretaria de Desenvolvimento Econômico), CIC (Câmara da Indústria,

Comércio e Serviços de Caxias do Sul), e SENAI. Cabendo a Presidência do

Conselho Gestor ao SIMECS.

O programa de desenvolvimento integrado do setor metal mecânico –

PDI/MM – SERRA-RS, definiu priorizações em projetos, dividindo-os em grupos de

trabalho, buscando resultado de curto e médio prazo. Dentre os grupos de trabalho,

os projetos priorizados, conforme SIMECS (2005), tiveram a seguinte ordenação:

a. Escola de Metalurgia – sendo que a escola já existe, mas carece de

professores especializados , de equipamentos e laboratórios

apropriados para a formação profissional que a região demanda;

b. Projeto de Gestão Ambiental – destinos de resíduos sólidos, um

problema enfrentado por todas as empresas, principalmente no que

tange ao cumprimento de nova legislação inerente ao tema;

c. Organizar missões empresariais para o exterior – projeto

permanente – inserção anual, mudando somente locais e foco

quando necessário;

d. Formar banco de dados único de produtos e serviços – em março

de 2005, conforme dados do SIMECS, sua base continha 2.517

empresas, em 19 municípios componentes do arranjo;

e. Programa Capacitação e Desenvolvimento de Fornecedores –

programa que visa atender as necessidades de capacitação de

micro e pequenas empresas fornecedoras do setor metal mecânico

e automotivo regional;

f. Incentivar a formação de consórcios de empresas similares no

arranjo produtivo – programas de atuação em redes de cooperação;

e

g. Criação de Centro Tecnológico para homologação, certificação,

testes-partes e produtos – mapeamento das necessidades das

grandes empresas efetuado, estudos de viabilidade em


68

desenvolvimento para suprir carências locais e regionais;

h. Pesquisa para desenvolvimento de novos materiais com tecnologias

limpas – ações locais com empresas já em desenvolvimento;

i. Centro de referência automotiva a gás natural – parceria rede gás e

energia – investimento em um centro de inovação para resultados

rápidos – pesquisa aplicada e encomendas de pesquisa e

identificação de outras aplicações e necessidades de uso do gás

natural. (SIMECS, 2005).

Para coordenação e encaminhamento de todos os projetos priorizados, foi

determinadas atribuições ao Conselho Gestor, cabendo, entre outras tarefas, as

seguintes atribuições:

- Promover a execução dos programas e projetos;

- Monitorar a elaboração dos Planos de Ação e acompanhar sua execução;

- Propor e/ou integrar novos Programas e Projetos;

- Identificar novos potenciais parceiros;

- Divulgar periodicamente os resultados obtidos;

- Garantir o crescimento e a qualificação do setor metal mecânico.

3.2 Potencial do Setor Metal Mecânico na Região Sudoeste do Estado do

Paraná

A área do estudo para um possível APL na RSEP, contempla os 42

municípios de abrangência da AMSOP – Associação dos Municípios do Sudoeste do

Paraná.

A região está localizada sobre a bacia hidrográfica do rio Iguaçu, composta

por 42 municípios e ocupa uma área de 17.102,75 km2, com população 557.443

habitantes. (AMSOP, 2005).

Dos 42 municípios, os municípios pólos considerados são: Pato Branco,

Francisco Beltrão e Dois Vizinhos, devido aos critérios de sua população, de

disponibilidade de instituições de ensino superior, do número de empresas

comerciais e das industriais localizadas nessas três cidades.

O setor industrial da região de Francisco Beltrão-Pato Branco contava, em

2002, com 1.413 estabelecimentos. Registrou-se crescimento da mão-de-obra


69

industrial ocupada que passou de 9.833 postos de trabalho, em 1995 para 17.672,

em 2002, apresentando uma evolução positiva de 80%, com a participação no total

de trabalhadores industriais ocupados no Estado com índice de 3,2%, em 1995 e

4,3%, em 2002. A região apresentou uma redução na sua participação no Valor

Adicionado Fiscal (VAF) industrial total do Estado, passando de 1,7%, em 1995 para

1,6%, em 2002. (OLIVEIRA, 2004, p.162).

Os três principais municípios em termos de participação no VAF da indústria

da região, em 2002, perfazendo um total 65,5%, foram: Francisco Beltrão (27,9%);

Dois Vizinhos (18,9%) e Pato Branco (18,7%). Na participação municipal no total de

empregos industriais da região, em 2002, acumulando 52,8% da mão-de-obra

industrial ocupada, os 3 municípios com maiores participações foram: Francisco

Beltrão (20,8%), Pato Branco (17,5%) e Dois Vizinhos (14,5%). Em relação ao

parque industrial instalado, Francisco Beltrão reúne o maior número de unidades. No

período 1995-2002, com exceção de Manfrinópolis e Bela Vista da Caroba

(municípios novos), os demais municípios da região contaram com a ampliação de

seus parques industrias com a instalação de novas empresas. (OLIVEIRA, 2004).

O setor metal mecânico no Sudoeste do Estado do Paraná envolve 362

empresas, distribuídas pelos seguintes ramos de atividades: 238 serralherias; 08

fundições de metais; 31 fábricas no segmento de chapas e perfilados de alumínio;

57 tornearias e fábricas de maquinários; 05 indústrias de fogões; 04 empresas de

aramados; 19 fábricas de pias, móveis tubulares, tanques e recipientes de metal.

Essas empresas, em conjunto, geram 4.500 empregos diretos e mais de 2.300

empregos indiretos (SINDIMETAL-PR/SUDOESTE, 2004).

O setor metal mecânico, entre os anos de 1990 e 2000, foi o que mais

apresentou desenvolvimento de valor agregado fiscal na RSEP. Do percentual total

do Estado que era de 0,935%, aumentou para 9,536%, gerando um crescimento de

2.284,38% no período, uma alta em retorno para o Estado e, conseqüentemente

avanço de 919,89%. (IPARDES – Instituto Paranaense de Desenvolvimento

Econômico e Social, 2004).

3.3 – Considerações sobre o Capítulo

No estudo de uma proposta de identificação de características para


70

implementação de um sistema de produção que envolva as organizações

empresariais aliadas, parceiros institucionais distintos, se faz necessário conhecer

as partes integrantes do processo para, então, pôr em prática a metodologia.

De acordo com o levantamento realizado foi possível identificar o potencial da

RSEP do setor metal mecânico quanto à capacidade instalada, bem como dos sub

setores de atuação no segmento. De acordo com a gama de informações

disponíveis para implementação do arranjo na RSEP, existe a possibilidade,

também, de dispor da cooperação de parceiros em potencial que participariam na

governança do APL, como os que aparecerão citados no próximo capítulo.

O conhecimento de experiências já acumuladas possibilita uma mensuração

do que estaria sendo proposto em relação ao que já existe na RSEP. Os exemplos

distintos, abordados o APL de Tabuleiro do Norte, no Estado do Ceará e o APL da

Serra/Rio Grande do Sul, apontam duas dimensões bem díspares, porém, com

aplicabilidade semelhante, cujas políticas de desenvolvimento regional devem ser

voltadas à cooperação, à inovação e à competitividade.


71

CAPÍTULO 4 ESTUDO DE CASO

O setor metal mecânico no Sudoeste do Estado do Paraná envolve 362

empresas, distribuídas pelos seguintes ramos de atividades: 238 serralherias; 08

fundições de metais; 31 fábricas no segmento de chapas e perfilados de alumínio;

57 tornearias e fábricas de maquinários; 05 indústrias de fogões; 04 empresas de

aramados; 19 fábricas de pias, móveis tubulares, tanques e recipientes de metal.

Essas empresas, em conjunto, geram 4.500 empregos diretos e mais de 2.300

empregos indiretos (SINDIMETAL-PR/SUDOESTE, 2004).

O estudo para implementação de um APL passa pela análise dos fatores que

envolvem a participação dos atores no processo de desenvolvimento. A estrutura de

apoio às organizações, disponível na RSEP, bem como a análise específica do

questionário, aplicado às empresas inseridas no setor metal mecânico, apontam

para ações, que, se planificadas e implementadas adequadamente, traduzirá em

resultados satisfatórios para o setor.

As atividades de mobilização, ocorrerão a partir da cidade de Pato Branco –

PR. Sendo que será o possível centro da governança do APL em estudo, podendo

aproveitar o conhecimento em tecnologia e estrutura de empresas, de instituições de

ensino e pesquisa, neste segmento, para servirem de base de apoio para inovações

tecnológicas que possibilitem o avanço do segmento metal mecânico.

4.1 Estrutura de apoio às organizações integrantes do Arranjo

Para o desenvolvimento e melhor aproveitamento do potencial de um possível

arranjo, o setor conta com uma gama de instituições parceiras:

• SINDIMETAL-PR/SUDOESTE, Regional Sudoeste do Paraná;

• Sistema FIEP-PR – Coordenadoria Regional da FIEP-PR, mais SESI,

SENAI e IEL-PR;

• SEBRAE-PR, - Gerência Regional do Sudoeste do Estado;

• Prefeituras Municipais, através da AMSOP – Associação dos Municípios

do Sudoeste do Estado do Paraná;

• Instituições de Ensino Superior - dentre elas o CEFET-PR, Unidade do


72

Sudoeste, com os campi de Pato Branco e Dois Vizinhos, a UNIOESTE,

Campus de Francisco Beltrão, a FADEP e MATER DEI de Pato Branco, a

UNIPAR e CESUL de Francisco Beltrão, a UNISEP de Dois Vizinhos,

dentre outras, totalizando um número de 15 (quinze) instituições de ensino

superior, que ofertam um total de 86 cursos superiores na RSEP (CEPAD,

2005);

• Instituições bancárias, públicas e privadas;

• Associações comerciais e empresariais das diversas cidades e da

coordenadoria regional do Sudoeste do Estado do Paraná;

• Governos Estadual e Federal, através de suas secretarias e núcleos

representativos na RSEP, dentre elas a SETI-PR - Secretaria de Estado

da Ciência, Tecnologia e Ensino Superior do Paraná, a SEED-PR -

Secretaria de Estado da Educação do Paraná, a SETP-PR - Secretaria de

Estado do Trabalho, Emprego e Promoção Social do Paraná e a SEIM-PR

- Secretaria de Estado da Indústria, Comércio e Assuntos do Mercosul do

Paraná.

4.1.1 Passos a serem seguidos para a caracterização do Arranjo

Para a caracterização e/ou a implementação de um APL, deverão ser

seguidos passos ou fases como: a identificação do arranjo propriamente dito, o

estabelecimento do Planejamento Estratégico, a execução do Plano de Ação,

avaliação dos resultados do plano de ação, partindo, então, para ações mais

específicas.

A partir de debates já realizados no SINDIMETAL-PR/SUDOESTE, bem como

na comunidade regional, há a aspiração para algumas ações a serem desenvolvidas

em cooperação, as quais, segundo os representantes do SINDIMETAL-

PR/SUDOESTE, são estratégicas para um APL que se quer implementar na região:

a) - Criação de uma central de compras de matérias primas;

b) - Trabalho de reivindicação junto à COPEL – Companhia Paranaense de

Energia Elétrica – para adequação energética;

c) - Criação da Agência de Exportação, Compras e Intercâmbio Internacional;

d) - Proposta para viabilização de área específica para depósito e reciclagem


73

de resíduos sólidos.

Além dessas estratégias defendidas como ações imediatas na implementação

do Arranjo, necessário, também, se faz a discussão e implementação de ações

imediatas quanto à viabilização de recursos subsidiados para o financiamento de

novos investimentos e produção, treinamento de mão-de-obra especializada, equipe

de vendas treinada para novos desafios. É necessário também gestionar junto aos

organismos federais, estaduais e municipais no sentido de otimizar o uso dos

incentivos fiscais para que possam ser concedidos aos integrantes do Arranjo.

4.1.2 Necessidades para implementação de um APL no Sudoeste do Paraná

Conforme as estratégias defendidas pelo SINDOMETAL-PR/SUDOESTE,

acrescenta-se divisão em níveis de ação:

I. Nível empresarial:

• Foco no cliente – Produtos melhores; mais competitivos, que respeitem

o meio ambiente e alcancem novos mercados.

• Estratégias e planos - Criação de uma central de compras de matérias

primas; criação de um aterro para reciclagem e depósito de resíduos

sólidos; e criação de uma cooperativa de exportações.

• Conhecimento – Aproveitamento de conhecimentos de nível médio e

superiores na RSEP para otimizar o aproveitamento da mão-de-obra

disponível.

• Pessoas – Membros de entidades organizadas do meio empresarial

(FIEP-PR, SEBRAE e SINDIMETAL-PR/SUDOESTE) e lideranças

públicas.

• Resultados –Redução nos custos de aquisição de matérias primas,

inserção das organizações no processo de exportação, e, maior

viabilidade da atividade e da adequação ambiental para tratamento dos

resíduos industriais.

II. Nível sistêmico

• Acesso à educação e conhecimento – através das Instituições de

Ensino e consultorias.

• Infra-estrutura – Apoio das Escolas técnicas na área de metal


74

mecânica, como do CEFET-PR e do SENAI.

• Fatores Econômicos – Necessidades de incrementar o setor e trazer

para a região mais conhecimento, mais esforço conjunto, para gerar

novos empregos e novas fontes de renda.

• Fatores financeiros – Diminuição de custos operacionais de compras e

abertura de novos mercados.

• Fatores fiscais – Criação de esforços conjuntos para redução de

tributos e taxas que oneram a atividade, com a interveniência de

entidades como a FIEP-PR, junto aos órgãos públicos.

III. Nível estrutural

• Mercado – Região Sudoeste do Estado do Paraná.

• Conexões da cadeia produtiva – inter-relacionamento das empresas de

forma a privilegiar fornecedores regionais para alavancar, ainda mais, o

desenvolvimento do Arranjo.

• Articulação setorial – Envolvimento do órgãos e instituições IEL-PR,

FIEP-PR, SESI, SENAI, SEBRAE e SINDIMETAL-PR/SUDOESTE.

• Dinâmica da concorrência – Áreas similares com alto potencial de

desenvolvimento de capital humano, técnico e estrutural, como

acontece no APL de Caxias do Sul, no Rio Grande do Sul.

• Interação com instituições de apoio – Direta, com imediata extensão do

ensino à prática. Também com apoio de instituições de pesquisa, bem

como de organismos financiadores e de fomento.

4.2 Entendendo o Caso

Para identificação do possível APL, foi necessária o levantamento de dados

por meio de uma pesquisa de campo, realizada pelo pesquisador, na RSEP,

envolvendo empresas do setor metal mecânico. O instrumento de coleta constituiu-

se em um questionário, contendo 34 perguntas enumeradas, mais questões iniciais

de identificação das empresas respondentes.

Conforme demonstrado nos procedimentos metodológicos já citados, foi

enviado um total de 100 (cem) questionários; havendo o retorno de 65.


75

As perguntas iniciais submetidas aos entrevistados dizem respeito a questões

de interesse comum, como os tipos de produtos que as empresas produzem, a

natureza jurídica das mesmas, bem como sua classificação.

Quanto aos principais produtos das empresas, conforme o Quadro 01, há

uma variedade de itens produzidos pelo setor metal mecânico da RSEP.

USINADOS DE ALÚMINIO E LATÃO. PIAS DE AÇO INÓX ESTRUTURAS E ESQUADRIAS METÁLICAS, PRÉ-MOLDADOS E CONSTRUÇÃO CÍVIL. RESFRIADOR DE LEITE E TANQUE RODOVIÁRIO ISOTÉRMICO CARRINHOS DE MÃO PRODUÇÃO DE ARAMADOS PARA ELETRODOMÉSTICOS E LINHA DE CAMPING. QUEIMADOR I, QUEIMADOR U, COPO ESPALHA CHAMA, FOGÃO SINHAZINHA, ESTAMPAGEM E POLIMENTO EM ALÚMINIO. FABRICAÇÃO DE ACESSÓRIOS EM ARAMADOS PARA MÓVEIS TUBULARES E LINHAS MOVELEIRAS DE ELÉTRO DOMÉSTICOS UTILIDADES DOMÉSTICAS EM ALUMÍNIO. TORNOS, GUILHOTINA E FAQUEADEIRA. ESQUADRIAS DE ALUMÍNIO. ESTANTE METÁLICA. INDUSTRIALIZAÇÃO (EM CORTES E DOBRAS DE AÇO) DISTRIBUIÇÃO EM FERROS (CANTONEIRAS, CHAPAS E.T.C.) MÁQUINAS E FERRAMENTAS. FORNOS, CALHAS, TELAS, CANOS E PRESTAÇÃO DE SEVIÇOS. FOGÕES Á LENHA E PANELA DE FERRO. ESQUADRIAS E ESTRUTURAS METÁLICAS. PRODUTOS COM FIBRA E METALURGICA. MÓVEIS RÚSTICOS E TUBOLARES. SILOS SECADORES; MÁQUINAS PRÉ-LIMPEZA; CORREIAS TRANSPORTADORAS; EXAUSTORES; ELEVADORES-GRÃOS/CEREAIS. FUNDIÇÃO DE PEÇAS EM GERAL. METALURGICA, TOLDOS E VIDROS. MATRIZES E MANUTENÇÃO DE MÁQUINAS. IMPLEMENTOS AGRÍCOLAS PAINÉS E ARMÁRIOS PARA INSTALAÇÕES INDUSTRIAIS ELÉTRODOMÉSTICOS (FOGÕES E LAVADORAS) DISCOS E CHAPAS DE ALUMÍNIO. PANELAS DE PRESSÃO. EQUIPAMENTOS FRIGORÍFICOS DE BOI,FRANGO E FÁBRICA DE RAÇÕES E ÓLEO COMÉRCIO E PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS.

Quadro 01 - Produtos das empresas pesquisadas

Fonte: o pesquisador


76

Esse quadro permite visualizar a variedade de itens produzidos na região.

Quanto à questão formulada para identificação da natureza jurídica das

organizações industriais, a Figura 04 mostra a distribuição: natureza jurídica

Individual, Sociedade Limitada, Sociedade Anônima e Mista.

Figura 04 – Natureza jurídica das empresas pesquisadas


Percebe-se, conforme a Figura 04, uma quantidade superior de empresas

definidas como sociedade limitada, ou seja, 93,85% das empresas pesquisadas se

identificam como sociedade limitada; 3,08% como empresas individuais e apenas

1,54% como empresa sociedade anônima.

A classificação das empresas quanto ao seu porte, entre elas a micro,

pequena, média, grande empresa e não classificado é apresentado na Fig. 05.


77

Figura 05 – Classificação das empresas pesquisadas Fonte: o pesquisador

Para a classificação das organizações, conforme demonstrado na Figura 05,

utilizou-se da escala estabelecida para o segmento industrial, adotada pelo SEBRAE

(2004), cujo enquadramento se dá:

• De 01 a 19 empregos – Micro Empresa;

• De 20 a 99 empregos – Pequena Empresa;

• De 100 a 499 empregos – Média Empresa;

• Acima de 500 empregos – Grande Empresa.

A apresentação da classificação das empresas, conforme demonstra a Figura

05, está bastante adequada ao que preconiza o conceito de APL, em sua grande

maioria, ou seja, 40% das empresas pesquisadas se enquadram como micro

empresas e 35,39% como pequena empresa, perfazendo um total de 75,39% das

organizações pesquisadas de micro e pequena empresa. Percebe-se, então, uma

grande necessidade de cooperação entre essas organizações para um maior

desenvolvimento e competitividade, pois, em geral, micro e pequenas empresas

preocupam-se mais com os afazeres do dia-a-dia, deixando as questões sobre

avanços tecnológicos e melhorias em segundo plano. Essa situação demanda

mecanismos para alavancar o desenvolvimento de forma mais visível.

O percentual apresentado de 16,92% de média empresa e 3,08% de grande

empresa demonstra que o setor também tem algumas expressões em crescimento

empresarial.

Para início dos questionamentos propriamente ditos, foi estabelecida uma


78

pergunta para definir as atividades desenvolvidas pelas empresas, dentro de seu

segmento.

Na Tabela 01, na seqüência, pode-se verificar as respostas das empresas,

que, distribuídas em 12 quesitos fechados, mais um quesito aberto, assim

responderam:

Tabela 01 – Atividades desenvolvidas pelas empresas

Alternativa Contagem Freqüência(%)

Laminadora 8 12,308

Estamparia/repuxe 20 30,769

Ferramentaria 11 16,923

Fundição 12 18,462

Tornearia 19 29,231

Cromagem 2 3,077

Esmaltação 3 4,615

Aramados 8 12,308

Esquadrias metálicas e/ou alumínio 18 27,692

Polimentos de alumínio 8 12,308

Dobras em tubo de aço e alumínio 13 20,000

Calandragem 12 18,462

Outros 21 32,308

Responderam 65 100,000

Total de entrevistados 65 100,000


No total de questionários respondidos, em número de 65 entrevistados,

conforme demonstra a Tabela 01, pode-se perceber diversas atividades

desenvolvidas pelas organizações, apontando um horizonte bastante favorável em

relação às operações desenvolvidas no setor pelas empresas envolvidas.

Os ramos de atividades desenvolvidos pelas empresas representam uma


79

diversificação favorável, atendendo a característica de um Arranjo.

Quanto à pergunta aberta, do quesito anterior, verifica-se uma

complementação aos itens fechados perguntados. No Quadro 02 pode-se identificar:

USINAGENS.

COMPACTAÇÃO e BAQUELITE.

MONTAGENS.

CORTES E DOBRAS ESPECIAIS EM AÇO.

VIDROS TEMPERADOS.

PRODUTOS COM LÂMINA E FIBRA DE METAL.

LETREIROS.

SILOS.

METALÚRGICA E AGRICULTURA.

FUNDIÇÃO, FERRO E ALUMINIO.

INDUSTRIALIZAÇÃO COM AÇO.

PINTURA ELÉTROSTÁTICA.

SOLDA; MONTAGEM; JATIAMENTO.

FUNILARÍA.

SOLDA.

Quadro 02 - Outras Atividades desenvolvidas nas empresas


As demais atividades desenvolvidas nas empresas, conforme demonstra o

Quadro 02, referem-se ao item “outros”, constante da Tabela 01, onde houve uma

freqüência de 21 respondentes indicando as outras atividades desenvolvidas, além

das relacionadas naquela tabela.

Pode-se verificar que as outras atividades desenvolvidas pelas empresas do

setor, também estão próximas do contexto das demais organizações, produzindo

bens que fazem sentido de complementaridade aos demais já produzidos.


80

4.2.1 – Atividades de Gestão – Análise do Questionário em 5 eixos

Para identificação da divisão das atividades de gestão das organizações

respondentes, as demais questões seguiram uma perspectiva em 5 eixos, de acordo

com modelo de questionário definido por Campos (2004), conforme especificado na

Figura 06:

1º. Eixo – Recursos Humanos das Organizações;

2º. Eixo – Gestão Tecnológica e P&D;

3º. Eixo – Fornecedores;

4º. Eixo – Mercadológica;

5º. Eixo – Definições Estratégicas.

Os eixos representam atividades de gestão diferenciadas, possibilitando uma

visualização adequada.

Figura 06 – Demonstração da divisão de eixos para análise da pesquisa


No primeiro eixo, conforme demonstrado na figura 06, enquadram-se

questões referentes a Recursos Humanos das organizações: quantidade, formação,

1º. Eixo Recursos

Humanos das Organizações

2º. Eixo Gestão

Tecnológicae P&D

3º. Eixo

Fornecedores

4º. Eixo

Mercado- lógica

5º. Eixo

Definições Estratégicas


81

especialização, e, qualificação dos colaboradores.

No segundo eixo, apresentam-se as questões de Gestão Tecnológica e

Pesquisa e Desenvolvimento. Como qualidade da produção, definições de ordem

tecnológica, condições dos equipamentos de produção e projetos de pesquisa e

desenvolvimento para novos produtos e/ou modelos.

O terceiro eixo referente a Fornecedores: critérios de seleção de

fornecedores, origem da principal matéria prima, dificuldades para aquisição da

matéria prima.

Já o quarto eixo aponta para a questão de ordem Mercadológica: o

atendimento a clientes, identificação de local do mercado, canais de distribuição,

limitações no atendimento, até os principais concorrentes.

O quinto eixo identifica os problemas de cunho estratégico. Definições

Estratégicas: possível expansão, novos investimentos, apoio técnico e algumas

posições individuais.

Pelas respostas obtidas, no questionamento, envolvendo os cinco eixos,

pode-se identificar a qualidade e a quantidade de relacionamento de cooperação e

envolvimento entre as organizações.

4.2.2 – 1º. Eixo – Recursos Humanos das Organizações

Para identificação das questões que envolvem dados de Recursos Humanos,

foram levantadas seis questões.

A primeira questão do eixo aponta o número de colaboradores e sua

distribuição nas diversas áreas das empresas pesquisadas. Concluindo-se que o

montante de colaboradores, envolvendo os setores de produção, administração e

pesquisa e desenvolvimento, soma um total de 2.692 empregos diretos, assim

distribuídos:

• 2.110 empregados na produção direta;

• 517 empregados envolvidos na Administração; e

• 65 empregados envolvidos em pesquisa e desenvolvimento, lotados

em 28 empresas diferentes.

Levando-se em consideração as 65 empresas que responderam ao

questionário, verifica-se uma média de 32,46 empregos na produção; 7,95 empregos


82

na administração e apenas 1 emprego específico, em média, por empresa para área

de pesquisa e desenvolvimento.

Como somente 28 empresas dispõem de pessoal para pesquisa e

desenvolvimento, percebe-se, assim, uma grande carência nessa área, apontando,

então, para a necessidade de trabalhos cooperados, envolvendo pesquisa e

desenvolvimento para novos produtos.

Na segunda questão do eixo, referente ao grau de instrução dos funcionários

envolvidos por setor, obteve-se a seguinte situação:

1 – Na Produção:

• 2o. grau incompleto – 1.556 empregados;

• 2o. grau completo – 775 empregados;

• Ensino Superior – 26 empregados.

2 - Na Administração:

• 2o. grau incompleto – 80 empregados;



3 - Em Pesquisa e Desenvolvimento:

• 2o. grau incompleto – 6 empregados;



O grau de instrução apresentado na pesquisa é preocupante no sentido de

que poucos empregados conseguiram atingir a formação de nível médio, ou seja,

73,5% dos empregados do setor de produção não concluíram o nível médio, muitos

dos quais, ainda, sequer concluíram o nível fundamental. Evidencia-se, portanto, a

necessidade de qualificação não só em nível profissional como, também, na

formação geral.

Por outro lado, apenas 17% dos empregados do setor de P&D detêm diploma

de nível superior, e, por envolver um segmento que exige criatividade e

produtividade, é necessário investir para que seja ampliado esse universo.

Quanto às principais formas de qualificação e/ou treinamento dos Recursos

Humanos, a Figura 07 aponta a seguinte situação:


83

Figura 07 – Formas de treinamentos oferecidas Fonte: o pesquisador

Nesse quesito um número expressivo apontou que oferece treinamento aos

funcionários durante o trabalho, ou seja, concomitantemente ao processo produtivo

da empresa, conforme ilustra a Figura 07.

Outra forma de treinamento oferecida é na empresa e/ou em instituições, mas

fora do horário de trabalho. Geralmente treinamentos oferecidos por fornecedores ou

clientes.

O que preocupa no entanto, o número expressivo de respostas apontando

empresas que não oferecem nenhum treinamento, o que prejudica o processo

produtivo, pois há a possibilidade de travar o fluxo ou ocasionar perdas significativas.

Ainda quanto aos Recursos Humanos, foi perguntado em que áreas seria

necessário ofertar treinamento aos empregados. Na Figura 08, observa-se a

demonstração dos resultados obtidos.


84

Figura 08 – Áreas em que são necessários treinamentos Fonte: o pesquisador

Nas necessidades de treinamentos, identificadas, conforme aponta a Figura

08, fica evidente a carência de qualificação e a expectativa das empresas quanto a

treinamento no processo produtivo.

Aproximadamente 90% das respostas apontam para essa necessidade, nos

mais variados setores. Em primeiro lugar a necessidade de treinamento no processo

produtivo, em seguida com relação à qualificação do setor administrativo e do

atendimento a clientes, identifica-se, também, uma falta de atuação de entidades de

representação industrial. As informações, obtidas nesse quesito, apontam para

abertura do empresário para um trabalho cooperativo, de forma que, entidades de

classes associando-se aos empresários, poderão minimizar as dificuldades com

menor esforço.

As informações, sobre dificuldades encontradas no quadro de empregados

colaboradores, apontam uma clara necessidade de qualificação e conscientização

do quadro de funcionários, de acordo com o que mostra a Figura 09.


85

Figura 09 – Dificuldades encontradas no quadro de colaboradores Fonte: o pesquisador

Quanto às dificuldades encontradas no quadro de colaboradores, tem-se uma

preocupação aflorada, pois, pelas respostas, conforme demonstra a Figura 09, todas

as questões arroladas mereceram o mesmo grau de atenção: baixo nível de

escolaridade, falta de motivação, falta de treinamento, pontualidade/assiduidade.

Ainda, com referência às dificuldades é importante e necessário um trabalho

em cooperação para conscientizar o quadro de pessoal envolvido nos processos,

com o objetivo de minimizar essas dificuldades.

Conforme foi apontado pelas fontes consultadas, para atuação em

conglomerado de empresas em sistema cooperativo, necessário se faz a

qualificação e capacitação dos recursos humanos para se obter, com mão-de-obra

especializada, capacidade de produtividade e competitividade para fazer frente ao

atual mercado consumidor.

4.2.3 – 2º. Eixo – Gestão Tecnológica e P&D

Trata da Gestão Tecnológica e Pesquisa e Desenvolvimento, o segundo eixo,

que corrobora a necessidade da qualidade na produção. Pela qualidade da

produção, as organizações poderão identificar seu grau de competitividade, ou seja,

quanto maior a utilização de mecanismos de controle, inovação tecnológica e

pesquisa e desenvolvimento, mais preparadas estarão para o enfrentamento da

competitividade e produtividade.

Quanto ao quesito da utilização de normas técnicas, as informações obtidas

configuram a situação apresentada na Figura 10.


86

Figura 10 – Utilização de normas técnicas na qualidade Fonte: o pesquisador

A implantação de atendimento às normas técnicas de qualidade aos

processos produtivos, representa um grande diferencial nos resultados. Das

empresas pesquisadas, conforme demonstrado na Figura 10, 80% não utilizam

normas técnicas em seus processos, somente 20% utilizam-se desses métodos de

controle, uma média muito baixa em relação a países altamente industrializados.

Dentre os métodos implementados pelas empresas, que afirmaram utilizar

esses sistemas, foram as normas da família da ISO 9000 e ABNT.

Está comprovado, segundo o que apontava a literatura consultada, que,

processos de gestão da qualidade, quando acompanhados, monitorados e

auditados, refletem em resultados altamente positivos nos processos de produção.

As técnicas de organização da produção utilizadas pelas empresas

pesquisadas, conforme demonstrado na Figura 11, refletem outro indicador da

qualidade nos processos.


87

Figura 11 – Técnicas de organização da produção utilizadas pelas empresas


Na organização da produção, 44,76% das empresas pesquisadas, conforme

demonstra a Figura 11, utilizam-se do Controle de Qualidade.

Para organizações industriais de pequeno e médio porte, considerando que

80% não utilizam norma técnica de qualidade, a introdução dessa prática, o uso,

minimizaria ou solucionaria as questões de falhas em produto final.

Em relação ao controle de qualidade, as empresas identificaram as etapas do

processo em que se situa tal procedimento. Na Figura 12, visualizam-se as etapas

relevantes em que é feito esse controle.

Figura 12 – Etapa do processo produtivo em que se situa o controle de qualidade Fonte: o pesquisador


88

As etapas em que se situam os controles de qualidade representam uma

constante preocupação de muitas empresas quando se apresentam, conforme

demonstrado na Figura 12. Tendo em vista que 33,98% afirmam ter o controle de

qualidade em todas as fases do processo.

Nessas condições é bastante satisfatório, por que, quando há o controle no

processo e não somente no resultado, é possível identificar falhas, corrigi-las,

minimizando as necessidades de retrabalho.

Porém ainda deve-se considerar preocupante a situação quando 30,10%

afirmam que o controle de qualidade ocorre apenas no produto final e 22,33%

afirmam que seus controles acontecem quando do recebimento da matéria prima.

Mesmo considerando que a freqüências de controle possa ser feita em mais

de uma fase, poderá ter ocorrido uma implementação errônea na utilização do

processo.

Na questão de busca por novas tecnologias, ou simplesmente por suporte

tecnológico, as empresas pesquisadas apontaram a seguinte situação, conforme

demonstra a Figura 13:

Figura 13 – Meios que as empresas se utilizam para solução de problemas de ordem tecnológica


Conforme se pode observar, as empresas, situadas na região, estão

usufruindo minimamente das possibilidades de aporte de novas tecnologias por meio

acadêmico. Como demonstra a Figura 13, somente 7,25% das entrevistadas se

utilizam desta possibilidade.


89

Mesmo com a estrutura instrucional e acadêmica disponível na região,

possibilitando projetos de pesquisa integrados, a participação e cooperação ainda

são insignificantes. O que pode estar ocorrendo é que as empresas não procuram as

instituições de pesquisas e/ou essas não estão conseguindo se inserir nesse

processo de integração.

A solução de problemas de ordem tecnológica apontada, 60,87% das

respostas, é atribuída às assistências técnicas. Essa situação aponta que se

transferindo a responsabilidade ao acesso de novas tecnologias aos fornecedores

de equipamentos e/ou de matéria prima. Dessa forma, as inovações ocorrerão de

acordo com as estratégias do fornecedor e não da empresa produtora.

Para uma produção com qualidade e competitividade, as condições dos

equipamentos utilizados são de suma importância. Perguntados sobre o grau de

atualização de equipamentos utilizados, obteve-se a situação demonstrada na

Figura 14.

Figura 14 – Condições atuais dos equipamentos utilizados no processo produtivo Fonte: o pesquisador

Os equipamentos utilizados nos processos produtivos das organizações do

setor metal mecânico da RSEP, conforme Figura 14 é satisfatório, ou seja, 67,69%

das respostas são de que os equipamentos utilizados encontram-se parcialmente

atualizados; 26,15% estão totalmente atualizados e, apenas 6,15% encontram-se

desatualizados.

O parque de máquinas utilizado nos processos produtivos encontra-se em

boas condições, portanto, preparado para novos processos, novas tecnologias e

novos desafios. Isto demonstra que o ambiente é favorável ao crescimento.


90

Mais de 50% dos equipamentos têm idade média entre 4 a 7 anos de uso, o

que corrobora a atualização recente.

Para projetos de cooperação entre as organizações, envolvendo entidades de

classe, necessário se faz, ao menos, conhecimento de projetos dessa natureza para

acreditar em seus resultados.

Entre as empresas pesquisadas, a grande maioria, ou seja, 66,15% das

entrevistadas afirmaram não ter conhecimento de projetos cooperativos entre

parceiros; 12,31% afirmaram ter algum conhecimento em projetos cooperados entre

empresas e segmentos representativos do setor e, apenas 10,77% conhecem algum

projeto entre empresas.

Diante da realidade, se faz necessário um trabalho intenso de integração das

empresas do setor, envolvendo organismos de classe representativos da área.

Ainda no que diz respeito ao segundo eixo dos questionamentos, encontra-se

uma questão relevante quanto à Pesquisa e Desenvolvimento.

No processo de P&D, as empresas apontaram as principais fontes de

informação tecnológica pesquisadas ou utilizadas. Na tabela 02 é possível identificar

as fontes utilizadas pelas empresas.

Tabela 02 – Fontes de informação tecnológica utilizada pelas empresas em seus processos de Pesquisa e Desenvolvimento


Revista especializada 29 44,615

Feiras e congressos 39 60,000

Consultoria especializada 12 18,462

Centros de pesquisa 1 1,538

Pesquisas próprias 30 46,154

Contatos com outros empresários 28 43,077

Universidades 4 6,154

continua


91


Não recorre a fontes de informação 10 15,385

Outras 7 10,769




Em Pesquisa e Desenvolvimento, as empresas afirmam buscar formas de

desenvolvimento, conforme demonstrado na Tabela 02, ou seja, um número

significativo, ou seja, 46,15% das ocorrências promovem pesquisa própria, o que

demonstra interesse em desenvolvimento de novos processos de produção. Um

outro indicador favorável é a afirmação de 28 ocorrências que contactam com outros

empresários. Neste quesito, de alguma forma, está ocorrendo a cooperação entre as

empresas, mesmo que de maneira informal.

Nas organizações que desenvolvem alguma atividade de P&D, apresentam-

se diversas formas, conforme o demonstrado na Tabela 03:

Tabela 03 – Principais atividades de P&D desenvolvidas nas empresas


Concepção de novos produtos 36 55,385

Concepção de novos processos de produção

(máquinas e equipamentos) 28 43,077

Concepção de novos materiais 7 10,769

Concepção de novas técnicas de marketing 9 13,846

Concepção de novas formas de controle de qualidade 17 26,154

Nenhum 15 23,077


Não responderam 1 1,538




92

A maior freqüência apresentada, conforme a Tabela 03, está a que se refere à

concepção de novos produtos. A preocupação pela inovação se faz sentir em

questões de resultado em P&D.

A concepção de novos processos de produção recebeu a freqüência de

43,07%, consolidando a preocupação com novos produtos e processos otimizados.

Controle de Qualidade também aparece com ênfase, demonstrando a preocupação

das organizações em produzir com qualidade.

A concepção de novas técnicas de marketing aparecer somente em 9

respostas. Isto pode ser um indicador de que as empresas necessitam de

aprimoramento nos processos administrativos. Há preocupações nos processos

produtivos envolvendo produto e processo, porém, quando o assunto é gestão,

percebe-se a necessidade de se fazer intervenção para melhorar esses processos.

Quanto ao desenvolvimento de novos produtos e/ou modelos, conforme

apresentado na Figura 15, encontra-se a seguinte situação:

Figura 15 – Local de desenvolvimento de novos produtos e/ou modelos Fonte: o pesquisador

O desenvolvimento de novos produtos e/ou modelos para produção, em sua

grande maioria, como demonstrado na Figura 15, é feito na própria empresa, ou

seja, 46,67% dos entrevistados afirmam que o desenvolvimento de seus produtos ou

de novos modelos é realizado na própria empresa, o que demonstra uma

preocupação e iniciativa da organização em lançamentos de novidades para novos

mercados.

A expectativa do cliente, ou seja, novos produtos ou modelos somente são

desenvolvidos a pedido dos clientes por 27,78% das empresas, demonstrando uma


93

fraca atividade empreendedora, esperando a reação da clientela para depois

desenvolver novos produtos ou modelos.

Aquisição de tecnologia pode acontecer de diversas maneiras. Nas empresas

entrevistadas, conforme demonstrado na Figura 16, acontece da seguinte forma:

Figura 16 – Formas de aquisição de tecnologia Fonte: o pesquisador

A grande maioria das organizações, conforme demonstrado na Figura 16,

afirmou não possuir alguma forma de aquisição de tecnologia, ou seja, 46,78% das

empresas não se utilizam de novas tecnologias, mantendo processos e

procedimentos produtivos em forma de repetição, repetindo formas e técnicas já

consagradas e de domínio público, não buscando aperfeiçoamento e qualificação.

A dependência e o comprometimento com a assistência técnica ficam

patentes em mais esta questão. As empresas, ao se utilizarem ou adquirirem novas

tecnologias de seus fornecedores, por meio de assistência técnica, passam a utilizar

procedimentos já experimentados e atualizados, mas ficam na dependência desses

fornecedores. Não se tornam ultrapassados, porque esses fornecedores trazem

novidades para junto dos parques fabris.

A aquisição de tecnologias de agências de comercialização de tecnologias e

patentes alcançou um percentual de 12,50% das organizações pesquisadas. Assim,

também, com o mesmo percentual, ou seja, 12,50% dos entrevistados afirmam

adquirir novas tecnologias através de assistência de organismos empresariais, o que

demonstra um alto grau de confiabilidade nas entidades de representação da classe.

Observa-se, então, ambiente favorável a programas de desenvolvimento em

cooperação entre as empresas e as entidades de classe do segmento.


94

Desta forma, o segundo eixo, envolvendo Gestão Tecnológica e P&D, deixa

claro que há a necessidade de trabalho dos organismos de classe no intuito de

interferir junto aos empresários no sentido de organização, cooperação e troca de

informações. Situações tais como sistemas de gestão de qualidade, questões de

ordem de desenvolvimento de tecnologia entre Universidades, instituições de

pesquisa e as organizações, P&D e, principalmente, as ações de transferência de

tecnologias. Podem ser tratados e desenvolvidos pelas entidades classistas

representantes do setor. A situação é favorável, necessitando porém, de mais ação

por parte das entidades de classe.

4.2.4 – 3º. Eixo - Fornecedores

Outro eixo, de suma importância para o setor produtivo, se localiza a questão

de envolvimento com os fornecedores. Apresentado como terceiro eixo desta

análise, é representado por três questões, envolvendo os entrevistados.

A seleção dos fornecedores poderá ser um dos itens mais definitivos para o

processo. Quando perguntados sobre os processos de seleção, conforme demonstra

a Tabela 04, possível identificar as preocupações dos empresários.

Tabela 04 – Principais critérios de seleção dos fornecedores


Preço 54 83,077

Recomendado por alguém 4 6,154

Confiança 26 40,000

Condições de pagamento 26 40,000

Qualidade 57 87,692

São os únicos fornecedores 2 3,077

Prazo de entrega 29 44,615

continua


95


Atendimento 19 29,231

Pontualidade 24 36,923




Qualidade foi o item mais considerado na seleção de fornecedores. Conforme

a Tabela 04, pode-se identificar que 57 dos 65 entrevistados consideram o quesito

qualidade como o mais importante quando da seleção de seus fornecedores.

Como é uma questão de múltipla escolha, é possível que o item que aparece

em segunda posição de destaque, com freqüência de 54 aparições, o preço como

critério, possa ter sido escolhido por uma mesma empresa em mais de uma

situação.

As demais possibilidades de escolha: confiança, condições de pagamento,

prazo de entrega, atendimento e pontualidade, também, merecem atenção dos

fornecedores, pois um número significativo de empresas afirmou serem estas

questões importantes na seleção de seus parceiros.

Os itens “recomendados por alguém” e “são os únicos fornecedores”, não

mereceram maior interesse, demonstrando um grau de maturidade satisfatório por

parte dos empresários que preferem a possibilidade de opções próprias de escolha

na busca de uma melhor seleção.

A matéria prima utilizada nas organizações oriundas das mais variadas

regiões do Brasil e do exterior, estão representadas na Tabela 05, demonstrando a

origem da principal matéria prima utilizada.

Tabela 05 – Origem da principal matéria prima utilizada


Próprio município 15 23,077

Outros estados da região 16 24,615

continua


96


Próprio estado 29 44,615

Outros estados do Brasil 34 52,308

Exterior 1 1,538





As matérias primas utilizadas pelas organizações do setor metal mecânico

situadas na RSEP, conforme demonstrada na Tabela 05, são oriundas, em sua

grande maioria, de outros estados do Brasil, ou seja, 34 empresas afirmaram que

sua principal matéria prima é oriunda de outros estados do Brasil.

Também um número significativo de empresas afirmaram serem as matérias

primas oriundas do próprio estado, isto é, 29 respostas. Já 16 empresas afirmam

que sua matéria prima vem de outros estados da região (Santa Catarina, Rio Grande

do Sul) e, 15 afirmam que são oriundas do próprio município em que estão

instaladas, ou seja, de empresas fornecedoras da mesma RSEP.

Somente uma empresa afirmou ser importadora de sua principal matéria

prima.

Nesta perspectiva, encontra-se uma situação bastante favorável para se

iniciar um trabalho de desenvolvimento regional, pois o ciclo produtivo é próximo das

partes.

Para aquisição das matérias primas, as organizações enfrentam algumas

dificuldades. Na Figura 17, apresentam-se essas limitações.


97

Figura 17 – Dificuldades para aquisição de matéria prima Fonte: o pesquisador

A principal dificuldade apresentada para aquisição de matéria prima é a

questão da confiança na qualidade. Conforme a Figura 17, qualidade confiável

atinge 36,55% das respostas.

Na seqüência, aborda-se a limitação das quantidades. Muitas organizações,

pelo seu porte, não têm possibilidade de compra de quantidades mínimas

estabelecidas pelo fornecedor, tendo de comprar de intermediários, o que encarece

os custos totais. Para 32,41% o limite de quantidade é uma grande dificuldade.

Dificuldades financeiras também inviabilizam algumas negociações para

aquisição de matéria prima, ou seja, 31,03% encontram dificuldades no

financiamento da aquisição. A falta de programas para financiamento de aquisição

de matéria prima também se apresenta como uma dificuldade no processo de

custos.

Diante do exposto, a questão de relacionamento com fornecedores merece

uma atenção especial por parte de organismos de representação empresarial, pois

se as organizações não obtiverem suporte de negociação, seus processos

encarecem e não se tornam competitivas no mercado.

4.2.5 – 4º. Eixo - Mercadológica

Para identificação do arranjo produtivo, objetivo principal do trabalho, todos os

eixos da pesquisa são de suma importância e apresentam particularidade. Em


98

especial o quarto eixo, que trata da Questão Mercadológica. Pelo que foi apontado,

depreende-se preocupação acentuada por parte das organizações que compõem a

estrutura da governança do APL.

Este eixo foi dividido em sete questões para melhor abordar as questões

mercadológicas.

A primeira questão trata sobre o serviço de atendimento aos clientes,

conforme demonstrado na Figura 18.

Figura 18 – Serviço de atendimento aos clientes


Conforme se observa na ilustração, o atendimento aos clientes, para as

empresas pesquisadas, é um assunto que diz respeito direto à satisfação em relação

aos seus produtos. No universo da pesquisa, aproximadamente 70% dispõe desse

serviço, seja através de pessoal próprio, como a grande maioria respondeu, ou até

por meio de serviço subcontratado de atendimento a clientes. Essa percentagem

pode ser considerada satisfatória, tendo em vista que o maior número de empresas

é formado de micro e pequeno porte.

Quanto aos mercados atendidos por essas empresas, a grande maioria

atende o mercado regional, porém, há, conforme aponta a Tabela 06 uma grande

participação em outros tipos de mercado.


99

Tabela 06 – Mercado atendido pela empresa


Local 30 46,154

Regional 36 55,385

Estadual 12 18,462

Nacional 24 36,923

Internacional 9 13,846




Por ter sido uma questão que possibilitava mais de uma resposta, 36

empresas responderam estarem inseridas no mercado regional, numa percentagem

de 55,38% de freqüência, conforme demonstra a Tabela 06. O mercado local por

sua vez, está presente numa freqüência de 46,15%, sendo apontado por 30

empresas. Já 24 empresas atendem também o mercado nacional, num percentual

de 36,92%, e somente 9 empresas estão inseridas no mercado internacional,

representando 13,84% dessas empresas.

Se o propósito de um APL é propor uma melhor competitividade e

possibilidades de abertura para novos mercados, inclusive uma maior participação

na distribuição no mercado externo, os organismos gestores do processo de um

possível arranjo terão um campo fértil de atividades a serem desenvolvidas.

Quanto aos canais utilizados para a comercialização dos produtos, há uma

boa participação das empresas que utilizam loja própria, porém, conforme a Figura

19, outros canais também são bem utilizados.


100

Figura 19 – Canais para comercialização de seus produtos Fonte: o pesquisador

Um canal utilizado de forma bastante expressiva é ponto de comercialização

em loja própria. A Figura 19 demonstra essa maior freqüência. Porém, em segunda

opção, como também fica demonstrado há um empate entre duas das opções:

representantes comerciais e vendedores, funcionários próprios, que são bastante

utilizados para atender a comercialização dos produtos oferecidos pelas empresas.

Ainda, como opção de comercialização, mas com uma ocorrência menor, são

utilizadas redes de atacadistas e/ou redes ou empresas individualizadas de

varejistas.

Conforme a situação apresentada, há, muitas limitações para atendimento

aos clientes.

Já o capital de giro e qualificação de pessoal são as dificuldades com maior

freqüência apontada pelos pesquisados. A Figura 20 possibilita uma análise da

dimensão do problema enfrentado pelos empresários do setor.


101

Figura 20 – Limitações para atender mais clientes Fonte: o pesquisador

Para que haja aumento da clientela, o que significa aumento também da

capacidade de produção, as questões de maior grau de limitação apresentadas

pelos pesquisados, conforme demonstrado na Figura 20, referem-se à falta de

pessoal qualificado e de capital de giro, seguidos da questão de quantidade de

máquinas e de espaço físico.

Esse quadro mostra que há carência de interferência de organismos

responsáveis por programas de desenvolvimento ordenado.

Quando a limitação de pessoal qualificado, fica patente, também, a carência

de treinamento ofertado pelos organismos responsáveis para tal. Existe uma

estrutura disponível para qualificação, mas, pelas informações, não está sendo bem

empregada ou bem utilizada.

A falta de capital de giro, por sua vez, poderá ser minimizada se o setor se

organizar no sentido de viabilizar empréstimos com aportes financeiros de

instituições de crédito com linhas de juros subsidiados, já que com a interferência

desses organismos de classe do arranjo, torna-se possível a participação de agentes

de fomento.

Estando sanada a questão de recursos financeiros, as outras duas

dificuldades apontadas: aumento no atendimento a mais clientes, quantidade de

máquinas e dificuldade de espaço físico se resolvem com aporte financeiro e

projetos de expansão.


102

As demais dificuldades, como aumento na capacidade de atendimento a

novos clientes, dizem respeito a aumento de produção, como também abertura de

novos mercados, possibilidade que com a identificação e possível implementação de

um APL poderá vir a ser atendida.

A questão que se refere a principais concorrentes, também, foi levantada e,

segundo dados, os pesquisados identificam bem a sua origem, conforme

demonstrado na Figura 21.

Figura 21 – Localização dos principais concorrentes dos produtos Fonte: o pesquisador

A maior freqüência apontada, referindo-se aos principais concorrentes de

seus produtos, conforme demonstrado, é de empresas locais, 35,62%, seguida de

empresas regionais 31,51%; de empresas nacionais, 27,40%; e 5,46% de empresas

multinacionais.

Quando as empresas se colocam no mercado, mesmo que no início das

atividades não exista muita perspectiva de crescimento ou de aumento em seu

tamanho, há, sempre, a expectativa de crescimento e ampliação de novos

mercados.

Perguntados sobre o potencial de crescimento para novos mercados, os

pesquisados, assim, responderam conforme ilustrado na Figura 22:


103

Figura 22 – Potencial de crescimento para novos mercados


Com relação à potencial de crescimento, na totalidade dos questionários

houve respostas a esta indagação. Conforme demonstra a Figura 22, a grande

maioria, ou seja, 83,08%, respondeu que sim. Há potencial de crescimento para

novos mercados. Apenas 16,92% responderam que não há potencial de crescimento

para novos mercados.

4.2.6 – 5º. Eixo – Definições Estratégicas

Para se atingir novos mercados, exigem-se investimentos, e para dar clareza

às questões de investimento e crescimento, no quinto eixo desta análise,

denominado como Definições Estratégicas, é possível dar uma visão do pensamento

dos empresários da região.

Perguntados se a empresa tem planos de expansão para os próximos cinco

anos, 52 empresas responderam que sim; 12 responderam que não e apenas uma

deixou de preencher a resposta. Denota-se, assim, uma expectativa e uma

confiança, por parte dos empresários, no crescimento de seu negócio.

Para as empresas que respondessem afirmativamente, foi solicitado que

apontassem se há e, se houvesse, que fosse indicado o percentual que desejam

aplicar em seus planos de expansão. A média de expectativa de aumento no plano

de expansão variou entre 5% a 20% sobre o faturamento anual, deixando explícito

que há o aquecimento, no setor metal mecânico da RSEP, o que encorajam

empresários a definir estrategicamente uma expansão real de suas atividades,


104

baseadas em relação a seu faturamento.

Ainda, as empresas, com definições para expandir suas operações,

indicaram, conforme demonstra na Figura 23, que tal investimento será utilizado.

Figura 23 – Investimento necessário e/ou pretendido Fonte: o pesquisador

A maior parcela, em relação à intenção de investimento, conforme

demonstrado na Figura 23, será efetivada em máquinas e equipamentos para

expansão do processo produtivo, 32%; melhoria e ampliação de espaço físico para

produção, como desenvolvimento de novos produtos, também, mereceu destaque,

21,60%.

Esse resultado corrobora com a expectativa de crescimento no setor, pois os

três itens com maior freqüência de indicações para investimento pretendido,

demonstram, com clareza, a confiança dos empresários no setor, bem como uma

expectativa de ampliação no conjunto de operações, possibilitando, desta forma, um

trabalho cooperado por parte de organismos que poderão administrar o arranjo.

Essas empresas, através do resultado apontado, entendem que é necessário

desencadear diversas ações para realização de plano de seu investimento, dentre

as mais imediatas destacam o apoio técnico e capital.

A expectativa, por parte dos empresários, para crescimento do setor é no

sentido de que o apoio técnico e de capital sejam múltiplos e que venham

alicerçados por um acompanhamento, como assessoria em todos os níveis, desde

qualificação até prospecção de fornecedores e de novos mercados.


105

Como essa assessoria esperada poderá ser prestada por ações

desencadeadas pela administração do provável APL, foi indagado essas empresas

já participam de alguma entidade de classe, as quais responderam, conforme aponta

a Tabela 07, sendo possível vislumbrar um ambiente favorável.

Tabela 07 – A empresa é associada a alguma entidade classista


Sim 50 76,923

Não 13 20,000





Das empresas que retornaram o questionário, duas deixaram de responder,

conforme os dados da Tabela 07. Treze empresas responderam não ser associadas

a alguma entidade classista, porém, 50 empresas, o que representa 76,92%,

afirmaram fazer parte de alguma das diversas organizações de entidade classista.

Há nesse sentido, um clima favorável, pois, de alguma forma, as empresas já estão

ligadas a certas formas de agrupamentos, possibilitando uma melhor compreensão

de atividades cooperativas que venham a ser desencadeadas, buscando o

desenvolvimento ordenado do setor.

Às empresas, que responderam positivamente a questão de estarem

associadas a entidades de classe, solicitou-se que fosse apontado o grau de

satisfação em relação aos serviços prestados por essas entidades de que

participam.

Os dados, conforme Tabela 08, apontam para uma possível necessidade de

melhoria dos serviços prestados por parte das entidades de classe.


106

Tabela 08 – Grau de satisfação em relação aos serviços prestados pelas

entidades de classe Alternativa Contagem Freqüência(%) Satisfeito 14 21,538 Parcialmente satisfeito 25 38,462 Insatisfeito 9 13,846 Responderam 48 73,846 Não responderam 17 26,154 Total de entrevistados 65 100,000


Das 65 respostas, 14 demonstram satisfação em relação aos serviços

prestados pelas suas entidades representativas, porém 25 estão parcialmente

satisfeitas; 9 revelaram insatisfação e 17 preferiram não responder a essa questão.

Nessas 17 empresas, que é um número bastante expressivo, pode estar ocorrendo

algum descontentamento, ou seja, a omissão na resposta pode revelar insatisfação.

Esses dados podem ser um termômetro considerável para que as entidades de

classe do setor se preocupem em diagnosticar as razões de possíveis insatisfações.

Também, no questionamento, foi perguntado quais os benefícios esperados

por uma organização em relação a sua entidade de representação? Esses

benefícios deveriam ser para a empresa diretamente ou para o setor, e que

indiretamente estaria beneficiando as empresas.

A maior freqüência, pelas respostas obtidas, nas questões da expectativa em

relação às atividades das entidades de classe do setor, foi para treinamento e

qualificação da mão-de-obra para atuar em empresas do setor metal mecânico da

região. Os entrevistados acreditam que muito mais poderia ser realizado em se

tratando a qualificação de mão-de-obra especializada para o setor.

A expectativa dos empresários do setor também é significativa em relação às

questões de políticas que envolvem o desenvolvimento das atividades do setor.

Segundo as respostas, há uma carência nas atualizações de questões de legislação

e normatizações.

Além das questões de caráter individual, as respostas passam por questões

do grupo de empresários. Há expectativa de estabelecimento de um grande projeto

e conseqüentemente, de implementação de desenvolvimento regional,

impulsionando as atividades desenvolvidas pelo setor, de forma conjunta e dinâmica.

Em relação a certa cultura de que “o Sindicato do setor só está para cobrar


107

mensalidade e não faz absolutamente nada”, requer um certo depreendimento por

parte dos dirigentes da entidade no sentido de conscientizar os sindicalizados de

que o verdadeiro papel da instituição é se dispor a realizar ações de maneira

conjunta, acordadas pela maioria dos sindicalizados.

E, finalizando o grupo do eixo de Definições Estratégicas, perguntou-se se

seriam parceiros em um projeto de desenvolvimento regional, de modo a aumentar a

produtividade e competitividade, trabalhando de forma cooperada com os

organismos de classe, órgãos governamentais, instituições financeiras, instituições

de ensino, dentre outros organismos de fomento e, qual seria a expectativa no

desenvolvimento de um projeto desta envergadura.

Das empresas pesquisadas, cinco afirmaram não ter interesse em um projeto

desta envergadura, porém as respostas foram seguidas de complementos que

demonstra um alto grau de desconfiança. Desta forma, verifica-se a necessidade de

um intenso trabalho de convencimento e de persuasão, no sentido de conscientizar

os empresários e mostrando-lhes os resultados que poderão advir se houver

aumento de competitividade e de produtividade.

Porém, 60 (sessenta) empresas responderam que participariam e que

estariam abertas para desenvolver atividades em regime cooperado que visasse ao

crescimento das atividades do setor e, conseqüentemente, delas próprias.

Do total das respostas positivas a iniciativas em conjunto, 52% dessas

empresas demonstraram interesse, principalmente em relação a projetos

cooperados que possibilitem a oportunidade das decisões estratégicas do setor vir

ao encontro de expectativas como aquisição de matéria prima, redução de custos

com novos procedimentos nos processos de produção, prospecção de novos

mercados, notadamente o internacional, captação de recursos com juros

subsidiados e facilidades na transferência de tecnologia.

4.3 – Considerações sobre o Capítulo

Neste capítulo, foram analisados os aspectos quanto à estrutura disponível

para implementação do possível APL, tanto no potencial das entidades parceiras,

quanto nas suas estruturas instaladas do setor metal mecânico instaladas na RSEP.

A estrutura disponível das entidades de classe das organizações, das


108

instituições de ensino, dos organismos de assessoria, dos órgãos governamentais,

seja de nível municipal, estadual ou federal, bem como as instituições de fomento,

que estariam envolvidas no processo, asseguram o mínimo de governança

necessária ao projeto.

O aporte de apoio desses organismos atende aos requisitos de

funcionamento de um programa de desenvolvimento regional, em busca da

competitividade através de melhoria da qualidade e produtividade.

As ações deverão concentrar-se inicialmente na formação de mão-de-obra

qualificada, item indispensável para um ambiente de inovação, até a abertura ao

mercado globalizado.

As discussões, já ocorridas junto aos organismos líderes do processo,

apontam um clima favorável de cooperação e de encaminhamento a mudanças para

o setor, direcionando a organização do segmento para atividades possíveis de

serem realizadas em comum.

A diversidade de produtos industrializados pelas empresas do setor é

considerável, uma vez que representa praticamente toda a gama de bens passíveis

de serem industrializados pelo setor metal mecânico de uma forma geral.

A amostragem de 75,39% entre micro e pequenas empresas, representa um

fator favorável para a realização de trabalhos de forma cooperativa. A disposição

dessas empresas é propícia a atender projetos dessa natureza, pois, se bem

conduzidos, sabem que em cooperação a possibilidade de atingir níveis de

crescimento e organização é infinitamente maior.

Os recursos humanos das organizações demandam uma necessidade

urgente de capacitação e qualificação, conforme já citado, seja de modo pontual ou

continuada.

Já processos que envolvam melhoria na gestão de novas tecnologias e P&D

ainda são incipientes nas organizações e demandam ações imediatas. Como as

organizações, pelo seu porte, maioria micro e pequena, não dispõem de recursos

individuais, uma resposta imediata pode ser a atuação em cooperação no sentido de

minimizar esta dificuldade, assim como nos processos produtivos, e em informações

em relação a novas tecnologias.

Quanto a fornecedores e estratégias de mercado desenvolvidas pelas

organizações do setor metal mecânico instaladas na RSEP, o porte define a


109

característica, ou seja, micro e pequena empresa raramente têm oportunidade a

formas diferenciadas de acesso a novos fornecedores como também a canais de

distribuição.

Nas empresas pesquisadas na RSEP, a realidade não é diferente.Por isso,

necessário se faz a interferência por parte das entidades de classe das empresas

industriais, por intermédio de ações, no sentido de oportunizar o acesso para que

passem a usufruir de oportunidades com novos fornecedores, obtendo melhores

condições de comercialização em suas aquisições, e, consequentemente

possibilitando-lhes melhores oportunidades de mercado. As organizações afirmam,

que têm potencial para novos mercados, mas que necessitam de otimização em

suas práticas de gestão.

As indicações de caráter estratégico, assumidas pelas organizações do setor

caracterizam uma ansiedade em expandir seus negócios. Pelas respostas positivas

em relação à expectativa de crescimento de suas operações destaca-se o espírito

empreendedor dominante nas empresas do setor metal mecânico situadas na

RSEP.


110

CAPÍTULO 5 POSSÍVEL MODELAGEM PARA IMPLEMENTAÇÃO DE

UM APL

Com base no referencial teórico levantado, para que determinada região

possa contemplar um projeto de desenvolvimento regional, nos moldes de um APL,

é necessário que haja as condições indispensáveis, como:

Possua sinais de identidade coletiva (sinais sociais, culturais,

econômicos, políticos, ambientais, históricos, etc.);

Mantenha ou tenha capacidade de promover uma convergência em

termos de expectativa de desenvolvimento;

Estabeleça parcerias e compromissos para manter e especializar os

investimentos de cada um dos atores no próprio território; e

Promova, ou seja passível de uma integração econômica e social no

âmbito local.

De acordo com essas premissas, a possível modelagem poderia ser utilizada

para identificação e implementação de um APL. Baseado nos modelos propostos

pelo SEBRAE (2004), sendo que com sua metodologia própria de selecionar e

desenvolver os APLs, através de um fluxograma, sugerindo atividades seqüenciais,

demonstrada, conforme figura 02.

Partindo do modelo apresentado pelo SEBRAE (2004), apresenta-se com a

perspectiva de simular uma possível ferramenta a ser utilizada.

Conforme se visualiza na Figura 24, a modelagem aponta a seqüência de

possíveis ações as quais possam ser utilizadas para identificação e implementação

de um APL.


111

7 - AVALIAÇÃO

6 - GESTÃO

E DESENVOL-

VIMENTO

5 - ELABORA-

ÇÃO DO PLANO DE

AÇÃO

4 - DEFINIÇÃO

DO SEGMENTO

/ ÁREA

3 - CONSTRU-

ÇÃO DE CENÁRIOS

2 - ANÁLISE DO AMBIENTE

1 - IDENTIFI-CAÇÃO DASPOTENCIA-

LIDADES DO SETOR

APL

Figura 24 – Possível Modelagem para identificação e implementação de um APL

Fonte: o autor

Esta modelagem, conforme demonstrada, procura facilitar os processos para

identificação e implementação de um APL.

A seqüência apresentada das etapas da modelagem procura atender às

expectativas para implementação de um APL.

5.1 – Identificação das Potencialidades do Setor

Quando se trata de identificar potencialidades, em um estudo, de implantação

de uma modelagem diferenciada, é mister dispor de dados que possibilitem tomadas

de decisão em relação ao potencial de determinado setor produtivo ou localização

regional.

No caso específico, tratam-se das potencialidades instaladas na região


112

quanto à junção das organizações empresariais bem como as entidades de classe,

instituições de ensino, institutos de pesquisa, entidades de assessoria, organismos

financiadores e de fomento.

5.2 – Análise do Ambiente

A análise ambiental delineia as variáveis críticas que alavancam ou

estacionam os processos de inovação instalados ou em instalação.

As variáveis críticas, analisadas sob a ótica de ameaças e oportunidades,

pontos fortes e pontos fracos de um determinado setor, abrem os olhos dos gestores

na perspectiva de arregimentar-se em torno de uma melhor tomada de decisão no

grupo.

A necessidade de conhecer as forças restritivas, bem como as fortalezas que

envolvem determinado projeto ou empreendimento contribui para a identificação do

diferencial competitivo das organizações, fornecendo informações necessárias que

permitem uma consistente avaliação do ambiente interno e dos impactos do

ambiente externo, coerente com os recursos disponíveis.

5.3 – Construção de Cenários

A arte da construção de cenários possibilita a visualização de possíveis

situações que as organizações poderão encontrar em relação a algumas posições

assumidas pelos gestores.

A visualização de situações futuras, através da prática de construção de

cenários, possibilita também o experimento de quanto as decisões de longo prazo

terão influência sobre os destinos das organizações. Outra razão da qualidade deste

procedimento é a sensação de que será necessário saber no momento exato de

uma tomada de decisão adequada. As sensibilizações para identificar as tendências

motrizes em determinadas situações também serão bastante exercitadas. É o

“ensaio do futuro” que contribuirá para uma melhor tomada de decisão.

5.4 – Definição da Área e Segmento

A definição de área geográfica para implementação de um APL, bem como a


113

segmentação dentro de um determinado setor é fator preponderante em relação ao

sucesso do arranjo. Quanto maior a área geográfica da abrangência, maior será o

grau de dificuldades de gestão do projeto, bem como da homogeneidade de

interesses.

A segmentação dentro de um setor abrangente também exerce um papel

importante. A escolha por determinado segmento em um horizonte de possibilidades

não poderá falhar, pois a falha nesse processo implicará no fracasso do projeto.

A área de abrangência do estudo, a RSEP, contempla os 42 municípios de

abrangência da AMSOP – Associação dos Municípios do Sudoeste do Paraná.

Na Figura 25 é possível visualizar os pontos limítrofes da proposta.

Figura 25 – Mapa da região Sudoeste do Estado do Paraná Fonte: AMSOP, 2005

Conforme, fica demonstrado na Figura 25, a área está localizada sobre a

bacia hidrográfica do rio Iguaçu, composta por 42 municípios e ocupa uma área de

17.102,75 km2, com população 557.443 habitantes. (AMSOP, 2005).

5.5 – Elaboração do Plano de Ação

Na oportunidade de trabalhar com clareza na identificação das

potencialidades do setor em uma determinada área de abrangência, definindo a

participação tanto das organizações empresariais, entidades de classe, assessoria,

instituições representativas do poder público, ensino e pesquisa bem como


114

instituições financiadoras e de fomento; uma análise de ambiente que possibilite

explorar devidamente as oportunidades, eliminando ou minimizando as ameaças, a

partir do conhecimento dos pontos fortes das organizações envolvidas, da correção

dos pontos fracos existentes; construção de cenários que possibilitem enxergar

diversas situações de futuro, na perspectiva de minimizar as tomadas de decisão

imprecisas; a área geográfica de implementação, bem como o segmento a ser

trabalhado estar de acordo com os diversos atores do processo, o plano de ação

tem um pano de fundo de “conseqüência”.

As estratégias, a serem definidas em conjunto, no plano de ação de

implementação do APL darão o rumo para o sucesso com desenvolvimento,

competitividade e melhor produtividade.

5.6 – Gestão e Desenvolvimento

É a implementação do APL propriamente dita, cujas ações de funcionamento

do arranjo, visam às expectativas dos atores do processo.

A gestão e o desenvolvimento deverão seguir as estratégias definidas quando

da elaboração do plano de ação. Há, então, necessidade iminente de se definir um

grupo gestor, que será o responsável pela implementação das ações e do

funcionamento do APL planificado.

O grupo gestor será constituído de um Conselho de Administração e um

Diretor com a sua equipe.

No processo de gestão e desenvolvimento, o grupo gestor deverá ter

autonomia para as questões operacionais, Já as definições de nível estratégico,

diferentes das que já estiverem contidas no plano de ação, demandarão consulta ao

Conselho de Administração.

As diversas atividades previstas no plano de ação, evidentemente serão

distribuídas entre diversos participantes do projeto, porém cabe ao grupo de gestão

e desenvolvimento o controle e monitoramento no andamento dessas ações.

O grupo gestor será o responsável pelo assessoramento e poderá prestar

serviços às empresas integrantes do APL, como:

a. Serviços tecnológicos e técnicos – Teste de qualidade dos produtos,

certificação de qualidade de produtos, assistência para implantação de


115

programas de qualidade e certificação, desenvolvimento de novos

produtos, P&D, utilização de máquinas e equipamentos de alta

tecnologia, assistência para inovação tecnológica, dentre outros

serviços tecnológicos e técnicos;

b. Promoção e marketing – viabilização de participação em feiras

internacionais, identificação de parceiros comerciais nacionais e

internacionais, pesquisa e acompanhamento de mercado no setor,

confecção de material promocional, feira e exposições em conjunto,

vendas em conjunto, criação de um consórcio de exportações, dentre

outros serviços de promoção e marketing;

c. Capacitação – possibilidade de realização de capacitação

especializada e direcionada, capacitação administrativa e gerencial,

especialização profissional, outros serviços de capacitação;

d. Financeiros – garantia de crédito (fundo de aval), informações sobre

fonte de financiamento, informações sobre as entidades financiadoras

parceiras do arranjo, dentre outros serviços de ordem financeira;

e. Infra-estrutura – oportunidades para reaproveitamento e/ou depósito de

resíduos industriais, tratamento de efluentes, dentre outros assuntos de

infra-estrutura que resultem positivamente às organizações;

f. Administrativos – criação de uma central de compras de matéria prima,

Assistência jurídica, sindical, trabalhista, previdenciária e social,

informações sobre normas técnicas, ambientais e comerciais,

assistência no registro de patentes, acompanhamento estatístico do

setor, identificação dos indicadores para o setor, dentre outros serviços

de ordem administrativa;

g. Outras atividades de prestação de serviços aos participantes do APL,

caso demandem em áreas não listadas.

As atividades do grupo gestor, responsável pela gestão e desenvolvimento de

um APL, não cessam por aqui. Toda e qualquer nova situação deverá ser resolvida

pelo grupo e cuja solução informada aos integrantes do processo.


116

5.7 – Avaliação

Com as primeiras ações de implementação do arranjo, já se inicia o processo

de avaliação. Com a definição de indicadores sempre que se planificam as ações ou

correções, o que possibilitará a avaliação no processo. Sempre que ações são

implementadas, automaticamente deve estar instalado o processo de avaliação, de

forma a buscar a apuração dos resultados em relação aos indicadores pré-

estabelecidos.

Com essa atividade, avaliação nos processos, as possíveis correções de

rumo serão implementadas instantaneamente.

5.8 Considerações sobre o Capítulo

Atendendo ao objetivo geral da pesquisa que é de “Elaborar uma proposta de

modelagem para implementação de um APL – Arranjo Produtivo Local – para o setor

metal mecânico, envolvendo as indústrias situadas na região Sudoeste do Estado do

Paraná”, criou-se uma modelagem que, com sua seqüência atendida, poderá

possibilitar a identificação e implementação de um APL.

A proposta, de maneira geral, poderia ser implementada em qualquer

segmento empresarial, pois define uma seqüência genérica, atendendo a

possibilidade de tomada de decisão no processo, derivando para uma sub-área

inclusa em cadeia produtiva diversificada, com uma maior abrangência.

A modelagem proposta procura contemplar todas as possibilidades de

programas de desenvolvimento, que visem à competitividade, por meio da busca de

maior qualidade e produtividade.


117

CAPÍTULO 6 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES

Para responder à problemática proposta: “como chegar a um possível APL, a

partir de um aglomerado de empresas do setor metal mecânico, instalado na região

Sudoeste do Paraná?”, considerando um referencial teórico que trata do tema e

exemplos de APLs em funcionamento — atentando para as dificuldades e

vantagens aferidas de um arranjo desses —, construiu-se uma modelagem que

possibilitasse essa resposta.

6.1 - Conclusão

Se as empresas, em países de industrialização tardia, como o Brasil, buscam

a auto-sustentabilidade, a promoção de arranjos locais, conforme foi defendida por

várias fontes pesquisadas, pode representar um novo paradigma para o

desenvolvimento sustentado de uma localidade, região e/ou país.

Porém, foi apontado, também, que não é recomendável se criar um arranjo

produtivo essencialmente por mecanismos artificiais, mas a partir da presença de

atividades produtivas com algumas características em comum e com um grau de

especificidade suficiente para garantir sua subsistência.

Assim, de acordo com os objetivos específicos, foram levantadas essas

condições e estruturada a modelagem em sete identificadores, conforme

demonstrado no Capítulo 5, de acordo com a Figura 24, perpassando por: a)

identificação das potencialidades do setor; b) análise do ambiente; c) construção de

cenários; d) definição da área e segmento; e) elaboração do plano de ação; f) gestão

e desenvolvimento; g) avaliação.

O primeiro objetivo específico: “Identificar o potencial industrial do setor metal

mecânico do Sudoeste do Paraná”, fica contemplado quando se levanta no Capítulo

3, item 3.2, a capacidade instalada na RSEP, envolvendo 362 empresas, distribuídas

pelos seguintes ramos de atividades: 238 serralherias; 08 fundições de metais; 31

fábricas no segmento de chapas e perfilados de alumínio; 57 tornearias e fábricas de

maquinários; 05 indústrias de fogões; 04 empresas de aramados; 19 fábricas de

pias, móveis tubulares, tanques e recipientes de metal.


118

Essas empresas, em conjunto, conforme apontado, também, geram 4.500

empregos diretos e mais de 2.300 empregos indiretos. É um potencial importante,

considerando que essas empresas estão subsistindo de maneira quase que

individual, sendo que a possibilidade de melhoria em seus processos, agregando

mão-de-obra devidamente capacitada, e, organização adequada, é iminente,

gerando ganho em produtividade, com reflexos imediatos na competitividade.

Quanto ao segundo objetivo específico: “Identificar o relacionamento existente

entre as empresas do setor metal mecânico da região e as instituições de pesquisa

disponíveis na RSEP”, os dados levantados, apresentados no Capítulo 4, na Figura

05, apontam que, em sua grande maioria, ou seja, 75,39% das organizações são de

micro e pequena empresa, resultando daí, apesar de sinergias e de externalidades

positivas, os conflitos de interesses e/ou o interesse centrado apenas em si mesmo,

para resolver os problemas cotidianos, num baixo grau de coordenação e de visão

estratégica.

Assim, há necessidade de maior participação das instituições de pesquisa

disponíveis na região em colaborar para que essas organizações possam ter

atividades de pesquisa e de desenvolvimento aplicadas a seus processos, tendo em

vista que os meios mais utilizados, conforme demonstrado na Figura 13, do Capítulo

4, apenas 7,25% se utilizam-se de universidades, 5,80% utilizam-se de institutos de

pesquisa isolados, 18,84% de empresas de consultoria, e, a grande maioria, ou seja,

60,87% utilizam-se da assistência técnica de fornecedores para solução de

problemas de ordem tecnológica.

Conforme ficou demonstrado, também, na pesquisa sobre o potencial de

parceiros envolvidos no processo de desenvolvimento na RSEP, há estrutura

instrucional e acadêmica disponível na região, que possibilita projetos de pesquisa

integrados, porém, a participação e cooperação ainda são insignificantes. O que

pode estar ocorrendo é que as empresas não procuram as instituições de pesquisa

e/ou essas não estão conseguindo se inserir nesse processo de integração.

O terceiro objetivo específico: “Desenvolver um estudo para implementação

de um APL do setor metal mecânico da região Sudoeste do Estado do Paraná”,

também foi atendido, quando da apresentação de todo referencial teórico, buscando-

se aprofundar o estudo da questão, ou seja, dos Arranjos Produtivos Locais, o que

culminou com a proposta de uma possível modelagem para implementação de um


119

APL.

Sob essa perspectiva, entende-se que o objetivo geral da pesquisa: “Elaborar

uma proposta de modelagem para implementação de um APL – Arranjo Produtivo

Local – para o setor metal mecânico, envolvendo as indústrias situadas na região

Sudoeste do Estado do Paraná”; é atingido e poderá servir, não somente aos atores

envolvidos desse setor pesquisado, mas também a outros setores que apresentem

as condições básicas, um caminho para se promover o desenvolvimento regional,

pela presença de vantagens comparativas naturais, como matéria-prima, e

condições físicas favoráveis, ou de vantagens competitivas, como mão-de-obra

qualificada e/ou com grande possibilidade de qualificação, infra-estrutura, logística,

canais de escoamento, cooperação das várias esferas governamentais.

Como a literatura aponta, o tema sobre APLs é, ainda, pouco explorado no

país, ou melhor, não há um conceito ou uma cultura bem definida, só poucos

entendem suas dimensões. Desta forma, a modelagem proposta aponta um

entendimento mais fácil, inclusive como uma ferramenta de gestão, para viabilizar a

implementação desse processo.

Esta modelagem propõe mecanismos que possam estimular essas empresas,

isoladas entre si, a transformarem-se em sistemas produtivos locais com economia

de escala, para enfrentarem um mercado cada vez mais competitivo.

Desta forma, a expectativa do pesquisador é que os resultados do trabalho

sejam relevantes para o avanço do conhecimento científico da área.

E, sem ter a pretensão de criar uma receita infalível ou um rol de regras,

entende que podem contribuir com aquelas organizações, isoladas entre si, mas

localizadas numa mesma localidade ou região, com as associações empresariais ou

com entidades técnicas que pretendem fazer uso dessas informações para a

implementação de APL, no sentido de alavancar o desenvolvimento sustentado, no

longo prazo, cujos empreendimentos tenham dimensões econômicas (capacidade

de sustentação); social (incorporação de populações marginalizadas); ambiental

(conservação dos recursos naturais) e política (estabilidade dos processos

decisórios e política de desenvolvimento). Ao finalizar este trabalho, fica-se, no entanto, com a sensação de que se tem

muito a andar, ou seja, iniciar realmente a implementação de um processo de APL,

na RSEP, a partir de um conjunto acumulado de empresas isoladas, instituições


120

informais, comportamentos, valores, normas, conhecimentos tácitos hábitos sociais,

construídos historicamente, que afetam os níveis de confiança num sistema local, de

forma cooperativa, na busca de complementariedades voltadas ao aprendizado que

levam à inovação, fator determinante para sustentar a competitividade da empresa a

longo prazo.

6.2 Recomendações

Com a conclusão da etapa do trabalho de pesquisa, apresentando a

modelagem, percebe-se a necessidade de continuidade das pesquisas na busca de

verificação dos modelos para identificação, implementação e acompanhamento de

programas de desenvolvimento para aglomerados empresariais existentes, efetuar

as devidas comparações, propor mudanças quando necessário e, realizar o

experimento da modelagem proposta.

Como há uma concentração de indústrias do setor metal mecânico, na RSEP,

com características de se trabalhar em uma cadeia produtiva, despontam dois

grupos distintos.

O primeiro grupo inserido no setor metal mecânico pode ser o que envolve a

cadeia de produção de fogões. Essas organizações trabalham em parcerias, muitas

produzindo parte de equipamentos utilizados na montagem de fogões que está

centralizada em uma das empresas âncora. Essas atividades mobilizam empresas

desde a fundição de ferro e aço, até a fabricação de embalagens para o produto

acabado.

O segundo grupo do setor, que também se destaca pelas características de

cadeia produtiva é o responsável pelo segmento de “metal leve”, mais

especificamente a laminação de alumínios e, conseqüentemente, a industrialização

de panelas e outros derivados do alumínio.

Pelo número de produtos industrializados, conforme apresentado no Quadro

01, caracterizam-se como importantes, na definição, naquela etapa, pelos

organismos responsáveis pela organização do arranjo, pois, com a oferta

diversificada de produtos, poderão ser abertas discussões no sentido de eleger o

segmento que possibilite um melhor desenvolvimento para a região, dentro da


121

perspectiva do arranjo.

Não somente estes segmentos no setor metal mecânico da RSEP poderão

ser passíveis de estudo para implementação de um possível APL, mas sim, com o

aprofundamento das pesquisas e análise mais segmentada do setor, poderá emergir

segmentos tão ou mais significantes.

A possibilidade da ampliação da pesquisa, em nível de Doutoramento, poderá

trazer respostas mais definitiva à problemática de implementação de um modelo de

desenvolvimento regional baseado em aglomerados empresariais.


REFERÊNCIAS

AMSOP, Associação do Municípios do Sudoeste do Paraná. In: Publicação AMSOP. Sudoeste: AMSOP, 2005.

ANDRIETTA, Joaquim A. Identificação e Classificação de Clusters de Agronegócios Regionais no Estado de São Paulo. In. Revista Informações Econômicas, Instituto de Economia Agrícola, Volume 34, n. 1 p. 1-128, São Paulo, janeiro de 2004.

BARROS, Alexandre Rands. A Política de Clustering e a economia do nordeste. Recife: Ed. UFPE, 2001.

BASTOS, João Augusto S. L. A.; BUENO, Natália L. Capacitação Tecnológica da empresa: a ênfase na educação continuada. in Capacitação tecnológica e competitividade: o desafio para a empresa brasileira. Curitiba: IEL/PR, 2002.

BERTO Rosa Maria Villares de S.; NAKANO Davi N. Metodologia da pesquisa e a engenharia de produção. Anais do Encontro Nacional em Engenharia de Produção, 1998, em CD.

BNDES, Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social. BNDES e Banco do Brasil vão apoiar pequenas empresas integrantes de Arranjos Produtivos Locais. Disponível em < http://www.bndes.gov.br/noticias/not620.asp >. Acesso em 29 maio 2003.

BONOMA, Thomas V. Case Research in Marketing: Opportunities, Problems, and Process. Journal of Marketing Research, Vol. XXII, May 1985.

BRITTO, J. Características do Clusters na Economia Brasileira. Rio de Janeiro: IE/UFRJ, 2000.

BRUMER, Sara. Estrutura, conduta e desempenho de mercado da indústria metal-mecânica gaúcha-1977. Porto Alegre. Fundação de Economia e Estatística, 1981.

CAMPOS, Antonio Carlos de. Arranjos Produtivos no Estado do Paraná: O Caso do Município de Cianorte. Curitiba, 2004. Tese de Doutorado em Desenvolvimento Econômico. UFPR – Universidade Federal do Paraná.

CASAROTTO FILHO, Nelson. PIRES, Luis H. Redes de Pequenas e Médias Empresas e Desenvolvimento Local. 2a. Edição. São Paulo: Atlas, 2001.

CASSIOLATO, J. E.; LASTRES, H.M.M.; SZAPIRO, M. Arranjo e Sistemas Produtivos Locais e Proposições de Políticas de Desenvolvimento Industrial e Tecnológico. Rio de Janeiro: UFRJ/IE, 2000. (Nota Técnica, 27/2000).

CEPAD Centro de Pesquisa e Apoio ao Desenvolvimento do Sudoeste do Paraná. CEFET-PR. Pato Branco: 2005.

CUNHA, Idaulo J. Modelo para classificação e caracterização de aglomerados industriais em economias em desenvolvimento. Florianópolis, 2002. Dissertação de Mestrado em Engenharia de Produção. UFSC – Universidade Federal de Santa Catarina.


123

DE LUCA, Francisco Javier. Modelo cluster eco-industrial de desenvolvimento regional: o pólo da mineração do carvão no sul de Santa Catarina. Florianópolis, 2001. Dissertação de Mestrado em Engenharia de Produção. UFSC – Universidade Federal de Santa Catarina.

EURADA. Clusters, Industrial districtis, local produtive systems. Disponível em <www.eurada.org> Bruxelas: Eurada, 1999. acesso em: 15 de setembro de 2004.

FERREIRA, S. J. O Desenvolvimento Sustentável através dos Arranjos Produtivos – Revista T&C Amazônia, ano 2, nº 4, abril de 2004.

FIEP-PR Federação das Indústrias do Estado do Paraná. Curitiba, 2003

GARÁFALO, Gilson de Lima, CARVALHO, Luis C. P. Teoria Microeconômica. São Paulo: Ed. Atlas, 1992.

GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 1991.

______. Técnicas de pesquisa em economia e elaboração de monografias. São Paulo: Atlas, 2000.

GUIMARÃES, Fábio Celso de M. S. A política de Incentivo à Inovação. Rio de Janeiro: FINEP, 2000.

HADDAD, Paulo R. A competitividade do agronegócio e o desenvolvimento regional no Brasil: estudo de clusters. Fortaleza: CNPq/EMBRAPA, 1999.

HOFFMANN, Wanda A.M. A contribuição da Inteligência Competitiva para o Desenvolvimento de Arranjos Produtivos Locais: Caso Jaú-SP, Revista Eletrônica Biblioteconomia, Florianópolis, 1o. Semestre/ 2004.

IEDI - Instituto de Estudos para o Desenvolvimento Industrial, Clusters ou Sistemas Locais de Produção e Inovação: Identificação, caracterização e Medidas de Apoio. In: Seção Estudos: Indústria e Política Industrial. <http://www.iedi.org.br> acessado em 20 de dezembro de 2004.

IPARDES, Instituto Paranaense de Desenvolvimento Econômico e Social. Arranjo Produtivo Local do Vestuário da Região de Umuarama-Cianorte no Estado do Paraná. Curitiba: IPARDES, 2004.

IPARDES, Instituto Paranaense de Desenvolvimento Econômico e Social. Mesoregião Geográfica Sudoeste do Paraná. Curitiba: IPARDES, 2004.

LASTRES, Helena M. M., CASSIOLATO, José E. Glossário de Arranjos e Sistemas Produtivos e Inovativos Locais – Terceira Revisão – www.ie.ufrj.br/redesist , setembro, 2004.

LEMOS, Cristina, ALBAGI, Sarita e SZAPIRO, Marina. Promoção de Arranjos Produtivos Locais: iniciativas em nível federal. In: Arranjos Produtivos Locais: Uma Nova estratégia de ação para o SEBRAE, coordenação Helena M. M. Lastres e José E. Cassiolato. – RedeSist IE/UFRJ. Rio de Janeiro, Janeiro de 2004.

LONGO, W. P. Conceitos Básicos sobre Ciência e Tecnologia. Rio de Janeiro: FINEP,


124

1996.

MACHADO, S. A. Dinâmica dos Arranjos Produtivos Locais: um estudo de caso em Santa Gertrudes, a nova capital da cerâmica brasileira. Escola Politécnica da Universidade de São Paulo – Departamento de Engenharia de Produção, Tese de Doutorado, São Paulo, 2003.

MARSHALL, A. Principles of Economics. Londres: MacMillan, 1890.

MARSHALL, Alfred. Princípios de Economia. São Paulo: Editora Abril Cultural, 1982.

MERRIAM, S. B. Qualitative research and case study applications in education. 2nd edition San Francisco: Jossey-Bass, 1998.

MILES, Matthew B. Qualitative data as an attractive nuisance: the problem of analysis. Administrative Science Quarterly, v.24, n.4, Dec 1979, p.590-601.

OLIVEIRA, Maria Aparecida de. Panorama Regional da Indústria Paranaense: 1995-2002. in: Publicações IPARDES - Instituto Paranaense de Desenvolvimento Econômico e Social, Curitiba: IPARDES, 2004.

ORSSATTO, C. H. A formulação das Estratégias da Empresa em um Ambiente de Aglomeração Industrial. Tese de Doutorado em Engenharia de Produção. UFSC – Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis, 2002.

PAIVA, Carlos A. O que são Sistemas Locais de Produção? In Carta de Conjuntura da FEE – Fundação de Economia e Estatística – Porto Alegre, V. 13, n. 6, junho/2004.

PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: Técnicas para análise da indústria e da concorrência 7a. Edição, Rio de Janeiro: Campus, 1986.

PORTER, M. E. Vantagem Competitiva das Nações. Rio de Janeiro: Campus, 1990.

PORTER, Michael - Entrevista concedida a Revista FORTUNA, Portugal: edição de Novembro de 1993.

PORTER, Michael E. Competição Estratégias Competitivas Essenciais. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

REDESIST Rede de Sistemas Produtivos e Inovativos Locais – Instituto de Economia da Universidade Federal do Rio de Janeiro – www.ie.ufrj.br/redesist acesso em 24 de junho de 2004.

REIS, Dálcio Roberto dos; CARVALHO, Hélio Gomes de. Gestão Tecnológica e Inovação. Capacitação Tecnológica e Competitividade: O Desafio para a Empresa Brasileira. Organizador BASTOS, João Augusto S. A. Curitiba: IEL/PR, 2002.

ROCHA, Glauter. Arranjo Produtivo Local Metal Mecânico de Tabuleiro do Norte – Identificação de Arranjos Produtivos Locais no Ceará. - Instituto de Pesquisa e Estratégia Econômica do Ceará IPECE. Fortaleza: IPECE, 2004. retirado do site <http://www.iplance.ce.gob.br > em 26/novembro/2004.

SANTOS, Gustavo A. G. dos, et all, Aglomerações, Arranjos Produtivos Locais e


125

Vantagens Locacionais, in Revista do BNDES, Volume 11, Nº 22, P. 151-179, Rio de Janeiro, DEZ/2004.

SÁENZ, Tirso W. & GARCÍA CAPOTE, Emílio Ciência, Inovação e Gestão Tecnológica – Brasília: CNI/IEL/SENAI, ABIPTI, 2002.

SANTOS, Milton. Por uma outra Globalização. Rio de Janeiro: Ed. Record, 2001.

SCHWARTZ, Peter. O amanhã já chegou. In. Revista HSM MANAGEMENT, Ano 4, n. 20, p. 55-59, Maio-Junho de 2000.

SCHUMPETER, Joseph Alois. Teoria do desenvolvimento econômico. Uma investigação sobre lucros, capital,credito,juro em ciclo econômico. São Paulo. Abril Cultural.1982.

SEBRAE, Revista. Tecnologia X Sobrevivência. In Revista SEBRAE n0. 4 – Maio/junho 2002. Brasília: 2002.

SEBRAE, Sistema Termo de Referência para Atuação do Sistema SEBRAE em APL SEBRAE: Brasília, 2003

SEBRAE NACIONAL SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Disponível em: <www.sebrae.com.br>. Acesso: em 24 jun. 2004.

______. Dados. 2004. Disponível em <http://www.sebrae.com.br/br/cooperecrescer/gt_ gráfico_arranjosprodutivoslocais.asp> . Acesso em: 30 set. 2004.

SIMECS – Sindicato das Indústrias Metalúrgicas, Mecânicas e de Material Elétrico de Caxias do Sul). Caxias do Sul: 2005.

SINDIMETAL-PR/SUDOESTE – Sindicato das Indústrias metalúrgicas, mecânicas e de material elétrico do Estado do Paraná – núcleo Sudoeste. Pato Branco: 2004.

SMITH, Adam. A riqueza das nações: investigação sobre sua natureza e suas causas. São Paulo. Abril Cultural. 1983.

SOUZA, Nali de Jesus de. Desenvolvimento Econômico. São Paulo: Atlas, 1997.

SPÍNOLA, Moacir R. P., TROSTER, Roberto L. Estruturas de Mercado – Manual de Economia – equipe de professores da USP – 3a. Edição, São Paulo: Saraiva, 1998.

SUFFI, Sahid. Desenvolvimento Regional: Uma abordagem através de Clusters da Saúde. Dissertação de Mestrado em Engenharia de Produção. UFSC – Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis, 2002.

THIOLLENT, Michel. Metodologia da Pesquisa. 9. ed. São Paulo: Cortez, 1997.

THOMPSON JR., Arthur A. e STRICKLAND III, A. J. Planejamento Estratégico: elaboração, implementação e execução – Tradução de Francisco Roque Monteiro Leite – São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.

VASCONCELOS, M. A. S. de; GARCIA, M. E. Fundamentos de Economia. São Paulo: Saraiva, 1998.


126

VARGAS, Milton. Metodologia da pesquisa tecnológica. Rio de Janeiro: Globo,1985.

VERGARA, Sylvia C. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. 4. Ed. São Paulo: Atlas, 2003.

WILSON, Ian. Cenários que levem à ação. In. Revista HSM MANAGEMENT, Ano 6, n. 32, Maio-Junho de 2002.

YIN, Robert K. Case Study Research: Design and Methods. Sage Publications Inc., USA, 1989.


127

ANEXO - QUESTIONÁRIO APLICADO ÀS EMPRESAS


128

QUESTIONÁRIO APLICADO ÀS EMPRESAS

{Identificação }

Empresa: ........................................................................................................... Endereço:........................................................................................................... CEP .................................... Cidade: ................................................................. Nome de Fantasia: ............................................................................................ Tel. .................................................... FAX: .................................................... e-mail: ............................................................................................................... Pessoa de contato: ..................................................................................... Cargo: ........................................................................................................ Grau de instrução: ( ) Fundamental ( ) Nível médio ( ) Superior

{Questões de interesse comum (caracterizando as empresas)}

a) Produtos da Empresa: ...............................................................................

Data de fundação da Empresa: ........./......../..............

b) Natureza jurídica da Empresa:

( ) Individual ( ) Sociedade limitada ( ) Sociedade anônima ( ) Mista

c) A Empresa é classificada como: ( ) Micro ( ) Pequena ( ) Media ( ) Grande

QUESTIONÁRIO

d) 1 – As atividades desenvolvidas na Empresa, no setor metal-mecânico, são: (permite mais de uma resposta). ( ) – Laminadora ( ) – Estamparia/repuxe ( ) – Ferramentaria ( ) – Fundição ( ) – Tornearia ( ) – Cromagem ( ) – Esmaltação ( ) – Aramados ( ) – Esquadrias Metálicas e/ou alumínio ( ) – Polimentos de Alumínios ( ) – Dobras em tubo de aço e alumínio ( ) – Calandragem ( ) – Outros ______________________ ____________________

{ Questões de 02 a 07 – Recursos Humanos }


129

2 – O número de pessoal empregado na Empresa:

Total _________ 3 – O número de pessoal está lotado nos seguintes setores:

( ____ ) – Produção ( ____ ) – Administração ( ____ ) – Projetos de Pesquisa & Desenvolvimento

4 – O grau de instrução dos colaboradores são:( em n.)

Produção: - ( ____ ) – Até 2o. Grau incompleto - ( ____ ) – 2o. Grau completo - ( ____ ) – Superior Administração - ( ____ ) – Até 2o. Grau incompleto - ( ____ ) – 2o. Grau completo - ( ____ ) – Superior Projetos de Pesquisa & Desenvolvimento - ( ____ ) – Até 2o. Grau incompleto - ( ____ ) – 2o. Grau completo - ( ____ ) – Superior

5 –As principais formas de treinamento oferecidas aos colaboradores são: (permite mais de uma resposta)

( ) – Não oferece treinamento ( ) – Na empresa, fora do processo de trabalho ( ) – Durante o trabalho (no processo de trabalho) ( ) – Na empresa e em instituições especializadas ( ) – Promovido por fornecedores ou clientes ( ) – Outro ________________________________

6 – Em que áreas é necessário ofertar treinamento aos colaboradores? (permite mais de uma resposta)

( ) – nenhuma das áreas ( ) – processo produtivo ( ) – administrativo Se a resposta ( ) – atendimento a clientes ( ) – outros _______________ ___________________

7 –Em dificuldades encontradas no quadro de colaboradores, enumere em ordem crescente:

( ) – Baixo nível de escolaridade ( ) – Falta de treinamento ( ) – Falta de motivação ( ) – Pontualidade/assiduidade { Questões de 08 a 18 – Gestão Tecnológica e Pesquisa e


130

Desenvolvimento – P&D } 8 – Empresa utiliza alguma norma técnica (ex.: ISO 9000 – ISO 14000 – ABNT )

( ) – SIM (qual:____________________) ( ) – NÃO.

9 – As técnicas de organização da produção utilizadas na Empresa são: (permite mais de uma resposta) ( ) – Just in time ( ) – Controle Estatístico do Processo ( ) – Controle de qualidade ( ) – Rodízio dos colaboradores ( ) – Polivalência nos postos de trabalho ( ) – Outra ________________________ 10 – Em qual etapa situa o controle de qualidade? (permite mais de uma resposta) ( ) – Recepção da matéria prima ( ) – Produto final ( ) – Setor de embalagens ( ) – Setor de expedição ( ) – Em todas as fases ( ) – outra específica:__________ 11 – Para a solução de problemas de ordem tecnológica a Empresa utiliza-se de: (permite mais de uma resposta) ( ) – Universidades ( ) – Institutos de pesquisa isolados ( ) – Associação de empresas ( ) – Empresas de consultoria ( ) – Assistência técnica

12 – As condições atuais de equipamentos utilizados no processo produtivo são:

( ) – Totalmente atualizados ( ) – Parcialmente atualizados ( ) – Desatualizados 13 – A idade média dos equipamentos utilizados na produção variam entre:

( ) – de 1 a 3 anos ( ) – de 4 a 7 anos ( ) – de 8 a 12 anos ( ) – mais de 12 anos

14 – Em sua área, são de seu conhecimento projetos cooperativos entre: ( ) – empresas ( ) – empresas e instituições de pesquisa ( ) – Associações de empresas ( ) – empresas e segmentos representativos do setor ( ) – não tem conhecimento

15 – No processo de Pesquisa e Desenvolvimento a Empresa utiliza a fonte de informação tecnológica, entre as quais: (permite mais de uma resposta)

( ) – Revista especializada ( ) – Pesquisas próprias ( ) – Feiras e congressos ( ) – Contatos com outros empresários ( ) – Consultoria especializada ( ) – Universidades


131

( ) – Centros de Pesquisa ( ) – Não recorre a fontes de informação ( ) – outras ____________________ __________________________

16 – As principais atividades de P&D desenvolvidas na empresa são:

( ) – Concepção de novos produtos ( ) – Concepção de novos processos de produção (máquinas e equipamentos) ( ) – Concepção de novos materiais ( ) – Concepção de novas técnicas de marketing ( ) – Concepção de novas formas de controle de qualidade ( ) – nenhum

17 – Os novos produtos e/ou modelos de sua produção são desenvolvidos:

( ) – Na empresa ( ) – Por empresas especialistas ( ) – Adaptados na empresa ( ) – Por indicação de fornecedores ( ) – Por solicitação dos clientes

18 – As principais formas de aquisição de tecnologia são através de: ( ) – Licenças ( ) – Assistência técnica ( ) – Agência de comercialização de tecnologias e patentes ( ) – Assistência de organismos empresariais (FIEP, SINDIMETAL, etc) ( ) – nenhuma

{ Questões 19 a 21 – Envolvimento com Fornecedores }

19 – Os principais critérios de seleção dos fornecedores são: (permite mais de uma resposta)

( ) – Preço ( ) – Condições de pagamento ( ) – Prazo de entrega ( ) – Recomendado por alguém ( ) – Qualidade ( ) – Atendimento ( ) – Confiança ( ) – São os únicos fornecedores ( ) – Pontualidade

20 – A origem da principal matéria prima utilizada é oriunda do:

( ) – próprio município ( ) – próprio Estado ( ) – outros Estados da região ( ) – outros estados do Brasil ( ) – exterior

21 – As principais dificuldades para aquisição de matéria prima em ordem crescente:


132

( ) – Qualidade confiável ( ) – Limite de quantidade ( ) – Financiamento da aquisição

{ Questões 22 a 27 – Questões Mercadológicas }

22 – A empresa possui serviço de atendimento aos clientes:

( ) – Através de pessoal próprio ( ) – Através de serviços terceirizados ( ) – Não tem tal serviço 23 – O mercado atendido pela empresa é predominantemente: (permite mais de uma resposta)

( ) – Local ( ) – Regional ( ) – Estadual ( ) – Nacional ( ) – Internacional

24 – Os canais utilizados para a comercialização do produto são: (permite mais de uma resposta)

( ) – Loja própria ( ) – Vendedores funcionários (próprios) ( ) – Atacadistas ( ) – Varejistas ( ) – Representantes Comerciais ( ) – Outros

25 – As principais limitações para atender mais clientes são: (permite mais de uma resposta)

( ) – espaço físico ( ) – quantidade de máquinas ( ) – pessoal qualificado ( ) – capital de giro ( ) –outros ________________ ( ) – nenhum

26 – Os principais concorrentes para os produtos são: ( ) – empresas locais ( ) – empresas regionais ( ) – empresas nacionais ( ) – empresas multinacionais

27 – Sua empresa tem potencial de crescimento para novos mercados? ( ) – SIM ( ) – NÃO


133

{ Questões 28 a 34 – Definições Estratégicas }

28 – Sua empresa tem planos de expansão para os próximos 5 anos? ( ) – SIM ( ) – NÃO

29 – ( se a resposta da 28 for positiva) - O investimento pretendido será em: ( ) – Máquinas e equipamentos ( ) – Aumento do espaço físico ( ) – Melhoria e ampliação de espaço físico de produção ( ) – Desenvolvimento de novos produtos ( ) – outros ____________________________

30 – Para realização de seu plano de investimento, será necessário apoio técnico ou de capital? Enumere:..................................................................

31 – Sua empresa é associada a alguma entidade classista?

( ) – sim ( ) – não

32 – Se a resposta da pergunta anterior for positiva, como é seu grau de satisfação com os serviços prestados pela(s) entidade(s)?

( ) – satisfeito ( ) – parcialmente satisfeito ( ) – insatisfeito

33 – No seu ponto de vista, quais os benefícios que uma entidade associativa, organismo de classe empresarial, associativa e cooperativa, deveria proporcionar para sua empresa ou para o segmento que seu grupo representa?

34 – Sua empresa seria parceira de um projeto de desenvolvimento regional para o seu segmento de mercado, vislumbrando aumento de produtividade e competitividade, trabalhando de forma cooperativa com os organismos de classe, órgãos governamentais, instituições financeiras, instituições de ensino, dentre outros organismos de fomento?

E qual seria sua expectativa?

uma modelagem para implementaÇÃo de um apl

Documents