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UMA FERRAMENTA DE PODER DENTRO DA

ORGANIZAÇÃO: EMPOWERMENT – UM ESTUDO DE CASO EM GESTÃO DE PESSOAS

Área temática: Gestão Estratégica e Organizacional

Nayra Karine Menezes

[email protected]

Tereza Cristina Pinheiro Lima

[email protected]

Irene Reis

[email protected]

Lucia Abrantes

[email protected]

Resumo: No atual ambiente competitivo, a centralização do poder e a falta de autonomia dos funcionários são

características que impedem o desenvolvimento das organizações. Com isso surgiu a necessidade de verificar a

utilização do empowerment como uma ferramenta de poder. O presente estudo foi realizado em uma empresa do ramo

de refrigeração, onde o principal objetivo era identificar o tipo de poder predominante dentro dela e se há vantagens

competitivas quanto à utilização da ferramenta. A pesquisa teve caráter descritivo e bibliográfico, o procedimento

metodológico adotado foi quantitativo, o instrumento para coleta de dados foi um questionário de questões fechadas

aplicado em uma amostra com dez colaboradores de diferentes setores, procurou-se investigar se quando utilizada a

ferramenta empowerment não há perda de poder ou liderança, e se os processos se tornam mais eficazes e os

colaboradores se sentem importantes e mais participativos na tomada de decisões.

Palavras-chaves: Empowerment; Poder; Organização.

ISSN 1984-9354

XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015

2

INTRODUÇÃO

A utilização adequada dos recursos humanos assume uma importância tanto estratégica quanto

tática em busca de vantagens competitivas dentro do cenário global em que as empresas estão

inseridas. As organizações estão cada vez mais preocupadas em contratar pessoas que tenham

habilidades para resolver problemas, cedem aos colaboradores treinamentos multifuncionais e lhes

delegam poderes para que possam trabalhar em equipe e resolver problemas de diversos setores dentro

delas, a fim de melhorar a qualidade, a produtividade, favorecendo um melhor relacionamento e

incrementar a autoestima.

No atual ambiente competitivo, a centralização de poder e a falta de autonomia dos

colaboradores, são características que impedem o desenvolvimento das organizações. Analisa-se, o

desenvolvimento, ou o grau de maturidade, do empowerment na organização, avaliando o estágio

evolutivo em que se encontram as áreas de gestão, as configurações organizacionais, as estratégias

competitivas, a gestão de recursos humanos e a qualidade.

O empoderamento é uma ação que permite melhorar a qualidade, a produtividade e,

consequentemente, o serviço prestado aos clientes por meio da delegação de autoridade dando

responsabilidade aos colaboradores, favorecendo a criação de relações de confiança entre os diversos

níveis hierárquicos das empresas. Desse modo, há uma descentralização dos poderes de um

organograma verticalizado, conferindo autonomia aos colaboradores de modo que eles se mostrem

aptos a diagnosticar, analisar e propor soluções às ocorrências de seu dia a dia de trabalho.

Ulrich (2003) ressalta que no empowerment o poder emana do próprio indivíduo, que assume

total responsabilidade por seus atos. Seu objetivo é delegar recursos para que todos da empresa se

sintam com poder para agir, e de fato o façam, com responsabilidade.

Nessa mesma linha de pensamento, Tracy (1994) faz menção de que os funcionários os quais

possuem mais autonomia e maior responsabilidade têm maior motivação e geram melhores resultados.

O presente artigo surgiu pelo crescente desenvolvimento da sociedade e da globalização, pois

com esses fatores surgiram novas formas de gerir pessoas e negócios e isso acarretou várias mudanças,

apoiadas em tecnologias e ferramentas administrativas, com a finalidade de reduzir custos, aumentar a

qualidade, maximizar os resultados e proporcionar melhor qualidade de trabalho para os colaboradores

da Air Quality. Ela é uma empresa brasileira atuante no mercado desde 1985, inicialmente atendia as

regiões Sul e Sudeste como Alphes Engenharia e depois já como Air Quality expandiu seu

atendimento para as demais regiões do Brasil.


3

A Air Quality acredita que a diversificação de atuação amplia conhecimentos e viabiliza o

aperfeiçoamento de soluções em atender as expectativas de seus clientes. A visão da empresa é ser

referência nacional em Sistemas de Climatização, Refrigeração e Energia Limpa até 2015, sob as

premissas da sustentabilidade econômica, social e ambiental e a sua missão é oferecer soluções em

sistemas de climatização, refrigeração e energia limpa para indústrias, empresas e público em geral,

visando a satisfação plena de maneira socialmente justa e economicamente viável.

O presente estudo sobre o empowerment ou empoderamento, uma ferramenta que aumenta o

controle, incrementa a autoestima e impulsiona a qualidade dentro da organização, tem como

importância mostrar que o tipo de poder predominante dentro de uma organização pode transformar a

maneira dos colaboradores trabalharem, oferecendo produtos e serviços mais criativos e de maior

qualidade. Esse poder vai ao encontro da prática de ferramentas como o empowerment, que tem como

principal característica a descentralização, ele também transmite responsabilidade e recursos para todas

as pessoas a fim de obter a sua energia criativa e intelectual, mostrando a verdadeira liderança dentro

de suas individualidades.

A problemática a ser respondida pela pesquisa é: o tipo de poder predominante na empresa Air

Quality proporciona a prática do empowerment? O artigo tem como objetivos específicos: levantar

qual o tipo de poder predominante na organização, identificar se existe um interesse da equipe quanto

ao desenvolvimento da ferramenta empowerment e avaliar as possíveis contribuições da ferramenta

para empresa. Como hipóteses pretende-se acatar ou refutar se o tipo de poder exercido pelo gerente é

descentralizado; se há transmição de responsabilidade e recursos para todos os colaboradores e se os

reflexos das transformações apontam para sentimentos de incertezas, medos e frustrações que alteram

o ponto de conforto de cada colaborador.

REVISÃO DE LITERATURA

Empowerment

O Empowerment parte do conceito de oferecer as pessoas o poder, a liberdade e a informação

que lhes permitam tomar decisões e participar ativamente da organização. A palavra é de origem

inglesa que significa dar poder a alguém. A utilização de equipes autodirigidas, a adoção de sistemas

orgânicos de administração e culturas participativas e abertas nas organizações significam que essas

estão tentando difundir e compartilhar o poder com todos os seus membros, abrindo mão do controle


4

centralizado, e isso parece ser a solução viável que promove rapidez, flexibilidade e capacidade de

decisão de organização.

Segundo Chiavenato (2003, p. 372), o empowerment está firmado em quatro bases:

Poder – dar poder às pessoas, delegando autoridade e responsabilidade em todos os níveis da

organização. Isso significa dar importância e confiar nas pessoas, dar-lhes liberdade e

autonomia de ação. Motivação – proporcionar motivação às pessoas para incentivá-las

continuamente. Isso significa reconhecer o bom desempenho, recompensar os resultados,

permitir que as pessoas participem dos resultados de seu trabalho e festejam o alcance das

metas. Desenvolvimento – dar recursos às pessoas em termos de capacitação e

desenvolvimento pessoal e continuamente novas técnicas, criar e desenvolver talentos na

organização. Liderança – proporcionar liderança na organização. Isso significa orientar as

pessoas, definir objetivos e metas, abrir novos horizontes, avaliar o desempenho e proporcionar

retroação.

Analisando a opinião do autor, podemos dizer que o desenvolvimento de tais bases na

organização é importante, pois ao dar poder as pessoas automaticamente cria-se um clima de confiança

e liberdade. A motivação é a energia que incentiva a produzir e dessa forma as pessoas também se

sentirão motivadas quando percebem que seu trabalho é reconhecido e recompensado.

Poder

O Poder é uma relação que se estende, entre influenciados e influenciadores, ele está presente

nas mais variadas culturas, sob as mais diversas formas, desde o inicio das civilizações.

Caracterizando-se, como a capacidade de uma ou mais pessoas, exercem influências sobre aqueles que

estão a sua volta.

Para Araújo e Garcia (2009), as pessoas desejam sempre, e cada vez mais, se envolver com a sua

realidade organizacional. Elas querem compromisso, engajamento, não apenas para sobrevivência da

empresa. Entendem a participação como necessária nesse sentido, mas o que aspiram, de fato, é

tornarem-se integrantes e integrados da vida da organização. Elas querem ser instrumentos do processo

de mudança, lutando por aperfeiçoar a si mesmas também.

De acordo com a opinião do autor, analisa-se que todos ganham utilizando essa ferramenta, as

empresas ganham porque pessoas emponderadas são pessoas mais atentas, comprometidas e

principalmente motivadas, criativas e com grande espírito de cooperação.

Para French e Raven (apud CHIAVENATO, 2003, p. 304) distinguem cinco diferentes tipos de

poder:


5

Poder Coercitivo – É o poder baseado no temor e na coerção. O liderado percebe que o

fracasso em atender as exigências do líder poderá levá-lo a sofrer algum tipo de punição ou

penalidade que ele quer evitar. Poder Recompensa – É o poder que se apoia na esperança de

alguma recompensa, incentivo, elogio ou reconhecimento que a liderada espera obter. Poder

Legitimado – É o poder que decorre do cargo ou da posição ocupada pelo indivíduo no grupo

ou na hierarquia organizacional. Em uma organização formal, o supervisor de primeira linha é

percebido como alguém que tem mais poder do que os operários, o gerente tem mais poder que

o supervisor, e o diretor têm mais poder que o gerente. É a nivelação hierárquica que estabelece

os escalões da autoridade dentro da organização. Poder Competência – É o poder baseado na

especialidade, no talento, na competência, na experiência ou no conhecimento técnico da

pessoa. É também chamado de poder de perícia. Os liderados percebem o líder como alguém

que possui certas competências que excedem os seus próprios conhecimentos ou conceitos.

Poder de Referência – É o poder baseado na atuação e no apelo. O líder que é admirado por

certos traços de personalidade desejáveis, possui poder referencial. Popularmente conhecido

como carisma. O poder de referência emana da admiração e do desejo de se parecer como o

líder. Poder de Informação – Este poder emana do acesso e do controle sobre as informações.

Robbins (2005, p. 342) menciona que o poder, pode ser representado nas organizações de

diferentes formas, tais como os tipos de táticas que os lideres influenciam seus liderados, que seguem

abaixo:

Razão: utilização de fatos e dados para elaborar uma apresentação lógica ou racional das

ideias. Amabilidade: utilização da estratégia de elogios; cria um clima de boa vontade;

mostra-se humilde, amigável antes de fazer um pedido. Coalizão: obter o apoio de outros para

persuadir o alvo, usando também a influencia de outras pessoas da organização para isso.

Afirmação: abordagem direta e vigorosa, como o pedido de aceitação sumária da requisição,

repetidos lembretes, ordens para o cumprimento do pedido e a citação das regras que exigem

obediência. Autoridade Superior: utilização de uma estratégia de obtenção do apoio das

pessoas, para a idéia, dos níveis mais altos da organização. Sanções: utilização de recompensas

e punições como promessas ou ameaças em relação aos salários, avaliação de desempenho ou

promoções.

Para o mesmo autor o empowerment é uma ferramenta de gestão que parte do princípio de

disseminar o poder entre vários níveis da organização; poderes que estão relacionados à participação,

autonomia e decisão nas atividades pertinentes ao funcionamento das organizações.

Liderança X Poder

Robbins (2005) enfatiza que uma equipe de trabalho proporciona grande sinergia entre seus

membros, resultando em um melhor ambiente de trabalho, além disso, tem: foco no cliente; redução de

custos; direção alinhada às metas e aos objetivos estratégicos da organização; responsabilidade e

comprometimento com valores; crenças e resultados da empresa; tomada de decisão mais rápida;

operacionalização da visão e missão da empresa em curto espaço de tempo e planos, projetos e

implementação de ações.

Para Robbins (2005), empowerment pode e deve ser aplicado em todos os níveis da organização.


6

Ele permite que os gestores deleguem a solução de problemas a colaboradores que se sentem

valorizados, motivados pela confiança e isso aumenta sensivelmente o nível de comprometimento e de

satisfação das pessoas no trabalho. Essa prática desperta o que há de melhor nas pessoas e em seus

líderes e estimula o aparecimento e a formação de novos líderes.

O mesmo autor define liderança como a capacidade de influenciar um grupo em direção ao

alcance de objetivos. E diz que no mundo dinâmico de hoje, precisamos de líderes que criem visões de

futuro e sejam capazes de inspirar os membros da organização a querer realizar tais visões. É

importante informar as organizações de que, delegando não há perda de poder ou liderança; pelo

contrário, os processos ficam mais eficazes e os colaboradores se sentem mais úteis, fazendo parte

diretamente das tomadas de decisão. A orientação e motivação dos líderes para as vantagens dessa

ferramenta é um dos primeiros passos a dar, face aos receios sobre delegação de poderes e de restrição

da sua função à própria delegação. Um líder, além de delegar, tem a atribuição de criar mecanismos

para que seu grupo ou equipe caminhe a proporcionar ferramentas necessárias à execução das

atividades e a conclusão das tarefas e processos da sua empresa.

É visto que a adoção do empowerment demonstra um amadurecimento da cultura organizacional,

independentemente do tamanho da empresa. Ele favorece a autorrealização das pessoas e é um dos

grandes atrativos para reter os melhores talentos, já que esses não desejam trabalhar em empresas onde

não possam atuar com autonomia e possibilidades de construir uma carreira de sucesso.

Descentralização

A descentralização é um dos aspectos referente à estrutura organizacional, ligado

especificamente ao sistema de autoridade nela existente. Vários autores tratam desse tema, embora não

exista um consenso quanto à definição do termo descentralização, principalmente quando se analisa

vários autores ao longo do tempo. As referências mais atuais buscam relacionar o conceito de

descentralização com o de disseminação do poder de decisão ou de autoridade, pela organização.

As pesquisas revelam que no período da Administração Científica era defendido a

descentralização de autoridade, ou seja, alta administração delegando aos colaboradores autonomia,

responsabilidade e independência na execução de suas tarefas, pois eles possuem conhecimento da

área em que atuam e podem resolver pequenos problemas operacionais tomando decisões rápidas, sem

ter que ficar esperando autorização de um nível hierárquico superior. Para Wagner II e Hollenbick

(2003, p. 316) “em organizações descentralizadas, a autoridade e a tomada de decisões, são

distribuídas para baixo e para fora da hierarquia.” Para eles os motivos que levam a descentralização


7

estão ligados à sobrecarga de decisão sobre a alta administração, a necessidade de decisões

diferenciadas e a manutenção da motivação dos funcionários.

Segundo Oliveira (2009, p. 197) “descentralização é a maior concentração do poder decisório na

alta administração da empresa, sendo, portanto, mais distribuídos por seus diversos níveis

hierárquicos”.

Oliveira (2009) menciona que a descentralização é a menor concentração de poder decisório na

Alta Administração da empresa, sendo mais distribuído pelos seus diversos níveis hierárquicos; não

significando uma separação física de uma empresa de seu escritório central com a fábrica ou com suas

filiais. Portanto, é visto que a descentralização pressiona os níveis hierárquicos mais baixos a tomarem

decisões, apontando como vantagens dessa prática maior autonomia para os gerentes. Dessa maneira

tem facilidade em avaliá-los, promove uma competição positiva entre unidades, uma criatividade na

busca de soluções e agilidade na tomada de decisões.

No entanto, essa tendência não significa que todas as organizações deveriam descentralizar todas

suas decisões. Cada organização deve ter a localização da tomada de decisão na hierarquia de acordo

com a necessidade da empresa.

METODOLOGIA

A presente pesquisa teve caráter descritivo e bibliográfico, o procedimento metodológico

adotado foi quantitativo, o instrumento para coleta de dados pautou-se em um modelo de questionário

aplicado em uma população de setenta e três com uma amostra de dez colaboradores da empresa de

refrigeração Air Quality do sexo feminino e masculino, de idades entre 20 a 37 anos, de diferentes

setores e a análise dos dados coletados foi feita através de gráficos confeccionados no Excel versão

2007. O questionário foi composto por dez perguntas nas quais foram abordadas questões fechadas

referentes à: estruturação da equipe, do relacionamento entre gerentes e subordinados, do sistema de

reconhecimento, tomada de decisões, satisfação dos subordinados na condução de suas tarefas,

motivação, confiança, orientações da autonomia do líder entre a equipe, bem como na organização,

tipos de poder predominantes na empresa, autonomia, capacitação e desenvolvimento pessoal.

RESULTADOS E DISCUSSÃO

Mediante a contextualização do problema e dos objetivos nos quais foram propostos pela

pesquisa, procurou-se identificar, por meio de questionário aplicados junto aos colaboradores dos


8

setores de engenharia de produção, qualidade, RH, DP, almoxarifado, logística, compras, comercial e

faturamento, a percepção, o tipo de poder predominante na organização, as vantagens competitivas

quanto a sua utilização, o interesse da equipe quanto ao desenvolvimento da ferramenta e as possíveis

contribuições dessa ferramenta.

Sendo assim segue abaixo a análise da pesquisa de campo:

A Figura I mostra a delegação de autoridade e responsabilidade aos colaboradores, sendo que

dos 10 participantes da pesquisa, 1 respondeu sempre, 6 responderam que depende da situação, 1

respondeu raramente, nenhum respondeu nunca e 2 responderam que não se envolvem.

Delegação de autoridade e responsabilidade aos colaboradores

1

6

1

0

2

0

1

2

3

4

5

6

7

Sempre

Depende da situação

Raramente

Nunca

Não nos envolvemos em todos os níveis na empresa

Gráfico 1: Delegação de autoridade e responsabilidade aos colaboradores.

Fonte: pesquisa de campo, 2013.

Percebe-se que a autoridade e a responsabilidade delegada aos colaboradores na maioria das

vezes não é utilizada em todos os níveis da empresa, ou seja, cada colaborador exerce sua autoridade e

responsabilidade dentro do seu setor pré-determinado, podendo estender a outros setores somente em

uma situação especial.

Para Araújo e Garcia (2009), as pessoas desejam sempre, e cada vez mais, se envolver com a sua

realidade organizacional. Elas querem compromisso, engajamento, não apenas para sobrevivência da

empresa. Entendem a participação como necessária nesse sentido, mas o que aspiram, de fato, é

tornarem-se integrantes e integrados da vida da organização. Elas querem ser instrumentos do processo

de mudança, lutando por um aperfeiçoamento próprio.

A Figura 2 verifica a percepção dos colaboradores com relação ao comprometimento e a

participação nas tarefas emponderadas, sendo que dos 10 participantes da pesquisa, 1 ser mais atento, 1


9

ser pouco atento, 2 mais comprometido, nenhum respondeu pouco comprometido e 6 responderam

atento e comprometido.

Percepção dos colaboradores com relação ao comprometimento e a participação nas

tarefas imponderadas

1 12

0

6

01234567

Mais atento

Pouco atento

Mais comprometido

Pouco comprometido

Atento e comprometido

Gráfico 2: A percepção dos colaboradores com relação ao comprometimento e a participação

nas tarefas imponderadas.


Neste gráfico pode se perceber, que quando o colaborador é emponderado ele se sente mais

participativo, atento e comprometido com aquilo que lhe foi determinado.

Segundo Araújo e Garcia (2009) pessoas imponderadas são pessoas mais atentas, comprometidas

e principalmente motivadas, criativas e com grande espírito de cooperação. Portanto, nota-se que essa

prática na empresa Air Quality estabelece um trabalho coletivo que vai de encontro com um clima de

confiança entre líderes e liderados, causando um impacto positivo na vida profissional e pessoal de

cada colaborador.

Com relação ao tipo de poder predominante na empresa campo, a Figura 3 mostra que dos 10

participantes da pesquisa, 2 concordam plenamente, 3 concorda, 3 concordam e nem discordam, 2

discordam e nenhum discordam plenamente.


10

Tipo de poder predominante na empresa campo

23 3

2

001234

Concord

o ...

Concord

o

Nem co

nco...

Discor

do

Discor

do P...

Concordo Plenamente

Concordo

Nem concordo e nemdiscordo

Discordo

Discordo Plenamente Gráfico 3:Tipo de poder predominante na empresa campo


Sobre Poder predominante, é observado que os poderes dentro da organização são; o poder

coercitivo e o poder legitimado.

De acordo com French e Raven (apud Chiavenato 2003), o poder coercitivo é aquele baseado no

temor e na coerção, o imponderado percebe que o mau cumprimento da tarefa solicitada poderá levá-lo

a sofrer algum tipo de punição ou penalidade. E o poder legitimado é aquele que decorre do cargo ou

da posição ocupada pelo indivíduo no grupo ou na hierarquia organizacional. Sendo assim, a

distribuição de tarefas e tomadas de decisão dentro da organização precisa ser feita de forma sucinta, a

orientação quanto a autonomia do líder entre as equipes deve ser bem clara, a fim de que haja mais

confiança e motivação para implementação do processo de descentralização.

Quanto a questão sobre o poder de referencia na visão dos colaboradores, percebe-se no gráfico

4, que dos 10 participantes da pesquisa, nenhum concordam plenamente, 2 concordam, 6 disseram que

depende da situação, 2 discordam e nenhum discordam plenamente.

Poder de referencia na visão dos colaboradores

02

6

20

02468

Concord

o...

Concord

o

Depende ..

Discord

o

Discord

o ...

Concordo Plenamente

Concordo

Depende da situação

Discordo

Discordo Plenamente

Gráfico 4: Poder de referência na visão dos colaboradores.



11

Com relação a figura acima, é visto que nem sempre o líder é tido como referência para a

execução de uma atividade e se for, depende da atividade determinada.

Para French e Raven (apud Chiavenato 2003), Poder de referência é aquele baseado na atuação e

no apelo. O líder que é admirado por certos traços de personalidade desejáveis, possui poder

referencial. Popularmente conhecido como carisma. Ele emana da admiração e do desejo de se parecer

como o líder. Diante dessa afirmação, é percebido que esse tipo de poder não é utilizado pelos

liderados na execução de suas tarefas.

Verifica-se na Figura 5 a perspectiva sobre poder de recompensa, sendo que dos 10 participantes

da pesquisa, 2 concordam plenamente, 1 concorda, 3 disseram que nem concordam e nem discordam,

3 discordam e 1 discorda plenamente.

Perspectiva sobre o poder de recompensa

2

1

3 3

1

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

Concordo Plenamente

Concordo

Nem concordo e nem discordo

Discordo

Discordo Plenamente

Gráfico 5: Perspectiva sobre poder de recompensa.


Sobre o assunto recompensa, observa se uma divergência nas respostas, porém a maioria se

posicionou discordando com relação à pergunta, já para French e Raven (apud Chiavenato 2003),

Poder de Recompensa é o poder que se apóia na esperança de alguma recompensa tais como:

incentivo, elogio ou outro reconhecimento que o liderado espera obter. Portanto, pode-se afirmar que

esse não é um poder que prevalece dentro da organização.

A Figura 6 mostra a descentralização do poder das mãos do gerente, sendo que dos 10

participantes da pesquisa, 3 concordam plenamente, 2 concordam, 1 diz que nem concorda e nem

discorda, 4 discordam e nenhum discorda plenamente.


12

Descentralização do poder das mãos do gerente

3

2

1

4

00

0,51

1,52

2,53

3,54

4,5

Concordo Plenamente

Concordo


Discordo

Discordo Plenamente

Gráfico 6: A descentralização do poder das mãos do gerente.


Os dados acima apresentados leva a acreditar que a cultura da centralização do poder nas mãos

do gerente ainda é muito forte dentro da organização, mas também acredita se que se utilizada a

ferramenta empowerment os resultados da organização podem ser maximizados em relação ao aspecto

liderança. Mills (1996) diz que quando se fala em empowerment é impossível não o associarmos à

liderança e cultura organizacional. É extremamente difícil usarmos técnicas tão eficazes e valiosas

como o empowerment quando se tem uma cultura organizacional baseada em tomadas de decisões

centralizada. É importante ressaltar que as organizações quando delegam não há perda de poder ou

liderança; pelo contrário, os processos ficam mais eficazes e os colaboradores se sentem mais úteis,

fazendo parte diretamente das tomadas de decisão.

Sobre os sentimentos de motivação, reconhecimento e recompensa com relação as tarefas

executadas, citados na Figura 7, dos 10 participantes da pesquisa, 2 concordam plenamente, 6

concordam, 1 diz que nem concorda e nem discorda, 1 discorda e nenhum discorda plenamente.


13

Sentimentos de motivação, reconhecimento e recompensa com relação as tarefas

executadas.

2

6

1 10

01234567

Concordo Plenamente

Concordo


Discordo

Discordo Plenamente

Gráfico 7: Sentimentos de motivação, reconhecimento e recompensa com relação as tarefas

executadas.


Chiavenato (2003) diz, ao dar poder às pessoas automaticamente cria-se um clima de confiança e

liberdade. A motivação é a energia que incentiva a produzir e assim as pessoas também se sentirão

motivadas quando percebem seu trabalho reconhecido e recompensado.

O gráfico acima se apresenta de forma clara em relação ao sentimento dos colaboradores sobre

as tarefas realizadas, nas respostas observa se a concordância e a ferramenta empowerment sendo

utilizada pela organização.

A Figura 8 sobre o reconhecimento dos colaboradores com relação a contribuição da ferramenta

empowerment para a recompensa e o clima organizacional, sendo que dos 10 participantes da

pesquisa, 1 concorda plenamente, 4 concordam, 4 disseram que nem concordam e nem discordam, 1

discorda e nenhum discorda plenamente.


14

Reconhecimento dos colaboradores com relação a contribuição da ferramenta

empowerment para a empresa e o clima organizacional.

1

4 4

1

00

0,51

1,52

2,53

3,54

4,5

Concord

o Ple

namente

Concord

o

Nem co

ncord

o e n

..

Discord

o

Discord

o Ple

namente

Concordo Plenamente

Concordo

Nem concordo e nemdiscordo

Discordo

Discordo Plenamente

Figura 8: Reconhecimento dos colaboradores com relação a contribuição da ferramenta

empowerment para a empresa e o clima organizacional.


Observa-se acima que os colaboradores têm conhecimento da liberdade e autonomia que

possuem dentro da empresa na execução de tarefas determinadas, evidenciando com isso que a

ferramenta empowerment pode ter uma considerável contribuição dentro da mesma, pois de acordo

com Mills (1996) a adoção do empowerment demonstra um amadurecimento da cultura

organizacional, independentemente do tamanho da empresa. Ele favorece a autorrealização das pessoas

e é um dos grandes atrativos para reter os melhores talentos, já que esses não desejam trabalhar em

empresas onde não possam atuar com autonomia e possibilidades de construir uma carreira de sucesso.

A Figura 9 mostra que a autorealização e a motivação são sentimentos que possivelmente

impulsionam novos líderes, sendo que dos 10 participantes da pesquisa, 2 concordam plenamente, 6

concordam, 1 disse que nem concorda e nem discorda, 1 discorda e nenhum discorda plenamente.


15

Autorealização e a motivação impulsionando novos líderes.

2

6

1 10

01234567

Concordo Plenamente

Concordo


Discordo

Discordo Plenamente

Figura 9: Autorealização e a motivação impulsionando novos líderes


Quando os líderes da empresa oferecem a oportunidade e os recursos para que os colaboradores

demonstrem suas habilidades, eles estão desenvolvendo novos talentos e possivelmente formando

novos líderes, favorecendo a autorrealização das pessoas e consequentemente motivando-as, já que

esses não desejam trabalhar em empresas onde não possam atuar com autonomia e possibilidades de

construir uma carreira de sucesso. Para Robbins (2005), empowermentt pode e deve ser aplicado em

todos os níveis da organização. Ele permite que os gestores deleguem a solução de problemas a

colaboradores que se sentem valorizados, motivados pela confiança, e isso aumenta sensivelmente o

nível de comprometimento e de satisfação das pessoas no trabalho. Essa prática desperta o que há de

melhor nas pessoas, em seus líderes e estimula o aparecimento e a formação de novos líderes.

Na Figura 10 fica claro a relação entre colaboradores e gestores quanto ao tipo de comunicação

utilizada nas tomadas de decisões, sendo que dos 10 participantes da pesquisa, 1 muito aberto, 1

aberto, 3 flexível, 4 tolerante, 1 intolerante.


16

Comunicação aberta e transparente entre os colaboradores e gestores nas tomadas de

decisões.

1 1

3

4

1

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

Muito aberto

Aberto Flexível Tolerante Intolerante

Muito aberto

Aberto

Flexível

Tolerante

Intolerante

Figura10: Comunicação aberta e transparente entre os colaboradores e gestores nas

tomadas de decisões.


Foi identificado que há abertura para o diálogo entre colaboradores e gestores nas tomadas de

decisões, Bispo (2004) afirma que o sucesso do empowerment depende de uma comunicação franca e

transparente. Os liderados precisam saber o que está acontecendo na empresa, no mercado e quais os

planos e estratégias para superar as dificuldades. O desenvolvimento da confiança faz-se necessário no

plano profissional e pessoal. O canal de comunicação entre empresa e funcionário e entre líderes e

liderados melhora muito, pois o medo, que antes pairava na organização, aos poucos vai

desaparecendo e, à medida que isso acontece, os funcionários tornam-se mais participativos,

comunicativos e pró-ativos. Os líderes passam a entender que o seu sucesso depende de seus liderados,

podendo aumentar sua área de ação.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Conforme o referencial teórico da presente pesquisa, uma consequência da aplicação do

empowerment é a mobilização das pessoas para que elas atuem com mais autonomia, autoridade e

responsabilidade, utilizando suas habilidades e seus conhecimentos. Observa-se, também, que a

ferramenta é resultante de uma mudança na própria forma pela qual o indivíduo se relaciona com o


17

trabalho, auxiliando-o no seu desenvolvimento e amadurecimento para com a tomada de decisão e

preparando-o para decisões futuras que envolvam maior nível de risco.

Com base no objetivo do presente estudo, pode-se perceber que o poder coercitivo e o poder

legitimado são os que predominam na empresa. O que nos remete a questão problema presente nessa

pesquisa, em que o tipo de poder predominante na Air Quality precisaria ser mudado dos poderes

coercitivo e legitimado para poderes de competência e referência para que assim proporcionasse a

prática do empowerment, já que o poder predominante que se encontra nela não colabora para a prática

de tal ferramenta.

Em relação ao objetivo específico: identificar o interesse da equipe quanto ao desenvolvimento

da ferramenta empowerment, nos questionamentos verificou-se que a empresa não a utiliza na sua

integridade, porém ela está em uma fase inicial e nota-se que se houver mais interesse da equipe e

conhecimento dos resultados que ela pode proporcionar, poderá obter com isso êxito na implantação e

implementação da ferramenta.

A hipótese acatada foi que o tipo de poder exercido pelo gerente, não leva ao talento coletivo

com isso constatamos que por meio da ferramenta existe as possíveis transformações que apontaram

para sentimentos de incertezas, medos e frustrações que alteram o ponto de conforto de cada

colaborador e refutou-se que o tipo de poder exercido pelo gerente não proporciona a prática da

ferramenta, pois se notou que ele não é descentralizado.

Avaliando as possíveis contribuições da ferramenta para empresa percebe-se que ela necessita ter

mais abertura para o diálogo e para as considerações dos colaboradores nas tomadas de decisões que

abrange o seu todo, pois ela deixa ainda existir um conflito quanto à cultura da centralização do poder

nas mãos do gerente, evitando aproveitar o talento coletivo dos colaboradores no alcance de seus

objetivos e metas.

Desta forma concluímos que, com a pesquisa realizada e com a realidade encontrada, o tipo de

poder predominante na empresa Air Quality não proporciona a prática do empowerment, com base nos

autores que colaboram com a revisão teórica.

Em suma, percebe-se que as organizações as quais aplicam de forma correta essa ferramenta, não

haverá perda de poder ou liderança, mas ao contrário, os processos se tornam mais eficazes e os

colaboradores se sentem importantes e mais participativos, se tornando mais ativos na tomada de

decisão.


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