um exemplo da implantação da gestão por competências

8/8/2019 Um exemplo da Implantao da Gesto Por Competncias

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO MARANHOCENTRO DE CINCIAS HUMANASDEPARTAMENTO DE PSICOLOGIA

DISCIPLINA: SELEO, ORIENTAO E TREINAMENTO DE PESSOALPROFESSOR: Ms. ALEX ANDRADE MESQUITA

CAMILA KZAMCAROLINA TORRESLUANNY BRIT

TEREZA MOURARICHARDSON GOMES

A IMPLANTAO DA GESTO POR COMPETNCIAS NA CONTINENTAL REFRIGERAES LT

SO LUIS2010


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CAMILA KZAM

CAROLINA TORRESLUANNY BRITOTEREZA MOURA

RICHARDSON GOMES

A IMPLANTAO DA GESTO POR COMPETNCIAS NA CONTINENTAL REFRIGERAES LT

Primeira etapa do trabalho prtico da implantao de gestopor competncias na Continental Refrigeraes LTDA,solicitado pelo professor Ms. Alex Mesquita, como requisitoparcial para obteno de nota na disciplina Seleo,Orientao e Treinamento de Pessoal.

SO LUIS2010


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01 INTRODUO

A sociedade vem passando por grandes transformaes culturais, econmicas,

polticas e sociais, que vem afetando os mais diversos setores. Nas organizaes, por exemplo, a

reestruturao necessria e materializa-se por meio de tcnicas que incorporam ao ambiente

empresarial novas tecnologias e modelos de gesto, com o objetivo de aumentar a

competitividade a garantir o lucro (BRANDO & GUIMARES, 2001; FLEURY, 1997). O modelo de

Gesto por Competncias pode ser um fator preponderante s empresas que almejam o sucesso

no mundo competitivo do Mercado de trabalho. Segundo Leme (2005) Gesto por competncias

o processo de conduzir os colaboradores para atingirem as metas e os objetivos da organizao

atravs de suas competncias tcnicas e comportamentais . Percebemos a, a importncia do

relacionamento interpessoal e a definio de objetivos em detrimento de um objetivo maior,

como uma organizao pretende estar no futuro.

Para tanto o conceito de competncia passou a ser designado de diferentes maneiras

ao longo da evoluo do termo at a moderna Gesto de Pessoas, por assim dizer. Na Idade

Mdia, por exemplo, dizia respeito faculdade de algum em apreciar ou julgar certas questes e

implicava no reconhecimento social sobre a capacidade de algum em pronunciar-se sobre

determinado assunto. Atualmente, por extenso, passou a ser utilizado para qualificar um

indivduo tecnicamente capaz de realizar um determinado trabalho (DUTRA et al. , 2000;

BITENCOURT, 2001; ISAMBERT-JAMATI, 1997apud BRANDO & GUIMARES, 2001).

Posteriormente, em decorrncia das presses sociais e do aumento da complexidade das relaes

de trabalho, as organizaes passaram a considerar tambm como competncias os aspectos

sociais e comportamentais relacionados ao trabalho (BRANDO & GUIMA RES, 2001).

Zarifian (1996 apud BRANDO & GUIMARES, 2001) considera competncias as

atitudes relacionadas ao trabalho, cabendo ao indivduo assumir responsabilidades frente a


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atividades complexas, aliado ao exerccio sistemtico de reflexo, o que lhe permitir lidar com

eventos inditos e/ou singulares. Sugere tambm que as competncias podem ser atribudas no

s a indivduos, mas a grupos. Neste aspecto, crenas e valores compartilhados pela equipe de

trabalho influenciam a conduta e o desempenho de seus componentes (DURANT, 2000 apud

BRANDO & GUIMARES, 2001). Em cada equipe de trabalho manifesta-se uma competncia

coletiva que emerge das relaes sociais que se estabelecem no grupo e da sinergia entre as

competncias individuais de seus membros (LeBORTEF, 1999apud BRANDO & BAHRY, 2005).

J alguns autores (LeBORTEF, 1995apud DUTRAet al. , 2000; SPARROW & BOGNANNO,

1994 apud BRANDO & GUIMARES, 2001) consideram competncias como um repertrio de

atitudes que possibilitam ao profissional adaptar-se rapidamente a um ambiente pouco estvel,

buscando sempre a inovao e a aprendizagem permanentes de modo a obter alto desempenho

em trabalhos especficos ao longo da carreira profissional. Dutra e colaboradores (1998 apud

BRANDO & GUIMARES, 2001), por sua vez, consideram que no basta apenas deter as

qualificaes, mas mobiliz-las e aplic-las (gerando resultados).

Os conceitos de competncias so baseados nas chaves de aprendizado individual de

Pestalozzi e diz respeito ao conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias

consecuo de determinados propsitos (BRANDO & BAHRY, 2005; DURANT, 1998apud

BRANDO & GUIMARES, 2001; PARRY, 1996apud DUTRAet al. , 2000). Mais, ainda, competncia

um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas, que afeta parte

considervel da atividade de algum que se relaciona com seu desempenho, que pode ser medido

segundo padres preestabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de treinamento e

desenvolvimento (PARRY,apud LEME, 2005).

Conhecimentos, habilidades e atitudes classificadas em dois grupos: o das

competncias tcnicas e das competncias comportamentais, que so subsidiariamente

necessrias para o colaborador desempenhar correta e coerentemente sua funo. Competncias


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tcnicas designam conhecimentos e habilidades, que como profissional o colaborador precisa para

exercer os desgnios de sua funo. J competncias comportamentais tm ha ver com as atitudes,

estando relacionado com as caractersticas prprias do colaborador voltadas a resultados

satisfatrios pra si. Uma vez que:

Comportamento no exatamente o que fazemos [para ns mesmos], mas, sim, oque os outros observam das reaes que temos em um ambiente (organizacional) eem dadas circunstncias (na execuo de nossas tarefas, responsabilidades, aogerenciar uma equipe, solucionar um conflito, ao nos depararmos com umproblema etc.) (LEME, 2005).

Diversas empresas tm recorrido utilizao de modelos de competncias,

objetivando planejar, selecionar e desenvolver competncias necessrias ao sucesso da

organizao (BRANDO & BAHRY, 2005; BRANDO & GUIMARES, 2001). Um dos modelos

consiste em estabelecer os objetivos a serem alcanados segundo a estratgia organizacional

(misso, viso e valores e objetivos organizacionais).

Misso [...] representa [no escopo de suas atribuies] a razo da existncia de uma

organizao. Significa a finalidade ou motivo pelo qual a organizao foi criada e para que ela deve

servir. (CHIAVENATO, 2008). Tendo em vista que as empresas no so criadas sem propsito,

pesquisas tm demonstrado que algumas se encontram despreocupadas quanto a planejar metas.

caso mostrado por Gonalves et. al. (2010) Nas primeiras visitas empresa AGILIZE! ,

percebeu-se a inexistncia de qualquer plano administrativo sistematicamente pautado nas

teorias da Administrao e Gesto por Competncias que possibilitassem a definio das tarefas

dos cargos[..] (2010). Talvez por ser uma empresa de pequeno, achasse desnecessrio.

A viso refere-se a como uma organizao pretende estar no futuro, objetiva em

pensar a sua situao adiante [...] projetada no espao e tempo (CHIAVENATO, 2008). Por fim,

os valores necessrios e construdos para que cultura e clima organizacional sejam definidos na


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Um exemplo de como a Gesto por Competncias pode ser to til e significativo para

uma organizao que almeja ser bem sucedida no Mercado de trabalho, percebe-se no estudo de

Dutra, Hiplito e Silva:

No caso da empresa em questo Sercomtel foi possvel identificar a necessidade deaprimorar o processo de comunicao com os funcionrios, buscando maiorentendimento com relao ao sistema, e focar na desmistificao dos insucessosanteriores. (2000, apud GONALVES, 2010)

Isto , a empresa visualizou a importncia da implantao de um modelo que

trouxesse bons resultados, que seus funcionrios mais do que profiss ionais competentes

tecnicamente tem no bojo do relacionamento interpessoal adequado a condio mister para

desenvolver suas capacidades no que concerne atribuio de sentimentos (positivos ou negativos)

empresa, aos colegas de trabalho, no sentido da hie rarquia, etc.

importante considerar que, por possuir carter dinmico, uma competncia pode

ganhar ou perder relevncia ao longo do tempo. Cabe ento organizao estimar sua relevncia

futura, de modo a agir proativamente, desenvolvendo no presente competncias que sero

importantes no futuro e, proporcionando, assim, seu crescimento e sucesso.

Diante do exposto, fez-se necessrio colocar em prtica o conhecimento adquirido

atravs da pesquisa bibliogrfica, tendo em vista ser essencial a experincia e o contato direto

com a tcnica aqui abordada, alm de enfatizar a importncia do trabalho da Psicologia dentro das

organizaes, como uma rea que vem a enriquecer esse processo.

Por isso, o objetivo desta pesquisa o de realizar a implantao da Gesto por

Competncias em uma empresa de pequeno porte da cidade de So Lus, buscando desenvolver

nos gestores e colaboradores da mesma o senso de cooperao e de comprometido com o

processo e por fim, ampliar o conhecimento e a experincia dos pesquisad ores envolvidos.


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02 OBJETIVOS

Geral

Realizar a implantao da Gesto por Competncias em uma empresa de pequeno porte do

setor de refrigerao, denominada Continental Refrigeraes LTDA.

Especficos

- Estabelecer junto aos gestores da empresa sensibilizao sobre a importncia da gesto por

competncias e sobre os benefcios trazidos com sua implantao;

- Definir, junto aos gestores, misso, viso, valores e objetivos da empresa;

- Coletar os indicadores comportamentais dos colaboradores da em presa;

- Identificar as competncias de 02 funes da empresa;

- Avaliar o desempenho dos colaboradores e identificar o GAP funo -colaborador;

- Propor tcnicas de desenvolvimento baseadas nos GAPs encontrados.


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3 MTODO

3.1 Participantes

Este trabalho foi realizado com 22 colaboradores de uma empresa, sendo: 02 gestores,

06 atendentes, 10 tcnicos em refrigerao e 04 auxiliares administrativos;

3.2 Local

A Continental Refrigeraes LTDA. uma empresa de pequeno porte, autorizada

tcnica em Refrigerao, localizada no Centro da cidade de So Lus MA. Atua a 04 anos no

mercado maranhense, prestando servios de manuteno e reparo, autorizados de fbrica, em

produtos de refrigerao de linha branca das marcas Electrolux e Esmaltec.

3.3 Instrumentos

Para a concretizao da proposta interventiva a qual este trabalho se designa, foram

utilizados como instrumentos de coleta de dados questionrios e folhas de registros especficas,

conforme sugeridos por Leme (2005). Tambm foram utilizados data show e computador na etapade sensibilizao (vide procedimentos).

3.4 Procedimentos

Aps escolha da organizao e autorizao dos proprietrios da mesma, iniciou-se a

implantao da gesto por competncias, utilizando-se a metodologia proposta por Leme (2005),

que indica as etapas a serem seguidas durante o processo, conforme especificadas a seguir.

3.4.1 Sensibilizao e definio do MVVO

O envolvimento e a adeso da administrao e dos colaboradores da empresa no

processo de implantao da Gesto por Competncias possui carter essencial. Dessa forma, a

primeira etapa deste trabalho, realizou-se uma reunio com os gestores da Continental


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Refrigeraes, onde foi esclarecido e discutido todo o funcionamento do modelo de gesto.

Posteriormente, foram formulados a viso, misso, valores e objetivos (MVVO) da referida

empresa, levando em considerao a compatibilidade com sua realidade econmica e

mercadolgica.

3.4.2 Coleta e consolidao dos indicadores para o mapeamento das competncias

Nesta etapa, ocorreu da aplicao da atividade do Gos t o / N o Gos t o / O Ideal Seria

(Leme, 2005). Primeiramente foi realizada de modo individual com os scios proprietrios

(gestores) da empresa e, posteriormente, com uma amostra dos colaboradores. Durante a

atividade, uma folha com trs colunas com as indicaes gosto, no gosto, e ideal seria ,

respectivamente, registrou os comportamentos cogitados pelo colaborador, no importando se

eles so de seus superiores, subordinados, pares, clientes ou fornecedores. Estes comportamentos

tornaram-se fonte de informaes que se desdobraram em indicadores comportamentais,

considerados fundamentais organizao. Leme (2005) afirma que o sucesso desta atividade esta

relacionado com a participao estratgica e consciente dos colaboradores, que devem estar a par

do MVVO da organizao. Logo, o processo de sensibilizao com as pessoas que iro participar

aumenta consideravelmente a qualidade dos indicadores coletados. Os dados coletados foram

tabulados e organizados em forma de indicadores comportamentais.

3.4.3 Associao dos indicadores s competncias organizacionais e val idao

Os indicadores foram apurados individualmente em uma lista, sendo transformados para o

infinitivo. Atentou-se para a eliminao de frases duplicadas ou de mesmo sentido, bem como

para a separao quando tivesse mais que um indicador na mesma frase. Aps isso, associou-se os

indicadores comportamentais s competncias. Ao final, foi realizada a validao dos indicadores,

consistindo em validar o resultado obtido junto aos gestores da empresa, que, no caso,

consideraram os resultados satisfatrios.

3.4.4 Identificao das competncias necessrias para duas funes da empresa

Aps a validao, realizou-se a identificao de quais e quantas competncias

organizacionais so necessrias para duas das funes existentes na empresa: atendente e tcnico


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em refrigerao. Nesse caso, gestor de cada funo indicou numa lista quais indicadores de

competncias considerava muito forte, forte, normal ou no aplicvel (LEME, 2005) para as duas

funes, individualmente.

3.4.5 Clculo do Peso do Indicador

Realizou-se o clculo para saber o valor/peso do indicador para cada competncia, em

relao organizao e s duas funes, obtido atravs da seguinte frmula:

3.4.5 Clculo do nvel de competncia da funo (NCF)

Nesta etapa, procedeu-se o clculo do nvel de competncia da funo (NCF), de

maneira que foi aplicado para a organizao e para as duas funes, individualmente.

encontrado pela seguinte frmula:

3.4.6 Elaborao das descries de cargos

Nesta etapa, procedeu-se a anlise e descrio de duas funes da Continental

Refrigeraes em reunio realizada com os gestores da empresa. Nesta descrio, foram relatadas

as tarefas efetuadas pelas pessoas que ocupam as funes em questes, bem como requisitos

necessrios (qualificao e competncias), relaes, responsabilidades. Vale ressaltar que as

competncias foram definidas a partir do procedimento 3.4.4 deste trabalho.

3.4.7 Avaliao de desempenho com foco nas competncias

Identificadas as competncias organizacionais e de cada funo, necessrio

identificar quais e quantas competncias os colaboradores possuem atravs da observao direta

Nvel mximo da escalaPeso do Indicador =

Quantidade de indicadores da competncia

Nvel mximo da escalaNCF= X Quant. de indicador muito forte ou forte

Quant.de indicadores da competncia


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dos indicadores de competncias. Para isso, realizou-se a construo do formulrio de avaliao

de desempenho, atravs da transformao dos indicadores comportamentais em perguntas.

Posteriormente, aps a escolha dos avaliadores e dos avaliados, realizou- se a entrega dos

formulrios aos envolvidos, seguindo o que determina o modelo de avaliao de mltiplas fontes

(ou 360), que possibilita a viso da performance do colaborador sob diferentes ngulos (viso

dele prprio, dos superiores, pares, subordinados, clientes e fornecedores). Assim, cada avaliador

respondeu o questionrio marcando com um X os indicadores selecionados em uma escala de zero

a trs, onde zero identifica que o colaborador no possui nenhum indcio do indicador em

questo, e trs indica que o mesmo expressa muito bem o indicador (LEME, 2005).

Aps o trmino dessa atividade, realizou-se mais uma reunio com os gestores, onde

foi esclarecido as etapas que se seguiriam aps a coleta dos dados da avaliao, no caso, clculo

do nvel de competncia do colaborador avaliado em relao organizao (NCCo) e em relao

funo (NCCo), bem como foi explicado a utilidade desses valores para a empresa.

3.4.8 Clculo do nvel de competncia do colaborador em relao organizao (NCCo)

Aps o somatrio e obteno da mdia de pontos por competncia, procedeu-se o

clculo do nvel de competncia do colaborador em relao organizao (NCCo). Nesse caso,

avaliou-se o colaborador com todos os indicadores de competncia da organizao. Pode-se

descrever a frmula da seguinte forma:

3.4.9 Clculo do nvel de competncia do colaborador em relao funo (NCCf)

Nesse caso, avaliou-se o colaborador somente com os indicadores de competncia

associados funo, onde o superior da funo escolheu os indicadores de competncia

destacados como muito forte ou forte. Pode ser descrita pela seguinte frmula:

Soma dos pontos da avaliaoNCCo=

Quantidade de indicadores da Competncia

Soma dos pontos da avaliao dos indicadores necessrios para a funoNCCf =

Quantidade de indicadores por Competncia


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3.4.10 Anlise do GAP

Uma vez calculados NCCo e NCCf, o prximo passo foi saber o que o colaborador que

desempenha a funo em questo tem a melhorar/desenvolver em termos das competncias. Isso

possvel atravs da anlise dos GAP s (lacunas) existentes entre o nvel de competncias que

necessrio para a organizao e o nvel que o colaborador possui, obtendo-se, assim, uma viso

comparativa do Ideal X Real, ou seja, Funo X Colaborador (LEME, 2005).

3.4.10 Planejamento de treinamento

Com base na metodologia de Chiavenato (2008), segue abaixo as etapas que se

seguiram no planejamento do treinamento proposto para a organizao:

3.4.10.1 Levantamento das Necessidades

O mtodo utilizado para determinar quais as necessidades de treinamento na

organizao foi a retroalimentao direta, onde as pessoas apontaram sugestes sobre aqueles

treinamentos que, em sua opinio, seriam necessrios a organizao. De forma clara e objetiva, os

colaboradores foram indagados sobre os tipos de informaes, habilidades, competncias ou

atitudes que eles consideravam necessrios para executarem melhor suas atividades.A anlise da avaliao de desempenho tambm foi utilizada como fonte no

levantamento das necessidades de treinamento da organizao.

3.4.10.2 Desenho

Pblico-alvo: 10 tcnicos em refrigerao e 06 atendentes

Mtodos de treinamento: A metodologia voltada para uma aprendizagem prtica, a

partir da vivncia das experincias e conceitos e a busca de sua aplicabilidade no dia-a-dia dos

profissionais. Para tal, so utilizadas tcnicas de dinmica de grupo, exerccios de comunicao,

utilizao de filmes para discusso, reflexo atravs da expresso criativa e atividades voltadas

para o esclarecimento das formas de comunicaes contidas nas relaes interpessoais.

Contedos: Respaldados em bases tericas atuais e especialmente desenvolvidos para

focar nos objetivos do treinamento , os contedos definidos para este treinamento so:


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O que Atendimento?

Cliente Interno X Cliente Externo

Qualidade, Erro Zero e Excelncia

Comunicao Verbal e No-Verbal

A questo dos paradigmas

O que motiva o comportamento do cliente?

A pirmide das necessidades humanas

Tcnicas para a garantia da satisfao do cliente

Como perder um cliente

O que esperar de um cliente nervoso?

Respeito ao prximo e para consigo mesmo

Local:Sala de treinamentos da empresa Continental Refrigeraes

Horrio: 2 sesses de 4horas, turno matutino

Recursos Humanos: Psiclogo Organizacional e Assistente.

Equipamento e material: Papis, canetas, data-show, computador, apostilas.

Oramento: Recursos Humanos: Psiclogo - Custo: R$ 1.500,00

Assistente - Custo: R$ 700,00

Recursos Materiais: Apostilas, Canetas e Pastas - Custo: R$ 400

Coffee Break - Custo: R$ 300,00

Computador e Data Show - Custo: No aplicvel (a empresa possui)Valor total do Investimento: R$ 2.800,00

3.4.10.4 Avaliao

As medidas utilizadas para avaliar o treinamento sero a anlise dos custos, o nvel de

qualidade do servio prestado, a rapidez e os resultados que o treinamento ofereceu , em relao

ao lucro lquido gerado para a empresa, ao nvel de satisfao do cliente e ao tempo de realizada

de um trabalho.

O resultado do treinamento ser analisado em nvel de reao, onde se avaliar a

satisfao dos participantes quanto ao manejo do facilitador, aos exerccios aplicados, as tcnicas

utilizadas, e ao espao fsico, mensurada atravs de questionrio estruturado (ver anexo 07).


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4.2 Associao dos indicadores s competncias organizacionais

TABELA 01: Transformao dos comportamentos em competncias

INDICADORES COMPORTAMENTAIS COMPETNCIA EQUIVALENTE1. Buscar solues para o cliente

Foco no cliente2. Ser atencioso e educado com os clientes3. Investir na satisfao do cliente4. Realizar assiduamente treinamentos

Cultura de qualidade5. Oportunizar apreenso continua de conhecimentos6. Qualificar-se constantemente7. Conhecer bem o produto e o servio8. Prezar pela qualidade do servio9. Ser gil

Pr-atividade

10. Ser dinmico11. Demonstrar interesse12. Ter iniciativa

13. Ser assduo14. Ser objetivo15. Falar educadamente

Comunicao

16. Falar em tom de voz moderada17. Ouvir atenciosamente o cliente18. Ser claro19. Ser convincente20. Manter comunicao com a equipe de trabalho21. Trocar informaes de atendimento22. Ter domnio do contedo referente atividade23. Solucionar problemas com rapidez

Foco em resultado24. Verificar produtos com ateno25. Concluir atendimento na primeira visita26. Atender com objetividade27. Utilizar o sistema operacional28. Ser companheiro

Relacionamento interpessoal29. Manter-se amigvel30. Ser respeitoso32. Evitar julgamentos33. Ser paciente e simptico34. Trabalhar pra garantir a fidelidade do cliente

Negociao35. Ser flexvel e propor oramento atingvel36. Preservar valores oramentrios da empresa37. Ser convincente na venda de servio/produto38. Cumprir roteiro de atendimento

Comprometimento39. Cumprir Horrio40. Ser comprometido41. Cumprir roteiro de atendimento42. Mostrar dedicao na resoluo de problemas43. Ser leal

Honestidade44. Ser tico


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45. Limpar e organizar material de trabalhoOrganizao e Planejamento46. Ser organizado

47. Planejar de forma econmica os atendimentos48. Apresentar solues a lternativas

Criatividade49. Elaborar novas idias50. Trabalhar em equipe

Trabalho em Equipe

51. Ser prestativo com o colega de trabalho52. Trocar informaes internamente53. Tirar dvidas com colegas mais experientes54. Pensar coletivamente55. Promover um ambiente harmonioso56. Manter seriedade no atendimento

Equilbrio Emocional57. Manter-se controlado em situaes de stress

Podemos observar na tabela acima (tabela 01) que na Continental Refrigeraes foram

apurados 57 indicadores comportamentais. Isto significa que a organizao, em geral, espera que

seus colaboradores, no desempenho das suas funes, emitam comportamentos relativos a estesindicadores. Tais indicadores foram associados, de acordo com a proximidade de seus contedos,

a 13 competncias explicitadas na tabela a seguir (tabela 02).

TABELA 02: Quantidade de Indicadores por Competncia Organizacional

Competncias Total de indicadores apurados

Foco no cliente 3

Cultura de qualidade 5

Pr-atividade 6

Comunicao 8

Foco em resultado 5

Relacionamento interpessoal 5

Negociao 4

Comprometimento 5

Honestidade 2

Organizao e Planejamento 3

Criatividade 2

Trabalho em Equipe 6

Equilbrio Emocional 2


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Podemos concluir a partir da observao da tabela 02 que a competncia com maior

nmero de indicadores foi Comunicao, com o total de oito indicadores, enquanto as

competncias Honestidade, Criatividade e Equilbrio Emocional foram as de m enor quantidade de

indicadores. Notamos tambm que temos uma mdia (arredondada) de quatro indicadores para

cada competncia e que a maior parte das competncias (quatro entre as treze) teve cinco

indicadores.

4.3 Peso dos indicadores

Aps a definio dos indicadores comportamentais da Continental Refrigeraes LTDA,

os gestores da empresa realizaram atividade relativa avaliao e definio dos pesos dos

indicadores, tanto a nvel da organizao como a nvel das funes, resultados estes que podem

ser verificados nos anexos 2, 3, 4 e 5. Com isso, foi possvel chegar aos nveis de competncia da

organizao e das funes de Atendente e de Tcnico em refrigerao, conforme tabelas abaixo:

4.4 Nvel de competncia da Organizao

TABELA 03: Nvel de competncia da Organizao

Competncia NvelMximoQuantidade

de indicadores

Peso decada

indicador

Indicadores marcadoscomo Muito Forte

ou ForteNCF

Foco no cliente 3 3 1 3 3,0Cultura de Qualidade 3 5 0,6 4 2,40Pr-atividade 3 6 0,5 6 3,0Comunicao 3 8 0,375 6 2,25Foco em resultado 3 5 0,6 4 2,40Relao interpessoal 3 5 0,6 2 1,20Negociao 3 4 0,75 4 3,0Comprometimento 3 4 0,75 4 3,0Honestidade 3 2 1,5 1 1,5Organizao e planejamento 3 3 1 2 2,0Criatividade 3 2 1,5 2 3,0

Trabalho em equipe 3 5 0,6 2 1,20Equilbrio emocional 3 2 1,5 2 3,0


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Conforme mos

ra a tab e

a 03 e o grfico 01

seis competncias foram consideradas mais important es para a organiza o: foco no c iente pr-atividade negocia o,

comprom etimento, criatividade e e ilbrio emocional. Por outro lado, rela o interpessoal,

honestidade e trabalho em e uipe foram consideradas as mais fracas do ponto d e vista geral da

organiza o. O grfico abaixo permite melhor visualiza o destes resultado s:

4 5 N l d co p t

nci d fun

o At nd nt

TAB A04: Nvel de competncia da fun

o de Atendente

Co p t nci N !

l Mxi o

Q u ntid d d indicado " s

Peso de cadaindicado "

Indicado " es marcados como Muito Forte

ou ForteNCF

Foco no cliente 3 3 1 3 3 Cultura de Qualidade 3 5 0,60 4 2,40 Pr-atividade 3 6 0,50 6 3,0 Comunica # o 3 8 0,375 8 3,0 Foco em resultado 3 5 0,60 3 1,80 Rela # o interpessoal 3 5 0,60 5 3,0 Negocia # o 3 4 0,75 3 2,25 Comprometimento 3 4 0,75 2 1,5 Honestidade 3 2 1,5 2 3,0 Organiza # o e Planejamento 3 3 1 1 1,0 Criatividade 3 2 1,5 0 0 Trabalho em e $ uipe 3 5 0,60 4 2,40 Equilbrioemocional 3 2 1,5 2 3,0

00.51

1.52

2.53

3.5


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J para a fun% o de Atendente, como observado na tab ela 04 e grfico 02,foram

valorizadas as seguintes competncias: foco no cliente, pr-atividade, comunica% o, rela% o

interpessoal, honestidade e equilbrio emocional. Foco em resultado, comprometimento e

organiza% o/plan ejamento obti veram fraco resultado e a competncia criatividade no apar eceu.

4 & 6 N ' el de compet

(

ncia da fun ) 0

o Tcnico em Ref ri1 era o

TABELA05: Nvel de competncia da funo de Tcnico emRefrigerao

Compet 2 nciaN 3 el

Mximo Q uantidade

de indicadores Peso de cada

indicador

Indicadores marcados

como Muito Forteou Forte

NCF

Foco no cliente 3 3 1 3 3,0 Cultura de Qualidade 3 5 0,60 4 2,40 Pr-atividade 3 6 0,50 6 3,0 Comunicao 3 8 0,375 8 3,0 Foco em resultado 3 5 0,60 4 2,40 Relao interpessoal 3 5 0,60 5 3,0 Negociao 3 4 0,75 4 3,0 Comprometimento 3 4 0,75 4 3,0 Honestidade 3 2 1,5 2 3,0 Organizao e Planejamento 3 3 1 2 2,0 Criatividade 3 2 1,5 2 3,0 Trabalho em equipe 3 5 0,60 4 2,40 Equilbrioemocional 3 2 1,5 2 3,0

00.5

11.5

22.5

33.5


21/41

Pode ser observado nestes resultado s, pontuado s na tab ela 05 e grfico 03, uma forte

valorizao da funo de Tcnico em Refrigerao, tendo em vista qu e a maioria das competncias

foram consideradas fortes para a fun o, ficando para tr s apenas as competncia de Cultura de

Qualidade, Foco em Resultado, Organizao / Planejamento e Trabalho em Equipe, mas ainda

assim, com uma dif erena pequena. Assim, as mais important es foram as competncias de: Foco n

o Cliente, Pr-Atividade, Comunicao, Relao Interpessoal, Negociao, Comprometimento;

Honestidade, Criatividade e Equilbrio Emocional.

4 4 7 Descries dos cargos

Os dado s para elaborao das descri5 es de cargo forma obtido s atra vs de entrevista

realizada com os gestores e com um colaborador qu e atua na r espectiva funo.Foi possvel

assim, captar informa 5 es detalhada s sobre as atividades realizadas pelo ocupant e do cargo e

outras especificidades do mesmo, que so essenciais e a judaro a organiza o a selecionar

pessoas de maneira mais adequada, visando crescimento. Abaixo,segue os cargos descritos:

4.7.1 Descrio do cargo de Atendente

DESCRI6 DECARG6

TTUL6 : Atendente

00.5

1

1.52

2.53

3.5


22/41

SUMRIO:Assessor de servios internos responsvel pelo atendimento telefnico e presencial, cadastro deconsumidores e preenchimento de ordens de servios (OS). Presta servios de orientao esolicitao de atendimento aos clientes.

ATRIBUIESFazer cadastro dos consumidores e produtos;

Preencher e roteirizar criteriosamente as ordens de servios (OS);Fazer pr-diagnostico do defeito do produto;Associar peas aos defeitos reclamados;Prestar informaes sobre servios e produtos Electrolux e Esmaltec aos clientes;Prestar auxlio aos tcnicos de refrigerao externos e internos;Entrar em contato com o consumidor para viabilizar atendimentos;Passar informaes sobre oramentos e peas aos clientes;Preservar e manter o bom funcionamento dos equipamentos de trabalho;Cuidar da limpeza e organizao de seu ambiente de trabalho;

RELAES:Relaciona-se diretamente com os clientes;

Trabalha em comunicao com os tcnicos de refrigerao; supervisionado pela gerncia;

QUALIFICAOInstruo: Nvel Mdio Completo;Conhecimentos em informtica e tele-atendimento;Experincia mnima de 06 meses na rea de atendimento ao cliente, telemarketing e recepo.

COMPETNCIAS:Foco no cliente; Cultura de Qualidade; Pr-atividade; Comunicao; Foco em resultado; Relaointerpessoal; Negociao; Comprometimento; Honestidade; Organizao e Planejamento;Trabalho em equipe; Equilbrio emocional

MQUINAS E EQUIPAMENTOS USADOS:ComputadorTelefone fixo e celular

4.7.2 Descrio do cargo de Tcnico em Refrigerao

DESCRIO DE CARGO

TTULO:Tcnico em Refrigerao

SUMRIO:Assessor de servios externos responsvel pelo diagnstico e conserto de produtos derefrigerao da linha branca das marcas Electrolux e Esmaltec. Realiza atendimentos a domicilio,orientaes de uso aos clientes e reparo dentro e fora do prazo de garantia.


23/41

ATRIBUIES:Receber as OS s pertinentes a sua regio de atendimento junto ao setor de Atendimento;Planejar seu roteiro de atendimento dirio;Conferir as peas solicitadas com a descrio das OS s;Conferir e manter seu kit de ferramentas e kit de higiene completos;Conferir e repor seu kit bsico de peas, catlogo de acessrios e de produtos;Cuidar do abastecimento, limpeza e manuteno mecnica do veculoutilizado;Preencher criteriosamente da OS aps encerramento da mesma.

RELAES:Relaciona-se diretamente com os clientes;Trabalha em comunicao com o setor de atendimento; supervisionado pela gerncia;

QUALIFICAOInstruo: Nvel Mdio Completo; Curso Tcnico em Refrigerao;Experincia mnima de 06 mesesCarteira de Habilitao AB

COMPETNCIAS:Foco no cliente; Cultura de Qualidade; Pr-atividade; Comunicao; Foco em resultado; Relaointerpessoal; Negociao; Comprometimento; Honestidade; Organizao e Planejamento;Criatividade; Trabalho em equipe; Equilbrio emocional

MQUINAS E EQUIPAMENTOS USADOS:Veculo;Kit bsico de Higiene;Celular corporativo;Peas de reposio;Kit bsico de peas para teste durante diagnstico;Kit bsico de ferramentas para diagnstico de refrigerador, fogo e mquina de lavar;

4.8 Avaliao de desempenho

Em funo da escolha pelo mtodo de 360 a ser utilizado nesta etapa, o questionrio

de avaliao comportamental foi preenchido quatro vezes: pelo prprio colaborador a ser avaliado

(auto-avaliao), pelo seu superior, por um de seus pares e por um cliente que, assiduamente,

solicita servios organizao.

Na reunio realizada aps o trmino dessa atividade, os gestores consideraramdesnecessrio o clculo do nvel de competncia do colaborador em relao organizao (NCCo),

solicitando equipe apenas o clculo do nvel de competncia do colaborador em relao

funo (NCCf). Os mesmos afirmaram que, inicialmente, pretendem focar no desen volvimento das

funes, visando o aperfeioamento das atividades e a melhoria dos servios que so prestados ao

consumidor. Posteriormente, acreditam ser necessrio se pensar no desenvolvimento do


24/41

colaborador em termos mais globais, levando-se em considerao as diretrizes da organizao e o

comprom etimento do s colaborador es com a cultura de qualidade que a empresa almeja alcanar.

Assim sendo, segue abaixo a mdia do nvel de competncia do colaborador em

relao funo (NCCf) atendente e tcnico em refrigerao , a partir do clculo realizado com

as quatro a valia7 es, individualmente (vide anexos 6 e 7):

4.8.1 NCCf da funo de Atendente

TABELA06: Mdia das Avalia8 es de NCCf Funo Atendente

0

0.5

1

1.5

2

2.5

33.5

Compet 9 ncias NCCf Auto-A@ aliao NCCf

Superior NCCf Par NCCf ClienteNCCf Final

Foco no cliente 3 2 1,3 2 2,1 Cultura de Qualidade 2 1,5 1 2,2 1,7 Pr-atividade 2,3 1,5 1,5 1,8 1,8

Comunicao 2,3 2,7 1,7 1,7 2,1 Foco em resultado 1,3 2 1,3 2 1,7 Relao interpessoal 3 2,2 2 2 2,3 Negociao 2,3 2,3 2 1,6 2,1 Comprometimento 2,3 2 1 2 1,8 Honestidade 3 2 2 1,5 2,1 Organizao e Planejamento 3 2 1 1 1,8 Trabalho em equipe 2 2 2 2 2 Equilbrioemocional 2,5 1,5 1 1,5 1,6


25/41

Conforme mostra a tabela 06, observa-se que as competncias consideradas mais

importantes para o nvel de competncia do colaborador em relao funo, so: foco no

cliente, comunicao, relao interpessoal, negociao, honestidade e trabalho em equipe. Por

outro lado, cultura de qualidade, pr-atividade, foco em resultado, comprometimento,

organizao e planejamento, e equilbrio emocional, foram considerados competncias mais

fracas, no que tange a relao entre o colaborador e a funo exercida por este. No foi observada

a competncia criatividade nesta funo. Estes dados foram obtidos a partir do NCCf Final, e

podem ser melhor visualizados no grfico acima (grfico 04).

4.8.1 NCCf da funo de Tcnico em Refrigerao

TABELA 07: Mdia das Avaliaes de NCCf Funo Tcnico em Refrigerao

Segundo o NCCf da funo de Tcnico em Refrigerao, foi constatado a partir da

anlise da tabela 07 que as competncias consideradas mais importantes so: foco no cliente,

comunicao, relao interpessoal, negociao, honestidade, organizao e planejamento, e

equilbrio emocional. Em contrapartida, verifica-se um fraco resultado no que tange as

competncias: cultura de qualidade, pr-atividade, foco em resultado, comprometimento,criatividade e trabalho em equipe. Tais resultados podem ser facilmente verificados no grfico

abaixo (grfico 05):

CompetnciasNCCf Auto-Avaliao NCCf Superior NCCf Par NCCf Cliente NCCf Final

Foco no cliente 3 2 2 3 2,5Cultura de Qualidade 2,5 1,5 1,7 2,5 2,1Pr-atividade 2,6 1,3 2,5 3 2,4Comunicao 2,7 2,5 3 2,6 2,7Foco em resultado 2,5 2 2,5 2,5 2,4Relao interpessoal 3 2 3 3 2,8Negociao 3 2,2 2,5 2,7 2,6Comprometimento 2,2 1 2,2 2,5 1,1Honestidade 3 1,5 3 3 2,6Organizao e Planejamento 3 2 2,5 3 2,6Criatividade 2,5 2 2,5 1,5 2,1Trabalho em equipe 2,7 2 3 2,7 2,4Equilbrio emocional 3 2 3 3 2,8


26/41

4.8.1 Anlise dos GAPs

Aps obt eno dos nveis de comp etncias do colaborador em relao sua respectiva

funo, realizou a compara o desses dados (NCCf)com o nvel de competncia da funo (NCF)

para obt eno dos GAPs por competncia, conforme pod e ser verificado na tab ela abaixo:

Fazendo ref erncia a anlise dos GAPs na funo de atendente, observa-se que na

maioria destes o colaborador esta abaixo do nvel que a funo precisa, com exceo apenas das

0

0.5

1

1.5

A

B .5

3

3.5

ATENDENTE TCNICC EM REFRIGERAC CC MPETNCIA NCF NCCf GAP NCF NCCf GAP

Foco no cliente 3 2,1 - 0,9 3 2,5 - 0,5 Cultura de Qualidade 2,4 1,7 - 0,7 2,4 2,1 - 0,3 Pr-atividade 3 1,8 - 1,2 3 2,4 - 0,6 Comunicao 3 2,1 - 0,9 3 2,7 - 0,3 Foco em resultado 1,8 1,7 - 0,1 2,4 2,4 0 Relao interpessoal 3 2,3 - 0,7 3 2,8 - 0,2Negociao 2,2 2,1 - 0,1 3 2,6 - 0,4 Comprometimento 1,5 1,8 + 0,3 3 1,1 - 1,9 Honestidade 3 2,1 - 0,9 3 2,6 - 0,4 Organizao e Planejamento 1,0 1,8 + 0,8 2 2,6 - 0,4 Criatividade - - - 3 2,1 - 0,9 Trabalho em equipe 2,4 2 - 0,4 2,4 2,4 0 Equilbrioemocional 3 1,6 -1,4 3 2,8 - 0,2

GRFICO05 -- Comparativo das AvaliaD es de NCCf - Funo Tcnico em Refrigerao


27/41

competncias de comprometimento e organizao e planejamento, em que o colaborador esta

acima do nvel de que a funo precisa. J em referncia a anlise dos GAP s da funo de Tcnico

em Refrigerao, pode-se perceber que em duas competncias, quais sejam: foco em resultado e

trabalho em equipe, o GAP igual a zero, o que significa que o colaborador est no mesmo nvel

de que a funo precisa. Em relao as outras competncias, todas elas esto abaixo do nvel

exigido pela funo.

4.8.2 Treinamentos

Foi observado que a atendente apresentou nas competncias de comunicao e

relao interpessoal um nvel um pouco abaixo do necessrio para a organizao, alm de

apresentar um desempenho, no geral, inferior ao do tcnico em refrigerao nestes quesitos.

Logo, considerando o fato de se tratar de uma prestadora de servios, e seu sucesso est

estritamente relacionado com o contato e relao estabelecida com os clientes, mostrou-se

imprescindvel a execuo de um treinamento que objetivasse estas categorias. O treinamento de

Atendimento ao Cliente foi diagnosticado e escolhido pelos gestores da empresa como melhor

opo para suprir as necessidades supracitadas.

Objetivos do Treinamento:

o Desenvolver habilidades como comunicao, relacionamento interpessoal e equilbrio

emocional, para facilitar o relacionamento entre os colaboradores da Continental Refrigeraes,

qualificando os profissionais para o enfrentamento dos desafios do dia a dia.

o Propiciar a equipe a reflexo sobre diversos tipos de clientes e de atendimentos, buscando a

mudana de atitudes diante das diversas situaes de trabalho.

o Promover mudanas que compatibilizem o padro de comportamento exigido pela organizao

e por seus clientes com o padro demonstrado pelo colaborador.

o Aumentar a freqncia de comportamento que tenham como resultado o b om atendimento aocliente, potencializando as habilidades comportamentais dos colaboradores da Continental

Refrigeraes e maximizando a produtividade dos mesmos;

o Aprimorar as relaes humanas tanto a nvel profissional como pessoal, atravs de teorias e

vivncias, visando atender s necessidades especficas da empresa,


28/41

DISCUSSO

FALTA


29/41

CONSIDERAES FINAIS

FALTA


30/41


31/41

ANEXO 1 Avaliao do peso dos indicadores organizacionais

IDENTIFICAO DAS COMPETNCIAS DA ORGANIZAO

INDICADOR COMPORTAMENTAL MUITOFORTE FORTE NORMALNO SEAPLICA

Foco no cliente1. Buscar solues para o cliente X2. Ser atencioso e educado com os clientes X

3. Investir na satisfao do cliente X

Cultura de qualidade

4. Realizar assiduamente treinamentos X5. Oportunizar apreenso continua de conhecimentos X6. Qualificar-se constantemente X7. Conhecer bem o produto e o servio X8. Prezar pela qualidade do servio X

Pr-atividade

9. Ser gil X10. Ser dinmico X11. Demonstrar interesse X12. Ter iniciativa X13. Ser assduo X14. Ser objetivo X

Comunicao

15. Falar educadamente X16. Falar em tom de voz moderada X17. Ouvir atenciosamente o cliente X18. Ser claro X19. Ser convincente X20. Manter comunicao com a equipe de trabalho X21. Trocar informaes de atendimento X22. Ter domnio do contedo referente atividade X

Foco em resultado

23. Solucionar problemas com rapidez X24. Verificar produtos com ateno X25. Concluir atendimento na primeira visita X26. Atender com objetividade X27. Utilizar o sistema operacional X

Relacionamentointerpessoal

28. Ser companheiro X29. Manter-se amigvel X

30. Ser respeitoso X32. Evitar julgamentos X33. Ser paciente e simptico X

Negociao34. Trabalhar pra garantir a fidelidade do cliente X35. Ser flexvel e propor oramento atingvel X36. Preservar valores oramentrios da empresa X37. Ser convincente na venda de servio/produto X

Comprometimento

38. Cumprir roteiro de atendimento X39. Cumprir Horrio X40. Ser comprometido X41. Mostrar dedicao na resoluo de problemas X

Honestidade42. Ser leal X43. Ser tico X

Organizao ePlanejamento

44. Limpar e organizar material de trabalho X45. Ser organizado X46. Planejar de forma econmica os atendimentos X

Criatividade47. Apresentar solues alternativas X48. Elaborar novas idias X

Trabalho em Equipe

49. Trabalhar em equipe X50. Ser prestativo com o colega de trabalho X51. Tirar dvidas com colegas mais experientes X52. Pensar coletivamente X53. Promover um ambiente harmonioso X

Equilbrio Emocional54. Manter seriedade no atendimento X55. Manter-se controlado em situaes de stress X


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ANEXO 2 - Avaliao do peso dos indicadores por funo Atendente

IDENTIFICAO DAS COMPETNCIAS POR FUNO - ATENDENTE

COMPORTAMENTO MUITOFORTE FORTE NORMALNO SEAPLICA

Foco no cliente1. Buscar solues para o cliente X2. Ser atencioso e educado com os clientes X3. Investir na satisfao do cliente X



Pr-atividade


Comunicao

15. Falar educadamente X16. Falar em tom de voz moderada X17. Ouvir atenciosamente o cliente X18. Ser claro X19. Ser convincente X20. Manter comunicao com a equipe de trabalho X21. Trocar informaes de atendimento X22. Ter domnio do contedo referente atividade X

Foco em resultado



28. Ser companheiro X29. Manter-se amigvel X30. Ser respeitoso X31. Evitar julgamentos X32. Ser paciente e simptico X


Comprometimento


Honestidade41. Ser leal X42. Ser tico X


43. Limpar e organizar material de trabalho X44. Ser organizado X45. Planejar de forma econmica os atendimentos X

Criatividade46. Apresentar solues alternativas X47. Elaborar novas idias X

Trabalho em Equipe




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ANEXO3 - Avaliao do peso dos indicadores por funo Tcnico em Refrigerao

IDENTIFICAO DAS COMPETNCIAS POR FUNO TCNICO EM REFRIGERAO

COMPORTAMENTO MUITOFORTE FORTE NORMALNO SEAPLICA

Foco no cliente1. Buscar solues para o cliente X2. Ser atencioso e educado com os clientes X

3. Investir na satisfao do cliente X



Pr-atividade


Comunicao

15. Falar educadamente X16. Falar em tom de voz moderada X

17. Ouvir atenciosamente o cliente X18. Ser claro X19. Ser convincente X20. Manter comunicao com a equipe de trabalho X21. Trocar informaes de atendimento X22. Ter domnio do contedo referente atividade X

Foco em resultado



28. Ser companheiro X29. Manter-se amigvel X30. Ser respeitoso X

32. Evitar julgamentos X33. Ser paciente e simptico X


Comprometimento


Honestidade 42. Ser leal X43. Ser tico X


44. Limpar e organizar material de trabalho X45. Ser organizado X

46. Planejar de forma econmica os atendimentos XCriatividade

47. Apresentar solues alternativas X48. Elaborar novas idias X

Trabalho em Equipe




34/41

ANEXO 4 TABELAS COM OS PESOS DOS INDICADORES EM RELAO ORGANIZAO E FUNES DE ATENDENTE E DE TCNICO EM REFRIGERAO

ATENDENTE

Competncias Nvel Mximoda EscalaQuantidade de

indicadoresPeso de cada

indicadorFoco no cliente 3 3 1Cultura de Qualidade 3 5 0,60Pr-atividade 3 6 0,50Comunicao 3 8 0,375Foco em resultado 3 5 0,60Relao interpessoal 3 5 0,60Negociao 3 4 0,75Comprometimento 3 4 0,75

Honestidade 3 2 1,5Organizao e Planejamento 3 3 1Criatividade 3 2 1,5Trabalho em equipe 3 5 0,60Equilbrio emocional 3 2 1,5

TCNICO EM REFRIGERAO

Competncias Nvel Mximoda EscalaQuantidade de


indicadorFoco no cliente 3 3 1Cultura de Qualidade 3 5 0,60Pr-atividade 3 6 0,50

Comunicao 3 8 0,375Foco em resultado 3 5 0,60Relao interpessoal 3 5 0,60Negociao 3 4 0,75Comprometimento 3 4 0,75Honestidade 3 2 1,5Organizao e Planejamento 3 3 1Criatividade 3 2 1,5Trabalho em equipe 3 5 0,60Equilbrio emocional 3 2 1,5

ORGANIZAO

Competncias Nvel Mximo daEscalaQuantidade de


indicadorFoco no cliente 3 3 1Cultura de Qualidade 3 5 0,6Pr-atividade 3 6 0,5Comunicao 3 8 0,375Foco em resultado 3 5 0,6Relao interpessoal 3 5 0,6Negociao 3 4 0,75Comprometimento 3 5 0,75Honestidade 3 2 1,5Organizao e Planejamento 3 3 1Criatividade 3 2 1,5Trabalho em equipe 3 6 0,6Equilbrio emocional 3 2 1,5


35/41

ANEXO 5 MODELO DE FORMULRIO UTILIZADO NA AVALIAO DE DESEMPENHO DE DOICOLABORADORES (UM ATENDENTE E UM TCNICO EM REFRIGERAO)

AVALIAO COMPORTAMENTAL

CARGO: AVALIADO: AVALIADOR:

Ins true s: Anali s e cada s itua o apre s entada abaix o e marque c o m um X a c o luna que melh o r identifica a freqncia que o Avaliad o apre s enta s eu s co mp o rtament os .

SITUAO TODAS AS VEZES(3)COM FREQUNCIA

(2)POUCAS VEZES

(1)NUNCA

(0)Busca solues para o cliente?

atencioso e educado com os clientes?

Investe na satisfao do cliente?

Realiza assiduamente treinamentos?

Oportuniza apreenso continua de conhecimentos?

Qualifica-se constantemente?

Conhece bem o produto e o servio prestado?

Preza pela qualidade do servio?

gil? dinmico?

Demonstra interesse?

Tem iniciativa?

assduo?

objetivo?

Fala educadamente?

Fala em tom de voz moderada?

Ouve atenciosamente o cliente?

claro?

convincente?

Tem comunicao com a equipe de trabalho?

Troca informaes de a tendimento?

Tem domnio do contedo das atividade que exerce?

Soluciona problemas com rapidez?

Verifica os produtos com ateno?

Conclui o atendimento na primeira visita?

Atende com objetividade?

Utiliza o sistema operacional?

companheiro? amigvel?

respeitoso?

Evita julgamentos?

paciente e simptico?

Trabalha para garantir a fidelidade do cliente? flexvel e prope oramento atingvel?

Preserva valores oramentrios da empresa?


36/41

convincente na venda de servio/produto?

Cumpre o roteiro de atendimento?

Cumpre horrio?

comprometido?

dedicado na resoluo de problemas?

leal?

tico?Limpa e organiza seu material de trabalho?

organizado?

Planeja de forma econmica os atendimentos?

Apresenta solues alternativas?

Elabora novas idias?

Trabalha em equipe?

prestativo com o colega de trabalho?

Tira dvidas com colegas mais experientes?Pensa coletivamente?

Promove um ambiente harmonioso?Mantm seriedade no atendimento?

Controla situaes de stress?


37/41

ANEXO 6 TABELAS COM O NVEL DE COMPETNCIA DO COLABORADOR EM RELAO FUNO (NCCf) - ATENDENTE

AVALIADOR: AUTO-AVALIAO

CompetnciasSoma dos pontos da

avaliao dos indicadoresnecessrios para a funo

Quantidade deindicadores dacompetncia

NCCf

Foco no cliente 9 3 3Cultura de Qualidade 8 4 2Pr-atividade 14 6 2,3Comunicao 19 8 2,3Foco em resultado 4 3 1,3Relao interpessoal 15 5 3Negociao 7 3 2,3Comprometimento 7 3 2,3Honestidade 6 2 3Organizao e Planejamento 3 1 3Trabalho em equipe 8 4 2

Equilbrio emocional 5 2 2,5

AVALIADOR: SUPERIOR




NCCf

Foco no cliente 6 3 2Cultura de Qualidade 6 4 1,5Pr-atividade 9 6 1,5Comunicao 22 8 2,7Foco em resultado 6 3 2Relao interpessoal 11 5 2,2Negociao 7 3 2,3Comprometimento 6 3 2Honestidade 4 2 2Organizao e Planejamento 2 1 2Trabalho em equipe 8 4 2Equilbrio emocional 3 2 1,5


38/41

AVALIADOR: PAR




NCCf

Foco no cliente 4 3 1,3Cultura de Qualidade 4 4 1Pr-atividade 9 6 1,5Comunicao 14 8 1,7Foco em resultado 4 3 1,3Relao interpessoal 10 5 2Negociao 6 3 2Comprometimento 3 3 1Honestidade 4 2 2Organizao e Planejamento 2 2 1Trabalho em equipe 8 4 2Equilbrio emocional 3 2 1

AVALIADOR: CLIENTE




NCCf

Foco no cliente 6 3 2Cultura de Qualidade 9 4 2,2Pr-atividade 11 6 1,8Comunicao 14 8 1,7Foco em resultado 6 3 2Relao interpessoal 10 5 2Negociao 5 3 1,6Comprometimento 6 3 2Honestidade 3 2 1,5Organizao e Planejamento 2 2 1Trabalho em equipe 8 4 2Equilbrio emocional 3 2 1,5


39/41

ANEXO 7 TABELAS COM O NVEL DE COMPETNCIA DO COLABORADOR EM RELAO FUNO (NCCf) TCNICO EM REFRIGERAO

AVALIADOR: AUTO-AVALIAO




NCCf

Foco no cliente 9 3 3Cultura de Qualidade 10 4 2,5Pr-atividade 16 6 2,6Comunicao 22 8 2,7Foco em resultado 10 4 2,5Relao interpessoal 15 5 3Negociao 12 4 3Comprometimento 9 4 2,2Honestidade 6 2 3Organizao e Planejamento 6 2 3Criatividade 5 2 2,5

Trabalho em equipe 11 4 2,7Equilbrio emocional 6 2 3

AVALIADOR: SUPERIOR




NCCf

Foco no cliente 6 3 2Cultura de Qualidade 6 4 1,5Pr-atividade 8 6 1,3Comunicao 20 8 2,5Foco em resultado 8 4 2Relao interpessoal 10 5 2Negociao 9 4 2,2Comprometimento 4 4 1Honestidade 3 2 1,5Organizao e Planejamento 4 2 2Criatividade 4 2 2Trabalho em equipe 8 4 2Equilbrio emocional 4 2 2


40/41

AVALIADOR: PAR




NCCf

Foco no cliente 6 3 2Cultura de Qualidade 7 4 1,7Pr-atividade 15 6 2,5Comunicao 24 8 3Foco em resultado 10 4 2,5Relao interpessoal 15 5 3Negociao 10 4 2,5Comprometimento 9 4 2,2Honestidade 6 2 3Organizao e Planejamento 5 2 2,5Criatividade 5 2 2,5Trabalho em equipe 12 4 3Equilbrio emocional 6 2 3

AVALIADOR: CLIENTE




NCCf

Foco no cliente 9 3 3Cultura de Qualidade 10 4 2,5Pr-atividade 18 6 3Comunicao 21 8 2,6Foco em resultado 10 4 2,5Relao interpessoal 15 5 3Negociao 11 4 2,7Comprometimento 10 4 2,5Honestidade 6 2 3Organizao e Planejamento 6 2 3Criatividade 5 2 1,5Trabalho em equipe 11 4 2,7Equilbrio emocional 6 2 3


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ANEXO 7 FORMULRIO DE AVALIAO DE REAO DO TREINAMENTO PROPOSTO PARA AORGANIZAO (ATENDIMENTO AO CLIENTE)

QUESTIONRIO DA AVALIAO DO TREINAMENTO

Sua opinio ser de grande ajuda, portanto, pedimos-lhes que conceda alguns minutos para preencher este

questionrio sobre o treinamento que voc acabou de receber. As respostas sero totalmenteconfidenciais. Por favor, devolva este questionrio completamente preenchido.

PSSIMO REGULAR TIMO BOMAvaliao do Facilitador

O que voc achou do palestrante?

Como avalia a transmisso do contedoterico?Como voc avalia as situaes prticaspropostas?

Avaliao do Treinamento

Como avalia o treinamento?

Como voc avalia o assunto abordadono treinamento?Como voc avalia o material utilizadono treinamento?Avaliao da logstica do TreinamentoComo voc avalia o local dotreinamento?Como voc avalia o horrio dotreinamento?Como voc avalia o material utilizado

no treinamento?Avaliao da sua Participao

Como voc avalia sua participao notreinamento?Como voc avalia a participao dosoutros colaboradores no treinamento?Como voc avalia sua aprendizagem notreinamento?

Sugestes para Melhoria: ___________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________

Muito obrigado pela sua participao!

um exemplo da implantação da gestão por competências

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