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Um Estudo sobre Não Conformidades em Empresas com seu Sistema de
Gestão Integrado Certificado
MARCELO ESTEVAM DA SILVA (UNINOVE) [email protected]
Resumo
Diante do grande número de empresas que buscam a certificação de seus sistemas de
gestão da qualidade, meio ambiente, saúde e segurança ocupacional e a conseqüente
transformação da “certificação” em um commoditie, e não um diferencial, organizações de
vanguarda têm buscado sistemas que realmente sejam eficientes, e não só eficazes.
O estudo das fragilidades (não conformidades) dos sistemas certificados visa não só a
melhoria continua, requisito das 3 normas, como também um maior retorno do investimento
nos Sistemas de Gestão certificados.
Ao realizar um estudo das não conformidades em 5 empresas com seu sistema de
gestão integrado (Qualidade, Meio Ambiente, Saúde/Segurança Ocupacional) certificado,
pode-se avaliar se existem pontos em comuns para a melhoria dos novos Sistemas de Gestão
Integrados (SGI).
Palavras-chaves: Sistema de Gestão Integrado; Não-Conformidades
A Study in Nonconformity Companies with its Integrated Management System
Certificate
Abstract
With the large number of companies seeking certification of its quality management
systems, environment, occupational health and safety and the consequent transformation of
"certification" in a commodity, not a gap, cutting-edge organizations have sought systems that
really are efficient, effective and beyond.
The study of the weaknesses (nonconformities) of the certified systems related not
only to continuous improvement, a requirement of three standards, but also a greater return on
investment in management systems certified.
In a study of nonconformities in five companies with its integrated management
system (Quality, Environment, Health / Occupational Safety) certificate, you can assess
whether there are common points for the improvement of the new Integrated Management
Systems (IMS) .
Keywords: Integrated Management Systems, nonconformities.
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1. Introdução
A evolução do contexto industrial atual e aumento da pressão da concorrência levaram
as empresas adotarem novos conceitos de gestão. Esta evolução começou com foco no
controle, exigências de clientes e melhoria contínua, o que levou às organizações serem mais
orientadas para a norma ISO 9001. Posteriormente, as empresas sentiram a necessidade de
considerar as exigências ambientais para a sociedade civil, que as levaram a focalizar o
sistema de gestão ambiental ISO 14001. Logo depois, a segurança de pessoas e bens tornou-se
uma grande preocupação. Para esta razão OHSAS 18001 foi formulada como base para
certificação de segurança ocupacional e saúde.
O grande problema com estes três sistemas de gestão é que eles foram propostos
separadamente e, assim, sua combinação não é uma tarefa trivial. Sistemas de gestão são
utilizados, levando-se a separá-los e implementações independentes de cada sistema de
apresentam várias deficiências, uma vez que exigem muitas duplicações de tarefas, tais como
procedimentos escritos, registros, listas de verificações e outros documentos sugeridos pelas
três normas.
Assim, a proposta de um Sistema de Gestão Integrada (SGI), incluindo Qualidade
(SGQ), Meio Ambiente (SGA) e Saúde / Segurança Ocupacional (SGSSO), têm atraído a
atenção de um grande número de acadêmicos e empresários. Segundo Khanna, Laroyia e
Sharma (2009) os maiores obstáculos dos SGIs são: a falta de suporte da administração; falta
de treinamento; as auditorias; a falta de comunicação; as barreiras culturais e; a inexistência
de guias específicos para a implementação do SGI. De acordo com Karapetrovic & Willborn
(Apud Bernardo ET al, 2009), um SGI é caracterizado por uma perda completa das
identidades únicas dos subsistemas que o compõe, e pode ser definida como um conjunto de
processos interligados que compartilham recursos humanos, informações, infra-estrutura e
recursos financeiros, a fim de alcançar metas relacionadas à satisfação de uma variedade de
partes interessadas.
Essas pesquisas estudam a integração dos três sistemas a partir de pontos de vista
distintos, incluindo e analise da possibilidade de integração, os benefícios da mesma e
possíveis formas e critérios para seu sucesso. Este artigo, que propõe uma análise das
principais dificuldades em se manter um Sistema de Gestão Integrado (SGI), está organizado
da seguinte forma: Seção 2 apresenta um resumo sobre as normas internacionais. A seção 3 dá
uma visão integrada de gestão e finalmente, a Seção 4 detalha a análise das dificuldades e não
conformidades obtidas em auditorias internas de SGI em empresas de diferentes segmentos.
1.1. Metodologia de Pesquisa
Para a realização da pesquisa, foi utilizado como método de pesquisa científica o
estudo de caso múltiplo, partindo-se de uma abordagem qualitativa no que se refere ao
mecanismo de generalização do conhecimento, combinado a pesquisa exploratória. A escolha
deste método deu-se pelo fato de o estudo de caso ser de natureza empírica que estuda um
determinado fenômeno dentro de um contexto real de vida. Tratando-se de uma analise mais
aprofundada que permite um amplo e detalhado conhecimento acerca de um problema não
suficientemente definido, visando estimular a compreensão, sugerir hipóteses e questões ou
desenvolver teorias na etapa de generalização do conhecimento. A pesquisa exploratória foi
empregada, em seguida, no estabelecimento das causas das não conformidades identificadas
em um ciclo de 3 anos de auditorias internas realizadas em cinco empresas certificadas.
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2. Um resumo sobre normas internacionais
2.1. Gestão da Qualidade
As duas primeiras edições da série de normas ISO 9001, relativa ao sistema de
qualidade, foram publicadas em 1987 e revisadas em 1994. A revisão mais importante foi
feita em 2000 e, a mais recente, em 2008. Nessas versões, a norma de qualidade migrou de
Garantia para Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ). São considerados oito princípios do
sistema de gestão da qualidade:
Foco no cliente
Liderança
Envolvimento das pessoas
Abordagem por processos
Abordagem sistêmica para Gestão
Melhoria contínua,
Abordagem fatual para tomada de decisões
Relacionamento com fornecedores
Figura 1 – Ciclo de melhoria contínua segundo a NBR ISO 9001:2008
A Figura 1 (ABNT, 2008), mostra a melhoria contínua do sistema de gestão da
qualidade, que é uma abordagem baseada em processo, composto por quatro tipos de
processos de gestão ou seja: a responsabilidade da direção, gestão de recursos, realização do
produto e análise de medição e melhoria. Na verdade, a fim de maximizar a satisfação dos
clientes e eficiência da organização, esse sistema considera as necessidades do cliente como
entradas para a realização do produto e suas expectativas como entrada para a gestão.
2.2 Sistema de Gestão Ambiental (padrão ISO 14001)
O padrão relativo ao Sistema de Gestão Ambiental (SGA), conhecido como ISO
14001, foi publicado pela primeira vez em 1996 e revisado em 2004. Segundo ABNT (2004),
Este sistema é utilizado para desenvolver e implementar uma política ambiental e gerir os
seus aspectos, fornecendo ferramentas que permitam a organizações para controlar o impacto
das suas atividades, processos, produtos e serviços sobre o aspecto do ambiente natural. A
Figura 2 mostra os diferentes passos para a melhoria contínua em SGA.
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Figura 2 – Ciclo de Melhoria contínua segundo a NBR ISO 14001:2004
2.3 Sistema de Gestão de Saúde e Segurança Ocupacional (padrão OHSAS 18001)
O padrão relativo à Série de Avaliação de Saúde e Segurança Ocupacional
(Occupational Health and Safety Assessment Series - OHSAS) foi proposta pela primeira vez
em 1999 e revisado em 2007, a fim de criar e manter um ambiente de trabalho seguro. De
acordo com BSI (2007), Esta norma é aplicável para qualquer organização para estabelecer
um Sistema de Gestão de Saúde e Segurança Ocupacional (SGSSO), que irá ajudá-lo a
minimizar os riscos relativos e seus colaboradores. É importante salientar que esta norma tem
uma estrutura semelhante à ISO 14001 (ver figura 2).
3. Integração dos Sistemas de Gestão – como é possível integrar as três disciplinas
Geralmente, quando se fala em Sistemas de Gestão Integrados (SGI), focam-se em
Qualidade, Gestão Ambiental e Gestão de Saúde e Segurança Ocupacional, considerados por
Wilkinson e Dale (2002) os elementos do núcleo de um SGI. A própria norma de Sistemas de
Gestão da Qualidade ISO 9001:2008 contempla a possibilidade de integração de sistemas de
gestão: “esta norma possibilita a uma organização o alinhamento ou a integração de seu
sistema de gestão da qualidade com outros requisitos de sistemas de gestão relacionados”. A
norma refere-se aos Sistemas de Gestão Ambiental, Gestão de Segurança e Saúde
Ocupacional, Gestão Financeira ou de Risco.
Mas, o que é um Sistema de Gestão Integrado? Ainda não há um consenso na
definição. Pesquisadores recentes, entre eles Badreddine Et Al (2009), Lopez-Fresno (2010),
Suttiprasit (2008), Khana et al (2009) e Bernardo (2009), citam fontes consagradas em seus
estudos, e seus respectivos modelos de integração de sistemas, como Karapetrovic,
Beckmerhagen, Wilkinson & Dale, com o propósito de esclarecer esta questão.
Karapetrovic (2008) afirma que “interconectando dois sistemas de forma que isso
resulte na perda de independência de um ou dos dois, sem que os sistemas individualmente
percam suas identidades, significa que esses sistemas estão integrados”,. Beckmerhagen
(2003) define sistema de gestão integrada como “Processo de unificar os Modelos de
Referência específicos de cada função em um Modelo de Referência integrado único e mais
eficaz”.
Wilkinson e Dale (2002) esclarecem que “colocar sistemas separados em um único
manual de políticas e procedimentos não é integrá-los”. Continuando, eles afirmam que, “Para
Análise pela
Administração
Verificação
Política
Ambiental
Planejamento
Implementação
e Operação
Melhoria
Contínua
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a integração, todas as práticas gerenciais devem colocadas em um único sistema, mas não
como componentes separados”.
Enfim, para a integração, as normas, suas similaridades e diferenças devem ser
identificadas, práticas gerenciais devem estar em um só sistema tendo as instruções e manuais
dos sistemas individuais completamente fundidos.
Vários autores propõem modelos de interação de sistemas de gestão. Os mais
importantes estão expostos no Quadro 1, onde são avaliados os benefícios de cada modelo.
Quadro 1 - Benefícios associados à implentação de um SGI. Fonte: Martinhão Filho & Souza (2006)
3.1 O Modelo de Karapetrovic
Karapetrovic (2003) tratam a integração de sistemas de gestão separadamente da
integração de sistemas de auditorias, provavelmente por considerarem as normas de auditoria
de sistemas da qualidade e ambiental razoavelmente bem avançadas no que concerne o
aspecto integração. Os autores apresentam três estratégias para a implantação de um sistema
integrado:
• Implementar primeiro o SGQ e depois o SGA;
• Implementar primeiro o SGA e depois o SGQ;
• Implementar o SGQ e o SGA simultaneamente.
A primeira estratégia beneficia aquelas organizações que já possuem seu SGQ
implantado. Por exemplo, os procedimentos documentados ambientais podem ser controlados
conforme o procedimento de Controle de Documentos, que atendem ao item 4.2.3 da ISO
9001. As auditorias do SGA podem ser estabelecidas com base nas auditorias internas da
qualidade.
A segunda estratégia, para Karapetrovic (2008), é prescrita para as organizações que
não possuem ainda seus Sistemas de Gestão implantados, mas que estejam sob elevada
pressão para um estabelecimento de um SGA.
Karapetrovic (2008) advoga a terceira estratégia e apresenta as seguintes vantagens:
• Estabelecimento de um SGI de desempenho otimizado desde o início;
• Participação de todas as partes interessadas;
• Uso reduzido de recursos;
• Otimização de custos;
• Flexibilidade para incluir outros sistemas.
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3.2 O Modelo de Wilkinson e Dale
Wilkinson e Dale (2002) propõem uma abordagem que considera a integração da
documentação por meio do alinhamento das três normas, tendo como pano de fundo a
Qualidade Total. A integração dos sistemas ocorrem em quatro fases:
A primeira se refere à implantação dos modelos através de todas as funções e
atividades da organização;
A segunda se refere à combinação dos modelos baseada nas semelhanças estruturais
identificadas;
A terceira se refere à integração dos modelos principais da organização com modelos
extremamente específicos que cobririam totalmente uma determinada parte da
organização;
A última se refere à criação de um modelo único alinhado com as políticas e objetivos
de cada modelo original e apoiando a política organizacional.
3.3. Modelo Beckmerhagen
Para Beckmerhagen et al (2003), “Integração" é geralmente entendida como uma
combinação de partes, inicialmente separadas, em um novo conjunto. Especificamente, a
integração dos sistemas de gestão pode ser definido como um “processo de agrupar sistemas
de gestão de diferentes funções específicas em um único e eficaz sistema de gestão integrado
(SGI)”. O grau de integração irá variar, dependendo das condições existentes, estratégias e as
exigências normativas. Três graus de integração de sistemas de gestão podem ser
distinguidas:
A Harmonização, que contempla a identificação da relação entre os requisitos ou
práticas dos diversos modelos bem como a adoção de uma estrutura comum para eles;
A Cooperação, que destaca a integração dos elementos principais de acordo com um
framework específico;
A Fusão, que é determinada pela integração dos elementos específicos, através da
formação de uma entidade única com módulos para cada função.
Como principais vantagens, Para Beckmerhagen et al (2003) apontam:
simplificação das normas e requisitos para o sistema de gestão
redução dos custos de auditoria e de registro;
abordagem de auditoria única
organizações podem escolher quais módulos (por exemplo, qualidade, ambiente,
Responsabilidade social segurança) que preferem a implementar;
harmonização da documentação do sistema de gestão;
alinhamento de objetivos, processos e recursos em diferentes áreas funcionais;
redução da burocracia;
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Figura 3 - Modelo PDCA (Plan-do-check-act ) de um SGI, segundo Beckmerhagen (2003)
3.4. Dificuldades na manutenção de um SGI
Como ocorre em qualquer outro projeto com implicações de gestão forte, o processo
de integração de sistemas é também acompanhada por algumas armadilhas que devem ser
levadas em consideração. Segundo Khanna, Laroyia e Sharma (2009) os maiores obstáculos
dos SGIs são: a falta de suporte da administração; falta de treinamento; as auditorias; a falta
de comunicação; as barreiras culturais e; a inexistência de guias específicos para a
implementação do SGI.
Para Salomone (2008), as dificuldades encontradas pelas empresas italianas na
manutenção de um SGI, são: Risco de não atribuir o nível certo de importância para cada
variável: qualidade, meio ambiente, segurança; dificuldades na organização de um SGI;
pessoal pode confundir as normas de referencia; integrabilidade insuficiente das normas de
referencia e apoio inadequado dos organismos certificadores.
Já para Lopez-Fresno (2009), o que atrapalha a integração das empresas espanholas é:
incompreensão do que integração significa, portanto, incidindo apenas sobre a integração da
documentação e registros; falta de modelo de estratégia e metodologia; falta de compromisso
de gestão relevantes, especialmente da alta administração, falta de cultura organizacional
adequada; falta de recursos, em quantidade e qualificação (conhecimentos específicos), falta
de comunicação; atitude das pessoas, especialmente daqueles que perdem a "propriedade" dos
sistemas existentes antes da integração.
Enfim, pode-se resumir as principais dificuldades das empresas na manutenção
adequada de um SGI: falta de modelos e cultura das pessoas.
3.5. Não Conformidades e Soluções de Problemas
Segundo a NBR ISO 9000:2005, uma não conformidade pode ser definida como “não
atendimento a um requisito”. A norma NBR ISO 9001:2008, em seu requisito 8.5.2, diz: “A
organização deve executar ações corretivas para eliminar as causas de não-conformidades,
de forma a evitar sua repetição”. A mesma norma, em seu requisito 8.2.2 salienta: “O
responsável pela área a ser auditada deve assegurar que as ações sejam executadas, sem em
tempo hábil, para eliminar não-conformidades detectadas e suas causas”.
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Porém, como garantir que as ações tomadas realmente eliminem as causas das não
conformidades de maneira eficaz? Há várias metodologias de Análise e soluções de
problemas. Neste estudo, será utilizado um método definido por Liker (2004), que demonstra
a ferramenta utilizada na Toyota Motors Company para resolução de problemas da qualidade.
O método baseia-se nos princípios do chamado STP (Sistema Toyota de Produção). Destes
princípios, podem-se destacar:
Ver por si mesmo para compreender completamente a situação (Gemba).
Tomar decisões lentamente por consenso, considerando completamente todas
as ações; implementá-las com rapidez.
Figura 4 – Técnica de Solução de Problemas, segundo Liker (2004)
4. Estudo de caso
Foram analisadas cinco empresas de diferentes segmentos. Todas possuem um
Sistema de Gestão Integrado (ISO 9001:2008; ISO 14001:2004 e OHSAS 18001:2007)
implementado e certificado por OCS (Organismos Certificadores de Sistemas) acreditados
pelo INMETRO. Abaixo, um breve descritivo das empresas.
Empresa Segmento Nº
Funcionários
A Terraplenagem e Construção Civil 320
B Operações Portuárias 60
C Transportes 15
D Manutenção Industrial 185
E Equipamentos Industriais 45 Quadro 2 – Quadro resumido das cinco empresas estudadas.
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Requisito do SGI
Requisitos NBR ISO 9001:2008
Requisitos NBR ISO 14001:2004
Requisitos OHSAS 18001
1 Introdução
2 Escopo SGI
3 SGI e Requisitos Normativos
4 Requisitos do Sistema de Gestão
Integrado 4 4 4
4.1 Controle de Documentos 4.2.3 4.4.5 4.4.5
4.2 Controle de Registros 4.2.4 4.5.4 4.5.4
4.3 Responsabilidade da Direção 5.5.1 e 5.5.2 4.1 4.1
4.3.1 Política de Gestão 5.3 4.2 4.2
4.3.2 Planejamento 5.4.2 4.3 4.3
4.3.2.1 Aspectos e Impactos Ambientais 4.3.1
4.3.2.2 Perigos e Riscos de SSO 4.3.1
4.3.2.3 Requisitos Legais e Técnicos 5.2 4.3.2 4.3.2
4.3.3 Objetivos Metas e Programa 5.2 / 5.3 / 5.4.1 4.2 e 4.3.3 4.2 e 4.3.3
4.3.4 Responsabilidade e Autoridade 5.5.1 e 5.5.2 4.4.1 4.4.1
4.3.5 Comunicação 5.5.3 e 7.2.3 4.4.3 4.4.3.1
4.3.5.1 Participação e Consulta 4.4.3.2
4.4 Gestão de Recursos 6.1 4.4.1 4.4.1
4.4.1 Competência, Conscientização e
Treinamento 6.2.2 4.4.2 4.4.2
4.4.2 Infra-Estrutura e Manutenção 6.3 4.4.6 4.4.6
4.4.3 Ambiente de Trabalho 6.4 4.4.6 4.4.6
4.5 Realização de Serviço 7.5 4.4.6 4.4.6
4.5.1 Planejamento da Realização dos
Serviços 7.1 4.4.6 4.4.6
4.5.2 Processos Relacionados a Clientes 7.2 4.4.6 4.4.6
4.5.3 Projeto e Desenvolvimento 7.3
4.5.4 Aquisição 7.4 4.4.6 4.4.6
4.5.5 Fornecimento de Serviço 7.5 4.4.6 4.4.6
4.6 Controle de Dispositivos de Medição e Monitoramento
7.6 4.5.1 4.5.1
4.7 Medição, Análise e Melhoria 8.2 4.5.1 4.5.1
4.7.1 Satisfação dos Clientes 8.2.1
4.7.2 Auditoria Interna 8.2.2 4.5.5 4.5.5
4.7.3 Avaliação de Atendimento a
Requisitos Legais 8.2.2 4.5.2 4.5.2.1 e 4.5.2.2
4.7.4 Medição e Monitoramento de
Processos 8.2.3 4.5.1 4.5.1
4.7.5 Medição e Monitoramento de
Serviço 8.2.4 4.5.1 4.5.1
4.7.6 Controle de Não Conformidades 8.3 4.5.3 4.5.3.2
4.7.7 Preparação e Respostas a
Emergências 4.4.7 4.4.7
4.7.8 Análise de Dados 8.4 4.6 4.6
4.7.9 Ações Corretiva, Preventiva e
Melhoria 8.5.3 4.5.3 4.5.3.1
4.8 Análise Crítica pela Direção 5.6 4.6 4.6
Quadro 3 – estrutura do SGI das empresas estudadas
Todas as cinco empresas apresentam a mesma estrutura do SGI, baseados no modelo
de Beckmerhagen et al (2003), conforme definido no Quadro 3. As empresas realizam
auditorias internas do SGI anualmente, onde foram registradas Não-Conformidades no seu
Sistema de Gestão. A figura 5 mostra a compilação dos dados referentes a auditorias
realizadas nos anos de 2008, 2009 e 2010:
Figura 5 – Número de não-conformidades em auditorias internas nas empresas estudadas
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De acordo com a figura acima, os itens a receberam maior numero de não-
conformidades (equivalentes a 43% de todas as não conformidades), foram:
4.3.2 Planejamento
4.5.5 Fornecimento de Serviço
4.5.1 Planejamento da Realização dos Serviços
4.7.7 Preparação e Respostas a Emergências
4.7.3 Avaliação de Atendimento a Requisitos Legais
A identificação dos problemas relacionados ao funcionamento do SGI foi realizada na
auditoria interna, que tem justamente a função de evidenciar essas oportunidades. Para cada
problema identificado e priorizado, em função de riscos, custos e benefícios para o negócio,
foi estabelecido um plano de ação, com responsáveis e prazos, que não foram relatados aqui,
por não ser de relevância para o estudo.
Por meio da investigando dos PDC (Pontos de Causa) das diversas não conformidades
identificadas, verificamos a situação descrita no quadro 4. Como se pode observar, algumas
causas são comuns a todas não conformidades definidas como críticas:
Falta de metodologia abrangente sobre Planejamento das atividades
Falta de envolvimento das pessoas nos requisitos do SGI
Falha na atuação proativa do processo de Recursos Humanos
De fato, nas empresas estudadas, a metodologia utilizada para o levantamento dos
Aspectos Ambientais, Perigos Ocupacionais ocorrem de maneira separada do planejamento
estratégico das empresas e não consegue envolver todas as pessoas que podem causar
impactos na qualidade dos serviços e produtos realizados, no meio ambiente e na segurança e
saúde das pessoas.
As ações propostas a serem implementadas, foram:
Melhoria no processo de Recursos Humanos – Elaboração de um plano
estratégico de RH, envolvendo plano de carreira, treinamentos e
desenvolvimento continuado das pessoas, principalmente o pessoal ligado
diretamente ao SGI. Este plano deve considerar, também, aspectos
comportamentais e motivacionais de todos os funcionários e terceirizados das
empresas.
Melhoraria no processo de planejamento do SGI – elaboração de um método
abrangente sobre Planejamento das atividades, a partir da PAIPR (Planilha de
aspectos, Impactos, Perigos e Riscos) utilizada nas cinco empresas, deve-se
envolver participantes de todos os processos, abordando também temas
relacionados à qualidade dos serviços e produtos realizados.
As ações propostas foram apresentadas às empresas estudadas e seu detalhamento
serão temas de futuros artigos.
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PERCEPÇÃO INICIAL DO
PROBLEMA
ESCLARECIMENTO DO
PROBLEMA
LOCALIZAÇÃO DA ÁREA /
PONTO DE CAUSAINVESTIGAÇÃO DA CAUSA RAIZ SOLUÇÃO PROPOSTA
Falha na atualização da PAIPR* /
Planos de Controle.
Atualização da PAIPR / Planos de
Controle
Responsável pelo SGI não integrado
ao processo de realização do
serviço
Maior capacitação técnica do
responsável pelo SGI. Integrar o
responsável pelo SGI aos processos
através de reuniões semanais
Falta de metodologia abrangente
sobre Planejamento das atividades
Propor metodologia abrangente sobre
Planejamento das atividades
Falta de envolvimento das pessoas
nos requisitos do SGI
Falha na atuação proativa do
processo de Recursos Humanos
Falha no treinamento das pessoas
envolvidas nas atividades
operacionais
Falha no levantamento dos
treinamentos necessários para
pessoas envolvidas nas atividades
operacionais
Falta de metodologia abrangente
sobre Planejamento das atividades
Propor metodologia abrangente sobre
Planejamento das atividades
Falta de envolvimento das pessoas
nos requisitos do SGI
Falha na atuação proativa do
processo de Recursos Humanos
Falha na elaboração das instruções
operacionais
responsável por elaborar instruções
operacionais não via necessidade
das mesmas
Falta de metodologia abrangente
sobre Planejamento das atividades
Propor metodologia abrangente sobre
Planejamento das atividades
Falta de envolvimento das pessoas
nos requisitos do SGI
Falha na atuação proativa do
processo de Recursos Humanos
Falha na atualização da PAIPR* /
Planos de Atendimento a
Emergências (PAE)
Atualização da PAIPR / PAE
Responsável pelo SGI não integrado
ao processo de realização do
serviço
Maior capacitação técnica do
responsável pelo SGI. Integrar o
responsável pelo SGI aos processos
através de reuniões semanais
Falta de metodologia abrangente
sobre Planejamento das atividades
Propor metodologia abrangente sobre
Planejamento das atividades
Falta de envolvimento das pessoas
nos requisitos do SGI
Falha na atuação proativa do
processo de Recursos Humanos
Falha no Levantamento de
atendimento a legislação.
Realizar, por empresa especializada,
trimestralmente, o levantamento de
atendimento a legislação.
Responsável pelo SGI não integrado
ao processo de realização do
serviço
Maior capacitação técnica do
responsável pelo SGI. Integrar o
responsável pelo SGI aos processos
através de reuniões semanais
Falta de metodologia abrangente
sobre Planejamento das atividades
Propor metodologia abrangente sobre
Planejamento das atividades
Falta de envolvimento das pessoas
nos requisitos do SGI
Falha na atuação proativa do
processo de Recursos Humanos
Gestão do Sistema
Integrado / Operacional
Alguns itens relacionados à
legislações ambientais (como
o Inventário de resíduos) e de
saúde e segurança ocupacional
(como análise da potabilidade
da água) não estavam sendo
atendidos.
Falhas relacionadas à Avaliação
de Atendimento a Requisitos
Legais
Elaborar Plano estratégico de Recursos
Humanos
Elaborar Plano estratégico de Recursos
Humanos
Elaborar Plano estratégico de Recursos
Humanos
Elaborar Plano estratégico de Recursos
Humanos
Elaborar Plano estratégico de Recursos
Humanos
Elaborar e implementar plano de
treinamento
Melhorar capacitação do responsável por
elaborar instruções operacionais
Operacional
Não disponibilidade de
Instruções operacionais nos
locais de realização dos
produtos / serviços
Falhas relacionadas ao
Planejamento da Realização dos
Serviços
Falhas relacionadas à
Preparação e Respostas a
Emergências
Falha na realização de
simulados, ou Plano de
Atendimento a Emergência
não contempla todas as
situações emergenciais
possíveis
Gestão do Sistema
Integrado
Problemas no Planejamento do
Sistema de gestão Integrado,
relacionado a avaliações dos
aspectos/impactos ambientais;
perigos/riscos ocupacionais e
requisitos da qualidade do
produto/serviço.
Diversas atividades (rotineiras
e não rotineiras) não foram
contempladas no
levantamento de
aspectos/impactos
ambientais; perigos/riscos
ocupacionais e plano de
controle da qualidade do
serviço prestado.
Gestão do Sistema
Integrado / Operacional
Problemas no Fornecimento de
Produto / Serviço, relacionados
a requisitos de qualidade, meio
ambiente e saúde/segurança
ocupacional
Falhas como não seguimento
de instruções operacionais,
não uso de EPI, coleta seletiva
incorreta, ferramentas
inadequadas, etc.
Operacional
* PAIPR – Planilha de Aspectos, Impactos, Perigos e Riscos
Quadro 4 – Investigação das causas e propostas de ações das não conformidades identificadas
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5. Considerações Finais
O objetivo deste trabalho foi identificar, a partir de um levantamento da literatura e estudo
de caso em cinco empresas certificadas, aspectos importantes e oportunidades de melhorias a
serem considerados para a integração de sistemas de gestão.
Os resultados obtidos neste estudo elucidaram reflexões importantes para gestores de
SGI´s que estão em formação e amadurecimento. Ao analisar as não conformidades obtidas em
auditorias internas e compará-las com outras empresas de segmentos diferentes, pode-se ter uma
visão bem mais abrangente.
Geralmente, as não conformidades são abordadas isoladamente, e não dão uma visão geral
de como caminha o SGI, não sendo possível identificar as verdadeiras fragilidades e
oportunidades de melhorias. Sob o ponto de vista gerencial, o estudo evidenciou que o
mapeamento das não conformidades contribui para identificar os aspectos mais frágeis que
envolvem os processos que compõem o SGI, principalmente no que diz respeito ao Planejamento.
Como continuidade e ampliação desse estudo, sugere-se a proposta de uma metodologia
de identificação de riscos, envolvendo aspectos da qualidade, meio ambiente, saúde e segurança
ocupacional, de modo a prevenir falhas e melhorar continuamente o SGI e, conseqüentemente, os
resultados das empresas.
6. Referências Bibliográficas
ABNT - ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9000. Sistemas de Gestão da
Qualidade – Fundamentos e Vocabulário. Rio de Janeiro: ABNT, 2005.
______________ NBR ISO 9001. Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos. Rio de Janeiro: ABNT, 2008.
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