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Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium
Curso Ciências Contábeis
Danilo Manoel de Souza Oliveira
João Paulo Morales Parra
Luiz Reinaldo Cardoso Galiardi
Vinicius Adriano Marques
UM ESTUDO SOBRE METODOLOGIA DE
ESTRUTURAÇÃO DO ATIVO EM UMA EMPRESA DE PEQUENO PORTE
Vanda Roupas e Acessórios
Promissão – SP
LINS – SP
2018
DANILO MANOEL DE SOUZA OLIVEIRA
JOÃO PAULO MORALES PARRA
LUIZ REINALDO CARDOSO GALIARDI
VINICIUS ADRIANO MARQUES
UM ESTUDO SOBRE METODOLOGIA DE ESTRUTURAÇÃO DO ATIVO EM UMA
EMPRESA DE PEQUENO PORTE
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Banca Examinadora do Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, curso de Ciências Contábeis, sob a orientação do Prof. Dr. André Ricardo Ponce dos Santos e orientação técnica da Profª Esp. Érica Cristiane dos Santos Campaner.
LINS – SP
2018
Oliveira, Danilo Manoel de Souza; Parra, João Paulo Morales; Galiardi, Luiz Reinaldo Cardoso; Marques, Vinícius Adriano.
Um estudo sobre a metodologia de estruturação do ativo em uma empresa de pequeno porte: Vanda Roupas & Acessórios/ Danilo Manoel de Souza Oliveira; João Paulo Morales Parra; Luiz Reinaldo Cardoso Galiardi; Vinícius Adriano Marques. – – Lins, 2018.
54p. il. 31cm.
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium – UniSALESIANO, Lins-SP, para graduação em Ciências Contábeis, 2018.
Orientadores: André Ricardo Ponce dos Santos; Érica Cristiane dos Santos Campaner
1. Estruturação do ativo. 2. Controladoria. 3. Gerenciamento. I Título.
CDU 657
O46e
AGRADECIMENTOS
Primeiramente a Deus por nos conceder a oportunidade de concluir este
curso de ensino superior.
Ao nosso orientador, Prof. Dr. André, pela paciência, ensinamentos,
dedicação e incentivos.
Ao Sr. Claudio e Srª Vanda, proprietários da empresa Vanda Roupas e
Acessórios, por abrir as portas de sua empresa e nos deixar realizar este trabalho.
À Profª Érica, pela paciência e ensinamentos.
À Instituição UniSALESIANO e todo o corpo docente do curso de Ciências
Contábeis pela dedicação de sempre, e todos os colegas que nos acompanharam
nessa caminhada e aos amigos que fizemos para toda a vida.
Agradecemos também aos nossos familiares, por sempre nos apoiar e
incentivar, sem eles isso não seria possível.
Danilo, João Paulo, Luiz Reinaldo e Vinícius.
RESUMO
Esta pesquisa tem por objetivo justificar a necessidade da estruturação do ativo em empresas de pequeno porte. Foram conceituadas neste trabalho a importância da controladoria para gerenciamento da empresa, as etapas para a determinação da estrutura do ativo, estruturas de custos e alavancagem operacional. Demonstrou-se através da pesquisa qual o melhor caminho que o proprietário da empresa estudada deve seguir, assim conseguindo aumentar seus lucros e sua rentabilidade. A contribuição desta ferramenta de estruração de ativo ultrapassa as percepções de mera compra e venda de produtos. Foi feita uma comparação de qual atividade seria mais lucrativa para a empresa, entre fabricar seus próprios produtos, ou compra-los para revenda, tudo isto de forma organizada e estruturada. Esta pesquisa científica foi elaborada sob a forma de revisão bibliográfica, documental e estudo de caso. Palavras-chave: Estruturação do ativo. Controladoria. Gerenciamento.
ABSTRACT
This research has the objective justify the need to structuring the asset in
small companies. The importance of controlling for company management, the steps for the determination of asset structure, cost structures and operational boosts were concepted in this work. It was demonstrated through research which the best way that the owner of the studied company must follow, so managing to increase your profits and your profitability. The contribution of this profit structuring instrument exceed the perceptions of mere purchase and sale of products. A comparison was made of which activity would be most profitable for the company, between manufacturing their own products, or buying them for resale, all in an organized and structured way. This scientific research was elaborated under bibliographic, documentary and case study. Keywords: Asset structuring. Controllership. Management.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Foto da Fachada ....................................................................................... 13
Figura 2 - Estrutura organizacional Vanda Roupas e Acessórios ............................. 14
Figura 3 - Logo da empresa Trotter ........................................................................... 15
Figura 4 - Logo da empresa Armazém Moda Feminina ............................................ 16
Figura 5 - Logo da empresa Lupo ............................................................................. 16
Figura 6 - Logo da empresa Lemier .......................................................................... 17
Figura 7 - Modelo de decisão para determinação da estrutura do ativo .................... 27
Figura 8 - Total de gastos fixos e variáveis ............................................................... 32
Figura 9 - Apropriação de custos no produto. ........................................................... 32
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Estrutura de Custos ................................................................................. 36
Quadro 2 - Demonstração dos Resultados ............................................................... 37
Quadro 3 - Estrutura de Gastos ................................................................................ 38
Quadro 4 - Opção 1 ................................................................................................... 39
Quadro 5 - Opção 2 ................................................................................................... 39
Quadro 6 - Fórmula do Retorno sobre o Ativo........................................................... 40
Quadro 7 - Resultado do Retorno sobre o Ativo........................................................ 40
SUMÁRIO INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 9
CAPÍTULO I - VANDA ROUPAS E ACESSÓRIOS .................................................. 11
1 FUNDAÇÃO DA EMPRESA .......................................................................... 11
1.1 Evolução histórica ........................................................................................... 11
1.2 Missão ............................................................................................................ 12
1.3 Visão ............................................................................................................... 12
1.4 Valores ............................................................................................................ 12
1.5 Estrutura física ................................................................................................ 13
1.6 Estrutura organizacional ................................................................................. 13
1.7 Carteira de clientes ......................................................................................... 14
1.8 Fornecedores .................................................................................................. 15
1.9 Concorrentes .................................................................................................. 17
1.10 Contabilidade .................................................................................................. 18
CAPÍTULO II - A UTILIZAÇÃO DA DETERMINAÇÃO DA ESTRUTURA DO ATIVO PELA CONTROLADORIA ............................................................................ 19
1 CONTROLADORIA COMO UNIDADE ADMINISTRATIVA ........................... 19
1.1 Missão da controladoria .................................................................................. 19
1.2 Teoria da informação, mensuração e decisão ................................................ 20
1.2.1 Teoria da informação ...................................................................................... 20
1.2.2 Teoria da mensuração .................................................................................... 21
1.2.3 Teoria da decisão ........................................................................................... 22
1.3.1 Conceito e classificação de investimentos ...................................................... 24
1.3.2 Investimentos e atividades .............................................................................. 24
1.3.3 Ativos fixos e capital de giro ........................................................................... 25
1.3.4 Tipos de investimentos ................................................................................... 25
2 DETERMINAÇÃO DA ESTRUTURA DO ATIVO ........................................... 26
2.1 Modelo de decisão para definição da estrutura do ativo ................................. 26
2.2 Etapas para a estruturação do ativo ............................................................... 28
2.2.1 Etapa 1 – definição do negócio da empresa ................................................... 28
2.2.2 Etapa 2 – definição dos produtos da empresa ................................................ 28
2.2.3 Etapa 3 – definição dos processos ................................................................. 29
2.2.4 Etapa 4 – definição das tecnologias essenciais .............................................. 29
2.2.5 Etapa 5 – detalhamento das tecnologias essenciais ...................................... 30
2.3 Estrutura do ativo, estrutura de custos e alavancagem operacional ............... 31
CAPÍTULO III - PESQUISA DE CAMPO .................................................................. 34
1 METODOLOGIA E ESTRUTURA DO ESTUDO ............................................ 34
1.1 Metodologia utilizada na pesquisa .................................................................. 34
1.2 Métodos utilizados .......................................................................................... 35
2 MODELO DE ANÁLISE SEGUNDO A ESTRUTURAÇÃO DO ATIVO ......... 35
2.1 Alavancagem operacional ............................................................................... 38
2.2 Parecer final .................................................................................................... 41
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO ............................................................................. 42
CONCLUSÃO ........................................................................................................... 43
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 44
APÊNDICES ............................................................................................................. 47
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INTRODUÇÃO
As empresas que buscam se consolidar no mercado obtendo eficiência
sobre suas atividades necessitam de um bom planejamento e de uma estrutura
organizacional bem elaborada para sua sobrevivência. Neste caso, a controladoria
auxilia a empresa a garantir a fidelidade das informações, assim, gerando valor
para a empresa e atraindo futuros acionistas e investidores.
Hoje, a controladoria está diretamente associada à capacidade da alta
administração da empresa de integrar as áreas e seus gestores em torno dos seus
objetivos, monitorando e acompanhando a execução de suas operações buscando
os resultados esperados.
Segundo Catelli (2001), a controladoria é a única área com uma visão
ampla e possuidora de instrumentos adequados à promoção da otimização do
todo, a responsabilidade pelo cumprimento de uma missão muito especial, e
ainda, assegurar a otimização do resultado econômico da organização.
Anualmente surgem milhares de novas empresas no Brasil, estimuladas
pela descoberta de novas demandas e pelo espírito empreendedor dos brasileiros.
Neste contexto, segundo o Sebrae (2016), mais de 90% do total das empresas
ativas no país correspondem a micro e pequenas empresas, o que gera uma
grande importância para o país, visto que grande maioria da geração de riqueza
são advindos destas organizações.
Baseando-se nestes dados e aprofundando as pesquisas, descobre-se que
este grupo de empresas possuem dificuldades quanto a sua consolidação e
manutenção no mercado, e fecham as portas em sua maioria antes mesmo de
completarem o segundo ano de vida, devido à ausência de informações, decisões
tomadas de forma subjetiva gerando falhas gerenciais, e consequentemente o seu
fechamento.
A maioria das empresas que fecham antes do segundo ano de atividades,
tem como uma das principais causas é a falta de planejamento e a falta de
estruturação adequada do seu ativo, para assim conseguir um melhor
aproveitamento em seus investimentos, utilizando seus valores para o menor
gasto com seus ativos fixos, e tendo um valor ideal para seu capital de giro.
Para que os objetivos do trabalho fossem alcançados foram utilizados a
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estruturação do ativo na empresa Vanda Roupas e Acessórios, no período de
janeiro a agosto de 2018, que teve o objetivo de proporcionar para seus
proprietários, qual a melhor opção no cenário atual: fabricar suas camisetas ou
terceirizar a operação.
Os métodos de pesquisa utilizados foram: Método Histórico, onde é relatado
o surgimento e evolução da empresa, o Método de Observação Sistemática
utilizado para compreender determinada atividade ou tarefa, observando as etapas
do processo, as ferramentas utilizadas, as dificuldades que aparecem, e os
resultados do trabalho, assim como, o Método de Estudo de Caso, no qual foi
revisado através de relatos feitos pelos proprietários da empresa. As técnicas
aplicadas foram: Roteiro de Estudo de Caso (APÊNDICE A); Roteiro de
Observação Sistemática (APÊNDICE B); Roteiro Histórico da Empresa
(APÊNDICE C); Roteiro de Entrevista para o Proprietário da Empresa (APÊNDICE
D).
Diante do exposto, elaborou a seguinte questão: Em situações de decisões
operacionais, a metodologia de estruturação do ativo contribuirá para uma
adequada gestão patrimonial?
A partir deste questionamento surgiu a seguinte hipótese: realizar uma
reestruturação do ativo na empresa com o objetivo de melhorar seu investimento,
e fazendo com que toda a operação seja gerenciada de maneira mais eficaz e
eficiente.
O processo do trabalho é constituído por três capítulos: o Capítulo l
descreve sobre sua evolução histórica, os produtos que por ela são vendidos,
assim como seus fornecedores e clientes.
Já no Capítulo ll, é apresentado o embasamento teórico sobre os assuntos
que foram abordados no trabalho, em especial o Modelo de Estruturação do Ativo.
No Capítulo lll é descrita a metodologia utilizada para a construção de
planilhas que permitirão uma análise mais específica sobre os assuntos que é o
objeto de pesquisa, com a exposição dos elementos de gastos, comparando os
cenários de fabricação versus terceirização.
Por fim, será apresentada a proposta de intervenção e a conclusão, que se
obteve com o encerramento da presente pesquisa.
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CAPÍTULO I
VANDA ROUPAS E ACESSÓRIOS
1 FUNDAÇÃO DA EMPRESA
A empresa, objeto de pesquisa deste trabalho, foi fundada no dia 7 de janeiro
de 2016 pelo Sr. Cláudio Aparecido de Sousa, na cidade de Promissão-SP e,
atualmente, explora o comércio varejista de roupas e acessórios.
1.1 Evolução histórica
A Vanda Roupas e Acessórios surgiu a partir da ideia do Sr. Cláudio e da Sra.
Vanda, que além de sócios proprietários são casados, assim, unidos com a
sociedade empresarial desde 2016.
No início, os proprietários não tinham capital social com valor suficiente para
comprar ou alugar um imóvel para a instalação da empresa, a solução foi partir para
venda ambulante. O Sr. Cláudio regularizou suas atividades como ambulante e
começou a atuar com o comércio varejista de roupas e acessórios na cidade de
Promissão. As mercadorias eram adquirias de São Paulo e trazidas para serem
comercializadas em Promissão e região.
Os proprietários eram responsáveis pela operação da empresa e a gestão
ficava sob a responsabilidade do filho do casal Alan. Com o passar do tempo, após a
realização de algumas análises juntamente com seu filho, decidiram não atuar mais
com o comércio ambulante, visto que os gastos com locomoção estavam elevados e
não havia um retorno proporcional aos gastos que eram gerados.
Atualmente, o empreendimento conta com uma infraestrutura adequada ao
seu porte e atende a cidade de Promissão e sua região. O público-alvo é a família,
para as quais seus produtos são voltados. A empresa comercializa roupas e
acessórios para todos os membros da família, desde os recém-nascidos até os
idosos.
A empresa, desde o início de suas atividades, apresenta-se em crescimento e
aproveitando o bom momento, o Sr. Cláudio está com um novo projeto que é o de se
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instalar no centro de Promissão, assim, garantindo maior comodidade ao seu público
e consequentemente ampliando sua carteira de clientes.
1.2 Missão
A missão de uma empresa explica a finalidade de sua existência, o motivo
pela qual foi criada.
Segundo Padoveze (2012), a declaração de missão da empresa visa
comunicar interna e externamente o propósito da organização e do seu negócio. Ela
deve ser breve e reunir em poucas palavras as atividades da empresa, os mercados
que quer atingir, os produtos e serviços que quer fornecer à comunidade, sua
diferenciação e o seu papel em relação a seus concorrentes e às principais
conquistas que a empresa quer atingir.
Diante do exposto, a missão da empresa é: “Oferecer roupas e acessórios
para as famílias que proporcione conforto e bem estar sem abrir mão da qualidade”.
1.3 Visão
A visão pode ser definida como a direção desejada, o caminho que se
pretende percorrer, uma proposta do que a empresa deseja ser a médio e longo
prazo.
Para Padoveze (2012), a declaração de visão é um conjunto preciso e bem
elaborado de palavras que anunciam para onde a empresa está caminhando, em
outras palavras, é o delineamento de um cenário do que ela deseja ser ou aonde
quer chegar.
No caso da empresa estudada, sua visão é: “Ser uma marca reconhecida no
segmento de vestuário familiar como uma empresa que oferece produtos inovadores
e de qualidade a seus clientes.”
1.4 Valores
Os valores podem ser definidos como os princípios que guiam a organização,
com o objetivo de atender as necessidades de todos aqueles a sua volta.
Na percepção de Padoveze (2012), a definição dos valores em uma empresa
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é um conjunto de crenças e princípios que orientam suas atividades e operações,
independente do seu porte.
Os valores empregados na empresa são a ”qualidade, preço justo, humildade
e transparência na relação com clientes e colaboradores”.
1.5 Estrutura física
A empresa possui um imóvel na Rua José Palácio Gimenes, n° 151, Jardim
Alvorada, na cidade de Promissão, no Estado de São Paulo, com aproximadamente
25 m² (vinte e cinco metros quadrados).
Funciona no horário comercial de segunda-feira a sábado, mas, também tem
a flexibilidade de agendar horários para melhor atender seus clientes.
Figura 1 - Foto da Fachada
Fonte: Vanda Roupas e Acessórios, 2018.
1.6 Estrutura organizacional
14
A Vanda Roupas e Acessórios é uma empresa familiar que atua desde 2016
no comércio varejista de roupas e acessórios oferecendo produtos para diversas
famílias.
Sua estrutura organizacional é formada por profissionais da área
administrativa, que possuem amplo conhecimento no comércio varejista, a empresa
está organizada da seguinte forma:
O sócio fundador Cláudio é auxiliado na função pela também sócia fundadora
Vanda.
Também o sócio Alan, filho do casal, que gerencia todas as atividades da
empresa e supervisiona o serviço terceirizado de contabilidade e o serviço dos
colaboradores.
A empresa possui também duas vendedoras, a Aline e a Vilma que estão
diretamente relacionadas às atividades cotidianas da empresa.
Figura 2 – Estrutura organizacional Vanda Roupas e Acessórios
Fonte: Vanda Roupas e Acessórios, 2018.
1.7 Carteira de clientes
A empresa atua com foco num nicho de mercado claramente definido, que
são as famílias. Atualmente, 60% (sessenta por cento) dos seus clientes são
mulheres, porém planeja-se expandir sua clientela realocando a loja para o centro
Sócio Fundador Claudio
Sócia Fundadora Vanda Sócio
Alan
Terceirizado Contabilidade - Pierini
Colaboradoras Vilma e Aline
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da cidade.
Portanto, com o projeto de expansão da loja, estima-se que sua carteira de
clientes aumente e irá atingir mais o público-alvo objetivo que são as famílias, assim,
igualando a porcentagem de vendas de mulheres, homens e crianças.
1.8 Fornecedores
Atualmente, diante do mercado muito dinâmico e imprevisível, o papel dos
fornecedores é muito importante para as empresas, pois impacta diretamente a
produção, a qualidade, a quantidade e o preço do produto. Por isso, é indispensável
um bom gerenciamento e relacionamento com a cadeia de fornecedores para
manter vantagem competitiva no mercado.
Figura 3 – Logo da empresa Trotter
Fonte: Trotter Always, 2018.
Criada em 1998, para o segmento de moda masculina, a marca produz os
seus produtos com o máximo de qualidade, conforto e acabamento diferenciado.
Sendo reconhecida pelo consumidor por ter ideias próprias e definir um estilo versátil
e elegante.
Entre roupas e acessórios, a Trotter surpreende a cada coleção, trazendo um
mix de tendências mundiais a um estilo único. O estilo TROTTER.
Com atuação em mais de mil lojas multimarcas em todo o Brasil, a marca
16
busca conquistar cada vez mais um público exigente e determinado.
Figura 4 - Logo da empresa Armazém Moda Feminina
Fonte: Armazém Moda Feminina, 2018.
Armazém ganhou vida em 2000, idealizada na faculdade pelo trio de irmãos
Matarazzo, e já nasceu cheia de ideias. Com o objetivo de transmitir para o mercado
de moda toda a sua energia, e criatividade, os jovens irmãos Bruna, Sandro e Piero,
empenharam-se para criar uma moda com design e tecnologia.
A grife é vista nos looks das celebridades e blogueiras mais incríveis, sempre
criando peças hits em cada temporada de moda, que se torna o maior desejo de
clientes em todo o país. Armazém faz campanhas com celebridades e top models de
grande repercussão e influência. Estão presentes nas revistas e blogs mais
bacanas, com campanhas e com editoriais.
Às vésperas de completar 18 anos de sucesso, a Armazém comemora os
bons resultados com loja própria e mais de 800 pontos de venda em lojas
multimarcas em todo o Brasil.
Figura 5 - Logo da empresa Lupo
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Fonte: Lupo, 2018.
A empresa foi fundada em 1921, por Henrique Lupo, com o nome fantasia de
Meias Araraquara. A mudança da razão social para Meias Lupo S.A., ocorreu
em 1937.
Em 1947, a empresa já era o maior fabricante de meias masculinas do Brasil
e, em 1960, foram adquiridas as primeiras máquinas para a fabricação de meias
femininas.
Em 1987, a empresa passou a chamar-se Lupo S.A., e neste mesmo ano, a
Lupo recebeu as primeiras amostras do nylon, o fio sintético que viria a revolucionar
o mercado de meias no mundo todo. A partir da década de 1990, a Lupo ampliou
sua linha de produtos, passando a fabricar cuecas.
Foi escolhida como uma das 100 melhores empresas para se trabalhar no
ano 2000. Em 2005, foi eleita pela revista ISTO É Dinheiro como a melhor empresa
do setor têxtil no ranking ‘As Melhores do Dinheiro’ do Brasil. Em 2011, abriu sua loja
virtual.
Figura 6 – Logo da empresa Lemier
Fonte: Lemier Jeans, 2018.
Em 1973, surgia a Lemier. Com mais de 30 anos de muito trabalho, tornou-se
uma das marcas mais conhecidas com excelência na qualidade de seus produtos. A
Lemier lança semestralmente novas coleções, com cortes e lavagens diferenciadas
agradando desde o consumidor tradicional até o público mais exigente no mercado
brasileiro de jeanswear.
1.9 Concorrentes
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O mercado atualmente exige muito das empresas, considerando que a cada
dia várias empresas iniciam suas atividades, a quantidade de concorrentes aumenta
cada vez mais e o que irá diferenciar é a qualidade dos produtos e serviços
oferecidos.
Em relação aos seus clientes, a Vanda Roupas e Acessórios sai um pouco
atrás, pois todos os seus principais concorrentes estão localizados no centro da
cidade, portanto fica mais fácil o acesso para os clientes.
Uns dos seus principais concorrentes são: Milena Magazine, Comércio
Roupas Cainelli, Visual Modas, A Barateira Confecções, Vivi Modas, Casagrande
Modas e Planeta Jeans.
1.10 Contabilidade
A contabilidade da empresa é realizada por um escritório contábil terceirizado
que fica na cidade de Promissão, no estado de São Paulo, que, além de ser
responsável por declarar todas as demonstrações contábeis ao fisco, também auxilia
os sócios nas tomadas de decisões.
O escritório todo mês fornece a documentação referente à folha de
pagamento dos empregados, entre elas o INSS, FGTS, IRRF, holerites entre outros,
que são enviados à empresa junto com guias referentes aos tributos incidentes
sobre suas atividades.
Contudo, o relacionamento entre o contador e os sócios é o melhor possível e
ambos caminham juntos, para que a empresa esteja regular perante suas
obrigações e, o mais importante, que continue crescendo e alcançando o sucesso
desejado.
19
CAPÍTULO II
A UTILIZAÇÃO DA DETERMINAÇÃO DA ESTRUTURA DO ATIVO PELA CONTROLADORIA
Atualmente, as empresas procuram por uma solução no que diz respeito ao
controle de suas operações. Dentre vários modelos de gestão que estão disponíveis
na literatura sobre o assunto, todos podem ser integrados a controladoria. Nos
próximos tópicos são apresentados os fundamentos, missão, teorias, finalizando
com a apresentação da Estrutura do Ativo, ferramenta que será aplicada no Capítulo
lll deste trabalho.
1 CONTROLADORIA COMO UNIDADE ADMINISTRATIVA
A controladoria é um departamento que chegou ao Brasil na década de 70 por
meio das grandes empresas que lhe adotaram como uma ferramenta de suma
importância na sua gestão. Ela tem acesso a praticamente todas as áreas da
empresa, auxiliando toda a tomada de decisão para que não ocorram erros, e se
houver é ela quem vai buscar informações para que sejam corrigidas e orienta o
setor remanejado para que não se repita.
Para que a Controladoria seja executada de maneira adequada, é preciso que
seja gerenciada por um profissional com vasto conhecimento e experiência em
fatores importantes que possam influenciar a empresa no dia a dia, na maioria dos
casos esse profissional é denominado controller, ou seja, controlador.
O fato é que se trata de um profissional que, além de processar uma considerável quantidade de informações sobre o desempenho das diversas áreas da organização, tem por incumbência maior a análise, diagnóstico e proposição de medidas corretivas, com vistas ao cumprimento dos objetivos e metas traçados para a organização como um todo. (MORANTE; JORGE, 2008, p. 1).
1.1 Missão da controladoria
A controladoria tem como missão buscar sempre o melhor desempenho da
empresa, ela utiliza o sistema de informação para que suas operações possam ser
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controladas, garantindo assim que o controller tenha em mãos todas as ferramentas
necessárias para o desenvolvimento de sua tarefa.
Segundo Catelli (2001), a missão da Controladoria é a gestão das atividades
empresariais e deve ser conduzida sob uma perspectiva sistêmica, visto que a
maximização isolada dos resultados das partes não conduz necessariamente à
otimização do todo.
Neste contexto, cabe a Controladoria, por ser a única área com uma visão
ampla e possuidora de instrumentos adequados, a promoção da otimização do todo,
a responsabilidade pelo cumprimento de uma missão muito especial, sendo assim a
missão da controladoria será: assegurar a otimização do resultado econômico da
organização.
Analisando de um modo mais amplo, a controladoria é a área da empresa em
que é subsidiada por informações de todos os setores, pois ela necessita dessas
informações para saber se as operações realizadas pela empresa estão fluindo
como planejado. Por meio das informações geradas é possível identificar se algo
está fora do padrão planejado, com vistas a permitir sua correção e propor
adequações para evitar que ocorra novamente.
Catelli (2001) completa que a Controladoria quando vista como unidade
administrativa é responsável pela coordenação e disseminação desta tecnologia de
gestão, quanto ao conjunto teoria, conceitos, sistemas de informações e como órgão
aglutinador e direcionador de esforços dos demais gestores que conduzam a
otimização do resultado global da organização.
1.2 Teoria da informação, mensuração e decisão
A controladoria está alicerçada em três teorias fundamentais para sua
operacionalização. Nos tópicos seguintes será apresentada a essência de cada
teoria que tem como objetivo, arquitetar adequadamente a estrutura das
informações que subsidiarão os gestores em processos de decisões.
1.2.1 Teoria da informação
Essa teoria trata em uma de suas abordagens, o armazenamento e a
manipulação das informações. São essas informações que direcionarão se os
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setores estão cumprindo com que foi pré-estabelecido, de modo que o “todo” atinja
seu objetivo com eficiência e eficácia.
Para Damasco (2008), a empresa utiliza os recursos de pessoas, hardware,
software, dados e redes para executar atividades de entrada, processamento, saída,
armazenamento e controle que convertem dados em informação.
Segundo Audy, Andrade e Cidral (2005), o conceito de conhecimento implica
estar ciente e ter o entendimento de um conjunto de informações e como essas
informações podem ser úteis para suportar determinado processo ou tarefa,
envolvendo uma combinação de instintos, ideias, informações, regras e
procedimentos que guiam ações e decisões.
Um sistema de informação pode ser definido tecnicamente como um conjunto
de componentes inter-relacionados que coletam, processam, armazena e distribui
informações destinadas a apoiar a tomada de decisões, a coordenação e o controle
de uma organização. (LAUDON e LAUDON, 2007).
Na ótica de Wakulicz (2016), o desenvolvimento de novas tecnologias da
informação tem provocado grande impacto na sociedade em que se vive, pois
atualmente, pode-se afirmar que as novas tecnologias da informação estão
presentes em todos os tipos de empreendimentos independente de seu tamanho, e
que sem elas é quase impossível administrar uma empresa de forma competitiva no
mercado. Portanto, no mundo dos negócios, a informação constitui-se num elemento
essencial e indispensável para a sua existência.
Com base nesses conceitos, pode-se afirmar que o sistema de informação é
algo que pode ser utilizado em pequena escala como uma agenda que anota e
controla as informações do dia a dia, como até mesmo um sistema que recebe,
processa e armazena todas as informações de uma multinacional, sendo esse um
sistema de grande proporção, formado por vários equipamentos e por uma equipe
treinada para as funcionalidades desse setor.
1.2.2 Teoria da mensuração
Para Padoveze (2012), a mensuração tem como sinônimos alguns itens que
tornam mais fácil a sua compreensão, são eles: medição, determinação, estimação,
aferição, entre outras. Diante disso, pode-se afirmar que a mensuração nada mais é
do que a determinação de valores a certas grandezas, sendo utilizada em várias
22
áreas como Administração, Contabilidade e Medicina.
Para Hille (1997 apud Martins, Araújo e Niyama, 2011), o objetivo dessa
teoria é permitir o entendimento e a reprodução das características da mensuração,
tornando claras as bases e os conteúdos atinentes ao processo de mensuração, de
modo a propiciar a tomada de decisões seguras. Assim, segundo Willett (1987 apud
Martins, Araújo e Niyama, 2011), a teoria da mensuração pode ser dividida em duas
categorias: fundamental e derivada.
Nesse contexto, Mosimann e Fisch (1999) conceituam o modelo de
mensuração como o instrumento utilizado pelo sistema de informações para
determinar como os dados serão medidos de modo a gerar informações úteis à
organização. Ainda segundo os autores, a importância da mensuração reside na
atribuição de valores numéricos a objetos ou eventos de caráter econômico, como
base para tomada de decisões. Segundo eles, o modelo de mensuração deve
abranger as seguintes decisões:
a) quais eventos ou objetos devem ser medidos para refletir os objetivos dos
tomadores de decisão;
b) qual a unidade de mensuração a ser usada, uma vez que não há
constância na dimensão da unidade de medida, isto é, da unidade
monetária, em regimes inflacionários; e.
c) quais os padrões ou escalas a serem utilizados na mensuração, ou seja,
embora a unidade monetária venha sendo utilizada amplamente na
avaliação dos eventos econômicos, atribuindo significado comum aos
diversos itens das mais variadas naturezas, certas características
humanas, como a moral, a lealdade, a habilidade, ainda não podem ser
adequadamente mensuradas pelo sistema.
1.2.3 Teoria da decisão
A teoria da decisão trata das maneiras corretas de se tomar decisões, o que
deve ser analisado para que a decisão seja corretamente aplicada, e caso erre quais
as consequências desse erro e como corrigi-lo.
Segundo Santos (2011), a teoria da decisão deve, fundamentalmente,
preocupar-se com a questão de solucionar problemas e suas subsequentes
necessidades de tomadas de decisões, as quais envolvem informações para
23
previsões e uma metodologia científica para elaborar tais previsões.
Segundo o autor, na teoria da decisão encontram-se os instrumentos
desenvolvidos para o processo de tomada de decisão, que deve atender as mais
variadas necessidades gerenciais, que é denominada como modelos de decisão.
Assim, os modelos de decisão devem atender as necessidades gerenciais sobre
todos os eventos econômicos, subsidiando todos os níveis hierárquicos da
organização.
Por meio da construção de modelos de decisão, é possível delinear decisões
de nível operacional e estratégico sendo este último, mais genérico devido a sua
abrangência. Neste entendimento, Guerreiro (1995) destaca que o modelo de
decisão deve ser específico para cada natureza de evento e deve corresponder ao
processo decisório lógico utilizado pelo gestor, o qual norteia a escolha de
alternativas.
Já Martin (1980), define o modelo de decisão como a escolha de uma ação
(ou um curso de ações) em um determinado ponto de tempo. Segundo ele, os
elementos de uma decisão são:
a) tomador de decisões;
b) objetivos;
c) sistema de valor;
d) estratégias;
e) estados ambientais;
f) resultados ou consequências; e.
g) o ponto do tempo onde à decisão foi tomada.
Embora o método seja racional, criterioso, prescritivo, detalhado, deve ser
seguida para evitar improvisações, extrapolações, tendências, casuísmos que
redundem em escolhas equivocadas causando prejuízo pessoal ou organizacional.
1.3 Decisões de investimento e determinação da estrutura do ativo
Todos os investimentos possuem determinados riscos, que poderá afetar
diretamente no resultado e torna-lo não muito atrativo em relação ao mercado. Logo,
a gestão de risco é muito importante para investir de forma assertiva.
Segundo Padoveze (2012), a literatura brasileira, passou a explorar muito o
tema decisão de investimento, com o intuito de selecionar os melhores
24
investimentos, dentro de um grupo de possibilidades levando em conta seus
respectivos riscos e retornos.
Os investimentos possíveis são apresentados dentro do conceito de fluxos de caixa, e a decisão deve ser feita à luz do conceito de valor do dinheiro no tempo, retorno e risco esperados. Os critérios mais utilizados são o Valor Presente Líquido (VPL) e a taxa interna de retorno (TIR). Será escolhido o investimento, ou conjunto de investimento, que apresentar o melhor retorno com o menor risco. (PADOVEZE, 2012, p. 147).
De acordo com a ótica de Padoveze (2012), não foi explorado ou
desenvolvido um modelo de decisão que evidencie os critérios e conceitos para
chegar ao valor que deverá ser investido em cada uma das opções.
Diante desta necessidade, surge o modelo de estruturação do ativo, que é a
adequação do investimento ao ramo de atividade da empresa, as suas
necessidades e ao seu planejamento, ou seja, se aplicará os recursos do
investimento em seu ativo circulante e em seu ativo permanente de modo que
construa a estrutura do investimento.
1.3.1 Conceito e classificação de investimentos
Segundo Padoveze (2012), um investimento caracteriza-se por ser um gasto
não consumido imediatamente, cujos resultados virão dos benefícios futuros desse
gasto, ele também menciona que a contabilidade denomina os investimentos como
ativo permanentes e as finanças como ativos fixos. Em outras palavras, investimento
é o gasto realizado em função de sua vida útil ou de benefício futuro.
Investimento seria produzir serviços ou mercadorias que durante ou após um
período gere um retorno, esse investimento gerará meios para que a empresa possa
desenvolver suas atividades e suprir suas necessidades.
1.3.2 Investimentos e atividades
As atividades são dependentes dos investimentos para poderem exercer suas
finalidades, ou seja, os investimentos são fundamentais para que as atividades
possam gerar produtos e serviços.
Uma das características dos investimentos é que eles são um dos recursos,
25
meios ou instrumentos utilizados pelas atividades para que estas produzam os produtos e serviços a que se destinam. Podemos definir as atividades como unidades de aglutinação de especializações do conhecimento humano dentro das empresas necessárias para que esta atinja seus objetivos com eficácia. (PADOVEZE, 2012, p. 148).
Segundo Padoveze (2012), podem-se classificar as atividades da empresa
em relação aos recursos utilizados para geração de produtos e serviços, em dois
eixos:
a) os departamentos que utilizam os recursos como, compras, estoque,
produção; e
b) as vendas e as que coordenam ou distribuem os recursos, finanças,
recursos humanos, sistemas e engenharia, controlados.
1.3.3 Ativos fixos e capital de giro
O ativo fixo pode ser compreendido como todo capital que uma empresa
possui em forma de bens, por mais que tenham algum valor de mercado e possam
ser transformados em dinheiro, eles são utilizados apenas para garantir a
continuidade das atividades da empresa.
Segundo Assaf Neto (2011), o capital de giro tem participação relevante no
desempenho operacional das empresas, cobrindo geralmente mais da metade de
seus ativos totais investidos. Uma administração inadequada do capital de giro
resulta normalmente em sérios problemas financeiros, contribuindo efetivamente
para a formação de uma situação de insolvência.
No Balanço Patrimonial, o ativo representa os investimentos da empresa, que são agrupados em duas classes principais: a) Os que têm uma dinâmica própria e acompanham o ciclo de operações da empresa, denominados Investimentos no Capital de Giro (estoques, contas, a receber, contas a pagar); b) Os que se caracterizam por um forte grau de imutabilidade ou fixidez, denominados Ativos fixos (imóveis, equipamentos, utensílios, intangíveis adquiridos). (PADOVEZE, 2012, p. 148).
1.3.4 Tipos de investimentos
Entende-se por Investimento a aplicação de recursos que visam retorno futuro
maior do que a do valor inicial.
Segundo Padoveze (2012), as possibilidades de investimento são infinitas e
26
podem ocorrer de forma ininterrupta e variada para as pessoas físicas dentro das
empresas e corporações.
De acordo com o autor, o que interessa é o ambiente empresarial, no qual
podemos vislumbrar quatro grandes principais tipos de investimentos:
a) aquisição de uma empresa já existente;
b) investimento em uma nova empresa;
c) investimento da empresa em uma nova unidade de negócio ou novo
produto;
d) investimento da empresa em ativos específicos.
Segundo Padoveze (2012), todo investimento requer a análise de retorno e
risco, mas, os investimentos das alíneas ‘a’ e ‘d’ baseiam-se em único valor – o valor
da empresa e o valor do ativo específico e os tipos ‘b’ e ‘c’, são analisados pelo ativo
fixo e capital giro, os quais necessitam um estudo diferenciado, que denominamos
de determinação da estrutura do ativo.
2 DETERMINAÇÃO DA ESTRUTURA DO ATIVO
Analisa-se a quantidade de recursos necessária para a aplicação, a qualidade
do investimento, ou seja, o tempo que levará para o retorno investimento, o risco do
investimento e o lucro do investimento.
Padoveze (2012) conceitua a determinação da estrutura do ativo como a
decisão de investimento que é tomada na obtenção da combinação, ideal de ativos
em relação ao negócio proposto, objetivando a menor estrutura de capital.
Tendo em vista direcionar os recursos conforme a necessidade do ativo fixo e do
capital de giro para constituir a empresa.
Em linhas gerais, o propósito desta cominação é determinar a parcela ideal de
investimentos em Ativos Fixos e Capital de Giro para o negócio ou empresa a ser
constituída.
A determinação da estrutura do ativo é decorrente de uma das decisões que
foram tomadas na elaboração do planejamento estratégico.
Assim, a partir da análise do planejamento estratégico, se obterá as diretrizes
e pontos referenciais que determinarão a estrutura do ativo do investimento.
2.1 Modelo de decisão para definição da estrutura do ativo
27
Segundo Padoveze (2012), “para definir a estrutura do ativo, é necessário
antes a definição de uma série de outras variáveis, que se inicia pela definição do
produto a serem fornecidos dentro do negócio a ser explorado.”
A definição da estrutura do ativo, leva em considerações vários fatores, cada
fator tem que ser seguido de maneira programada, assim seguindo o planejamento
da empresa e seus objetivos, para o melhor gerenciamento e controle das suas
atividades.
O processo de decisão da definição da estrutura do ativo é complexo, pois envolve uma série muito grande de variáveis como: volume, preços de venda, tecnologias, processos, estrutura do produto, atividades a serem internadas etc., que devem ser definidas com antecedência, já que necessidade de investimento e o tipo de ativo decorrem de opções efetuadas em cada uma delas, cada uma a seu tempo, obedecendo a uma ordenação e dentro de uma estrutura lógica de geração e inter-relacionamento de variáveis. (PADOVEZE, 2012, p. 149).
O modelo proposto é de suma importância para definição dos investimentos e
análise dos custos, o qual servirá para a tomada de decisão de investimentos
futuros. Abaixo a figura 7, em formato de árvore, que mostra os principais
fundamentos para o processo de investimentos, e consequentemente, determinação
da estrutura do ativo. Nessa figura, Padoveze (2012), apresenta o modelo de
decisão para determinação da estrutura do ativo.
Figura 7 – Modelo de decisão para determinação da estrutura do ativo
Fonte: Padoveze, 2012, p. 149.
28
2.2 Etapas para a estruturação do ativo
Neste tópico, são abordadas as etapas para a determinação de estruturação
do ativo. É de suma importância à empresa seguir todos esses processos, para
assim conseguir gerenciar e controlar seu negócio.
Segundo Padoveze (2012), o processo de decisão da definição da estrutura
do ativo é complexo, pois envolve uma série muito grande de variáveis como:
volume, preço de venda, tecnologias, estrutura do produto, atividades a serem
internadas etc. Para tanto, é preciso a construção de um modelo de decisão
orientativo que, além de possibilitar a determinação da estrutura do ativo para o
investimento proposto, permita também para análises dos custos envolvidos. O autor
apresenta em cincos etapas o modelo de decisão, e seus modelos estratégicos nos
tópicos seguintes.
2.2.1 Etapa 1 – definição do negócio da empresa
A primeira etapa é a mais importante no negócio proposto, pois nesta irá se
definir o modelo de decisão e qual o rumo que a empresa irá seguir, a meta de
produção e seus objetivos, as próximas decisões serão tomadas de acordo com o
planejado nesta.
2.2.2 Etapa 2 – definição dos produtos da empresa
Na segunda etapa, a empresa irá definir quais serão os produtos
comercializados, e se estes produtos serão bem aceitos no mercado, através de
pesquisas de campo com a população. Neste momento, outras duas decisões
deverão ser definidas ao mesmo tempo: a definição do preço de venda e volume
desejado de produção.
Neste momento, o conceito utilizado nessa etapa decorre dos fundamentos
da escala da oferta versus a escala da procura, pois determina o preço ideal em um
mercado competitivo, assim definindo qual a qualidade ideal de produção para boa
aceitação dos produtos no mercado.
Esta etapa é essencial para a tomada de decisão de um novo negócio. Não
há como definir em tempos distintos a escolha do produto, o mercado, o volume de
29
produção e o preço de venda. As quatro variáveis devem ser definidas ao mesmo
tempo.
2.2.3 Etapa 3 – definição dos processos
Na terceira etapa, após a definição do produto, a empresa definirá em que
processo da cadeia produtiva irá entrar e qual a tecnologia necessária para a
produção do produto predeterminado.
A cadeia produtiva é a transformação da matéria prima em produto final, ou
seja, os processos necessários para transformar um insumo básico em produto final
para ser consumido.
Será definido na empresa, em qual processo o produto irá entrar na cadeia
produtiva. Existem empresas especialistas em certo processo, já outras, menos
comuns, empresas que são especialistas em todos os processos produtivos. Um
exemplo desse processo é uma empresa que fabrica calças jeans, todo o processo
da cadeia produtiva será do plantio do algodão até a transformação no produto final.
2.2.4 Etapa 4 – definição das tecnologias essenciais
Na quarta etapa, outras decisões e definições deverão ser tomadas, sendo a
definição das tecnologias complementares para operacionalizar os seguintes
processos básicos da empresa: fabricação ou produção, comercial e
administrativo/financeiro.
A tecnologia do produto consiste em definir quais os processos que serão
necessários para produção do produto escolhido, que seriam os equipamentos,
processos e modelo de gestão que será seguido.
A tecnologia comercial é parecida com a produtiva, e consiste em optar a um
modelo de venda e distribuição dos produtos, são eles:
a) vender a produção para revendedores, a preços menores;
b) vendas próprias com vendedores, e por meio de filiais de venda;
c) vendas por meio de revendedores residentes e comissionados em regiões
de aceitação do produto;
d) pela venda de porta em porta; e
e) por demais formas de distribuição, venda e comercialização.
30
Nos dias de hoje, está cada vez mais comum empresas optarem pelo e-
commerce, que é a venda dos produtos pela internet, não existindo loja física. É uma
maneira fácil e prática, e que agrada muitos consumidores que não tem tempo de se
deslocarem para lojas em busca de suas necessidades.
A tecnologia administrativa consiste na formação de tecnologia dentro da
empresa, algumas empresas podem necessitar de usar tecnologias mais
conhecidas, como consultorias, auditorias, pequeno varejo, médias indústrias etc.
A tecnologia da informação no modelo de estruturação do ativo, dá suporte as
outras tecnologias, e é usada por toda a empresa, buscando um maior conceito de
sistemas integrados de gestão.
Para a elaboração de boas tecnologias, a empresa necessita de um bom
gerenciamento de dados, seguindo seu planejamento e controle, para se ter uma
boa gestão de eficiência nas suas variáveis básicas. Definir seus processos, que
podem ser feitos internamente, ou externamente. O volume de produção é a variável
mais importante dentro do processo, assim como os recursos que serão utilizados.
No fim do processo de fabricação, as tecnologias decorrentes da estrutura de
ativo determinam os custos médios dos produtos fabricados e comercializados.
Desta maneira, ao final do processo, analisa-se a quantidade que foi
planejada e a quantidade do que foi produzida, quais suas necessidades estruturais
para produção e seus custos médio, quais sejam:
a) ciclo produtivo e custo médio fabril;
b) ciclo comercial e custo médio comercial;
c) ciclo administrativo e custo médio administrativo; e
d) custo médio total do(s) produto(s) ou serviço(s).
2.2.5 Etapa 5 – detalhamento das tecnologias essenciais
Esta é a quinta e última etapa que consiste no detalhamento e definição das
variáveis básicas das tecnologias essenciais da empresa, as quais fornecerão os
subsídios para a conclusão da determinação da estrutura do ativo e utilização dos
fatores ou insumos de produção, comercialização e administração.
A tecnologia produtiva depende de duas variáveis básicas para a estrutura
industrial: a estrutura do produto e o processo ou roteiro de fabricação.
A estrutura do produto compreende os materiais que serão utilizados para a
31
fabricação do produto final. É listagem de matéria prima, embalagem, e todos os
outros componentes que são necessários para a fabricação do produto. Neste caso,
só serão considerados os insumos que formam o produto, sendo descartados os
insumos indiretos, que são aqueles que auxiliam o processo de fabricação.
O roteiro de fabricação são todos os processos que serão necessários para a
transformação da matéria prima em produto final, a quantificação do tempo que será
necessário em cada processo e todos os equipamentos utilizados.
As variáveis básicas da tecnologia comercial são bem parecidas com a
tecnologia produtiva. O processo da estrutura do produto será apenas a
transferência do produto produzido para o setor comercial, para assim ser definido o
processo de comercialização adotado e o estoque que será definido, sendo
analisada a quantidade necessária de estocagem do produto.
O roteiro neste trabalho será todos os processos necessários para a
comercialização do produto, sendo possível terceirizar alguns processos de
comercialização.
2.3 Estrutura do ativo, estrutura de custos e alavancagem operacional
A estrutura de custos de uma empresa pode-se definir que é a proporção
relativa entre os custos e despesas fixas, com os custos e despesas variáveis,
dentro da estrutura de custos e despesas da empresa.
Assim, é possível verificar a estrutura de duas maneiras, os gastos fixos e
variáveis em relação às vendas e os gastos fixos e variáveis em relação aos gastos
totais.
Segundo Padoveze (2012), “estrutura de custos: participação relativa dos
custos fixos e variáveis no total dos gastos ou em relação à receita total.”
Na figura 8, verifica-se a estrutura de custos comparando os gastos em
relação ao total.
Na opção 1, os custos e despesas variáveis representam 22% em relação ao
total; já os custos e despesas fixas referente 78% dos custos totais. Na opção 2, os
custos e despesas variáveis representam 80%, e os custos e despesas fixas,
representam 20% do total dos custos.
32
Figura 8 – Total de gastos fixos e variáveis
Fonte: Padoveze, 2012, p. 164.
Para Martins (2010), o esquema básico de uma estruturação de custos é:
a) separação entre custos e despesas;
b) apropriação dos custos diretos diretamente aos produtos ou serviços;
c) rateio dos custos indiretos; e
d) este esquema está evidenciado na figura abaixo.
Figura 9 – Apropriação de custos no produto
Fonte: Martins, 2010, p. 57.
33
Ainda para o autor, “os custos incorridos num período só́ irão integralmente
para o resultado desse mesmo período caso toda a produção elaborada seja
vendida, não havendo, portanto, estoques finais. Já as despesas – de
Administração, de Vendas, financeiras entre outros – sempre são debitadas ao
resultado do período em que são incorridas: assim é que funciona o custeio por
absorção.”
No próximo capítulo é apresentada a metodologia aplicada na construção do
Modelo de Estruturação, assim como, as particularidades que envolvem os cálculos
realizados.
34
CAPÍTULO III
PESQUISA DE CAMPO
1 METODOLOGIA E ESTRUTURA DO ESTUDO
Para a e realização deste trabalho foi feita uma pesquisa teórica através de
bibliografias, assim como, os métodos de estudo de caso, observação sistemática e
histórica. As técnicas foram: roteiros de estudo de caso, observação sistemática,
histórico da Vanda Roupas e Acessórios e entrevistas com os proprietários.
Neste capítulo, é apresentada a metodologia utilizada para o desenvolvimento
deste trabalho, tomando como modelo obras específicas sobre o assunto. Após a
análise das informações coletadas, foi realizado um estudo das possibilidades que
se adequariam naquilo que será proposto neste trabalho.
Na sequência, são apresentados os dados utilizados para o desenvolvimento
do mesmo, dados esses coletados, reformulados e testados para que possa ser
implantado e auxiliar nas decisões da empresa, trazendo-lhe assim benefícios.
1.1 Metodologia utilizada na pesquisa É de extrema importância a pesquisa estar alinhada com o objetivo do
trabalho, e diante disso, a natureza da pesquisa foi de forma aplicada, pois o
trabalho foi feito com o intuito de que suas descobertas fossem de fato aplicadas na
empresa. Assim, Gil (1999) entende que a pesquisa aplicada, apresenta muitos
pontos de contato com a pesquisa pura, pois depende de suas descobertas e se
enriquece com o seu desenvolvimento; todavia, tem como característica
fundamental o interesse na aplicação, utilização e consequências práticas dos
conhecimentos.
Na concepção de Chizotti (2005), a pesquisa deve adotar métodos
condizentes com a complexidade das questões que deverão ser resolvidas. Diante
do exposto, busca-se, por meio do uso adequado da metodologia, analisar e
sintetizar o assunto a ser pesquisado.
Pretende-se analisar o assunto com enfoque em um comércio de roupas
35
(descrita no Capítulo I), por meio de uma metodologia de conotação qualitativa, que,
na visão de González Rey (2005), este tipo de pesquisa torna-se essencial para a
produção da teoria através da construção de modelos teóricos de inteligibilidade.
Sua preocupação está menos voltada para o desenvolvimento de teorias de
valor universal que para a aplicação imediata numa realidade circunstancial. De
modo geral, é este o tipo de pesquisa a que mais se dedicam os psicólogos,
sociólogos, economistas, assistentes sociais e outros pesquisadores sociais.
1.2 Métodos utilizados
De modo a compreender os conceitos dos temas em questão, foi realizada
uma pesquisa bibliográfica, que segundo Santos (2006), esta pesquisa tem o
objetivo de reunir os trabalhos científicos sobre os assuntos pesquisados formando a
matéria prima da pesquisa bibliográfica. No entendimento de Cervo e Bervian
(2007), a busca pelo referencial teórico tem como objetivo encontrar respostas aos
problemas formulados.
Martins e Lintz (2007) explicam que, a pesquisa bibliográfica busca explicar e
discutir um assunto com base em referências teóricas, conhecendo e analisando os
conhecimentos científicos.
Com vistas a corroborar os objetivos propostos, também foi utilizado o método
de estudo de caso que, segundo Cervo e Bervian (2007), é um meio de acesso que
permite descobrir a realidade dos fatos mediante a inteligência e a reflexão. Na
percepção de Gil (1999, p. 72) o estudo de caso “é caracterizado pelo estudo
profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira a permitir o seu
conhecimento amplo e detalhado.”
Yin (2005) lembra que o estudo de caso é uma pesquisa empírica que
investiga um fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto da vida real. Assim,
foi elaborado um roteiro para a realização do estudo de caso apresentado nos
Apêndices deste trabalho.
2 MODELO DE ANÁLISE SEGUNDO A ESTRUTURAÇÃO DO ATIVO Conforme citado no capítulo anterior, a estruturação do ativo é a adequação
de um investimento conforme as atividades que a empresa opera, essa estruturação
36
será estabelecida conforme a missão, visão e valores constituídos por ela.
Este modelo será utilizado para o planejamento, onde surgirá as diretrizes e
pontos de referência para o investimento.
Tendo como base os dados obtidos durante a pesquisa, foram considerados
dois tipos de cenários. Esses cenários têm como objetivo permitir uma análise
comparativa entre eles e, por fim, tomar-se uma decisão mais assertiva. Assim, são
apresentados os dois cenários, sendo:
a) opção I ou Cenário I – a produção própria das camisetas, e
b) opção II ou Cenário II – a terceirização, ou seja, a compra da camiseta
pronta para revenda.
O quadro 1 abaixo apresenta o modelo que foi desenvolvido para a
comparação dos cenários que a empresa poderá utilizar para estruturar seu ativo.
Percebe-se com base na Opção I que a empresa produzirá suas próprias camisetas
e segunda opção a terceirização. Este quadro tem como base demonstrar a
movimentação do ativo financeiro da empresa, tendo em vista destacar as contas
que sofrem impactos diretos com a estruturação do ativo.
Quadro 1 – Estrutura de Custos DETERMINAÇÃO DA ESTRUTURA DO ATIVO
ESTRUTURA DO ATIVO OPÇÃO I OPÇÃO II R$ AV% R$ AV%
ATIVO CIRCULANTE OU CAPITAL DE GIRO Estoque de Materiais 9.555,00 13,94 0,00 0,00 ( - ) Fornecedores -3.185,00 -4,65 -10.000,00 -19,17 Estoque de Produtos Acabados 15.445,83 22,54 20.000,00 38,33 Clientes 37.425,00 54,60 37.425,00 71,73 NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO 59.240,83 86,43 47.425,00 90,90 ATIVO NÃO CIRCULANTE OU CAPITAL FIXO Imóveis Utilizados pela Fábrica 1.000,00 1,46 0,00 0,00 Equipamentos - Fábrica 3.550,00 5,18 0,00 0,00 Equipamentos - Administração/Comercial 4.750,00 6,93 4.750,00 9,10 TOTAL DO CAPITAL FIXO 9.300,00 13,57 4.750,00 9,10 TOTAL DO ATIVO 68.540,83 100,00 52.175,00 100,00
Fonte: Elaborado pelos autores, 2018.
É importante ressaltar que, a produção das camisetas necessita de um
investimento em estrutura maior que a outra opção (terceirização). Isso se deve ao
fato de que será necessário investir em Ativos Não Circulantes que serão utilizados
37
para uma possível produção.
Ainda, neste contexto, a opção por industrialização tem por consequência o
aumento do capital fixo da empresa em 13,57%, maior que a terceirização que tem
9,10%. Porém, a Segunda Opção precisa de um capital de giro em torno de 90,9%,
ou seja, 4,47% a mais do que a Primeira Opção.
No quadro abaixo é apresentada a DRE, onde são comparadas as
demonstrações de resultado de exercício das opções utilizadas.
Quadro 2 – DRE
Fonte: Elaborado pelos autores, 2018.
Com base no Quadro 2, percebe-se que na Opção II, alguns gastos fixos
como as Depreciações, a terceirização da Mão de Obra Direta, Energia Elétrica e
demais Materiais Auxiliares não possuem valores. Isso se deve ao fato da Opção II
não possuir gastos na área produtiva.
Contudo, com base no quadro 2, torna-se evidente que o cenário que propicia
um melhor resultado é referente a produção própria de camisetas, ou seja,
apresentou um lucro operacional de R$13.977,08 contra R$10.100,00, referente a
terceirização do serviço de mão de obra, em outras palavras, a Opção I apresentou
um ganho em torno de 38%.
Sabe-se que ao comparar as opções, a Opção por Industrializar (Opção I)
proporciona uma estrutura de gastos maior do que em uma empresa comercial.
38
Essa afirmação pode ser constatada por meio do Quadro 3.
Quadro 3 – Estrutura de Gastos
ESTRUTURA DE GASTOS OPÇÃO I OPÇÃO II
CUSTOS E DESPESAS VARIÁVEIS 3.185,00 29% 10.000,00 67%
CUSTOS E DESPESAS FIXAS 7.787,92 71% 4.850,00 33%
CUSTOS E DESPESAS TOTAIS 10.972,92 100% 14.850,00 100%
Fonte: Elaborado pelos autores, 2018.
Observa-se no quadro acima que, a estrutura de gastos da empresa foi
segregada por Custos e Despesas Variáveis e Fixas, a Opção I possui custos e
despesas variáveis de 29%, comparada a segunda opção que foi de 67%. Isso se
deve ao fato de que a Opção por Industrialização (Opção I) necessita de um gasto
maior com a Estrutura Produtiva, que representa 71% dos gastos da empresa
(contra 33% da Segunda Opção).
2.1 Alavancagem operacional
A alavancagem operacional evidencia a relação entre as receitas e os lucros.
O crescimento das vendas não resulta em um aumento do lucro na mesma
proporção, dada à existência de custos fixos e custos variáveis na composição do
resultado. Por exemplo, um aumento de 10% nas vendas, pode-se ter um aumento
muito maior no lucro, porém também pode acontecer o contrário. Essa variação
ocorre porque quando se vende mais, aumenta o custo variável, já o custo fixo fica
inalterado, gerando assim uma maior proporção no lucro operacional.
Para identificar qual a proporção em que o lucro aumenta em relação às
vendas, utiliza-se como base o Grau de Alavancagem Operacional, conforme a
fórmula: GAO = MargemdeContribuiçãoLucroOperacional
39
Na opção I, a empresa obteve uma margem de contribuição no valor de
R$21.765,00, e um lucro operacional de R$13.857,08. Já na opção II, se obteve uma
Margem de contribuição de R$ 14.950,00 e um lucro operacional de R$9.980,00.
Utilizando a fórmula, têm-se os seguintes resultados abaixo.
Opção I Opção II
=21.765,0013.857,08 = 1,5707 = 14.950,009.980,00 = 1,4980
O Grau de Alavancagem Operacional da empresa apresentou um resultado
muito próximo entre as opções. Na opção I, ficou em 1,5707, já na opção II, em
1,4980. Isto significa, que para cada 1% que aumentar nas vendas da opção I, irá
aumentar em 1,5707% o seu lucro. Já na opção II, para cada 1% que eu aumentar
nas vendas, o seu lucro aumentará em 1,4980%.
Esta situação pode ser comprovada ao considerar um aumento de 20% em
ambas as opções. Neste caso, tem-se um aumento de 31,41% no lucro da opção I,
que seria 20%x1,5707, e um aumento de 29,96% no lucro da opção II, que seria
20%x1,4980.
Quadro 4 – Opção I Atual Reais Proposto Reais
Receita 500x49,90 24.950,00 600x49,90 29.940,00 +20%
Custos Variáveis 500x6,37 3.185,00 600x6,37 3.822,00 +20%
Custos Fixos 7.907,92 7.907,92
Lucro 13.857,08 18.210,08 31,41%
Fonte: Elaborado pelos autores 2018.
Quadro 5 – Opção II (continua) Atual Reais Proposto Reais
Receita 500x49,90 24.950,00 600x49,90 29.940,00 +20%
(conclusão)
40
Custos Variáveis 500x20,00 10.000,00 600x20,00 12.000,00 +20%
Custos Fixos 4.970,00 4.970,00
Lucro 9.980,00 12.970,00 29,96% Fonte: Elaborado pelos autores 2018.
Considerando a comparação das duas opções, a opção I, que é a da empresa
ao fabricar as camisetas para vender, proporciona um resultado mais rentável, pois,
além de obter um lucro operacional maior que a opção II, o seu Grau de
Alavancagem Operacional também é maior, assim caso ocorra um aumento de
vendas da empresa, o seu lucro irá aumentar mais do que a opção II.
Por fim, com vistas a encerrar o entendimento sobre qual cenário é o mais
indicado para a empresa, faz-se relevante identificar o ROA, que é a expressão do
Lucro Líquido dividido pelo ativo total, conforme demonstra o quadro 6.
Quadro 6 – Fórmula do Retorno sobre o Ativo
LUCRO LÍQUIDO RETORNO SOBRE O ATIVO =
ATIVO TOTAL
Fonte: Elaborado pelos autores, 2018.
Ao aplicar os valores da figura acima, o ROA obtido nos cenários é
apresentado no quadro 7, a seguir:
Quadro 7 – Resultado do Retorno sobre o Ativo
OPÇÃO I OPÇÃO II
13.977,08
10.100,00
ROA =
20,39 19,36 68.540,83 52.175,00
Fonte: Elaborado pelos autores, 2018.
Mediante o modelo de Análise da Estruturação do Ativo, o cenário referente a
produção própria possibilita um resultado maior em relação ao serviço terceirizado.
Por fim, a interpretação sobre esse resultado leva a considerar que a
=
=
41
produção própria obteve um lucro operacional maior, o ROA também obtém uma
vantagem considerável em relação aos serviços terceirizados, considerando seu
retorno que a torna ainda mais atraente e viável para a empresa.
2.2 Parecer final
Este estudo trata da viabilidade da empresa passar de comercial para
industrial, ou seja, ela passará a produzir o próprio produto ao invés de terceiriza-lo.
O modelo de Estruturação do Ativo não trata variação tributária que incidirá
nessa transação, pois ele é direcionado no projeto de investimento. Terá que ser
feito um estudo mais detalhado para obter informações sobre quais serão as
alterações que irão ocorrer a partir do momento em que a empresa se enquadrar
como industrial, pois são categorias diferentes tendo cada uma sua tributação.
Outra observação é que o modelo possa ser ajustado periodicamente (no
máximo 6 meses) pelos proprietários, pois diante do cenário econômico atual, são
constante as oscilações dos valores dos gastos que a empresa possui.
42
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO
Diante dos estudos realizados, foi possível identificar que a opção pela
industrialização apresenta um resultado ligeiramente melhor do que a opção pela
comercialização. Neste sentido, faz-se importante que a empresa, caso opte pela
industrialização, busque otimizá-la por meio da diversificação dos produtos a serem
produzidos, visto que, quanto mais produtos sejam produzidos, maior a utilização do
Custo Fixo (capacidade), impactando na redução do Custo Unitário dos produtos.
Contudo, pode-se ainda, a empresa poderá buscar por oportunidades de
produzir vestuários customizados para seus clientes, principalmente empresas,
escolas, entre outros.
43
CONCLUSÃO
O presente estudo ilustrou a aplicação do Modelo de estruturação do ativo em
uma empresa de pequeno porte, tendo como objetivo definir qual o melhor
investimento a ser realizado por ela.
Assim, foi realizada uma pesquisa de mercado tendo como objetivo identificar
os valores de mercado das máquinas e equipamentos, assim como a matéria prima,
mão de obra e fornecedores. Após a identificação desses valores, e com base na
quantidade vendida mensal pela empresa, foram consideradas as mesmas
quantidades para fins de manter a análise comparativa em uma só premissa de
mensuração.
Após identificadas as informações, foram realizados os cálculos para a
aplicação do modelo, e por fim, que se possa qualificar e quantificar a melhor opção.
Em uma primeira etapa em que foram analisados o Balanço Patrimonial e a
Demonstração de Resultado (DRE), chegou-se a conclusão de que a Opção I
(produção) mostrou-se melhor, pois teve um Lucro Operacional 15,54% maior que a
Opção II (terceirização).
Na segunda etapa, foram analisados uma Estrutura de Custos e o Grau de
Alavancagem Operacional e mais uma vez a Opção I se mostrou superior a Opção
II, pois além de apresentar um total de custo e despesa menor, teve um GAO maior,
ou seja, se as vendas aumentarem, o lucro será maior do que se fosse a segunda
opção.
E por fim, em uma terceira etapa, foi analisado o Retorno Sobre Investimento
e não diferente das demais etapas a Opção I se saiu mais uma vez melhor, pois
apresentou uma ROA de 20,39%, contra 19,36% da Opção II.
Conclui este estudo que para a empresa, é mais viável fazer uma
estruturação do ativo visando um investimento na Opção I, que seria a aquisição de
máquinas e equipamentos, compra da matéria prima e contratação de mão de obra
especificada para que se possa produzir o próprio produto e vendê-lo.
Contudo, é importante destacar que a opção por industrialização
proporcionará a empresa um aumento no percentual tributário a ser recolhido sobre
o faturamento, além de exigências acessórias como CETESB, Bombeiros, entre
outros. Assim, caberá ao contador, identificar os impactos econômicos e financeiros
que não foram contemplados pelo Modelo proposto.
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REFERÊNCIAS
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47
APÊNDICES
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APÊNDICE A – Roteiro de Estudo de Caso
1 INTRODUÇÃO
Será realizado um levantamento de dados sobre as demonstrações financeira
do período de um ano da Vanda Roupas, e estruturar suas operações para
melhorar seu gerenciamento e controle.
1.1 Relato do trabalho realizado referente ao assunto estudado
As informações serão coletadas através de entrevistas com o dono da
empresa.
1.2 Discussão
Através da pesquisa será realizado confronto entre teoria e prática, através de
referencial teórico estudado.
1.3 Parecer final
Parecer final sobre o caso e sugestões da necessidade de a empresa ter seu
ativo estruturado para otimizar seus investimentos.
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APÊNDICE B – Roteiro de Observação Sistemática
I DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Empresa:
Localização:
Cidade: Estado:
Atividade:
II ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS
1 Evolução da visão e missão da empresa
2 Processo de levantamento de dados para tomada de decisão
3 Demonstrações Contábeis
4 Uso dos dados financeiros
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APÊNDICE C – Roteiro Histórico da Empresa
I DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Empresa:
Localização:
Cidade: Estado:
Atividade:
II ASPECTOS HISTÓRICO DA EMPRESA VANDA ROUPAS
1 Surgimento
2 Missão, Visão, Valores, Crenças
3 Evolução
4 Serviços prestados
5 Concorrentes
6 Clientes
7 Relatórios de resultados
8 Perspectivas
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APÊNDICE D – Roteiro de Entrevista para o Proprietário da Empresa
I DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Cargo:
Escolaridade:
Experiências Profissionais:
Outras Experiências:
Residência / Local:
II PERGUNTAS ESPECÍFICAS
1. Quais os principais serviços oferecidos pela empresa?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
2. Como é realizado o controle de suas operações?
___________________________________________________________________
__________________________________________________________________
3. Em sua empresa, há análises para demonstrar se seus resultados estão
sendo satisfatórios?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
4. Para você, qual a importância de ter suas operações bem estruturada e bem
desenvolvida para o seu controle e gerenciamento?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
5. Quais são suas perspectivas futuras e quais são seus objetivos para o
crescimento da empresa?
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___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
6. Como é realizado o seu controle de estoque?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
7. Quais controles financeiros são praticados na empresa?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________