um estudo de casos sobre o modelo de universidades ... · modelo de universidade corporativa de...
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INSTITUTO DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO DA
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
COPPEAD/UFRJ
Um Estudo de Casos Sobre o Modelo
de Universidades Corporativas no Setor de
Telecomunicações do Brasil
Fernanda Andrade de Abreu
Dissertação apresentada ao corpo docente do Instituto de Pós-Graduação e Pesquisa em
Administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro como parte dos requisitos
necessários à obtenção do grau de Mestre
Orientador: Cesar Gonçalves Neto
Rio de Janeiro – Dezembro de 2004
ii
Um Estudo de Casos Sobre o Modelo de Universidades Corporativas
no Setor de Telecomunicações do Brasil
Fernanda Andrade de Abreu
Dissertação submetida ao corpo docente do Instituto de Pós-Graduação e
Pesquisa em Administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro como
parte dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre.
Aprovada por:
_______________________________________________
Prof. Cesar Gonçalves Neto – Orientador
Ph.D. Coppead/UFRJ.
_______________________________________________
Profa. Úrsula Wetzel
D.Sc. Coppead/UFRJ.
_______________________________________________
Profª. Cristiane Machado Quental
D.Sc. Fiocruz.
Rio de Janeiro – Dezembro de 2004
iii
Abreu, Fernanda Andrade.
Um Estudo Sobre o Modelo de Universidades Corporativas no Setor
de Telecomunicações do Brasil / Fernanda Andrade de Abreu. Rio de
Janeiro: COPPEAD, 2004.
ix, 124. il.
Dissertação – Universidade Federal do Rio de Janeiro, COPPEAD.
1. Universidade Corporativa. 2. Conhecimento.
3.Telecomunicações. 4. Tese (Mestrado – COPPEAD/UFRJ). I. Título
iv
NÃO SE PODE ENSINAR ALGUMA COISA A ALGUÉM ,
PODE-SE, APENAS, AUXILIAR A DESCOBRIR POR SI MESMO.
Galileu Galilei.
v
Agradecimentos
Gostaria de agradecer a turma de 2002 do mestrado, aos professores e
funcionários do Coppead. Foi muito bom ter conhecido pessoas tão especiais num
ambiente tão acolhedor. Com certeza carregarei vocês no meu coração para sempre.
Ao Paulo e o Gabriel (“e quem mais chegar”) pelo imenso apoio e amor
demonstrados a todo instante. Sem vocês eu não teria chegado até aqui.
Ao Professor Cesar, pela paciência, confiança, empenho e persistência
demonstrados durante este longo caminho.
A Deus que colocou estas e todas as outras pessoas queridas no meu caminho.
vi
Resumo
ABREU, Fernanda Andrade As Empresas do setor de Telecomunicações e a
Gerência do Conhecimento: Um Estudo Sobre o Modelo de Universidades
Corporativas no Brasil
Orientador: César Gonçalves Neto. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2004.
Dissertação (Mestrado em Administração)
Tendo em vista a importância cada vez maior do conhecimento nas organizações,
torna-se fundamental o investimento em esforços relacionados à gestão dos mesmos. O
presente trabalho buscou se aprofundar na questão do aprendizado nas empresas que
atuam no setor de telecomunicações do Brasil, com especial atenção ao modelo das
Universidades Corporativas.
O trabalho busca investigar quais áreas das empresas que atuam no setor de
telecomunicações do Brasil recebem mais investimento de treinamento e qual a
relevância destas áreas para o seu negócio. Dentro de uma estrutura de avaliação, busca
identificar o grau de alinhamento dos processos de treinamento e desenvolvimento com a
estratégia de negócios da empresa e com relação ao modelo de Universidade
Corporativa.
vii
Abstract
ABREU, Fernanda Andrade As Empresas do setor de Telecomunicações e a
Gerência do Conhecimento: Um Estudo Sobre o Modelo de Universidades
Corporativas no Brasil
Orientador: César Gonçalves Neto. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2004.
Dissertação (Mestrado em Administração)
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LISTA DE SIGLAS
ANATEL Agência Nacional de Telecomunicações
CDMA Code Division Multiple Access
CRM Customer Relationship Management
GSM Global System for Mobile Communication
KVB Visão baseada em Conhecimento
MBA Master in Business Administration
OCDE Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico
RBV Visão Baseada em Recursos
RH Recursos Humanos
SMS Short Message System
T&D Treinamento e Desenvolvimento
TDMA Time Division Multiple Access
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LISTA DE ILUSTRAÇÕES
FIGURAS Página
Figura 1: Gráfico do Crescimento Mensal de Celulares no Brasil (2003/2004) 4
Figura 2: Atividades essenciais para a construção do conhecimento organizacional 9
Figura 3: Posição Competitiva das Combinações de Conhecimento 14
Figura 4: Espiral de transformação do conhecimento Tácito x Explícito 17
QUADROS Página
Quadro 1: Receita Operacional Líquida de Serviços de Informação 3
Quadro 2: Receita Operacional Líquida de Serviços de Informação (detalhado) 3
Quadro 3: Diferenças entre Centro de Treinamento e Universidade Corporativa 33
Quadro 4: Análise da Identificação de Áreas de Conhecimento 92
Quadro 5: Análise de Elementos de Governança 94
Quadro 6: Análise de Financiamento 95
Quadro 7: Análise da Direção Estratégica e Política 96
Quadro 8: Análise da Infra-Estrutura e Tecnologia de Aprendizado 97
Quadro 9: Análise de Parcerias Intelectuais 98
Quadro 10: Análise das Funções de Marketing 99
Quadro 11: Análise de Gerência e Administração 100
Quadro 12: Análise de Gerenc iamento da Inteligência 100
Quadro 13: Análise da Infra-estrutura de Motivação ao Desenvolvimento 101
Quadro 14: Análise de Padrões Regulatórios 102
Quadro 15: Análise de Programas de Desenvolvimento Gerencial 103
Quadro 16: Análise de Sistemas e Procedimentos de Garantia de Qualidade 104
Quadro 17: Análise de Proteção do Conhecimento 104
Quadro 18: Resumo da Análise dos Fatores nos Estudos de Caso 116
x
SUMÁRIO
1. O tema do estudo 1
1.1. O Problema na forma de pergunta.............................................................................1
1.2. Objetivo da pesquisa.................................................................................................. 1
1.3. Relevância do estudo ................................................................................................. 1
1.4. Delimitação do estudo ................................................................................................ 4
2. Conhecimento 5
2.1. Definições de Conhecimento .....................................................................................5
2.2. Tipologias de Conhecimento...................................................................................... 6
2.3. Conhecimento na Organização.................................................................................. 7
2.4. Ativos do conhecimento ...........................................................................................10
2.5. A Transferência de conhecimento............................................................................15
2.6. Gestão do Conhecimento.........................................................................................19
2.7. Comunidades de Conhecimento ..............................................................................24
2.8. Universidades Corporativas .....................................................................................26
2.9. Universidade Corporativa x Centro de Treinamento ...............................................36
2.10. Modelos de Classificação das Universidades Corporativas ............................39
2.11. Modelo de Avaliação de Dealtry.......................................................................40
3. Metodologia 48
3.1. O tipo de pesquisa....................................................................................................48
3.2. Seleção dos Casos...................................................................................................49
3.3. Objetivos da Pesquisa..............................................................................................49
xi
3.4. O questionário da entrevista com as empresas.......................................................50
4. Resumo dos Casos 53
4.1. Empresa A................................................................................................................53
Identificação de Áreas de Conhecimento 53
Modelo de Universidade Corporativa 54
4.2. Empresa B................................................................................................................60
Identificação de áreas de conhecimento 61
Modelo de Universidade Corporativa 62
4.3. Empresa C ...............................................................................................................69
Identificação de áreas de conhecimento 69
Modelo de Universidade Corporativa 70
4.4. Empresa D................................................................................................................74
Identificação de áreas de conhecimento 75
Modelo de Universidade Corporativa 76
4.5. Empresa E................................................................................................................82
Identificação de áreas de conhecimento 83
Modelo de Universidade Corporativa 84
4.6. Empresa F................................................................................................................90
Identificação de áreas de conhecimento 90
Modelo de Universidade Corporativa 91 5. Análise dos Resultados 97
5.1. Identificação de áreas de conhecimento..................................................................97
5.2. Modelo de Universidade Corporativa de Dealtry .....................................................98
6. Conclusões 111
6.1. Recomendações para pesquisas futuras............................................................... 121
7. Referências Bibliográficas 122
8. Anexo 1
xii
1
1. O TEMA DO ESTUDO
1.1. O PROBLEMA NA FORMA DE PERGUNTA
Esta dissertação tem por objetivo responder as seguintes questões: Qual o
panorama no setor de telecomunicações brasileiro quanto à implantação do modelo de
universidade corporativa? Como as empresas que atuam neste setor alinham as suas
necessidades de treinamento e desenvolvimento com as suas estratégias de negócio?
1.2. OBJETIVO DA PESQUISA
O trabalho busca investigar quais áreas das empresas que atuam no setor de
telecomunicações do Brasil recebem mais investimento de treinamento e qual a
relevância destas áreas para o seu negócio. Dentro de uma estrutura de avaliação, busca
identificar o grau de alinhamento dos processos de treinamento e desenvolvimento em
relação ao modelo de Universidade Corporativa. Especificamente, este trabalho busca
responder as seguintes questões:
- Qual o grau de alinhamento das necessidades de treinamento em relação as
estratégias de negócio das empresas estudadas?
- Qual o grau de aderência e estágio de evolução das empresas em relação ao
modelo de Universidade Corporativa desenvolvido por Dealtry?
1.3. RELEVÂNCIA DO ESTUDO
Em resposta à velocidade das mudanças impostas pela atualidade, indivíduos e
organizações têm uma necessidade cada vez maior de se atualizarem, ou até mesmo de
substituírem antigas competências por outras, muitas vezes inteiramente novas. O valor
do conhecimento, bem como da capacidade de aprender rapidamente, passam a ser
importantes diferenciais de competitividade no mundo contemporâneo.
2
A ênfase no conhecimento deve-se, também, ao fato de que as tecnologias líderes
são resultado de enormes esforços de pesquisa e desenvolvimento. As altas taxas de
inovações e mudanças recentes implicam em uma forte demanda por capacitação para
responder às necessidades e oportunidades que se abrem. Exigem, por sua vez, novos e
cada vez maiores investimentos em pesquisa, desenvolvimento, educação e treinamento.
Argumenta-se, desta forma, que os instrumentos disponibilizados pelo desenvolvimento
das tecnologias de informação e comunicação – equipamentos, programas e redes
eletrônicas de comunicação mundiais – podem ser inúteis se não existir uma base
capacitada para utilizá-los, acessar as informações disponíveis e transformá-las em
conhecimento e inovação (LEMOS, 1999).
Nesta trajetória as organizações têm buscado identificar novas e efetivas
alternativas para a gestão de treinamento e desenvolvimento de pessoas e equipes. A
natureza das demandas, a avaliação da eficiência das ações de capacitação fornecidas, e
a análise dos investimentos em qualificação em relação aos resultados que estes geram
para o negócio, entre outras, são questões que instigam o debate das organizações
quanto à estratégia a ser adotada.
Diante deste cenário, as organizações têm procurado evoluir não somente
quanto à concepção e implementação de programas de treinamento, mas também, e
principalmente, quanto ao direcionamento estratégico deste tipo de iniciativa tendo em
vista o contexto empresarial. A proposta de Universidade Corporativa emerge, então,
como uma alternativa para o aprimoramento das áreas de Treinamento e
Desenvolvimento (T&D), como são conhecidas hoje.
A escolha do setor de telecomunicações foi devida a sua importância estratégica
no plano econômico e governamental. Trata-se de um setor dinâmico e complexo,
caracterizado pelo uso intensivo de capital e tecnologia, identificado como potencialmente
valorizado pelo conhecimento.
A Pesquisa Anual de Serviços (PAS) de 2002 do IBGE mostra que o segmento
de serviços de informação gerou um faturamento líquido de R$ 86,8 bilhões, tendo a
3
atividade de telecomunicações a maior participação, contribuindo com cerca de 68% do
total.
Quadro 1: Receita Operacional Líquida de Serviços de Informação (em milhões de reais)
2001 2002
Atividades de Telecomunicações 50.800 59.025
Informática 14.782 17.095
Audiovisual 9.813 10.696
Informação (Total) 75.394 86.816
Fonte: IBGE, Diretoria de Pesquisas, Departamento de Comércio e Serviços. Pesquisa
Anual de Serviços 2001-2002.
A tabela abaixo detalha a receita operacional líquida por tipo de serviço e mostra
que a telefonia celular era responsável por cerca de 30% da receita de telecomunicações
em 2002.
Quadro 2: Receita Operacional Líquida de Serviços de Informação (em milhões de reais)
2001 2002
Serviços de telefonia fixa comutada 24.165 47,6% 32.737 55,5%
Serviços de telefonia celular 12.333 24,3% 17.586 29,8%
Serviços de redes de transporte e outros serviços 10.480 20,6% 2.522 4,3%
Trunking e Outros serviços de telefonia Celular 70 0,1% 436 0,7%
Serviços de Telecomunicações por satélite X X 547 0,9%
Outros serviços 3.751 7,4% 5.198 8,8%
Total 50.800 100% 59.025 100%
x: Não pesquisado em 2001
Fonte: IBGE, Diretoria de Pesquisas, Departamento de Comércio e Serviços. Pesquisa
Anual de Serviços 2001-2002.
O dados de crescimento do mercado de telefonia celular parecem indicar que este
setor em breve deverá atingir a maturidade. No primeiro semestre de 2004 os índices de
crescimento mensal de usuários de telefonia celular no Brasil foram superiores ao de
4
2003. No segundo semestre estes índices têm apenas acompanhado os de 2003. Caso
se repitam nos meses de outubro a dezembro as mesmas taxas de crescimento mensal
de 2003, o Brasil terminará o ano com 66 milhões de celulares.
Figura1: Gráfico do Crescimento Mensal de Celulares no Brasil em 2003 e 2004
Fonte: Anatel
Estes valores têm por objetivo dimensionar a importância do setor de
telecomunicações para a economia brasileira e acrescentar relevância ao objetivo do
trabalho em pesquisar o desenvolvimento de ações de aprendizado em um setor onde a
contínua introdução de tecnologias exige uma constante atualização de seus funcionários
e parceiros.
1.4. DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
O tema Gerência do Conhecimento é bastante amplo, podendo ser abordado sob
diversos aspectos e aplicações. Esse trabalho pretende restringir o foco na caracterização
das empresas dentro dos aspectos relacionados à aplicação da gerência do
conhecimento através do modelo de Universidades Corporativas e será realizado junto as
seis empresas que atuam no setor de telecomunicações do Brasil (nacionais ou
estrangeiras) que se disponibilizaram a conceder entrevistas.
5
2. CONHECIMENTO
2.1. DEFINIÇÕES DE CONHECIMENTO
Para definir e localizar o conhecimento, Davenport e Prusak (1998) diferenciam três
grandes classes de elementos. São eles:
Dado: é um conjunto discreto e objetivo de fatos sobre um determinado evento. É,
portanto, a parcela quantificável e objetiva do estoque de informação e conhecimento
de uma empresa, e usualmente está armazenado em bancos de dados ou
documentos da empresa;
Informação: é uma mensagem contendo um emissor e um receptor e cujo significado
envolve uma nova interpretação baseada em um conjunto de dados. Dentro de
qualquer empresa há um complexo e contínuo fluxo de informações, seja por meios
tecnológicos, como sistemas computacionais, ou por meio da interação entre as
pessoas;
Conhecimento: é uma mistura fluida de experiências, valores, informação contextual e
intuição, formando um framework (um “painel”) na mente de uma pessoa que a
habilita a avaliar e obter novas experiências.
Para Davenport, De Long e Beers (1998), conhecimento é informação combinada com
experiência, contexto, interpretação e reflexão.
Para Stair (1998), conhecimento significa aplicar um conjunto de regras,
procedimentos e relações a um conjunto de dados para que este atinja valor
informacional. Uma informação idêntica, da mesma forma que um recurso físico, terá
diferente valor para pessoas, locais e tempos diferentes, variando então seu valor
econômico conforme o contexto existente.
6
O simples acúmulo da informação, entretanto, não pode ser caracterizado como
conhecimento. A informação, na forma do dado estruturado, pode apenas representar o
conhecimento, mas não é o seu sinônimo (BARROSO E GOMES, 1999).
Muitas pessoas tratam o conhecimento como uma informação de alto nível, mas ainda
uma informação. Recentemente alguns acadêmicos passaram a defender a tese de que,
apesar de informação ser uma forma avançada de dados, conhecimento não é uma forma
avançada de informação. Defendem ainda a crença de que ter informação não é o mesmo
que saber e, finalmente, que o conhecimento é a coordenação intencional de ações
(purposeful coordination of action). Esta visão contemporânea, mais holística, pressupõe
o conhecimento como um processo (ORLIKOWSKI, 2002).
2.2. CONHECIMENTO TÁCITO X CONHECIMENTO EXPLÍCITO
Os primeiros estudos sobre conhecimento tácito (ou que sabemos mais do que
podemos dizer) foram feitos por Polanyi (1966). Segundo Polanyi, o conhecimento que
pode ser expresso em palavras e números representa apenas a ponta do iceberg do
conjunto de conhecimentos como um todo. Seus estudos buscaram estabelecer uma
divisão entre dois tipos de conhecimento: o conhecimento tácito e o conhecimento
explícito. Para Polanyi, o conhecimento tácito é pessoal, específico ao contexto e, assim,
difícil de ser formulado e comunicado. É relacionado à experiência do indivíduo. Já o
conhecimento explícito ou codificado refere-se ao conhecimento transmissível em
linguagem formal e sistemática.
Nonaka e Takeuchi (1997) realizaram uma distinção de tipos de conhecimento que
tem sido amplamente empregada, pois se trata de uma maneira prática de abordar o
assunto. Os autores dividiram o conhecimento em dois tipos:
• Conhecimentos Explícitos: são os conhecimentos estruturados e capazes de serem
verbalizados. É a parte estruturada e objetiva do conhecimento, aquela que pode ser
transportada, armazenada e compartilhada em documentos e sistemas
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computacionais. Fazem parte do conhecimento explícito: normas, registros
bibliográficos, livros, procedimentos de trabalho e outros;
• Conhecimento Tácito: são os conhecimentos inerentes às pessoas, isto é, as
habilidades que esta possui. Trata-se, portanto, da parcela não estruturada do
conhecimento, a qual não pode ser registrada e/ou facilmente transmitida à outra
pessoa.
Nas organizações de negócios, o conhecimento tácito é considerado como a
chave que vai resolver os problemas e criar novos valores, enquanto que ao
conhecimento explícito é designado apenas o papel de suporte (BARROSO E
GOMES, 1999).
2.3. CONHECIMENTO NA ORGANIZAÇÃO
O avanço das tecnologias de informação e o crescimento econômico mundial
trouxeram a necessidade de as organizações estabelecerem diferenciais para garantir a
fidelização dos clientes e sobreviverem à concorrência, potencializada por uma economia
global. Para isso as empresas estão cada vez mais investindo em seu capital humano,
tornando o aprendizado uma estratégia de desenvolvimento organizacional com o objetivo
de garantir a sobrevivência da empresa no mercado (ALPERSTEDT, 2000).
Segundo Drucker (1993), o valor é criado pela produtividade e pela capacidade de
inovar, aplicando o conhecimento ao trabalho, criando os ‘trabalhadores do
conhecimento’, fazendo com que novos desafios se façam presentes: a produtividade do
trabalho com o conhecimento e a formação deste novo trabalhador.
O desenvolvimento do trabalho com o conhecimento em uma organização está
diretamente relacionado ao desenvolvimento estratégico de suas competências /
capacidades essenciais (core competence / core capabilities ), como propõe Leonard
(1995). Esta autora enfatiza a importância da realização de quatro atividades inter-
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relacionadas (tendo como uma forte preocupação a inovação de produtos e processos na
empresa) que são chave para a construção do conhecimento organizacional.
Figura 2: Atividades essenciais para a construção do conhecimento organizacional
(adaptado de Leonard, 1995)
A primeira destas atividades é o compartilhamento da tarefa de solução de
problemas, que se preocupa em reunir visões diferentes para sua análise. Um único
indivíduo apresenta uma certa especialização profissional, um estilo cognitivo preferido
(por exemplo, uma preferência por fatos e experiência versus uma preferência por
imagens e especulações) e uma preferência por certas ferramentas e metodologias que já
sabe usar. Isso precisa ser balanceado com a participação de outros indivíduos com
características diferentes em uma atividade denominada creative abrasion, ou
confrontação construtiva, que requer um ambiente que não coloque barreiras a
especializações, estilos cognitivos e metodologias diferentes, bem como possua líderes
com habilidades para conduzir esta atividade.
A segunda atividade, implementação e integração da solução em desenvolvimento
no ambiente em que será utilizado, foca o grau e o tipo de envolvimento do cliente
durante o projeto. Estes vão desde um modo de nenhum envolvimento (delivery mode),
um modo de consultas periódicas ao cliente (consultancy mode), um modo em que os
clientes são parte integrante do time de desenvolvimento e influenciam fortemente o
projeto (codevelopment), até um modo em que os clientes assumem todas as
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responsabilidades, ficando os projetistas apenas como tutores (apprenticeship mode).
Estas alternativas são mais ou menos viáveis conforme o tipo de projeto em
desenvolvimento. Representam possibilidades diferentes de intercâmbio de
conhecimentos, talvez sendo o codevelopment a alternativa mais interessante de forma
geral.
Uma terceira atividade é a existência de um clima que tolere e mesmo encoraje a
experimentação e a visualização de soluções por intermédio da criação de protótipos,
desenvolvendo mecanismos para assegurar que a organização aprenda com estas
atividades. É necessário distinguir as falhas “inteligentes”, resultados de experimentos
criativos em busca de uma inovação e que precisam ser repensados, e não descartados.
Há também a necessidade de se ficar atento aos erros detectados pelas ”más práticas“
(bad practices) e aos ensinamentos provenientes dos experimentos não previstos e que
naturalmente ocorrem no cotidiano da empresa. A realização de uma análise crítica ao
final do projeto ou de suas etapas (postproject audit) é a melhor forma de avaliar estas
atividades e registrar os conhecimentos adquiridos.
A quarta e talvez mais extensa atividade refere-se a importar e absorver
conhecimentos tecnológicos e de mercado. Em termos de mecanismos de acesso a
fontes de conhecimentos tecnológicos, pode-se pensar desde a observação informal de
alguma fonte, a realização de benchmarking, até a realização de alianças e joint-ventures .
As principais fontes externas de conhecimentos tecnológicos são as empresas
(competidores ou não), universidades, fornecedores, clientes, consultores e órgãos
governamentais de pesquisa. São fontes que tanto geram publicações como contam com
pessoas que podem ser contatadas por e-mail, telefone ou por visitas in loco.
Em termos de obtenção de conhecimentos da demanda do mercado consumidor,
três possibilidades básicas estão presentes:
– técnicas de pesquisa de mercado convencionais, quando se trata de um
desenvolvimento voltado a necessidades bem conhecidas e articulado ao emprego de
tecnologias amadurecidas;
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– uso de técnicas em que há maior imersão do projetista no ambiente do cliente
em potencial (empathic design), defendido por Leonard & Rayport (1997), nos casos em
que ou as necessidades ou as tecnologias não são bem conhecidas e articuladas;
– técnicas de experimentação, cenários para o futuro e extrapolação de
tendências, quando tanto as necessidades como as tecnologias apresentam um grau de
incerteza muito elevado.
Em outra abordagem estratégica relevante sobre o conhecimento empresarial,
Davenport & Prusak (1998) propõem que este conhecimento deve ser analisado sob uma
perspectiva de mercado, sendo que as pessoas executam alternadamente o papel de
vendedores, compradores e corretores de conhecimentos, e os tipos de pagamentos são,
em ordem decrescente de importância, a reciprocidade, a reputação e o altruísmo. Há
alguns sinais de mercado que indicam onde o conhecimento pode estar mais presente na
organização e como obter acesso a ele: a posição e a educação formal das pessoas; as
redes informais entre pessoas; as comunidades de práticas de algum tipo de habilidade.
Como todo mercado, também podem ocorrer algumas distorções como monopólios,
escassez artificial e barreiras aos negócios.
Há cinco modos que estes últimos autores descrevem como formas de se gerar
conhecimentos: aquisição (comprar outra empresa, contratar uma pessoa etc.) ou aluguel
(financiar pesquisas em uma universidade, por exemplo); dedicar recursos (montar um
grupo para pesquisar alguns conhecimentos, por exemplo, grupo de P&D); fusão (criar um
ambiente de redundância ou “criação abrasiva”, em que vários grupos independentes
disputam para encontrar a solução de um mesmo problema); adaptação (instalar um
sentido de crise na empresa); criar redes de trabalho (networks). Todos estes modos
devem ser valorizados pela organização e ocorrer de forma coordenada.
2.4. ATIVOS DO CONHECIMENTO
Os estudos pioneiros de Sveiby sobre ativos intangíveis na segunda metade da
década de 80 (apud Sveiby, 1997) e os artigos de Stewart (1994;1997) sobre o
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brainpower no início da década de 90 - que viriam mais tarde dar origem ao termo capital
intelectual - buscaram deixar claro que cada vez mais os ativos capazes de produzir fluxo
financeiro para as organizações não estariam listados em seus balanços patrimoniais.
Em seus estudos, Drucker (1993) defendeu que essa era uma tendência e que em
pouco tempo toda economia estaria numa nova era onde os recursos escassos seriam,
de alguma forma, baseados no ativo intangível mais importante que os indivíduos e as
organizações podiam deter: o conhecimento. Referindo-se à capacidade cognitiva dos
indivíduos de transformar informação em conhecimento, Drucker sustenta que a única
maneira de uma empresa competir num mundo onde todos têm acesso aos mesmos
recursos, inclusive tecnologia e informação, é fazer indivíduos, que são pessoas comuns,
produzirem resultados extraordinários.
Reconhecendo a capacidade humana como única capaz de produzir
conhecimento, ele antecipou um novo modelo de administração centrado nos
trabalhadores do conhecimento. Estes trabalhadores seriam responsáveis por produzir
conhecimento e agregá-lo aos bem produzidos como forma de diferenciá-los no mercado.
Desta forma, antecipou a importância que os bens intangíveis e que os componentes
intangíveis dos bens tangíveis, viriam a representar para a economia mundial. E ainda
nos legou a fórmula para se livrar da armadilha da comoditização: agregar conhecimento
aos bens.
A partir de 1996 a Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico -
OCDE, inicia a publicação de uma série de relatórios que só fizeram ratificar as idéias de
Drucker, reconhecendo e definindo a Economia do Conhecimento como: "uma economia
onde a criação e o uso do conhecimento é o aspecto central das decisões e do
crescimento econômico” (OCDE, 1998).
Segundo Ghemawat (1999), os fatores estruturais de um determinado setor, ou
indústria, explicam, em média, apenas de 10 a 20% da rentabilidade de uma empresa.
Cerca de 40 a 60% de seu desempenho pode ser atribuída às variações no contexto
econômico e os 20% a 50% restantes são creditados à forma com que as empresas
competem dentro de seu próprio setor. Diz-se que uma empresa goza de vantagem
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competitiva quando obtém retornos financeiros superiores aos dos seus concorrentes do
setor. Assim como os estudos dos fatores estruturais dominaram a década de 80, a
década de 90 foi marcada pela emergência da lógica dominante da criação do valor em
oposição à lógica passada de que apenas custos menores explicavam a vantagem
competitiva de algumas empresas sobre as demais.
Mas não basta apenas criar vantagem competitiva; é preciso sustentá-la também.
Duas correntes contemporâneas (GHEMAWAT, 1999) buscam visões sobre este mesmo
problema: a visão baseada em atividades e a visão baseada em recursos (RBV). A
primeira confere importância vital à complexidade dos elos entre as atividades executadas
pela empresa vencedora. A segunda credita aos recursos - tangíveis, intangíveis e
capacitações - a sua fonte de vantagem sobre os demais. A visão baseada em atividades
parece bastante útil para explicar a inimitabilidade do desenho de negócios das
empresas, mas a visão baseada em recursos lida melhor com as questões dinâmicas da
sustentabilidade.
Uma síntese destas duas correntes propõe a combinação das duas visões em um
ciclo interativo de duas etapas de obtenção de vantagens competitivas sustentáveis:
(1) fazer comprometimentos concentrados dos recursos e;
(2) orquestrar propositalmente as atividades executadas pela empresa num
processo incremental muitas vezes chamado de desenvolvimento de
capacidades (GHEMAWAT, 1999).
Para um recurso ser considerado estratégico pela RBV, ele deve atender a três
pressupostos básicos:
(1) contribuir para sustentar a posição competitiva da empresa, conhecido como o
requisito da demanda;
(2) ser difícil de imitar e permanecer raro ao longo do tempo, conhecido como o
requisito da escassez, e;
(3) poder ser usufruído pela empresa detentora do recurso, conhecido como o
requisito da apropriabilidade.
13
Segundo a RBV, somente se um recurso atender à estes três requisitos poderá ser
considerado como fonte de vantagem competitiva sustentável (HAMEL e PRAHALAD,
1995).
Grant (1996) articulou os fundamentos teóricos da visão baseada no conhecimento
(KVB) que, como uma extensão da RBV, sustenta que o conhecimento das organizações
é, em última análise, o recurso chave para a obtenção de vantagem competitiva
sustentável.
Enfim, se usarmos os conceitos de conhecimento tácito e explícito combinados às
faculdades individual e coletiva dos detentores do conhecimento podemos estudar quais
tipos de conhecimento se enquadram na zona de criação de valor da RBV (COOK e
BROWN, 1999)
Figura 3 - Posição Competitiva das Combinações de Conhecimento
O quadro da figura 3 mostra como as diversas combinações do conhecimento se
comportam quando analisadas nas dimensões da sua escassez e apropriabilidade e
aponta o conhecimento tácito-coletivo das organizações como o recurso estrategicamente
mais importante.
Parece claro que o conhecimento coletivo-explícito e o individual-explícito estão
dispersos nos bancos de dados e relatórios e que o individual-tácito está com as pessoas,
14
mas não é nada fácil enxergar o coletivo-tácito. Isto porque, ao contrário dos demais, ele
não se encontra individualizado, mas disperso e potencial. Ele precisa ser
operacionalizado para ser apropriado. Um modelo que pode ajudar na compreensão da
apropriação do conhecimento tácito coletivo é o que considera os ativos cognitivos de
uma organização como chaves para a criação e apropriação do conhecimento
organizacional (CATALDO, 2004). A visão sobre os ativos cognitivos pressupõe que os
ativos de conhecimento de uma organização podem ser de dois tipos:
(1) ativos baseados em informação e;
(2) ativos baseados em cognição, ou ativos cognitivos.
A combinação sistemática e eficiente destes dois conjuntos de ativos traria a excelência
na gestão dos ativos de conhecimento para criar valor para as organizações.
Os ativos baseados em informação representam todo o conhecimento-recurso que
pode estar armazenado sob alguma forma ou à disposição da organização, seja em meio
físico seja na memória dos indivíduos sob a forma de experiências acumuladas. Segundo
esta visão, são ativos baseados em informação:
(1) todo o conhecimento explícito armazenado sob a forma de informação ou
processos em meios físicos na organização ou que pode ser adquirido fora
dela;
(2) todo o conhecimento tácito dos indivíduos que pertencem à organização ou
que podem ser compartilhados por ela.
Os ativos cognitivos seriam os responsáveis por garantir a integridade e a
eficiência das múltiplas conversões entre conhecimento tácito e explícito responsáveis
pela criação de conhecimento novo nas organizações. São ativos cognitivos:
(1) a capacidade cognitiva individual dos membros da organização;
(2) o potencial transacional de cada indivíduo da organização;
(3) os ambientes fomentadores da produção do conhecimento segundo a Teoria
da Criação do Conhecimento Organizacional e;
(4) todo o suporte analítico à tomada da decisão.
Esta visão sustenta que a excelência na gestão do conhecimento organizacional
seja fruto da habilidade da organização em:
15
(1) adquirir e manter disponíveis ativos de informação e cognição superiores aos
seus concorrentes e;
(2) combiná-los de forma mais eficiente que seus concorrentes (CATALDO, 2004).
2.5. A TRANSFERÊNCIA DE CONHECIMENTO
Pouco depois de Peter Drucker lançar suas idéias sobre uma emergente
sociedade do conhecimento, Nonaka e Takeuchi (1997) publicaram uma teoria para
explicar a inovação nas empresas. Nonaka e Takeuchi perceberam que, embora
muitas teorias administrativas surgidas na década de 80 reconhecessem a
importância do conhecimento para a sociedade e para as organizações, elas se
preocupavam basicamente com a aquisição, o acúmulo e a utilização do
conhecimento. Em sua teoria, eles se concentraram na explicação da criação do
conhecimento nas organizações.
Segundo eles, Drucker não reconhecia a necessidade da interação humana no
processo de conversão do conhecimento. Para Nonaka e Takeuchi (1997), as
organizações produzem conhecimento novo não apenas através do conhecimento
agregado de seus indivíduos, mas principalmente pela interação contínua destes
conhecimentos em um processo que chamaram de espirais do conhecimento. A teoria
pressupõe que o conhecimento organizacional é criado quando o conhecimento tácito
dos funcionários e o conhecimento explícito da organização interagem continuamente.
A idéia de que a criação do conhecimento nas organizações é um processo
interno e passível de gestão não era nova quando Nonaka e Takeuchi publicaram sua
teoria. Senge (1990) já havia proposto o modelo das learning organizations .
Entretanto, Nonaka e Takeuchi (1997), argumentaram que o aprendizado
organizacional de Senge representava apenas uma das quatro formas possíveis de
conversão de conhecimento. Eles estavam propondo uma teoria mais geral e
abrangente capaz de explicar, entre outras coisas, o processo de criação de inovação
nas empresas, conforme descrito a seguir.
16
Figura 4: Espiral de transformação do conhecimento Tácito x Explícito - Adaptado de
Nonaka e Takeuchi (1997, p. 80).
Ocorrem as seguintes transformações nessa espiral:
- Socialização: é o processo de divisão de experiências, criando conhecimento
tácito, como modelos mentais e habilidades. Por exemplo, quando o aprendiz
trabalha com seu mestre, aprende artesanato através da observação, imitação
e prática.
- Externalização: é o processo de articulação do conhecimento tácito em
conceitos explícitos. Sob a forma de palavras, o conhecimento tácito é
codificado em metáforas, modelos, conceitos e equações que expressam, de
forma reduzida e às vezes distorcida, o conhecimento de um indivíduo. Por
exemplo, os livros sobre gerenciamento de empresas.
17
- Combinação: é o processo de sistematização de conceitos explícitos em
sistemas de conhecimento. Através da análise, categorização e
reconfiguração da informação, diferentes porções de conhecimento explícito
são combinadas em um novo conhecimento explícito. As universidades, por
exemplo, utilizam-se dessa forma de conversão de conhecimento.
- Internalização: refere-se a absorção de conhecimento explícito no
conhecimento tácito. Está relacionado com o “aprender fazendo”, ocorre, por
exemplo, quando o conhecimento é verbalizado através de estórias.
Apesar de ter sido concebida para explicar a criação de inovação nas empresas, a
teoria de Nonaka e Takeuchi vem servindo, de uma maneira mais ampla, como base
para o desenho de ambientes fomentadores da produção de conhecimento nas
organizações.
As empresas buscam codificar e simplificar esse conhecimento de indivíduos e
grupos e torná-la acessível a todos da organização. A codificação dá acesso ao
conhecimento que, de outra forma, existiria apenas na mente das pessoas
(DAVENPORT, 1998). Ela representa ou insere conhecimento em formatos que
podem ser compartilhados, armazenados, combinados e manipulados numa
variedade de maneiras.
O desafio é codificar o conhecimento e, ainda assim, manter intactos seus
atributos distintivos, implementando uma estrutura de codificação que seja tão veloz e
flexível quanto o próprio conhecimento. A empresa busca codificar esse conhecimento
através de vários meios (ex. manuais, projetos de engenharia) para facilitar a
compreensão daquele conhecimento por um número maior de indivíduos na
organização. Através da codificação a empresa incrementa a apreensibilidade do
conhecimento e, portanto a sua transferência entre grupos dentro da matriz ou
subsidiárias. (SANCHEZ e HEENE, 1997).
Szulanski (1998) afirma que o nível de dificuldade para transferir um conhecimento
é proveniente do grau de aderência (complexidade do conhecimento transferido) do
18
conhecimento ao portador, seja ele um indivíduo, grupo de indivíduos ou mesmo uma
empresa. O conhecimento organizacional que passou por um longo processo de
aprendizagem ou orientação tende a ter alta aderência, pois se trata de um
conhecimento tácito embutido na cultura organizacional. Como resultado de uma
investigação empírica o autor cita quatro fatores que influenciam o processo de
transferência do conhecimento.
1) Características do conhecimento transferido:
a) Ambigüidade Causal: É o resultado da incompreensão do novo
contexto no qual o conhecimento está sendo aplicado. São as
dificuldades em replicar este conhecimento para um novo contexto.
b) Falta de Provas: Conhecimento com provas gravadas de processos
usuais ajudam na transferência. Sem essas provas torna-se mais
difícil induzir potenciais receptores para empenhar-se na transferência.
2) Características do transmissor do conhecimento:
a) Falta de Motivação: O transmissor do conhecimento torna-se
relutante para transferir o conhecimento devido ao status , posição e
superioridade que é proveniente deste conhecimento.
b) Necessidade de Confiança: Um transmissor de confiança onde o
receptor sente-se seguro e pode confiar.
3) Característica do receptor do conhecimento:
a) Falta de Motivação: A relutância do receptor em aceitar o
conhecimento vindo de fora, rejeição por usar algo que não foi
criado e desenvolvido internamente, na unidade de negócio.
b) Falta de Capacidade de Absorção: O receptor está impossibilitado
de absorver o conhecimento do transmissor por falta de capacidade,
que é muito baixa para assimilar e aplicar esse novo conhecimento.
c) Falta de Capacidade de Reter o Conhecimento: A habilidade do
receptor em institucionalizar a utilização deste novo conhecimento
reflete na capacidade de retenção. Na ausência desta habilidade,
haverá dificuldades durante a integração do conhecimento recebido,
19
podendo ser até descontinuado o uso e possivelmente voltando ao
seu estado anterior.
4) Características contextuais:
a) Árduo Relacionamento: A transferência do conhecimento,
especialmente quando se trata de um conhecimento tácito, requer a
troca de conhecimento entre as partes. O sucesso desta troca
depende da facilidade de comunicação e da intimidade de
relacionamento entre a unidade transmissora e a unidade receptora.
O fluxo de conhecimento pode ser fortemente incrementado se a abordagem de
rede for aplicada para a administração de empresas, principalmente para as empresas
que possuem uma atuação global. Ao contrário da administração tradicional,
altamente centralizada e hierárquica, que pode sufocar as energias inovativas nas
subsidiárias e que enfatiza o fluxo de conhecimento na direção centro-periferia,
empresas multinacionais devem enfatizar o fluxo de conhecimento em ambas as
direções na relação matriz -subsidiárias e também entre subsidiárias usando a
perspectiva ou abordagem de 'rede' (NOHRIA e GHOSHAL, 1997).
A estrutura em rede constitui um caminho para as empresas entrarem em alianças
estratégicas (ou outras formas de parceria) e assim obter acesso a novo
conhecimento e outros recursos. É uma alternativa importante para a rígida hierarquia
das formas funcionais e multidivisionais e é um modelo organizacional que permite à
empresa desenvolver capacidades e expertise distribuídas, ligar aquelas capacidades
através de ricos fluxos de informação, conhecimento e outros recursos, assim como a
confiança que é necessária como a 'cola' para manter a 'rede' unida. (NOHRIA e
GHOSHAL, 1997).
2.6. GESTÃO DO CONHECIMENTO
O conceito da gestão do conhecimento surgiu nos anos 90, não somente
associado ao processo operacional, mas principalmente à estratégia organizacional
20
(SANTOS, 2001; SVEIBY, 1997). A gestão do conhecimento constitui-se pela contínua
redefinição da proposta organizacional e de como fazer as coisas da organização, de
forma a minimizar o tempo de resposta aos participantes da corporação, com a utilização
do conhecimento criado quando da execução da ação de negócio. Em termos práticos,
refere-se a uma ação estratégica de criação de processos que identificam, capturam e
alavancam o conhecimento (McCAMPBELL et al., 1999).
A gestão do conhecimento tem o papel de cuidar não apenas da infra-estrutura
para registro e organização de conhecimentos explícitos, mas, também, de garantir as
condições ambientais e de formação básica das pessoas, necessárias à manutenção
deste ciclo. De acordo com Bailey e Clarke (2000), a gestão do conhecimento pode ser
compreendida como uma alavanca para a sustentação da competitividade organizacional
futura. Entretanto, pode gerar ansiedade aos gerentes da organização, que precisam
visualizar o que é útil e relevante ao armazenamento de informações. Os autores
registram a presença de três elementos importantes para a gestão do conhecimento: a
tecnologia, a mensuração e o processo. A gestão do conhecimento é inicialmente
retratada por Bailey e Clarke (2000) sob os focos da tecnologia da informação, do capital
intelectual e sob uma ótica prática.
Considerando a tecnologia da informação, a gestão do conhecimento é um
processo organizacional que combina sinergeticamente os dados e as informações
processadas por sistemas informacionais, com a criatividade e a inovação do ser humano
(BAILEY e CLARKE, 2000).
Sob a ótica do caráter prático, a gestão do conhecimento é definida como um
conjunto de procedimentos que administram a criação, a disseminação e a utilização do
conhecimento para a execução dos objetivos da organização (BAILEY e CLARKE, 2000).
Em sua análise, Bailey e Clarke (2000) reconhecem a gestão do conhecimento,
partindo do conceito de capital intelectual e consideram duas questões. A primeira quando
definem ser o conhecimento toda idéia passível de ser utilizável e que apresente valor
organizacional, relevância pessoal e acessibilidade facilitada. A segunda questão retrata a
inserção destas características em uma realidade empresarial, onde cada gerente, para
21
encontrar qual o melhor caminho, precisa analisar a sua organização. Em sua definição, a
gestão do conhecimento é a forma de um gerente poder generalizar, comunicar e explorar
o conhecimento das pessoas em benefício da organização.
Petty e Guthrie (2000) definem a gestão do conhecimento como o processo
responsável pelo gerenciamento do capital intelectual de uma organização que, segundo
Edvinsson (1997) é a posse do conhecimento, da experiência ampliada, da tecnologia
organizacional, do relacionamento com o cliente e de profissionais, que promovem a
competitividade no mercado.
Para Martensson (2000), a gestão do conhecimento é definida como uma
ferramenta operacional ou como uma ferramenta de gerenciamento com foco estratégico.
Como uma ferramenta operacional, é utilizada no tratamento da informação, que acontece
em quatro estágios: coleta, armazenamento, disponibilização e o uso da informação.
Como ferramenta estratégica, tem a função de fundamentar uma estratégia
organizacional de ajuste das competências internas para acompanhar as variações do
ambiente externo.
Para iniciar o processo de criação de uma estratégia de gestão do conhecimento,
a organização precisa construir um sistema para capturar e transferir internamente o
conhecimento e as melhores práticas (MARTENSSON, 2000). Alguns elementos são
considerados essenciais para o sucesso e para a implementação desta estratégia
organizacional, tais como: a comunicação, a criatividade, a cultura e as pessoas, o
compartilhamento de conhecimentos, os incentivos para a participação do processo, o
tempo destinado à aprendizagem, a criação de um sistema de avaliação, o suporte da alta
administração e o contínuo questionamento de qual é a importância do conhecimento
para a organização (MARTENSSON, 2000).
Davenport et al. (1998) estudaram a gestão do conhecimento a partir de empresas
que utilizavam formas de gerenciar o seu conhecimento e constataram quatro objetivos
em relação ao conhecimento: criar um repositório; prover acesso; ressaltar-lo do
ambiente; e por último conscientizar os funcionários que a sua gestão gera vantagens
organizacionais, a partir do seu valor.
22
A gestão do conhecimento é reconhecida por muitas organizações engajadas em
projetos e outras atividades que envolvam a capacidade de processar o conhecimento
(ROWLEY, 1999). É definida por Galagan (apud ROWLEY, 1999) a partir de um elenco
de processos:
1) a geração de novos conhecimentos;
2) o acesso ao conhecimento externo;
3) a representação do conhecimento em documentos e banco de dados;
4) os conhecimentos embutidos em processos, produtos e serviços;
5) a transferência de conhecimento existente na redondeza da organização;
6) a utilização do conhecimento para tomada de decisão;
7) o aumento do conhecimento através de incentivos e da cultura organizacional;
8) a mensuração do valor do conhecimento e;
9) o impacto da gestão do conhecimento.
A gestão do conhecimento, segundo Sveiby (1997) e Von Krogh et al. (2001) é
considerado o processo mais eficiente no gerenciamento organizacional, potencializando
o diferencial competitivo do mercado contemporâneo. Em função desse aspecto,
configura-se também em um paradigma conceitual. O termo gestão, cujo significado é
gerir, administrar ou dirigir processos controláveis, é uma função ou um conceito dinâmico
relacionado com a direção de um conjunto de fluxos de conhecimentos externos ou
internos, captados ou criados, explícitos ou tácitos. O termo é um objeto bastante
abordado em discussões e estudos na área de gerenciamento de negócios e é
denominado por Von Krogh et al. (2001) não como gestão do conhecimento, mas como
capacitação para o conhecimento.
De acordo com McCampell et al. (1999), o sucesso de um projeto de gestão do
conhecimento está na ligação do conhecimento com o desempenho econômico da
organização, na infra-estrutura técnica e organizacional, no padrão flexível da estrutura do
conhecimento e de uma cultura amigável e linguagem compatível; conduzindo, a partir de
práticas motivacionais, a transferência de conhecimentos.
Terra (2002) sugere que um projeto de gestão do conhecimento, para ser
implantado precisa, inicialmente, administrar os conhecimentos da empresa, criando o
23
conhecimento internamente ou optando em buscá-lo fora da empresa. Seguidamente,
criar procedimentos para manter o conhecimento estratégico. O referido autor também
considera o conhecimento nas organizações como um meio de produção patrimonial.
Esse patrimônio corporativo se divide entre a empresa e seus funcionários, e é um
desafio para a organização que tem várias unidades e muitos funcionários e também
áreas que não se comunicam. A gestão do conhecimento é um processo sistemático de
identificação, criação, renovação e aplicação dos conhecimentos estratégicos da
organização, que permite à organização reconhecer o que ela sabe.
Como um processo corporativo, a gestão do conhecimento está focada na
estratégia da organização, nas suas competências, no capital intelectual, na
aprendizagem organizacional, na inteligência empresarial e na educação corporativa. A
gestão do conhecimento visa mensurar a eficiência da empresa, que retrata a prática de
agregar valor à informação e depois disseminá-la (SANTOS, 2001).
De acordo com Terra (2001), os trabalhadores do conhecimento têm questões e
desafios a vencer: mapear o conhecimento individual existente nas empresas; encontrar
as competências da empresa; estimular e facilitar a disseminação do conhecimento tácito
dos trabalhadores; atrair e reter pessoas com as competências requeridas; equilibrar o
trabalho em equipe e o individual; investir em tecnologia da comunicação e informática
para aumentar o conhecimento da empresa, não apenas para acelerar o fluxo de
informações; identificar políticas e processos que modelem comportamentos relacionados
ao estímulo, a criatividade e ao aprendizado; e criar incentivos ao compartilhamento de
conhecimento (TERRA, apud SANTOS, 2001).
Como recomendações estratégicas gerais, pode-se mencionar um conjunto de
regras ou indicadores de sucesso em projetos de gestão do conhecimento elaborados por
Davenport, DeLong & Beers (1998):
- não deve ser o projeto de um indivíduo, mas sim da organização;
- desenvolver uma definição de conhecimento na empresa;
- enfatizar o conhecimento como estoque e fluxo;
- o conhecimento está dentro e fora da mente das pessoas;
24
- criar ambientes para que o mercado de conhecimentos possa florescer
(incentivado pela confiança e reconhecimento);
- dar a mesma importância ao conhecimento em diferentes formatos;
- contextualizar o conhecimento;
- incentivar o aprendizado e a criatividade;
- focalizar o passado / presente e também o futuro;
- reconhecer a importância da experimentação;
- dar a mesma importância para a interface humana e tecnológica;
- procurar formas de avaliação das iniciativas de conhecimento
realizadas, tanto pela mensuração quantitativa como qualitativa.
São barreiras à implantação da gestão do conhecimento (SHARP, 2003, p. 36):
falta de apoio da alta administração, escopo do projeto muito amplo para os recursos
disponíveis, comunicação interna pobre, falta de preparação para uma cultura do
conhecimento ou para a incorporação dos processos do conhecimento, falta de programa
de motivação/incentivo, aquisição de softwares desafiadores com pouco suporte técnico e
falta de uma programação efetiva.
2.7. COMUNIDADES DE CONHECIMENTO
Um dos maiores impactos das tecnologias de informação e comunicação para as
organizações é a expansão dos espaços sociais (LAMFRANCO, 2003 apud PAIXÃO,
2004), ou seja, locais físicos ou virtuais, onde ocorrem interações entre as pessoas.
Comunidades virtuais são grupos de pessoas com interesses comuns que se
comunicam, de forma estruturada, através de meios eletrônicos, principalmente a Internet.
(FILHO, 2002).
O advento da Internet como meio de comunicação ágil, flexível e de baixo custo, e
sua adoção em larga escala pelas organizações foram os propulsores das comunidades
virtuais. Grupos de pessoas com interesses comuns - em uma organização ou em várias -
se formaram paulatinamente, se comunicando através de e-mail, chats e websites.
25
Profissionais de uma área específica passaram a poder trocar informações relevantes
para o seu dia-a-dia, sobre suas "melhores práticas", a forma como estruturaram seus
processos e a compartilhar soluções para os seus problemas mais comuns. Verdadeiras
"comunidades" começaram a se formar nas empresas em torno do compartilhamento de
suas "práticas" (FILHO, 2002).
Para que funcionem melhor, na visão de Lamfranco (apud PAIXÃO, 2004), elas
devem ser voluntárias. Seus membros devem desejar fazer parte delas, pois a fluidez e a
naturalidade da participação de seus membros depende do grau de consenso existente
em relação aos objetivos da comunidade.
O mesmo autor descreve três tipos de comunidade:
Communities of concern: são constituídas por indivíduos com uma preocupação
urgente em comum. Lidam com assuntos relativos aos próprios membros ou relativos a
um grupo mais amplo.
Communities of interest: tratam de assuntos específicos, ligados à difusão da
informação.
Communities of practice: são constituídas por redes de conhecimento nas quais
discussões sobre práticas individuais ou coletivas são efetuadas durante determinado
tempo.
Plaskoff (2003) sugere que as organizações que queiram efetivamente gerenciar o
conhecimento e criar formas de criação do conhecimento devem constituir comunidades
de prática. Para tanto, essas organizações devem se preocupar em criar uma cultura
favorável ao surgimento de comunidades e em assegurar que a comunidade de prática
traga resultados para seus membros e para a organização. Além disto, o autor afirma que
elas devem decidir sobre a forma de participação dos gerentes nas comunidades no início
de suas atividades.
Para Filho (2002), os fatores críticos para sucesso de uma comunidade virtual são:
§ conteúdo, que deve ser útil, rico, dinâmico e atual;
§ abrangência, que precisa ser focada, compatível e interessante;
§ participação que deve ser comprometida, ativa e cordial;
26
§ divulgação, que precisa ser ampla, honesta e permanente; e principalmente
§ mediação, que tem que ser atenta, competente e compreensiva.
As características essenciais ao bom funcionamento de uma comunidade de
prática, segundo Plaskoff (2003) são: participação voluntária, não vinculação entre
resultado da comunidade e avaliação do desempenho, distribuição de liderança, criação
de cultura própria (diferente da organização) e participação dos gerentes (mas não como
líderes). Se estas características estiverem presentes, pode-se esperar como principais
resultados uma maior abertura dos gerentes e maior participação das pessoas no dia-a-
dia da organização. Para que isso ocorra, são necessários ações e comportamentos
específicos tanto do lado da organização em si, quanto dos membros das comunidades.
Uma grande barreira à implementação de uma comunidade de prática é que,
muitas vezes, as práticas de gestão de recursos humanos não são adequadas ao
conceito. Por exemplo, a remuneração praticada pela maior parte das organizações é
baseada no desempenho com foco no indivíduo e não no trabalho em conjunto
(PLASKOFF, 2003).
2.8. GESTÃO DE COMPETÊNCIA
O sucesso das empresas japonesas nos anos 80 levou os países ocidentais a
repensarem suas concepções sobre organização e gerenciamento do trabalho. O
aumento da competição empresarial e da diversificação da linha de produtos oferecidos
pelas empresas como fator de diferenciação favoreceu o surgimento do conceito de
gerenciamento dos recursos humanos, alinhando a estratégia relativa às pessoas à
estratégia empresarial (FLEURY, 1999). Com o surgimento desse enfoque passou-se a
dar maior importância ao desenvolvimento dos funcionários, como recurso para
desenvolver as estratégias empresariais.
Nos anos 90 começou a tomar forma um modelo estruturado de gestão de pessoas, o
Modelo de Gestão por Competências, que tem como peculiaridade considerar a
27
“participação dos funcionários” como sendo “essencial para que a empresa implemente
sua estratégia e crie vantagem competitiva” (LAWLER III, 1998).
Inicialmente, o conceito de competência surgiu com base nas core competencies, ou
competências essenciais, conceito desenvolvido por Prahalad e Hamel (1995). De acordo
com os autores, o aumento de competição entre as empresas, conhecimentos altamente
perecíveis, principalmente sobre a tecnologia, e grande instabilidade são alguns dos
fatores que fizeram – e fazem – com que as empresas passem de uma perspectiva de
estrutura estável para a de instabilidade e generalidade, orientadas por um conjunto de
competências que as diferenciem da concorrência; as posições defensivas dão lugar a um
desenvolvimento de vantagem competitiva que se sustente, e a estratégia alinhada ao
mercado passa a ser uma estratégia que pressupõe que o mercado apresenta tantas
mudanças e possibilidades que torna necessária uma visão consistente para “criar” as
oportunidades de realização.
Assim, esse é um sistema que se liga menos às atividades cotidianas e
operacionais do que os sistemas que ainda têm por base o elemento cargo, e que está
mais voltado para o futuro da organização como um todo, para a sua estratégia
(LEDFORD, 1995). Prever o futuro, contudo, não é tarefa simples; poucas empresas têm
posicionamento estratégico claro, ou visão clara sobre seu futuro, daí a dificuldade em
estabelecer quais competências têm que ser desenvolvidas para se chegar a essa
estratégia. Porém, as organizações que se esforçarem neste sentido certamente
conquistarão uma vantagem competitiva importante sobre as demais (WOOD e
PICCARELLI, 1999).
Os primeiros conceitos de competência surgiram nos estudos de Prahalad e
Hamel (1995), que definiram competência essencial como o conjunto de habilidades e
tecnologias necessárias para agregar valor a uma organização. Para diferenciar as
competências essenciais das não-essenciais, é preciso considerar que uma competência
essencial deve, de acordo com os autores, passar por três testes:
· Valor percebido pelo cliente: as competências essenciais são as habilidades que
permitem à empresa oferecer um benefício fundamental ao cliente;
28
· Diferenciação entre concorrentes: a competência essencial também deve representar
uma característica que torne uma organização única entre seus concorrentes, muitas
vezes não por ser a única a possuir aquela característica, mas sim por possuir essa
competência num grau acima da média do mercado;
· Capacidade de expansão: as competências essenciais são as “portas de entrada para
os mercados do futuro”, ou seja, devem dar vazão a uma gama de novos produtos
imaginados ou serviços a serem gerados a partir dela.
Sob o ponto de vista da Gestão de Pessoas, as competências tendem a estar
relacionadas com os indivíduos que fazem parte da organização. Assim, as competências
individuais devem ser decorrentes das core competencies , que são atribuídas à
organização.
Fleury (1999) define competência como: um saber agir responsável e reconhecido,
que implica em mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que
agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”.
Lawler III (1998) enfatiza, em sua definição, a importância de relacionar
competências com a performance individual. Para ele, competências são “características
demonstráveis de um indivíduo, que incluem conhecimentos, habilidades e
comportamentos, ligados diretamente com a performance”. Esse conceito, que se refere
diretamente ao indivíduo, é importante, já que uma pessoa pode demonstrar as mesmas
competências independentemente de seu cargo atual.
Parry (1998) acrescenta mais três aspectos à definição de competências: para ele,
as competências devem ser “diretamente ligadas à performance do indivíduo” e, dessa
maneira, não deveriam refletir meros traços de personalidade “mensuráveis através de
padrões usualmente aceitos” e passíveis, portanto, de serem “desenvolvidas por meio de
treinamento e desenvolvimento”.
Quanto à sua classificação, as competências podem ser (FLEURY, 1999):
· Competências Técnicas/Profissionais: específicas para uma operação, ocupação ou
tarefa (desenho técnico, operação de um equipamento, finanças).
29
· Competências Sociais: saber ser, incluindo atitudes e comportamentos necessários
para o relacionamento entre pessoas (comunicação, negociação, trabalho em equipe).
· Competências do Negócio: compreensão do negócio, seus objetivos, relações com o
mercado, ambiente sociopolítico (conhecimento em negócio, planejamento, orientação
para o cliente).
O processo de operacionalização de um sistema de Gestão por Competências
passa, necessariamente, pela definição e detalhamento da estratégia da empresa. Diante
de informações como essas, pode-se construir um modelo que transforme necessidades
de mercado em respostas para o mercado (HIPÓLITO, 2000), gerindo recursos humanos
de maneira competitiva. O primeiro passo consiste, portanto, na identificação das
competências organizacionais que adicionem valor à estratégia da organização. Esse
processo considera algumas questões, como o número de competências a serem listadas
e a melhor forma de identificação das competências.
Recomenda-se que se faça uma lista “ao mesmo tempo sintética e completa”
(WOOD e PICCARELLI, 1999). É um erro muito comum a definição de listas enormes de
competências, que, com freqüência, confundem competências com traços e
características de personalidade (PARRY, 1998).
O processo de identificação das competências, obtidas as informações sobre a
intenção estratégica da empresa, passa por três fases (KOCHANSKI, 1998): definição das
competências essenciais da organização, desdobramento em competências coletivas por
áreas ou grupos e, por fim, detalhamento das competências individuais. Após levantar as
competências organizacionais e individuais, dá-se início à elaboração dos níveis de
complexidade do trabalho, work levels, alinhados às competências individuais. Na
seqüência, elabora-se o modelo de competências e as respectivas ferramentas –
remuneração, treinamento, recrutamento e seleção, programas de carreira.
De acordo com KOCHANSKI (1998), “existem várias maneiras de desenvolver um
modelo de competências; todas, porém, estão fundamentadas na descoberta, uma vez
que as competências não são uniformes”. Com o argumento de que não deve haver uma
fórmula rígida para desenhar um sistema de remuneração por competências, já que as
30
organizações variam na estratégia e na especificidade de seus produtos, Lawler III (1998)
desenvolveu um modelo de réguas que auxiliam as empresas a decidirem sobre o escopo
de seu projeto de gestão por competências, pois ainda hoje há organizações cujo sistema
de produção, ao menos em parte, assemelha-se muito aos sistemas tradicionais,
específicos e rotineiros.
Existem alguns parâmetros que devem ser considerados pelas organizações por
determinarem os pontos que mais se adequam à realidade da empresa e, dependendo do
seu porte, até mesmo à realidade de partes da organização. Cada parâmetro, de acordo
com LAWLER III (1998), deverá ser analisado para formar o sistema que mais se adeque
a cada organização, conforme segue:
1. Especificidade X Generalidade. Quanto mais atreladas a um cargo específico,
menos gerais se tornam as competências. Elas podem ser determinadas dessa
maneira quando dizem respeito a um certo cargo ou área da empresa. Já com
relação aos objetivos estratégicos, as competências tendem a ser menos
específicas, e se aplicam a todos os funcionários da organização.
2. Tradicionalismo X Modernidade. O sistema pode também dar ênfase às
competências que já existem na organização, apresentadas por indivíduos de alta
performance, ou então enfatizar novas competências, ainda por serem
desenvolvidas, que estejam ligadas ao plano futuro da empresa. A vantagem de
utilizar competências já existentes é que elas são familiares à organização e se
aplicam bem a organizações estáveis. Porém, em alguns casos é necessário
prever as necessidades futuras.
3. De baixo para cima X De cima para baixo. Pode-se determinar as competências
com base no que os indivíduos utilizam para desempenhar seus papéis, para
então chegar à estratégia da empresa, no topo da estrutura organizacional. Esse
método é muito parecido com o desenho dos sistemas tradicionais, portanto já
conhecido e mais fácil de ser aplicado. Quando se parte da estratégia para as
funções, tem-se como base a premissa de que as competências são mais
relacionadas à estratégia da empresa.
4. Complexidade e precisão X Elegância e simplicidade. É possível definir as
competências requeridas de forma complexa e precisa. Porém, corre-se o risco de
31
deparar os mesmos problemas do sistema de gestão por cargos, entre eles a alta
especificidade, que gera uma grande dificuldade – e custo – para a revisão
periódica do sistema.
5. Observável X Abstrato. Quanto mais observáveis as competências requeridas,
mais são relacionáveis com as necessidades técnicas do trabalho e também com
funções mais técnicas. Por outro lado, são mais fáceis de serem observadas e
desenvolvidas pelos funcionários.
6. Durável X Temporário. Muitas empresas acreditam que irão desenhar um plano de
competências durável. Porém, o que acontece na maior parte das vezes é que o
sistema necessita ser reavaliado. Um exemplo disso são os conhecimentos em
tecnologia, que se modificam muito rapidamente.
7. Remuneração Fixa X Bônus variáveis. Em geral, o mais comum é a adoção de
remuneração fixa, seja porque as empresas estão acostumadas à sua utilização,
seja por causa da própria estrutura de custos das empresas. Especialistas
aconselham, no entanto, a utilização de pagamento fixo para competências
duráveis, e bônus variáveis para remunerar competências temporárias.
8. Valor de Mercado X Valor Estratégico. Num sistema de remuneração por
Competências, as empresas podem relacionar os pagamentos pelas
competências com o seu valor de mercado – ainda utilizando as médias, mínimo e
máximo salariais para determinar o valor de mercado dos indivíduos. Porém, uma
possibilidade é utilizar o mercado como valor de referência, mas com a opção de
remunerar acima ou abaixo, de acordo com o valor estratégico de cada
competência.
Uma vez implementado um sistema de gestão por competências que abrigue todas as
ferramentas de RH, ele deve ser de fácil acesso a todos os funcionários (KOCHANSKI,
1998). Quanto às ferramentas desenvolvidas, a gestão por competências modifica os
sistemas tradicionais de RH desde o seu conceito básico. Ao invés de focarem o cargo,
esses sistemas passam a focar a captação, retenção e desenvolvimento das
competências críticas da Organização. Assim sendo:
· Captação: os sistemas de captação, no novo modelo, passam a buscar as
competências da organização e do grupo em que a pessoa vai estar inserida.
32
· Treinamento e desenvolvimento: esses processos sofrem mudanças significativas
relativamente aos programas tradicionais. Os programas de aprendizado devem viabilizar
o desenvolvimento das competências, e proporcionar um aprendizado “orientado para a
ação”, o que nem sempre é contemplado por aulas descritivas (KOCHANSKI, 1998).
Como conseqüência, as organizações começam a desenvolver novos conceitos de
aprendizagem, como por exemplo a criação das Universidades Corporativas.
· No novo modelo de gerenciamento de carreira, o avanço não ocorre somente no
sentido vertical (WOOD e PICCARELLI, 1999). É necessária, então, a montagem de um
modelo de planejamento de carreira que enfoque as progressões horizontais dos
empregados, em um plano de carreira “ligado às competências” (KOCHANSKI, 1998).
· Novos modelos de avaliação da performance dos funcionários surgem, tais como “auto-
avaliação, avaliação gerencial e feedback de 360 graus” (KOCHANSKI, 1998).
Homer (2001) salienta que as ferramentas por trás da gestão de competências
devem ser suficientemente dinâmicas a ponto de estarem continuamente permitindo a
avaliação da taxonomia das competências utilizadas, bem como sua adequação a cada
momento vivido pela organização.
2.9. UNIVERSIDADES CORPORATIVAS
Dentro das diversas modalidades de aplicação dos conceitos da gestão do
conhecimento, uma das que mais se destaca é o modelo das Universidades Corporativas,
uma forma de transferência e repositório de conhecimento que vem substituir os setores
de treinamento na forma como o conhecemos, apresentando um modelo integrado com a
estratégia da empresa e que engloba toda a cadeia de valor em que ela está inserida.
Uma Universidade Corporativa é uma organização educacional estabelecida e
dirigida por uma empresa. Funciona como um guarda-chuva estratégico abrangendo
todas as necessidades de educação para seus empregados e toda a cadeia de valor,
incluindo fornecedores e consumidores (MEISTER, 1998).
33
Segundo Meister (1998), as empresas não deveriam ver o treinamento apenas
como um meio de ajudar seus empregados a adquirir novos conhecimentos ou mesmo
como um cardápio de habilidades. Deveriam, na verdade, enxergar o aprendizado como
um meio de atingir seus objetivos estratégicos e aumentar sua performance. Uma
Universidade Corporativa é, portanto, uma solução interna centralizada para treinamento
e educação com o objetivo de antecipar-se ao curto prazo de validade do conhecimento e
ao alinhamento do treinamento e desenvolvimento com a estratégia do negócio
(MEISTER, 1998).
A missão de uma universidade corporativa varia entre atingir os objetivos
estratégicos corporativos, comunicar sua cultura e prover um currículo sistemático
(DENSFORD,1998).
De acordo com Meister (1998), em função da velocidade e inovação no
aprendizado, o que se sabe hoje não vai mais adicionar valor amanhã a não ser que as
empresas tenham a habilidade de adaptar suas regras gerais e aprender novas
competências em áreas técnicas, na solução criativa e na liderança.
O conceito das Universidades Corporativas propõe a definição de um currículo
básico baseado nos três C’s: Cidadania Corporativa; Estrutura Contextual; Competências
Básicas do ambiente de negócios. Essas seriam, segundo Meister (1999), as áreas que
contemplam a necessidade dos funcionários em relação a se obter um sólido
conhecimento dos valores, da cultura e tradição da organização, do seu contexto de
operação, de suas competências básicas e dos recursos específicos de cada cargo.
A cidadania corporativa “incute em todos os níveis de funcionários a cultura, os
valores, as tradições e a visão da empresa. Nesse conceito de cidadania está implícita
uma forte identificação com a empresa em que se trabalha e seus valores centrais”
(MEISTER, 1999).
Ainda segundo a autora, a estrutura contextual procura posicionar, para o
funcionário, a empresa dentro de sua cadeia de valor, oferecendo uma noção de seus
negócios, clientes, concorrentes e melhores práticas dos outros.
34
As competências básicas do ambiente de negócios buscam desenvolver “um
conjunto de competências específicas para o negócio da organização, as quais definem a
vantagem competitiva da empresa”.(MEISTER, 1999).
O ponto fundamental de suporte para o sucesso das Universidades Corporativas é
a questão da tecnologia de informação. Segundo a autora, as formas pela qual a
tecnologia de informação é utilizada nas Universidades Corporativas para disseminar o
conhecimento garantem a rápida disponibilidade e amplo acesso, permitindo a
customização do processo de aprendizado.
Para Meister (1998), a escolha da tecnologia a ser utilizada deve levar em conta
três aspectos chave, a serem considerados para o sucesso da implementação de uma
Universidade Corporativa. Em seu modelo, a autora defende a presença de ferramentas
tecnológicas que disponibilizem os recursos de:
- aprendizado via satélite para tornar o aprendizado mais acessível a um menor
custo, tendo a vantagem de atingir grupos de forma interativa;
- aprendizado via rede, utilizando a Internet ou Intranet como canal de
disseminação do conhecimento, tendo a vantagem de prover aprendizado
flexibilizado, customizado para preferências e necessidades individuais, além
de possibilitar medição de performance; e
- tecnologia de realidade virtual, para simulação de situações de processo sem
precisar incorrer nos custos de interrupção de uma linha, tendo a vantagem de
ser uma forma de aprendizado em que o estado da arte da tecnologia do
processo pode ser mais facilmente adaptado.
O funcionamento integrado destas ferramentas gera o que a autora denomina de
“campus virtual”, onde ocorre a troca de conhecimentos e o aprendizado dos funcionários
e membros da cadeia de valor. Deve-se notar, no entanto, que Meister (1998) admite que
a experiência de campo não poderá ser totalmente substituída, pois os sistemas de
virtualização não conseguem contemplar todas as variações resultantes da presença
física, nem a capacidade de improvisação sobre o processo, negligenciando, em parte, o
lado tácito do aprendizado.
35
Finalmente, Meister (1998) ressalta a importância da estrutura organizacional da
empresa e da estratégia a ser seguida para obter o sucesso na implementação.
De acordo com a autora, não existe uma “receita de bolo” a ser seguida, mas
características que, segundo ela, são os requisitos mínimos para se chegar a uma
Universidade Corporativa na empresa. Esses requisitos são:
− Formação de um corpo de governança: é necessário que a empresa possua um
sistema de governança em que os principais executivos definam quais os papéis e
responsabilidades da Universidade Corporativa, e como se diferem do papeis e
responsabilidades dos departamentos de treinamento nas unidades de negócio;
− Construção de uma visão: a visão deve ser o cenário de sucesso que serve como
direção para os movimentos da Universidade Corporativa. Assim como a visão do
negócio, deve ser facilmente comunicável, atingindo a todos os que estão envolvidos
na cadeia de valor;
− Definir a estratégia de financiamento: é a definição de como serão financiados os
recursos para as atividades da Universidade Corporativa, podendo ser alocados
como custo geral da empresa ou diretamente às unidades de negócio. Meister
(1998), sugere que quando não são alocados à empresa, os custos podem ser
cobertos por licenciamento do treinamento aos outros membros da cadeia e a
disponibilidade dos recursos da Universidade Corporativa para uso de outras
empresas;
− Determinação do escopo: é a definição das funções de treinamento que devem ser
centralizadas por questões de custo e eficiência e quais deverão ser
descentralizadas, notadamente as que estiverem em maior contato com o
consumidor;
− Identificar os stakeholders e suas necessidades: Meister (1998) pondera que uma
das principais distinções entre o setor de treinamento e as Universidades
Corporativas é o público a que se destinam. O público das Universidades
Corporativas engloba toda a cadeia de valor no qual a empresa está inserida.
Portanto, é necessário que se identifiquem todas as necessidades de conhecimento e
36
se direcione o foco principalmente naquelas que podem traduzir-se em maior
alavancagem para a empresa. Desta etapa, deve resultar a identificação das
habilidades, conhecimentos e competências necessárias ao negócio da empresa;
− Desenvolvimento de produtos e serviços: desenvolvimento de soluções para as
necessidades identificadas. “Tornar-se uma instituição de ensino de classe mundial
significa tornar-se uma empresa profissional dedicada a ajudar gerentes de negócio a
atingir seus objetivos e estratégias” (MEISTER, 1998);
− Seleção de parceiros: a empresa deve procurar fornecedores para viabilizar os
produtos desenvolvidos. Normalmente são estabelecidos relacionamentos de
parceria com empresas de treinamento, universidades formais e consultorias,
devendo ser escolhidos seguindo critérios que denotam sinergia, flexibilidade e
capacitação para atingir os objetivos propostos para a Universidade Corporativa;
− Estabelecer um sistema de mensuração: segundo o autor, condiz com o objetivo
primário de medir o resultado do aprendizado em termos de melhoria de
performance. O “reitor” da Universidade Corporativa tem o papel crítico de gerenciar
as expectativas de seus stakeholders chave. As avaliações de longo prazo devem
observar o desempenho dos que são graduados pelos programas da Universidade
Corporativa, como ritmo de promoções e elevação a cargos de gerência;
− Comunicação: realização de uma comunicação eficiente vai contribuir para valorizar a
imagem da Universidade Corporativa na empresa. O autor sugere que a Universidade
Corporativa seja encarada como um produto de consumo, com logotipo, forma e
características que lhe dêem uma imagem consistente e positiva junto aos
funcionários da empresa e demais envolvidos na cadeia de valor.
Meister (1998) ressalta que os novos produtos, serviços e consumidores da era
do conhecimento traduzem-se em novas oportunidades. Assim, o principal objetivo das
Universidades Corporativas deve ser o de preparar a empresa para obter o máximo de
vantagens das oportunidades que vão surgir, institucionalizando uma cultura de
aprendizado contínuo alinhada com a sua estratégia de negócios.
2.10. UNIVERSIDADE CORPORATIVA X CENTRO DE TREINAMENTO
37
As rápidas mudanças no ambiente das organizações requerem mudanças rápidas
dentro das organizações que por sua vez, demandam indivíduos capazes de acompanhar
essas mudanças na mesma velocidade. É seguindo esta lógica que Vitelli (2000) sugere a
necessidade de se repensar o desenvolvimento das pessoas, saindo do modelo
tradicional de um centro de treinamento para um modelo de universidade corporativa.
Segundo Meister (1998) a Universidade Corporativa se diferencia do departamento de
treinamento de muitas formas. O departamento de treinamento tende a ser
descentralizado, reativo e objetiva primariamente treinar funcionários internos em
habilidades da função.
Com o crescimento da chamada “economia do conhecimento”, surgiu a necessidade
de um constante acompanhamento e aprimoramento dos empregados nas empresas, em
resposta as novas oportunidades, competição por mão de obra especializada e
disponibilidade de novas tecnologias. Dentro desse contexto, onde existe uma crença
oriunda dos conceitos da gestão do conhecimento de que as competências, habilidades e
o próprio conhecimento vão formar a base de vantagem competitiva da empresa, não
existe mais lugar para um departamento de treinamento e desenvolvimento apenas com o
enfoque nas qualificações técnicas direcionadas ao nível gerencial, disponibilizadas
somente em caráter reativo, ou seja, oferecidas apenas quando se percebe alguma
deficiência de desempenho. (VITELLI, 2000).
Peak (1997) e Meister (1999) sugerem que um centro de treinamento tende a ser
reativo e descentralizado, enquanto uma universidade corporativa tem orientação proativa
e centralizadora, ou seja, o centro de treinamento propõe programas de treinamento à
medida que estes se tornam necessários, sendo muitas vezes identificada sua
necessidade no contexto de um setor específico.
Na universidade corporativa os programas de educação são permanentes e
orientados com visão no futuro, antecipando e gerando necessidades de melhoria,
privilegiando os objetivos organizacionais, ainda que orientado para cada negócio dentro
da empresa (MEISTER, 1999). Peak (1997) reforça esta visão sugerindo que a
universidade corporativa possui um escopo mais estratégico enquanto o centro de
38
treinamento possui um escopo mais tático. Essas e outras diferenças podem ser
observadas no quadro 3 a seguir.
Quadro 3: Diferenças entre Centro de Treinamento e Universidade Corporativa
Tipos de Iniciativas
Centros de treinamento Universidades Corporativas
Foco Reativo Proativo
Organização Fragmentada e descentralizada Coesa e centralizada
Alcance Tático Estratégico
Endosso/
Responsabilidade
Pouco/Nenhum Administração e colaboradores
Apresentação Instrutor Experiência com várias tecnologias
Responsável Diretor de treinamento Gerentes de Unidades de Negócios
Audiência Público Alvo amplo/
profundidade limitada
Currículo personalizado por famílias
de cargo
Inscrições Inscrições abertas Aprendizagem no momento certo
Resultado Aumento das qualidades dos
profissionais
Aumento no desempenho do trabalho
Financiamento Pela organização Pela organização e público externo
Certificações Certificados de curso de
certificação
Créditos reconhecidos e outorga de
diplomas
Fonte: adaptado de MEISTER, 1999, p.23.
Quanto ao financiamento, ou origem do investimento dos cursos, no centro de
treinamento a responsabilidade é única e exclusiva da organização (ALPERSTEDT, 2000)
podendo ser bem variado o valor do investimento. Já as universidades corporativas
necessitam de um investimento significativamente maior por parte da empresa a que está
atrelada e o retorno é difícil de ser mensurado (PEAK, 1997).
Não é difícil de entender porque as iniciativas de universidades corporativas sejam
encontradas com mais freqüência em grandes organizações (MEISTER, 1999). Porém, a
universidade corporativa tem a possibilidade de obter uma nova fonte de renda
oferecendo seus cursos ao público externo que compõem sua cadeia de valor (PEAK,
39
1997; MEISTER, 1999; ALPERSTEDT, 2000) e, com isso, obter outra fonte de receita e
atingir sua independência financeira, o que não ocorre com os centros de treinamento.
2.11. MODELOS DE CLASSIFICAÇ ÃO DE UNIVERSIDADES CORPORATIVAS
Beamish (2000), classifica as Universidades Corporativas em função do grau de
centralização do curso e uso da tecnologia de informação. As Universidades Corporativas
podem ser classificadas em:
• Centralizadas: Esta forma contribuiria para a cultura, valores e políticas da empresa,
desenvolvendo sinergia e redes de relacionamentos na empresa. Teria como
desvantagens os custos operacionais e de manutenção, assim como os relativos às
viagens e reuniões;
• Centralizada + rede (físico/eletrônico): Forma que poderia replicar os objetivos da
forma Centralizada, sem os mesmos custos. Entretanto, o autor pondera que os
custos de coordenação vão depender da cultura da empresa;
• Descentralizado baseado em redes (físico + eletrônico): Segundo o autor, esta forma
provê flexibilidade e empreendedorismo, mas os custos de coordenação podem ser
alavancados em função dos conflitos de interesses de cada local, sendo necessário
definir as responsabilidades e a estrutura;
• Virtual/eletrônico: Esta forma não possui centros físicos e é dependente do
desenvolvimento da Tecnologia de Informação na empresa. O autor sugere que a
maior barreira ao desenvolvimento são os sistemas legados (antigos) da empresa e
seu maior benefício a rápida capacidade de atualização.
Dealtry (2000), em um estudo de casos sobre o desenvolvimento das
Universidades Corporativas, propõe uma classificação de acordo com o seu estágio de
evolução Para tanto, utiliza um modelo de avaliação que releva as propriedades da
aprendizagem integrada, gerenciamento do conhecimento e os propósitos estratégicos da
40
empresa. O modelo proposto caracteriza as Universidades Corporativas segundo os
seguintes estágios:
• Primeira Geração: é caracterizada pela troca do nome dos departamentos de
treinamento e desenvolvimento;
• Segunda Geração: alinhamento do departamento de treinamento e desenvolvimento
com os objetivos organizacionais;
• Terceira Geração: é o direcionamento tecnológico – surgimento do conceito da
universidade virtual;
• A Nova Geração: onde sobressaem os processos de gerenciamento dos ativos do
conhecimento em ambientes real-time.
Para classificar em que estágio de desenvolvimento uma determinada empresa
se encontra, Dealtry (2000) utiliza um modelo avaliação de fatores ou, conjuntos de
decisão, onde procura avaliar os aspectos relacionados às ações de desenvolvimento na
empresa e na cadeia de valor onde está inserida, como a existência ou não de um plano
de ação para o desenvolvimento, o alinhamento das ações propostas com o plano
estratégico da empresa, questões de infra-estrutura de suporte as atividades de
aprendizado, parcerias intelectuais, entre outras que serão vistas a seguir e vão embasar
as entrevistas para elaboração dos casos nas empresas de telecomunicações.
2.12. MODELO DE AVALIAÇÃO DE DEALTRY
Dealtry (2000) em seus estudos de caso utiliza um modelo de fatores, ou
conjuntos de decisão, definidos na aplicação The 10:10 RealTime Corporate University
Blueprint1. Segundo o autor, este modelo foi escolhido pela sua capacidade em levar em
1 http:/www.ipc-ltd.co.uk, The 10:10 RealTime Corporate University Blueprint, Intellectual Partnerships
Consulting Ltd, 1999.
41
consideração os aspectos de projeto, recursos e gerenciamento, relativos ao modelo de
Universidades Corporativas e por já ter sido aplicado anteriormente em outras pesquisas
e projetos, especificamente na avaliação da aplicação do conceito de Universidade
Corporativa na empresa, no projeto e fornecimento de recursos específicos para
desenvolvimento corporativo e em estudos de avaliação da implementação do modelo de
Universidades Corporativas.
A pesquisa desenvolvida por Dealtry(2000) parte da seleção de 14 tópicos a
serem analisados, compondo um quadro comparativo sobre a evolução da aplicação do
modelo de Universidades Corporativas nas empresas. As empresas são analisadas
quanto ao nível de alinhamento em relação ao modelo das Universidades Corporativas e
quais as perspectivas que deveriam ser atingidas.
Os fatores utilizados por Dealtry(2000) para compor o seu estudo de caso são
apresentados abaixo. Cada um dos fatores, ou conjuntos de decisão, conforme
nomenclatura usada pelo autor, descreve resumidamente o objetivo ao qual sua
abordagem se destina e o que deve ser verificado nas entrevistas para composição de um
quadro comparativo.
• Conjunto de decisões – Projeto das Estratégias da Escola: este conjunto de
decisões trata da origem do conceito das Universidades Corporativas no contexto
da situação da empresa e sua visão estratégica. Implica na ocorrência de um estudo
completo de todas as opções de uma Universidade Corporativa, definindo um
cenário identificando “o que” e “como” vai contribuir para atingir a visão estratégica
da empresa. Na composição deste conjunto deve ser destacado, para todos os
stakeholders, o que será capaz de mostrar e tangibilizar sua contribuição para o
sucesso do negócio.
Este conjunto de decisões tem como objetivo avaliar se a empresa consegue
identificar os fatores organizacionais e dinâmicos como a estrutura, superação de
tensões centralizadas x descentralizadas (nacionais, regionais e globais), habilidade
para integração de culturas e disciplinas, considerações sobre o escopo
42
operacional, funcional e estratégico e aspectos filosóficos, como elitismo, formando
o projeto e estratégia de implementação. Os elementos de decisão deste conjunto
são relacionados abaixo.
• Elemento de decisão – Governança: o propósito deste elemento de decisão é
estabelecer um comitê executivo que irá materializar e sustentar os conceitos
estabelecidos para a Universidade Corporativa. Serão responsáveis pelo
desenvolvimento da visão e filosofia da Universidade Corporativa, da qual a
estrutura e o regime de governança irão emergir. Esse fator deve verificar a
composição do time formador do comitê para elaboração do plano de
desenvolvimento do aprendizado, se é formado por diretores, ou membros da alta
gerência da empresa, que definem também o plano estratégico da empresa.
Os membros do comitê devem ter uma perspectiva abrangente sobre a direção
estratégica da empresa, sendo escolhidos geralmente entre parceiros de negócios,
consumidores, acadêmicos e consultores profissionais, além dos próprios membros
da empresa.
• Elemento de decisão – Financiamento: verifica a existência de um modelo de
financiamento para os investimentos na gerência do capital intelectual da empresa
em treinamento e desenvolvimento, sendo balizados por um orçamento, podendo
ser um modelo de controle corporativo centralizado ou um modelo autônomo de
despesas distribuídas.
• Elemento de decisão – Direção Estratégica e Política: identificação da relevância
da Universidade Corporativa na definição do planejamento estratégico da empresa.
Se existem planos de alinhamento estratégico entre as ações de treinamento e
desenvolvimento do aprendizado e os níveis organizacionais ou unidades
estratégicas de negócio.
Este elemento de decisão é responsável pelos papéis tático e estratégico que
formam a direção futura da Universidade Corporativa. No seu estágio mais
43
desenvolvido deve definir com detalhes quais serão os papéis estratégicos da
Universidade Corporativa com relação aos objetivos de negócios e desenvolvimento
gerencial e organizacional.
• Elemento de decisão – Infra-estrutura e Tecnologias de Aprendizado: os
programas de treinamento e desenvolvimento geralmente são dominados pelo
tradicional sistema centralizado, baseado em salas de aula e no treinamento
presencial. Entretanto, o treinamento e desenvolvimento assistidos por tecnologia
podem dar uma contribuição vital para o efetivo aprendizado em tempo real no
ambiente de negócios. Mídias diferentes têm papéis diferentes a desempenhar na
ação de pesquisa e de aprendizado. Este elemento de decisão verifica a existência
e utilização da Internet, Intranet e outros canais e mídias como elementos de
desenvolvimento do aprendizado na empresa.
• Elemento de decisão – Parcerias Intelectuais: a tomada de decisão relacionada
ao desenvolvimento de parcerias intelectuais, tanto internamente, quanto
externamente são cruciais para o desenvolvimento da Universidade Corporativa.
Com relação ao desenvolvimento das parcerias internas, o objetivo é aumentar a
percepção organizacional para a contribuição que as parcerias intelectuais podem
dar para o sucesso do desenvolvimento pessoal e organizacional. Esse elemento de
decisão busca verificar se, e em que grau, a empresa busca apoio de consultorias,
universidades e outras instituições de ensino no desenvolvimento de seus
funcionários e membros da cadeia de valor.
• Conjunto de Decisões – Funções de Marketing: verifica a aplicação do termo
Universidade Corporativa, ou outra designação que comunique as ações de
desenvolvimento na empresa.
As funções de marketing de uma Universidade Corporativa são atividades chave em
comunicar as mensagens de desenvolvimento e oportunidades através da
organização e ir além dos parceiros intelectuais da empresa. Esses canais de
comunicação devem carregar as mensagens essenciais sobre a visão estratégica e
44
missão das atividades relacionadas ao negócio provendo um contexto informativo
para o desenvolvimento de carreira; novos conhecimentos e resultados baseados
nas atividades de aprendizado.
• Conjunto de Decisões – Gerência e Administração: os arranjos administrativos
para a Universidade Corporativa são definidos e supridos para negociar com todos
os demais setores da empresa, garantindo a manutenção dos pontos definidos para
o planejamento, coordenação e controle. Este conjunto de decisões busca avaliar
qual o suporte gerencial e administrativo para as ações de desenvolvimento. Essas
funções de gerenciamento incluem a manutenção de arquivos em conexão com o
recrutamento e registro, programação do suprimento, monitoramento e avaliação
que devem estar consistentes com as políticas de desenvolvimento, projetos
programados e orçamentos financeiros.
• Conjunto de decisões – Resultados do Conhecimento: estabelecimento de
sistemas e procedimentos para capturar, compartilhar, comparar a contrastar
formalmente novos conhecimentos e aprendizagem para adicionar valor a manter
uma vantagem competitiva sustentável.
Devido à dificuldade inerente a este tópico (medir resultados do conhecimento), o
mesmo não foi abordado nas entrevistas de campo. (Note-se que o próprio Dealtry,
em sua pesquisa, não fornece detalhes sobre o mesmo).
• Conjunto de decisões – Gerenciamento da Inteligência: dentro da estrutura
criada para desenvolvimento, o seu primeiro objetivo deve ser o de suporte a
informação. Esse conjunto de decisões deve caracterizar a existência de bibliotecas,
bases de dados e canais de troca de conhecimento, com estrutura de suporte que
gerencie e incentive o uso dessas bases com o objetivo de aumentar o fluxo e a
disseminação do conhecimento pela empresa.
• Conjunto de decisões – Infra-estrutura de motivação ao desenvolvimento:
freqüentemente a infra-estrutura de aprendizado é baseada na informalidade,
45
dependendo principalmente da motivação individual do funcionário. Esse conjunto
de decisões busca verificar a existência de centros formais de aprendizado,
aconselhamento para desenvolvimento de carreira (principalmente para alta
gerência) e estruturas de seleção dos professores.
A infra-estrutura de suporte aos programas de aprendizado deve abranger programa
a programa da rede de canais organizacionais e recursos humanos que vão
sustentar o processo principal de aprendizado e prover fontes de aconselhamento
independentes e assistência customizada aos participantes, funcionando como uma
consultoria interna, disponível para esclarecer dúvidas e prestar orientação nos
assuntos relacionados ao desenvolvimento do funcionário.
• Conjunto de decisões – padrões regulatórios: o ambiente de negócios de todas
as organizações é formado e influenciado diretamente e indiretamente por
instrumentos estatutários e regulatórios relacionados ao mercado, concorrência,
consumidores, emprego, segurança e prática de negócios. Este conjunto busca
verificar o grau de existência de instrumentos de acompanhamento do ambiente
externo pela empresa, e a medida em que estão influenciando as ações
desenvolvimento educacional.
• Conjunto de decisões – Programas de Desenvolvimento Gerencial: verificação
das necessidades de treinamento e desenvolvimento para gerência, soluções
customizadas ou não, MBA para a alta gerência e cursos de graduação com
certificação reconhecida.
Este conjunto de decisões trabalha no contexto dos conjuntos antecedentes 1 a 7,
que, combinados, provêem a política, direção, estrutura e contexto para o projeto e
entrega dos programas organizacionais integrados de gerenciamento e
desenvolvimento patrocinados pelas Universidades Corporativas. A total utilização
deste ambiente de decisão vai promover o projeto de uma carteira de programas de
desenvolvimento na Universidade Corporativa consistentes com os objetivos
estratégicos e, portanto, com as necessidades de aprendizado dos negócios.
46
• Conjunto de decisões – sistemas e procedimentos de garantia de qualidade: é
essencial estabelecer comprometimento, controle e concordância com a qualidade
através de processos para gerenciar todas as entradas, resultados e processos
operacionais da Universidade Corporativa. O desenvolvimento de sistemas de
garantia de qualidade deve ser parte essencial das especificações dos
requerimentos e devem ser definidos ainda no estágio do projeto do plano de
desenvolvimento. Em todas essas áreas, padrões de performance de garantia da
qualidade e ISO devem ser estabelecidos com parte do programa de especificações
e deve existir um processo formal de validação dos padrões a serem atingidos em
cada programa.
• Conjunto de decisões – proteção do conhecimento: o novo aprendizado
emergente, conhecimentos adquiridos e mudança nas ações de gerenciamento que
fluem em tempo real dos programas de gerenciamento da Universidade Corporativa
têm um alto nível de valor tático e estratégico e como conseqüência, necessitam de
tratamento especial de proteção, como se fosse informação comercial. Esse
conjunto de decisões visa identificar a existência procedimentos que busquem
garantir a retenção do conhecimento desenvolvido na empresa, como
estabelecimento de contratos, quarentenas e até sistemas de proteção de dados.
A partir dos fatores, ou conjuntos de decisão, propostos acima, Dealtry (2000)
propõe uma metodologia de análise. Essa metodologia busca verificar o grau de
alinhamento da empresa, individualmente, em relação ao modelo das Universidades
Corporativas. Para tanto, verifica a existência ou não de cada um dos fatores e,
considerando peso igual para cada um deles, enquadra a empresa segundo a
classificação de Gerações: Primeira; Segunda; Terceira; e Nova Geração.
Para Dealtry (2000), uma forma primária de análise consideraria que as
empresas onde se observasse a ocorrência de até três fatores, seriam classificadas como
de Primeira Geração. As empresas que apresentassem de quatro a sete fatores seriam
englobadas na Segunda Geração do modelo. A presença de oito a onze fatores
caracterizaria a Terceira Geração e de doze a catorze, a Nova Geração.
47
Entretanto, o autor ressalta que apenas a análise da quantidade de fatores
presentes não é o suficiente para apontar quais medidas a empresa deve desenvolver
para evoluir ao modelo de Universidades Corporativas. Seria necessário avaliar a causa
das ausências dos fatores, que, segundo o autor, pode estar relacionada à falta de
competência administrativa e a baixa capacidade de desenvolvimento, tanto em
tecnologia quanto em integração organizacional.
Concluída a apresentação dos conjuntos de decisão estabelecidos por Dealtry
(2000), podemos passar a fase de investigação da realidade brasileira em relação ao
conhecimento nas empresas que atuam no setor de telecomunicações do Brasil.
48
3. METODOLOGIA
3.1. O TIPO DE PESQUISA
O método de pesquisa utilizado, segundo a categorização de Vergara (2000) é
exploratória, com aplicação de entrevistas de campo. Vergara (2000, p. 46) afirma que
essa modalidade de pesquisa não comporta hipóteses, por sua natureza de sondagem,
mas não elimina a sua construção, uma vez que afirma que "poderão surgir durante ou ao
final da pesquisa”.
De acordo com Gil (1991, p. 45), a pesquisa exploratória visa proporcionar maior
familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo explícito ou a construir hipóteses,
tendo como objetivo principal o aprimoramento de idéias ou a descoberta de intuições.
Köche (1997, p. 126) acrescenta que esse tipo de pesquisa é adequado para
casos em que ainda não apresentam um sistema de teorias e conhecimentos
desenvolvido. "Nesse caso é necessário desencadear um processo de investigação que
identifique a natureza do fenômeno e aponte as características essenciais das variáveis
que deseja-se estudar”.
Nesse sentido, Mattar (1999, p.80) afirma que "esse tipo de pesquisa é
particularmente útil quando se tem uma noção muito vaga do problema de pesquisa".
Através do conhecimento mais profundo do assunto em questão, busca-se estabelecer
melhor o problema de pesquisa, através da elaboração de questões de pesquisa ou
desenvolvimento de hipóteses explicativas para os fatos e fenômenos a serem estudados.
Mattar (1999, p. 81) cita que ela pode ainda ajudar a estabelecer as prioridades a
pesquisar. "As prioridades poderão ser estabelecidas porque uma particular hipótese
explicativa surgida durante a pesquisa exploratória parecerá mais promissora que outras”.
Já Cervo e Bervian (1996, p. 49), consideram a pesquisa exploratória como uma
forma de pesquisa descritiva e fazem afirmações elucidativas com relação à figura da
construção de hipóteses no estudo exploratório, ao afirmarem:
49
O estudo exploratório [...] é normalmente o passo inicial no processo de pesquisa pela
experiência e auxílio que traz na formulação de hipóteses significativas para posteriores
pesquisas. Os estudos exploratórios não elaboram hipóteses a serem testadas no trabalho,
restringindo-se a definir objetivos e buscar maiores informações sobre determinado
assunto de estudo.
Finalmente, Lakatos e Marconi (1985, p. 86), apresentam a pesquisa exploratória
como um grupo componente de pesquisa de campo e citam três finalidades da mesma:
desenvolver hipóteses, aumentar a familiaridade do pesquisador com um ambiente, fato
ou fenômeno para a realização de uma pesquisa futura mais precisa ou modificar e
clarificar conceitos.
3.2. SELEÇÃO DOS CASOS
A seleção dos casos para a pesquisa levou em consideração a disponibilidade de
acesso a pessoas com conhecimento necessário da área de treinamento para responder
e a representatividade das empresas em relação a participação no mercado de
telecomunicações brasileiro.
Assim, de acordo com os estes critérios, foram selecionadas três operadoras de
telefonia celular (que juntas detêm cerca de 72% deste mercado) e três de seus principais
fornecedores de tecnologia para compor a amostra a ser estudada, que, a pedido de seus
representantes, não terão seus nomes identificados neste trabalho. Entretanto, será feita
uma breve referência a cada uma das empresas, antes do relato de cada caso, com o
objetivo de apontar a relevância de cada uma delas no contexto das empresas de
telecomunicações no Brasil.
3.3. OBJETIVOS DA PESQUISA
Conforme foi estabelecido anteriormente (item 1.2), o propósito deste trabalho foi
investigar como as empresas que atuam neste setor alinham suas necessidades de
treinamento com as suas estratégias de negócio e qual o grau de alinhamento entre os
processos de treinamento e desenvolvimento destas empresas quanto à implantação do
50
modelo de universidade corporativa descrito por Meister (1998), segundo os tópicos
propostos por Dealtry (2000).
Para alcançar o objetivo final do trabalho, foram elaborados objetivos
secundários. Especificamente, serão estudados os aspectos relativos a:
• Identificação das principais áreas de conhecimento em uma empresa de
telecomunicações;
• Identificação do grau de alinhamento dos seus processos de treinamento e
desenvolvimento à estratégia de negócio da empresa;
• Verificação da existência de aspectos relacionados à migração da estrutura do setor
de treinamento formal para o modelo das Universidades Corporativas, baseando-se
nos fatores desenvolvidos por Dealtry.
A 1a parte das entrevistas buscou identificar as áreas do negócio que
demandassem conhecimento específico e tivessem papel estratégico para as empresas
que atuam no setor de telecomunicações, frente à realidade do mercado brasileiro. Como
resultado, foram observadas questões que deveriam estar presentes nestas empresas de
forma destacada e seriam fundamentais, tanto na questão do desenvolvimento do
conhecimento na empresa, quanto de forma mais ampla, compondo os alicerces da
organização que a sustentariam frente às modificações relativas a evolução do mercado.
Na 2a. parte destas entrevistas, foram elaboradas questões que complementam a
investigação do modelo de Dealtry (2000) visando detectar o estágio de evolução destas
empresas.
3.4. O QUESTIONÁRIO DA ENTREVISTA COM AS EMPRESAS.
A condução da entrevista foi baseada em um questionário abordando os dois
aspectos descritos no item objetivo da pesquisa, contendo as seguintes categorias:
a. Identificação das áreas de conhecimento no contexto das empresas de
telecomunicações.
51
a.1. Áreas de conhecimento na empresa de telecomunicações;
a.2. Necessidades de treinamento e desenvolvimento nas operadoras de telefonia
celular e seus fornecedores de tecnologia como fator de diferenciação no
mercado;
b. Transição do Setor de Treinamento para Universidades Corporativas.
A segunda parte da pesquisa procura estabelecer o posicionamento da empresa
em relação à migração do setor de treinamento para o modelo de Universidade
Corporativa (Meister, 1998), caracterizado por Dealtry (2000) em seus estudos de caso.
A pesquisa pretende investigar os 13 tópicos de decisão relacionados à evolução
do modelo das Universidades Corporativas, baseando-se nos estudos de Dealtry (2000).
b.1. Governança;
b.2. Financiamento;
b.3. Direção Estratégica e Política;
b.4. Infra-estrutura e Tecnologias de Aprendizado;
b.5. Parcerias Intelectuais;
b.6. Funções de Marketing;
b.7. Gerência e Administração;
b.8. Gerenciamento da Inteligência;
b.9. Infra-estrutura de motivação ao desenvolvimento;
b.10. Padrões Regulatórios;
b.11. Programas de Desenvolvimento Gerencial;
b.12. Sistemas e Procedimentos de Garantia de Qualidade;
b.13. Proteção do Conhecimento.
Os pontos levantados nos itens a e b foram aplicados em seqüência em
entrevistas estruturadas que formaram os casos relatados no próximo capítulo. As
entrevistas foram realizadas nos escritórios das empresas, exceto a empresa D, que
preferiu realizar a entrevista por telefone. Todas as entrevistas foram gravadas, mas não
transcritas. Foram entrevistados apenas uma pessoa por empresa, ocupantes dos
seguintes cargos :
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EMPRESA CARGO
A Gerente de Treinamento e Desenvolvimento
B Especialista de Treinamento e Desenvolvimento
C Coordenador de Treinamento e Desenvolvimento
D Gerente do Centro de Desenvolvimento de Competências
E Coordenadora de RH
F Coordenadora de Treinamento e Desenvolvimento
53
4. RESUMO DOS CASOS
4.1. EMPRESA A
A empresa surgiu em 1990, como uma unidade da telefonia fixa, e rapidamente se
tornou uma empresa líder no mercado europeu de telecomunicações. Em 1998 a
empresa chegou ao Brasil.
É uma das maiores operadoras de telefonia móvel do País, com grande crescimento
nos mercados GSM e TDMA, com presença marcante em todo o território nacional. Líder
no Sul e Nordeste do país é a única empresa habilitada a oferecer serviços de telefonia
celular em todos os Estados, com cobertura em mais de 1600 cidades.
Mais de 47 milhões de pessoas se comunicam pela operadora no mundo. São 10
países da Europa e, só no Brasil, mais de 10 milhões de clientes. Quase 48% da base de
seus clientes já utilizam tecnologia GSM (são 4,9 milhões contra 5,5 milhões em TDMA).
O market-share da empresa chegou a 19.3% no mercado nacional no primeiro
semestre de 2004. Com o crescimento da base de clientes a empresa alcançou a posição
de 2a. maior operadora de telefonia celular no Brasil em termos de receita líquida.
Identificação de Áreas de Conhecimento
A área de Treinamento é dividida em 2 grandes áreas: Treinamento Comercial e
Treinamento Institucional e Gerencial. No momento da implementação da holding no
Brasil, em 2001, foi dada ênfase a conquista de novos clientes, principalmente para a
nova tecnologia GSM. Devido a esta estratégia, toda a área comercial e o contato direto
com os clientes foram priorizados.
54
O foco inicial da implementação da área de Desenvolvimento foi à área comercial,
visando à conquista de novos consumidores. A maior parte do orçamento, desde 2001, foi
direcionado ao treinamento de funcionários e terceiros que lidam com o cliente final. O
treinamento foi voltado para operação dos sistemas das lojas, call center e para operação
dos diversos canais, como Direto, Indireto e Corporativo.
Com o sucesso no aumento da base de clientes, a operadora está entrando em uma
nova fase, focando a retenção dos clientes conquistados. Com isso a necessidade de
treinamento institucional e gerencial tem aumentado.
Outras informações
Passados três anos, sua estratégia de negócios está sendo redirecionada para a
manutenção da base de clientes, com ênfase na excelência dos serviços e foco no
cliente.
Os cursos da área institucional e gerencial foram reformulados, pois eram mais
voltados à integração e administração da mudança. Este foco era devido a organização
em 2001 ser constituída de diversas operadoras que ao longo dos anos foram sendo
unificadas e posteriormente consolidadas.
Modelo de Universidade Corporativa
Elementos de Governança
Por ser uma empresa multinacional, a empresa tem a missão da área de
desenvolvimento determinada pela matriz na Europa. As competências necessárias são
também definidas globalmente. O direcionamento das ações de desenvolvimento dos
funcionários prevê o alinhamento das definições das estratégias de negócio da empresa
com as necessidades de conhecimento devido as constantes mudanças no mercado.
55
A operadora estende seus projetos de capacitação a outros elos da cadeia, como
revendedores, sem, no entanto, envolvê-los diretamente no planejamento da missão e
das ações de treinamento e desenvolvimento.
Para definição do planejamento anual das ações de desenvolvimento desta área
são utilizados os “gaps” das competências identificados na avaliação de desempenho. A
partir dos “gaps” identificados no inicio de cada ano, é montada uma grade de
treinamentos que é implementada no ano seguinte.
Ocorrem também reuniões e entrevistas com diretores e gerentes sr. das áreas para
complementar as necessidades de treinamento. O conteúdo do treinamento é definido por
RH a partir destas informações, alinhada com a estratégia de negócios de empresa.
Financiamento
Apesar da área de treinamento ser centralizada na holding, o orçamento de
treinamento fica alocado no departamento de RH de cada uma das operadoras (tanto o
da área comercial quando o da área institucional). Os orçamentos devem ser aprovados
pela Gerente de Treinamento e Desenvolvimento para América Latina e, ocasionalmente
(dependendo do valor), pelo Diretor de RH para América Latina. As operadoras passarão
a ter autonomia limitada de aprovação. A grade de treinamento é utilizada como driver de
orçamento de T&D. Os treinamentos dados a cadeia de valor são custeados pelas
operadoras
Em relação aos resultados esperados pelos investimentos em treinamento, a
empresa A não vincula a evolução dos indicadores de desempenho das áreas e
funcionários (indicadores de custos e qualidade) ao montante investido.
Direção Estratégica e Política
Segundo a Gerente de Treinamento e Desenvolvimento, o plano de
desenvolvimento é delineado em coerência com a estratégia corporativa, procurando o
56
alinhamento com os interesses e necessidades dos setores, sendo aprovado, no mínimo
pela diretoria de RH da América Latina. Para treinamentos do corpo gerencial esta
aprovação é feita pela presidência da América Latina.
Infra-estrutura e Tecnologias de Aprendizado
A empresa não conta com um centro de treinamento formal, pois prefere utilizar salas
de treinamento e computadores na própria empresa ou alugar salas maiores quando
necessário.
Os treinamentos institucionais são divididos em 3 etapas: a etapa inicial, chamada
internamente de “pré-work” que pode ser feito à distância. A segunda etapa, o
treinamento em si, é presencial. O “pós-work”, a última etapa também pode ser feito à
distância. Não existe uma plataforma de e-learning no Brasil, mas a mesma está em
processo de implementação, utilizando a tecnologia já utilizada na Europa. Com isso, pelo
menos 20% dos treinamentos e capacitações passarão a ser via e-learning.
Por não ter esta plataforma são utilizadas outras ferramentas para treinamento à
distância. Um exemplo é a utilização de kits pela área comercial, com dados dos novos
serviços ou promoções e um teste para verificação do aprendizado. Este teste é
posteriormente enviado para RH para verificar a retenção do conteúdo e distribuir brindes
para os melhores desempenhos. Esta solução é adotada principalmente devido ao grande
numero de pessoas a serem treinadas (em torno de 25.000) e ao curto prazo para
realização, além do custo unitário relativamente baixo.
São utilizados também outros recursos para o treinamento, como vídeo, CD e
intranet. O treinamento do SAP, por exemplo, também será on-line, via intranet.
Parcerias Intelectuais
A empresa A mantém diversas parcerias com instituições de ensino e com
consultorias especializadas em treinamento. Em convenções e workshops são também
57
contratados palestrantes que se destacam em suas áreas de atuação para dividir suas
experiências e motivar a equipe.
O departamento de RH tem autonomia para identificar os fornecedores. Geralmente
são feitos três orçamentos, seguindo normas internas, e não necessariamente os de
menor preço são escolhidos. As mesmas são selecionadas por critérios qualitativos, que
são justificados para o setor de Suprimentos.
O conteúdo dos treinamentos é desenvolvido internamente, principalmente os
voltados para a área comercial. Os parceiros são contratados para formatar e/ou produzir
o material de apoio. Na área de treinamento institucional e gerencial, as parcerias também
seguem o conteúdo determinado internamente e são responsáveis pelo material de apoio
e por ministrar os treinamentos presenciais.
Conjunto de decisões – Funções de Marketing
A área de RH sempre tem uma marca, que evolui junto com a estratégia da empresa.
Em 2002 a marca foi Conquistas , alinhado com a estratégia de conquista de base de
clientes. No ano seguinte foi Integração, pois a empresa tinha varias operadoras
separadas e se unificou. Em 2004 a marca está sendo Revolucione, ligado ao talento dos
profissionais.
Os treinamentos são comunicados internamente via Internet, Intranet e publicações
internas. Por ser uma empresa de ponta em tecnologia, a área de treinamento também já
utilizou ferramentas internas de SMS (short message – mensagem via celular). A
divulgação dos programas de treinamento também atinge os outros elos na cadeia de
valor da empresa.
Não está em planejamento criar uma marca específica para treinamento nem a
adoção do termo Universidade Corporativa internamente. Planeja-se continuar utilizando
marcas lúdicas e alinhadas a estratégia de negócio, mas voltadas para Recursos
Humanos como um todo.
58
Conjunto de decisões – Gerência e Administração
Na empresa, a administração do desenvolvimento dos funcionários é centralizada
na área de Recursos Humanos, que trabalha muito próxima aos gestores das áreas de
negócio, validando a grade de cursos com as necessidades específicas de cada uma
delas.
As inscrições nos treinamentos não são abertas. O Departamento de RH é
responsável, junto com o supervisor do funcionário, pela inscrição dos subordinados nos
treinamentos, levando em consideração os pré-requisitos e público-alvo dos cursos e as
avaliações periódicas, para que o aprendizado ocorra no momento correto. A liberação de
funcionários para os treinamentos ocorre sem nenhum tipo de problema.
Conjunto de decisões – Gerenciamento da Inteligência
A empresa A não conta com uma biblioteca nem convênio com outras bibliotecas.
Os funcionários não têm acesso a bases de dados.
Conjunto de decisões – Infra-estrutura de motivação ao desenvolvimento
A empresa faz uma avaliação de desempenho pelo menos uma vez por ano. As
necessidades de treinamento são apontadas e reavaliadas no ano seguinte, motivando os
funcionários a buscarem seu próprio desenvolvimento. Desta forma, os supervisores dão
feedback e provêm assistência customizada aos seus subordinados.
Conjunto de decisões – Padrões Regulatórios
O setor de recursos humanos tem contato com outras empresas do mercado, do
setor de telecomunicações ou não, visando entender o que estão fazendo em relação ao
desenvolvimento de seus funcionários e comparando com as ações que tem praticado
(“benchmarking”).
59
Conjunto de decisões – Programas de Desenvolvimento Gerencial
O programa de formação gerencial foi lançado no início de 2004, visando capacitar o
corpo gerencial do grupo do Brasil com técnicas específicas que acelerem o
desenvolvimento das habilidades dos profissionais. Composto por módulos, o programa é
destinado a Gerencia Sr., Média Gerencia, Pessoas-Chave, e Jovens Profissionais. Para
participar do programa, que tem duração de dois anos e é conduzido pela área de T&D, o
funcionário elegível deve realizar alguns treinamentos como pré-requisitos.
O programa é estruturado de forma diferenciada para cada público. O Nível I engloba
os analistas III, coordenadores e, gerentes jr., recém promovidos ou recém contratados. O
objetivo deste nível é a complementação do ensino universitário, fornecimento de visão de
negócio, conhecimentos específicos e desenvolvimento de habilidades.
O Nível II envolve gerentes sr., gerentes corporativos, gerentes recém contratados e
diretores. Para este público, o programa funciona como um aperfeiçoamento e
especialização. O objetivo é fornecer uma visão integrada, que permita “enxergar” além
das fronteiras e horizontes de seu campo de atuação.
Já o nível III está disponível para os gerentes Sr., gerentes corporativos e diretores.
Para estes funcionários, o programa pode ser interpretado como uma atualização. Neste
nível será disponibilizada a participação em seminários internacionais, intercâmbios
internacionais e o patrocínio de MBAs.
Conjunto de decisões – Sistemas e procedimentos de garantia de qualidade
A empresa faz avaliações ao final de cada curso, mas é feita de maneira formal
apenas a avaliação de reação. Apesar disso, a empresa considera que é possível avaliar
qualitativamente os resultados das ações de desenvolvimento. Um possível indicador
seria o crescimento da base de clientes, seu objetivo estratégico de negócio, que
indicaria, segundo a empresa, que os investimentos de um modo geral foram corretos,
60
pertinentes ao negócio. Outro possível indicador seria o recebimento de prêmios de
qualidade e de bom desempenho de entidades do setor de telecomunicações.
Para a área comercial é aplicada a técnica de mistery shoper (cliente oculto)
exclusivamente para verificar as questões de treinamento nos pontos de vendas dos
canais de consumer, lojas próprias e grandes redes. É verificado se todo o conteúdo do
treinamento estava sendo aplicado e serve de indicador da efetividade do treinamento.
A avaliação de aprendizado ainda não foi totalmente formalizada na área institucional
e gerencial. A empresa não faz uma correlação de seu resultado geral com os
investimentos em desenvolvimento do aprendizado realizados por uma determinada
diretoria ou operadora.
Conjunto de decisões – Proteção do Conhecimento
Além dos bloqueios normais de acesso a certos sistemas de informação, os
funcionários e os parceiros assinam um termo de confidencialidade ao serem contratados.
Não existe restrição contratual como quarentena ou exclusividade.
4.2. EMPRESA B
A empresa B foi a primeira operadora GSM do Brasil. É a única empresa de telefonia
móvel 100% brasileira e atua comercialmente em 16 estados - Rio de Janeiro, Minas
Gerais, Bahia, Sergipe, Pernambuco, Alagoas, Rio Grande do Norte, Paraíba, Ceará,
Pará, Espírito Santo, Maranhão, Piauí, Amazonas, Amapá e Roraima. Em 2001, após
cumprir todas as metas estabelecidas pela Agência Nacional de Telecomunicações
(Anatel), a empresa ganhou o direito de operar o serviço móvel pessoal.
Em outubro de 2004 atingiu a marca de seis milhões de clientes. O market-share da
empresa chegou a 9,4% no mercado nacional no primeiro semestre de 2004. A empresa
B é a 2ª operadora em 6 estados: Alagoas, Ceará, Minas Gerais, Paraíba, Rio Grande do
61
Norte e Sergipe. Em termos de receita líquida e no. de clientes é a 4a operadora de
telefonia celular no Brasil.
Identificação de áreas de conhecimento
A empresa foi uma das primeiras entre as grandes empresas brasileiras a
implementar um projeto de Universidade Corporativa. Lançada em abril de 2000, sua
Universidade Corporativa trouxe novos valores para a cultura da empresa, como
Educação Continuada e Gestão do Conhecimento.
Do momento da implantação da operadora, em 2001, até 2003 o enfoque de
treinamento e desenvolvimento era concentrado nas áreas de engenharia de
telecomunicações, como desenvolvimento e monitoramento de redes, devido à ênfase da
estratégia de negócios ser a venda de produtos de telecomunicações.
O treinamento foi adaptado conforme as fases de implantação da operadora.
Durante os dois primeiros anos de operação ocorreu a 1a. fase de implantação, onde o
treinamento e o desenvolvimento eram focados em cima de ferramentas de gestão e de
desenvolvimento de processos. Os funcionários da média gerência foram priorizados
nesta fase, por serem responsáveis diretos pela implantação dos projetos.
O mercado corporativo passou a exigir a venda de soluções para todo o processo
de telecomunicações e com isso, em 2004, o enfoque do negócio passou a ser voltado
não mais para produto e sim de serviços de telecomunicações. Todas as áreas que tem
contato direto com os clientes passaram a ser foco estratégico.
Em 2003 começou a 2a. fase de implantação, com o treinamento focado para
trabalho em equipes multifuncionais, devido a dificuldade de integração entre as áreas de
negócio causada pela dispersão geográfica.
Outras informações
62
De olho no futuro e atenta às constantes transformações do mercado, a empresa
acredita concentrar seus esforços nas pessoas que a farão alcançar suas metas e ser
cada vez mais competitiva no setor telecomunicações. É um trabalho que requer grandes
investimentos da área de Recursos Humanos para captar, formar, manter e reconhecer o
trabalho de sua equipe.
Segundo o Especialista de Treinamento e Desenvolvimento, o treinamento visa
conquistar um diferencial da empresa no que ela considera ser o único recurso capaz de
se diferenciar no mercado atual: as pessoas. Fazer dos pontos fortes barreiras para a
concorrência, e superar os pontos fracos pela capacidade e a vontade de vencer parecem
estar presentes no dia-a-dia da empresa, que consolida uma cultura de valores definidos,
apoiada no conhecimento compartilhado e na excelência de atendimento aos seus
clientes. Com o suporte de uma equipe bem ajustada aos valores da empresa e voltada
para o mercado, a empresa acredita que, através das pessoas, poderá superar a
concorrência construindo uma empresa vencedora.
Modelo de Universidade Corporativa
Elementos de Governança
Existem dois fóruns responsáveis pela área de Treinamento e Desenvolvimento na
empresa B. O primeiro é composto por um representante de cada unidade de negócio e
unidade regional. Este comitê tem a responsabilidade de informar as necessidades de
conhecimento das áreas de negócio e sugerir novos treinamentos. O segundo, chamado
internamente de comitê de Gente, tem participação de RH e de um executivo de cada
uma das áreas da empresa. Todas as estratégias, no que dizem respeito a pessoas,
saem deste comitê.
As intervenções externas nos comitês acontecem em projetos específicos, como
por exemplo, no Projeto da Academia de Lideranças, que conta com a participação da
Fundação Dom Cabral, que idealizou o projeto. Este parceiro colabora em algumas fases
63
de implantação do projeto e também da decisão de quais estratégias de treinamento
devem ser seguidas.
Na estrutura do departamento de Recursos Humanos existe uma equipe de
especialistas, lotados na matriz, que condensa as demandas das várias áreas e
desenvolve novas soluções. Em cada unidade de negócio e em cada unidade regional
existe também uma pessoa responsável por T&D.
O processo de capacitação dos funcionários mudou em 2003, em função dessa
mudança na estratégia do negócio de foco no produto para foco no serviço. Continua
sendo feito um levantamento anual das necessidades de treinamento, porém passou a
ser utilizada uma ferramenta de avaliação de desempenho em cima de 10 competências.
O resultado deste processo é um levantamento de quais “gaps” cada colaborador tem que
focar. Com isso, a empresa acredita que os focos de treinamento e desenvolvimento
ficaram mais precisos.
Financiamento
Ao final de cada ano, todas as áreas da empresa apontam quais as necessidades
de treinamento do ano seguinte, baseadas na avaliação de desempenho. RH também
elabora uma série de premissas sobre treinamentos gerenciais e institucionais e a soma
destes valores determina o orçamento.
O orçamento é alocado em RH, que tem o controle de todo do processo. Os
consultores de RH alocados em cada uma das unidades de negócio e unidades regionais
também participam do processo de orçamento e da gestão destes recursos.
Alguns projetos têm medição financeira direta de resultados (relacionados ao
aumento de receita), através da comparação de indicadores comerciais após o término de
cada módulo de treinamento.
A empresa presta treinamento a fornecedores e agentes autorizados, mas não
cobra por este serviço. A empresa pretende aumentar a participação dos parceiros em
64
seus treinamentos, para aproxima-los cada vez mais da sua forma de solucionar
problemas.
Direção Estratégica e Política
Todos os projetos de treinamento têm o aval do comitê de Gente da empresa e
qualquer mudança na estratégia de negócio se reflete nestes projetos. A Universidade
Corporativa reúne todas as iniciativas de gestão da qualidade, treinamento e
desenvolvimento profissional, possibilitando a construção de uma ponte indispensável
entre os objetivos de negócio e o desenvolvimento do pessoal da empresa.
O Especialista em Treinamento e Desenvolvimento acredita que os programas
implementados vêm contribuindo para o aprimoramento técnico, profissional e acadêmico
de grande parte do corpo funcional. Os frutos desse projeto seriam diretamente revertidos
para os clientes, através de uma melhora na qualidade do atendimento e dos serviços
prestados.
Infra-estrutura e Tecnologias de Aprendizado
A empresa tem um centro de treinamento da universidade em cada uma das
unidades regionais. O principal fica localizado no Rio de Janeiro, que é o centro de
excelência da Universidade Corporativa e conta com dois andares, auditório e biblioteca
física. Existem salas de treinamentos nas demais unidades, proporcionais ao volume de
funcionários por unidade.
A empresa utiliza um modelo que mescla treinamento à distância e o presencial,
com ótimos resultados. Nivela os participantes à distância e traz para a sala de aula a
discussão sobre o tema. O e-learning é bem aceito no grupo e a maioria dos programas
conta com 70% do conteúdo dado a distância e os 30% restantes ministrado em salas de
aula. Além da plataforma de e-learning, são usados outros recursos como vídeo, CD e
intranet.
65
Devido à dispersão geográfica, a empresa tem dificuldade em locomover as
pessoas para os treinamentos. O grande ganho da tecnologia, segundo o entrevistado, é
conseguir levar o treinamento a todos os lugares, mesmo os mais remotos, sem precisar
deslocar os funcionários.
O investimento em tecnologia não é a maior preocupação, pois todo o
investimento necessário já foi efetuado. O foco atual é criar sistemáticas e práticas com a
tecnologia para maximizar a sua utilização.
Parcerias Intelectuais
A empresa tem convênios de parceria com diversas universidades, incubadoras de
empresas, centros de pesquisa e com empresas que são responsáveis pelo conteúdo de
treinamento (captam o conteúdo pulverizado pela empresa e formatam para que seja de
fácil manuseio e acesso).
As parcerias externas são utilizadas para conteúdo e conceitos. Para aplicação
dos conceitos, são utilizados multiplicadores internos. A tendência na empresa é mesclar
cada vez mais o uso de parceiros e funcionários. Hoje já existem treinamentos para
consultores externos junto com multiplicadores internos.
Os parceiros são selecionados através de concorrência. A área de Suprimentos
conduz este processo, abrindo a demanda para o mercado, para que as empresas
interessadas apresentam suas propostas. RH participa da avaliação técnica, que ocorre
em paralelo com a avaliação de Suprimentos.
Conjunto de decisões – Funções de Marketing
A empresa usa uma marca para a Universidade Corporativa, que tem um site
próprio na intranet e tem visão e missão comunicadas aos funcionários. Praticamente
todos os pacotes de treinamento conduzidos nestes centros são considerados programas
66
da Universidade Corporativa, que virou um grande guarda-chuva, englobando tudo o que
diz respeito a treinamento e desenvolvimento.
A divulgação dos treinamentos é feita em parceria com a área de comunicação
interna. São utilizadas várias ferramentas de divulgação, como três veículos impressos e
quatro canais eletrônicos, que atinge também os terceiros. Cada veículo tem um enfoque
e matérias diferentes. No momento, a principal preocupação em termos de comunicação
da Universidade Corporativa é deixar de ser tão virtual e intangível para os usuários.
A grande evolução é a utilização de divulgação específica dos treinamentos nas
comunidades de conhecimento. Ë possível focar em cada grupo os temas relacionados a
cada comunidade. Esta divulgação tem tido mais resultado do que comunicação genérica,
por falar diretamente com um funcionário de um assunto que é pertinente à sua realidade
de trabalho.
Conjunto de decisões – Gerência e Administração
Como dito anteriormente, além da estrutura de desenvolvimento organizacional da
matriz, que gerencia todas as ações de T&D, existe um funcionário de RH alocado em
cada unidade regional (16 funcionários) e em cada unidade de negócio (10 funcionários).
A iniciativa da participação nos treinamentos pode ser do supervisor, do próprio
funcionário ou de uma área específica. O funcionário não é obrigado a participar dos
programas de desenvolvimento, mas seu crescimento dentro da empresa fica limitado.
A participação dos funcionários nas comunidades de conhecimento também é
voluntária. Existe um gestor do tema específico de cada comunidade de conhecimento,
que envia inputs para RH, numa administração compartilhada.
Conjunto de decisões – Gerenciamento da Inteligência
67
Em 2003, a Universidade Corporativa acrescentou novos cursos, grupos de
estudos, programas integrados, biblioteca, programas de desenvolvimento pessoal e de
equipe a essa iniciativa. A empresa possui biblioteca física e assina bases de dados. Os
acessos são medidos quinzenalmente. Os empréstimos são feitos eletronicamente e
recebidos por malote e e-mail. Além de sua biblioteca própria, a empresa tem convênio
com outras três bibliotecas internacionais na área técnica de telecomunicações.
Para que o funcionário possa procurar e acessar com facilidade o conteúdo
disponível, a empresa está implementando uma potente ferramenta de busca. Serão
formados index e criado um site interno de busca e armazenagem de todos os materiais
de comunicação, qualidade, gestão e treinamento e desenvolvimento num único local. As
comunidades são outra forma de gerenciar a inteligência, pois tem como objetivo
aumentar o fluxo e a disseminação do conhecimento pela empresa.
Conjunto de decisões – Infra-estrutura de motivação ao desenvolvimento
Existe uma expectativa de participação anual em treinamentos para cada cargo,
que é medido pelo processo de avaliação de desempenho. Este processo cruza meta
quantitativa, avaliação qualitativa (360o) e mapa de desenvolvimento. Os resultados são
discutidos em reuniões de feedback e alimentam os planos de sucessão e análise de
potencial. Se um funcionário tem intenção de evolução de carreira na organização, tem
que apresentar evolução no processo de desempenho.
Está em fase de implantação, em parceria com a fundação Dom Cabral, um
projeto de mentores, visando o aconselhamento para desenvolvimento de carreira. Os
mentores funcionarão como uma consultoria interna, disponível para esclarecer dúvidas e
prestar orientação nos assuntos relacionados ao desenvolvimento do funcionário. Hoje já
existem mentores nas comunidades de conhecimento para serem pontos focais dentro de
temas específicos. Estes mentores passam por treinamento antes de assumir a função.
Em muitos projetos de desenvolvimento são utilizados multiplicadores. Para
participar como multiplicador, o funcionário precisa se candidatar e participar do programa
68
de formação de multiplicadores internos, para que seu desempenho seja avaliado. O
funcionário também passa por testes e precisa ser aprovado para participar.
Conjunto de decisões – Padrões regulatórios
A empresa participa de associações de educação corporativa, que englobam
empresas do setor de telecomunicações e de outros setores do mercado. Tem por
objetivo acompanhar o que o mercado está desenvolvendo em termos de educação
corporativa.
Conjunto de decisões – Programas de Desenvolvimento Gerencial
A operadora financia dois diferentes formatos de programas de desenvolvimento
gerencial. A empresa compra cotas em dentro de programas fechados de MBAs, junto
com outras empresas ou subsidia 50% do curso para funcionários aptos, segundo a
política interna.
Conjunto de decisões – Sistemas e procedimentos de garantia de qualidade
Todos os cursos, sem exceção, têm avaliação após o treinamento. Em alguns
cursos é feito um processo de “assesment“ antes do início do programa. Alguns
treinamentos passam somente por avaliações qualitativas e outros são avaliados
quantitativamente também. A empresa considera que as avaliações qualitativas dão
indicadores sobre o treinamento já as quantitativas dão indicadores sobre o participante.
As avaliações estão ligadas as metas de desenvolvimento da empresa.
Conjunto de decisões – Proteção do Conhecimento
Existem níveis de acesso diferenciados nas comunidades de conhecimento. Os
sistemas de informática filtram e garantem que o funcionário só tenha acesso ao
conhecimento pertinente ao cargo ocupado.
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A empresa usa termo de compromisso para restituição dos valores financiados em
cursos de longa duração, sem valor legal, apenas moral. Todos os funcionários, ao
entrarem na empresa, participam de um seminário sobre código de ética, que aborda
também a segurança da informação. Quanto aos parceiros, a segurança da informação é
garantida pelos contratos. Adotam “quarentena” para parceiros em alguns treinamentos.
4.3. EMPRESA C
A Empresa C, é a maior operadora de telefonia celular do Hemisfério Sul, e décima
maior no ranking mundial, com cerca de 25 milhões de clientes em todo o Brasil. A
empresa é líder no mercado individual e também no segmento corporativo.
Utiliza a tecnologia CDMA e está presente em 19 estados brasileiros, além do Distrito
Federal. Com uma área de cobertura de sete milhões de quilômetros quadrados, a
empresa alcança 86% do território nacional. Nos estados não atendidos pela empresa
(Minas Gerais, Alagoas, Pernambuco, Paraíba, Rio Grande do Norte, Ceará e Piauí) e em
outros países, os clientes podem se comunicar através do roaming automático. Em
outubro de 2004, atingiu a marca de 24.6 milhões de clientes. O market-share da empresa
chegou a 43.5% no mercado nacional no primeiro semestre de 2004.
Identificação de áreas de conhecimento
A empresa acredita que o ritmo de mudanças é muito rápido, razão essencial a
posição de líder de mercado. O desenvolvimento de cada colaborador é a sua crença,
acredita que a soma de forças e competências diversificadas agregam valor e garantem o
sucesso sustentável da empresa.
A empresa C inicialmente focava seus treinamentos na área comercial. Segundo o
Coordenador de Treinamento e Desenvolvimento, desde 2003 o foco do treinamento foi
redirecionado para a área gerencial e institucional, devido ao aumento da concorrência
no mercado de telefonia celular.
70
Outras Informações
A empresa cultivaria a ambição crescente, como base à sustentabilidade da
liderança. Transparência, tecnologia e inovação seriam palavras de ordem empregadas
no dia-a-dia da operadora para atender com a máxima qualidade todas as pessoas que
fazem parte da “comunidade”.
A empresa considera um trunfo essencial no desenvolvimento de suas atividades -
balizador dos lançamentos e das ações comerciais e de marketing - é o conhecimento do
cliente. Programas como o CRM têm ajudado nessa tarefa, contribuindo para identificar
os vários perfis de clientes e promover a segmentação, com o desenvolvimento de ofertas
sob medida para cada um deles. Ações como o cartão de fidelidade e a criação da
Ouvidoria reforçam os vínculos e agregam pontos na satisfação dos clientes.
Modelo de Universidade Corporativa
Elementos de Governança
O Departamento de RH submete os planos de desenvolvimento corporativos ou
treinamentos de valores mais altos a aprovação do comitê formado pelos diretores de
todas as áreas da empresa. Durante as reuniões deste comitê são informadas as
necessidades de conhecimento das áreas de negócio e sugeridos novos treinamentos.
Não admitem membros externos neste comitê.
A empresa utiliza o conceito de gestão de competência nas avaliações anuais de
desempenho. Os “gaps” identificados nesta avaliação geram o plano de desenvolvimento
para o ano subseqüente. Os planos de desenvolvimento individual são aprovados pelo
gestor, dentro do limite de orçamento.
Financiamento
71
O principal driver para calcular o orçamento de treinamento e desenvolvimento da
empresa é a necessidade de treinamento constatada na avaliação de desempenho. As
verbas de treinamento gerencial e insitucional, com cunho de desenvolvimento, ficam
alocados em RH. As verbas de treinamento comercial (ligado ao produto) são alocadas
nas unidades de negócio.
Direção Estratégica e Política
Como dito anteriormente, a empresa utiliza o conceito de gestão de competências
para estabelecer sua grade de treinamentos, procurando garantir o alinhamento das
ações de T&D com a estratégia de negócios da empresa. As unidades de negócio têm
interação com as ações de T&D através do comitê diretivo.
Infra-estrutura e Tecnologias de Aprendizado
A empresa não possui centro de treinamento, utiliza apenas salas de reunião para
treinamentos de curta duração. A maioria dos treinamentos é feita em salas em hotéis. A
empresa se preocupa em preservar o treinamento presencial, por achar importante a
interação entre os participantes durante o treinamento. A maioria dos treinamentos é
totalmente presencial, mas também utiliza o conceito blended, com parte do treinamento
sendo executado remotamente.
Está em processo de implantação de uma plataforma de e-learning, em parceria com
a ESPM, a ser implementado em 2005. No momento utilizam tecnologias complementares
variadas, como CD-ROM e vídeos.
Parcerias Intelectuais
A empresa tem convênios com consultorias e universidades para a área de
treinamento e desenvolvimento. O processo de seleção de parceiros é coordenado pelo
setor de Suprimentos mas paralelamente os especialistas de T&D avaliam os critérios
qualitativos.
72
Conjunto de decisões – Funções de Marketing
A empresa não utiliza o termo universidade corporativa interna nem externamente.
Não tem uma marca ou logo para designar as atividades de treinamento e
desenvolvimento. As ações de treinamento e desenvolvimento são divulgados por meio
de canais eletrônicos e escritos. É utilizada internet, intranet, quadro de avisos e jornais
internos para a divulgação.
Conjunto de decisões – Gerência e Administração
A empresa C mantém uma equipe destinada integralmente à concepção e
execução de ações táticas e operacionais ligadas às atividades de desenvolvimento dos
funcionários, mas não possui apoio remoto de funcionários das áreas de negócio.
As inscrições nos treinamentos são aprovadas pelo supervisor imediato do
funcionário, que garante o comprometimento de ambos na participação dos programas.
Conjunto de decisões – Gerenciamento da Inteligência
A empresa não possui uma biblioteca, não tem convênio com bibliotecas nem assina
base de dados. Também não possui comunidades de conhecimento para disseminar o
conhecimento pela empresa.
Conjunto de decisões – Infra-estrutura de motivação ao desenvolvimento
São feitas avaliações anuais de desempenho e as necessidades de treinamento e
desenvolvimento são apontadas e reavaliadas todos os anos. Este processo motiva os
funcionários a buscarem seu próprio desenvolvimento e permite que os supervisores
dêem feedback e assistência customizada aos seus subordinados.
73
A empresa implementou em 2004 o programa de mentores para os trainees e
pretende estender este programa a todos os funcionários nos próximos anos, para que
todos possam ter orientação individual nos assuntos relacionados ao desenvolvimento de
suas carreiras.
Conjunto de decisões – Padrões regulatórios
A empresa considera que faz um acompanhamento do que o mercado está
desenvolvendo, pois participa de associações de educação corporativa, que englobam
empresas do setor de telecomunicações e de outros setores do mercado.
Conjunto de decisões – Programas de Desenvolvimento Gerencial
Em relação ao desenvolvimento de gerentes, a empresa julga que a principal ação
de desenvolvimento é o patrocínio de cursos de pós-graduação em Administração,
objetivando desenvolver o funcionário de nível superior em competências específicas para
o aprofundamento do conhecimento de sua área de atuação ou em gerenciamento e
negócios, de modo a permitir um melhor desempenho e aumentar suas perspectivas de
acesso na carreira profissional. Nestes treinamentos, a empresa participa com 60%
(sessenta por cento) a 70% (setenta por cento) do valor do curso
Conjunto de decisões – Sistemas e procedimentos de garantia de qualidade
A empresa faz o acompanhamento da qualidade de seus programas de treinamento
através da aplicação de questionários após o término dos cursos. Avaliam de forma
qualitativa o grau de interesse pelo curso e sua impressão sobre a aplicabilidade do
conteúdo em sua rotina diária (avaliação de reação). Além desta avaliação qualitativa, a
empresa também aplica avaliação de eficácia em todos os cursos.
A empresa acredita que os diversos prêmios que conquistou são um reconhecimento
a esse trabalho. A empresa conquistou cerca de meia centena de prêmios em 2003, entre
74
eles o Prêmio Marketing Best, o prêmio Top de RH da Associação dos Dirigentes de
Vendas e Marketing do Brasil, Marketing Best e Melhores & Maiores da revista Exame.
Conjunto de decisões – Proteção do Conhecimento
A empresa restringe os acesso às informações de acordo com os cargos
ocupados. Funcionários e parceiros assinam termo de confidencialidade no momento da
assinatura dos contratos. Os funcionários que tem MBA patrocinados pela empresa
assinam um termo de compromisso, concordando com a cláusula de permanência na
Empresa após dois anos de término do curso, bem como, com a cláusula de devolução
do investimento realizado pela empresa, nos casos de pedido de demissão, reprovação
ou trancamento do curso.
4.4. EMPRESA D
A empresa D é a maior fornecedora de sistemas móveis no mundo. As dez
maiores operadoras móveis do mundo são clientes da empresa D e mais de 40% de
todas as chamadas móveis são feitas através de seus sistemas. Fornece soluções
completas, desde sistemas e aplicações até serviços e tecnologias-chave para terminais
móveis. Com a parceria com uma fabricante de celulares, passou a oferecer produtos
móveis multimídia completos.
A Empresa D está em atividade no mundo desde 1876 e tem hoje cerca de 61.000
empregados em mais de 140 países. A matriz está situada na Europa e está presente no
Brasil desde 1924. A empresa possui uma participação de mercado global de 40% em
telefonia móvel e 35% em telefonia fixa. Além disso, o Brasil está entre os 10 maiores
mercados da Empresa D em todo o mundo.
A Empresa D possui o maior Centro de Pesquisas e Desenvolvimento da América
Latina e um dos maiores centros de treinamento da América Latina, o Centro de
Desenvolvimento de Competências, ambos no estado de São Paulo.
75
Identificação de áreas de conhecimento
Existem duas grandes divisões de treinamento na empresa: o treinamento
comercial e o treinamento institucional e gerencial. Ambas seguem o modelo global,
adaptado para o mercado brasileiro.
Gerentes de Produtos, Gerentes de Projetos, Desenvolvedores e Instrutores são
certificados em um programa reconhecido mundialmente e atuam efetivamente em uma
organização global denominada Education, proporcionando assim, qualidade e
uniformização dos produtos oferecidos em seu portfólio.
Desde a reestruturação que a empresa passou de 2001 a 2003, com redução de
cerca de 50% de seu quadro de funcionários, o investimento em treinamento foi muito
reduzido, sendo retomado no Brasil em maio de 2004. A ênfase dada neste re-início foi à
capacitação de pessoal, focado no corpo gerencial, com treinamentos específicos.
Paralelamente está sendo reaberto o treinamento técnico, humano e de negócios. A
retomada tem sido feita de maneira organizada e gradual.
Outras informações
A empresa se reestruturou visando à recuperação de sua saúde financeira e voltou a
ocupar a liderança em tecnologias de telecomunicações no mundo todo. Está passando
por um processo de retomada do crescimento e para ser bem sucedida na sua estratégia
de negócio precisou voltar a investir no desenvolvimento de sua equipe. A perspectiva da
empresa, principalmente no Brasil, é de um crescimento acima da média do mercado.
A empresa possui um setor de business inteligence, que vai ao mercado e compara e
estuda os concorrentes e clientes. São estas informações que servem de base para o
modelo estratégico de negócio.
Das três divisões da empresa - desenvolvimento de software, desenvolvimento de
tecnologia / hardware e serviços – a área que tem maior perspectiva de crescimento é a
76
de serviços, que hoje já responde por cera de 30% do negócio da empresa. Por isso a
necessidade de desenvolvimento das pessoas. A área de serviço tem, inclusive,
perspectiva de crescimento fora do mercado de telecomunicações.
Posicionamento: fornecedores únicos de soluções de ponta a ponta para Internet
Móvel.
Modelo de Universidade Corporativa
Elementos de Governança
Por ser uma empresa multinacional, a empresa tem a missão da área de
desenvolvimento alinhada pela da matriz na Europa. As competências necessárias são
também definidas globalmente.
O desenvolvimento das competências, principalmente as técnicas, é originado a partir
da introdução de novos produtos. O planejamento estratégico do ponto de vista das
competências acontece antes da chegada do produto ao mercado.
Existe um comitê no Brasil e na matriz Mundial que diz respeito à introdução de
novos produtos. Fazem parte deste comitê:
- todos os vice-presidentes - são responsáveis por dar a direção: quais os principais
produtos a serem desenvolvidos no mercado e quais as competências necessárias
para introduzi-los.
- diretores - são responsáveis por disseminar a informação e repassar o grau de
importância e a visão estratégica.
- gerentes de linha - são responsáveis por “fazer acontecer” e preparar a chegada
do produto.
As informações de mercado que são utilizadas neste comitê são obtidas pelo setor de
business inteligence, que vai ao mercado e compara e estuda os concorrentes e clientes.
São estas informações que servem de base para o modelo estratégico de negócio. Tanto
77
o comitê quanto o setor de business inteligence não admitem membros externos a
empresa.
Financiamento
Os recursos destinados a desenvolvimento de competências são provisionados
anualmente a alocados às linhas de negócio. O principal driver para calcular o orçamento
de todas as empresas estudadas é a necessidade de treinamento constatada na
avaliação de desempenho do ano anterior.
O desenvolvimento de competências também é um negócio para a empresa. São
licenciados programas de treinamento e são vendidos cursos a outras organizações. Fica
localizado no Brasil um “Global Competence Center”, que atende a todos os clientes da
empresa, inclusive os que não são do setor de telecomunicações como Petrobrás, Banco
Itaú, Bradesco, etc. Esta área possui objetivos anuais de receita como: volume de
faturamento, margem sobre faturamento, controle de custos da área.
Direção Estratégica e Política
Segundo o Gerente do Centro de Desenvolvimento de Competência, são feitas
entrevistas semestrais individuais para apresentar aos funcionários as mudanças na
estratégia de negócio da empresa como um todo e, mais especificamente, da área em
que o mesmo atua. São também apresentadas as novas competências necessárias para
a estratégia de negócio da área e o funcionário determina junto com o supervisor quais as
competências que precisa desenvolver. Todos os funcionários têm objetivos individuais de
desenvolvimento de competências dentro de suas carreiras.
Infra-estrutura e Tecnologias de Aprendizado
A empresa conta com um centro de treinamento formal em processo de expansão
devido à implantação no Brasil de um Global Competence Center, responsável por todo o
treinamento das Américas. Conta com 52 salas de aula, das quais 26 são laboratórios,
78
totalizando uma área construída de 4.500 m2, capaz de atender cerca de 400 alunos por
dia, entre eles funcionários, fornecedores e clientes.
Em termos de mídia, a empresa usa o conceito de blended training. Dependendo da
escolha do cliente, interno ou externo, o curso pode ser presencial e/ou remoto, via
internet, CD-ROM ou conferência, com alunos e instrutores e equipamentos dispersos
geograficamente.
A empresa pode oferecer treinamento a qualquer hora, em qualquer lugar - nos
Centros de Treinamento, nos sites dos clientes, online com salas de aula virtuais e até
mesmo por portais na Internet. Treinamentos práticos podem ser entregues remotamente
pelo Laboratório Remoto.
Os cursos de e-learning e CD-ROM são desenvolvidos globalmente na Irlanda, com o
conteúdo desenvolvido em cada país. A tecnologia desenvolvida internamente também é
vendida como, por exemplo, portais de gerenciamento de competência.
Parcerias Intelectuais
O conteúdo técnico é integralmente desenvolvido internamente. Os treinamentos
comportamentais e de desenvolvimento gerencial são desenvolvidos com parcerias
externas. São desenvolvidas parcerias com universidades brasileiras, em especial as
localizadas em São Paulo, Campinas, Rio de Janeiro, Recife e Fortaleza. A empresa
mantém parcerias para desenvolvimento de tecnologia e conteúdo com universidades
como ITA, USP, UNICAMP, UNIVAP, UNITAL, PUC-RJ, UFSC, UFRS, UFCE, UFPE,
UFAL, CPqD e Inatel, patrocinando cursos de graduação e mestrado e trocando
conhecimento. Usa a lei de informática para fomentar cursos em instituições de ensino,
voltados para suas necessidades.
A seleção de parcerias é feita através de critérios qualitativos. Um dos critérios é a
qualidade dos alunos formados pela instituição, avaliada através dos profissionais
recrutados destas instituições que já trabalham ou estagiam na empresa. São feitas
79
visitas e estudos prévios para o fechamento de acordos de cooperação entre as
universidades e a empresa. Também são feitas doações de equipamentos e
investimentos nas instituições selecionadas visando o retorno para a empresa e para a
comunidade.
Para os treinamentos institucionais e gerenciais são contratadas empresas de
consultoria especializadas.
Conjunto de decisões – Funções de Marketing
Depois da crise de 2001, a marca universidade corporativa deixou de ser utilizada.
Tanto para o cliente interno quanto para o externo é utilizada a marca Education para
programas de desenvolvimento de competências. Os canais para divulgação interna são:
Intranet, um jornal diário com propaganda das principais novidades em treinamento,
jornais internos globais mensais. É utilizada divulgação específica para cada comunidade
de conhecimento. Para os clientes externos são utilizados extranet, jornais e e-mail.
A empresa está transformando uma gama de produtos voltados a desenvolvimento
em produtos específicos. Está sendo feito um trabalho com os cientes externos para
explicar que a empresa não vende só o desenvolvimento de competências e sim uma
solução. Existe um trabalho de marketing global para divulgar estes diferentes segmentos
de produtos:
- Learning Solutions - desenvolvida através da analise da necessidade de cada cliente
- alinha o investimento em competência com as estratégias e metas de negócios das
operadoras, com o intuito de aumentar o retorno de seus investimentos.
- Training Programs - consiste em uma bateria de serviços de treinamento pré-
definidos. Os Training Programs abrangem desde operação e manutenção de rede
até o contato com o cliente do ponto de vista de gerenciamento de negócios.
Conjunto de decisões – Gerência e Administração
80
A marca Education, que conta com cerca de 800 funcionários no mundo. A
administração do desenvolvimento dos funcionários é centralizada na área de Recursos
Humanos, que trabalha muito próxima aos gestores das áreas de negócio, validando a
grade de cursos com as necessidades específicas de cada uma delas.
Há alguns anos a inscrição nos cursos era feita por ordem cronológica, o que gerava
alguns problemas, pois muitas turmas eram preenchidas rapidamente sem um critério de
prioridade. Agora existem consultores que conversam com os gerentes das áreas de
negócio, para levantar as necessidades de treinamento de cada área. RH é informado das
necessidades, consolida as informações, verifica a disponibilidade e planeja a
estruturação dos cursos, juntamente com o centro de desenvolvimento de competência.
Os funcionários são comunicados de quais cursos devem participar, alinhados com a
avaliação semestral feita com o supervisor.
Conjunto de decisões – Gerenciamento da Inteligência
A empresa conta com múltiplos canais de troca de conhecimento. Está sendo
fomentada a formação de comunidades globais por segmento de negócio, que é
coordenada para a troca de conhecimentos específicos com o objetivo de aumentar o
fluxo e a disseminação do conhecimento pela empresa. Podem ser agendados, por
exemplo, palestras globais on line, via internet. Estas comunidades têm como objetivo
criar integração entre os pares, disseminar o conhecimento e ter as melhores práticas.
Esta troca de conhecimento gera bases de dados, específicas para cada tema. São
monitorados semanalmente os acessos, numero de participantes das comunidades e
novos membros.
A empresa possui uma biblioteca física centralizada no centro de desenvolvimento
de competências, mas não tem havido muito investimento na mesma. O investimento tem
sido mais em mídia. Segundo o entrevistado, cada área acaba investindo em compra de
seu próprio material, conforme sua necessidade.
Infra-estrutura de motivação ao desenvolvimento
81
Existem mentores na empresa, que são funcionários mais experientes, alocados
em todas as áreas de negócio. Eles são responsáveis pelo acompanhamento do
desenvolvimento das competências que podem ser desenvolvidas através de cursos,
treinamentos on the job ou job rotation.
Existe um programa específico para desenvolver gerentes, diretores e vice-
presidentes que inclui mentorização tanto interna quanto com consultorias externas e
engloba o aconselhamento para a carreira.
Conjunto de decisões – Padrões Regulatórios
A empresa tem um setor de business inteligence, que se divide em segmentos,
que monitoram o mercado, a concorrência, a regulamentação (como por exemplo, a
ANATEL), o meio-ambiente e o desenvolvimento de competências, formando os padrões
internos do que deve ser feito. As informações captadas por este grupo influenciam as
decisões estratégicas de negócio e de T&D da empresa.
Conjunto de decisões – Programas de Desenvolvimento Gerencial
A empresa incentiva e patrocina cursos de pós-graduação na área de gestão para os
funcionários elegíveis. Existe um programa específico para desenvolver gerentes,
diretores e vice-presidentes. Os gerentes e executivos da empresa têm acesso a três
linhas de treinamento institucional e gerencial: humana, técnica e “business”..
Conjunto de decisões – Sistemas e procedimentos de garantia de qualidade
Todos os treinamentos são avaliados e têm metas qualitativas e quantitativas a
serem cumpridas. Existe um processo formal de validação dos padrões a serem atingidos
em cada programa.
Conjunto de decisões – Proteção do Conhecimento
82
Além dos bloqueios normais de acesso a certos sistemas de informação, senhas
em produtos e copyright em apostilas, os funcionários assinam um termo de
confidencialidade quando são admitidos. Existe um controle de back up, inclusive de
pessoas. Todo o planejamento é feito para evitar que o conhecimento seja exclusivo de
uma pessoa (“quem tem um não tem nenhum, quem tem dois tem um”). São identificadas
pessoas chave, de alto potencial, que a empresa evita perder oferecendo além de uma
carreira mais ágil, benefícios especiais, como por exemplo, opções de ações (stock
options).
Quantos a proteção do conhecimento junto aos parceiros, a empresa sempre busca
parcerias de longo prazo. Caso a parceria seja desrespeitada e o conteúdo repassado
aos concorrentes, a relação é imediatamente rompida. A empresa se preocupa com a
fidelização dos parceiros para evitar o vazamento de informações. Os parceiros sabem
que o vazamento causaria o fim da parceria e que a informação vazada tem pouco tempo
de utilidade, pois fica rapidamente obsoleta.
4.5. EMPRESA E
A Empresa E é líder mundial em comunicação móvel. A partir de sua experiência,
inovação, soluções seguras e amigáveis, a empresa tornou-se líder na produção de
telefones celulares e uma das principais fornecedoras de infra-estrutura de redes fixas,
celulares, banda larga e de protocolos de Internet em todo o mundo. Tem uma parcela de
mercado mundial na telefonia móvel de aproximadamente 40% e tem cerca de 1/3 dos
telefones utilizados.
A subsidiária brasileira da Empresa E registrou US$ 1,3 bilhão de receita em 2002,
mantendo em US$ 800 milhões as vendas domésticas. Teve faturamento 37,5% maior em
2002, principalmente pelo maior impulso nas exportações de celulares para o mercado
norte-americano. As exportações de celulares quase triplicaram em relação a 2001,
chegando a US$ 525 milhões. A meta da empresa é manter a participação superior a 40
por cento no mercado local de aparelhos.
83
Identificação de áreas de conhecimento
A empresa possui dois centros de treinamento. O primeiro, chamado internamente
de Learning Center (LC), é voltado para funcionários e atua nas áreas técnica e
institucionais e gerenciais. O Learning Center do Brasil dá suporte a toda América Latina
e se reporta ao Learning Center Global, na Europa. O segundo centro de treinamento,
chamado de Training Center, é voltado para o treinamento de clientes e terceiros,
especializado em treinamentos técnicos da área de telecomunicações. Os dois centros de
treinamento dão ênfase aos treinamentos técnicos e em novas tecnologias.
Outras informações
A estratégia mundial da Empresa E está focada em 3 atividades para expandir
comunicações móveis em termos de valor e volume:
- expandir mercado de transmissão de voz
- liderar o mercado de consumo de multimídia (imagem, música, jogos..); e
- trazer maior mobilidade às empresas.
A empresa parece combinar e equilibrar uma precisa visão de futuro com
excelência na execução das estratégias globais. É franca ao lidar com clientes e
fornecedores, procurando sempre por formas inovadoras de criar e lançar produtos e
soluções no mercado.
Os valores da empresa são:
Satisfação do Cliente: Gerar a satisfação do cliente é a base de sua estratégia e
suas ações. A satisfação do cliente envolve atender as necessidades existentes de seus
clientes, mas ainda mais importante é a capacidade de antecipar suas necessidades
futuras e criar soluções para atendê-las. A empresa deve se empenhar para produzir
soluções, produtos e serviços de alta qualidade.
84
Respeito: Tratar-se com confiança e respeito é um princípio básico dos valores da
empresa, essencial para se desenvolver um espírito aberto e honesto no local de
trabalho.
Realização: Seus objetivos e estratégias devem ser inspiradores e facilmente
compreensíveis, mas o impulso para a realização só pode vir de cada um.
Renovação: A empresa tem a disposição de mudar e desenvolver. O ambiente em
que realiza seus negócios está em contínua evolução. Para serem bem-sucedidos, tem
que demonstrar paixão e coragem para procurar novas idéias, além dos produtos,
serviços e modos de trabalhar já existentes. Apenas com idéias realmente inovadoras
serão capazes de definir o desenvolvimento futuro da sua indústria e moldar
profundamente o modo como as pessoas entendem e utilizam a mobilidade em suas
vidas cotidianas.
Modelo de Universidade Corporativa
Elementos de Governança
Por ser uma empresa multinacional, tanto a missão da área de desenvolvimento,
quanto as competências são definidas globalmente. A empresa criou um sistema de
gestão do desempenho, adotado em toda a empresa e denominado "Investing In People"
(IIP). Esse sistema está plenamente alinhado aos processos estratégicos de negócio e de
planejamento da empresa, envolvendo discussões semestrais formalizadas entre os
funcionários e seus gerentes.
Recentemente, em 2003, foi implementado um programa de levantamento de
necessidades de treinamento, chamado internamente de Learning Solution Need Analisis.
Duas vezes por ano são feitos levantamentos de necessidades pela equipe de RH junto
as gerentes das áreas de negócio. Os resultados são consolidados no LC da América
Latina e posteriormente no LC Global.
85
No primeiro ano do programa foram feitas entrevistas com os gerentes de cada
área. O objetivo da entrevista era destacar as necessidades e as competências que
precisam ser desenvolvidas, tanto da parte técnica quanto da institucional. Em 2004 foi
implementada uma planilha mundial contendo todas as informações necessárias como o
portfólio completo dos cursos do Learning Center, grupo alvo, ementa dos cursos e
custos. Cabia ao gerente responder algumas perguntas como cursos que tem interesse e
número de participantes, para que a necessidade de treinamento da empresa do 1o
semestre do ano seguinte fosse completada.
Segundo a Coordenadora de RH, os gerentes das linhas de negócio também
participam através da solicitação direta de novos cursos devido a mudanças estratégicas
ou implementação de novas tecnologias.
Financiamento
O principal driver para calcular o orçamento de T&D da empresa é a necessidade
de treinamento constatada no Learning Solution Need Analisis. Todos os custos de
treinamento são alocados nas áreas de negócios. Os gerentes de cada área decidem os
treinamentos que sua equipe necessita fazer. Os membros da cadeia de valor são
treinados através da área de Serviços, que vende treinamento a clientes e terceiros
através Training Center.
Direção Estratégica e Política
Com o auxílio do processo "Investing In People" (IIP), os funcionários podem ter
acesso a:
- objetivos pessoais em nível individual,
- a avaliações de desempenho e competência, e
- ao seu plano de desenvolvimento pessoal.
Os funcionários são estimulados também a ter iniciativa e ser “dono” de seu IIP.
Dessa forma, os funcionários sempre sabem o que esperam deles, como sua realização
86
pessoal está apoiando a estratégia global da empresa e como será compensado por isso.
Sempre que for oferecido um plano de incentivos, o desempenho individual poderá ser
considerado como um dado adicional para seu aumento anual de salário.
Infra-estrutura e Tecnologias de Aprendizado
A empresa tem um centro de treinamento, com salas de treinamento do Training
Center, que é compartilhado pelo Learning Center. Existem salas voltadas para o
treinamento técnico (com toda a infra-estrutura de computadores) e três salas voltadas
para treinamento institucionais e gerenciais. Estas salas são utilizadas para treinamentos
simples e de curta duração, mas a grande maioria dos cursos é feita em hotéis.
Os funcionários têm acesso a uma ampla variedade de atividades de treinamento,
incluindo programas, cursos e seminários internos, além de soluções oferecidas por
parceiros externos. Por meio da rede de Learning Centers, procura oferecer um padrão
consistente de treinamento e desenvolvimento para todo o pessoal.
Grande parte dos cursos é presencial, mas existem cursos à distância e blended.
O site “Learning Market Place’ na intranet contém informações sobre todas as soluções
de aprendizado da empresa, incluindo e-learning e treinamento presencial, cobrindo tanto
as áreas técnicas como as institucionais. O aprendizado durante o trabalho (on-the-job) e
o aprendizado em ação são também bastante estimulados.
Parcerias Intelectuais
A empresa trabalha ativamente em cooperação com universidades e instituições
educacionais. A empresa acredita que o conhecimento pode ser compartilhado e é
possível trabalhar em projetos concretos nos mais diversos níveis, no âmbito de
recrutamento, ensino e educação, assim como em pesquisa e desenvolvimento.
São usadas referências da própria empresa para o estabelecimento de parcerias.
Os funcionários do Learning Center utilizam consultorias que já trabalham com a empresa
87
em outros países, principalmente dos EUA e também boas referências que já foram
utilizadas em seus antigos empregos. A seleção é qualitativa, mas os custos também
influenciam. Entre empresas pré-selecionadas qualitativamente, a de menos custo é
preferida.
Conjunto de decisões – Funções de Marketing
A divulgação dos treinamentos é feita via intranet, via quadro de avisos e jornais
eletrônicos, tanto para funcionários quanto para terceiros. Não tem uma marca única para
designar as ações de treinamento e desenvolvimento. Os próprios funcionários
confundem o Learning Center (voltado para funcionários) com o Training Center (voltado
ao treinamento de clientes e terceiros). Está sendo trabalhado, através de reuniões
internas, a diferenciação dos dois centros de treinamento.
Conjunto de decisões – Gerência e Administração
Como descrito anteriormente, existe uma estrutura global e regional dedicada a
treinamento e desenvolvimento dos funcionários (Learning Center). Existem funcionários
de RH alocados às linhas de negócio, com a responsabilidade de levantar as
necessidades de desenvolvimento e facilitar todos os processos de RH. A estrutura de RH
no Brasil consiste de vários HR Account, alocados às linhas de negócio no Rio, em São
Paulo e em Manaus, onde fica localizada a fábrica de aparelhos.
A inscrição nos cursos é feita via intranet, pelo funcionário. O supervisor recebe as
informações do curso (ementa, data, duração, custo) e precisa aprovar para que a
inscrição seja enviada ao Learning Center. Mesmo com a aprovação acabam
acontecendo muitas faltas devido a problemas de organização da agenda. É difícil à
presença dos funcionários nos programas de treinamento, pois a empresa tem uma
estrutura muito enxuta e os funcionários freqüentemente estão fora do escritório,
atendendo a clientes. Apesar de incentivados pela gerência, muitas vezes os funcionários
faltam ao treinamento por falta de tempo.
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Conjunto de decisões – Gerenciamento da Inteligência
Não tem biblioteca nem acesso a base de dados. Não existem comunidades para
troca de conhecimento.
Conjunto de decisões – Infra-estrutura de motivação ao desenvolvimento
Os supervisores dão feedback e provem assistência customizada aos seus
funcionários pelo menos uma vez por ano. Os funcionários da empresa estão sempre
buscando novas formas de melhorar seu desempenho, de modo a permanecer na
vanguarda tecnológica e desenvolver suas habilidades pessoais. São estimulados a criar
seu próprio plano de treinamento e a tirar proveito de uma série de soluções de
aprendizado e atividades de treinamento.
Os funcionários da empresa assumem uma atitude positiva em relação ao seu
desenvolvimento, à gestão de suas carreiras e se apóiam mutuamente. Segundo a
Coordenadora de RH, dessa forma, a própria empresa cresce e aprende constantemente.
A empresa assumiria o compromisso de oferecer oportunidades diárias para
crescer e aprender a partir de mudanças, de colegas, da tecnologia, dos clientes, de
desafios, de seus eventuais fracassos, do mercado, dos parceiros, das realizações e do
próprio funcionário.
Existe um programa de mentores em outros países. No Brasil será implementado
em 2005. As pessoas se candidatam a mentores e a mentisses e RH fará o contato entre
eles. Para serem mentores existem uma série de critérios, como senioriedade, cargo,
disponibilidade e interesse.
Conjunto de decisões – Padrões regulatórios
Realizou uma ampla pesquisa regional e mundial com os consumidores a respeito da
marca. Promove debates específicos com os clientes comerciais junto às equipes de contas.
89
Também desenvolve pesquisas de satisfação. Em 2002, estabeleceu um serviço de
informações de extranet para uma interação ainda maior com as operadoras de redes.
Mantém diálogo e envolvimento com organizações governamentais e
intergovernamentais, que incluem a ONU, a Comunidade Européia e a Câmara Internacional
de Comércio, com organizações e iniciativas industriais nacionais e internacionais, como a
EICTA (European Information, Communications and Consumer Electronics Technology
Industry Association), CTIA (Cellular Telecommunications Industry Association, bem como
com instituições acadêmicas como o Center for Corporate Citizenship no Boston College.
Conjunto de decisões – Programas de Desenvolvimento Gerencial
A empresa dá uma ênfase especial no desenvolvimento das habilidades de gestão
e liderança dos gerentes. Acredita que é uma das áreas essenciais para o
desenvolvimento de competência. Há uma completa gama de programas de treinamento
gerencial, desde soluções para novos gerentes, até os programas para gerentes sênior,
dirigidos ao pessoal mais experiente. Acredita que esta é uma área na qual há sempre
alguma coisa a aprender. O mesmo problema de organização da agenda acontece.
A política formal de patrocínio de MBAs está em fase de aprovação. Atualmente,
os treinamentos de línguas e MBAs são aprovados pelos gerentes, que patrocinam estes
treinamentos com orçamento da área. Quando a política for aprovada, haverá um período
de transição e todos passarão a ser administrados por RH seguindo os critérios de
aprovação.
Conjunto de decisões – Sistemas e procedimentos de garantia de qualidade
É feita uma avaliação de reação aos cursos, pelos funcionários, ao término de
cada curso.
Conjunto de decisões – Proteção do Conhecimento
90
Opções e ações, quando for o caso, constituem compensações de longo prazo que
podem permitir a maior retenção de pessoas estratégicas e sua participação no sucesso
prolongado da empresa.
Os parceiros do Learning Center assinam cláusulas contratuais para não vazamento
das informações. Na política de MBA que está em processo de aprovação, estará
prevista a retenção do funcionário ou a devolução do valor investido caso o mesmo saía
antes do período previsto.
4.6. EMPRESA F
A empresa F é uma empresa internacional de serviços na área de Tecnologia da
Informação com 50.000 funcionários e receita anual de 5 bilhões de Euros. A sua missão
é transformar em resultado a visão de mais de 750 clientes, através da aplicação
consultoria, integração de sistemas, operações gerenciadas, incluindo outsourcing e
serviços on-line.
A empresa F é o resultado de diversas fusões que deu origem a uma das líderes
em consultoria de e-business e serviços de TI. A última compra, concretizada no final de
2003, resultou no surgimento da nova empresa F, uma das maiores empresas de TI no
Brasil, pronta para atender todas as necessidades de seus clientes, muitos deles situados
entre as 50 maiores empresas do país. Para garantir foco e conhecimento total acerca
dos negócios dos clientes, a empresa atua em 4 unidades de negócio: Telecomunicações,
Energia, Manufatura e Finanças & Serviços.
Identificação de áreas de conhecimento
No entender da empresa, as áreas de expertise de uma empresa de tecnologia de
informação são as que tratam das áreas técnicas, que necessita de um conhecimento
muito específico e de uma atualização constante, pois a empresa está sempre
desenvolvendo novas tecnologias e produtos. Os treinamentos técnicos são a maior
91
necessidade de desenvolvimento dos funcionários da empresa. A grande maioria do
orçamento de treinamento é alocado em tecnologia.
A maior parte das ações que estão sendo realizadas é direcionada para suprir
alguma necessidade técnica imediata, urgente, que pode ser em qualquer área da
empresa, não existindo nenhuma priorização sobre qual área desenvolver primeiro.
Segundo a coordenadora de treinamento e desenvolvimento, devido a recente fusão a
questão do aprendizado está passando por uma reformulação e, a partir de 2005, devem
ser revistas várias práticas e introduzidas novas tecnologias voltadas ao aprendizado.
Modelo de Universidade Corporativa
Elementos de Governança
Os treinamentos organizacionais são baseados em especificações da diretoria e
alta gerência, alinhada a estratégia de negócio da empresa. A grade de treinamento
técnico da empresa é feita a partir da demanda especificada por cada área de negócio. A
avaliação anual de desempenho também serve como input para área de treinamento.
Nesta avaliação, supervisor e subordinado traçam um plano de desenvolvimento, que
gera uma grade de treinamento para o ano subseqüente. A empresa não utiliza o conceito
de gestão por competência.
Financiamento
O principal driver para calcular o orçamento de T&D da empresa é a necessidade
de treinamento constatada na avaliação de desempenho do ano anterior. Todo o
orçamento de treinamento fica alocado às linhas de negócio, que gerenciam e priorizam
as ações que devem ser implementadas. Áreas e projetos com baixa margem de
lucratividade têm menos acesso a treinamento.
Em relação às expectativas dos resultados do investimento em desenvolvimento, a
empresa não espera que estejam atrelados às metas corporativas, como redução de
92
custos ou aumento de receita, ficando relacionados a aumento de desempenho dos
profissionais.
Direção Estratégica e Política
Segundo a Coordenadora de Treinamento e Desenvolvimento, o plano de
desenvolvimento é delineado em coerência com a estratégia corporativa, procurando o
alinhamento com os interesses e necessidades dos setores, sendo aprovado, no mínimo
pela diretoria de RH da América Latina. Para treinamentos do corpo gerencial esta
aprovação é feita pela presidência da América Latina.
Na prática, a maioria das ações que hoje são desenvolvidas na empresa têm o
objetivo de suprir uma determinada carência técnica emergencial, normalmente está
ligada às atividades diárias, ou seja, ao lado tático ou mesmo operacional da empresa.
Infra-estrutura e Tecnologias de Aprendizado
A empresa possui um centro de aprendizagem denominado Learning Academy
(LA). É um espaço multidisciplinar direcionado para a multiplicação do conhecimento e do
desenvolvimento de competências técnicas e de negócios. Criada em fevereiro de 2000,
a LA oferece instalações modernas - auditório, cyber café com espaço para leitura e
acesso à internet, biblioteca com estações para auto-instrução, salas de treinamento -
material de aprendizado e recursos didáticos.
Na LA os profissionais aprendem assessorados por consultores externos,
professores universitários e profissionais especializados da própria empresa. A LA possui
cinco eixos de aprendizagem, direcionados para públicos específicos e com programas
que enfocam conhecimentos globais e de impacto para o profissional em seu dia-a-dia.
São eles:
Programas de Formação - desenvolvem, de maneira continuada e crescente,
habilidades fundamentais para o negócio, como base de vantagem competitiva;
93
Programas Técnicos - qualificam e habilitam os profissionais para o desempenho
de suas funções e de novas tecnologias;
Programas de Desenvolvimento - introduzem os profissionais aos conceitos,
técnicas e mudanças dos processos comportamentais e gerenciais;
Conhecimento Compartilhado - grupos de pesquisa, fóruns de debate e estudo de
cases têm a finalidade de compartilhar idéias, experiências e conhecimentos;
Life - visa, através de programas e palestras, o aprimoramento e a conscientização
sobre assuntos do dia-a-dia e da vida moderna.
Até o momento nenhum treinamento foi dado a distância, mas a empresa está se
preparando para a implementação de uma plataforma para e-learning.
Parcerias Intelectuais
A empresa mantém diversas parcerias com instituições de ensino, como FGV e
IBEMEC, e instituições voltadas para a área técnica. RH tem autonomia para identificar
os fornecedores que são selecionados por critérios qualitativos, utilizando as
recomendações dos gerentes das áreas técnicas.
Todos os treinamentos são desenvolvidos externamente. Já houve casos de
treinamentos desenvolvidos internamente e ministrados através de multiplicadores, mas
não existem planos de reativar este tipo de treinamento, devido à dificuldade de
disponibilização dos profissionais.
Conjunto de decisões – Funções de Marketing
As informações de atividades de desenvolvimento ficam disponíveis na internet.
Nos jornais internos eventualmente são divulgadas reportagens sobre treinamento. Não
existe nenhum esforço formal de marketing para tornar o trabalho do setor de T&D mais
conhecido. Está em fase de início de implantação da universidade corporativa no Brasil,
com início previsto para 2005.
94
Conjunto de decisões – Gerência e Administração
Na empresa, a administração do desenvolvimento é responsabilidade do setor de
Recursos Humanos. Para os treinamentos técnicos a atividade de treinamento funciona
como uma “consultoria interna” que é acionada a medida em que ocorre a demanda.
Como o orçamento é administrado pelas áreas de negócio, existe um comprometimento
para participação das ações de desenvolvimento.
Conjunto de decisões – Gerenciamento da Inteligência
Em São Paulo existe a LA, que contem biblioteca, videoteca, base de dados e CD-
ROMs. Não há medição de acesso. Sua administração não é de responsabilidade do RH,
ficando a cargo da administração geral. Segundo a entrevistada, “as próprias pessoas
descobrem milhões de coisas, até muito mais do que RH”. Existem grupos de pesquisa,
fóruns de debate e estudo de casos têm a finalidade de compartilhar idéias, experiências
e conhecimentos.
Conjunto de decisões – Infra-estrutura de motivação ao desenvolvimento
Os supervisores dão feedback aos seus funcionários após a avaliação de
desempenho e provêm assistência customizada pelo menos uma vez ao ano. Segundo a
entrevistada a realidade da empresa é de “motivar, de cutucar, de provocar o profissional
para o seu desempenho. De oferecer. Seja a empresa custeando e seja também
perguntando: posso te ajudar? Quer que eu colabore com você? Você quer que eu
busque alguma coisa”. As pessoas devem assumir a gestão de sua carreira, que é seu
principal patrimônio, investindo em seu autodesenvolvimento.
Não existem mentores na empresa. Estão sendo implementados orientadores
apenas para os futuros estagiários. Os mentores passarão por um treinamento para
desempenharem suas novas funções.
Conjunto de decisões – Padrões Regulatórios
95
Reconhecem que o acompanhamento do mercado não é feito de forma
estruturada nem sistemática, ficando relegado basicamente aos projetos especiais,
congressos e conversas informais. Em 2002, por exemplo, a Empresa F criou a
Certificação Interna nos produtos da empresa, baseada em cursos sobre cada uma das
áreas de negócios e produtos. O objetivo era proporcionar ao profissional da empresa
uma visão mais ampla e integrada da companhia e do mercado onde ela atua.
Conjunto de decisões – Programas de Desenvolvimento Gerencial
Em relação ao desenvolvimento das gerências, a empresa patrocina “poucos,
pouquíssimos” cursos voltados para gestão, seja mestrado ou pós-graduação. Em 2002,
a Empresa F e a Fundação Getúlio Vargas desenharam um curso para seu grupo
gerencial focado em empreendedorismo. Segundo a Coordenadora De T&D: “Reunimos
os líderes da empresa, que tiveram aulas de gestão com mestres da FGV. Esse curso foi
muito importante porque envolveu uma sólida base teórica, oferecida por uma das
melhores escolas de administração do País, com uma experiência prática vivenciada por
nossos profissionais”, assinalando que outras experiências nesse sentido continuarão a
ocorrer.
Conjunto de decisões – Sistemas e Procedimentos de garantia de qualidade
Os resultados dos treinamentos são avaliados da forma que a empresa considera
“tradicional”, que é baseado na avaliação do funcionário antes do treinamento, conversa
com os profissionais logo após o treinamento e o posterior aumento do desempenho.
A empresa acredita que os resultados qualitativos adquiridos são conseqüência da
a maximização do desempenho após o treinamento, que gera o aumento da satisfação do
profissional. Este se sente mais valorizado pela empresa e conseqüentemente tem
melhores resultados e desempenho.
96
Nos anos anteriores era feito o monitoramento da qualidade dos cursos. Por estar
passando por um ano de integração e ter outras prioridades no momento, estes
procedimentos não foram feitos, mas existem planos para serem retomados a partir de
2005.
A empresa acredita que a qualidade de seus profissionais e a eficácia do seu
desenvolvimento pode ser atestada pelos inúmeros prêmios e certificações recebidas nos
últimos anos. A empresa tem certificações como a ISO 9001 desde 1998 e ISO
9001/2002 desde 2003 com re-certificação pela segunda vez em março de 2004. Sua
fábrica de software possui certificação CMM nível três e obterá em breve a CMM nível
cinco. Conquistou o Prêmio SAP Award of Excellence na categoria Global Partner pelo
terceiro ano consecutivo e o Prêmio Padrão de Qualidade em B2B na categoria
Outsourcing de Infra-Estrutura, oferecido pela B2B Magazine. A atuação da empresa em
integração de soluções foi reconhecida pela IDG-Computerworld em 2001 que, no ano
seguinte, listou a empresa entre as 100 maiores companhias de informática do Brasil.
Além disso, a Empresa F foi premida pela Revista Executivos Financeiros nas categorias
“Estratégia de Terceirização”, com o case Real ABN-AMRO e “Sistemas de Negociação”,
com o case da BM&F. Atestando sua experiência na área de Consultoria & Integração de
Sistemas, a Empresa F foi a vencedora do prestigiado prêmio Management Consultancies
Association Excellence Awards, em 2003.
Conjunto de decisões – Proteção do Conhecimento
A empresa restringe o acesso a informação via sistemas de informática mas não
demonstra preocupação em relação à proteção dos conhecimentos transmitidos durante
os cursos por entenderem que não são tratadas questões estratégicas ou sigilosas que
não podem ser difundidas.
97
5. ANÁLISE DOS RESULTADOS
Neste capítulo serão analisados os casos descritos no capítulo anterior, em
função das áreas de conhecimento citadas nas entrevistas e dos fatores indicados no
modelo de Dealtry.
5.1. IDENTIFICAÇÃO DE ÁREAS DE CONHECIMENTO
Na questão da identificação de áreas de conhecimento, as empresas A, B e C
passaram recentemente a focar treinamento institucional e gerencial. As empresas A e C
tomaram esta decisão visando excelência no atendimento ao cliente. Já a empresa B foca
seu treinamento institucional em trabalho em equipes multifuncionais para integrar áreas
dispersas.
Das empresas fornecedoras, apenas a empresa D treina a capacitação de
pessoal com foco no corpo gerencial. As empresas E e F dão ênfase aos treinamentos
técnicos e novas tecnologias. O quadro abaixo resume os resultados analisados.
Quadro 4: Análise da Identificação de Áreas de Conhecimento
Empresas A B C D E F
Treinamento Gerencial e Institucional P P P P
Foco em Excelência no Atendimento ao Cliente P P
Foco em Trabalho em Equipes Multifuncionais P
Foco em Capacitação do Corpo Gerencial P
Treinamentos Técnicos P P
Treinamentos em Novas Tecnologias P P
98
5.2. MODELO DE UNIVERSIDADE CORPORATIVA DE DEALTRY
A seguir são apresentados os fatores de avaliação com as respectivas análises
sobre o caso de cada uma das empresas entrevistadas. Cada tópico é seguido por uma
pergunta que descreve resumidamente o objetivo ao qual sua abordagem se destina e o
que foi verificado nas entrevistas para composição de um quadro comparativo.
Elementos de Governança
Qual a composição do time formador do comitê para elaboração do plano de
desenvolvimento do aprendizado?
Todas as empresas entrevistadas demonstraram preocupação em montar um time
de executivos que tivesse tomado parte na definição de seu plano estratégico do negócio
para definir também a estratégia da área de T&D, procurando garantir com isso o
alinhamento entre as estratégias.
Em relação à admissão de membros externos, nenhuma das empresas utiliza
regularmente pessoas de fora da empresa no planejamento de suas estratégias de
desenvolvimento do aprendizado. Apenas a empresa B admite consultorias externas em
projetos especiais.
Uma empresa que se destacou positivamente neste quesito foi a Empresa D, por
ter um setor de business inteligence participando do comitê de treinamento e
desenvolvimento, demonstrando uma grande preocupação com o mercado e suas
melhores práticas para estar sempre se diferenciando e inovando.
A maioria das empresas utiliza o conceito de gestão de competências para
estabelecer sua agenda de treinamentos, procurando garantir o alinhamento das ações
de T&D com a estratégia da empresa. A única exceção foi a Empresa F, que não utiliza a
gestão de competência.
99
Quadro 5: Análise de Elementos de Governança
Empresas A B C D E F
Participação de executivos na criação de Planos de T&D P P P P P P
Utiliza conceito de Gestão de Competências P P P P P
Admite membros externos no comitê de T&D È
Participação do setor de Business Inteligence neste comitê ß
È eventualmente
ß destaque no fator de decisão
Financiamento
Qual é o modelo de financiamento para os investimentos na gerência do capital
intelectual?
O principal driver para calcular o orçamento de todas as empresas estudadas é a
necessidade de treinamento constatada na avaliação de desempenho do ano anterior.
Apenas duas operadoras de telefonia celulares têm um modelo de controle
corporativo centralizado em RH, tanto para despesas de treinamentos comportamentais
quanto para treinamentos técnicos e comerciais.
A Empresa C e as três empresas de tecnologia tem um modelo autônomo de
despesas distribuídas, baseado em uma estrutura de custos associada à finalidade da
ação, alocada ao setor requisitante. Na Empresa C as despesas de treinamento
comportamental são alocadas em RH e treinamentos relacionados a produtos são
alocados a linha de negócio. Nas demais empresas, todos os custos de desenvolvimento
são alocados a linha de negócio.
Neste elemento se destacam as empresas B e D. Alguns projetos da empresa B,
principalmente ligados á área comercial, têm medição financeira direta de resultados,
através da comparação de indicadores comerciais após o término de cada módulo de
treinamento, relacionados ao aumento de receita.
100
A Empresa D alinha sua estratégia de foco em serviços com a área de treinamento
e desenvolvimento e transformou seu programa de gestão de competência em um
produto, que é vendido a empresas que nem fazem parte do setor de tecnologia ou
telecomunicações.
Em relação aos resultados esperados pelo investimento em desenvolvimento dos
funcionários, a maioria das empresas compartilha da opinião de que seria muito
complicado avaliar quantitativamente a relação entre o montante investido e alguma
medida de resultado da empresa para todos os programas desenvolvidos, mas também é
consenso de que deve estar desenvolvendo esforços no sentido de, ao menos, justificar
de forma mais acurada o resultado das ações que promovem.
Quadro 6: Análise de Financiamento
Empresas A B C D E F
Avaliação de Desempenho é driver de orçamento de T&D P P P P P P
RH controla todo o orçamento de T&D P P
RH controla orçamento de treinamento comportamental P
Controle do orçamento de T&D é das linhas de negócio P P P
Alguns projetos têm medição financeira de resultados ß
Busca receitas para T&D através da venda de serviços ß
ß destaque no fator de decisão
Direção Estratégica e Política
Existem planos de alinhamento estratégico entre as ações de treinamento e
desenvolvimento do aprendizado e os níveis organizacionais ou unidades estratégicas de
negócio?
A maioria das empresas utiliza o conceito de gestão de competências para
estabelecer sua agenda de treinamentos, procurando garantir o alinhamento das ações
de T&D com a estratégia de negócios da empresa.
101
As unidades estratégicas de negócio têm total interação com o as ações de
treinamento e desenvolvimento, o que visa garantir este alinhamento estratégico.
Excetuando a empresa F, as demais tem conseguido desenvolver as ações propostas
seguindo o plano original.
Quadro 7: Análise da Direção Estratégica e Política
Empresas A B C D E F
Utiliza conceito de Gestão de Competências P P P P P
Unidades de Negócio tem interação com ações de T&D P P P P P P
Consegue manter ações de T&D seguindo plano original P P P P P
Infra-estrutura e Tecnologias de Aprendizado
São utilizados Internet, Intranet e outros canais e mídias como elementos de
desenvolvimento do aprendizado na empresa?
Em relação ao aspecto da infra-estrutura de suporte as ações de desenvolvimento,
todas as empresas demonstram preocupação em preservar o treinamento presencial, que
permite a interação entre professor e aluno e entre os próprios alunos em um mesmo
ambiente físico.
As empresas A, B, D e E utilizam o treinamento à distância para nivelar os alunos,
complementando o treinamento em sala de aula. Esta iniciativa tem por objetivo melhorar
a qualidade do curso, garantir a maior retenção do conhecimento e melhorar as
discussões em sala de aula.
As Empresas A e C não possuem centros de treinamento, mas utilizam salas de
reuniões internas para cursos de curta duração. Geralmente utilizam hotéis para os
demais cursos. O maior centro de treinamento é o da Empresa D, com capacidade de
atender 400 alunos por dia.
102
A Empresa A, C e F estão iniciando a implantação de plataformas de e-learning.
As demais empresas possuem plataformas de e-learning implantadas e com perspectivas
de serem cada vez mais utilizadas.
Todas as empresas utilizam tecnologias complementares variadas, como internet,
intranet, CD-ROM e vídeos.
Uma solução diferenciada para treinamento a distância, em termos de custo, foi
implantada na empresa A. A empresa utiliza um kit de treinamento para atingir um grande
número de funcionários e terceiros, amplamente dispersos geograficamente e em curto
espaço de tempo, sem ter uma plataforma de e-learning.
Em relação à tecnologia, a Empresa D se destaca, por permitir unir instrutores,
alunos, plataforma e conteúdo em países distintos.
Quadro 8: Análise da Infra-Estrutura e Tecnologia de Aprendizado
Empresas A B C D E F
Preservam o treinamento presencial P P P P P P
Utilizam treinamento à distância para nivelar os alunos ß P P P
Possuem centros de treinamento P ß P P
Possuem plataformas de e-learning � P � P P �
Utilizam tecnologias complementares variadas P P P ß P P
ß destaque no fator de decisão
� em processo de implantação
Parcerias Intelectuais
A empresa busca apoio de consultorias, universidades e outras instituições de ensino no
desenvolvimento de seus funcionários e membros da cadeia de valor?
Neste item, todas as empresas demonstraram interesse em estabelecer parcerias
com consultorias ou instituições de ensino, ativamente buscando esses parceiros no
mercado. Todas as empresas selecionam seus parceiros utilizando exclusivamente
103
critérios qualitativos, usando o custo como critério de desempate em casos de parceiros
igualmente capacitados.
A Empresa D se destaca pelo grande número de parcerias, pela variedade de
formas com que são feitas e pelo rigoroso critério de seleção das mesmas.
Quadro 9: Análise de Parcerias Intelectuais
Empresas A B C D E F
Buscam ativamente parceiros para T&D P P P P P P
Utilizam critérios qualitativos para seleção de parcerias P P P ß P P
ß destaque no fator de decisão
Funções de Marketing
Utiliza alguma designação que comunique as ações de desenvolvimento na empresa?
Das empresas entrevistadas, apenas a Empresa B utiliza, interna e externamente,
o termo universidade corporativa.
As empresas D e E utilizam logomarca específica para atividades de
desenvolvimento nos materiais de comunicação. A Empresa D usa a mesma marca para
clientes internos e externos. A Empresa E possui duas marcas distintas para clientes
internos e externos, mas os funcionários confundem as marcas, devido a pouca
divulgação e diferenciação das mesmas. A Empresa A possui uma marca para RH como
um todo, com logo e slogan, que varia todo ano, acompanhando a estratégia do negócio.
As empresas C e F não possuem marca para divulgar suas atividades de
desenvolvimento.
Todas as empresas usam canais eletrônicos (internet, intranet, extranet, jornais
eletrônicos) e escritos (quadro de avisos, jornais impressos) para a divulgação de
atividades de desenvolvimento. As Empresas A, B, D e E divulgam suas atividades de
desenvolvimento também para terceiros, por mídia escrita e eletrônica.
104
As empresas B e D se destacam por segmentar e focar a divulgação de atividades
de desenvolvimento nos interesses demonstrados pelas comunidades de conhecimento,
tornando a comunicação mais eficaz.
Quadro 10: Análise das Funções de Marketing
Empresas A B C D E F
Utiliza termo Universidade Corporativa interna e externamente P �
Utilizam logomarca para atividades de T&D P P P P
Divulgam ações de T&D nos canais eletrônicos e escritos P P P P P P
Divulgam ações de T&D para 3os em canais eletrônicos e escritos P P P P
Divulgam ações de T&D nas comunidades de conhecimento ß ß
ß destaque no fator de decisão
� em processo de implantação
Gerência e Administração
Qual o suporte gerencial e administrativo para as ações de desenvolvimento?
Nesse item, todas as empresas mantêm uma equipe destinada integralmente à
concepção e execução de ações táticas e operacionais ligadas às atividades de
desenvolvimento dos funcionários.
Nas empresas B e E, a equipe responsável pelo desenvolvimento conta também
com o apoio remoto de funcionários das diversas áreas de negócio da empresa que têm a
responsabilidade de identificar novas demandas de conhecimento e levá-las para suas
Universidades Corporativas.
Na questão da liberação do funcionário para freqüentar os cursos durante o
horário de expediente, em todas as empresas, só são aceitas inscrições com a aprovação
do superior imediato, que se compromete com a liberação.
105
Na Empresa E, apesar do comprometimento da chefia e do próprio funcionário,
ocorre um grande expressivo de faltas nos treinamentos, devido a estrutura enxuta e a
alta carga de trabalho.
Quadro 11: Análise de Gerência e Administração
Empresas A B C D E F
Equipe dedicada exclusivamente às ações de T&D P P P P P P
Conta com apoio de pessoal nas áreas de negócio P P
Supervisor imediato aprova participação nos treinamentos P P P P P P
Ocorre comparecimento em massa P P P P P
Gerenciamento da Inteligência
São disponibilizados bibliotecas, bases de dados e canais de troca de conhecimento aos
funcionários?
Das empresas pesquisadas, apenas as empresas B, D e F possuem biblioteca e
assinatura de bases de dados, com títulos de assuntos gerais e específicos na área de
telecomunicações, disponibilizados a todos os funcionários. Nas empresas B e D, a sua
administração é de responsabilidade da área de recursos humanos, enquanto na empresa
F, está sob a área de administração geral. Os acessos a biblioteca e base de dados da
Empresa F não são medidos.
As empresas B e D possuem comunidades de conhecimento, que tem como
objetivo aumentar o fluxo de informações e disseminar o conhecimento pela empresa,
além de gerar uma base de dados específica sobre o tema de cada comunidade. Estas
comunidades também criam integração entre os pares e estabelecem melhores práticas
sobre o negócio. Estas empresas medem o acesso as bibliotecas, bases de dados e
acompanham e incentivam a participação nas comunidades. As empresas E e F divulgam
estudos de casos com a finalidade de compartilhar idéias, experiências e conhecimentos.
106
Quadro 12: Análise de Gerenciamento da Inteligência
Empresas A B C D E F
Possuem biblioteca e assinatura a bases de dados P P P
Possuem comunidades de conhecimento P P
Medem acesso a biblioteca, base de dados e comunidades P P
Usam estudos de casos para compartilhar o conhecimento P P
Infra-estrutura de motivação ao desenvolvimento
Existem centros formais de aprendizado, aconselhamento para desenvolvimento de
carreira (principalmente para alta gerência) e estruturas de seleção dos professores?
Todas as empresas fazem avaliações de desempenho, e as necessidades de
treinamento são apontadas e reavaliadas no ano seguinte, o que motiva os funcionários a
buscarem seu próprio desenvolvimento. Desta forma, os supervisores fazem coaching
aos seus funcionários e provêm assistência customizada pelo menos uma vez ao ano.
Apenas a empresa D tem programas de mentores em andamento, funcionando
como fonte de aconselhamento independente e consultoria interna, disponível para
esclarecer dúvidas e prestar orientação nos assuntos relacionados ao desenvolvimento
do funcionário. A Empresa D se destaca neste elemento, por possuir um programa de
mentores, internos e externos, em todas áreas de negócio e em todos os níveis
profissionais. Além disto, é a única empresa entrevistada que possui um aconselhamento
para desenvolvimento de carreira direcionado para alta gerência.
Na empresa B, existem mentores apenas nas comunidades de conhecimento. Na
Empresa C, apenas os trainees começaram a se beneficiar do programa em 2004. Existe
o plano de estender o programa de mentores a todos os profissionais dessas empresas a
partir de 2005. A Empresa F está em fase de implementação de programa de mentores
para os estagiários, que deverá se iniciado em 2005. A Empresa E possui este programa
em outros países, mas só deve implementa-lo no Brasil em 2005, para todos os níveis
profissionais.
Quadro 13: Análise da Infra-estrutura de Motivação ao Desenvolvimento
107
Empresas A B C D E F
Supervisores provêm assistência customizada as subordinados P P P P P P
Possuem programas de mentores � � ß � �
á destaque no fator de decisão
� em processo de implantação
� parcialmente implementado
Padrões Regulatórios
Existem instrumentos de acompanhamento do ambiente externo pela empresa?
Excetuando Empresa F, as demais empresas consideram que fazem
acompanhamento do que o mercado está desenvolvendo em relação à educação
corporativa, e em especial as ações para desenvolver o seu conhecimento. A Empresa F
reconhece que o acompanhamento não é feito de forma estruturada nem sistemática,
ficando relegado basicamente aos congressos e conversas informais.
A Empresa D é a única empresa entrevistada que tem um setor de business
inteligence que dá suporte direto às estratégias de negócio da empresa e aponta as
conseqüentes necessidades de desenvolvimento de seus colaboradores.
Quadro 14: Análise de Padrões Regulatórios
Empresas A B C D E F
Fazem acompanhamento do mercado em relação a T&D P P P P P È
Faz acompanhamento de todo o ambiente externo da empresa ß È
ß destaque no fator de decisão
È eventualmente
Programas de Desenvolvimento Gerencial
Tem programas para atender as necessidades de treinamento e desenvolvimento para
gerência?
108
Em relação ao desenvolvimento de gerentes, a maioria das empresas julga que a
principal ação de desenvolvimento é o patrocínio dos cursos de pós -graduação em
Administração, os MBAs (Master in Business Administration). As empresas B e C
compram cotas dentro de programas fechados de MBAs ou subsidiam MBAs abertos. A
Empresa F patrocina “poucos, pouquíssimos MBAs” e esporadicamente desenvolvem
cursos voltados a gerência. Para viabilizar esses cursos, as empresas podem arcar de
50% até 70% do valor total, ficando o funcionário responsável pelo pagamento do
restante. Nas empresas, os critérios de elegibilidade e seleção para ingresso no curso
estão disponíveis a todos os funcionários.
A empresa A desenvolveu internamente um programa de formação gerencial, com
dois anos de duração, com três níveis diferentes de público e por isto somente
eventualmente patrocina MBAs. As empresas D e E possuem cursos voltados às
necessidades de treinamento e desenvolvimento para gerência, além de patrocinarem
parte do custo dos MBAs.
Quadro 15: Análise de Programas de Desenvolvimento Gerencial
Empresas A B C D E F
Patrocinam MBAs È P P P P È
Desenvolve internamente um programa de formação gerencial ß
Desenvolvem cursos de gestão voltados ao corpo gerencial P P È
ß destaque no fator de decisão
È eventualmente
Sistemas e Procedimentos de Garantia de Qualidade
Existe um processo formal de validação dos padrões a serem atingidos em cada
programa?
A maioria das empresas faz o acompanhamento da qualidade de seus programas
de treinamento através da aplicação de questionários após o término dos cursos. Avaliam,
de forma qualitativa, o grau de interesse do funcionário pelo curso e sua impressão sobre
a aplicabilidade do conteúdo em sua rotina diária, chamada por eles de avaliação de
109
reação. Além desta avaliação, as empresas A e B aplicam avaliações quantitativas, ou de
aprendizado em parte de seus cursos. As Empresas C e D aplicam avaliação de eficácia
em todos os seus cursos.
Empresa F no passado aplicava avaliações de reação em todos os seus cursos,
mas esta prática foi abandonada em 2004, devendo ser retomada em 2005.
Quadro 16: Análise de Sistemas e Procedimentos de Garantia de Qualidade
Empresas A B C D E F
Validam qualitativamente os programas de treinamento P P P P P
Validam quantitativamente os programas de treinamento È È P P
� eventualmente
Proteção do Conhecimento
Existem procedimentos que busquem garantir a retenção do conhecimento desenvolvido
na empresa?
Todas as empresas restringem os acessos às informações de acordo com os cargos
ocupados, através dos sistemas de informática, visando a proteção aos dados
corporativos. Na maioria das empresas (exceto a empresa F), além dos sistemas de
informática restritos, os funcionários e parceiros assinam termo de confidencialidade no
momento da assinatura dos contratos.
A empresa F não demonstra preocupação em relação à proteção dos
conhecimentos transmitidos durante os cursos por entender que não são tratadas
questões estratégicas ou sigilosas que não podem ser difundidas.
Uma questão levantada durante as entrevistas diz respeito ao retorno do investimento
da empresa nos cursos de MBA. Apesar de nem sempre ser documentado, é esperado
dos funcionários patrocinados o compromisso de permanecerem na empresa, ao menos,
por período de tempo igual ao do curso nas B, C, D e E. Caso contrário, devem ressarcir
a empresa do valor proporcional ao período de tempo restante na carência.
110
Quadro 17: Análise de Proteção do Conhecimento
Empresas A B C D E F
Restrição de acesso a informação via sistemas de informática P P P P P P
Compromisso de confidencialidade pelos funcionários e parceiros P P P P P
Aplica “Quarentena” aos funcionários e parceiros P P P P
111
6. CONCLUSÕES
Áreas de Conhecimento
Durante as entrevistas foi possível notar que todas as operadoras analisadas têm
dado maior ênfase ao treinamento comportamental. As empresas A, B, C e D adotaram
esta estratégia visando o aprimoramento de seus quadros para melhor atender aos seus
clientes. O público-alvo da maioria destes treinamentos tem sido a gerência.
Já as empresas E e F enfatizam o treinamento técnico, que não deixou de ser
importante também para a empresa D. Estas empresas são fornecedoras de tecnologia,
que ficam rapidamente obsoletas e se faz necessário o contínuo aprendizado de seus
quadros.
Quadro Resumo – Aplicação do Modelo de Classificação de Dealtry
A análise dos casos procurou identificar em cada uma das empresas pesquisadas,
a ocorrência de características que pudessem caracterizar o grau em que um
determinado fator é encontrado na empresa, aproximando-o ou afastando-o do esperado
pelo modelo de avaliação das Universidades Corporativas.
O quadro a seguir busca representar, de forma resumida, o quanto de cada fator
está presente na empresa segundo o levantado na análise dos casos. Para tanto, foram
atribuídos graus de classificação, distribuídos em uma escala de três níveis,
representando a ausência, a presença parcial e a completa presença do fator na
empresa.
112
Quadro 18: Resumo da Análise dos Fatores nos Estudos de Caso.
Fator A B C D E F
Elementos de Governança Ä Ä Ä Ä Ä Ä
Financiamento Ä Ä Ä Ä Ä Ä
Direção Estratégica e Política Ä Ä Ä Ä Ä �
Infra-estrutura e tecnologias de Aprendizado � Ä � Ä Ä �
Parcerias Intelectuais Ä Ä Ä Ä Ä Ä
Funções de Marketing Ä Ä � Ä � �
Gerência e Administração Ä Ä Ä Ä Ä Ä
Gerenciamento da Inteligência � Ä � Ä � �
Infra-estrutura de motivação desenvolvimento � Ä Ä Ä � �
Padrões regulatórios � � � Ä � �
Programas de desenvolvimento gerencial Ä Ä Ä Ä Ä �
Sist.e procedimentos garantia de qualidade � � Ä Ä � �
Proteção do conhecimento Ä Ä Ä Ä Ä �
Ä Fator presente � Fator parcialmente presente � Fator ausente
Os resultados obtidos a partir do quadro resumo permitem estabelecer uma
graduação da empresa tomando como referência os estágios de evolução, descritos por
Dealtry, em relação ao modelo das Universidades Corporativas. Estes estágios são:
• Primeira Geração: é caracterizada pela mudança de nome dos departamentos de
treinamento e desenvolvimento;
113
• Segunda Geração: alinhamento do departamento de treinamento e desenvolvimento
com os objetivos organizacionais;
• Terceira Geração: é o direcionamento tecnológ ico – surgimento do conceito da
universidade virtual;
• A Nova Geração: onde sobressaem os processos de gerenciamento dos ativos do
conhecimento em ambientes real-time.
Como verificado na revisão de literatura, segundo Dealtry (2000), a classificação
da empresa em um determinado estágio depende fundamentalmente do número de
fatores presentes. A empresa que se propõe a promover ações de desenvolvimento do
conhecimento alinhadas com seus interesses estratégicos, mas não apresenta os fatores
relacionados no modelo, estaria dentro do modelo tradicional de treinamento, ou na
Primeira Geração. No outro extremo, a empresa que apresentasse todos os fatores,
poderia ser caracterizada como pertencente à Nova Geração, estando alinhada com o
proposto pelo modelo de Universidades Corporativas.
Entretanto, apesar do modelo original considerar apenas a ausência ou presença
do fator na empresa, a análise dos casos revelou resultados que não correspondiam à
totalidade do fator, segundo as características descritas no modelo, nem tampouco
caracterizavam a ausência do mesmo. Nestes casos, optou-se por considerar a presença
parcial do fator, como feito no estudo realizado por Menezes (2003).
Assim, para classificar a empresa nas Gerações intermediárias, Segunda e
Terceira, serão atribuídos valores de acordo com a ocorrência total, parcial ou ausência
do fator na empresa, respectivamente, dois, um ou zero.
O total de cada uma das empresas, correspondendo a soma dos resultados de
cada fator, será comparado a escala de gerações adaptada de Dealtry, agora variando de
0 (sem ocorrência de algum fator) a 26 pontos (ocorrência de todos os fatores), conforme
distribuição a seguir:
114
Classificação Faixa de Pontuação
Primeira Geração 0 a 7 pontos
Segunda Geração 8 a 14 pontos
Terceira Geração 15 a 21 pontos
Nova Geração 22 a 26 pontos
Somando o resultado de cada fator, conforme indicado na tabela 3, obtém-se a
seguinte pontuação para cada empresa:
Empresa Resultado
A 20 Pontos
B 24 Pontos
C 20 Pontos
D 26 Pontos
E 20 Pontos
F 13 Pontos
O resultado obtido acima tem a finalidade de atuar como um indicador para a
classificação de cada uma das empresas, devendo ser considerado em conjunto com as
análises realizadas anteriormente. Assim, considerando o número de fatores presentes
em cada empresa, verificamos que as empresas B e D estariam em um estágio de
desenvolvimento, em relação ao modelo das Universidades Corporativas correspondente
à Nova Geração (33%), as empresas A, C, e E (50%) estariam no estágio de 3a Geração
enquanto a empresa F se encontraria na 2a. geração (17%).
115
Separando o resultado entre operadoras e fornecedoras, temos uma empresa de
Nova Geração em cada grupo, duas operadoras e uma fornecedora de 3a geração e uma
fornecedora de 2a geração.
Comparando os resultados sob a perspectiva do fator, parece haver uma ordem de
importância entre eles, que pode ser verificada pela presença, ao menos parcial em todas
as empresas, dos sete fatores a seguir: Governança; Financiamento; Direção Estratégica
e Política; Infra-estrutura e Tecnologias de Aprendizado; Parcerias Intelectuais; Gerência
e Administração; Infra-estrutura de motivação ao desenvolvimento e Programas de
Desenvolvimento Gerencial.
Os cinco primeiros fatores são considerados pelo modelo de Dealtry como fatores
de conceito no contexto da situação e visão estratégia da empresa. Este conjunto de
decisões trata da definição do conceito das Universidades Corporativas no contexto da
situação da empresa e sua visão estratégica. Implica na ocorrência de um estudo
completo de todas as opções de uma Universidade Corporativa, definindo um cenário
identificando “o que” e “como” vai contribuir para atingir a visão estratégica da empresa.
A presença destes fatores de conceito parece indicar que a empresa consegue
identificar os fatores organizacionais e dinâmicos como a estrutura, superação de tensões
centralizadas x descentralizadas (nacionais, regionais e globais), habilidade para
integração de culturas e disciplinas, considerações sobre o escopo operacional, funcional
e estratégico e aspectos filosóficos, como elitismo, formando o projeto e estratégia de
implementação da Universidade Corporativa. Ou seja, a base para o estabelecimento de
Universidades Corporativas está presente em todos as empresas entrevistadas.
Entretanto, o autor ressalta que apenas a análise da quantidade de fatores
presentes não é o suficiente para apontar quais medidas a empresa deve desenvolver
para evoluir ao modelo de Universidades Corporativas. Seria necessário avaliar a causa
das ausências dos fatores, que, segundo o autor, pode estar relacionada à falta de
competência administrativa e a baixa capacidade de desenvolvimento, tanto em
tecnologia quanto em integração organizacional.
116
Os fatores com menos pontos foram: Gerenciamento da Inteligência (5 dos
12 possíveis, ou 42%), Padrões Regulatórios (50%), Funções de Marketing (58%) e
Sistemas e Procedimentos de Garantia de Qualidade (58%). Estes resultados parecem
indicar que as empresas entrevistadas, em geral, precisam focar o investimento em:
- Estrutura de suporte que gerencie e incentive o uso das bases de dados com o
objetivo de aumentar o fluxo e a disseminação do conhecimento pela empresa;
- Instrumentos de acompanhamento do ambiente externo pela empresa, e a medida
em que estão influenciando as ações desenvolvimento educacional;
- Canais de comunicação para carregar as mensagens essenciais sobre a visão
estratégica e missão das atividades relacionadas ao negócio provendo um contexto
informativo para o desenvolvimento de carreira;
- Estabelecer comprometimento, controle e concordância com a qualidade através de
processos para gerenciar todas as entradas, resultados e processos operacionais da
Universidade Corporativa.
A alta pontuação na maioria absoluta dos fatores e a alta classificação da maioria
das empresas parecem indicar que as empresas entrevistadas estão bastante alinhadas
com o modelo de Universidades Corporativas.
Este resultado é diferente ao encontrado por Menezes (2003), no setor de
seguros. Seu estudo sugere que as seguradoras deram maior prioridade ao
desenvolvimento de fatores relacionados ao controle gerencial, possivelmente
influenciados pela atividade fim da empresa (financeira), enquanto deixam para uma
segunda etapa o desenvolvimento de uma estrutura de suporte para as ações de
aprendizado, principalmente relacionadas a criação de Sistemas de Informação, além de
demonstrarem dúvidas em relação ao papel do desenvolvimento do aprendizado frente as
estratégias traçadas pelas empresas. Seu estudo chegou a conclusão que das três
empresas entrevistadas, duas seriam classificadas como de 3a geração e a restante como
de 2a geração.
117
Outras Informações
Durante as entrevistas, todas as empresas citam mudanças nos seus programas
de Treinamento e Desenvolvimento em função da mudança do mercado de
telecomunicações, e conseqüentemente, das estratégias de negócio das empresas.
Todas as empresas reconhecem que o mercado de telecomunicações do Brasil está mais
maduro e precisam se destacar da concorrência para manter sua base de clientes ou
amplia-la.
A empresa A acredita que sua estratégia de negócio deve ser focada em
imagem, atendimento ao cliente, cobertura automática, ofertas e rede de vendas
segmentadas. Aposta que o investimento em treinamento e seus diferenciais (tecnologia,
inovação e transparência) serão a forma de implementar a estratégia de posicionamento e
excelência em atendimento.
Essas informações podem ser confirmadas através das declarações de seu
Presidente e seu Diretor de Vendas ao jornal interno da empresa. Segundo o presidente
da empresa A, o progresso rápido na base de clientes em 2004 é diferente do
crescimento vivenciado em 2003. O movimento deste ano é de posicionamento tanto para
a empresa quanto para a concorrência.
“o mercado está mais competitivo e os consumidores certamente saberão escolher
melhor o que desejam...”
”Queríamos formar uma empresa que tivesse um diferencial em relação à
tecnologia e à inovação e que fosse transparente com o cliente. Conseguimos.
Agora precisamos manter todos na base, com excelência em atendimento...”
“Aumentamos também o investimento em treinamento, com crescimento de 123%
em horas treinadas, entre o primeiro trimestre de 2004 e de 2003 e tivemos um
crescimento de praticamente 50% no quadro de funcionários”.
118
Segundo o diretor de Vendas da empresa A, o aumento na base de clientes e de
alguns outros indicadores da empresa, também encontram fundamentos em outras ações,
como a duplicação dos pontos de vendas.
“Foi feito um grande esforço na comunicação das ofertas, através de campanhas
cooperadas com grandes redes e as redes regionais e entre os promotores e os
consultores de vendas”.
“A empresa A é reconhecida pelo pioneirismo empregado em todas as suas
áreas...”
“a escolha de uma operadora hoje está ligada à cobertura, oferta de produtos e
serviços e qualidade no atendimento. Temos que continuar oferecendo tudo isto,
além de sermos vistos como uma só empresa, de abrangência nacional e global, e
atuação local”
A empresa B baseia sua estratégia de negócios na ênfase em serviços de
telecomunicações, não mais em produtos. Acredita que o investimento em RH, no
compartilhamento do conhecimento e a excelência de atendimento são a base para o
sucesso de sua estratégia.
A empresa C acredita que seus recursos humanos, a transparência, a tecnologia
e a inovação são fundamentais para atender com qualidade o cliente. Sua estratégia de
negócios se baseia no conhecimento do cliente para segmentar e oferecer ao cliente
exatamente o que ele deseja.
Entre as empresas fornecedoras, a empresa D caracteriza seu posicionamento
como fornecedora de soluções completas, com ênfase em serviços. A base de sua
estratégia de negócio é a informação do mercado.
A empresa E visa expandir mercado de voz, liderar consumo de multimídia e
aumentar a mobilidade das empresas. Sua estratégia de negócio é baseada em
transparência, inovação, satisfação do cliente através do respeito, da realização e da
renovação.
119
A Empresa F tem como missão oferecer tudo o que os clientes necessitarem de
TI. Acreditam que estamos na era dos serviços e a sua estratégia de negócio é atender
melhor os clientes. Estas informações são comprovadas pelas declarações, a uma revista
interna, do presidente da Empresa F para a América do Sul que assumiu o cargo após a
recente fusão:
“Estamos construindo uma nova empresa que surge renovada e fortalecida.
Juntamos sob o mesmo teto competências extraordinárias das duas empresas. À
grande expertise em outsourcing e implementação de programas de gestão
empresarial (ERP) de uma, juntamos a competência da outra em consultoria,
integração de sistemas e segurança da informação. Agora podemos oferecer à
nossa carteira conjunta de clientes tudo, absolutamente tudo, o que eles
necessitarem do ponto de vista de tecnologia da informação”
“Embora o mercado de tecnologia da informação no Brasil não esteja crescendo
tanto quanto gostaríamos, sentimos que a nova empresa tem tudo para crescer a
taxas bem superiores as do mercado. Isso porque nosso principal foco será
atender melhor os clientes que nós já atendemos muito bem”
O presidente assinala ainda que várias empresas de tecnologia da informação já
se deram conta de que a era dos produtos está acabando e nasce agora uma nova era, a
era dos serviços. Essa mudança traz impactos consideráveis aos negócios das empresas.
“Quando se vende um produto, vamos à empresa e o pessoal da empresa tem que
nos ouvir para entender se o que temos a oferecer pode satisfazer suas
necessidades. Quando vendemos serviços, nós vamos à empresa para ouvir suas
necessidades e desenvolver exatamente o que ela precisa”, explica.
Durante as entrevistas foi possível notar que existe o pleno reconhecimento da
maturidade do mercado de telecomunicações no Brasil e da exigência cada vez maior dos
clientes quanto à qualidade, custos e diversidade de serviços. Esta mudança afetou
também os fornecedores de tecnologia, que mudaram as suas ofertas. Antes forneciam
produtos e agora focam o fornecimento de soluções ou serviços. A tendência das
empresas deste grupo parece ser aumentar cada vez mais a carteira de serviços,
passando a fornecer as soluções para qualquer tipo de necessidade de seus clientes,
120
algumas já não necessariamente relacionadas a telecomunicações, como gerência de
competências.
É bom ver que existem empresas neste setor que valorizam a imagem e tem
como valores à transparência e o respeito, não só a seus clientes, mas também ao
mercado, ao governo e ao meio-ambiente.
A maioria das empresas entrevistadas percebe que a excelência do atendimento
deve ser buscada para manter ou ampliar sua base de clientes. A busca por excelência
passa pelo conhecimento das necessidades dos clientes para se conseguir a
segmentação do mercado, oferecendo a cada cliente exatamente o que ele necessita.
As exigências dos clientes fazem com que as empresas precisem estar sempre
inovando. Para atingir este objetivo, estão aumentando o investimento em treinamento,
geração de conhecimento e formas de retenção e troca deste conhecimento pela
empresa. Todas as empresas admitiram a importância do desenvolvimento dos seus
recursos humanos por saberem que a tecnologia pode vir até a convergir, mas são as
pessoas que as diferencia no mercado.
Graças a este quadro, a gestão do conhecimento, e mais especificamente a
universidade corporativa tem se desenvolvido muito neste setor no Brasil, com
perspectivas de crescimento ainda maior em curto prazo. As bases para isto parecem
estar presentes com os elementos de infra-estrutura das universidades corporativas
implementados.
Pode ser percebido durante as entrevistas que a iniciativa da busca de parcerias
intelectuais tem sido tomada pelas empresas. As universidades têm perdido grandes
oportunidades de investimento, financiamento e troca de experiências por não procurar
ativamente parcerias com as universidades corporativas. Universidades conceituadas
perdem parcerias para universidades e consultorias menos preparadas devido a falta de
agilidade e flexibilidade para o atendimento às universidades corporativas.
121
6.1. RECOMENDAÇÕES PARA PESQUISAS FUTURAS .
No decorrer da pesquisa, alguns pontos sobressaíram em relação a sua
necessidade de desenvolvimento, apontando caminhos que poderiam ser explorados no
sentido de contribuir para o conhecimento sobre a questão da Gestão do Conhecimento
nas empresas e em especial, o desenvolvimento do aprendizado nas empresas no setor
de telecomunicações.
A primeira recomendação seria a extensão desta pesquisa concentrando-se no
conjunto de decisões Resultados de Conhecimento, que devido a dificuldade em medir
resultados do conhecimento, não foi abordado durante as entrevistas de campo.
A segunda recomendação seria analisar com maiores detalhes formas de
avaliação de medição de resultados dos investimentos realizados no desenvolvimento do
aprendizado. Em todas as empresas pesquisadas se demonstrou uma carência de
modelos, quantitativos ou qualitativos, capazes de medir o resultado dos investimentos
nas ações de treinamento.
Por último, seria interessante o desenvolvimento de pesquisas que
aprofundassem os temas de “Gerência do Conhecimento” e “Universidades Corporativas”
associados aos diferentes setores do mercado, especialmente na relação das ações de
desenvolvimento, pois possibilitaria a criação de um instrumento de comparação da
realidade do funcionamento das empresas dos diversos setores que poderia ser seguido
por outros segmentos ainda não tão desenvolvidos.
122
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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127
WOOD, T. Jr. e PICARELLI, V. Filho. Remuneração Estratégica: A nova vantagem
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1
8. ANEXO
QUESTIONÁRIO DE ORIENTAÇÃO PARA AS ENTREVISTAS COM AS EMPRESAS
Questões relativas a mercado e papel frente às áreas de expertise.
• Quais são as áreas de expertise em uma empresa de telecomunicações?
• Qual a necessidade do desenvolvimento nessas áreas?
Elementos de Governança.
Qual a composição do comitê para elaboração do plano de desenvolvimento
do aprendizado?
• Existe um comitê ou time responsável pelo desenvolvimento da missão e filosofia de
treinamento? Em caso afirmativo, qual a formação do time?
• Admite membros externos a empresa?
• É composto por pessoas que traçam o plano estratégico da empresa?
• Gerentes Sr. das linhas de negócio participam?
Financiamento.
Como é o modelo de financiamento para os investimentos da gerência do
capital intelectual?
• Existe um plano de financiamento (orçamento) para as atividades de T&D?
• Os custos são alocados corporativamente ou “alocados de volta” as linhas de
negócio?
• São licenciados programas de treinamento
• São abertos cursos a outras organizações?
• Como são medidos os resultados?
• Quais são os resultados esperados com o investimento em treinamento e
desenvolvimento (redução de custos, aumento da receita)?
2
Direção Estratégica e Política.
Existe plano de alinhamento estratégico entre ações de T&D e unidades de
negócios?
• Existem planos de alinhamento estratégico entre as ações de desenvolvimento dos
funcionários e as atividades da empresa?
• O que a empresa espera do treinamento e desenvolvimento de funcionários?
• Existe uma “visão” marcante e verossímil da universidade corporativa?
Infra-estrutura e Tecnologias de Aprendizado.
Quais são os canais e mídias utilizados para o aprendizado?
• Existem centros formais de treinamento?
• Quais as tecnologias utilizadas?
• A intranet é usada como mídia de aprendizado?
• Os investimentos em tecnologia trazem resultados, como são medidos?
Parcerias Intelectuais.
Busca apoio de consultorias, universidades e instituições de ensino?
• A empresa usa recursos externos no desenvolvimento, como parceria com
universidades ou outras instituições de ensino?
• Pretende continuar usando a médio e longo prazo?
• Pretende capacitar-se internamente para desenvolver o aprendizado?
• Quais critérios foram utilizados para identificar seus parceiros?
Funções de Marketing.
Existe uma designação que comunique as ações de desenvolvimento na
empresa?
• Faz uso de algum termo, como uma marca, para designar o treinamento e
desenvolvimento, como Universidades Corporativas?
• A disseminação dos conceitos de desenvolvimento usa os canais de comunicação da
empresa, ou outros canais, como periódicos?
• Atingem apenas a empresa ou mais alguém na cadeia de valor?
• Existem planos de crescimento?
3
Gerência e Administração.
Qual o suporte gerencial para ações de desenvolvimento?
• Existe uma estrutura formal dedicada a administração do desenvolvimento?
• Em caso positivo, quem são os envolvidos?
• Como se dá a negociação com os demais setores da empresa para seguir com os
projetos?
Gerenciamento da Inteligência.
Quais são os canais de troca de conhecimento utilizados?
• Existe biblioteca na empresa?
• Existem medidores de acesso / empréstimos?
• Os funcionários têm acesso a outras bibliotecas ou bases de dados?
Infra-estrutura de Suporte ao Aprendizado.
Existem centros formais de aprendizado, aconselhamento para carreira (AG)
e estrutura de
seleção dos professores?
• A estrutura de desenvolvimento procura motivar o aprendizado de forma continuada
ou deixa por conta da vontade do funcionário?
• Existe desenvolvimento formal de rotinas de treinamento, carreira, seleção de
professores?
• Existe programa de gerentes ou mentores do aprendizado?
padrões regulatórios.
Qual o grau de existência de instrumentos de acompanhamento do ambiente
externo?
• Existe influência das normas de regulamentação da empresa sobre as atividades de
desenvolvimento?
• Recebem influência das melhores práticas da indústria, de instituições do governo,
meio ambiente ou outras empresas?
4
Programas de Desenvolvimento Gerencial.
• Existem cursos específicos de gerência e gestão?
• São patrocinados MBA’s?
• Fornecem certificados reconhecidos por outras instituições, como ensino médio,
superior, etc?
Sistemas e procedimentos de garantia de qualidade.
Existe processo formal de validação dos padrões a serem atingidos em cada
programa?
• Existem sistemas de controle de qualidade do aprendizado?
• São ligados as metas de desempenho da empresa?
• Existem avaliações de conteúdo do desenvolvimento?
• Em caso afirmativo, comparando com o que?
Proteção dos dados.
Garante a retenção do conhecimento desenvolvido na empresa?
• Existe preocupação com a proteção das informações disseminadas nos cursos de
desenvolvimento?
• Existem protocolos de restrição de acesso as informações?
• A empresa procura se resguardar, de alguma forma, para que os cursos que financia
não venham a beneficiar outras empresas?